Curso Calidad I N D A E 2009

CALIDADAPLICADA A LA

GESTIÓN EMPRESARIAL

CALIDADAPLICADA A LA

GESTIÓN EMPRESARIAL

PROGRAMA DE GESTIÓN E INICIATIVA EMPRESARIAL

OVIEDO, 24 y 25 DE ABRIL DE 2009

El blog: La danza del cambio

www.enriquesacanell.blogspot.com

La Web: www.sacanell.net

AGENDA

1. La calidad y su evolución• Control de calidad• Gestión de calidad• Calidad total-excelencia• Aportaciones destacables de expertos

2. Principios, modelos y metodologías de Calidad Total – Excelencia• Modelo Deming• Modelo Malcolm Baldrige• Modelo EFQM de excelencia• Metodologías de mejora

3. El modelo EFQM y evaluación de la excelencia en la gestión

0. Introducción

¿Qué es?

Reflexión individual

¿Qué es lo que mejor hacemos? ¿En que somos fuertes?

¿Qué es lo que más tenemos que mejorar?

Mi visión de la Calidad

El poder de lo

simple

• ¿Qué es lo que mejor hacemos?¿En que somos fuertes?.

• ¿Qué es lo que más tenemosque mejorar?

PLAN DE MEJORAAcciones – Responsables - Plazos

Resultados

El núcleo de la mejora continua.

P.Planificar

D.Ejecutar

A.Actualizar

C.Comprobar

1.- ¿Qué vamos a hacer y cómo?

3.- Revisar lo hecho con datos

4.- Tomar medidas, realizar

cambios, establecer nuevos planes de acción

2.- Hacer lo que hemos dicho,

como lo hemos dicho

Proceso de mejora. PDCA

LA CALIDAD NO ES UNA

VARITA MÁGICA

NI SIMPLEMENTE NUEVAS METODOLOGÍAS

LA CALIDAD, LA ESCELENCIA ES UN

PROCESO DE

CAMBIOCAMBIO ORIENTADO A TRANSFORMAR LA

ORGANIZACIÓN

LA CALIDAD, LA ESCELENCIA ES UN

PROCESO DE

CAMBIOCAMBIO ORIENTADO A TRANSFORMAR LA

ORGANIZACIÓN

Peter SENGE

El cambio profundo supone desarrollar la capacidad de

aprendizaje de la organización hasta que esta forme parte de la

estrategia de cambio

EL CAMINO DE LA CALIDAD NO TIENEEL CAMINO DE LA CALIDAD NO TIENENI FIN, NI UN COMIENZO CLARONI FIN, NI UN COMIENZO CLARO

Es necesario conectar con la historia de cada organización para que la calidad llegue a impregnar en su cultura.

Constancia y paciencia

Calidad del producto o servicio

Gestión de calidad o excelencia en la gestión

Modelo CONCEPTUAL DE LA CALIDAD DEL SERVICIO

ComunicaciónBoca-a-oído

Servicio percibido

Servicio esperado

ExperienciasNecesidadespersonales

Prestacióndel servicio

Especificaciones de lacalidad del servicio

Comunicaciónexterna a los

clientes

Percepciones de los directivossobre las expectativas

de los clientes

Deficiencia 5

Deficiencia 1

Deficiencia 2

Deficiencia 3

Deficiencia 4Proveedor

Cliente

Zeithaml,Parasuraman yBerry

Criterios sobre la calidad del servicio

Evaluación del cliente sobre la calidad del servicio (Zeithaml, Parasuraman y Berry)

Elementos tangibles

Fiabilidad

Capacidad de respuesta

Profesionalidad

Cortesía

Credibilidad

Seguridad

Accesibilidad

Comunicación

Comprensión del cliente

Servicioesperado

Serviciopercibido

Calidadpercibida

en elservicio

Comunicaciónboca a oído

Necesidadespersonales

ExperienciaComunicación

externa

¿Qué caracteriza a una organización gestionada con

Calidad?

Leonard L. Berry estudió las 14 empresas norteamericanas con un éxito más duradero (la media de vida era de 31 años)

“Cómo descubrir el alma del servicio. Los nueve motores del éxito empresarial sostenido” Ed. Granica. Año 2000.

Liderazgo impulsado por

los valores

Mira estratégica

Generosidad

ExcelenciaEn la

ejecución

Actuarsobre lopequeño

Invertir enel éxitode los

empleados

Relacionesbasadas enla confianza

Controlsobre el destino

Cultivode la

Leonard L. Berry

• EXCELENCIA

• INNOVACIÓN

• ALEGRÍA

• TRABAJO EN EQUIPO

• RESPETO

• INTEGRIDAD

• RESPONSABILIDAD SOCIAL

1.- LA CALIDAD Y SU EVOLUCION

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDADCALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD

ASEGURAMIENTO DELA CALIDAD

GESTIÓN DECALIDAD TOTAL

1.920 1.950 1.970

Producto

Cliente

Organización

Enfoque Calidad

EXCELENCIA

isoPA C

Grupos interés

“ El control de calidad es el conjunto de técnicas y actividades, de carácter

operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del

producto o servicio”

Control de Calidad

FREDERICK TAYLOR

Control de Calidad

“Organización Científica del Trabajo” (Descomposición del trabajo en actividades elementales).

Los departamentos de control de calidad de las empresas se encargaban de verificar el producto.

HENRY FORD

“La línea de montaje“ impuso el concepto de inspección o control de calidad aplicada a todos los productos terminados.

HACIA 1930:Se introduce la estadística realizando controles intermedios en el proceso. Por ello se pasó de la inspección final del 100% del producto acabado al control de calidad en las diferentes fases del proceso.

W. SHEWHART: “Control estadístico de procesos” SPC en los años 30. Se observó que suponía un menor coste y era más fiable controlar el proceso (temperatura, presión, tiempo…) que el producto.

AÑOS 50:

“Quality Assurance” (Aseguramiento de la calidad): “Conjunto de actividades planificadas y sistemáticas, necesario para dar confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requerimientos establecidos”.

AÑOS 90: “Grado en el que un conjunto de características inherentes

cumple con los requisitos.” (Norma UNE-EN ISO 9000)

Las normas ISO(International Standard Organization)

Conjunto de normas contractuales, de ámbito internacional, que definen un determinado nivel de exigencias mínimas que deben de satisfacer los SISTEMAS DE CALIDAD de las empresas suministradoras para que se tenga la garantía de que satisfarán las necesidades de los clientes

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Federación mundial de organismos nacionales de

normalización

Norma europea: EN

Todos los países de la Unión Europea han decidido numerar las ediciones nacionales de las normas ISO

añadiendo sus abreviaturas nacionales

UNE-EN ISO 9001:2000

Norma española: UNE

Organización independiente que emite certificados basándose en sus propias auditorías o en certificados emitidos por sus participantes.

¿ Qué es la ISO 9001?¿ Qué es la ISO 9001?

Un Un instrumento instrumento

para la mejorapara la mejora

FINES DE LA NORMA ISO 9001

• Satisfacer a los clientesSatisfacer a los clientes (mejorar la comunicación y medir su satisfacción).

• Sustituir la buena voluntad por un Sustituir la buena voluntad por un métodométodo (gestionar con datos, analizar los datos).

• Demostrar una sistemática clara de Demostrar una sistemática clara de trabajotrabajo (planificación y control de los procesos).

• Trabajar mejor y más satisfechos/asTrabajar mejor y más satisfechos/as

La norma UNE-EN-ISO 9001:2000 se basa en la aplicación de los siguientes principios:

Enfoque al cliente Liderazgo Implicación de las personas Enfoque al sistema Enfoque a los procesos Mejora continua Gestión con datos Relaciones mutuamente beneficiosas

con los proveedores

Principios de la normaUNE-EN ISO 9001:2000

LOS CINCO CAPÍTULOS DE LA NORMA:

Sistema de Gestión de Calidad

Responsabilidad de la Dirección

Gestión de los recursos

Realización del producto

Medición, análisis y mejora

ENFOQUE BASADO EN PROCESOSENFOQUE BASADO EN PROCESOSMejora continua del sistema de gestión de la calidad

Clientes Clientes

Requisitos

Satisfacción

Responsabilidad de la dirección

Realización del producto

Medición, análisis y mejora

Gestión de los recursos

Producto

Entradas Salidas

Elementos clave• Definir lo que hacemos y cómo lo hacemos (Procesos, procedimientos, instrucciones de trabajo).

• Cómo revisamos lo que hacemos y lo que hemos logrado.

• Como establecemos lo que vamos a hacer el próximo año.

P.Planificar

D.Ejecutar

A.Actualizar

C.Comprobar

como lo hemos dicho

Definir lo que hacemos y cómo lo hacemos.

