Energiedag 30 nov 2010, presentatie Jan Bommerez

Leiderschap in de Ideeëneconomie

Jan BommerezEnergiedag MKB Krachtcentrale

Arnhem – 30 november 2010

De meest beperkende denkgewoonte is om alle nieuwe informatie te toetsen aan wat je al weet. Het is de perfecte methode om te blijven waar je al bent. Napoleon HillThe Law of Success

1. Bredere culturele context

2. Organisatiecultuur

Informatietijdperk

Industrietijdperk

Landbouwtijdperk

Ideeëntijdperk

Waa r de

Tijd

De grootste les van deze tijd is de asymmetrie tussen verleden en toekomst.

Nassim Taleb, professor Onzekerheidskunde Universiteit van Massachussets

De toekomst zal zo anders zijn dat de

voornaamste vaardigheid niet langer

leren zal zijn maar ontleren…

C.K. Prahalad

Hoe slim is uw rechtervoet?

1 idee kan in de nieuwe economie meer opbrengen dan een levenlang hard werken en toch blijven we kiezen voor het harde-werken-paradigma

uit het Industrietijdperk

Het probleem is niet om nieuwe ideeën te krijgen maar om de oude patronen die zo sterk in ons verankerd zijn op te geven

John Manyard Keynes

De wereld is vervelend voor vervelende mensen en ‘dezelfde wereld’ is boeiend voor boeiende mensen…

Het voornaamste wat ik jullie wil vertellen is niet dat je positief dient te denken maar dat je in mogelijkheden dient te denken. Mindset d.w.z. ‘hoe je standaard naar de dingen kijkt’ is veel, veel belangrijker dan positief denken. De meeste mensen zien overal problemen, ik zie overal mogelijkheden.

Jay AbrahamDe duurste consultant ter wereld$ 50.000 per dag

Een ondernemer in Chicago had 3 stomerijen die 4 keer meer winst maakten dan het branchegemiddelde. Hij huurde Jay in voor een dagje om zijn expansieplannen te inspireren. Jay suggereerde een paradigmawissel: in plaats van te kijken hoe hij meer stomerijen kon openen hielp Jay de ondernemer om zijn systeem in licentie te geven aan 2000 andere stomerijen tegen $ 200 per maand. Die ondernemer verdient nu $400.000 per maand extra met dezelfde 3 stomerijen

Informatietijdperk

Industrietijdperk

Landbouwtijdperk

Transformatietijdperk

Waa r de

Tijd

Veel van onze denkmodellen stammen nog uit het Industrietijdperk.

Object wereld

Digitale wereld

Wereld van de Mogelijkheden

Naarmate het aantal verbindingen in de wereld toeneemt gedragen organisaties en markten zich steeds meer als levende complexe ecosystemen. In een dergelijke omgeving kun je modellen gebaseerd op de normale verdeling niet meer vertrouwen.

Benoit Mandelbrot Sterling Professor of Mathematical Sciences at Yale University Originator of FRACTAL MATHEMATICS

tjansen@strengholt.nl

Informatietijdperk

‘netwerk’

Industrietijdperk ->

‘machine’

Transformatietijdperk‘levend ecosysteem’

Waa r de

Tijd

Ecosystemen evolueren niet lineair

maar fractaal (met kwantumsprongen)

Fractals zijn ‘zelfgelijkende schaalgroottes’ die je kunt vergelijken met de banen van de elektronen rond een atoomkern. Om van baan te veranderen dient een elektron een kwantumsprong te maken. Zo maken ecosystemen ook evolutionaire kwantumsprongen.

In de kwantumwereld van de ideeën en de mogelijkheden is het ‘normale’ totaal irrelevant. De uitschieters maken de dienst uit. Harry Potter bijvoorbeeld. En Google. En Facebook.

De sleutel tot succes in de 21ste eeuw is ‘Creatieve Samenwerking’ , de combinatie van drie fractale ingrediënten: ideeën, informatie en relaties.

Jay Abraham

Van $ 20.000 per jaar naar $ 13.000.000 in minder dan 1 jaar door het ruilen van onverkochte reclameblokken bij

radio en TV netwerken tegen de totale winst op eerste ICY HOT order – de oprichters van Icy Hot werden dan rijk

op de repeat orders. Zn verkochten een jaar later het bedrijf voor $ 60 miljoen. Twee jaar na hun ‘dagje met Jay

Abraham’ hadden ze een vermogen van $ 60 miljoen …

Fractale denker

De creatieve organisatie: ‘genetwerkte unieke individuen’

In de Ideeëneconomie is verbeelding veel belangrijker dan kennis.. Maar hoe ‘manage’ je verbeelding?

