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Mejora de la Competitividad
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2. Objetivo
3. Contenido
4. 1. Introduccin 5. Contenido
6. Tendencias globales TLC, UE, Israel, Cuenca Pacfico, Chile, etc.. 7. Competencia Global
8. 1.1 Tendencias globales
9. 1.1 Tendencias globales
10. 1.1 Tendencias globales
11. Empresas de clase mundial Qu caractersticas tienen? 12. Empresas de clasemundial EstrategiasCalidad total > cero defectos Operacin JIT > cero inventarios Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias 13. 1.2 Empresas declase mundial
14. 1.2 Empresas de clase mundial
15. 1.2 Empresas de clase mundial
16. 1.2 Empresas declase mundial
17. 2. Empresa Esbelta (Lean) 18. Empresa Esbelta COMPETENCIA Tradicional Esbelta 19. Contenido
20. 2.1 Las metas de la empresa Lean
21. Manufactura de productos y Prestacin de servicios 22. Nuevos productos 23. Gestin de la informacin 24. Lean = Eliminacin de Muda
Tpicamente el 70% de las actividades no agregan valor 25. Ejercicio 1 Identificar Muda
26. 2.2 Mapeo de procesos y analisis del valor 27. Funciones vs procesos 28. Sistema de procesos
29. 30. Diagrama de tortuga del proceso Con quien? Personal involucrado Con qu? Recursos, cap. Cmo? Procedimientosy mtodos Cunto, Cules Indicadores, eficiencia, eficacia 31. DIAGRAMADE FLUJO DESPLEGADO Tiempo 32. Plan de calidad 33. Diagrama de pulpo - Procesos COPs 34.
Espera Espera Registrarse Sentarse Llamada de la enfermera Camina r Presin Sangunea Peso Caminar Sentarse Examen yPrescripcin Caminar Pagar Salirdel consultorio Diagrama de flujo de valor 35.
Ejemplo: Compra de un artculo Ejemplo: Compra de un artculo 36. 2.3 Procesos de gestin Lean 37.
Organizacion tradicional 38.
Organizacion tradicional 39. Facilitador de Procesos de Recursos Humanos Facilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Mantenimiento / Proyectos P a t r o c i n a d o r e s Trabajo en equipo para Lean Team Gerencial R Humanos Materiales Champion Produccin Costos 40.
Organizacion para JAT 41.
Organizacion para JAT 42. Procesos integrados 43. Eliminacin de barreras en losprocesos 44.
Mtodos Lean en RH 45. Mtodos Lean con Pr oveedores
46. Outsourcing Razones para tercerizar
47. Outsourcing Razones para tercerizar
48. Outsourcing Razones para tercerizar
49. Outsourcing Razones para no tercerizar
50. Outsourcing Razones para no tercerizar
51. OutsourcingActividades a tercerizar
52. OutsourcingActividades que no se tercerizan
53. Consignacin de materiales por los proveedores
54. MtodosLeancon clientes
55.
Mtodos Lean en Ingeniera 56. Mtodos Lean en laAdministracin de produccin
57. Logstica JAT Proveedor logstico Prov. 1 Prov. 1 Prov. 1 Prov. 1 Inv. Hrs. Inv. Das Inv. MP Penaliza $$$ Calidad ppm 58. 2.5 Mtodos de operaciones Lean 59. Shigeo Shingo Naci en Japn en 1909, Ingeniero Mecnico, se incorpor a la Fbrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwn, donde introdujo los mtodos de gestin cientfica. Defensor del control estadstico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de l. Trabajo esn proyectos con los sistemas poka-yoke hasta que su entusiasmo por el Control Estadsticos de Procesos se desvaneci.Adems, los mtodos estadsticos utilizan tcnicas de muestreo; sus mtodos poka-yoke permiten realizar una inspeccin del 100% y hacen que la medicin sea innecesaria. En 1977 deja los mtodos estadsticos cuando una factora de la Divisin de Lavadoras Automticas de Matsushita, llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su lnea de montaje de tuberas de desage. Desde entonces, muchas compaas eliminaron los defectos, gracias a la utilizacin de los mtodos de Control de Calidad Cero de Shingo . En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibi un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrnimo ingls con que se conoce en la industria.Esta metodologa de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. Los japoneses consideran a Shigeo Shingo el decano de los consultores de productividad y calidad. Ha comunicado su enfoque hacia la mejora fundamental a millares de trabajadores, directores, y altos ejecutivos en cientos de compaas tales como Toyota, Honda y Matsuchita. 60. Actividades no Leanen Operaciones
