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Curso dictado en la ciudad de Lima en representacion de Demos Group España. Agosto 2011.
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Expositor: Mg. Humberto Quezada Martínez
PLANES DE CARRERAPLANES DE CARRERAY EVALUACIÓN DEL Y EVALUACIÓN DEL
POTENCIALPOTENCIAL
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1.DESARROLLO DE CARRERA
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DESARROLLO DE CARRERA:Desarrollo del personal en las organizaciones
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DESARROLLO DE CARRERA:Desarrollo del personal en las organizaciones
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DESARROLLO DE CARRERA:Desarrollo del personal en las organizaciones
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2.PLAN DE CARRERA
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PLAN DE CARRERA:Concepto
Implica el diseño de un esquema teórico sobre cuál sería la carrera dentro de un área determinada para una persona que ingresa a ella, usualmente desde la posición inicial.
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PLAN DE CARRERA:Características
Alcance: Especificar el rango de áreas para las que se ha diseñado y los niveles que involucra.
Objetivos: Detallar los objetivos que la organización pretende alcanzar con el programa de desarrollo.
Diseño de carrera estándar: Indicar de manera precisa los niveles y requisitos para acceder a cada uno de ellos.
Comunicación amplia: La comunicación debe abarcar como mínimo dos planos. La organización en su conjunto debe estar informada de los Planes de Carrera. Los involucrados, participantes y jefes deben conocer los planes a detalle.
Clarificar y difundir que no implica promesa alguna: Describir una carrera estándar y los pasos necesarios para transitarla. Aunque es esperable, no implica promesa de la empresa otorgar el puesto.
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PLAN DE CARRERA:Integración del plan de carrera en la cultura y estrategia de la organización Cuando los subsistemas de Recursos humanos son diseñados en
función de los planes estratégicos, lo mismo ocurrirá con los programas relacionados con el desarrollo de personas, como Planes de Carrera
Misión Visión
Valores
Planes Estratégicos
Competencias
Conocimientos
Análisis y Descripción de Puestos
Remuneraciones y Beneficios
Dirección Estratégica de
RRHH
Evaluación de Desempeño
Atracción Selección e
Incorporación
Desarrollo y planes de sucesión
Formación
Planes de Carrera
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3.FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE
CARRERAS
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Diseño Vendedor Junior
Vendedor Semisenior
• Conocimientos• Competencias• ExperienciaDiferencial
Diferencial necesario
para el nivel superior
Acciones sugeridas
para alcanzar nivel superior
Responsable / Herramienta
de apoyo
CONOCIMIENTOS
(Conocimientos adicionales necesarios)
COMPETENCIAS
(Mayor desarrollo en una o varias competencias)
EXPERIENCIA
(Conocimientos adicionales necesarios)
• Obtener calificación mínima “Bueno” en las actividades pautadas para este nivel: especificar
• Estudios formales (externos): especificar
• Desarrollar competencias según los grados requeridos por el nivel superior: especificar
• Alcanzar metas y objetivos definidos: especificar
• Actividades organizadas por el área de RRHH
• Guías de desarrollo en intranet (autodesarrollo)
• Codesarrollo organizado por el área de RRHH
• Guía de su jefe directo (Jefe entrenador)
• Mentor
Diseño de Plan de carrera “paso a paso”
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Diseño
Formato de Plan de carrera “paso a paso”
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Desarrollo
Los distintos niveles de conocimientos, competencias y experiencia deberán ser claramente explicitados, asignando cada elemento en un documento que refleje el perfil requerido.
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Pasos
Analizar el Plan Estratégico y la Política de Recursos Humanos
Definir el alcance y la política a seguir en los planes de carrera: Redactar un principio general que sirva de marco de
referencia para promociones y rotaciones. Organizar un Comité de Planes de Carrera con
representación de la Alta Dirección. Definir el alcance del Plan de Carrera: colectivos
implicados, alcance temporal, etc.
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Pasos
Determinar las familias y puestos clave de la compañía: Partiendo de la descripción y valoración de
puestos, analizar y consensuar el organigrama de puestos para establecer niveles y equivalencias.
Definir áreas de especialización. Se debe tener en cuenta organización funcional, divisional o mixta.
Definir las familias profesionales: auxiliares, técnicos, mandos, directivos y alta dirección.
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Pasos
Definir rutas profesionales: Revisar los planes de carreras y los sistemas de
promoción acordados anteriormente. Identificar los puestos clave:
¿Qué posiciones, en caso de vacante, podría causar grandes dificultades en el logro de los objetivos del negocio actual y futuras?
¿Qué posiciones serán difíciles de cubrir, ya que requieren conocimientos especializados y / o los ocupantes actuales poseen una gran riqueza de conocimiento de la empresa?
¿Qué puestos del sector de la empresa tienen escasez de potencial humano?
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Pasos
Definir rutas profesionales: Establecer rutas profesionales
sobre el mapa de puestos a cubrir, teniendo como preferentes los clave. Para llegar a un mismo puesto destino, se debe organizar un mínimo de dos rutas alternativas. Se debe definir aspectos como los requisitos o la permanencia mínima en cada puesto intermedio.
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Pasos
Definir rutas profesionales: Para que sean realistas, las trayectorias deben
especificar: La longitud: número de puestos que componen la
trayectoria profesional. El techo: mayor nivel superior jerárquico alcanzable
dentro de la trayectoria. La frecuencia: tiempo mínimo necesario que el
empleado debe permanecer en cada puesto con el fin de adquirir la experiencia oportuna.
Los criterios: cualificaciones, antigüedad u otra exigencia necesaria para pasar al siguiente puesto.
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Pasos
Identificar puestos destino a medio plazo: Dimensionar la plantilla a varios años vista para aquellos puestos
afectados por los planes de carrera. Analizar el dimensionamiento de la plantilla por puestos a varios
años vista, sin contar con promociones, ni incorporaciones externas y teniendo en cuenta la rotación media por puestos, así como la edad media de la plantilla actual.
Comparar los apartados anteriores. Los puestos con déficit de personal serán puestos destino a cubrir mediante los distintos programas de desarrollo
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Pasos
Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial: Analizar y establecer los perfiles profesionales o requisitos
que exige cada puesto de trabajo, especialmente los puestos clave.
Definir el perfil de “personal con alto potencial” Analizar el perfil individual de las personas que ocupan los
puestos clave a través de las distintas técnicas de evaluación de potencial.
Comparar los resultados y establecer el potencial máximo de desarrollo para cada persona.
Determinar un nivel cuantitativo a partir del cual seleccionamos a las personas con un alto nivel de desarrollo.
Establecer el mapa de talento de la empresa.
