View
667
Download
1
Category
Preview:
Citation preview
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y ECONOMA
DEPARTAMENTO DE GESTIN Y POLTICAS PBLICAS
PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
Caso: Intervencin Organizacional en Vila Social de Balnerio Cambori
FELIPE ANDRS VARELA ZEPEDA
Profesora Gua: Paulina Hidalgo Prez. Magster en Direccin de Empresas, Pontificia Universidad Catlica de Valparaso.
Seminario para optar al ttulo de Administrador Pblico.
Santiago Chile 2013
ii
DERECHOS DE AUTOR Felipe Andrs Varela Zepeda
Se autoriza la reproduccin parcial o total de esta obra, con fines acadmicos, por cualquier medio o procedimiento, siempre y cuando se
incluya la cita bibliogrfica del documento
iii
DEDICATORIA
Este seminario est dedicado a todos quienes me han ayudado a ser
lo que soy en la actualidad.
A mis padres, Mara Ins Zepeda y Marco Antonio Varela (QEPD), y a
mis hermanos, Cristian y Gonzalo, que han hecho de mi vida una serie de
momentos llenos de alegra y afecto.
Al resto de familiares que han estado ah siempre para apoyarme de
uno u otro modo; abuelos, primos, tos.
A mis amigos, que a lo largo de mi vida me han dejado importantes
aprendizajes, lealtad y cario.
A todos quienes pasaron por mi vida y me hicieron un poquito mejor.
iv
AGRADECIMIENTOS
Agradezco la colaboracin directa o indirecta de quienes han hecho
este trabajo posible.
A Paulina Hidalgo, quien guio la investigacin y me respald en los
aspectos metodolgicos y tcnicos con mucho profesionalismo y calidez.
A AIESEC, por ser la organizacin que me permiti crecer, aprender,
realizar este proyecto y, lo ms importante, conocer a personas realmente
notables que terminaron por ser mis amigos.
A Reti Jane Popelier y Angelina De Borba, por confiar en m y dar todo
de s para que la intervencin organizacional tuviera un resultado positivo.
A Andrs Freudenberg, quien se tom el tiempo de responder a mis
dudas afablemente aun cuando estaba de vacaciones junto a su familia, y a
Ana Laura Spsito, quien proporcion material y ayuda desinteresada y
amenamente, a pesar de su ocupada agenda.
Muchsimas gracias a todos!
v
TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN................................................................................................... 10
Abstract .................................................................................................... 10
Resumo .................................................................................................... 11
CAPTULO I: INTRODUCCIN ................................................................... 12
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................ 12
1.2. DEFINICIN DEL PROBLEMA ......................................................... 16
1.2.1. Objetivos ..................................................................................... 17
General ................................................................................................. 17
Especficos ............................................................................................ 17
1.3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ........................................ 17
1.4. SURGIMIENTO DEL PROYECTO INTERCAMBIO ........................... 20
1.5. ALCANCE ......................................................................................... 21
1.6. LIMITANTES ..................................................................................... 21
1.6.1. Semnticas ................................................................................. 21
Organizacin No Gubernamental (ONG) ........................................... 22
Utilidad Social ....................................................................................... 23
Intervencin Organizacional .................................................................. 24
1.6.2. Temporales ................................................................................. 25
1.6.3. Geogrficas ................................................................................. 25
CAPTULO II: MARCO TERICO ............................................................... 26
2.1. EL TERCER SECTOR Y LAS ONGs ................................................ 26
2.1.1. Orgenes ..................................................................................... 26
vi
2.1.2. Escenario Actual ......................................................................... 28
2.1.3. Aspectos Econmicos ................................................................. 30
2.1.4. Presencia en el Mundo ................................................................ 31
2.1.5. Foco en Servicios de Bienestar ................................................... 31
2.1.6. Ingresos ...................................................................................... 31
2.2. INTERVENCIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL ........... 32
2.2.1. Caractersticas y Efectividad ....................................................... 33
2.2.2. Contingencias Relacionadas al Objetivo de Cambio ................... 35
2.2.3. Intervenciones Estratgicas......................................................... 36
2.3. ESTRATEGIA Y SU PLANIFICACIN .............................................. 37
2.3.1. Propsito Estratgico .................................................................. 39
El Rol de la Direccin ............................................................................ 40
2.3.2. Planificacin Estratgica ............................................................. 41
ONGs y Gobierno ................................................................................. 44
Mtodo y Pasos .................................................................................... 45
2.3.3. El Modelo de Negocio ................................................................. 47
CAPTULO III: INTERVENCIN ORGANIZACIONAL, EL CASO DE VILA
SOCIAL ...................................................................................................... 48
3.1. CONTEXTO ...................................................................................... 48
3.1.1. El Tercer Sector en Brasil ............................................................ 48
Situacin Actual .................................................................................... 49
Formalizacin del Empleo, Remuneraciones y Perfil de los Empleados 49
Marco Legal .......................................................................................... 50
3.2. VILA SOCIAL .................................................................................... 52
vii
3.2.1. Historia ........................................................................................ 52
3.3. INTERVENCIN ORGANIZACIONAL EN VILA SOCIAL .................. 57
3.3.1. Situacin Inicial ........................................................................... 57
3.3.2. Diagnstico Organizacional ......................................................... 59