Procesos operativos de cada servicio.

Estructura, organización y responsabilidades Control de documentos y registros Planificación, Recursos humanos y Compras Procesos para la mejora:

- Incidencias y sugerencias de mejora- Satisfacción y quejas de clientes- Auditorias- Acciones preventivas, correctivas y de mejora.

Oferta de servicios Prestación de servicios

Procesos generales del sistema de calidad:

• La norma UNE-EN ISO 9001 exige disponer de un Sistema de Gestión documentado basado en documentos sometidos a un determinado tipo de control.

• Estos documentos son:– Política de la Calidad y sus objetivos.

– Manual de la Calidad.

– Algunos procedimientos que exige la norma y otros que son necesarios para la organización.

– Adicionalmente, puede haber instrucciones que detallan en mayor grado las actividades descritas en los procedimientos.

– Además, es necesario disponer de evidencias que muestren que estos documentos se cumplen por parte de la organización que tiene el Sistema de Gestión de la Calidad implantado, es decir, son necesario registros. Estos registros han de estar controlados.

SISTEMA

CALIDAD

SISTEMA

CALIDAD

• Estos documentos constituyen una especie de pirámide de documentos que desciende según el grado de detalle que tengan los documentos.

POLITICA DE LA CALIDAD Y SUS OBJETIVOS

MANUAL DE LA CALIDAD

PROCEDIMIENTOS

INSTRUCCIONES DE TRABAJO

REGISTROS DE LA CALIDAD

SISTEMA

CALIDAD

SISTEMA

CALIDAD

Cómo revisamos lo que hacemos y lo que hemos logrado.

Comité de Calidad (trimestral)

Reunión para la Revisión por la Dirección (anual)

Qué revisamos (I)

Seguimiento de los procesos Seguimiento de los procesos (incidencias, reclamaciones, (incidencias, reclamaciones, encuestas, indicadores,)encuestas, indicadores,) Plan de formación.Plan de formación. Proveedores internos y externosProveedores internos y externos Seguimiento cumplimiento Seguimiento cumplimiento objetivos previstosobjetivos previstos Cambios en la documentación del Cambios en la documentación del sistema o cambios reglamentarios sistema o cambios reglamentarios y/legislativosy/legislativos

Comité de Calidad:

Qué revisamos (II)

Cumplimiento objetivosCumplimiento objetivos Indicadores de los procesosIndicadores de los procesos Resultados auditoriasResultados auditorias Plan de formaciónPlan de formación Proveedores externos e internosProveedores externos e internos Incidencias y sugerencias de mejoraIncidencias y sugerencias de mejora Satisfacción clientes externos e Satisfacción clientes externos e internosinternos

Reunión para la Revisión por la Dirección:

Objetivos para el próximo períodoObjetivos para el próximo períodoRevisión Política de Calidad y Manual de CalidadRevisión Política de Calidad y Manual de Calidad

Como establecemos lo quevamos a hacer el próximo año

Objetivo:

algo ambicionado o pretendidoalgo ambicionado o pretendido y que se especifica para los niveles y funciones pertinentes de la organización. Debe ser cuantificable y coherente con la Política de la organización.

Objetivos para el próximo períodoObjetivos para el próximo período

Reunión para la Revisión por la Dirección

Todo Plan de Actuación ha de tener, al menos un objetivo. El Plan de Actuación puede incorporar indicadores sin objetivos

Un Plan de Actuación ha deDESPLEGARSE EN ACTIVIDADES

La gestión de La gestión de no no

conformidadesconformidades

NO CONFORMIDAD

Incumplimiento de un requisito, necesidad o expectativa establecida (generalmente implícita u obligatoria)

SUGERENCIA DE MEJORA

Propuesta de una acción o acciones orientadas a la solución o mejora de un aspecto que se considera mejorable, dentro del ámbito de la calidad del servicio ofrecido o del proceso de trabajo

¿Qué es una no conformidad?

Medidas inmediatas

Ante la identificación de una no conformidad se toman, de inmediato, las medidas oportunas

para paliar sus consecuencias.

La adopción de estas medidas NO suprime la necesidad de abrir la

no conformidad

Las medidas inmediatas tratan de subsanar los efectos del problema.

Acciones correctivas,preventivas y de mejora

ACCIÓN PREVENTIVA

ACCIÓN CORRECTIVA

Acción tomada para eliminar la causa de una NO conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable

Acción tomada para eliminar la causa de una NO conformidad detectada u otra situación indeseable.

ACCIÓN DE MEJORA

Acción tomada para optimizar el Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos.

EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDADCALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD

ASEGURAMIENTO DELA CALIDAD

GESTIÓN DECALIDAD TOTAL

1.920 1.950 1.970

Producto

Cliente

Organización

Enfoque Calidad

EXCELENCIA

isoPA C

Grupos interés

Calidad Total / Excelencia

LA CALIDAD TOTAL - EXCELENCIA es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización

satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de

todos sus grupos de interés, es decir, en general, los clientes, empleados, accionistas y la sociedad en general.

Modelo FechaOrganismo que los

gestiona

Deming 1951 JUSE (Japón)

Malcon Baldrige 1987Fundación para el Premio Malcon Baldrige (USA)

E.F.Q.M. 1988European Foundation for Quality Management (Europa)

Iberoamericano 1998Fundación Iberoamericana para la gestión de la calidad (Iberoamérica)

Modelos de gestión de Modelos de gestión de calidad calidad

Enfoque tradicional Tayloriano

Enfoque actual Calidad Total - Excelencia

Producir bienesObjetivos departamentales

Unos pocos lo piensan todoTrabajo individualÉnfasis en los medios físicosMejora mediante inversiónEl trabajo como mercancía

de compraventaConfrontación- Negociación-

Confrontación

Generar satisfacción del clienteObjetivos estratégicos ligados a

procesosTodos piensanTrabajo en equipoÉnfasis en las personasMejora continuaIntegración de los empleados en

la empresaCooperación

Walter Shewhart

Edward Deming

Joseph Juran

Kaoru Ishikawa

Taiichi Ohno

Kiyoshi Suzaki

APORTACIONES DESTACABLES DE EXPERTOS

Walter Shewhart

Ciclo de Shewhart (PDCA): "El

proceso metodológico básico para asegurar las actividades

fundamentales de mejora y

mantenimiento: Plan-Do-Check-Act"

Edward Deming

Catorce puntos para la dirección: qué se debe contemplar para la dirección de la organización

1.Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

2.Adaptar la organización a la nueva economía que vivimos

3. Evitar la inspección masiva de productos

4. Comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con los proveedores

5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la organización

6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo

7. Adoptar e implantar el liderazgo

Edward Deming

8.Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de sí mismas

9.Romper las barreras entre los departamentos

10.Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolos por acciones de mejora

11.Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con la mejora continua

12.Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo

13.Estimular a la gente para su mejora personal

14.Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el método PDCA

Joseph Juran

Trilogía de Juran: "La planificación de la calidad,

control de la calidad y mejora de la calidad son

los instrumentos del Directivo en la gestión de la

calidad".

Kaoru Ishikawa

Círculos de Calidad: "Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo

principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo".

Recopiladas en los años 60 por Kaoru Ishikawa.El uso de estas sencillas herramientas permite resolver el 80% de los problemas de las organizaciones.

Ventajas:

Sencillez. Todo el mundo puede usarlas.

Aplicabilidad en todos los niveles de la organización. Utilidad por su gran capacidad de análisis y mejora.

Siete herramientas7H

DIAGRAMA DE PARETODIAGRAMA CAUSA – EFECTO

HISTOGRAMAHOJA DE DATOS

GRÁFICO DE CONTROLDIAGRAMA DE DISPERSIÓN

ESTRATIFICACIÓN

Taiichi Ohno

Just in Time: "Sistema de gestión de producción que permite entregar al cliente el producto

con la calidad exigida, en la

cantidad precisa y el momento exacto".

Kiyoshi Suzaki

Gestión Visual: "Es un sistema donde la información necesaria para la gestión operativa está presente allí donde trabajan las personas".

Forma de estructurar una organización de forma que cada

una de sus unidades se comporte como una pequeña compañía o

miniempresa, que busque la satisfacción de sus clientes

internos (otras minicompañias) y externos con el máximo de

eficiencia.

MINICOMPAÑIAS

• Promover el espíritu de equipo• Desarrollar la orientación al cliente externo e

interno• Favorecer la cooperación entre áreas• Canalizar la participación• Acelerar la resolución de problemas• Desarrollar la visión directiva de los mandos

medios• Enlazar la actividad diaria con la dirección

global de la empresa• Construir y acelerar el aprendizaje colectivo • Aprovechar el conocimiento y la experiencia de

las personas• Practicar el control y la mejora en la gestión

diaria• Hacer el puesto de trabajo comprensible para

todosMejorar el clima y la motivación

El modelo 'minicompañía' consigue:

5S5SMetodologíaMetodología

¿Qué son las 5 S?