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Pasos
Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial:
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Pasos
Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial: Áreas de Evaluación Trayectoria profesional pasada
Evaluación de la trayectoria Logros pasados
Situación profesional actual Grado de adecuación al puesto Grado de satisfacción/insatisfacción Expectativas personales
Descripción de la persona Competencias Valores Actitudes ante el trabajo Actitudes ante las personas
Evaluación del potencial Puntos fuertes Áreas de mejora Líneas de desarrollo
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Pasos
Diseñar los planes de carrera Entrevistar a las personas con alto potencial de
desarrollo seleccionadas para contrastar sus intereses profesionales:
Actitud hacia la empresa Predisposición a asumir puestos de mayor responsabilidad en la
organización
De estas entrevistas saldrá la selección definitiva de personas a incorporar en los planes de carrera.
Analizar los puestos destino determinados anteriormente y las posibles rutas profesionales para llegar a ellos.
Comprobar los puestos de las personas seleccionadas (puestos origen) con los puestos destino a cubrir a medio plazo.
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Pasos
Analizar, individualmente, el coste/beneficio de cada plan de carrera Determinar el número de días/horas a invertir en diseñar
y desarrollar cada plan de carrera, así como los recursos técnicos y humanos necesarios.
Estimar los gastos directos e indirectos que conlleva el plan.
Diseñar el presupuesto económico, desglosándolo por colectivos y partidas: Evaluación del potencial. Diseño del plan de carrera. Programas de formación
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Pasos
Aprobar el Plan de Carrera por el Comité Desarrollar el Plan desde la fase inicial
evaluando permanentemente y reajustando parcialmente, según resultados
Analizar el nivel de cumplimientos de previsiones y objetivos. Redactar una memoria anual. Actualizar el Plan de Carrera cada vez que sea
conveniente.
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Programa de Sucesión
Concepto: Programa por el cual se reconoce puestos clave a cubrir mediante la continuación ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores características.
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Programa de Sucesión
CaracterísticasNo existe un horizonte de tiempo para que la persona designada asuma las nuevas funciones.Es un factor motivador contar con estos planes al ser oportunidades de crecimiento y desarrollo, aun cuando, por otro lado puede causar duda, desconfianza, miedo o sentimientos similares en las personas a quienes se les ha nombrado un sucesor, dependiendo de la cultura organizacional.
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Programa de Sucesión
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Programa de Sucesión
PasosDeterminar el alcance del programa
El foco principal será el desarrollo de las personas para que, si fuese necesario, el designado sucesor esté preparado para asumir la posición.
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Programa de SucesiónPasos
Identificar puestos clave y posibles participantes Explicar los objetivos del programa a los posibles
involucrados.
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Programa de SucesiónPasos
Explicar los objetivos del programa a los posibles involucrados.
Evaluar posibles sucesores
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Programa de SucesiónPasos Designar posibles sucesores
Realizar seguimiento Brindar asistencia y ayuda para reducir las brechas mediante
el desarrollo
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Programa de Sucesión
Desarrollo individual
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Diagramas de Reemplazo
ConceptoPrograma organizacional por el cual se reconocen puestos clave, se identifican posible participantes del programa y se los evalúa para designar posibles reemplazos de otras personas que ocupan los puestos claves y tienen una fecha cierta de retiro, generalmente por la edad avanzada del ocupante del puesto. Pueden darse otras razones como el traslado a otro país.
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Diagramas de Reemplazo
ConsideracionesPara asegurar la eficacia del programa se les facilita entrenamiento para poder reducir los gaps entre el puesto actual y el que ocupará.
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Diagramas de Reemplazo
PasosDefinir cuál es la edad límite a partir de la cual considerará que un empleado está próximo a la edad de jubilarse.Identificar los puestos clave de la compañía a reemplazo.Identificar los posibles sucesores.
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Diagramas de Reemplazo
PasosFormación y adiestramiento de los sucesores.Formalización: periodo en el que la persona designada comienza a trabajar conjuntamente con la persona a suceder.
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Diagramas de Reemplazo
PasosPrever actividades de diversa índole que permitan al participante del programa cerrar las eventuales brechas con la posición a asumir o reforzar sus capacidades, según corresponda en cada caso.
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Tipos de carrera
Gerencial: Aquella que permite que una persona vaya recorriendo un camino ascendente hacia la Dirección de la organización.
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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Tipos de carrera
Especialista: Aquella donde el foco está en el crecimiento en profundidad.
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PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Mejores prácticas
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PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Mejores prácticas
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PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Mejores prácticas
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PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Mejores prácticas
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PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Mejores prácticas
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PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Mejores prácticas
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PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Mejores prácticas
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PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Mejores prácticas
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PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Mejores prácticas
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PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Mejores prácticas
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PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Mejores prácticas
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4.EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Definición Es la apreciación sistemática del
desempeño pasado o presente de un trabajador en el cargo, en relación con los criterios de desempeño del puesto.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Beneficios Para el Jefe
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y factores de evaluación y, sobre todo, con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que se comprenda la mecánica de evaluación como sistema objetivo, mediante el cual puedan conocer su nivel de desempeño.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Beneficios Para el Subordinado Conocer los aspectos de comportamiento y desempeño
que más valora la organización en sus trabajadores. Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca
de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades. Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para
mejorar el desempeño. Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y
autocontrol.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Beneficios Para la Organización Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribución de cada empleado. Identificar los trabajadores que necesitan actualización
o perfeccionamiento y seleccionar a los trabajadores con condiciones para ascender o ser transferidos.
Dar mayor dinámica a su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los trabajadores, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Relación con otras funciones de RR.HH.
Valida la función de selecciónValida la función de selección SelecciónSelecciónSelecciónSelecciónSe obtendrá trabajadores más capaces de cumplir los criterios
Se obtendrá trabajadores más capaces de cumplir los criterios
Determina las necesidades de capacitación
Determina las necesidades de capacitación
Capacitación y Capacitación y DesarrolloDesarrollo
Capacitación y Capacitación y DesarrolloDesarrollo
Ayuda a mejorar estándares de desempeño
Ayuda a mejorar estándares de desempeño
Factor para determinar la pagaFactor para determinar la paga CompensaciónCompensaciónCompensaciónCompensaciónIndica si se está compensando y remunerando bien.
Indica si se está compensando y remunerando bien.
Juzga la efectividad de las acciones de reclutamiento
Juzga la efectividad de las acciones de reclutamiento ReclutamientoReclutamientoReclutamientoReclutamiento
La calidad de postulantes determina la factibilidad de los criterios
La calidad de postulantes determina la factibilidad de los criterios
Justifica las accionesJustifica las acciones Relaciones Relaciones LaboralesLaborales
Relaciones Relaciones LaboralesLaborales
Los estándares pueden ser objeto de negociación
Los estándares pueden ser objeto de negociación
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Responsables de la Evaluación
El gerente.
El empleado.
El Equipo de Trabajo.
El Órgano de Gestión de Personal.
El Comité de Evaluación.