Definiciones y Propsitos Organizacionales .......................................... 59
Estructura .............................................................................................. 60
Personas ............................................................................................... 60
Recursos Materiales y Financieros ........................................................ 61
Sistemas de Control .............................................................................. 61
Entorno ................................................................................................. 62
3.4. EJECUCIN DE LA INTERVENCIN ............................................... 63
3.4.1. Introduccin a Intervenciones: Proceso General y Reglas de
Trabajo. ................................................................................................. 64
3.4.2. Flujo de la Planeacin. ................................................................ 66
3.4.3. Recomendaciones de Expertos ................................................... 67
3.4.4. Reflexin Organizacional: Anlisis y Matriz FODA. ..................... 69
Fortalezas ............................................................................................. 70
Debilidades ........................................................................................... 72
Oportunidades....................................................................................... 73
Amenazas ............................................................................................. 75
3.4.5. Misin y Visin. ........................................................................... 77
3.4.6. Local Focus Areas (LFAs). ......................................................... 79
3.4.7. Medidas de xito. ........................................................................ 81
3.4.8. Deliverables. ............................................................................... 82
viii
3.4.9. Modelo de Negocio...................................................................... 84
3.4.10. Estructura. ................................................................................. 98
CAPTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................... 100
4.1. RECOMENDACIONES .................................................................... 100
4.1. Plan Estratgico. .......................................................................... 100
4.1.2. Planes Funcionales. .................................................................. 101
4.1.3. Declaracin Estratgica. ............................................................ 101
4.1.4. Estructura. ................................................................................. 102
4.1.5. Personas y Talento.................................................................... 103
4.1.6. Liderazgo. ................................................................................. 103
4.1.7. Recursos Materiales. ................................................................. 104
4.1.8. Recursos Financieros. ............................................................... 104
4.1.9. Sistemas de Control. ................................................................. 104
4.1.10. Marketing y Posicionamiento. .................................................. 105
4.1.11. Oportunidades del Entorno. ..................................................... 106
4.2. COMENTARIOS FINALES .............................................................. 106
5. REFERENCIAS ..................................................................................... 109
6. ANEXOS................................................................................................ 113
6.1. Currculo de los Expertos ................................................................ 113
6.1.1. Ana Laura Spsito ..................................................................... 113
6.1.2. Andrs Freudenberg.................................................................. 114
6.2. Plan de Marketing de Vila Social. .....................................................116
ix
I NDICE DE ILUSTRACIONES Y TABLAS
Figura 1. Preguntas Poderosas y Preguntas Estriles. ................................ 65
Figura 2. Flujo del Proceso de Planificacin. ............................................... 67
Figura 3. Matriz FODA y Estrategias Posibles. ............................................ 70
Figura 4. Matriz FODA de Vila Social........................................................... 76
Figura 5. LFA's de Vila Social. ..................................................................... 80
Figura 6. Entregables de Vila Social ............................................................ 83
Figura 7. El Segmento de Clientes en un Modelo de Negocio. .................... 86
Figura 8. La Propuesta de Valor en un Modelo de Negocio. ........................ 87
Figura 9. Los Canales en un Modelo de Negocio. ....................................... 88
Figura 10. Relaciones con Clientes en un Modelo de Negocio. ................... 89
Figura 11. Estructura de Costo en un Modelo de Negocio. .......................... 90
Figura 12. Recursos Clave en un Modelo de Negocio. ................................ 91
Figura 13. Actividades Clave en un Modelo de Negocio. ............................. 93
Figura 14. Aliados Clave en un Modelo de Negocio..................................... 94
Figura 15. Estructura de Costos en un Modelo de Negocio. ........................ 95
Figura 16. Comparacin del Modelo de Negocios Canvas con el Cerebro
Humano. ...................................................................................................... 96
Figura 17. Equilibrio entre Valor y Eficiencia del Modelo de Negocio. .......... 97
Figura 18. Modelo de Negocio de Vila Social............................................... 98
Figura 19. Funcionograma de Vila Social. ................................................... 99
Tabla 1. Medidas de xito de Vila Social. .................................................... 82
10
RESUMEN
El presente escrito abarca el proceso de intervencin de desarrollo
organizacional al interior de Vila Social, una ONG emplazada en Balnerio
Cambori, Brasil. El documento relata cmo el autor, luego de un diagnstico
organizacional apoyado por expertos del rea, llev a cabo, con la
colaboracin de las dirigentes de aquella entidad, el desarrollo de un plan
estratgico que le permitiera a Vila Social definir una estrategia y propsitos
organizacionales claros, comenzar a desenvolverse de un modo ms
sistematizado, y a generar utilidad social para su entorno y, en especfico,
para sus clientes/beneficiarios. Este plan estratgico const de la definicin
de una declaracin estratgica, medidas de xito, deliverables, estructura y
modelo de negocio. Finalmente, se concluye con una serie de
recomendaciones que faciliten la implementacin del plan.
