Innova Directivos_ Adaptacion_Cliente_ 27_01_10

Prof. Félix Cuesta Ph.D.

LA ADAPTACIÓN AL CLIENTE PARA

SUPERAR LA CRISIS

la pyme especializada

felix.cuesta@telefonica.net

www.felixcuesta.com

CONTENIDO

• La situación

• La reacción

• Lo que habría que hacer

– Entender el entorno

– Adaptar la estructura empresarial

– Aprovechar las oportunidades

LA SITUACIÓN

por qué estamos donde estamos

EL MUNDO REAL DE LA EMPRESA

“Las empresas deben reconocer que su situación normal es la crisis”

CRISIS: momento crítico y decisivo en la evolución de la empresa

• Crisis Estratégica: debida a cambios significativos en el entorno

• Crisis de resultados: debido a cambios significativos entre los resultados esperados y los alcanzados

• Crisis de Cash-Flow: debido a problemas de liquidez

Source: adapted from Prof. N. Thom

ORÍGENES DE LA SITUACIÓN ACTUAL

• CRISIS FINANCIERA: malas prácticas generales y

exceso de creatividad

• CRISIS ECONÓMICA: desequilibrio entre oferta y

demanda

• CAMBIO DE PARADIGMAS:

– Últimas Rondas del GATT (15/03/94) e incorporación de CHINA

(1/1/01)

– Explosión de las T.I. (mediados de los 90)

– Sociedad del “low-cost”

INACCIÓN Y AUTOCOMPLACENCIA

crisis estratégica-crisis de resultados-crisis de liquidez

LA REACCIÓN

qué hemos hecho

LO QUE SE HA HECHO

• Declaración de estrategias de

orientación al cliente

• Compra de sistemas informáticos/T.I.

EL RESULTADO

PERIODO 1900 1985 1995

Modelo de empresa TRADICIONAL Transición A en proceso de

cambio

Transición B VIRTUAL

Orientación

estratégica

Interna (E-CL-C) Externa

(C-CL-E)

Externa y

competitiva

(C-Cl-E)

Externa y competitiva

(C-Cl-E)

Externa/Interna

Competitiva/Global

(CL-E-C)

Modelo organizativo Funciona,

especializado y

global

Funcional,

especializado y por

procesos

Por procesos

internos

Proceso internos con

externalización

Procesos Virtuales

Estructura

organizativa

Vertical y rígida Vertical y flexible Pirámide invertida Pirámide invertida y

aplanada

EMPRESA VIRTUAL

Sistemas de

dirección

Presencial Presencial, DPO y

participativa

Basados en el

liderazgo

Basados en el liderazgo

situacional

Basado en el liderazgo y la

abstracción física

Organización del

trabajo

Físico, estable,

especializado e

individual

Físico, intelectual,

especializado e

individual

Equipos Equipos de alto

rendimiento

Equipos virtuales de alto

rendimiento

Políticas retributivas Salario fijo Salario fijo, más

variable

Basadas en la

motivación

Basadas en la

motivación

Orientadas a la fidelización

Sistemas de

información

Centralizados Descentralizados Distribuidos Personales Nuevas T. I.

Criterios de

valoración

Contable Contable Mercado Expectativas Expectativas soportadas

por el CP

Criterios de control Ingresos Cuota de mercado Beneficios Valor para el accionista Valor para los

estakeholders

Pilares Contrato, precio y

transacción

Contrato, precio y

transacción

Compromiso, share

value e intercambio

Compromiso, share

value y relación

Confianza, valor y relación

PROBLEMAS/OPORTUNIDADES

• AFINCADOS EN UN MUNDO QUE YA NO EXISTE:

– Instituciones ancladas en el pasado

– Mentalidad del siglo XX

• Desconcierto general, desconfianza, incertidumbre, inacción y pesimismo

• Desesperación…. y lo que puede venir

Y EN PARALELO OPORTUNIDADES INCREIBLES: MÁS, CON MAYOR

FRECUENCIA Y DE MAYOR VALOR

LO QUE HABRÍA QUE HACER

alinear la estructura con el entorno

LO QUE HAY QUE HACER

• Entender el entorno

• Adaptar la estructura

LA EMPRESA COMO CONCEPTO INTEGRAL

COMPETENCIA

ESTRATEGIA

ORGANIZACIÓN

SISTEMAS DE DIRECCIÓN

ORGANIZACIÓN FORMAL DEL TRABAJO

POLÍTICAS RETRIBUTIVAS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN/ T.I.