El Evaluador de 360°
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Proceso
Establecer los criterios del puesto
Evaluar el desempeño actual respecto a los criterios
Dar retroalimentación al trabajador con el objeto de motivarlo a
eliminar las deficiencias o continuar desempeñándose sobre el estándar.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Áreas de evaluación del potencial
AdministraciónAdministraciónAdministraciónAdministración
• Documentar decisiones sobre personalDocumentar decisiones sobre personal• Determinar promoción de candidatosDeterminar promoción de candidatos• Determinar transferencias y asignacionesDeterminar transferencias y asignaciones• Identificar desempeños pobresIdentificar desempeños pobres• Decidir retenciones o terminacionesDecidir retenciones o terminaciones• Validar criterios de selecciónValidar criterios de selección• Evaluar los programas de capacitaciónEvaluar los programas de capacitación• Hacer planeamiento de personalHacer planeamiento de personal• Tomar decisiones sobre compensacionesTomar decisiones sobre compensaciones
• Documentar decisiones sobre personalDocumentar decisiones sobre personal• Determinar promoción de candidatosDeterminar promoción de candidatos• Determinar transferencias y asignacionesDeterminar transferencias y asignaciones• Identificar desempeños pobresIdentificar desempeños pobres• Decidir retenciones o terminacionesDecidir retenciones o terminaciones• Validar criterios de selecciónValidar criterios de selección• Evaluar los programas de capacitaciónEvaluar los programas de capacitación• Hacer planeamiento de personalHacer planeamiento de personal• Tomar decisiones sobre compensacionesTomar decisiones sobre compensaciones
DesarrolloDesarrolloDesarrolloDesarrollo
• Dar retroalimentación del desempeñoDar retroalimentación del desempeño• Identificar fortalezas / debilidadesIdentificar fortalezas / debilidades• Reconocer desempeño individualReconocer desempeño individual• Ayudar en la identificación de metasAyudar en la identificación de metas• Evaluar el logro de metasEvaluar el logro de metas• Identificar necesidades de capacitaciónIdentificar necesidades de capacitación• Mejorar la comunicaciónMejorar la comunicación
• Dar retroalimentación del desempeñoDar retroalimentación del desempeño• Identificar fortalezas / debilidadesIdentificar fortalezas / debilidades• Reconocer desempeño individualReconocer desempeño individual• Ayudar en la identificación de metasAyudar en la identificación de metas• Evaluar el logro de metasEvaluar el logro de metas• Identificar necesidades de capacitaciónIdentificar necesidades de capacitación• Mejorar la comunicaciónMejorar la comunicación
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Métodos de Métodos de AtributosAtributos
Métodos de Métodos de AtributosAtributos
Escalas Escalas GráficasGráficas
Escalas Escalas GráficasGráficas
Investigación Investigación de Campode Campo
Investigación Investigación de Campode Campo
Elección Elección ForzadaForzada
Elección Elección ForzadaForzada
Frases Frases DescriptivasDescriptivas
Frases Frases DescriptivasDescriptivas
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Escalas Gráficas Escala que lista varias características y un rango de desempeño para
cada una.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Escalas Gráficas Escala que lista varias características y un rango de desempeño para cada una.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Escalas GráficasPros
Facilidad de planeación y construcción del instrumento. Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización. Visión gráfica y global de los factores de evaluación. Facilidad en la comparación de los resultados de varios
empleados. Proporciona fácil retroalimentación de datos al evaluado.
Contras Superficialidad y subjetividad. Produce efecto generalizador. Falla por la categorización y homogeneización de
características individuales. Limitación de los factores de evaluación: funciona como
sistema cerrado. Rigidez y reduccionismo en el proceso.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Investigación de Campo Desarrollado en base a entrevistas de un especialista, con el superior
inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas, orígenes y motivos de su desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Investigación de CampoPros
Implica responsabilidad de línea y función de staff. Permite planear acciones para el futuro. Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y
consecución de resultados. Proporciona profundidad en la evaluación. Permite una relación provechosa entre el gerente de
línea y el especialista de staff.
Contras Costo operacional elevado. Proceso de evaluación lento. Poca participación del evaluado.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Elección Forzada El evaluador debe escoger entre frases descriptivas en un
bloque el tipo de desempeño individual del evaluado.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Elección ForzadaPros
Evita el efecto de generalización (efecto halo). Reduce la influencia personal del evaluador
(subjetividad). No se requiere entrenamiento para los evaluadores.
Contras Complejidad en la planeación y construcción del
instrumento. No proporciona visión general de los resultados. No genera retroalimentación de datos ni permite
comparación. No permite obtener conclusión de los resultados. Ninguna participación activa del evaluado.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Frases Descriptivas El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño
del trabajador (signo “+” o “S”) y aquellas que demuestran el opuesto de su desempeño (signo “-” o “N”).
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Frases DescriptivasPros
Evita el efecto de generalización (efecto halo). Reduce la influencia personal del evaluador
(subjetividad). No se requiere entrenamiento para los evaluadores.
Contras Complejidad en la planeación y construcción del
instrumento. No proporciona visión general de los resultados. No genera retroalimentación de datos ni permite
comparación. No permite obtener conclusión de los resultados. Ninguna participación activa del evaluado.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Métodos Métodos ConductualesConductuales
Métodos Métodos ConductualesConductuales
Incidentes CríticosIncidentes CríticosIncidentes CríticosIncidentes Críticos
Escalas de Calificación Escalas de Calificación Basadas en el Basadas en el
Comportamiento (BARS)Comportamiento (BARS)
Escalas de Calificación Escalas de Calificación Basadas en el Basadas en el
Comportamiento (BARS)Comportamiento (BARS)
Escala de Observación Escala de Observación Conductual (BOS)Conductual (BOS)
Escala de Observación Escala de Observación Conductual (BOS)Conductual (BOS)
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Incidentes Críticos
Registro de eventos poco comunes, denotando desempeño superior o inferior del evaluado en relación a su trabajo.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Incidentes CríticosPros
Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o excepcionalmente malo.
Destaca aspectos excepcionales del desempeño. Las excepciones positivas deben ser realzadas y aplicadas, mientras que las excepciones negativas se deben eliminar o corregir.
Método de fácil montaje y utilización.
Contras No se ocupa de los aspectos normales del desempeño. Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño. De
ahí su carácter tendencioso y su parcialidad.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Escalas de Calificación Basadas en el Comportamiento (BARS)
Evaluación del desempeño que consiste en una serie de escalas verticales, una por cada dimensión del desempeño laboral.
EXTINCION DE FUEGO: Conocimiento de características de fuego.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
BARSPros
Dado que la elaboración del instrumento debe hacerla quien conoce muy bien el puesto, las escalas resultantes deben ser un buen indicador del desempeño.
Son relativamente consistentes y confiables, pues se basa en calificaciones de diferentes evaluadores.