Una metodología creada en Toyota en los años 60 que busca mejorar el entorno de trabajo y facilitar una gestión visual del mismo

¿Qué son las 5 S?

HITSUKE

EIKETSU

ORGANIZACION

LIMPIEZA

DISCIPLINA Y HABITO

CONTROL VISUAL

¿Qué son las 5 S?

SEPARAR INNECESARIOS

SITUAR NECESARIOS

SUPRIMIR SUCIEDAD

SEÑALIZAR ANOMALÍAS

SEGUIR MEJORANDO

SEPARAR INNECESARIOS

SITUAR NECESARIOS

SUPRIMIR SUCIEDAD

SEÑALIZAR ANOMALÍAS

SEGUIR MEJORANDO

DVD 5S

Principios de la Calidad Total – Excelencia

oConceptos fundamentales de la

excelencia en la Gestión

Orientación hacia los resultados

Orientación hacia el cliente

Liderazgo y coherenciaen los objetivos

Gestión por procesos yhechos

Desarrollo e implicaciónde las personas

Aprendizaje, Innovación yMejora continuos

Desarrollo deAlianzas

ResponsabilidadSocial

Conceptos fundamentales de la ExcelenciaConceptos fundamentales de la Excelencia

ORIENTACIÓN HACIALOS RESULTADOS

La excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés.

• Medir y anticipar necesidades y expectativas de los grupos de interés.

• Responer con agilidad y flexibilidad a los cambios de esas necesidades y expectativas de los grupos de interés.

• Recoger información de los grupos de interés y utilizarla para establecer, implantar y revisar las políticas y estrategias.

• La información recogida ayuda a desarrollar y alcanzar un conjunto equilibrado de resultados para los grupos de interés.

ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

La excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente.

• Conocer y comprender en profundidad a los clientes.

• Orientarse claramente hacia las necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales, considerándolos árbitro final de la calidad del servicio.

• Segmentar a los clientes para mejorar la eficacia de la respuesta a sus necesidades y expectativas.

• Realizar un seguimiento y analizar las experiencias y percepciones de los clientes y, cuando algo va mal, responder con rapidez y eficacia.

Conocer las expectativas y percepciones de los clientes

• Entrevistas y encuentros con los clientes• Gestión de quejas y reclamaciones• Encuestas y estudios de mercado

– Conocer expectativas– Satisfacción

• Técnicas cualitativas– Grupos focales– Paneles de usuarios– “Cliente misterioso”

ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

LIDERAZGO Y COHERENCIA

Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en toda la organización.

• Los líderes establecen y comunican una dirección clara a su organización, uniendo y motivando a los demás líderes para que su comportamiento sirva de inspiración a sus colaboradores.

• Los líderes establecen valores y principios éticos y desarrollan una cultura y un sistema de gobierno propios.

• Todos los líderes motivan y estimulan a sus colaboradores hacia la excelencia y sirven de modelo de referencia, liderando con el ejemplo.

• Los líderes demuestran capacidad para adaptar y reorientar la organización en función de la evolución del entorno, logrando arrastrar tras ellos al resto de personas.

GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS

Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados.

• La implantación sistemática de las políticas, estrategias, objetivos y planes de la organización se garantiza y hace posible a través de un conjunto de procesos claro e integrado.

• Las decisiones se basan en información –fiable y basada en datos- de los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los procesos y sistemas, las necesidades, expectativas y experiencias de los grupos de interés y el rendimiento de otras organizaciones.

• La organización está gobernada con gran profesionalidad y alcanza y excede todos los requisitos que desde el exterior se le exige.

GLOSARIOGLOSARIOPROCESO:PROCESO:“Un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.”

ISO 9000:2000

“Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones”

DESARROLLO E IMPLICACIÓNDE LAS PERSONAS

Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación.

• Identificar y comprender las competencias necesarias para implantar las políticas y estrategias actuales y futuras de la organización.

• Fomentar y apoyar el desarrollo personal, preparando a las personas para superar y adaptarse a cualquier cambio.

• Recompensar y dar reconocimiento a las personas de modo que incrementen su compromiso con la organización.

• Maximizar la implicación potencial y activa de las personas mediante valores compartidos y una cultura de confianza, trasnparencia y delegación y asunción de responsabilidades.

• Aprovechar la implicación de las personas para generar e implantar ideas de mejora.

GLOSARIOGLOSARIO

Delegación y asunción de Delegación y asunción de responsabilidades responsabilidades (EMPOWERMENT)(EMPOWERMENT):

Dotar a los empleados de las capacidades, conocimientos, información y autoridad necesaria para que puedan realizar su trabajo del modo más

eficaz y eficiente y obtener los resultados previstos. Establecer periódicamente unos objetivos claros

proporcionará a los empleados directrices adecuadas para contribuir a los objetivos globales de la

organización.

PROCESO CONTINUO DEAPRENDIZAJE, INNOVACIÓN

Y MEJORA CONTINUOS

Excelencia es desafiar el status quo y hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora.

• Aprender tanto de las propias actividades y resultados como de los de los demás.

• Practicar un benchmarking riguroso.

• Recoger y compartir el conocimiento de las personas que integran la organización.

• Mentalizar abierta para utilizar las ideas de todos los grupos de interés.

• Buscar oportunidades de innovación y mejora continuas que añadan valor.

GLOSARIOGLOSARIO

APRENDIZAJEAPRENDIZAJE:Recogida, análisis y comprensión de información capaz de producir mejoras o cambio. Ejemplo de actividades de aprendizaje de las organizaciones son las actividades de benchmarking, las evaluaciones y/o auditorias internas y externas, y la elaboración de mejores prácticas. Ejemplos de aprendizaje individual son la formación y la cualificación profesional.

CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO:En la jerarquía datos-información-conocimiento, los datos son los hechos en sí, la información son los datos en un contexto y con una perspectiva, y el conocimiento es la información más las orientaciones que permiten establecer acciones y ejecutarlas.

GLOSARIOGLOSARIO

BENCHMARKING:BENCHMARKING:Proceso por el que una organización compara y mide

continuamente sus procesos con los del lider de cualquier lugar del mundo para obtener información con el fin de identificar las mejores prácticas e implantarlas de la forma más adecuada.

INNOVACIÓN:INNOVACIÓN:Traducción práctica de ideas en nuevos productos, servicios, procesos, sistemas e interacciones sociales.

BUENAS / MEJORES PRÁCTICAS:BUENAS / MEJORES PRÁCTICAS:Práctica de trabajo documentada, comprobada y libre de errores, que excede las prácticas operativas actuales y conocidas de un determinado entorno de trabajo.

P.Planificar

D.Ejecutar

A.Actualizar

C.Comprobar

como lo hemos dicho

GLOSARIOGLOSARIO

ALIANZASALIANZAS:

• Relaciones de trabajo entre dos o más partes que crean un valor añadido para el cliente. Entre los partners de una alianza podemos encontrar a proveedores, otras administraciones públicas, centros educativos, asociaciones, ...

• Colaboración con otra parte sobre una base comercial o no comercial con el fin de alcanzar una meta común.

DESARROLLO DE ALIANZAS

Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor.

• En el mundo de hoy es muy dificil lograr los objetivos solo, por lo que hay que buscar y establecer alianzas con otras organizaciones.

• Los aliados trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes, apoyándose unos a otros con su experiencia, recursos y conocimientos, y construyendo una relación duradera basada en la confianza mutua, el respeto y la transparencia.

RESPONSABILIDAD SOCIALDE LA ORGANIZACIÓN

Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés en la sociedad.

• Enfoque ético, actuando con transparencia y dando cuenta a los grupos de interés de su rendimiento como organización responsale.

• Fomentar activamente la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente tanto del hoy como del mañana.

• La responsabilidad social de la organización está definida en sus valores e integrada en la organización.

• Buscar y fomentar la colaboración con la sociedad en proyectos mutuamente beneficiosos.

Orientación hacia los resultados

Orientación hacia el cliente

Liderazgo y coherenciaen los objetivos

Gestión por procesos yhechos

Desarrollo e implicaciónde las personas

Aprendizaje, Innovación yMejora continuos

Desarrollo deAlianzas

ResponsabilidadSocial

Conceptos fundamentales de la ExcelenciaConceptos fundamentales de la Excelencia

Modelo EFQMde Excelencia Modelo EFQMde Excelencia

Versión 2003Versión 2003

¿Qué es la EFQM?

Es una organización sin ánimo de lucro formada por cerca de 1000 organizaciones o empresas miembros y creada en 1988 por 14 importantes empresas europeas.

