Clase nro 5 2016 tercera etapa competencia

MBA-Plan de Negocios2016

CLASE NRO.5

Prof. Ing. Gerardo Saporosi

TERCERA ETAPA: COMPETENCIA

Una buena idea es fácilmente copiada…

Not a rose garden

“El enemigo avanza, nosotros retrocedemos.

El enemigo acampa, nosotros merodeamos.

El enemigo se cansa, nosotros atacamos.

El enemigo retrocede, nosotros acosamos.”

• Mao Tse-Tung

Preguntas de la ETAPA 3• ¿Cuánto tardará un competidor en copiar nuestra diferenciación?

• ¿Por cuánto tiempo podemos mantener nuestra ventaja competitiva?

• ¿Cuál es la barrera de ingreso que hemos diseñado?

• ¿Existen barreras de salida?

• ¿Hay una estrategia en el negocio que haga que el cliente tenga problemas al abandonar nuestro producto?

• ¿Quiénes son los competidores directos y sustitutos, y cómo podrían llegar a aliarse entre ellos y en contra nuestra?

• ¿Cuánto factura hoy nuestro sector industrial, y como participa cada competidor en esa facturación?

• ¿ Cuáles son las fortalezas y debilidades de nuestros competidores?

• ¿ Cuál es el comportamiento típico de nuestros competidores?

• ¿ Cuál es la mejor forma de combatir a nuestros competidores?

SUN TZU, 700 AC

• El triunfo rápido es el principal objetivo cuando se lleva adelante una batalla. Hay que tener en cuenta que la prolongación de la guerra no hace más que provocar la fatiga de los efectivos, el permanente desgaste de las armas y el debilitamiento de la moral de los hombres.

SUN TZU, 700 AC

• A quien libre cien batallas y logre cien victorias no se le puede considerar como al más hábil y eficaz de todos los comandantes. El mejor comandante será aquel que sea capaz de conseguir la rendición del enemigo, sin haber iniciado el combate.

SUN TZU, 700 AC

• Un ejército invencible, primero crea las condiciones requeridas para alcanzar el éxito y posteriormente rompe las hostilidades.

• Un ejército destinado al fracaso, primero se lanza al ataque y luego busca alguna alternativa que le permita arribar a la victoria durante el combate”.

1- DUNKERKE (Mayo – Junio 1940)

1- DUNKERKE (Mayo – Junio 1940)

1- DUNKERKE (Mayo – Junio 1940)

1- DUNKERKE (Mayo – Junio 1940)

1- DUNKERKE (Mayo – Junio 1940)

1- DUNKERKE (Mayo – Junio 1940)

1- DUNKERKE (Mayo – Junio 1940)

1- DUNKERKE (Mayo – Junio 1940)

1- DUNKERKE (Mayo – Junio 1940)

1- DUNKERKE (Mayo – Junio 1940)

1- DUNKERKE (Mayo – Junio 1940)

1- DUNKERKE (Mayo – Junio 1940)

1- DUNKERKE (Mayo – Junio 1940)

TACTICAS DUNKERKE PARA PROBAR EL PLAN DE NEGOCIOS

• ¿Tenemos emplazada una Línea Maginot? ¿Está en el lugar adecuado?.

• • ¿Hay algún lugar que creemos “seguro” y que por lo tanto no hace falta proteger de los competidores?.

• • ¿Qué forma tendría un “Plan Amarillo” en contra de nuestro negocio?. ¿Cuáles son nuestros “puertos del norte”, mientras protegemos París?.

• • Desarrollar un plan de ataque secuencial tipo BLITZKRIEG para ocupar posiciones de nuestro competidor.

• • Imaginar un ataque secuencial tipo BLITZKRIEG de nuestro competidor y actuar en consecuencia reforzando los puntos clave.

• • Diseñar un STUKA para acosar al competidor.

• • Diseñar un plan de evacuación tipo OPERACIÓN DYNAMO si las cosas no funcionan como esperamos.

2- EL HUNDIMIENTO DEL BISMARCK (MAYO 1941)

2- EL HUNDIMIENTO DEL BISMARCK (MAYO 1941)

2- EL HUNDIMIENTO DEL BISMARCK (MAYO 1941)

2- EL HUNDIMIENTO DEL BISMARCK (MAYO 1941)

2- EL HUNDIMIENTO DEL BISMARCK (MAYO 1941)

2- EL HUNDIMIENTO DEL BISMARCK (MAYO 1941)

2- EL HUNDIMIENTO DEL BISMARCK (MAYO 1941)

2- EL HUNDIMIENTO DEL BISMARCK (MAYO 1941)

TÁCTICAS BISMARCK PARA PROBAR EL PLAN DE NEGOCIOS

• • Examinar detalladamente la línea de suministros de insumos esenciales que tiene nuestro negocio y el de los competidores, y encontrar puntos débiles y caminos alternativos.