Tom Peters

1. Bredere culturele context

2. Organisatiecultuur

Cultuur bepaalt hoe we ‘collectief kijken’ en ook af en toe hoe we

‘collectief blind’ kunnen zijn…

Visie

Resultaten

Strategie/resources

Doelstellingen

Processen

Visie

Resultaten

Strategie Cultuur

Gedrag en houding

‘Wat is hier normaal?”Doelstellingen

Processen

Kwantumfysicus en filosoof David Bohm definieerde cultuur als: ‘Hoe we collectief

betekenis geven aan gebeurtenissen’

Cultuur is de onzichtbare brug OF de onzichtbare afgrond tussen plannen en uitvoering.

Visie

Resultaten

Strategie Cultuur

Gedrag en houding

IMPLICIETE NORMENDoelstellingen

Processen

Hoewel je niet succesvol kunt zijn zonder kapitaal, technologie, een goede strategie en kwalitatieve producten of diensten, bepaalt cultuur hoe succesvol je zult zijn met deze resources

Cultuur

Strategie

Wanneer strategie en cultuur met elkaar

botsen wint cultuur…

Cultuur verklaart waarom meer dan 70% van alle veranderingsprojecten uiteindelijk falen.

Niets weerspiegelt meer een groepscultuur dan de conversaties die we met elkaar hebben of juist niet hebben.

Een vrouw komt binnen voor een keeloperatie en

ontwaakt met een geamputeerde

teen…

Onderzoek wees uit dat zes verschillende mensen zich vragen hadden gesteld bij wat de dokter deed maar niemand had wat gezegd.

De mevrouw verloor haar teen door de cultuur in het ziekenhuis…

Een onderzoeksteam van Stanford University deed onderzoek naar het geheim van de 1% meest uitzonderlijke organisatieculturen. Hun conclusie was dat het geheim van de hoogst productieve culturen bestaat in het vermogen om constructief te blijven communiceren wanneer de onderwerpen zwaar emotioneel beladen zijn…

In deze culturen gebeurt keer op

keer een doorbraak waar in andere

culturen afbraak geschiedt.

Goleman en collega’s stellen in het speciale Harvard Business Review nummer over doorbraakleiderschap dat voor leiders in het ideeëntijdperk het management van de organisatieresultaten begint met het management van hun eigen emotionele staat.

Emotioneel onintelligente leiders veroorzaken toxische organisaties die wel op korte termijn kunnen ‘scoren onder druk’ maar die uiteindelijk altijd falen. Wijze leiders creëren een vitale en veilige cultuur waarin informatie wordt gedeeld, waarin vertrouwen regeert, waarin mensen gezonde risico’s durven te nemen en waarin relevante feedback groepsleren mogelijk maakt.

Harvard Business Review

Natuurlijke omgeving

Va

l ue

Time

Natuurlijke omgeving

Va

l ue

Time

Werkomgeving

Natuurlijke omgeving

Va

l ue

Time

Werkomgeving

Denkomgeving

Natuurlijke omgeving

Voelomgeving

Va

l ue

Time

Werkomgeving

Denkomgeving

Working at

Moving around: A slide allows quick access from  different floors ... There are also poles available ... they  are similar to the ones used in fire stations

INNOVATION:  Large boards are available just about everywhere because 'ideas don't always come when seated in the office' says one of Google’s managers.

LEISURE. Pool tables, video games etc. are  available in many areas.

Communication... On each floor, there are private cabin areas where employees can attend to personal  affairs.

Health: Professional masseurs (masseuses)  available.

REST ... This room provides massage chairs that you control ... while you view relaxing aquariums ... !!!

Ambiance ... There are many books in this  library ... even some about programming !!

Culture is not just ‘one of the things a CEO does’, it should be all he does.

Lou Gerstner Jr., former CEO IBM

Alle emoties zijn vertragingen van de ‘creatieve instant responsstaat’, de FLOW-

staat

Instant

Zeer snel

Snel

Traag

Trager

Traagst

Meest open

Meest gesloten

FLOW

FLOW is de optimale menselijke ervaringstaat

“Wat ik FLOW noem is het proces van totale betrokkenheid bij het leven, waarbij spontaan creativiteit en plezier ontstaan.

Mihaly Csikszentmihalyi

“U wilt het allemaal heel nauwkeurig weten, maar dat vrijlopen van mij, dat kan ik niet echt helemaal duidelijk maken, ook niet voor mezelf. Op het veld gaat het allemaal vanzelf.”

Johan Cruijff,Het Parool 11 januari 1966

“Vanwaar komen mijn

ideeën?

Ik kan het niet met

zekerheid zeggen.

Ze komen als zij het

willen,direct en indirect.”

“Vanwaar komen mijn

ideeën?

Ik kan het niet met

zekerheid zeggen.

Ze komen als zij het

willen,direct en indirect.”

Ludwig von BeethovenLudwig von Beethoven

Albert EinsteinAlbert Einstein

‘Wetenschappelijke doorbraken hebben weinig

met intellect te maken. Er is altijd een bewustzijnssprong die je wat mij betreft intuïtie kunt noemen. De oplossing komt gewoon naar je toe en je weet niet hoe of waarom.’