61. Equipos Kaizen 62. Equipos Kaizen 63. Equipos Kaizen 64. 1.- SELECCIN DEL TEMA 2.- RAZON DE LA SELECCIN3.- ESTABLECER OBJETIVOS 4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES 5.- DIAG.DE SITUACION ACTUAL 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA 7.- ANLISIS DE SOLUCIONES 8.- IMPLANTAR SOLUCIONES 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES 10.- PREVENCION DE LAREINCIDENCIA11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS PLANEAR P HACER D CHECAR C ACTUAR A ESTABLECER LA FORMA IDEAL BUSQUEDA DE CAUSA REAL POR INICIATIVAHACER UN EJEMPLO INMEDIATAMENTE EN CASO DE NO HABER EFECTO La ruta de la calidad 65. Ejemplo Pasos 1 y Seleccin del tema y situacin actual Paso 3. Meta Paso 4. Causas probables 66. Ejemplo Paso 5. Generacin y evaluacin de soluciones Paso 6. Implementacin de soluciones Paso 7. Verificacin de su efectividad 67. Ejemplo Paso 8. Prevencin de la reincidencia Paso 9. Reconocimiento al equipo Kaizen 68. Ejemplo de Kaizen Se tenan retrasos por la colocacin de etiquetas en el productoterminado lo que ocasionaba que el cliente esperara hasta un da de msEl equipo Kaizen determin como mtodo mejorado automatizar la generacin de etiquetas, reduciendo en ms del 70% el tiempo de ciclo de etiquetado, 69. Ejemplo 70. Ejemplo 71. Ejemplo 72. Ejemplo 73. Pasos del Kaizen
74. Las 5Ss 75. Por qu sucede y qu se requiere para mejorar esta situacin? 76. Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5Ss
77. 78. Administracin visual 79. Ayudas visuales 80. Estandar de trabajo 81. Trabajo estandarizado 82. Trabajo estandarizado
83. Cambios rpidos(SMED) 84. SMED 85. Lean para r educcin del tiempode preparaciny ajusteSMED
86. SMED,Fases para reducir el tiempo de cambio Propsito:Convertir operaciones Internas a externas(filmar, analizar, cambiar). 87. SMED,plan de trabajo 88. 89. Ejemplo de Cambio rpido - SMEDSe redujo el tiempo de preparacin en esta estacin de 11 a 1 minuto, adems de no daar dispositivos de ajuste con herramienta improvisada. 90. Reducir el tiempo de preparacin aplicando el Sistema SMED en la Mquina A 1 91. Implantar el Sistema SMED Objetivo? Preparacinpara el SMED Fase 1: Separacinde la preparacininterna de la externa Fase 2: Conversinde preparacininterna en externa Fase 3: Refinamiento de todos los aspectosde la preparacin. Filmar la preparacin Analizar el video Describir las tareas Separar las tareas Elaborar lista de chequeo Realizar chequeo defunciones Analizar el transporte deherramientas y materiales Analizar las funciones ypropsito de c/operacin Convertir tareas de prepa- racin interna a externas Realizacin de operaciones en paralelo. Uso de sujecionesfuncionales. Eliminacin de ajustes 5- 12 - Mar-04 10 y 17 Mar-04 17- Mar-04 17- Mar-04 2- Mar-04 24- Mar-04 24- Mar-04 12 -Abr- 04 15 Abr - 04 5 May -04 19 May -04 12- May -04 Qu? Cmo? Cundo? Elaboramos unDiagrama de Arbol para poder analizarnuestro problema siguiendo el sistema SMED. ANALISIS Diagrama de Arbol- Aplicacin Sistema SMED 19 92. 