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"El regreso a lo básico:Sistemas Centrados en la Gente";
Ricardo Hirata Okamoto, Ph.D.
Keisen Consultores, Director.
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Jerarquía de las necesidadesHumanas y del Consumidor.
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Autorealización
Estima
Pertenencia yamor
Seguridad
Necesidades fisiológicas
Placer /Affective
Utilizabilidad /Usability
Funcionalidad /Functional
Seguridad, higiene ybienestar
Jerarquía de las necesidades de A. Maslow.Jerarquía de las necesidades de consumidorcuando interactúa con los Productos (servicios).
Adaptado de: Jordan (2000) y Bonapace (2002).
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[1] CARVAJAL MORENO, RAÚL, (1994).[2] HIRATA RICARDO, (1994).
Evolución de los sistemas decalidad [1] [2]
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Enfoque tradicional
1920 – 1950: “Centrado en producto” Desarrollo de métodos estadísticos para la producción y el
control de procesos.
Calidad por inspección.
Cumplir con necesidades funcionales y básicas.
Nace JUSE (Japón).
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Proveedores Procesos ClientesInsumos Productos
Enfoque de aseguramiento de la calidad porinspección de productos terminados
Cadena básica
Placer /Affective
Utilizabilidad /Usability
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1a. Generación de los sistemas decalidad.
1950 - 1960: “Centrado en producto y proceso”.
Control y consistencia de procesos con métodosestadísticos y manualización.
Edwards Deming (1950) / Joseph Juran (1954) enJapón.
Calidad como una responsabilidad de todos losdepartamentos.
Cumplir con las necesidades funcionales y básicas.
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Proveedores Procesos ClientesInsumos Productos
Enfoque de aseguramiento de la calidad por inspección deproductos terminados
Cadena básica
Placer /Affective
Utilizabilidad /Usability
2a. Generación de los sistemas decalidad.
1960 - 1970: “Centrado en el usuario y laSatisfacción del Cliente”. Entendimiento de las necesidades del cliente = “Primera
Revolución del Consumidor”.
Nacimiento de los CCC en Japón.
Cumplir con necesidades funcionales y básicas.
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Proveedores Procesos ClientesInsumos Productos
Cadena básica
Enfoque de aseguramiento de la calidad por el conocimiento de lasnecesidades y requerimientos reales de los clientes.
Placer /Affective
Utilizabilidad /Usability
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3a. Generación de los sistemas decalidad.
1970 - 1980: “Centrado en el Proceso y el Usuario”. Reducción de costos.
Participación de todas las áreas de la empresa.
Diseño de procesos y productos como una prioridad.
Métodos estadísticos avanzados (DOE / FFD).
Crecimiento exponencial de Japón.
Nacimiento de KANSEI Engineering (Nagamachi).
Importancia a los Factures Humanos y la Ergonomía.
Centrado en necesidades básicas y funcionales.
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Cadena básica
Administración de áreas directas e indirectas:
Proveedores Procesos ClientesInsumos Productos
Enfoque de aseguramiento de la calidad con una responsabilidad compartida, controlde los insumos y áreas indirectas, mejora y diseño de procesos.
Placer /Affective
Utilizabilidad /Usability
Administración de áreas directas e indirectas:
Proveedores Procesos ClientesInsumos Productos
Cadena básica
Enfoque de aseguramiento de la calidad que busca el incremento de la variedad de productos, ypor lo tanto procesos flexibles para satisfacer necesidades latentes del cliente.
Procesos flexibles (reducción de desperdicio e incremento del valor)
4a. Generación de los sistemas decalidad.
1980 - 1990: “Centrado en el Usuario” Entendimiento de las necs. latentes y expectativas del cliente.
“La Segunda Revolución del Consumidor”.
Alta Variedad y Alto Volumen / JIT / TPS
Modelo KANO: Calidad Obligatoria y Atractiva.
Desarrollo de KANSEI Engineering.
Cumplimiento de las necesidades de Utilizabilidad.
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Placer /Affective
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Situación deseada (Visión).Situación actual
Re Diseño de la Cadena
Entorno cambiante
P P CI PP P CI P
5a. Generación de los sistemas decalidad.
1990 - 2000: “Centrado en el Sistema”. Rearquitectura de las empresas vs su Entorno de negocios.
Enfoque a la planeación estratégica.
Cooperación y Articulación / TI.