Su Misión es ser la fuerza que impulsa la excelencia en las organizaciones de manera sostenida

European Foundation for Quality Management

El Modelo EFQM :

Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y estrategia, las Personas de la Organización, las Alianzas y recursos, y los Procesos.

AGENTES

PersonasPersonas9%9%

Resultados en Resultados en las Personaslas Personas

ResultadosResultadosen los Clientesen los Clientes

20%20%

ResultadosResultadosen la Sociedaden la Sociedad

Política yPolítica yEstrategiaEstrategia

Alianzas y Alianzas y RecursosRecursos

LiderazgoLiderazgo

10%10%

Procesos Procesos 14%14%

ResultadosResultadosClaveClave15%15%

RESULTADOS

50% 50%

Puntuación Total: 1000 puntosINNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

AGENTES

Personas9%

Resultados en las Personas

Resultadosen los Clientes

20%20%

Resultadosen la Sociedad

Política yEstrategia

Alianzas y RecursosRecursos

Liderazgo

10%10%

Procesos 14%

ResultadosClave15%15%

RESULTADOS

50% 50%

Puntuación Total: 1000 puntosINNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

El Modelo EFQM

AGENTES

PersonasPersonas9%9%

Política yPolítica yEstrategiEstrategi

aa8%8%

Alianzas y Alianzas y RecursosRecursos

LiderazgoLiderazgo

10%10%

Procesos Procesos 14%14%

11LiderazgoLiderazgo

CRITERIO

SUBCRITERIOS

ÁREAS A ABORDAR

Todos los subcriterios tienen el mismo peso específico dentro de su propio criterio.

ESTRUCTURA DE LOS AGENTES

NO ES UNA NORMA CERTIFICABLE:

Las directrices no son un check-list exhaustivo para la evaluación o una Norma de obligado cumplimiento, sino que se trata de un entramado de conceptos que requieren su interpretación particular en cada organización.

El Modelo EFQM

Criterios Agentes

CRITERIO 1: LiderazgoCRITERIO 1: Liderazgo

Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, y en periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización y pueden reorientarla.

SUBCRITERIO 1a: Los líderes desarrollan la Misión, Visión, Valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura deexcelencia.

SUBCRITERIO 1b: Los líderes se implican personalmente para garantizarel desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.

SUBCRITERIO 1c: Interacción de los líderes con clientes, aliados yrepresentantes de la sociedad.

SUBCRITERIO 1d: Refuerzo de una cultura de excelencia entre laspersonas de la organización.

SUBCRITERIO 1e: Los líderes definen e impulsan el cambio en laorganización

Criterio 1 LIDERAZGO

CRITERIO 1: Liderazgo

ASPECTOS ASPECTOS RELEVANTES:RELEVANTES:

• ¿Por qué, para qué es necesario un ¿Por qué, para qué es necesario un líder?líder?

• ¿Quiénes son los líderes?¿Quiénes son los líderes?

• ¿Qué entendemos por liderazgo?¿Qué entendemos por liderazgo?

• ¿Qué valores han de orientar a un líder? ¿Qué valores han de orientar a un líder? ¿Cómo actúa?¿Cómo actúa?

• ¿Qué competencias ha de desarrollar un ¿Qué competencias ha de desarrollar un líder?líder?

• ¿Cómo se consigue el liderazgo?¿Cómo se consigue el liderazgo?

• ¿Cómo se llega a ser líder?¿Cómo se llega a ser líder?

¿QUE SIGNIFICA COMPROMISO?

Ser coherente y hacer los que se ha dicho que se haráInvolucrar a todo el personalDar ejemploSer crítico con uno mismoDemostrar consistencia en las actuacionesAsumir riesgos

¿QUE NO SIGNIFICA COMPROMISO?

Hablar y no actuarEncontrar excusas para no hacer algoNo cumplir promesas y acuerdosNo buscar involucración del personalUsurpar las responsabilidades de otrosCulpar a otros

SUBCRITERIO 1a: LOS LÍDERES DESARROLLAN LA MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y PRINCIPIOS ÉTICOS Y ACTÚAN COMO

MODELO DE REFERENCIA DE UNA CULTURA DE EXCELENCIA.

SUBCRITERIO 1b: LOS LÍDERES SE IMPLICAN PERSONALMENTE PARA GARANTIZAR EL DESARROLLO, IMPLANTACIÓN Y MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE

GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.

La estructura de una organización se define como una asociación de personas y de medios dentro del contexto de una empresa, relacionados de manera interactiva con el fin de alcanzar un objetivo predeterminado dentro de condiciones específicas y como consecuencia de una sucesión de actividades.

La relación cliente - proveedor está transformándose continuamente debido a la presión de los mercados que exige mejores prestaciones y a un precio inferior.

En las organizaciones de sectores avanzados en gestión empresarial pueden apreciarse los siguientes cambios:

Reducción del número de proveedores. Propagación del modelo de Calidad Total -

Excelencia a través de la cadena de aprovisionamiento. Uso de modelos organizativos just-in-time (producir

la cantidad justa en el tiempo justo).

SUBCRITERIO 1c: INTERACCIÓN DE LOS LÍDERES CON CLIENTES, ALIADOS Y REPRESENTANTES DE LA SOCIEDAD.

Uno de los deberes del líder con los miembros el equipo es conseguir los objetivos de la organización a través de la satisfacción de las personas de las cuales es responsable.

SUBCRITERIO 1d: REFUERZO DE UNA CULTURA DE EXCELENCIA ENTRE LAS PERSONAS DE LA

ORGANIZACIÓN

Gestionar el cambio supone asumir los riesgos de dar los primeros pasos hacia un destino incierto.A menudo el cambio se produce cuando una fuerza externa que actúa como catalizador. Sin embargo los líderes deberían de ser capaces de movilizar su organización cuando esta presión externa todavía sea incipiente para poderse anticipar.Liderar el desarrollo de los planes de cambioGarantizar los recursos y apoyo necesarioComunicar los cambios y su razón de ser

SUBCRITERIO 1e: LOS LÍDERES DEFINEN E IMPULSAN EL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN

CRITERIO 1: Liderazgo

• ¿Por qué te comunicas?

• ¿Qué comunicas?

• ¿Cómo comunicas?

• ¿Cuándo comunicas?

• ¿A quién comunicas el mensaje?

• ¿Cómo evalúas la efectividad de la comunicación?

La buena comunicación es de dirección múltiple: hacia arriba, hacia abajo y en horizontal.

Herramienta para la evaluación del liderazgoHerramienta para la evaluación del liderazgo1. Apoyo y reconocimiento a las personas.

2. Desarrollo de la capacidad de las personas

3. Fomento de la cohesión de la organización.

4. Involucración en actividades de mejora.

5. Implicación con clientes.

6. Involucración con parteners.

7. Implicación con la sociedad

8. Desarrollo de la cultura de la organización.

9. Desarrollo del sistema de gestión.

10. Implicación en la gestión por procesos.

11. Impulso del cambio en la organización.

12. Revisión de la efectividad del liderazgo.

CRITERIO 2: Política y Estrategia

Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes

Criterios Agentes

SUBCRITERIO 2a: Las necesidades y expectativas actuales yfuturas de los grupos de interés son el fundamento de la Políticay Estrategia.

SUBCRITERIO 2b: La información procedente de las actividadesrelacionadas con la medición del rendimiento, investigación,aprendizaje y las actividades externas son el fundamento de la Política y Estrategia.

SUBCRITERIO 2c: Desarrollo, revisión y actualización de laPolítica y Estrategia

CRITERIO 2 POLÍTICA Y ESTRATEGIA

SUBCRITERIO 2d: La política y estrategia se comunica ydespliega mediante esquema de procesos clave.

SUBCRITERIOS 2a Y 2b

Para la formulación de la estrategia se debe llevara acabo un Diagnóstico Estratégico, partiendo de un análisis interno y un análisis externo.

Con relación a esta Información Estratégica; ¿Cómo lograr que la información necesaria esté en el momento oportuno a disposición de las personas que lo necesiten para tomar decisiones?.

MISION, VISION Y VALORES

DE LA ORGANIZACION

FORMULACION ESTRATEGICAPolíticasObjetivos

Estrategias

PLANIFICACION ESTRATEGICAMetasPlanes

· Corto plazo (1 año)· Medio plazo (3 años)

· Largo plazo (más de 5 años)

2a ANALISISEXTERNO

2b ANALISISINTERNO

SUBCRITERIO 2c: DESARROLLO, REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA

GLOSARIOGLOSARIOMISIÓN:MISIÓN:

Declaración que describe el propósito o razón de ser de una organización. Puede describir por qué existe una organización o

una parte de la misma..