Palabras clave: Organizacin No Gubernamental, Utilidad Social,
Intervencin Organizacional.
Abstract
This document encompasses the process of an organizational
development intervention carried out within Vila Social, a non-profit
organization located in Balneario Camboriu, Brazil. The text narrates how the
author, afterwards an organizational diagnosis supported by experts in the
field, developed, with the collaboration of main heads of the institution, a
strategic plan which enabled Vila Social to define both clear strategy and
organizational purpose, to start performing in a more systematized mode, and
to produce social utility for its environment and, specially, for their
11
clients/beneficiaries. This strategic plan specified strategic statement,
measures of success, deliverables, structure and a business model. To
conclude, a series of advices are proposed in order to facilitate the
implementation of the plan.
Keywords: Non-Government Organization, Social Utility, Organizational
Intervention.
Resumo
O presente escrito abrange o processo de interveno de
desenvolvimento organizacional ao interior da Vila Social, uma ONG situada
em Balnerio Cambori, Brasil. O documento descreve como o autor, logo de
uma diagnose organizacional apoiada por expertos na matria, levou a cabo,
com a ajuda das dirigentes da aquela entidade, o desenvolvimento de um
plano estratgico que permitisse Vila Social definir uma estratgia e
propsitos organizacionais claros, comear a se desempenhar de um modo
mais sistematizado e gerar utilidade social para seu entorno e,
especialmente, para seus clientes/beneficirios. Esse plano estratgico
delineou uma declarao estratgica, medidas de sucesso, entregas,
estrutura e modelo de negcio. Finalmente, conclui-se com uma srie de
recomendaes que facilitem a implementao do plano.
Palavras chave: Organizao No Governamental, Utilidade Social,
Interveno Organizacional.
12
CAPI TULO I: INTRODUCCIO N
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las organizaciones no gubernamentales (ONG), en general, se
caracterizan porque sus focos de atencin: (a) estn poco definidos, o bien
(b) son mltiples; y adems de ello, evidencian falencias en sus procesos de
planificacin estratgica, por lo que su actuacin parece desorientada. Esto
redunda en que sus resultados son poco claros, lo que en definitiva da
cuenta de una gestin que no se ve acotada. Frente a este escenario, las
energas y los recursos se dispersan, provocando que los esfuerzos por
solucionar los muchos problemas y satisfacer las variadas necesidades que
buscan atender estas organizaciones, parezcan escasos frente al pblico
objetivo y poco relevantes frente a la comunidad en general, puesto que sus
logros son ms bien difusos.
Si bien existen ONGs que han implementado con xito este tipo de
procesos (de planificacin estratgica) y otras herramientas de gestin,
parece ser que un nmero importante de ellas an carece de mecanismos de
planificacin que le permitan un desempeo que lleve a la consecucin de
sus objetivos y metas ms relevantes, sea que estas se encuentren explcitas
o implcitas.
Las organizaciones no gubernamentales surgen, como cualquier tipo
de organizacin, para dar solucin a problemas de la sociedad, mas en este
caso no con el afn de generar beneficios econmicos como fin ltimo, sino
que aportar con la creacin de valor y utilidad social, en otras palabras, la
generacin de un impacto positivo para el segmento de clientes/beneficiarios
13
de la organizacin, por medio de las actividades que sta ejecuta. Con todo,
debe aclararse que ser una organizacin sin fines de lucro, no significa que
los servicios o productos que genera se ofrecen de forma gratuita, lo que
ocurre en realidad es que se ponen a disposicin de la sociedad en aras de
contribuir llenando un vaco, esto es, apuntan a un espacio en donde ni
Estado ni mercado estn presentes (o donde existen posibilidades de operar
con mayor eficiencia). En el caso de las ONGs los beneficios obtenidos no
se distribuyen entre los socios o dueos de la organizacin; en su lugar,
stos son reinvertidos en pro del mejoramiento de la organizacin y/o de la
situacin de sus clientes.