ISO 9000 / 14000, OHSAS 18000, HACCP.
Cumplimiento de necs. Utilizabilidad y el inicio de Necs.Afectivas y
KANSEI Engineering de lo ergonómico a lo afectivo.
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Placer /Affective
6a. Generación de los sistemas decalidad.
2000 - 2010: “Centrado en el Usuario y losSistemas” Productos con alta tecnología.
Los atributos afectivos y emocionales como factor dediferenciación.
Cumplir con necesidades afectivas, emocionales.
KANSEI Engineering = AFFECTIVE Engineering =EMOTIONAL Engineering.
Nuevos enfoques: Diseño Afectivo, Ergonomía Afectiva,Productos placenteros.
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Situación deseada (Visión).Situación actual
Re Diseño de la Cadena
Entorno cambiante
P P CI PP P CI P
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7a. Generación de los sistemas decalidad.
2010 - 2020: “Centrado en el Usuario y los Sistemas” Reducción de costos en el sistema completo.
Uso masivo de la alta tecnología y comunicaciones.
Satisfacción de necesidades afectivas, emocionales, psicológicas(profundas).
Modelos complejos para explicar los estados de alerta yfuncionamiento del cerebro.
Cumplir con necesidades afectivas, emocionales.
Reducción de precios y mayor valor.
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Situación deseada (Visión).Situación actual
Re Diseño de la Cadena
Entorno cambiante
P P CI PP P CI P
Problemática y áreas deoportunidad
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Reto 1
La desarticulación entre los sistemas que lospone a competir y le restan efectividad a laempresa.
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Resultante de la dispersión de metasentre áreas o procesos
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Meta de losISOs Meta de los
de MC
Meta de losde Seguridad
Meta de losde Mantto.
Meta de losAdmitivos.
Meta 1
Meta 2 Meta 3
Meta 4
Meta 5
Metaresultante
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Reto 2
Se pierde de vista el entorno y se cree queoptimizando la empresa se va a sobrevivir en elentorno cosa que no necesariamente es cierta.
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Zona vulnerable.Zona vulnerable.ENTORNOENTORNO
Vulnerable vs. Oportunidad
Niveles de control.
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Ámbito de control.
(Sistema)
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Zona vulnerable.
Zona de influencia
Zona de negociación.
Vulnerable vs. Oportunidad
Niveles de control.
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Ámbito de control.
Mejora del sistemamayor.
Métodos Nuevos para capturar laVOC.
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Etnografía
Eq. visita a clientes
Focus GroupAnalisis de usuariolider
Diseño deconsumidorLluvia Ideas
consumidor
Panelconsumidores
Comunidad deentusiastas
Vendedores ysocios
Comunidadcientífica externa
Arranque denegociosDiseños externos
de producto
Recepción de ideasexternas
Concurso de ideasexternas
Vision periferica
Tecnologiadisruptiva
Mapeo de patentes
Sist. captura ideasinternas
4.0
4.5
5.0
5.5
6.0
6.5
7.0
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0
Efe
ctiv
idad
(esc
ala
0a
10
)
Uso Extensivo (%)
Cuadrante de la Ideación Mágica – Efectividad (evaluada por los usuarios) vs. Popularidad en el uso de los 18métodos (ref. Cooper – Edgett, Ideation Study, 2008)
KanseiEngineering
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KAIZENKAIZEN 改善改善
PresentePresenteMejoraMejora
PasadoPasado
FuturoFuturo
DesviaciónDesviaciónDesviaciónDesviación
SIT. IDEALSIT. IDEAL
DirecciónDireccióncorrectacorrecta
KAIZENKAIZEN
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KAKUMEIKAKUMEI 革革命命
PresentePresente
PasadoPasado
FuturoFuturoIDEALIDEALXX
KAIZENKAIZEN
KAKUMEIKAKUMEI
DirecciónDirecciónincorrectaincorrecta
DirecciónDireccióncorrectacorrecta
Desviaciones
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Reto 3
Se regreso a un esquema de expertos y porejemplo la calidad dejo de ser responsabilidadde todos y solo algunos son los especialistas.
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Responsabilidad de quien….
Enfoque Tradicional
Enfoque a procesos (1ª Generación).
Enfoque al Cliente (2ª Generación).
Enfoque a Costos (3ª Generación).
Enfoque a Necs. Latentes (4ªGeneración).