ENTENDIENDO EL ENTORNO

en qué mundo estamos

DEL SIGLO XX AL SIGLO XXI

• Hasta el final del siglo XX:

– Mercado = Σ mercados domésticos

• con todo tipo de protecciones

• oferta ≤ demanda

• estable

• batch

• físico

• Desde el comienzo de siglo XXI:– Mercado = Σ segmentos internacionales

• sin barreras

• oferta > demanda

• cambiante

• interactivo

• tecnológico

LA PARADOJA DEL MERCADO

INCREMENTO DE VOLUMEN• Incremento enorme de consumidores provenientes de los países

emergentes

• Incremento del ingreso per cápita de la clase media

Pero…

CONSUMO “PROFESIONAL”• Los nuevos consumidores son diferentes a los típicos de la clase

media tradicional

• Reducción real del poder adquisitivo de la clase media tradicional

– Incremento de los gastos superior al incremento de ingresos

– Fuerte endeudamiento

CARACTERÍSTICAS DE LOS CLIENTES DEL SIGLO XXI

“El nacimiento de la sociedad de bajo coste”

• Exigente

• Buscando propuestas (Marketing Mix) que ahorren tiempo y dinero

• Alargando el ciclo vital y el desarrollo social tradicional

• Comprometidos con el medio ambiente

• Preocupado por la salud y la vida sana

• Viviendo en familias más pequeñas o solos

• Compatibilizando la vida privada y la profesional en el mismo tiempo

• Parecidos internacionalmente

• Familiarizados con las Nuevas Tecnologías de la Información

PRIMEROS MOVIMIENTOS

• La sociedad del “low-cost”

• El coste es crítico en el proceso de compra (Ryan

Air, IKEA, Easy Jet)

• El concepto del “masstige” concept

• Balance entre costo y emoción en el proceso de

compra (Zara, Oregon Scientific)

Tendencia basada en el “low cost”, con pequeñas

indulgencias

ADAPTACIÓN DE LA ESTRUCTURA

diseño de estructuras empresariales

del siglo XXI

CONSIDERACIONES SOBRE EL DISEÑO DE LAS

EMPRESAS DEL SIGLO XXI

Entorno turbulento, rápido e interactivo típico de la Sociedad de la Información (Internet)

• Pequeñas, eficientes y especializadas

• Planas y flexibles

• Para aprovechar el mercado global

• Basadas en la cooperación y confianza

• Soportada por T.I.

• Configurando Empresas Virtuales basadas en equipos virtuales de alto rendimiento

• Creando productos virtuales, para personalizar la oferta a cada cliente

• Integrando a las personas en unidades nucleares

• Construyendo relaciones de largo plazo (fidelización)

LAS NUEVAS ESTRUCTURAS EMPRESARIALES

• Estrategia: de orientación a “mis clientes”

• Organización: Empresa Virtual

• Cultura: servicio medido mediante modelos del tipo SERVQUAL/Análisis de GAPS

• Sistemas de Dirección por influencia - confianza

• Organización formal del trabajo: equipos virtuales de alto rendimiento basados en el teletrabajo

• Políticas retributivas: fundamentalmente variable

• Trabajadores: contratos mercantiles (autónomo económicamente dependiente-autónomo)

• Sistemas de Información: soportados intensivamente por las T.I. (Internet…..)

DESCUBRIENDO A MIS CLIENTES

segmentación de mercados a partir

de la cartera

NUEVAS VARIABLES DE SEGMENTACIÓN

• EBITDA: cuenta de resultados individual de cada cliente

• Variable de valor: resultado de la aplicación individual del modelo econométrico de valoración de clientes

INDUCTORES DE VALOR RESULTADO

1. Valor medio de la transacción directa

2.% Valor medio de ingresos indirectos

3.% Valor medio de ingresos financieros

4. Subtotal de Valor medio por transacción 0,00

5. Nº medio de transacciones anuales

6. Ingresos medios directos anuales 0,00

7. Nº medio de recomendaciones positivas

8. % medio de referencias convertidas en cliente

9. Nº de nuevos clientes por recomendación 0,00

10. Valor medio por transacción de nuevo cliente

11. Nº medio de transacciones anuales de nuevo cliente

12. Ingresos medios anuales por nuevo cliente 0,00

13. Nº medio de recomendaciones negativas

14. % medio de referencias que abandonan

15. Nº de clientes reales y potenciales que abandonan 0,00

16. Valor medio por transacción del cliente perdido

17. Nº medio de transacciones perdidas

18. Ingresos medios anuales perdidos 0,00

19. Ingresos medios indirectos anuales 0,00

20. TOTAL INGRESOS ANUALES POR CLIENTE 0,00

21. Nº estimado de años de cliente activo

22. VALOR POTENCIAL DE UN CLIENTE 0,00

VEC = F (a*EBITDA, b*VPC)

