Juntas directivas de última generación

JUNTAS DIRECTIVASde Última Generación

Carlos Henao

Este es William:

Un miembro de junta de una

compañía de manufactura

PERO EL CRECIMIENTO Y LA INNOVACIÓN IBAN LENTO

La compañía se desempeñaba bien,

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LOS ACCIONISTAS ESTABAN INQUIETOS NO SOLO POR EL PAPEL DEL PRESIDENTE, SINO POR EL PAPEL Y LA CONTRIBUCIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA

Incluyendo William

William tenía que

actuar rápido para

hacer lo mejor

para la empresa y

recuperar la

confianza

Esta es Sara:

Amiga de William y exitosa

miembro de la junta directiva en otra empresa

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En un almuerzo, le

habló a William de

un nuevo concepto:

“Juntas Directivas de

Última Generación”

LE DIJO QUE EL MEJORAMIENTO DE

Evaluar la problemática actual

LA JUNTA EMPEZABA POR

Por ejemplo, en la

empresa de William los

miembros no tenían un

entendimiento claro y

común acerca del

valor y el rol de la junta

directiva.

56

56

59

61

62

74

85

Evaluar el desempeño de los altos

ejecutivos

Planear la sucesión

Vigilar la gestión de riesgos

Definir y aprobar compensación

de los altos ejecutivos

Aprobar y verificar presupuesto

de capital y presupuestos

operacionales clave

Definir la estrategia corporativa

Monitorear el desempeño de la

empresa

¿Cuáles son las principales

responsabilidades de la Junta?

Fuente: PwC’s What is the board’s role in a family business. 2014

SU ESTRUCTURA Y COMPETENCIAS RESPONDÍAN A LA

REGULACIÓN Y LA REPRESENTACIÓN ACCIONARIA,

NO A LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Juntas en empresas

familiares

Juntas en empresas

no familiares

52%

42%

Competencias faltantes en las Juntas

Fuente: Boris Groysberg y Deborah Bell

Pasaban la mayor parte

del tiempo revisando

REPORTES Y CUMPLIMIENTO

2

6

7

7

15

15

16

24

29

14

25

34

35

40

45

45

42

50

Otros

Cumplimiento Regulatorio

Gestión de Crisis

Compensación de Ejecutivos

Estrategia de TI

Gestión de Riesgos

Riesgos de TI

Planeación de Sucessión

Planeación Estratégica

Sí, mucho más Sí, pero no mucho más

¿Le gustaría que la Junta dedicara más

tiempo el año entrante a este tema?

Fuente: PwC’s 2013 Annual Corporate Directors Survey

LA DINÁMICA DE LA JUNTAno era buena

Estas eran

algunas

situaciones

comunes en la

junta directiva

Se había vuelto un foro ceremonial donde el

presidente de la empresa manejaba la

agenda

Se presentaba mucho, se discutía algo y se

decidía poco

A menudo no discutían los temas centrales de

la empresa

No se contradecían entre ellos, unos

hablaban más de la cuenta y otros callaban

demasiado, perdían el foco fácilmente y

nadie parecía manejar la sesión

Había poca preparación previa y el trabajo

se reducía a atender las sesiones

No cuestionaban al presidente, pero

tampoco lo apoyaban

Sara le explicó que las

Juntas Directivas de Última

Generación eran diferentes,

en tres formas...

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1.Valor y papel

2.Estructura &

Competencias

3.Procesos

& dinámica

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VALOR Y PAPELDEFINEN EXPLICÍTAMENTE EL TIPO DE JUNTA QUE

QUIEREN SER Y QUÉ NECESITA LA COMPAÑÍA

Lo mínimo Lo máximo

Fuente: David Nadler. Building Better Boards. HBR, 2004.

TIPO DE JUNTA POR NIVEL INVOLUCRAMIENTO

LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE

ÚLTIMA GENERACIÓN SE INVOLUCRAN DONDE APORTAN EL MAYOR VALOR

Asuntos que trabajan con la Administración

Asuntos

donde monitorean

Asuntos de los que se encargan

Asuntos donde no se

involucran

Fuente: Adaptado de David Nadler. Building Better Boards. HBR, 2004.

LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE

ÚLTIMA GENERACIÓN SE INVOLUCRAN DONDE APORTAN EL MAYOR VALOR

Asuntos que trabajan con la Administración

Por ejemplo:

Estrategia y asignación de capital

F&A y grandes reorganizaciones

Metas financieras

Gestión de riesgos y crisis

Planes de Sucesión para Altos Ejecutivos

Gestión Estratégica de Talento &

Compensación

Balance entre grupos de interés

Divulgación de información

Ética & Cultura

LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE

ÚLTIMA GENERACIÓN SE INVOLUCRAN DONDE APORTAN EL MAYOR VALOR

Fuente: Adaptado de David Nadler. Building Better Boards. HBR, 2004.

Asuntos donde

monitorean

Por ejemplo:

Valor a los accionistas

Control financiero &

Interno

LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE

ÚLTIMA GENERACIÓN SE INVOLUCRAN DONDE APORTAN EL MAYOR VALOR Asuntos de los que

se encargan

Fuente: Adaptado de David Nadler. Building Better Boards. HBR, 2004.

Por ejemplo:

Intención estratégica

Selección del Presidente

Gestión y desarrollo de la junta

Ética e integridad

Arquitectura de compensación

LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE

ÚLTIMA GENERACIÓN SE INVOLUCRAN DONDE APORTAN EL MAYOR VALOR

Asuntos donde no se

involucran

Por ejemplo:

Ejecución

Operaciones

Responsabilidad delegada

Decisiones no estratégicas

Excluidas por normatividad

ESTRUCTURADIFERENTE

Un equipo ganador con unaPresidente o

miembro líder

Miembro independiente

Miembro dependiente

Miembro dependiente

Miembro independiente

TIENEN UNA COMPOSICIÓN DIFERENTE,

CON COMITÉS DIFERENTES Y CON

RESPONSABILIDADES DIFERENTES

TIENEN COMPETENCIAS INDIVIDUALES & COMO EQUIPO

PARA CUMPLIR LA ESTRATEGIA & SUS ROLES

Las Juntas de Última Generación

Activos profesionalesMiembro

1Miembro

2Miembro

3Miembro

4Miembro

5

Internacionalización & Gestión Global

Red profesional & de negocios, Conocimiento & experiencia en la industria & regiones donde la organización compite

Tecnología

Gestión de Riesgos

Gestión Estratégica de Talento

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Los procesos & DinámicaTAMBIÉN SON DIFERENTES

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DEFINEN EXPLÍCITAMENTE

LOS PROCESOS

CRÍTICOS

Dirección de la estrategia & Asignación de Capital

Gestión de Riesgos y Crisis

Planes de Sucesión para ejecutivos

principales

Gestión Estratégica de Talento &

Compensación

Control Financiero & Interno

Evaluación & Gestión de la Junta

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Con claridad sobre

dónde y cuándo intervenir cada año:

Contexto Estrategia Plan Ejecución

Preparación de la junta en temas del negocio

Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4

GESTIONAN LA

DINÁMICA DE LA JUNTA DIRECTIVA

Agenda

Gestión de Información Recibida

Gestión de las Sesiones

Coordinación cuando no están en sesión

Relaciones con la Administración & los

Accionistas

Sesiones sin la Administración

Desarrollo de Competencias & Cultura de la

Junta

Dedicación & Compensación

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Cuando William les presentó

las ideas de cambios… Pero

luego cayeron en cuenta que la inacción no iba a

cambiar el rumbo.

La junta estaba escéptica

Implementar la nueva forma de

trabajo requería tres pasos:

1.Definir el valor

& papel de la

junta

2.Diseñar la

juntaEstructura & Competencias,

Procesos & Dinámica

3.Definir un

mapa de ruta

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CAMBIAR NO FUE FÁCIL, EN UN MUNDO DONDE TODOS LO HACÍAN

IGUAL Y ESTABAN CONFORMES

pero valió la pena.

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Carlos Henao: Socio Director

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