Las ONGs presentan algunas caractersticas comunes, al menos en
el mundo iberoamericano, por ejemplo, que ellas obtienen sus ingresos de
diversas fuentes y comprenden:
varias organizaciones en una, con mbitos de actuacin tan
diversos como la prestacin de servicios, la educacin y
sensibilizacin de la opinin pblica, la denuncia, la captacin de
fondos, etc. Esto a menudo est asociado a una cierta tendencia a la
dispersin de actividades, al abordaje de iniciativas aisladas y
puntuales al albur de las subvenciones pblicas, al emprendimiento de
proyectos de corto plazo y, en definitiva, a enfoques que carecen de la
necesaria integralidad que demanda la intervencin social, de manera
que a menudo se producen tanto solapamientos como reas
desatendidas (Cmara, 2005, p.23).
14
Como se puede observar en la cita anterior, las ONGs muchas veces
son entidades multifuncionales e integran, dentro de s, la voluntad de
resolver problemticas de diversas ndoles en virtud de las necesidades de
los miembros de la comunidad que atienden. Por ello, la incidencia real y
profunda en un rea especfica se torna lejana, en cambio, s es posible
advertir mejoras y soluciones marginales en un sinnmero de mbitos.
Lo anterior, junto con la ausencia de sistemas de informacin y control
precisos y confiables hacen bastante ms compleja la medicin del
rendimiento y el impacto que se est logrando por medio de las diversas
acciones que emprende la organizacin.
Consecuentemente, este tipo de entidades est incorporando cada
vez con mayor fuerza, elementos e instrumentos de planificacin estratgica
que faciliten la comprensin de su entorno de creciente complejidad de
manera de prepararse para hacer frente con mayor rapidez y flexibilidad a
posibles obstculos o amenazas futuras. Algunas ONGs se valen de los
instrumentos tradicionales para desarrollar mecanismos proactivos de
gestin.
Asimismo, en las ltimas dcadas han surgido un sinnmero de
ONGs, lo que ha creado una paradoja, y es que en un sector colaborativo no
lucrativo, se compite por la captacin de recursos y talentos, lo que exige
mostrar planes y ncleos de trabajo concretos que atraigan la atencin y el
inters de profesionales y financiadores.
Toda organizacin debiese definir ciertos elementos (propsitos,
modelo de negocio, estructura, entre otros), al iniciar su funcionamiento, los
que a intervalos planificados sern revisados, ajustados o modificados, en
15
funcin de aspectos como: (a) los cambios en el entorno, (b) cambios en la
orientacin de la ONG, (c) nuevas necesidades de las comunidades que
atiende, entre otras. Estos ajustes son de vital importancia para fijar un foco
ntido y delimitar la accin y el alcance de la entidad; de lo contrario, el dicho
popular quien mucho abarca, poco aprieta se vuelve una realidad, ms aun
en ONGs que trabajan asistiendo a las comunidades donde estn insertas.
En pases donde las prestaciones sociales por parte del Estado son
insuficientes, como ocurre en la mayora de los pases de Latinoamrica, el
rol de las ONGs es clave, y su capacidad de articularse y reinventarse, es un
factor crtico para la gestin.
Los elementos antes referidos corresponden bsicamente a: (i) los
propsitos organizacionales, (ii) medidas de xito, (iii) deliverables1, (iv)
modelo de negocio y (v) estructura. Por otro lado, una definicin clara de los
productos que se van a ofrecer y el establecimiento de un modelo de negocio
apropiado, generarn una situacin ms sustentable en el tiempo, desde el
punto de vista financiero y organizacional.
La falta de un plan apropiado o la inexistencia del mismo, no significa
que la organizacin vaya a desaparecer (muerte o declinacin
organizacional), pero sin duda puede influir bastante en que ello ocurra o
precipitar este desenlace, puesto que los recursos disponibles humanos,
financieros, materiales y tiempo, no estaran siendo asignados de la mejor
forma y se podran estar utilizando de manera inapropiada e inoportuna.
1 En la terminologa de gestin de proyectos, tiene relacin con un objeto tangible o
intangible que es el resultado de la ejecucin de un proceso o proyecto.