12 G-1 G-3 G-2 G-4 Caja deherramientas TallerHtales. Cambio de pinolas, topes y carretes Embobinador Canal Oruga Marcadora ANALISIS Fase 1: Separacin de la Preparacin Interna de la Externa Etapa 1: Actividades del Guiador Equipo Actividad que agrega valor Colocar cadena, verificar agua Establecer la presin de aire Cambio/colocacin de leyenda y poleas No agregan valor NV-2 NV-1 Ir por la herramienta a la caja Ir y buscar segmento en el taller Las media de losGuiadores son iguales Todas las actividades soninternas. One-way ANOVA: Guiador A; Guiador B Analysis of Variance SourceDFSSMSFP Factor120200.060.810 Error82548319 Total92568 21 SMED Preparacin p/SMED Fase 1: Separacin I y E Fase 2: Conversin I a E Fase 3: Refinamiento 93. Acciones para reduccin y agilizacin deajustes:Centrado de cubierta Accin:Cambiar el tipo de cabezal secundario. Fecha: May-04 Antes Despus Causa:Tipo de cabezal - diferentes tornillos Tena tornillos hexagonales y cuadrados, se tena que usar llave mixta y perico, ocasionando que se desgastaran y se dificultara el ajuste de centrado de cubierta. Se tiene un solo tamao de tornillos, el cabezal es ms pequeo y el centrado de cubierta se agiliza. Accin:Cambiar el diseo del canal de fijo a ajustable: Fecha: May-04 Antes Despus Causa:Canal muy pegado La distancia entre cabezal y canal es de 20 cm, ocasionando que al quitar la boquilla se utilice un tubo muy largo y se trabaje dentro del canal, igualmente estorba para sacar las muestras para ajustar el centro de la cubierta. El espacio es mayor. Se reduce el tiempo de preparacin en el cabezal secundario en un 63 % Se ajusta la longitud Tipo- CV-Cross Head Tipo- KC-2 Genca MEJORA 33 94. Despus G-1 G-3 G-2 G-4 Mesa de trabajo Transporte y movimientos O-1 O-2 A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-6 Ajustes G-1 G-3 G-2 G-4 Caja deherramientas TallerHtales. Mesa de trabajo Transporte y movimientos Cambios O-1 Htas. de 2707-2708 O-2 Antes A-1 A-2 Mesamvil A-3 A-4 A-5 A-6 A-6 F-1 F-3 F-2 F-4 Ajustes F-1 F-3 F-2 F-4 Cajas de herramientas Diagrama del recorrido para la preparacin Diagrama del recorrido para la preparacin Cambios MEJORA 35 Verificacin de las Acciones Despues de llevar a cabo las acciones se tiene el siguiente resultado: 95. MEJORA Verificacin de las Acciones 38 Capacidad de Proceso Tiempos de Preparacin (Antes vs Despus) Perodo: Jun 02 Dic 03 Perodo: May 04- Ago 04 96. Comparacin contra la meta Beneficios obtenidos en trminos econmicos(Resultados tangibles) Datos: MFG-Pro del 11 al 24 de May-04 Logramos una reduccin del50 %en el tiempo de preparacin (cambio total) Beneficios adicionales Setiene un47 %de reduccinen el tiempo de preparacin (cambio parcial) 47 % Datos: MFG-Pro (Abr-May-04) La mejoraen el costo Actual respecto al costoestandar, real de May-Ago -04 es de32,746 pesos Proyectandocon las232 horas disponibles enun ao ,por reducir el tiempo de preparacin; se puede fabricar ms producto, obteniendo una oportunidad deproduccin con un costo de 2,132,590 pesos 2,132,590 Beneficio Real: RESULTADOS 50 % 42 97. Mantenimiento Productivo Total - TPM 98. FACTORES CRTICOS DE PLANTA Calidadperfecta CeroAccidentes Bajos costosde operaciny mantenimiento Mejora continuade sus procesos Enfoque al clienteinterno / externo Desarrollo continuo dehabilidades enel personal 99. TENDENCIAS EN LOS PROCESOS Incremento en automatizacinde maquinaria Mayor complejidad enmecanismos y controles Cada vez hay ms aspectosque afectan el rendimientode la maquinaria Cada vez ms problemas decalidad se originanen la maquinaria 100. MQUINA Seguras y enptimas condiciones PERSONAL Con mayor conocimiento del equipo, habilidades y capacidad para aprender continuamente (actitud). PROCESOSADMVOS. La admon. debe generar de origen las condiciones en la organizacin para lograr resultados rpidos y consistentes (interaccin efectiva mquina-personal). Nuevos Requerimientos 101. TPM Requiereun Cambio de Paradigma Actitud Anterior Yo opero, t arreglas Yo arreglo, t diseas Yo diseo, t operas Actitud de TPM Todos nosotros somos responsables de nuestra maquinaria equipo Quin es el responsable aqu? EL ! 