CONCEPTO PARCIAL RESULTADO

Ventas netas

Coste de Ventas

Margen Bruto

Gastos Generales

Gastos de Personal

EBITDA

Gastos de Amortización

Gastos Financieros

Impuestos

CUENTA DE EXPLOTACIÓN

QUIENES SON MIS CLIENTES

• 1ª Variable (corto plazo): EBITDA

– proveniente de la cuenta de resultados

• 2ª Variable (largo plazo): Valor potencial del

cliente

– proveniente del modelo de valoración

VALOR ESTRATÉGICO DEL CLIENTE

VEC= f(a*EBITDA, b*VPC)

Dondea: coeficiente de corto plazo según la estrategia de la empresa

b: coeficiente de largo plazo según la estrategia de la empresa

A*EBITDA

MAPA DE REPRESENTACIÓN DE

CLIENTES

BAJO MEDIO ALTO

R ALTO

T TROJANS BACKUPPERS BLUETOOTHS

I HACKERS BROWSERS VIRALS

D BAJO

A*EBITDA

MAPA DE SEGMENTACIÓN OBJETIVA

DE CLIENTES

IDENTIFICACIÓN DE PERFILES

BAJO MEDIO ALTO

R ALTA

T TROJANS BACKUPPERS BLUETOOTHS

I HACKERS BROWSERS VIRALS

D BAJA

Perfil 1…

Perfil N

Perfil 1…

Perfil N

Perfil 1…

Perfil N

Perfil 1…

Perfil N

Perfil 1…

Perfil N

Perfil 1…

Perfil N

Desarrollo de K.A.

Mejorar la visión ante

el cliente

Plena atención

Cuenta de

oportunidad

Búsqueda de beneficio

Cuenta de

mantenimiento

Extraer el máximo

retorno

MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN Y

SELECCIÓN DE CUENTAS

RETORNO

bajo alto

FORTALEZA RELATIVA

Fuente: adaptada P.Cheverton

CAMBIO ESTRATÉGICO

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

ORIENTACIÓN A MIS CLIENTES

ESTRATEGIA DE SERVICIO

Modelos de medición

LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

“La clave para conseguir una ventaja

competitiva estable y sostenible en el mercado

actual es a través de la construcción de las

relaciones con los clientes en base a un servicio

excelente y no sólo en base a la venta”Prof. Parasuraman

RELACIONES TÍPICAS ENTRE CLIENTE Y

PROVEEDOR

Proveedor estratégico

seguridad

Proveedor estratégico

alianza

Proveedor táctico

facilidad

Proveedor táctico

bajo alto

NIVEL DE GASTO

Fuente: adaptada P.Cheverton

MODELO SERVQUAL

CRITERIOS SOBRE CALIDAD COMUNICACIÓN NECESIDADES EXPERIENCIA COMUNICACIONES

DEL SERVICIO BOCA-ABOCA PERSONALES PERSONAL EXTERNAS

TANGIBLES

FIABILIDAD

CAPACIDAD DE RESPUESTA

PROFESIONALIDAD SERVICIO

CORTESÍA ESPERADO

CREDIBILIDAD

SEGURIDAD

ACCESIBILIDAD SERVICIO

COMUNICACIÓN PERCIBIDO

COMPRENSIÓN DEL CLIENTE

CALIDAD PERCIBIDA

EN EL SERVICIO

Source: Zeithmal, Parasuraman, Berry

ANÁLISIS DE GAPS

Communicación

Boca-a- boca

Necesidades

personales

Experiencia

pasada

Servicio recibido

Servicio percibido

Servicio

Communicaciones

externas

a los clientes

Espec. de calidad

se servicio

Percepciones de la dirección

sobre expeectativas

de los clientes

CLIENTE

PROVEEDOR

Source: Zeithmal, Parasuraman, Berry

CALIDAD EN COMPETENCIA

GARANTÍAS DE PROMESAS EXPLÍCITAS

SERVICIO DURADERO EXPECTATIVA DE SERVICIO DE SERVICIO

NECESIDADES PROMESAS IMPLÍCITAS

PERSONALES SERVICIO DESEADO DE SERVICIO

GARANTÍAS DE BOCA A BOCA

SERVICIO PUNTUAL ZONA

DE EXPERIENCIA

SERVICIOS ALTERNATIVOS TOLERANCIA PASADA

PERCIBIDOS

SERVICIO

AUTOPERCEPCIÓN DEL SEVICIO ADECUADO PRONOSTICADO

ROL DE SERVICIO

FACTORES DE

SITUACIÓN

PROCESO DE MEJORA DE LA CALIDAD

¿perciben sus consumidores Continúe controlando las

que sus ofertas igualan o SÍ expectativas y las

superan a sus expectativas? percepciones de los usuarios

¿tienen conocimiento preciso

sobre lo que sus clientes NO CORREGIR

esperan?