16
1.2. DEFINICIN DEL PROBLEMA
Esta falta de planificacin estratgica fue evidenciada en la ONG Vila
Social de Balnerio Cambori, Santa Catarina, Brasil. Se trata de una
organizacin que se dedica a ofrecer un espacio a las madres trabajadoras
para que dejen a sus hijos, de entre 2 y 12 aos, mientras ellas cumplen con
su jornada laboral. Hasta comienzos del ao 2013 esta organizacin no
dispona de un plan estratgico, sus propsitos organizacionales no estaban
claramente sistematizados y sus definiciones estratgicas eran simplemente
inexistentes. La organizacin estaba al borde de la declinacin haba
pasado por difciles momentos judiciales, el ltimo ao y medio los esfuerzos
se centraron en reinventarse, pero los resultados no exhibieron mayor xito,
envuelta en una densa neblina, sin claridad alguna respecto a qu hacer o
cmo hacerlo; en trminos simples, era una organizacin desorganizada.
Por tanto, no estaba generando ningn impacto positivo o beneficio para las
madres y nios del Bairro dos Municpios, quienes son sus targets.
En virtud de esta realidad es que efectuar una intervencin parece una
alternativa plausible, por lo que se opt por ello. A partir de la intervencin
efectuada, fue posible identificar la realidad de Vila Social, efectuar
diagnsticos e impulsar medidas que permitiesen subsanar esta debilidad,
mediante una reestructuracin y el desarrollo de un plan estratgico
adecuado a su realidad. En definitiva se trabaj en proporcionar a esta ONG
los medios necesarios para permitirle crecer y salir de aquella inercia en que
estaba sumida; finalmente Vila Social desarrolla una tarea que otras
instituciones no efectan, por tanto, en ausencia de esta ONG, un grupo de
madres que trabajan podran verse obligadas a dejar de hacerlo para cuidar
17
a sus hijos, situacin que podran redundar en un empeoramiento en la
condicin de estas familias.
1.2.1. Objetivos
General
Describir el proceso de intervencin organizacional realizado en
Vila Social.
Especficos
Detallar el proceso de recoleccin de informacin que antecedi al
diagnstico organizacional que permiti identificar la situacin de
realidad que enfrentaba Vila Social.
Relatar el proceso que se llev a cabo en Vila Social y que
concluy con la formulacin de un plan estratgico para la ONG.
Recomendar la incorporacin de prcticas y acciones, enmarcadas
en el plan definido, tendientes a mejorar los resultados de la ONG.
1.3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
La planificacin estratgica y el desarrollo organizacional son tpicos
que no slo se remiten a la administracin pblica o privada (empresarial),
sino ms bien constituyen un mbito de inters para diferentes profesionales
18
del rea de la gestin, espacio en el que pueden efectuar aportes relevantes.
En esa lnea, este escrito da cuenta del inters que ha surgido por generar
valor en diferentes tipos de organizaciones, en este caso con foco en las
ONGs; el propsito es acercar ms la realidad de estas organizaciones a las
personas y sus necesidades, hacerlas ms eficientes y contribuir al
conocimiento desde la narracin de una experiencia en gestin de ONGs, en
este caso Vila Social.
Las ONGs se han vuelto parte importante de la accin ejecutada por
la sociedad civil para la resolucin de conflictos y satisfaccin de
necesidades en aquellos mbitos donde el Estado y/o el mercado estn
ausentes o son ineficientes. El resultado de ello, se expresa en el
considerable crecimiento que ha experimentado el llamado tercer sector.
Salamon y Anheier (1999) hablan sobre este fenmeno en Amrica Latina y
sostienen que:
[] En dcadas recientes el sector no lucrativo se ha visto
significativamente revigorizado por la aparicin de la teologa de
la liberacin y por un nuevo asociacionismo que ha habilitado a
nuevos estratos de la sociedad y ha fomentado un amplio
proceso de democratizacin. El resultado ha sido la aparicin de
una amplia variedad de tipos institucionales, todava dominados
en cuanto a peso econmico global por las escuelas y hospitales
de afiliacin religiosa, pero que tambin incluyen a un mayor
nmero de grupos autnomos de base comunitaria,
organizaciones de derechos humanos y organizaciones no
19
gubernamentales de desarrollo de diversos tipos. Aunque todas
estas organizaciones ocupan un espacio entre el mercado y el
Estado, slo ahora estn empezando a reconocerse como
partes de un sector econmico y social nico (p.451).
En 2005, se tena registro de 276 mil ONGs en Brasil a nivel
nacional (FUNDIBES, 2008); para el ao 2012 la estimacin superaba las
400 mil (Social Partners Group, 2012). Asimismo, en Chile se contabilizaron
87.046 organizaciones dentro del tercer sector a comienzos de siglo (PNUD,
2000), y seis aos despus, en 2006, se contaban 106.8802, representando
un 1,5% del PIB y siendo ste el sector sin fines de lucro ms grande de
Latinoamrica (Johns Hopkins Center for Civil Society Studies, 2006).
