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Javier Martínez, Gerente de Gestión del Conocimiento en Catenaria, nos habló del camino que es necesario recorrer en la organización para generar los aprendizajes organizacionales y la gestión del conocimiento desarrollado para catalizar y llevar a buen término la innovación dentro de las empresas.
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Javier Martínez, Gerente de
Gestión del Conocimiento en
Catenaria, nos habló del camino
que es necesario recorrer en la
organización para generar los
aprendizajes organizacionales y
la gestión del conocimiento
desarrollado para catalizar y
llevar a buen término la
innovación dentro de las
empresas.
Caso Catenaria: Aprendiendo a innovar en
la organización
Aprendiendo a Innovar
Javier Martínez comenzó su presentación
cuestionando lo que entendemos por
aprendizaje. Para ello, intentó resolver la
pregunta de por qué un grupo de personas
asiste a una conferencia. La primera respuesta
es que se asiste a presentaciones por
obligación, la segunda es porque buscan
entretención y la última es que hay personas
que esperan aprender, lo cual Javier cataloga
como una mala idea si consideramos que
aprender consiste en acumular experiencia
reutilizable en el futuro. Esta depende de 3
aspectos muy simples: el primero es
motivación, el segundo es práctica y tercero
tiempo. Al ir a una charla la acumulación de
experiencia es poca, puesto que se está sentado
escuchando a otro exponer, pero no se está
utilizando tal información, haciendo que el
aprendizaje sea bajo. La reutilización de la
información a futuro es probable, pero depende
mucho del asistente y su motivación. “De lo que
yo les quiero hablar es de la relación entre
conocimiento, aprendizaje e innovación y si uno
no domina bien el arte de aprender los otros
procesos se convierten en algo más complejo”,
asegura Javier Martínez.
Respecto al conocimiento, Javier nos asegura
que lo que hacen las personas todo el tiempo es
gestionar el conocimiento que poseen. Desde
lavarse los dientes hasta trabajar y conducir
requiere de una gestión continua del
conocimiento que se posee. Este es fruto de un
proceso de aprendizaje que fue construido, por
lo tanto no es directamente transferible, ya que
hay que vivirlo. Lo importante de esto es que en
el momento en que no existe conocimiento para
abordar una problemática es cuando se abre
una puerta para innovar, “uno innova cuando es
capaz de hacer cosas que antes no podía
hacer”. Este proceso de detectar esa
oportunidad y recorrer ese camino incierto
hasta el nuevo conocimiento se llama
aprendizaje “por eso para innovar hace falta
desarrollar nuevo conocimiento”.
En conclusión, Javier plantea que para innovar
se requiere gestionar el conocimiento que se
posee y para obtener ese conocimiento que se
desea gestionar es necesario pasar por un
proceso de aprendizaje. Siguiendo este
razonamiento, Javier nos plantea 3 problemas a
los cuales se enfrentan las organizaciones:
Las organizaciones tal como las
conocemos no están diseñadas para
innovar. Pueden aprender, pero su ADN.
Empresa Expositora:
Hace 20 años que Catenaria
ayuda a otras empresas a
identificar su conocimiento a
part i r de sus objet ivos
estratégicos y los resultados
q u e q u i e r e n o b t e n e r ,
proponiendo planes y acciones
para sacarle el máximo partido.
B u s c a n i n c r e m e n t a r
los resultados de negocio de
sus clientes, mejorando el
desempeño y la productividad
de sus organizaciones a través
de soluciones innovadoras y
con valor agregado.
Junio 2010
Javier Martínez
Gerente de Gestión del
Conocimiento Catenaria
Las organizaciones no saben que conocimiento
tienen. Aunque pueden identificarlo. El problema
que plantea este punto es que generalmente a las
compañías les cuesta bastante definir cuál es y
dónde está su conocimiento, tampoco saben cuál
es el más importante, ni el conocimiento crítico y
mucho menos cuál es el conocimiento que
necesitan adquirir, sobre todo si están pasando por
procesos de innovación.
Las organizaciones tienen dificultades para
aprender. Aunque pueden hacerlo.