102. DISEO DE LOS ROLES MANTTO. NORMAL 80% MANTTO. ESPECIALIZADO 20% 80% 20% 80% 20% OPERADOR ESPECIALISTA FABRICANTE MANTENIMIENTO AL EQUIPO 100% TECNICO MANTTO. MANTTO. ESPECIALIZADO 20% 80% 103. Promediode fallas Ciclo Tpico de Vida del Equipo 100% 0% Uso InicialUso DiarioDesgastado Vida productiva til corta Elevado costo de operacin Tiempo 104. 100% 0% Uso InicialUso DiarioLa vida productiva delequipo se extiende enforma considerable Promediode fallas Tiempo Ciclo de Vida del Equipo Bajo TPM 105. CEROACCIDENTES CERO TIEMPO MUERTO NO PLANEADO MNIMO COSTODEL CICLO DEVIDA CERO PRDIDAS POR BAJAVELOCIDAD CERODEFECTOS Metas Generales... QUE GANAMOS? M A D T P M 106. Establecimiento del Principio Cero Fallas QUE GANAMOS? Exponga los defectos ocultos y prevenga las fallas funcionales y de calidad antes de que stas ocurran FALLAS Desgaste, juego, holgura,fugas, polvo, suciedad, corrosion,deformacion, adherencias de materiasprimas, danos superficiales, grietas,sobrecalentamiento, vibracion, ruidoy otras anormalidades Defectos Ocultos Una falla es la punta del iceberg! 107. Por qu pasa y qu hacer para evitar esta situacin?a)- De repente se rompi el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tard 60 minutos para recuperarla. 108. Prdidas por equipos reducidas por el TPM
109. Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)
110. Ejemplo de TPM Un equipo Kaizen aplic TPM logrando reducir en ms del 50% el tiempo perdido por actividadesy operaciones que no agregan valor. 111. Fase P a s o D e t a l l e s 1.- La alta direccin anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal 2.- Programa de educacin y campaa Directores: seminarios. General: presentaciones 3.- Crear organizaciones/ promocin Crear comits en cada nivel para promocin, asignar staff 4.- Establecer polticas bsicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas 5.- Formular plan maestroPreparar planes detallados deactividades. 6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante Preparacin Implantacin Implantacin preliminar Estabilizacin 7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto. 8.- Programa de mantenimiento autnomo Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnsticoy establecer proc. de certificacin de los trabajadores 9. Programa de mantenimiento paraEquipos nuevos por mantenimiento. Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin derepuestos, herramientas, dibujos y programas 10. Dirigir el entrenamiento para mejoraroperacin y capacidad de mantenimiento Entrenar a los lderes, estos comunican informacincon los miembros del grupo. 11. Programa actualizacin de los equipos antiguos Reconstruccin y mantenimiento preventivo 12. Perfeccionar y mejorar el TPMEvaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas elevados Pasos para implantar el mantenimiento productivo total 112. L O SP A S O S L A SA C T I V I D A D E S 1.- Limpieza Inicial (5Ss) 2.- Acciones en la fuente de los problemas 3.- Estndares de limpieza y lubricacin 4.- Inspeccin General 5.- Inspeccin autnoma 6.- Organizacin y orden 7.- Mantenimiento autnomo pleno Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en elcuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas,mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir eltiempo requerido para limpiary lubricar Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando ( especficamente tareas diarias y peridicas Con la inspeccin manual se genera instruccin los miembros de crculos descubren y corrigen defectos menores del equipo Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspeccin autnoma Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y mattoDesarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia 7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo 113.