¿existen normas estándar

para satisfacer las NO CORREGIR

expectativas de los usuarios?

¿sus ofertas igualan o NO CORREGIR

superan las normas?

¿es precisa la información

que comunica a sus clientes NO CORREGIR

sobre sus ofertas?

MODELO DE ORGANIZACIÓN

la Empresa Virtual

PERFECCIONAMIENTO DE LA

DEFINICIÓN DE E.V.

“Red temporal de empresas en torno a un

núcleo central que se unen para explotar

una oportunidad específica de negocio

apoyándose en sus capacidades

tecnológicas”F. Cuesta Ph. D.

ESTRUCTURA VIRTUAL COSMOS2

entorno entorno

Actividades nucleares

MARKETING ESTRATÉGICO

GESTIÓN DE CLIENTES

GESTIÓN DE RED

Actividad critica

LOGÍSTICA

Actividad crítica

VENTAS

ActIvidad crítica

PRODUCCIÓN

Actividad estratégica

DESARROLLO

CORPORATIVO

Otras actividades

CLASIFICACIÓN DE FUNCIONES DE LA

ESTRUCTURA COSMOS2

DIMENSIONES FUNCIONES ESPECÍFICAS

NUCLEAR I+D, Marketing estratégico, Marketing

directo, Gestión del conocimiento y

Gestión Global

ESTRATÉGICO-

ORGANIZATIVA

Desarrollo corporativo y Tecnología

CRÍTICA Producción, Ventas y Logística

NECESARIA Servicios generales, auditoria, seguridad,

CONTRIBUCIONES DE LA ESTRUCTURA

COSMOS2

• Estructura de coste variable

• Estructura de conocimiento variable

• Concreción en las actividades de la estructura

• Posibilidad de replicar el modelo estructural en cada

actividad

• Posibilidad de réplica asimétrica del modelo estructural

en cada actividad

• Estimulación de compartición del conocimiento

• Incremento del conocimiento para desarrollo futuro

• Balance entre corto y largo plazo

REALIDADES

• Sector de material deportivo (Nike, Adidas,

Reebok, Kelme, etc.)

• Telecomunicaciones (Alcatel, LucentTechnologies,

Nokia, Ericsson, etc.)

• Otros

APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES

el proceso de transformación de las

estructuras empresariales

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL

1. Identificar el “core business”

2. Identificar a los asociados potenciales capaces

de realizar las actividades “non core”,

basándose en :

• Proximidad cultural

• Capacidad técnica

3. Prepararse para gestionar empresas bajo

premisas de colaboración

Y LAS PYME´S QUÉ

• El futuro en el siglo XXI es la pyme especializada dentro de la cadena de valor

• Tiene que aprender a cooperar

• Tiene que conseguir una ventaja competitiva de verdad y no entregarla a terceros jamás

• La innovación es clave

• Puede liderar el proyecto más grande que se le ocurra, es una cuestión de mentalidad

pyme tradicional pyme especializada

SOS: soluciones de acción a corto plazo con

repercusiones a largo plazo

• CREAR ESTABILIDAD:– Ayudas unidas a planes de racionalización y viabilidad

– “pymemización” de la empresa

– Planes de inversiones públicas

• GENERAR CONFIANZA:– Actuaciones a nivel supranacional/global

– Organismos de control ejerciendo su labor con imparcialidad

– Recuperación de valores, ética, eliminación de la corrupción,…

– Pactos de Estado a nivel nacional:• I+D, educación

• Exterior…..

• DAR LIQUIDEZ AL SISTEMA:– Ley de pagos a 30 días

– Créditos con riesgo razonable

– Reducción drástica de impuestos a los consumidores

– Reducción drástica de impuestos a las empresas

LAS OPORTUNIDADES

• En frecuencia:

– Cada ciclo de vida de producto: 1 año

• En volumen:

– Aproximadamente 20 veces mayor que en el siglo XX

PROCESO PARA APROVECHAR LAS

OPORTUNIDADES

1. Identificar la oportunidad de negocio

2. Diseñar una cadena de valor ad-hoc

3. Seleccionar a los asociados adecuados

4. Integrar a los asociados en la cadena de valor

5. Comenzar operaciones

6. Planificar la salida estratégica

7. Desintegración de la cadena de valor diseñada

CONCLUSIÓN FINAL

TODO PROCESO DE DIRECCIÓN SE CONVIERTE EN UN PROCESO DE

CHANGE MANAGEMENT

EL COMIENZO DE UN NUEVO MUNDO

La gran oportunidad de la pyme y del autónomo

MUCHAS GRACIAS

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