Pero, para que los objetivos que estas organizaciones persiguen sean
logrados con xito es preciso llevar a cabo una gestin profesional y
sustentable, donde la formulacin, implementacin y evaluacin de un plan
estratgico pueden jugar un papel fundamental.
Vila Social es una organizacin que presentaba tales caractersticas,
que permiti la realizacin de un plan estratgico desde cero. De algn
modo, la intervencin que se detallar en el Captulo III, da cuenta de un
proceso de transformacin profundo, el que incluy desde los diagnsticos
hasta la aprobacin y validacin del plan. La presente investigacin relata
cmo la planificacin estratgica puede apoyar el desarrollo sustentable de
una ONG y cmo esta puede contribuir a lograr un mejor resultado de
gestin y proporcionar servicios productos ms apropiados y oportunos a
2 Organizaciones clasificadas como Organizaciones Sin Fines de Lucro (OSFL).
20
los usuarios que atiende. De modo concreto, se describe el proceso a travs
del que se logr resolver una problemtica real y muestra el positivo impacto
social que genera un modelo de gestin.
1.4. SURGIMIENTO DEL PROYECTO INTERCAMBIO
El autor forma parte de AIESEC (Asociacin Internacional de
Estudiantes de Ciencias Econmicas y Comerciales, en espaol), desde
2010. AIESEC es una organizacin internacional presente en ms de 120
pases y que ha sido reconocida por la ONU como la organizacin de
jvenes ms grande del mundo posee ms de 86.000 miembros y la voz
de la juventud en el mundo.
Esta ONG presente en la Universidad de Santiago de Chile tiene
dos principales focos, los cuales son 1) el desarrollo de liderazgo y
habilidades blandas; y 2) proveer experiencias de intercambio a sus
miembros dentro de otras ONG y empresas privadas en los pases en que
tiene presencia.
El Vice-Presidente de Intercambios Sociales de AIESEC en Balnerio
Cambori, Ronaldo Oliva Etchechury, se acerc a Vila Social para presentar
el proyecto de intercambio social a la Presidente de aquella entidad, Reti
Jane Popelier. Esta iniciativa consista en que un estudiante o profesional
extranjero viajase hasta la ciudad de Balnerio Cambori a trabajar en el
rea administrativa de la organizacin. La idea fue acogida por la Presidente,
quien solicit un perfil que pudiera hacerse cargo del desarrollo de un plan de
marketing y el desarrollo de un sitio web que permitiera generar mayor
21
visibilidad y recaudar fondos para Vila Social, en pos de contribuir a la
sustentabilidad financiera de aquella ONG.
Luego de un proceso de seleccin global, se decidi que sera el autor
quien se hara cargo de aquella iniciativa. El proyecto se desarrollara desde
el 4 de febrero al 27 de marzo del ao 2013.
1.5. ALCANCE
Esta investigacin busca la descripcin de las caractersticas y el
contexto que rodeaban a Vila Social al momento de efectuar el diagnstico y
al comenzar la intervencin organizacional.
A lo largo del Captulo III, se describir la situacin de esta ONG, se
detallarn las oportunidades de mejora que fueron detectadas en relacin a
su desempeo; para finalizar se incluyen un conjunto acotado de
recomendaciones.
1.6. LIMITANTES
1.6.1. Semnticas
En aras de una apropiada comprensin del texto, se presentan aqu
las delimitaciones de los conceptos que con mayor frecuencia sern
utilizados en la investigacin y que son claves para el desarrollo de la misma.
22
Organizacin No Gubernamental (ONG)
En un sentido literal, cualquier entidad que no pertenece ni tiene
relacin directa con el gobierno cabe en esta categora, incluso una empresa
del retail.
Por lo general, a todas las organizaciones del tercer sector se les
comenz a denominar por lo que no son, esto es, Organizaciones Sin Fines
de Lucro, Organizaciones No Gubernamentales, entre otros (Cmara, 2005).
Si se trata de no tener fines de lucro, entonces podemos incluir al Estado y
sus reparticiones?
En el desarrollo de este documento se entender por ONG a todas las
entidades que, segn Salamon y Anheier (1999), presentan las siguientes
caractersticas:
a) Organizaciones, es decir, poseen una presencia y una estructura
institucional. Habitualmente estn dotadas de personalidad jurdica.
b) Privadas, separadas de los poderes pblicos.
c) Autnomas, con capacidad de control sobre sus actividades y libertad
para elegir y cesar a sus rganos de gobierno.
d) No reparten beneficios. Las organizaciones no lucrativas pueden tener
beneficios, pero deben ser reinvertidos en la misin principal de la
23
entidad y no distribuidos entre los titulares, miembros fundadores u
rganos directivos de la organizacin.
e) Con participacin voluntaria, lo que significa dos cosas: en primer
lugar que la pertenencia a ellas no es obligatoria ni est legalmente
impuesta y, en segundo lugar, que la organizacin debe contar con la
participacin de voluntariado en sus actividades u rganos de gestin.