Resultados esperados del TPM 114. 115. 116. Manufactura Celular 117. La planta escondida Fabricacin Inspeccin Empaque Embarque Desperdicio Retrabajo ReInspeccin !! Eliminar esta planta escondida !! Y.tp =Rend. Antes de retrabajo= 37% Y.final = 90%Rend. con retrabajo 118. 119. 120. 121. Manufactura celular y Kanban Kanban 122. Qu espera el cliente y como se reabastecen los productos de un supermercado? 123. Ejemplo de Kanban 124. Prerrequisitos del Kanban
125. Prerrequisitos del Kanban Creacin de un ambiente adecuado JAT Trabajo en equipo, Kaizen Mapeo y rediseo de procesos Administrativos y de mfra. 5Ss, Admn. Visual, SMED, TPM, TQM, TOC, Outsourcing, Asignacin, Trabajo estandarizado, etc. Kanban, JAT 126. 127. Embarque Productos Terminados (200 en5 familias) SISTEMA DE JALAR Celda de Mfra. Para la familia M Celda de Mfra. Para la familia N Cuadros Kanban Celdas de Manufactura En U Proveedor EDI Todo lo necesario para el producto M est integrado aqu Cliente 128. KANBAN Sistema de seales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados Flujo del proceso Cuadros Kan Ban Flujo de las tarjetas Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D Proveedor Cliente Tablero de avisos electrnico 129. 130. Reduccin de la Variacin de Inventario de Material en Proceso (WIP) Presentacin Proyecto Six-Sigma 131. Mejora La clasificacin que se realiz para la identificacin y programacin en aislado fue la siguiente: Productos A: Son aquellos cuya demanda es constante cada mes y sus volmenes altos. No se programan en aislado, sino que estn dentro del sistema Kan ban. Existen Niveles de inventario tericos, ya que son productos que siempre tienen consumo. El productos considerado es: 2524 aislamiento foam-skin para ncleo relleno y ncleo aire calibre 24 132. Mejora En esta grfica se observan los comportamientos del WIP 1ro. al inicio del proyecto y que corresponde al periodo que se tomo como anlisis. En la 2da parte el WIP en las ltimas 6 mediciones que se realizaron como seguimiento de la mejora, se puede ver un comportamiento estable para los valores de WIP, sin ningn punto fuera de control 133. 4. 38 % 0.18% Se logr en este momento superar la meta del 2.19% de variacin. Sin embargo el reto mayor es mantener entre el logro 0.18 y 2,19 % de variacin 2,19 % 50% Mejora 96% Real Rango de variacin del WIP Aislado Mejora 134. Control Para poder controlar y estandarizar todas estas mejoras, se realizaron instrucciones de operacin para la areas de trefilado y aislado quedando establecidos formalmente dentro del sistema de calidad. Productos en Kan ban 135. 3. Normas y estndares internacionales 136. Normas internacionales
137. MEJORA CONTINUA C l i e n t e R e q u e r i m i e n t o s C l i e n t e S a t i s f a c c i o n Responsabilidad de la Direccin Administracin de Recursos Medicin, anlisis, mejora Realizacin del Producto (y/o servicio) Producto/ Servicio Sistema de Gestin de Calidad Entrada Salida Informacin Informacin Modelo de Gestin de Calidad - ISO 9001:2000 138. Planes de Calidad 1. Manual de Calidad 2. Procedimientos 3. Instructivos Formatos Vacios Formatos Llenos 4. Formatosy Registros Documentos controlados Poltica Registros de calidad EL SISTEMA DE CALIDAD El Sistema de Calidad se debe Establecer,Documentar e Implantar en forma Efectiva: ISO TS 16949ISO 9000:2000 Implantacin de la poltica El Cmo de los procedimientos 139. Clausulas Principales deISO 9001:2000 Responsabilidadde la Direccin ISO 9001:2000 Realizacin delProducto Medicin, Anlisis y Mejora. Sistema de Gestin de la Calidad. Gestin de Recursos 140. ISO 19011 Auditoras de calidad
141. Normas AmbientalesISO 14001
142. ISO 18000
143. ISO TS 16949
144. ISO TS 16949 145. 4. Lanzamientode nuevos productos Lean DFSS Diseo para Seis Sigma APQP Planeacin Avanzada de la Calidad 146. Innovacin y nuevos productos
147. Modelo Diseo paraSeis Sigma (DMADV) D efinir Proyecto Disear Producto Medir Necesidades del cliente Analizar Conceptos de Diseo Verificar Diseo 148. Modelo Diseo paraSeis Sigma (DFSS - DMADV)
149. A C T U R A P L A N A E R H A C E R E S T U D I R A RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA PLANEAR Y DEFINIR DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO DISEO Y DESARROLLODEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y PROCESO MEJORA CONTINUA DESARROLLO DE TECNOLOGIA Y CONCEPTO CONFIRMACION DEL PRODUCTO Y VALIDACION DEL PROCESO DESARROLLO DE PRODUCTO PROCESO Y VERIFICACIONDE PROTOTIPO PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO APQP 150. PLANEA- CION DISEO Y DESARRO- LLO DEL PRODUCTO DISEO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO PRODUCCION RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA INICIACIONAPROBACION DEL CONCEPTO APROBACION DEL PROGRAMA PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO PLANEACION PROGRAMA DE PLANEACIN DE LA CALIDAD 151. Etapas de la planeacin avanzada de la calidad (APQP)
152. Escuchar la voz del cliente de forma reactiva
153. Escuchar su voz de forma proactiva
154. Despliegue de la funcin de calidad QFD
155. 156.