Contras Mucho tiempo para la construcción del instrumento. Ninguna participación del evaluado.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Escala de Observación Conductual (BOS) Evaluación del desempeño que mide la frecuencia de un
comportamiento observado.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
BOSPros
No requiere de entrenamiento de evaluadores.
Evita la subjetividad.Contras
Demora en planeación y elaboración del instrumento.
Ninguna participación del evaluado.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Métodos de Métodos de ResultadosResultados
Métodos de Métodos de ResultadosResultados
Administración por Administración por ObjetivosObjetivos
Administración por Administración por ObjetivosObjetivos
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Administración por Objetivos (APO) Una filosofía de administración que califica el desempeño
sobre la base del logro de objetivos acordados entre el trabajador y su superior.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Pros Menos sesgos subjetivos. Amplia participación del evaluado. Mucha información de retorno. Motiva al logro de objetivos.
Contras Demora en planeación y elaboración del
instrumento. Consume demasiado tiempo. Requiere de entrenamiento para la
retroalimentación.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
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Jefe
Subordinados
Pares
Equipo
Clientes
Uno mismo
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Evaluación 360°
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Evaluación 360°Pros
El sistema es más confiable en la medida que presenta calificaciones de múltiples evaluadores.
Mayor calidad de información. Complementa las iniciativas de Calidad Total
enfatizando la importancia de los clientes externos e internos, así como los equipos.
Disminuye las probabilidades de sesgos y prejuicios al tener retroalimentación de más personas y no sólo de un individuo.
La retroalimentación de los pares y demás puede incrementar el autodesarrollo del trabajador.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Evaluación 360°Contras
El sistema es complejo al combinar las respuestas. La retroalimentación puede ser intimidatoria y
causar resentimiento en el evaluado. Pueden surgir conflictos de opinión. Se requiere entrenamiento para los evaluadores. Los trabajadores pueden coludirse para las
evaluaciones de otros. Los evaluadores pueden no tomar responsabilidad
si las evaluaciones son anónimas.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
CompetenciasSon las actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Competencias
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Competencias
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Assessment Center Proceso estandarizado de evaluación, diseñado para
minimizar todas las distintas formas de sesgo que pueden ocurrir en una evaluación, asegurando a cada participante el respeto al principio de igualdad de oportunidades, ya que éstos pueden demostrar sus capacidades a través de un amplio abanico de situaciones.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Assessment Center Grupales
Juego de Negocios: Se trata de simulaciones en las que un grupo de participantes, en solitario o agrupados por equipos, compiten en una simulación de toma de decisiones sucesivas y complejas, generalmente con el apoyo de una herramienta informática, en un escenario empresarial u organizacional dado.
Dinámica o discusión en grupos: Consiste en plantear una “situación problema” a un grupo de participantes o candidatos de modo que deban discutir entre ellos hasta llegar a una solución conjunta o a una respuesta individual. Existen varias modalidades de competición o de colaboración; individuales o por subequipos; con roles o sin ellos; con un problema único o con problemas de complejidad creciente; con información adicional o con información cerrada, etc.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Assessment Center Grupales
Ejercicios Fact-Finding: las capacidades que se pretende evaluar son el análisis y la solución de problemas. En estos ejercicios, se facilita al participante una breve información sobre un caso que debe ser solucionado en poco tiempo. El consultor es, en este caso, la única fuente de información disponible, de la que el participante tiene que obtener, mediante precisas preguntas, los datos que necesite. Al término del ejercicio tiene que tomar una decisión lo más completa y razonada que pueda. Una vez expresada ésta, se le da al participante toda la información disponible del caso, ofreciéndole la posibilidad de modificar sus conclusiones.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Assessment Center
Individuales
Ejercicios de análisis: De análisis de situaciones con información más o menos compleja (por ejemplo, un balance, una situación patrimonial de una sociedad, un departamento de RR.HH., etc.) en los que se espera que el candidato identifique la información relevante, la estructure de forma significativa y saque conclusiones acertadas para poder emprender acciones coherentes de corrección de la situación. También se puede pedir que el candidato identifique con acierto las lagunas de información críticas y las ponga de relieve.
Ejercicios de presentación: El participante debe efectuar una presentación, es decir, una comunicación formal (posterior, en ocasiones, a un ejercicio de análisis o a una sesión de discusión en grupos). La audiencia simulada efectuará (¡o no!) un coloquio y juzgará diversos aspectos del comportamiento del sujeto. A veces la presentación tiene un carácter de controversia o debe ser especialmente persuasiva para la audiencia.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Assessment Center Individuales
In-basket: Conjunto de documentos que se presentan al candidato (cartas, notas internas, facturas, resúmenes de información de gestión, notas técnicas y reclamaciones provenientes del interior o del exterior de la organización) y que le son entregados en paquetes o uno tras otro. En un tiempo limitado, deberá planificar y organizar en base a los criterios que estime adecuados cómo quiere acometer todas las tareas para ser eficiente. A veces la sucesión de entregas de documentación se puede combinar con llamadas de teléfono simuladas y con peticiones de información específica que puede ser aportada (o no) sobre la marcha. En definitiva, el candidato debe resolver el conjunto de la situación con los recursos a su alcance, y se espera que maneje de la mejor manera posible la incertidumbre y los problemas técnicos, humanos, comerciales y económico-financieros que se le propongan.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Assessment Center Individuales
Entrevista simulada/Role Play: Consiste en pedir al candidato que ejerza la función de entrevistador en una determinada situación y con una finalidad específica, que se describe por adelantado, realizando otra persona (asesor, otro participante, directivo no entrenado) el papel de entrevistado. Ejemplo: entrevista de ventas con un cliente difícil (y ficticio) o una entrevista de counselling con un empleado, en una situación de alta tensión emocional o una entrevista disciplinaria con un colaborador a quien se debe reprender.
Cuestionarios de autoevaluación: Pueden ser cuestionarios de auto-evaluación de distintas competencias, que tienen un sistema de puntuación cerrado. Otros se llaman cuestionarios 360º y se utilizan en algunos Assessment Center para selección interna, donde se recoge información del supervisor inmediato, de los colaboradores y del propio empleado.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial
Assesment Center Matriz Final Ponderada
COMPETENCIAS PRIMERA
ENTREVISTA EJERCICIO GRUPAL
EJERCICIO 1 EJERCICIO 2 ENTREVISTA PROMEDIO DE COMPETENCIA
Recopilar información Solución de Problemas Decisión Liderazgo Trabajo en Equipo Impacto Personal Brindar Información Motivación Experiencia Compromiso TOTAL DIVIDIR ENTRE 5 8 5 5 7 25 PROMEDIO EJERCICIO ASESOR
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa
Características de los criterios
Relevancia EstratégicaRelevancia Estratégica
Estándares individuales directamente relacionados con los objetivos estratégicos.