En este punto, Javier recalca que todas las personas
saben aprender, por lo tanto las organizaciones también
pueden, la complejidad está en que no sabemos cómo es
que aprendemos.
La importancia de que las empresas aprendan a aprender
se debe a que actualmente las compañías y los mercados
se ven enfrentados a constante incertidumbre, cambios y
mayor complejidad, por lo tanto no resulta útil hacer
siempre lo mismo producto de que el tiempo es el
máximo innovador.
Saber Innovar
La pregunta trascendental en todo este proceso es
¿Cómo se innova? Existen procesos y modelos pero no
es tan simple aplicarlos de buenas a primeras. De
acuerdo a Javier Martínez esto no se puede hacer en el
aire y nos propone 3 elementos claves que intervienen en
el proceso de innovación:
1. Para innovar hay que estar enojado: Si no hay algo
que nos molesta, si no hay algo que nos incomoda,
no existen razones para innovar. En otras palabras
necesitamos enamorarnos de un problema. La
pregunta que nos plantea Javier es ¿qué problema
nos tiene profundamente molestos y deseamos
cambiar?
2. Para innovar hay que hacerse preguntas: Mediante
la observación debemos buscar problemáticas
particulares. De acuerdo a Javier, los innovadores
hacen muchas preguntas y hacen preguntas
molestas, aquellas que incomodan a otros. Las dos
preguntas que un innovador tiene que hacerse
siempre son ¿Por qué las cosas son como son? Y
¿Por qué las cosas no pueden ser diferentes? Por
ello una organización tiene que estar dispuesta a
convivir con preguntas incómodas.
3. Para innovar hay que convivir con los errores: Una
organización tiene que estar cómoda y convivir con
los errores, pues parte importante de la innovación
es que se puede fracasar. El error es parte del
proceso de aprendizaje y por lo tanto es parte del
proceso de innovación.
Pero no sólo se requiere saber cómo se innova, debe
existir un cierto contexto para innovar. Así mismo, existen
3 condiciones que nos permiten innovar:
1. Querer: Debe existir la motivación por parte de la
empresa y sus ejecutivos para innovar,
generándose un alineamiento de las tareas y del
desarrollo profesional.
2. Saber: La empresa y sus ejecutivos saben innovar,
les hemos enseñado a nuestros ejecutivos cómo
hacerlo, ellos tienen los espacios para aprender a
innovar.
3. Poder: Tenemos innovadores en nuestras
empresas, les permitimos a nuestros ejecutivos
hacerlo, están diseñados los incentivos.
Estos 3 verbos nos hablan de un diseño organizacional
en las empresas que permita aprender a ser un innovador
y otorgue oportunidades para aplicar y perfeccionar ese
aprendizaje. Buscamos un diseño centrado en la
colaboración en lugar de sólo en lo competitivo, pero el
problema es que el organigrama de las empresas deja
pocos espacios para la colaboración.
Los problemas del conocimiento y del
aprendizaje
Javier Martínez nos plantea que existen ciertas
situaciones, como el terremoto en Chile del 27 de febrero,
donde nuestro cuerpo y cerebro reaccionan debido a que
se requiere una determinada acción, sobre todo en
situaciones de alto riesgo. Es en esas circunstancias
cuando nuestro cerebro comienza a buscar el
conocimiento necesario para enfrentar esa situación. En
ese sentido existen dos opciones: la primera es que se
encuentre el conocimiento, este sea gestionado y por lo
tanto se actúe de una manera acertada ante la situación;
la segunda opción es no encontrar el conocimiento
necesario, lo que implica que no se puede actuar de
ninguna forma conocida, por lo que se necesita aprender,
aunque en situaciones de alto riesgo puede ser
demasiado tarde.
En ese sentido, el conocimiento es aquello que te permite
tomar decisiones y actuar con base en lo aprendido. Si es
aquello que nos permite actuar, se adquiere en el hacer,
con la práctica y se demuestra en la acción, no hablando
de ello. En otras palabras, a innovar se aprende
innovando. Por lo tanto, el conocimiento que tienes
determina lo que puedes hacer, si las empresas
comienzan a innovar sistemáticamente, a medida que
más errores cometan y saquen nuevos proyectos e
innovaciones al mercado, mayor será su base de
conocimiento que le permitirá actuar de manera más
acertada y responder mejor a las situaciones de riesgo.