Enfoque a Visión Normativa (5ªGeneración).
Enfoque a Usuario y Sistemas (6ªGeneración).
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Expertos
Todos
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Reto 4
Cuarto se perdió el enfoque al cliente a cambiode satisfacer solamente indicadores financieros.
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Tema de discusión
Ref. Yamada, Shu. University of Tsukuba
Antecedentes Japón USA Mexico
Cultura Homogenea Heterogenea
Emploe Empleo permanente Con base a un contrato
Promoción Por Experiencia Por Competencia
Act. Calidad TQM / TQC Japonés Six Sigma ¿Tu empresa?
Reto primario Proceso de mejora Impacto financiero
Fuerza inductoraMezcla de "TopDown"+"Bottom Up" Top Down
Organización
Organización actual +
estructura de promoción
Champion, Master black belt,
Black belt & Green belt
Estandar
Sociedad homogenea =
Estándares sencillos
Diversidad = Estándares
detallados y complicados
Implantación
Motivación continua y rutina
diaria Por seminarios periodicos
Responsable de la
calidad
Todos. La experiencia a lo
largo del tiempo.
Master black belt
(Competencia)
Actividades de Mejora On the job (diario quehacer) Off line (Por proyecto)
Técnicas estadísticasMétodo de mejora QC Story DMAIC
Herramientas estadísticas simples y avanzadas
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PrioridadesPrioridades
Definición de prioridades.
Formación deun Equipo.
Identificación del problema oreto específico.
Formación delequipo
Selección de laproblemática
Observación dela rutina diaria
Identificación de laoportunidad
Selección deproyectos
Articulación estratégica de todos losSistemas que generan áreas de
oportunidad: Calidad, Logística, ISO,HACCP, Mantenimiento, KAIZEN,
Capacitación, Seguridad, entre otros.
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Matrices de enfoquesMatrices de enfoques
Causa ySoluciónSencillas
Causasencilla ysolucióncompleja
Causacomplejay solución
sencilla
Causa ySoluciónCompleja
SolucionesSencillas yRelaciones
internas(dentro desistema)
Solucionessencillas yRelaciones
externas (conentorno)
Solucionescomplejas yRelaciones
internas(dentro desistema)
SolucionesComplejas yRelaciones
externas (conentorno
CausaConocida y
SoluciónConocida
CausaDesconociday SoluciónConocida
CausaConocida y
SoluciónDesconocida
CausaDesconociday Solución
Desconocida
www.keisen.com 26Keisen Consultores, México 2009
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Reto 5
Se nos ha olvidado que la clave del éxito es eldesarrollo de nuestra gente y por tanto lossistemas dejaron de estar centrados en la gente.
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Como siempre...
La gente pensante convierte el trabajo ordinario enLa gente pensante convierte el trabajo ordinario enmejoras extraordinarias.mejoras extraordinarias.
El Ser extraordinario es el simple reflejo de unaEl Ser extraordinario es el simple reflejo de unapersona que ve su trabajo como una oportunidad depersona que ve su trabajo como una oportunidad demejora.mejora.
www.keisen.com Keisen Consultores, México 2009 28
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Mejora
Definición de prioridades.
Identificación del problema o reto
SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA.
Observación de la rutina diaria
Mejoras Rápidas.TEIAN SEIDO
5S, VM
Evaluación técnica del proyecto por metodología
Sistema de reconocimiento por impacto y originalidad
Pasos analíticos para la mejora.QC STORY
Pasos para el logro de finesQC STORY 2
Pasos analíticos para la mejora.TPS – LEAN, 7D, 16P, SMED.
Pasos analíticos para la mejora.6 Sigma - DMAIC
Pasos analíticos para la mejora.KAIZEN EVENT
Pasos para logro de finesPROJECT MANAGEMENT
Pasos logro de fines.CAMBIOS INTERNOS
www.keisen.com 29Keisen Consultores, México 2009
SAFETY - SECURITY
ERGONOMIA
TPM
DESARROLLO NVOSPRODUCTOS
INNOVACION
POR SU ATENCIÓN.POR SU ATENCIÓN.
Ricardo Hirata Okamoto,Ricardo Hirata Okamoto, Ph.D.Ph.D.
rhirata@keisen.comrhirata@keisen.com
www.keisen.com Keisen Consultores, México 2009 30
Gracias.Gracias.
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