Estándares individuales directamente relacionados con los objetivos estratégicos.
Deficiencia de CriterioDeficiencia de Criterio
Aspectos del desempeño que no son medidos.Aspectos del desempeño que no son medidos.
Contaminación de CriterioContaminación de Criterio
Elementos que afectan las mediciones de desempeño que no son parte del desempeño actual.
Elementos que afectan las mediciones de desempeño que no son parte del desempeño actual.
Confiabilidad(Consistencia)Confiabilidad(Consistencia)
Estándares cuantificables, medibles, y estables.Estándares cuantificables, medibles, y estables.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa
¿Quien efectuará la evaluación?Gerentes / Jefes
Evaluación realizada por el jefe inmediato del trabajador. En ocasiones revisada por otro jefe de un nivel más alto.
Autoevaluación Por el mismo trabajador, generalmente en un formato y
previo a la entrevista.
Subordinados Evaluación de un superior por un trabajador, que es
más apropiado para propósitos de desarrollo que administrativos.
97
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa
¿Quien efectuará la evaluación?Pares
Evaluación por compañeros consolidada en un solo perfil a ser usado en la entrevista por el jefe del trabajador.
Equipo de Trabajo Evaluación basada sobre la base de la Calidad Total,
reconociendo los logros de equipo más que el desempeño individual.
Clientes Evaluación realizada por clientes externos e internos.
98
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa
Entrevista del resultado de la evaluaciónConstituye el punto principal del sistema, es la comunicación que sirve de retroalimentación (feedback) de la información significativa y pertinente acerca de su desempeño y que reduce las discrepancias entre el superior y el subordinado.
99
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa
Sea directo y específico.
No diga las cosas en forma personal.
Anime a la persona a hablar.
No de vueltas al asunto.
100
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa
Establecer la agenda ¿Qué se tratará? ¿Cómo se hará?
Revisar descripción del puesto Hacer preguntas abiertas (quién, qué, dónde, cómo) Revisar áreas de desempeño
Una por una Debilidades en términos de necesidades
Temas y conclusiones Preguntas cerradas
Capacitación y Desarrollo Plan de Acción
Consenso Objetivos medibles Fechas de revisión
¿Está satisfecho el evaluado?
101
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa
102
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: ¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?
Falta de información y apoyo de la Alta Dirección. Demasiados formatos para llenar. Uso de los sistemas de evaluación para propósitos conflictivos. Los evaluadores sienten que se obtiene poco o nada de beneficio del
tiempo y esfuerzo invertidos en el proceso. A los evaluadores no les gusta la confrontación cara a cara con los
evaluados. Los evaluadores no son suficientemente diestros en dar la
retroalimentación. Conflicto entre el rol de evaluador y el rol de coach para el desarrollo de
trabajadores.
103
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: ¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?
Evaluador no entrenado para evaluar o dar retroalimentación.
Falta de objetivos claros al trabajador al iniciar el periodo.
El evaluador puede no ser capaz de observar el desempeño o tener toda la información.
Inconsistencia entre las evaluaciones de los jefes y las de otros evaluadores.
Lapso de tiempo inapropiado (demasiado corto o demasiado largo).
104
EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: ¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?
Demasiado énfasis en desempeño no característico.
Evaluaciones infladas cuando los evaluadores no desean dar “malas noticias”.
Lenguaje vago o subjetivo en las evaluaciones escritas.
Políticas organizacionales o relaciones personales que afectan las opiniones.
Falta de seguimiento y coaching posterior a la evaluación.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Superar las deficiencias inherentes a la evaluación
Tendencia CentralTendencia Central
Errores comunesErrores comunesErrores comunesErrores comunes
Criterios poco clarosCriterios poco claros
PreferenciasPreferencias
Error de Carácter RecienteError de Carácter Reciente
Condescendencia o SeveridadCondescendencia o Severidad
Efecto de Halo y ContrasteEfecto de Halo y Contraste
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Superar las deficiencias inherentes a la evaluación
Criterios poco claros Escala de evaluación demasiado abierta a la interpretación.
Error de Tendencia Central Error por el cual los trabajadores son calificados en el nivel
promedio.
Error de Condescendencia o Severidad Error en el cual el evaluador tiende a calificar a todos los
subordinados ya sea muy alto o muy bajo.
Preferencias Tendencias a permitir que las diferencias individuales como
edad, raza y sexo afecten las calificaciones.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Superar las deficiencias inherentes a la evaluación
Error de Carácter Reciente Error por el cual el evaluador califica al trabajador sobre la base de
su comportamiento más reciente en lugar de hacerlo sobre el periodo completo.
Error del Efecto de Halo Error de calificación por el cual la calificación del evaluador a un
subordinado en una característica, influye en la calificación de ésta persona en las otras características.
Error de Contraste Error de calificación por el cual la evaluación de un trabajador se
sesga ya sea hacia arriba o hacia abajo por la comparación con otro trabajador evaluado inmediatamente antes.
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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Superar las deficiencias inherentes a la evaluación
Asegurarse de conocer bien los problemas. Elegir la técnica de evaluación adecuada. Capacitar a los evaluadores para eliminar
errores de calificación como el efecto de halo, condescendencia, y tendencia central.
Incluir frases descriptivas que definan cada característica y lo que se entiende por criterios como “bueno” o “no satisfactorio”
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5.MODALIDADES DE DESARROLLO:
COACHING, MENTORING Y OTROS
110
Modalidades de Desarrollo: Coaching
111
MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHINGDefinición
Es un proceso de acompañamiento destinado a impulsar el desarrollo de las capacidades profesionales y personales con el fin de mejorar el rendimiento de una persona o de un grupo.
El coach es aquel que dinamiza y acompaña en la capacidad de aprendizaje y perfeccionamiento al coachee.
El coachee es la persona o las personas a las que se les aplica esta práctica.
112
MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHINGObjetivos principales
Que el coachee se desarrolle tanto profesional como personalmente para lograr un desempeño óptimo.
Que el desarrollo del coachee tenga un impacto en la empresa.
113
MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHINGTipos Coaching Ejecutivo: Enfocado en mejorar el desempeño en aspectos
relacionados con la empresa, abarcando temas como: rendimiento, liderazgo, relaciones interpersonales, trabajo efectivo con equipos, etc. Puede ser: Coaching Ejecutivo Individual Coaching Ejecutivo de Equipos
Coaching Personal (Life Coaching): Se centra en las aspectos del individuo fuera del contexto de la empresa. Incluye temas como el entorno físico, entorno social, entorno familiar, economía personal, la relación familia y trabajo, etc.
Coaching Ontológico: Trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona.
114
MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHINGPrincipios para implantar programas de desarrollo y características de los mismos
El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.
Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial.
El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad.
Cada persona, no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.