Utilidad Social
Este trmino se relaciona directamente con lo que se denomina
bienestar social, bien comn, inters general, entre otras acepciones. Tanto
utilidad como bien comn son trminos totalmente relativos, pues no es
posible comparar la utilidad de un bien o servicio con otro, ya que depende
de las percepciones subjetivas de cada persona.
El bienestar social es una condicin de la sociedad de una regin o
pas donde las personas poseen un mayor o menor nivel de calidad de vida.
Generalmente, este concepto se relaciona con estabilidad del empleo,
tiempo disponible para ocio, ingreso per cpita, distribucin equitativa de la
riqueza, etc. La utilidad social, por tanto, es el grado de satisfaccin que un
bien o servicio puede otorgar a la sociedad en su conjunto.
El modo de presentar la utilidad social de forma ms concreta es
relacionarlo con un ptimo paretiano. Segn Vilfredo Pareto, economista
italiano, para un nivel de riqueza y una distribucin de la misma dadas, los
mecanismos del mercado generarn por s solos un equilibrio en el que ya no
24
es posible aumentar el bienestar de una persona sin disminuir el de otra
(Economa48). No obstante, cuando el equilibrio no se ha alcanzado
existencia de necesidades insatisfechas, es posible generar mejoramientos
paretianos, donde un individuo (o varios) puede aumentar su utilidad sin
mermar la de otros. Una serie de mejoramientos paretianos llevar a una
situacin de ptimo o equilibrio en la utilidad social (Zona Econmica).
Desde las ONGs, puede contribuirse al incremento en la utilidad
social, por medio de productos o servicios que hagan aumentar la
satisfaccin elevar la calidad de vida de sus clientes o beneficiarios, sin
necesariamente generar la disminucin de la utilidad de otros.
Intervencin Organizacional
Es una serie de actividades, acciones y procesos que han sido
planificados y se llevan a cabo deliberadamente para contribuir al
desempeo y eficiencia de una organizacin, en base a un diagnstico previo
y profesional.
Las intervenciones organizacionales pueden apuntar a un sistema u
organizacin completa, o bien a algunos aspectos que forman parte de la
misma. As, se pueden realizar intervenciones tecno-estructurales, de
procesos humanos, estratgicas y/o de administracin de recursos humanos.
Las de tipo estratgico se aplican a la entidad en su totalidad y
persiguen la creacin de un vnculo entre el funcionamiento interno de la
organizacin y su entorno, es decir, alinear su estructura, estrategia y cultura
con el medioambiente global y establecer posibles planes de accin para
enfrentar las oportunidades y amenazas que este ltimo presenta. Dentro de
25
este tipo de intervencin, entonces, es posible profundizar en el cambio
estratgico integrado, comprendido en una planificacin que puede aportar
valor agregado a la administracin estratgica (Cummings & Worley, 2007),
mediante la definicin de nuevos propsitos organizacionales misin, visin,
objetivos, etctera, modelo de negocios, estrategia, sistemas de control o
contencin de daos, entre otros aspectos.
1.6.2. Temporales
Los diagnsticos, diseos y recomendaciones propuestas en este
escrito, corresponden al proceso de anlisis e intervencin organizacional
que se llev a cabo en la ONG Vila Social entre el 4 de febrero y el 27 de
marzo de 2013. Esta ONG est ubicada en el estado de Santa Catarina,
Brasil.
1.6.3. Geogrficas
El caso que se detalla en el Captulo III est basado en la intervencin
organizacional que se realiz en la ONG Vila Social, entidad emplazada en
la ciudad de Balneario Cambori, estado de Santa Catarina, Brasil.
26
CAPI TULO II: MARCO TEO RICO
2.1. EL TERCER SECTOR Y LAS ONGs
Las precisiones semnticas sobre ste son variadas, pues los lmites
entre el mercado y el estado son, muchas veces, difusos. No existe una lnea
fronteriza que indique hasta dnde llega uno y comienza el otro. Tambin
denominado como el Sector No de Mercado, el Tercer Sector congrega a
diversas entidades (ONGs) que si bien poseen atributos similares, poseen
focos tan diferentes como particulares. La definicin ms certera se hace en
base a las caractersticas de las organizaciones que agrupa. Para recordar,
las ONGs que lo componen presentan las siguientes particularidades:
Organizaciones formales, dotadas de personalidad jurdica.