Voor spontane creativiteit heb je de hogere emotionele staten nodig

Instant

Zeer snel

Snel

Traag

Trager

Traagst

FLOW

Voor spontane creativiteit heb je de hogere emotionele staten nodig

Instant

Zeer snel

Snel

Traag

Trager

Traagst

Meest open

Meest defensief

FLOW

Hoe open of defensief een cultuur is kun je meten aan de chronische emotionele staat van de organisatie

Vol levensenergie,passievol

Vreugdevol

Verzoenend

Mededogend

Tolerant

Boos

Apathisch (passief)

7

6

5

4

3

2

1 Defensief

Open

De ‘KLOOF’…

Vol levensenergie,passievol

Vreugdevol

Verzoenend

Mededogend

Tolerant

Boos

Apathisch

7

6

5

4

3

2

1

De ideale cultuur bestaat in deze band(SYNERGIE/FLOW)

De meeste organisatieculturen zitten in deze band

De ‘BRUG’ …

Vol levensenergie,passievol

Vreugdevol

Verzoenend

Mededogend

Tolerant

Boos

Apathisch

7

6

5

4

3

2

1

De ideale cultuur bestaat in deze band(SYNERGIE/FLOW)

De meeste organisatieculturen zitten in deze band

DIT IS DE BRUG: EMOTIONELE INTELLIGENTE DIALOOG

‘Dialoog is de manier om onze impliciete normen te vinden en te bevragen. Dialoog kan daarom

enorm transformerend zijn.’ David Bohm

Reactief -> proactief -> creatief EQ

Spontaan creatief

Vreugdevol

Verzoenend

Mededogend

Tolerant

Boos

Apathisch

In verzet, afgesloten potentieel

Bereid bij te dragen aan oplossingen

7

6

5

4

3

2

1

Creatief(FLOW)

Proactief

Reactief

Vol levensenergie,passievol

De organisatie met type 1 en 2 energie (reactief)

•Gebrek aan zingeving•Gevoelens van machteloosheid•Frustratie•Open en onderdrukt conflict, wantrouwen•Behoeftige mensen die eerst willen krijgen voor ze willen geven•Veel ‘automatisch’ gedrag (reactief)•Gebrek aan keuzevrijheid•Dramadriehoek erg actief•Veel oordelen over anderen, veel geroddel•Met het vingertje wijzen

De organisatie met type 3 tot 5 energie (proactief)

•Op niveau 3 (tolerantie) krijgen we al meer samenwerking maar nog geen synergie – we ‘tolereren’ de mensen die ons niet liggen

•Op niveau 4 (mededogend) krijgen we oprechte wil om anderen te helpen – dingen worden niet meer zo persoonlijk genomen maar we willen nog altijd mensen ‘veranderen’

•Op niveau 5 (verzoenend) beginnen we onze verschillen te overbruggen en ontstaat al meer synergie. We oordelen minder – het is zoals het is… We willen niet meer zozeer anderen veranderen: we zijn meer bezig met wat we zelf anders kunnen doen

De organisatie met type 6 tot 7 energie (creatief)

•In deze frequentieband komt steeds meer FLOW voor (spontaan plezier, spontane creativiteit). Het is de frequentieband van integratie en coherentie. Er ontstaat heelheid (heling…).•Gedrag wordt geleid door wijsheid•Onze emotionele staat hangt niet langer af van anderen en situaties – we staan boven de ‘prikkels’•Op niveau 7 zijn creativiteit en intuïtie de normale modus operandi•De X-factor is VERTROUWEN - OPENHEID

Vertrouwen is ‘de ene factor die alles kan veranderen’

Stephen M.R. Covey

In organisaties met een cultuur van vertrouwen zien we: • Dat informatie open wordt gedeeld • Dat er een hoge tolerantie is voor het maken van fouten binnen leerprocessen• Dat de cultuur innoverend is• Dat mensen loyaal zijn t.a.v. afwezigen• Dat mensen dingen bij hun naam kunnen noemen• Dat mensen op elkaar kunnen rekenen• Dat mensen blij zijn met elkaars succes• Dat er weinig vergaderingen zijn ‘na de vergadering’• Dat er transparantie heerst• Dat mensen ‘echt’ zijn• Dat er een hoge graad van commitment en aansprakelijkheid heerst• Dat er een vitale energie stroomt, een creatief momentum

Wat is allemaal nodig opdat een eikel zou

kunnen transformeren tot een eik?

Een heel ecosysteem van relaties

Zodra we de inherente principes van een levend

complex ecosysteem respecteren komt het

vanzelf tot groei en bloei.

Probeer eens openheid, respect en vertrouwen…

Meer heb je niet nodig.

janbommerez@msn.com