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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHINGDetección de puntos fuertes y aspectos de mejora Establecer los objetivos: Fijar con claridad lo que se
busca con la tarea y la reunión. Promover el descubrimiento: Identificar coyuntura.
Pedir ideas, escuchar activamente, deducir las consecuencias de las ideas, compartir experiencias. Escucha Activa: significa escuchar y entender desde el
punto de vista del que habla. Así se sentirán valorados, motivados y con la confianza necesaria para ser sinceros con usted.
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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHINGDevolución de información y puesta en marcha de programas
Acordar un Plan de Acción: Situación actual, Objetivos específicos, Plazos, Pasos, Resultados esperados.
Establecer los parámetros: “Dispositivos” de seguridad para no desviarse y prevenir errores.
Autorizar y empoderar: Formalizar la responsabilidad autorizando al coachee ante los demás, facultándolo.
Resumir: Recapitular puntos discutidos, acordar acciones para próxima sesión. Retroalimentación: Proporcionar información para facilitar el descubrimiento del
impacto de sus acciones y palabras sobre el grupo de personas o sus resultados.
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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHINGSesiones de seguimiento
Dar retroalimentaciónDecir lo que ha observado.
Concentrarse en el rendimiento y el comportamiento (lo que hacemos) en lugar de la personalidad (lo que somos). Dar ejemplos concretos que la persona pueda enlazar con el comportamiento y circunstancias.
Explicar el resultado de lo que ha observado. Preguntar "¿Cómo afecta el comportamiento a la situación o las
personas involucradas? ¿Cuál fue el efecto general? y ¿cómo se siente? ". Podría haber impacto positivo o negativo y es necesario explicar por qué.
Establecer que desea buscar opciones para el futuro. Iniciar una conversación acerca de las opciones para mejorar o
cambiar, o cómo mantener un buen rendimiento.
118
MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHINGSesiones de seguimiento
119
MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHINGSesiones de seguimiento
Recibir retroalimentaciónEscuchar
No interrumpir, escuchar con atención lo que se le está diciendo. Será la información que apoye su desarrollo.
Verificar la comprensión Asegurarse que, después que la persona haya terminado de
hablar, usted entendió lo que dijo. Parafrasear.No estar a la defensiva
Algunos comentarios pueden ser hirientes. Controlar sus propios sentimientos.
Pedir ejemplos Para obtener información específica que le permita juzgar la
calidad de la retroalimentación.
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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHINGSesiones de seguimiento
Es importante asistir al coachee para que:
Genere puntos de vista diferentes (lo que aumentará sus opciones)Confronte sus preconcepciones y valores que condicionen su éxito (le ofrecerá una visión más amplia)Desarrolle un compromiso profundo con sus objetivos (necesario para hacer sostenible el esfuerzo que demandan los objetivos ambiciosos y excepcionales)Desarrolle capacidades de diagnóstico en diferentes áreas (lo que le permite entender mejor su situación y el entorno para aprovechar al máximo lo que funciona y dejar de lado lo que no)
121
Modalidades de Desarrollo: Mentoring
122
MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORINGDefiniciónProceso estructurado de aprendizaje personal, de varios años, a través del cual el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como profesional.
Mentor: Consejero o guía. Persona de mayor experiencia que ayuda y aconseja a otros, con menos experiencia, por un periodo de tiempo.Mentorizado: Individuo que adhiere a un programa de Mentoring, para desarrollarse.
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MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORINGObjetivos principales Mejorar la actuación del mentorizado desarrollando conocimientos
y competencias. Promover el bienestar personal y profesional Canalizar relaciones, mejorar las relaciones interpersonales,
facilitando las comunicaciones entre diferentes funciones o estilos de dirección
Ayudar a los nuevos empleados a adaptarse al entorno de trabajo transmitiendo la cultura empresarial y las reglas de juego (políticas y normas)
Servir de soporte en tiempos de cambios tecnológicos o de entornos cambiantes
Aumentar las posibilidades de permanencia de la empresa en el mercado
124
MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORINGTipos Individual: Modalidad más frecuente y se diseña para
ayudar en el crecimiento a determinadas personas. Grupal: De amplia aplicación, por ejemplo, cuando se
decide incluir un número grande de jóvenes profesionales
Mixto: Combina el Mentoring Individual y Grupal.
Presencial: Cuando se realiza cara a cara. A distancia: Permitido por la tecnología disponible.
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MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORINGUsos
Puede ser un complemento para:Planes de sucesiónDiagramas de reemplazoCarrera gerencial y especialistaPlan de jóvenes profesionalesPersonas clave
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MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORINGEtapas
Objetivos: Definir claramente los objetivos a alcanzar
Diseño y planificación del programa: Inicialmente requerirá de un consultor experto. Incluye criterios para definir mentores y mentorizados, designación de un coordinador interno.
Elección de los mentores: Elegidos los mentores se procede al armado de pares (mentor-mentorizado). Preparación de mentores (especialmente los nuevos)
Autodesarrollo (lecturas y/o estudio) Entrenamiento experto (asignación de experto o mentor de mentores) Codesarrollo (conocimientos y desarrollo de competencias)
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MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORINGEtapas
Reunión inicial: Participación de los jefes para que comprendan en qué consiste el programa, qué rol les atañe, y qué pueden esperar en materia de desarrollo del mentorizado. Acuerdo.
Medición de competencias: Tener en cuenta evaluaciones anteriores. Debe incluir la autoevaluación del mentorizado.
Inicio del programa: Reunión inicial. Se fija de común acuerdo momentos de reunión, otras formas de comunicación, etc.
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MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORINGEtapas Realización del programa: Generalmente dura
varios años (2-5 años). Las reuniones de seguimiento son periódicas y frecuentes, usualmente cada 15 días, variando hacia el final del programa (por ejemplo, cada 6 meses)
Evaluación final: Cuando el mentoring ha cubierto el objetivo planteado se realiza una evaluación de cierre y a partir de allí la relación continúa en otro plano: como colegas.
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MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORINGCuadro de control
130
Modalidades de Desarrollo: Entrenamiento Experto
131
MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTODefinición
Programa organizacional para el aprendizaje mediante el cual, a través de una relación interpersonal, un individuo con mayor conocimiento o experiencia en un determinado tema, lo transmite a otro. Entrenador: No es el jefe directo. Domina un determinado tema o competencia y que ayuda a otros a desarrollarse. Podrá tener a su cargo varios aprendices.Experto: No es el jefe directo. Domina un tema en toda su gama y profundidad; tiene experiencia junto con el conocimiento teórico que lo sustenta. Podrá tener a su cargo varios aprendices.Aprendiz: Persona sujeto del aprendizaje.
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MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTOObjetivos principales
Desarrollar en el aprendiz una competencia o conocimiento.
Reforzar los valores organizacionales. Reforzar el aprendizaje continuo.