• • Nuestro competidor, ¿tiene una armada muy poderosa pero obsoleta?.

• • Detectar cuáles son los SWORDFISH de nuestro competidor y trazar planes para permanecer fuera del rango de alcance.

• • Si hemos diseñado un BISMARCK como estrategia poderosa de ataque, asegurémonos que los artilleros tienen el suficiente entrenamiento como para voltear al menos un SWORDFISH.

• • Si hemos diseñado un BISMARCK como estrategia poderosa de ataque, asegurémonos que sus mecanismos de guía y navegación no pueden ser destruidos por un torpedito de 46 cm. No puede existir la probabilidad 1:100.000.

• • ¿Vale la pena construir un BISMARCK o es solo una muestra de egolatría?. Con todo ese presupuesto, ¿no existen mejores estrategias por aire y por tierra?.

3- MALTA (DICIEMBRE 1941 – JULIO 1942)

3- MALTA (DICIEMBRE 1941 – JULIO 1942)

3- MALTA (DICIEMBRE 1941 – JULIO 1942)

3- MALTA (DICIEMBRE 1941 – JULIO 1942)

3- MALTA (DICIEMBRE 1941 – JULIO 1942)

3- MALTA (DICIEMBRE 1941 – JULIO 1942)

3- MALTA (DICIEMBRE 1941 – JULIO 1942)

TÁCTICAS MALTA PARA PROBAR EL PLAN DE NEGOCIOS

• Revisar claramente las alianzas que hicimos para ver si no hay algunas tipo “Mussolini” que son más un lastre que una alianza ganadora.

• • ¿Cuál es la isla de Malta de nuestro negocio, es decir, el punto más estratégico que no podemos dejar de controlar?

• • ¿Qué tipo de ataque debemos esperar sobre nuestra isla de Malta?

• • ¿Cómo está preparada nuestra isla de Malta en términos de defensa para soportar ese ataque?.

• • ¿Qué presupuesto debemos destinar para defenderla? (no debe contarse con que el competidor suspenda el asedio).

4- GUADALCANAL (AGOSTO 1942 –FEBRERO 1943)

4- GUADALCANAL (AGOSTO 1942 –FEBRERO 1943)

4- GUADALCANAL (AGOSTO 1942 –FEBRERO 1943)

4- GUADALCANAL (AGOSTO 1942 –FEBRERO 1943)

4- GUADALCANAL (AGOSTO 1942 –FEBRERO 1943)

4- GUADALCANAL (AGOSTO 1942 –FEBRERO 1943)

4- GUADALCANAL (AGOSTO 1942 –FEBRERO 1943)

4- GUADALCANAL (AGOSTO 1942 –FEBRERO 1943)

TÁCTICAS GUADALCANAL PARA PROBAR EL PLAN DE NEGOCIOS

• • ¿En qué sector de nuestra red de negocios ( proveedores, canales, regiones, contactos en el exterior, management, redes

• financieras) puede estar “construyendo un aeropuerto” nuestro competidor para dominar nuestra posición en un futuro cercano?.

• • ¿Hemos desarrollado un “Servicio de Guardacostas” para detectar los movimientos de nuestro competidor?.

• • En el caso de detectar movimientos del competidor que podrían debilitar fuertemente nuestra estrategia de mediano y largo plazo,

• ¿tenemos desarrollada una fuerza de “Marines” para recapturar la posición?

• • ¿Cuál es el plan táctico de recapturar de la posición, una vez que esta haya sido ocupada por el competidor?.

La calle te espera…

Clínica de la ETAPA 3

• 1.¿En qué medida nuestro management acepta la posibilidad de hacer alianzas? ¿Y nuestros accionistas?

• 2.¿Son las barreras de entrada levantadas sostenibles en el tiempo?

• 3.¿En qué medida sabemos cómo nuestros ataques y los de los diferentes actores desestabilizan nuestro sector?

• 4.¿En qué medida reconocemos nuestros sustitutos, y cómo nos preparamos para enfrentarlos?