Junio 2010
Junio 2010
Esto implica que el conocimiento no es un objeto
transmisible, no se encuentra en este paper, se
pueden extraer ciertos aprendizajes de la experiencia
de otro, valiosos como base de conocimiento cuando
nos enfrentamos a una problemática, pero es
necesario enfrentar el problema por uno mismo para
adquirir el conocimiento y desarrollar el aprendizaje.
Por lo tanto, el conocimiento es inconsciente, es
transparente, elude a su dueño, no es posible
almacenarlo ni transferirlo, es una estructura neuronal
y lo desarrollan las personas y no las organizaciones
en sí. De ahí la importancia de desarrollar talento
innovador y emprendedor en las empresas y diseñar
estrategias para retener dicho talento.
De acuerdo a Javier Martínez, lo importante respecto
al conocimiento es entender que la innovación es un
intangible, que la innovación también es conocimiento
y se requiere gestionar enseñando a ejecutivos de
nuestra empresa sometiéndose a este proceso en el
hacer y en la vivencia de experiencia para que
adquieran la habilidad de innovar y emprender.
Esto nos plantea una segunda problemática ¿Qué es
aprender? Si nacemos sin saber nada ¿Cómo es que
aprendemos? De acuerdo a Javier, el aprendizaje es
un proceso personal que consiste en almacenar en la
memoria experiencia reutilizable en el futuro. Esto
requiere motivación, tiempo y la oportunidad de
practicar y practicar muchas veces.
Nuestra mente, aunque no nos demos cuenta, se
estructura de la forma en la que aprendemos. Es un
repositorio de ensayo, error y experiencias. Al
enfrentarnos a un problema nos fijamos un objetivo y
definimos expectativas, existe una motivación, luego
desarrollamos una teoría o predicción respecto de
cómo deberían resultar las cosas y actuamos
basándonos en esa predicción. Si nos equivocamos,
se rompen nuestras expectativas, reflexionamos y nos
preguntamos por qué, corregimos nuestra teoría,
almacenamos en la memoria esa experiencia y la
reutilizamos más adelante.
Javier Martínez resume este proceso en 3 aspectos
fundamentales:
1. Al igual que cuando éramos niños,
aprendemos haciendo y practicando.
2. Aprendemos de los errores y tratamos de
explicarnos por qué
3. Aprendemos de las historias: En RED,
CON otros y DE otros (colaborando)
De ahí que Javier nos invite a cuestionar cómo las
empresas y la sociedad en su conjunto esperan que
aprendamos, si sólo se nos hace ir a cursos, masters
y doctorados sin entregar la oportunidad de poner en
la práctica dicho contenido, es bastante bajo el
conocimiento que estamos alcanzando y las opciones
de aprendizaje son casi nulas.
Para concluir Javier Martínez nos plantea que si todos
nosotros cuando niños aprendimos a aprender y a
gestionar nuestro conocimiento, la innovación está
frente a nuestras narices y todos somos innovadores.
Ésta proviene de los resultados de una empresa hoy y
depende de lo que hace cada empleado hoy. Lo que
hace cada empleado depende del conocimiento que
tiene.
El innovar sistemáticamente y aumentar las
posibilidades de éxito depende de buenas decisiones,
éstas dependen de tener el conocimiento adecuado, y
para obtener ese conocimiento se requiere saber
cómo aprenderlo.
Si innovar es un proceso de aprendizaje, sentimos la
necesidad de innovar cuando nuestro conocimiento no
es suficiente, y en ese momento corremos riesgos
para recorrer un camino desconocido y hacernos
preguntas incómodas que nos lleven a soluciones no
exploradas.
Escrito y revisado por: Daniel Sanhueza
Diagramación y diseño: Isidora Valdés
Esta obra está publicada bajo una Atribución-No
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