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MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTOTipos
Individual: Diseñado para solucionar necesidades de una persona en particular.
Grupal: Programa desarrollado para desarrollar una competencia o conocimiento en particular en un grupo de personas; generalmente se aplica ante un resultado deficiente en evaluaciones de desempeño o temas conflictivos dentro de un área o entre diferentes áreas de una misma organización.
Mixto: Combina el las dos anteriores.
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MODALIDADES DE DESARROLLO:ENTRENAMIENTO EXPERTOUsos
Puede ser un complemento para:
Planes de sucesiónDiagramas de reemplazo
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MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTOEtapas Definición de objetivos: Aspectos a considerar: Globales:
estructura organizacional, cultura, clima, sistemas retributivos, estilos de dirección.
Diseño y planificación del programa: Definir los pasos a seguir y los tiempos previstos de manera precisa, las reuniones a realizarse y el esfuerzo que deberá realizar el aprendiz.
Medición de competencias: Se sugiere realizar una medición al inicio del programa y otra al finalizar. Si el programa fuera extenso (no es lo usual) deberían realizarse mediciones periódicas. Puede ser realizada por otra persona. Por ej. Un especialista del área de RR.HH.
136
MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTOEtapas Comienzo del programa: Reunión inicial. Consensuar con el
aprendiz los pasos a seguir y demás características del programa. El aprendiz deberá conocer qué se espera de él, que podrá esperar del programa, la fechas previstas para las reuniones, y la herramienta a utilizar para las mediciones de resultados.
Realización del programa: Reuniones de seguimiento (usualmente cada 15 días). Instancias formales y estructuradas que conforman el programa. A considerar: realizar evaluaciones del progreso en función al plan de acción y, de ser necesario, plantear ajustes.
Evaluación final: Deberá utilizarse la misma herramienta de la etapa de medición de competencias.
137
MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTOCuadro de control
138
Modalidades de Desarrollo: Jefe Entrenador
139
MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADORDefinición
El concepto implica que el jefe es una persona que al mismo tiempo que cumple el rol de jefe, lleva adelante la función de entrenar a un colaborador.
Jefe Entrenador: Guía y consejero en una relación orientada al aprendizaje. Debes estar siempre disponible .Colaborador: Persona sujeto del aprendizaje.
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MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADORObjetivos principales
Desarrollar en el colaborador una competencia o conocimiento.
Reforzar los valores organizacionales. Reforzar el aprendizaje continuo, sin esperar
que suceda un problema.
141
MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADORTipos
Individual: Diseñado para solucionar necesidades de una persona en particular.
Grupal: Programa desarrollado para desarrollar una competencia o conocimiento en particular en un grupo de personas; generalmente se aplica ante un resultado deficiente en evaluaciones de desempeño o temas conflictivos dentro de un área o entre diferentes áreas de una misma organización.
Mixto: Combina el las dos anteriores.
142
MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADORUsos
Puede ser un complemento para:Planes de sucesiónDiagramas de reemplazoEntrenamiento expertoMentoringPersonas clavePlan de jóvenes profesionalesPlanes de Carrera
143
MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADORProceso El programa debe comenzar desde el jefe de más alto cargo, por lo
que debe lograrse la participación de éste nivel. Una vez que el “número uno”, junto con sus colaboradores directos,
recibe/n la formación como jefe entrenador, el programa debe continuar “bajando” a todos los que sean jefes de otras personas.
En una segunda impartición se vuelven a ver los temas, pero con nuevos ejercicios para que cada jefe incorpore y asuma de manera eficaz su rol de entrenador.
Implica decir aquello que está bien y/o aquello que deba mejorar el colaborador.
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MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOREl Jefe Entrenador y el Empowerment
De la Delegación al EmpowermentEl concepto de la delegación ha evolucionado desde el detectar personas que al gerente le parezcan extraordinarias o competentes (facultando así solo a una minoría), hasta el Empowerment (Empoderamiento), en el que cada empleado puede y debe asumir sus propios comportamientos, decidir y sentirse responsable de los resultados.
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MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOREl Jefe Entrenador y el Empowerment
EmpowermentEs dejar a otros asumir responsabilidades y riesgos, otorgándoles poder y autoridad para tomar sus propias decisiones, sin necesidad de consultarlas con su jefe.
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MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOREl Jefe Entrenador y el Empowerment
Analizar la tarea: Ser específico acerca de lo que hay que hacer para alcanzar la meta. Definir plazo y recursos necesarios.
Elegir al empoderado: El candidato debe poseer las habilidades necesarias y estar altamente motivado.
Asignar la tarea: Dar instrucciones claras sobre los resultados deseados, facilitar información, recursos disponibles, plazos, modo de monitoreo y ámbito de la autoridad conferida, asegurando que los miembros del equipo están dispuestos a apoyar el proceso comunicándoles la asignación y la autoridad otorgadas al empoderado.
147
MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOREl Jefe Entrenador y el Empowerment
Retroalimentar: Monitorear las actividades para que no se conviertan en problemas, y dar la oportunidad al empoderado de hacer preguntas acerca de la tarea asignada.
Evaluar y premiar el desempeño: Evaluar los resultados y consecuencias. Otorgar un margen de error. Premiar el cumplimiento de expectativas
148
MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADORCuadro de control
149
MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training
Definición Es una combinación de trabajo de desarrollo personal con experiencias lúdicas al aire libre y metodología vivencial relacionada directamente al aprendizaje, diagnóstico o ejecución de competencias en los sujetos que participan en la actividad.
150
MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training
Comprende actividades físicas, comunicativas y de trabajo en equipo, en donde se busca potenciar habilidades y comportamientos, para ser usadas en las labores diarias del entorno organizacional, y mejorar así, las relaciones laborales.
Resulta altamente motivacional, práctica y divertida, en donde se trabajan en directo las conductas de los participantes.
151
MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training
Identificando las necesidades para las cuales se aplicará este tipo de formación y determinando el objetivo, permite valorar aspectos tales como: Trabajo en equipo Identificación de los motivadores de los equipos Observar la comunicación organizacional y personal Evaluar las personas con capacidad y tipo de liderazgo Analizar la toma de decisiones Valorar la resistencia al trabajo bajo presión Permite mejorar las reacciones ante situaciones extremas que
puedan suceder en su vida personal o laboral.
Al finalizar la actividad se realiza una evaluación, a manera de feedback.
152
MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training Estas actividades permiten aumentar la cohesión y espíritu de
positivismo dentro de las organizaciones, ya que favorece las relaciones y la comunicación horizontal y vertical en la estructura de la empresa.
Los juegos de equipo son las fórmulas por excelencia para conseguir el desarrollo de capacidades y habilidades de las personas para liderar o compartir responsabilidades, combinando la imaginación, estrategia, objetivos, confianza, liderazgo y participación.