VALORES:VALORES:Conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la organización y determinan todas sus relaciones.

VISIÓN:VISIÓN:Declaración en la que se describe cómo desea ser y a dónde quiere legar la organización en el futuro: el sueño (factible).

1er paso: “Mapa de procesos”

2º paso: Identificación de “Procesos clave”, sus indicadores y objetivos.

SUBCRITERIO 2d: LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA SE COMUNICA Y DESPLIEGA MEDIANTE ESQUEMA DE PROCESOS CLAVE.

“Aquellos que son críticos para servir a nuestros clientes, mejorar los resultados del negocio y nuestra mejora continua”.

Forum Calidad 139/03

MAPA DE MACROPROCESOSDEL

Grupo CEPSA

DIOCESANAS

Instituto de educación Secundaria y Formación Profesional

Epidor, s.a.Distribución de productos industriales

Hospital de zumarraga

Hotel alcora

SYSTEM-POOL

COLEGIO URSULINAS

itpIndustria de Turbo Propulsores, S.A.

CRITERIO 3: Personas

Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos

Criterios Agentes

SUBCRITERIO 3a: Planificación, gestión y mejora de losrecursos humanos.

SUBCRITERIO 3b: Identificación, desarrollo y mantenimientodel conocimiento y la capacidad de las personas de laorganización.

SUBCRITERIO 3c: Implicación y asunción deresponsabilidades por parte de las personas de laorganización

SUBCRITERIO 3d: Existencia de un diálogo entre laspersonas y la organización.

SUBCRITERIO 3e: Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

La persona actúa sí:

Quiere actuar Sabe cómo actuarTiene la posibilidad de

actuar

El equipo directivo tendrá que

conseguir que la persona se mueva

por convencimiento y lograr su compromiso con la organización

Se debe formar a las personas en qué deben

hacer, tanto sobre los aspectos técnicos

que deben conocerse en cada puesto de trabajo

como sobre temas de gestión.

El siguiente paso será que la organización

estimule a las personas a actuar según

lo aprendido y a tomar decisiones

AccionesComunicar

ImplicarSensibilizar

AccionesFormar

AccionesAdaptar la organizaciónCrear una organización

horizontal y participativa

La planificación debe ser: Consecuencia de las políticas y estrategias generales de la organización

SUBCRITERIO 3a: PLANIFICACIÓN, GESTIÓN Y MEJORA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

CLAVES ACTIVIDADES

Coherencia con la política y estrategia

Definición de la política de dirección de las personas encuadrada en la estrategia general de la organización

Mejora Continua Establecimiento de una política de dirección de personas con sus objetivos, acciones y responsables (planificar el ciclo PDCA)

Concepto de mejora continua aplicable a las personas.

Principales herramienta para el desarrollo de personas:

SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN

Definición de las personas necesarias en la empresa,su perfil y como se pueden cubrir

FORMACIÓN

PROMOCIÓN Y DESARROLLO

Asegurar que la organización cuenta con las personas con las capacidades y las competencias necesarias

Definición de la trayectoria profesional

SUBCRITERIO 3b: IDENTIFICACIÓN, DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DEL CONOCIMIENTO Y LA CAPACIDAD DE LAS

PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN.

Responsabilidad de los líderes →Implicar a las personas - Fomentar su participación en equipos de trabajo.

Dos tipos de equipos de trabajo:

EQUIPOS DE MEJORA DE LA CALIDAD: Carácter temporal, con la función de clarificar, estudiar y solucionar un asunto, llevando a cabo acciones de mejora.

EQUIPOS DE PROCESO (CÍRCULOS DE CALIDAD), Su objetivo es mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo.

SUBCRITERIO 3c: IMPLICACIÓN Y ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDADES POR PARTE DE LAS PERSONAS DE LA

ORGANIZACIÓN

COMUNICACIÓN INTERNA → efecto positivo sobre la motivación y fuente de información de problemas y sugerencias provenientes de sus empleados.

SUBCRITERIO 3d: EXISTENCIA DE UN DIÁLOGO ENTRE LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN.

COMUNICACIÓN QUE TEMAS COMUNICAR

DESCENDENTE Misión, Visión, Valores, Planes, Objetivos, Presupuestos, Condiciones de trabajo, Resultados

ASCENDENTE Propuestas, Sugerencias, Soluciones, Comentarios, Desempeño y Resultados

TRANSVERSAL Problemas Interfuncionales, Gestión de procesos

Características del reconocimiento personal: Cercano en el tiempo, no necesariamente económico, transparente, público, …Formas de reconocimiento: formal (sistema) e informal

Atención a las personas: Higiene y seguridad, beneficios sociales, …

SUBCRITERIO 3e: RECOMPENSA, RECONOCIMIENTO Y ATENCIÓN A LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN.

www.investorsinpeople.co.uk

Investors in PeopleInvestors in People es un Estándar internacional que identifica aquellos aspectos que distinguen a las organizaciones que realmente disponen de una política centrada en las personas que forman parte de la organización.

Nace en 1989, a iniciativa del Departamento de Empleo del Reino Unido.

Está basada en las experiencias prácticas de las organizaciones que han mejorado su desempeño mediante la inversión en el desarrollo de sus empleados.

MEJORA CONTINUA

Estrategia de la

organización Estrategia de

Aprendizaje y Desarrollo

Estrategia de Gestión

de las Personas

Estrategia de Liderazgo

y Gestión

Efectividad en la

Gestión

Reconocimiento y

recompensa

Implicación y Empowermen

Aprendizaje y Desarrollo

Medición del Desempeño

Mejora Continua

Desarrollo de estrategias para

la mejora del desem

peño de la

organización

Desarrollo de acciones para mejorar el desempeño de la

organización

Fuente:Fuente:

Great Place to Work®

Un excelente entorno de trabajo es un lugar donde "puedes confiar en las personas para las cuales trabajas, te sientes orgulloso por lo que haces y disfrutas con las personas con las cuales trabajas"

Great Place to Work® Institute, Inc. es una consultaría de investigación y gestión con sede en EEUU y filiales por todo el mundo.

Lista Empresas

1000 o más empleados

1 Lilly

2 American Express

3 Bankinter

4 la Caixa

5 Roche Farma

6 Pricewaterhouse Coopers

7 Everis

8 Linea Directa Aseguradora

9 Hewlett Packard

10 Novartis

500-1000 empleados

1 Microsoft

2 Wolters Kluwer

3 Procter & Gamble

4 Brico Dépôt

5 Starbucks Coffee España

6 Randstad

7 Manpower

Great Place to Work®250-500 empleados

1 Cisco

2 PepsiCo Iberia Headquarters

3 Muebles Expomobi

4 IVI (Instituto Valenciano de Infertilidad)

5 AUSA - Automóviles Utilitarios

6 Federal Express

7 Diageo

8 Sun Microsystems

9 20 minutos

100-250 empleados

1 Grupo Intercom

2 Unique Interim

3 Medtronic Ibérica

4 Cushman & Wakefield

5 Infojobs.net

7 Arbora & Ausonia (General Office)

8 Amgen

9 Idealista.com

50-100 empleados

1 Bain & Company Ibérica

2 Softonic.com

3 Mazda

4 Kyocera Mita

5 Turner Broadcasting System España

6 Royal Canin

7 NoviaSalcedo Fundación

8 Proclinic

9 W.L. Gore & Asociados

10 Mars España

11 Emagister.com

12 EKMGROUP Human Capital

13 Accor Services

14 Phoenix Contact

CRITERIO 4: Alianzas y Recursos

Como planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Criterios Agentes

SUBCRITERIO 4a: GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS

SUBCRITERIO 4b: GESTIÓN DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS

SUBCRITERIO 4c: GESTIÓN DE LOS EDIFICIOS, EQUIPOS Y MATERIALES

SUBCRITERIO 4d: GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA.

SUBCRITERIO 4e: GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO.

Diferentes fórmulas de alianza en función de la finalidad que persiga:

EMPRESA CONJUNTA

SPIN - OFF FRANQUICIA

LICENCIA DE KNOW HOW

CONSORCIO DE EXPLOTACIÓN

SUBCRITERIO 4a: GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS

Optimización como mínimo de las siguientes variables:

Rentabilidad que la organización obtiene de activos. Solvencia de la organización. Capacidad de Financiación tanto con recursos propios

procedentes de los accionistas, como con recursos ajenos de fuentes externas de financiación.

La fijación de una estrategia financiera acorde con los principios de Calidad Total - Excelencia supone dar una serie de pasos, de acuerdo con el ciclo de mejora continua PDCA.

SUBCRITERIO 4b: GESTIÓN DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS

SUBCRITERIO 4c: GESTIÓN DE LOS EDIFICIOS, EQUIPOS Y MATERIALES

Optimización del conocimiento, la utilización y el estado de los elementos.