EL PROCESO 8D 157.
EL PROCESO 8D 158. Ejemplo 159. Ejemplo 160. 5. Seis Sigma 161. Seis Sigma como estrategia
162. Objetivo de Seis Sigma
163. Las fases DMAIC de 6 Sigma Medicin Definicin Proyecto Seis Sigma Mejora Control Anlisis 164. Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
165. Definicin estadstica de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazoLargo Plazo LSE - Lmite Superior de especificacin LIE - Lmite inferior de especificacin 4.5 sigmas El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE 3.4ppm +4 +5 +6 +1 +2 +3 -2 -1 -4 -3 -6 -5 0 166. Project Charter
167. Definicin del problema 168. Ejemplo deDefinicin del problema
169. Fase de Medicin: diagnstico de la situacin actual del problema Variables Atributos PASA NO PASA CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL 1 $10.00 $10.00 3 $1.50 $4.50 10 $10.00 $10.00 2 $5.00 $10.00 ORDEN DE ENVIO Error Tiempo 170. Posibles Fuentes de laVariacin del Proceso La Repetibilidad yreproducibilidad (R&R),son los errores ms relevantes en la medicin.Variacin del proceso, real Variacin de la medicin Variacin del proceso, observado Reproducibilidad Repetibilidad Variacin dentro de la muestra Estabilidad Linealidad Sesgo Variacin originadapor el calibrador Calibracin 171. 172. Nigels Trucking Co. Teora del camin y el tnel Eltnel( especificacin ) tiene 9' de ancho. Elcamin( variacin del proceso ) tiene 10 y el chofer es perfecto. Pasara el camin? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificacin. El proceso debe estar en control,tener capacidad y estar centrado Ancho 9 173. Clculo de la capacidad del proceso Habilidad o capacidad potencialCp = (LSE - LIE )/6 Debe ser1para tener el potencial decumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad realCpk = Menor | Z I yZ S|/3 El Cpk debe ser1 para que el proceso cumpla especificaciones 174. 175. Tormenta de ideas