La experiencia nos permite combinar procesos de capacitación tradicionales, basados en charlas participativas y/o magistrales, con las experiencias prácticas del Outdoor Training, generando un resultado altamente positivo.
153
MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training
Ciclo del Aprendizaje Vivencial Experimentando: Esta primera fase es donde se genera la
información, es frecuentemente asociada como la fase más “simpática” del proceso, el “juego”, el “ejercicio”, lo gracioso o alegre. Sin embargo, si el proceso termina con esta primera fase, no hay garantía de un aprendizaje completo, el facilitador no ha cumplido con su papel. El aprendizaje “inductivo” significa aprendizaje a través del descubrimiento, y podrá hacerse mediante los grupos permanentes, grupos ad-hoc, triadas, etc.
Compartiendo: Aquí la intención es de informar acerca de la experiencia de cada individuo en términos de su aprendizaje “cognitivo” (datos, información, etc.) y “afectivo” (sentimientos hacia mi persona/hacia otras personas).
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MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training
Ciclo del Aprendizaje Vivencial Interpretando: Esta fase es la más crítica de todas, ya que se trata de un
análisis sistemático de la experiencia que ha sido compartida por todos. Se trata de lo que realmente pasó dentro del grupo, el comportamiento individual y colectivo, y el efecto de éste sobre sus miembros. En esta fase es importante recalcar que el “contenido” de la actividad de aprendizaje es sólo una herramienta para asegurar que el “proceso” se cumpla.
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MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training
Ciclo del Aprendizaje Vivencial Ampliando: En esta fase hay que dar el gran salto de la
actividad y sus implicaciones dentro del ambiente controlado de este curso, hacia la realidad de nuestra vida diaria. Las preguntas claves aquí son ¿y qué? ¿Para qué? Los participantes deben enfocarse en situaciones de su vida personal y laboral, similares a aquellas de la actividad de aprendizaje misma, y extraer información que les será útil para su diario quehacer. Esta fase es la que le da sentido al Ciclo de Aprendizaje Vivencial, y si no es tratado con la profundidad del caso, resultaría en un aprendizaje más bien superficial.
156
MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training
Ciclo del Aprendizaje Vivencial Aplicando: La fase final del Ciclo de Aprendizaje
Vivencial refleja el propósito del proceso en sí. La pregunta clave en esta fase es ¿ahora qué? El facilitador ayudará a que los participantes apliquen las generalidades de la Fase II hacia situaciones reales, pero en términos de su comportamiento futuro en tales situaciones.
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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROSEvaluación de la rentabilidad
Criterio 4: Evaluación de resultadosCriterio 4: Evaluación de resultadosCriterio 4: Evaluación de resultadosCriterio 4: Evaluación de resultados
Criterio 2: Grado de aprendizajeCriterio 2: Grado de aprendizajeCriterio 2: Grado de aprendizajeCriterio 2: Grado de aprendizaje
Midiendo la efectividadMidiendo la efectividadMidiendo la efectividadMidiendo la efectividad
Criterio 1: Reacciones del empleadoCriterio 1: Reacciones del empleadoCriterio 1: Reacciones del empleadoCriterio 1: Reacciones del empleado
Criterio 3: Transferencia al trabajoCriterio 3: Transferencia al trabajoCriterio 3: Transferencia al trabajoCriterio 3: Transferencia al trabajo
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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROSEvaluación de la rentabilidad
1. ReaccionesEl enfoque más simple y más común de evaluación de la capacitación es la evaluación de los participantes.Podrían utilizarse las siguientes preguntas:
¿Cuáles eran sus objetivos de aprendizaje para este programa? ¿Los logró? ¿Le gustó el programa? ¿Lo recomendaría a otros que tienen similares objetivos de
aprendizaje? ¿Qué sugerencias tiene para mejorar el programa? ¿La organización debería seguir ofreciéndolo?
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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROSEvaluación de la rentabilidad
2. AprendizajeComprobar si realmente aprendieron algo.
Evaluar el conocimiento y las habilidades antes de comenzar un programa ofrece un estándar de referencia sobre los participantes que pueden medirse de nuevo después de la capacitación para determinar la mejoría.
Sin embargo, además de ello, se puede evaluar a los empleados que no asistieron a la capacitación (grupo de control) para estimar el efecto diferencial de la formación.
160
MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROSEvaluación de la rentabilidad
3. ComportamientoTransferencia de la formación
Aplicación efectiva de los principios aprendidos a lo requerido en el trabajo.
Maximizar la transferencia de la formación Presentar elementos idénticos (al puesto) Centrarse en los principios generales (ante cambios) Establecer un clima propicio para la transferencia Proporcionar a los empleados estrategias de
transferencia (PR)
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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROSEvaluación de la rentabilidad
4. Resultados (ROI)Utilidad de los programas de capacitación
Cálculo de los beneficios derivados de la formación: ¿En qué medida mejoró la calidad con el programa? ¿Qué tanto ha contribuido a las ganancias? ¿Cuánto se ha reducido en rotación y mermas
después del programa? ¿Cuánto ha aumentado la productividad y en qué
medida se han sido reducido los costos ?
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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROSEvaluación de la rentabilidad
4. Resultados - Retorno de la inversión (ROI)Retorno de la Inversión
Ver la formación en términos de la medida en que proporciona conocimientos y habilidades que crean una ventaja competitiva y una cultura lista para el cambio continuo.
ROI = Resultados / costos de entrenamiento Si la relación es > 1, los beneficios de la formación
exceden el costo del programa Si la relación es < 1, los costos de la formación son
superiores a los beneficios
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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROSEvaluación de la rentabilidad4. Resultados - Retorno de la inversión (ROI)Benchmarking
Proceso para evaluar las prácticas y los servicios de la organización, comparándolos con los líderes reconocidos con a fin de identificar áreas de mejora. Actividad de formación: ¿Cuánta formación se da? Resultados de la formación: ¿La formación y desarrollo
alcanzan sus metas? Eficiencia de la formación: ¿Se utilizan recursos para
lograr esta misión?
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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROSDiferencias entre las modalidades de desarrollo
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6.SEGUIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO DE
CARRERA. CONDICIONES PARA EL
ÉXITO
166
SEGUIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO DE CARRERA. Condiciones para el éxito Desarrollar estrategias y métodos de rendimiento laboral a través
de las acciones de seguimiento de los planes de carrera profesionales. Detección e identificación de puntos de mejora competencial. Análisis de necesidades formativas en competencias. Programas formativos inductivos en el plan de carrera. Estrategias de recolocación de personas y retención del talento. Sistemas de evaluación de competencias. Sistemas de alertas. Evaluación del cumplimiento. Sistemas de transferencia del conocimiento para la mejora
competencial. Planes de mejora individual y grupal.
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