GESTIÓN DERECURSOS

EJEMPLOS DE ACTIVIDADES

PLANIFICACIÓN Selección de las fuentes de recursos.Conocimiento y control de los recursos existentes.Definición de los niveles de recursos óptimos.

UTILIZACIÓN Minimizar los desperdicios de recursos.Control de los recursos utilizados.Garantizar la seguridad de las personas en la utilización de los recursos.Minimizar el impacto medioambiental de los recursos materiales.

CONSERVACIÓN Y PROTECCIÓN

Mantener los recursos en su estado óptimo y planificar su renovación.Cumplir la normativa de seguridad vigente.Custodiar adecuadamente los recursos materiales.

SUBCRITERIO 4d: GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA.

La Gestión del conocimiento tecnológico que aporta ventaja competitiva.

Las tecnologías según el momento de su ciclo de vida en que se encuentren requieren una estrategia diferente:

TECNOLOGÍA ESTADIO ESTRATEGIA

EMERGENTES PRIMER ESTADIO DE APLICACIÓN EN LA INDUSTRIA Y FUERTE POTENCIAL DE DESARROLLO

INVERSIÓN SELECTIVA.

CLAVE CONSTITUYEN UN ELEMENTO DIFERENCIADOR PARA LA ORGANIZACIÓN

DESARROLLO PROPIO Y CONTROL.

BASE MUY DIFUNDIDAS EN EL SECTOR DE ACTIVIDAD

ABANDONO PAULATINO Y SUSTITUCIÓN.

SUBCRITERIO 4e: GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y DEL CONOCIMIENTO.

Diferentes teorías pero consenso en:

1. El conocimiento reside en las personas, si bien los sistemas informáticos pueden almacenar la información.

2. El conocimiento nace de la duda, de la incertidumbre y de la experimentación.

3. El conocimiento crece en la medida que se difunde y comparte en la organización.

4. Lo que se puede gestionar en la organización es la creación de contextos que favorezcan la creación, difusión y desarrollo del conocimiento.

CRITERIO 5: Procesos

Cómo la organización gestiona, mejora y desarrolla sus procesos para introducir innovaciones, apoyar su política y estrategia y satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

CLIENTE

Criterios Agentes

¿QUÉ ES UN PROCESO?“Un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.”

ISO 9000:2000

““Secuencia de actividades que van Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se añadiendo valor mientras se produce un determinado producto produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas o servicio a partir de determinadas aportaciones.”aportaciones.”

EFQMEFQM

EL CONCEPTO DE PROCESOEL CONCEPTO DE PROCESO

ENTRADA SALIDA

CARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN PROCESOCARACTERÍSTICAS ESENCIALES DE UN PROCESO

VARIABILIDAD Como la secuencia de actividades nuncase realiza exactamente igual es imposiblegarantizar que los resultados van a seridénticos.

REPETITIVIDAD Los procesos se crean para producir unresultado y repetirlo. La repetitividadpermite trabajar sobre el proceso ymejorarlo:• Se acumula experiencia.• Merece la pena la mejora.

GESTIÓN DE UN PROCESO

ESTABILIZACIÓN DEL PROCESO

Tiene por objeto reducir al máximo las variaciones y las irregularidades del proceso.

Estandarización de los métodos de trabajo.

MEJORA DEL PROCESO

Conjunto de acciones dirigidas a cambiar la“forma estabilizada” del proceso y adaptarlo mejor a las expectativas de los destinatarios.

Gestión por Procesos

Se centra más en el flujo de productos, documentos e información entre departamentos que en la actividad desarrollada dentro de éstos.

Despliega en la organización las necesidades de los clientes.

Permite conocer el valor que se está aportando en cada tarea al producto / servicio que ofrece la empresa a sus clientes y facilita el reconocimiento y la eliminación del despilfarro.

Asegura que los productos y servicios suministrados cumplen con unos estándares de calidad definidos por el propio cliente.

Facilita la aplicación del ciclo PDCA.

Ventajas

LA GESTIÓN POR PROCESOS

Departamento A

Departamento B

Departamento C

Departamento D

Productos

Servicios

Proceso V

Proceso X

Proceso Y

Proceso Z

Organización tradicional

Organización por procesos

Los flujos de trabajo multidepartamentales no se coordinan. Hay múltiples responsables para las diferentes partes del proceso.

Facilidad en la coordinación entre departamentos a través de equipos de proceso. Hay un responsable para el conjunto del proceso.Ineficiencias en los procesos

complejos. Las causas de ineficiencias se detectan y pueden eliminarse.

Variabilidad en procesos repetitivos

Las actividades de los procesos están sistematizadas proporcionando estabilidad

Los servicios no se enfocan a las necesidades de los clientes

Utiliza la opinión de los clientes como base para enfocar los servicios

No mide ni evalua de forma sistemática la efectividad y eficiencia de los procesos

Establece indicadores para medir periódicamente y evaluar la calidad del trabajo realizado en el proceso

La filosofía de trabajo no está basada en una planificación, implantación y revisión de resultados que permitan establecer ciclos de mejora

Se aplican los ciclos de mejora continua a todas las actividades de la organización.

Una perspectiva global de laUna perspectiva global de laGESTIÓN POR PROCESOSGESTIÓN POR PROCESOS

SUBCRITERIOSUBCRITERIO 5e5e: : GESTIÓN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES.

SUBCRITERIO 5a: DISEÑO Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE LOS PROCESOS.

SUBCRITERIO 5b: INTRODUCCIÓN DE LAS MEJORAS NECESARIAS EN LOS PROCESOS MEDIANTE LA INNOVACIÓN, A FIN DE

SATISFACER PLENAMENTE A CLIENTES Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS, GENERANDO CADA VEZ MAYOR VALOR.

SUBCRITERIO 5c: DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS BASÁNDOSE EN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS

DE LOS CLIENTES.

SUBCRITERIO 5d: PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO DE ATENCIÓN, DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS.

Tres tipos de Procesos:

Operativos: ligados directamente con la realización del producto o la prestación del servicio.

De apoyo: dan soporte a los operativos, como los relativos a la gestión de recursos o mediciones.

De gestión o estratégicos: vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y, en general, al largo plazo.

La empresa ha de identificar cuales son sus procesos y ponerlos en forma ordenada, dibujando lo que se denomina “Mapa de procesos”.

Identificación de los grupos de interés de cada proceso.

Identificar y resolver las interfases que surjan entre diferentes procesos de la organización.

Revisión del esquema general de procesos como un sistema.

Para la gestión sistemática de los procesos se debe definir la siguiente infraestructura:

Un responsable o “propietario” de cada proceso

Un equipo de personas

Un diagrama del proceso

Un conjunto de indicadores

Un plan de mejora

Un programa de reuniones del equipo

Los procesos deben tener un diseño robusto que asegure que difícilmente fallen

Las empresas excelentes aplican metodologías e instrumentos que permiten la adaptación a los cambios y establecen objetivos cada vez más ambiciosos.

Para ello, recopilan, estructuran y analizan sistemáticamente información proveniente de los diferentes grupos de interés: - Clientes,

- Empleados, - Proveedores, - Competidores y - Normativa y reglamentación oficial.

SUBCRITERIO 5b: INTRODUCCIÓN DE LAS MEJORAS NECESARIAS EN LOS PROCESOS MEDIANTE LA INNOVACIÓN, A FIN DE SATISFACER PLENAMENTE A CLIENTES Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS, GENERANDO CADA VEZ MAYOR VALOR.

DATOSIndicadores clave

Encuestas a clientesEncuestas a personas Autoevaluación EFQM

ENTRADARelación actual de

Procesos clave y sus propietarios

Análisis en cada proceso clave de su:

EstructuraPrioridad

PropietarioMejora continua

Indicadores

SALIDARelación revisada de

procesos clave y sus nuevos

propietarios

Diferentes procedimientos para conocer las expectativas del cliente:

Entrevistas y encuentros con los clientes

Estudios de mercado

Encuestas a clientes

Reuniones con grupos de consumidores

Ferias y exposiciones

Jornadas de puertas abiertas

Mystery shopper (Cliente Misterioso)

SUBCRITERIO 5c: DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS BASÁNDOSE EN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES.

Especificaciones de los clientes, además de otras exigencias, como la entrega a tiempo de las cantidades demandadas o garantías en caso de existir problemas.

SUBCRITERIO 5d: PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO DE ATENCIÓN, DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS.

Subcriterio muy condicionado por el sector de actividad de la organización.