176. Diagrama de Ishikawa 177. Anlisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF) 178. Qu es el AMEF?
179. 180. 181. Presentacin Proyecto Six Sigma Reduccin del Tiempo de Ciclo en el Area de Cuentas por PagarDMAIC 182. DMAIC Definicin del Problema Variables Criticas de Calidad (CTQs) Y= f( X1+X2+ X3+Xn) Ciclo de Cuentas Por Pagar Depto. Cuentas por Pagar Almacenes de M.P. / Refacciones Depto. Compras Otros Deptos. El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el Departamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya que es el cuello de botella 183. ESTABLECIMIENTODE LA META Se establece una meta del 50% mas en la Reduccin del Tiempo de Proceso en el ciclo de cuentas por pagar ya que al tener varios procesos manuales y demasiada documentacin hay partes del proceso que estn fuera de control y procedimiento y que a su vez corremos el riesgo de incurrir en errores. 50 % 0 25% 50% 75% 100% Ciclo de CxPANTES META DMAIC 184. Diagrama del Ciclo de Cuentas por Pagar DMAIC 185. Para entender exactamente las reas de oportunidad en el ciclo de cuentas por pagar nos dimos a la tarea de analizar el flujo del cicloe incluimos una matriz de tiempos en donde se muestra claramente el o los cuellos de botella. Nota: Esta matriz de tiempos surge de una hoja de recoleccion de datos. DMAIC Tiempo Total del Ciclo 1,122 Min. 186. DMAIC 5 Ws + 1 H para validar las causas raz 187. DMAIC 188. DMAIC Diagrama del Ciclo de Cuentas por Pagar con Mejoras De la fase de anlisis de desprenden las mejoras que se muestran a continuacin: Se elimina este paso del proceso Almacen solo recibe facturas originales 189. CUMPLIMIENTO DE LAMETA Como se estableci en un principio la meta era reducir un 50% mas en el Tiempo de ciclo de cuentas por pagar, afortunadamente con el uso de las herramientas lean se pudo reducir en un 64.3 %. 64.3% 0 25% 50% 75% 100% Ciclo de CxPANTES META DMAIC 190. DMAIC CONTENIDO DE LA FASE DE CONTROL
191. Excel, SimQuick y Arena Mtodos de simulacin 192. Simulacin de oportunidad de inversin por medio de NPV 193. SimQuick 194. Operacin Bancaria 195. Diseo de Experimentos 196. Diseo de experimentosSe hacen cambios deliberados y sistemticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta). Proceso Entradas Salidas (Y) 197. Los Factores Pueden Afectar... 2.El Resultado Promedio 3.La Variacin y el Promedio 1. LaVariacin del Resultado 4.Ni la Variacin ni el Promedio Tiempo de Ciclo Largo Tiempo de Ciclo Corto Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta Satisf. Baja Satisf. alta Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta T. Respuesta Bajo T. RespuestaAlto Ambos niveles producen el mismo resultado 198. REDUCCION DE REVENTONESEN EL RECOCEDOR PROYECTO SIX SIGMA 199. 1. Dimensiones variadas de la puerta del recocedor La grfica presenta el comportamiento actual de las dimensiones de la puerta abatible del recocedor y como se podr observar las dimensiones se encuentranfuera de control MEDICIN 8 7 6 5 4 3 2 Subgroup 1 1.3 1.2 1.1 S a m p l e M e a n 1 1 Mean=1.189 UCL=1.266 LCL=1.112 0.3 0.2 0.1 0.0 S a m p l e R a n g e R=0.1341 UCL=0.2836 LCL=0 Xbar/R Chart for Puerta Abatible 200. Analisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF) 201. MEJORA ? CAUSA QUE ? COMO? QUI N? CU NDO? D NDE?
1.1 RELLENAR LA PUERTA CON PLASTIACERO (PASTA METALICA). 1.2 RECTIFICAR PUERTA A LAS DIMENCIONES, SEG N PUERTA NUEVA. 1.3 CAMBIAR SOPORTES AISLADORES DE LA PUERTA EN GENERAL. 1.1.1 HACER LIMPIEZA A PUERTA RETIRANDO TODA LA PASTA Y ZARRO INCRUSTADO EN LA MISMA, DESPU S APLICAR PASTA. 1.2.1 DAR TIEMPO DE SECADO A LA PASTA PARA PODER RECTIFICAR. 1.2.2 RECTIFICAR PUERTA EN LA PARTE REPARADA Y DEJAR UNA PROFUNDIDAD DE 1.373 . 1.3.1 SOLICITAR AISLADORES Y COLOCAR EN PUERTA CON SELLADOR SILICON. A.M. JUNIO 2005 TALLER MANTTO. 2. VARIACI N EN EL CAUDADAL 2.1 HACER LIMPIEZA DE TUBERIAS DE ALIMENTACI N DE AGUA DE ENFRIAMIENTO. 2.2 MODIFICAR TUBO DISTRIBUIDOR PRINCIPAL DE AGUA DE ENFRIAMIENTO. 