Las expectativas de los clientes son variables en función de:

Esfuerzo

Anteriores experiencias de consumo

Comunicación

Hábitos y actitudes

Entender al cliente

Orientar la empresa hacia el cliente

Medir la satisfacción del cliente

EL CICLO DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE

Medir la satisfacción del cliente: Métodos

Para identificar los requisitos del cliente, cada empresa deberá establecer el método que más se ajusta a su caso particular. Ejemplos:

1. Encuestas

2. Grupos de focalización

3. Entrevistas con clientes desarrolladas por comerciales de la propia empresa o por personal externo

4. Contactos periódicos entre personal técnico-calidad

5. Definición conjunta de especificaciones

6. Grupos de mejora mixtos cliente-proveedor

AUTOEVALUACIÓN CRITERIOS AGENTES

PLAN DE MEJORAPLAN DE MEJORA

OBJETIVO

FECHA INICIO FECHA FINAL RESPONSABLE

INDICADOR Objetivo

Actividad / Hito

Responsable Fecha ejecución

prevista

Seguimiento

Presupuesto

PRESUPUESTO TOTAL

Criterios Resultados

Criterio 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES

Criterio 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Criterio 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Criterio 9. RESULADOS CLAVE

Modelo EFQM: Criterios de Resultados

AGENTES FACILITADORES

LIDERAZGO 100 PTOS

RESULTADOSCLAVE

150 PTOS(15%)

POLITICA Y ESTRATEGIA80 PTOS (8%)

PERSONAS90 PTOS (9%)

ALIANZAS YRECURSOS

90 PTOS (9%)

RESULTADOS

PROCESOS140 PTOS

RESULTADOS ENLAS PERSONAS

90 PTOS (9%)

RESULTADOS ENLOS CLIENTES200 PTOS (20%)

RESULTADOS ENLA SOCIEDAD60 PTOS (6%)

Qué logros está alcanzando la organización con sus clientes externos.

CRITERIO 6RESULTADOS EN LOS CLIENTES

Para medir la satisfacción del cliente, se deben utilizar dos tipos de mecanismos de medida:

Subcriterio 6a: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN - DIRECTAS

Subcriterio 6b: INDICADORES DE RENDIMIENTO - INDIRECTAS

Percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y reclamaciones.

Medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos.

Áreas Aspectos Ejemplos de indicadores

Requisitos del

producto

Defectos físicos del producto.

Fiabilidad.

% de productos defectuosos.

Número de reclamaciones efectuadas.

Tiempo medio entre fallos.

% de uso de las garantías.

Coste de mantenimiento.

Requisitos del

servicio

Plazo de entrega.

Rapidez de respuesta ante las quejas u observaciones del cliente.

Servicio post-venta.

Documentación.

Media de días de retraso.

Media de días en responder a una cuestión.

Número de tonos antes de descolgar el teléfono.

Porcentaje de quejas resueltas.

Número de consultas por los clientes que han sido archivadas.

Cumplimiento de

expectativas

de clientes

Satisfacción del cliente.

Fidelización de la clientela.

Condiciones de pago.

Número de devoluciones por no adecuarse a lo que el cliente exigía.

% clientes recurrentes.

Antigüedad media de los clientes.

Frecuencia de la compra por cliente.

Gastos de comercialización.

Cultura de la

organización

Resolución de problemas

de clientes.

Seriedad, confianza.

Número de experiencias de trabajos conjuntos con el cliente (diseño, etc.)

Número de clientes recurrentes.

Qué logros está alcanzando la

organización en relación con las

personas que la integran.

CRITERIO 7 RESULTADOS EN LAS PERSONAS

SUBCRITERIO 7a: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN.Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del desempeño estructuradas.

SUBCRITERIO 7b: INDICADORES DE RENDIMIENTO.Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones.

CRITERIO 7 RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Qué logros está alcanzando la organización

en la sociedad, a nivel local, nacional e

internacional (según resulte pertinente).

CRITERIO 8 RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Las organizaciones deben de reflexionar y determinar:

1. Cuál es su Sociedad: Debe ser coherente con el ámbito de actuación de la organización.

2. Establecer acciones de impacto en la sociedad: Culturales, creación de fondos para la cooperación al desarrollo, creación de fundaciones con fines sociales, medioambientales, apoyo a la comunidad, jornadas de puertas abiertas, …

3. Medir los resultados, establecer objetivos y buscar comparaciones posibles

SUBCRITERIO 8a: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN.Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de la sociedad, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades gubernativas.

SUBCRITERIO 8b: INDICADORES DE RENDIMIENTO.Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad.

Subcriterio 8a: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN - DIRECTAS

Subcriterio 8b: INDICADORES DE RENDIMIENTO-INDIRECTAS

Imagen general como generadora de empleo, …Actividades como miembro responsable de la SociedadImplicación en las comunidades donde operaActividades encaminadas a reducir su impacto medioambiental

Relaciones con las autoridadesFelicitaciones y premios recibidos

Qué resultados está alcanzando la

organización con relación a los elementos

clave de su Política y Estrategia.

CRITERIO 9 RESULTADOS CLAVE

SUBCRITERIO 9a: Resultados clave del rendimiento de la organización.

SUBCRITERIO 9b: Indicadores clave del rendimiento de la organización.

Aquellos resultados que la organización ha determinado que son “estratégicos” o “clave” para poder evaluar su rendimiento.

Medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y entender los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma.

Flujo de efectivo (Cash flow)

Rentabilidad del capital invertido

Ventas

Cuota de mercado

Beneficio

Márgenes

Inversión de capital

Rentabilidad para los accionistas

Valor añadido/empleado

Valor añadido/ventas

Ventas/empleado

Ventas/capital invertido

Capital circulante/ventas

Inversión en Investigación y Desarrollo (I+D)

Inversión en formación

Liquidez

Indicadores financieros más utilizados:

Resto de Indicadores: en función del sector de actividad

Ejemplos sector sanitario: Ejemplos sector educativo:

% Pacientes con informe de alta en mano

Nº de huelgas

% Mortalidad % Alumnos expulsados

Estancia media Nº Desperfectos

Nª pacientes en lista de espera % Expedientes

Nº derivaciones – Especialistas % Faltas de asistencia

Nº Visitas % Aprobados

Aquellos que la organización ha definido en el Criterio 2

Medida cuantitativa establecida para recoger información sistemáticamente de forma que ayude a medir ayude a medir objetivamente la evoluciónobjetivamente la evolución de un proceso o actividad.

INDICADORES, ¿PARA QUÉ?

•PARA TOMAR DECISIONES

•QUE NOS HAGAN MEJORAR

Criterios para la selección de indicadores

• Aportar información útil para la gestión de los proceso y de los objetivos del servicio. Lo importante no es el número de indicadores, sino que éstos aporten información significativa.

• Los indicadores han de ser sencillos en su confección y claros en su redacción.

• Los datos requeridos por el indicador han de ser fáciles de obtener. Si el proceso de recogida de la información es muy costoso en tiempo o consumo de otros recursos es necesario valorar en que medida ese esfuerzo es claramente compensado por la utilidad de la información obtenida.

• Es necesario establecer una sistemática clara para la recogida de datos del indicador, poniendo en marcha, si fuera necesario, nuevos registros o sistemas para su recogida de manera sencilla y sistemática.

• Útiles,• simples,• específicos,• medibles,• representativos,• independientes,• positivos,• orientados a resultados,• limitados en número, fiables.

Características de los indicadores

LOS INDICADORES SÓLO ALCANZANLOS INDICADORES SÓLO ALCANZAN

SIGNIFICADO CUANDO SE LES COMPARA.SIGNIFICADO CUANDO SE LES COMPARA.

La comparación puede hacerse con:

El mismo indicador a lo largo del tiempo.

Los objetivos planteados.

Los estándares establecidos.

Los indicadores de otros.

EL CUADRO DE MANDO

¿Cómo pasar del “censo de indicadores” al cuadro de mando? Y otras preguntas que nunca

se atrevió a preguntar

¿Cómo pasar del “censo de indicadores” al cuadro de mando? Y otras preguntas que nunca

se atrevió a preguntar

• Superar el síndrome “todo es importante”.

• Otro trauma que nos acecha “lo mío no está”.

• No todos los foros necesitan disponer de los mismos indicadores... Y ninguno los necesita TODOS.

• Los indicadores consumen recursos.

• Sólo necesitamos los indicadores que utilizamos.

• Lo difícil no es encontrar indicadores sino saber qué información es significativa.

• Buscamos indicadores para la gestión no para el Novel de Ciencias.

INDICADORESDE

PROCESOS

INDICADORESDE

DEPARTAMENTOO

SERVICIO

INDICADORESDE

PROCESOS

INDICADORESEFQM

INDICADORESPARA LA

INDICADORESESTRATEGICOS

INDICADORESDE

PROGRAMASECONOMICOS

INDICADORESDE

PROCESOS

INDICADORESDE

DEPARTAMENTOO

SERVICIO

Indicadores para:

• EFQM

• ISO

• Análisis de costes

INDICADORESDE

PROCESOS

INDICADORESDE

DEPARTAMENTOO

SERVICIO

Equipo Directivo de la Organización

Equipo Directivo del Departamento o Servicio

Equipo de Proceso

FORO DE GESTIÓNDE LOS

INDICADORES

Proceso A

Departamentos / Servicios

Organización

XXProceso B XX

XXXX XX

ESTRUCTURA DE INDICADORES ESTRUCTURA DE INDICADORES EN UNA ORGANIZACIÓNEN UNA ORGANIZACIÓN

Ambito Indicadores

XXProceso C 5

Proceso C XX 4

EL CUADRO DE MANDO

MISIÓNVISIÓN

VALORES

OBJETIVOSESTRATÉGICOS

CUADRO DEMANDO

El Cuadro de Mando instrumento para gestión de la Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos de la

organización

Indicadores de resultados

Indicadores de impacto

EL CUADRO DE MANDO

CUADRO DE MANDO INTEGRALBALANCE SCORE CARD

• Surge para equilibrar los cuadros de mando habituales en las empresas centrados en exclusiva en indicadores financieros. De ahí lo de “balanceado” o integral.

• Plantea un marco teórico sobre los indicadores a utilizar marcando 4 perspectivas.

• Los indicadores dan información sobre las líneas estratégicas que componen el Cuadro de Mando Integral.

• Tiene una pretensión de relación “causa-efecto” pero sugiere más bien una relación entre “fines y medios”.

Las cuatro perspectivas clásicas delCUADRO DE MANDO INTEGRAL

Financiera

VISIÓN Y EJES ESTRATEGICOS

Clientes

Procesos internos

Aprendizaje y conocimiento

Objetivos financieros que se deben alcanzar para satisfacer a los accionistas

Objetivos que se deben alcanzar para cubrir las necesidades de los clientes

Objetivos que se deben alcanzar para ser excelentes en los procesos

Objetivos que se deben alcanzar para mantener y sustentar las capacidades ante los cambios

MODELO EFQM: EVALUACIÓN

YPUNTUACIÓN

¿Cómo sabemos cómo nos encontramos en

relación a ese modelo?

Autoevaluación

Evaluación externa

Utilización del modelo

Auto evaluación

Cuestionario.

Matriz

Evaluación externa

Elaboración de Memoria

Visita

Informe de evaluación

Puntuación

Examen global, sistemático y regular de las Examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una actividades y resultados de una

organización comparados con un modelo.organización comparados con un modelo.

Permite:

• Identificar claramente sus puntos fuertes y áreas de mejora.

• Planificar acciones de mejora y dar seguimiento a su progreso.

COMO ORGANIZAR LA AUTOEVALUACIÓN

1. Compromiso de la dirección y comunicación del proceso de autoevaluación.

2. Nombrar un director del proyecto y definir el equipo de autoevaluación.

3. Formar al equipo evaluador sobre el modelo y el procedimiento a seguir.

4. Autoevaluación individual.

5. Consenso del equipo: puntos fuertes, áreas de mejora y puntuación.

6. Establecimiento de prioridades de mejora y elaboración del plan de mejora.

7. Seguimiento y nueva autoevaluación.

TIPOS DE AUTOEVALUACIÓN

CUESTIONARIO

MATRIZ

REUNIÓN DE TRABAJO

FORMULARIOS

SIMULACIÓN PRESENTACIÓN AL PREMIO

MATRIZMATRIZ

Cómo se despliega la política y estrategia a través de procesos clave Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Se han definido acciones y responsables

Se conoce el inventario o mapa de procesos

Se aplica una metodología para la selección de procesos clave

Se han analizado todos los procesos clave y se han asignado propietarios

Existe un sistema para la revisión de la efectividad de los procesos clave

Criterio 2 – Política y Estrategia

1 LIDERAZGO Cómo los lideres desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta.

1 a Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de los líderes, que

actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia.

EVIDENCIAS DE ENFOQUE

EVIDENCIAS DE DESPLIEGUE

EVIDENCIAS DE REVISIÓN Y APRENDIZAJE

PUNTOS FUERTES AREAS DE MEJORA

El esquema lógico REDER:

R esultadosE nfoqueD espliegueE valuaciónR evisión

Resultadosque quieren lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia.

EnfoquePlanificación y desarrollo de enfoques solidamente fundamentados e integrados.

Despliegue de los enfoques de manera sistemática.

Evaluación y

Revisión:de los enfoques utilizados.

El esquema lógico REDER:

MATRIZ DE PUNTUACION REDER

Tabla PUNTUACIÓN CRITERIOS DE AGENTES: enfoque

Tabla PUNTUACIÓN CRITERIOS DE AGENTES: despliegue

Tabla PUNTUACIÓN CRITERIOS DE AGENTES: evaluación y revisión

MATRIZ DE PUNTUACION REDERTabla PUNTUACIÓN CRITERIOS DE RESULTADOS:Tendencias, objetivos, comparaciones y causas

Tabla PUNTUACIÓN CRITERIOS DE RESULTADOS:Ámbito de aplicación

PRIORIZACIÓN DE LAS AREAS PRIORIZACIÓN DE LAS AREAS DE MEJORADE MEJORA

CriteriosCriterios• Impacto en los clientes /ciudadanos.Impacto en los clientes /ciudadanos.

• Impacto en otros aspectos de la organización.Impacto en otros aspectos de la organización.

• Impacto en la política y la estrategia de la Impacto en la política y la estrategia de la organización.organización.

• Viabilidad.Viabilidad.

• ............

EVALUACIÓN EXTERNA

Evaluación externa

Elaboración de Memoria

Visita

Informe de evaluación

Puntuación

CRITERIO 1 % 2 % 3 % 4 % 5 % Subcriterio 1 a 2 a 3 a 4 a 5 a Subcriterio 1 b 2 b 3 b 4 b 5 b Subcriterio 1 c 2 c 3 c 4 c 5 c Subcriterio 1 d 2 d 3 d 4 d 5 d Subcriterio 1 e 3 e 4 e 5 e Total ÷ 5 ÷ 4 ÷ 5 ÷ 5 ÷ 5

Valoración asignada al criterio

CRITERIO 6 % 7 % 8 % 9 % Subcriterio 6 a x 0,75 = 7 a x 0,75 = 8 a x 0,25 = 9 a x 0,50 = Subcriterio 6 b x 0,25 = 7 b x 0,25 = 8 b x 0,75 = 9 b x 0,50 =

Valoración asignada

VALORACIÓN CRITERIOS AGENTES

VALORACIÓN CRITERIOS RESULTADOS

CRITERIO Valoración asignada

Factor Puntos

1 Liderazgo x 1,0

2 Política y Estrategia x 0,8

3 Personas x 0,9

4 Alianzas y Recursos x 0,9

5 Procesos x 1,4

6 Resultados en los clientes x 2,0

7 Resultados en las personas x 0,9

8 Resultados en la sociedad x 0,6

9 Resultados clave x 1,5

Puntuación final

CALCULO DE LA PUNTUACIÓN TOTALCALCULO DE LA PUNTUACIÓN TOTAL

“Niveles de la excelencia”

Comprometido con la excelencia

Reconocido para la excelencia. Q de Plata (400 puntos)

Q de Oro (500 puntos)

Finalista Europeo

Premio Europeo (600 puntos)

Ganador del Premio Europeo

Diploma de compromiso con la ExcelenciaDiploma de compromiso con la Excelencia

Q - plataQ - plata

Q - OroQ - Oro

finalistafinalista

Price winnerPrice winner

AwardAward

EUSKALIT

EFQM EXCELLENCE AWARD 2000-2007 (FINALISTS, PRIZES, AWARDS)

97 7 7 6 6

EUSKADI

Cuando salgas de viaje para Ítaca,desea que el camino sea largo,colmado de aventuras, de experiencias colmado.

Mantén siempre a Ítaca en tu mente.Llegar allí es tu destino.Pero no tengas la menor prisa en tu viaje.Es mejor que dure muchos añosy que viejo al fin arribes a la isla,rico por todas las ganancias de tu viaje,sin esperar que Ítaca te va a ofrecer riquezas.

Ítaca te ha dado un viaje hermoso.Sin ella no te habrías puesto en marcha.Pero no tiene ya más que ofrecerte.

Aunque la encuentres pobre, Ítaca de ti no se ha burlado.Convertido en tan sabio, y con tanta experiencia,ya habrás comprendido el significado de las Ítacas.

C. P. Cavafis 1.863 – 1.933

Ítaca

GraciasGracias

Enrique SacanellEnrique Sacanell

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