2.1.1 DESARMAR TUBERIAS EN GENERAL Y RETIRAR TODA OBSTRUCCI N ACUMULADA, ASI COMO CAMBIO DE TUBERIAS DA ADAS. 2.2.1 MODIFICAR INSTALACI N PARA TENER UN MEJOR ACCESO A LA LECTURA DE ROTAMETROS. A.M. JUNIO 2005 1804 RECOCEDOR 202. Diseo Experimentos para determinar mnimo y mximo de profundidad de la puerta. MEJORA INTERPRETACION Esta grafica muestra como los datos se ajustan a una linea recta por tanto se concluye que el diseo es el ADECUADO INTERPRETACION Esta grafica no identifica claramenteque ralacin son los optimos para trabajar entre velocidad de lnea y dimensiones de la puerta abatible ytener el mayor tiempo posible sinreventones en el recocedor DIMENCIONES DE LA PUERTA ABATIBLE DEL RECOCEDOR 203. Antes Ahora 204. Se increment el intervalo en el que suceda un reventn en costo de produccin aceptable (en la grfica mostramos actualmente cada que costo de produccin aceptable ocurre un reventn y su comparacin con la meta y situacin anterior.)COMPARACION DE LA META 205. Tcnicas de creatividad 206. Los Seis Sombreros de pensamiento
207. 208. Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.Es an mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez. Poka Yokes / A prueba de error 209. Por qu suceden los errores humanos y qu se puede hacer para evitar riesgos y peligros? 210. POKA -YOKE
211. Funciones reguladoras de POKA -YOKE
212. Funciones reguladoras de POKA -YOKE
213. Ejemplos de Poka Yokes Contactos elctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada. Pasadores Gua Cada gua tiene su propio pasador gua nico. 214. Ejemplo: Poka Yokes A Prueba de error a instalacin de Rotmetros, se redujeron los rechazos en partes plsticas en un 50% del nivel anterior, que ya era desperdicio normal del proceso 215. Control Estadstico del Proceso 216. Control Estadstico del Proceso
217. Patrones de anormalidaden la carta de control Escuche la Voz del Proceso Regin de control,captura la variacin natural del proceso original Causa Especial identifcada El proceso ha cambiado TIEMPO Tendencia del proceso LSC LIC M E D I D A S C A L I D A D 218. - Una Mquina - Un rea - Para los Operadores - Operaciones Limitadas - Todas las reas - Todas las Operaciones - Todas las Mquinas 219. Paquete estadstico Minitab 220. Paquete estadstico Minitab 221. Paquete estadstico Minitab 222. Paquete estadstico Minitab 223. 6. Tecnologas de informacin y comunicaciones 224. Administracin de recursos Intranet ERP Mfra. Distrib. MRP IIWeb eCRM B2C Call Center Proveedores Primer Nivel EDI XML Red deValor Agregado VAN B2B Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center Internet Web Telfono Cliente SCM Papel de la TIC 225. Qu es un ERP?
226. SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIALDEL MRP AL ERP 227. Comunicaciones del ERP Soluciones para la comunicacin de un sistema ERP con distintos agentes del entorno de una empresa 228. PC WWW - GUI Servidor Unix / Linux Apache www_server pc_server z39.50 gate z39.50 server SSH / Telnet daemons Mac WWW Cliente Z39.50 ClienteSSH / Telnet 229. Historial de un Activo
230. Crystal Reports Los mejores reportes contienen los hechos necesarios para realizar las mejores decisiones, no obscurecidas por un conjunto de datos irrelevantes a la tarea actual 231. Comunicaciones por Intercambio Electrnico de Datos EDI - UNIFACT Electronic Data Interchange 232. 233. 234. Negocios Electrnicos por Internet Esquemas de negocio B2C y B2B 235. La Web y los negocios electrnicos
236. La Web y los negocios electrnicos
237. Modelo de negocios B2C 238. Esquema de negocios B2B 239. B2B, ventajas
240. 241. 242. Voz sobre IP -Telefono/Fax PSTN T1/E1 IP IP IP IP Nodo remoto Nodo central 56/64K - 600 Mbps + PBX or KTS IP IP Any WAN Fax KTS or PBX Linea privada,SatelitalFrame Relay ATM, SMDS, ISDN, IP VPN Any Router/ Switch/FRAD/Hub... Any Router/ Switch/FRAD/Hub... Gateway PC Gateway PC PSTN 243. ARQUITECTURA de Red LAN Servers Split MultiLink Trunks*.All ports active Floor 1 Floor 2 Gigabit links IST IST = Inter Switch Trunk Distributed MultiLink Trunks Standard LAN Power over Ethernet (with future BS 5520 PoE models) 244. Sesin de preguntas y respuestas Muchas gracias
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