Privadas y desligadas de los poderes pblicos
Autnomas en sus decisiones y en la eleccin de sus representantes.
No reparten beneficios, sino que los reinvierten en su propio accionar
y objetivos.
Participacin voluntaria, de afiliacin no obligatoria y con trabajo de
voluntariado.
2.1.1. Orgenes
En Amrica Latina, la expresin ms clara del Tercer Sector en sus
inicios es, quiz, la actividad que realizaba la Iglesia Catlica, por medio de
27
escuelas y otras organizaciones de ayuda a la comunidad, tales como
orfanatos, asistencias mdicas, asilos, entre otras.
En Europa, por otro lado, es posible advertir un surgimiento de un
Tercer Sector ms independiente a partir de fines del siglo XVIII, ligado a
cooperativas y asociaciones populares que agrupaban gente de situaciones
ms vulnerables y que vean en este tipo de entidades una forma de
sobrevivir en un contexto de capitalismo industrial creciente y un estado
meramente policial. En estos tiempos, las Friendly Societies se multiplican
por Inglaterra, as como mutualidades y sociedades de socorros mutuos se
esparcen por toda Europa.
En Alemania, el cooperativismo es fuertemente impulsado, tanto en la
ciudad como en el campo, de la mano de las sociedades de socorros
mutuos. Igualmente, a mediados del siglo XVIII, las ideas ligadas al
asociacionismo industrial de los trabajadores fueron difundidas a lo largo y
ancho de todo el pas. Incluso ms, en 1876 fue preciso regular mediante
una ley imperial el funcionamiento de sociedades de socorros mutuos y
mutuales agrarias.
En Espaa, por otro lado, se da una situacin que entrelaza al
asociacionismo popular, el mutualismo y el cooperativismo, bajo el amparo
de la Asociacin Mutua de Tejedores que inclusive lleg a formar la
compaa Fabril de Tejedores en 1842, considerada la primera cooperativa
de produccin espaola.
Desde el segundo tercio del siglo XIX, un numeroso surgimiento de
sociedades de socorros mutuos da forma al caso italiano. En 1853, la
Societ operaia di Torino crear la primera cooperativa de consumo de Italia.
28
El cooperativismo fue analizado desde diversas perspectivas y surgi
en distintos pases de Europa, mas es en Francia donde encuentra un lugar
de desarrollo considerable, de la mano de las asociaciones cooperativas de
produccin y algunos exponentes del socialismo francs.
El economista liberal galo, Charles Dunoyer, propugnaba, en 1830,
una visin ms moralista de la economa en su Tratado de Economa
Social, en una corriente de pensamiento heterognea de varios economistas
sociales, influenciados principalmente por Malthus y Sismondi. El ahora
llamado Tercer Sector, luego, no plantea ninguna gran alternativa a la
economa capitalista, sino que busca ms poner nfasis en que la economa
tiene por fin el bienestar social y no la riqueza de unos pocos (Chaves &
Monzn, 2005).
Por su parte, su compatriota Len Walras (segunda mitad del s.XIX)
considera que las cooperativas pueden desempear una relevante funcin
en la resolucin de los conflictos sociales, cumpliendo un gran papel
econmico que es no suprimir el capital, sino hacer que el mundo sea
menos capitalista y tambin un papel moral, no menos considerable, que
consiste en introducir la democracia en el mecanismo de la produccin
(Monzn, 1989).
2.1.2. Escenario Actual
Sin duda alguna, es en la ltima mitad del siglo pasado es donde ms
se aprecia una verdadera revolucin asociativa mundial, el auge del Tercer
Sector.
29
Causa de aquello es, en gran medida, la crisis del Estado que se vivi
en gran parte del mundo. Fue posible advertir cuestionamientos
considerables a las polticas pblicas relativas al bienestar social en el
hemisferio norte desarrollado, al desarrollo dirigido por el Estado en varios
pases del hemisferio sur en vas de desarrollo, a los experimentos
socialistas de Europa Central y Oriental, y la falta de preocupacin por
temticas medioambientales. Se critica fuertemente, la enrgica estimulacin
de polticas orientadas solamente al mercado, por lo que el foco se centra,
una vez ms, en el rol que pueden jugar las organizaciones de la sociedad
civil.
Consecuentemente, las ONGs han crecido tanto en nmero como en
magnitud, un surgimiento masivo de actividades de voluntariado particulares
provocado, en parte, por las crecientes dudas referidas a la capacidad del
Estado de enfrentar por s solo los problemas de bienestar social, el
desarrollo y el medioambiente, as como por el aporte que han hecho las
nuevas tecnologas de comunicacin y crecientes grupos de clase media con
formacin acadmica que se incomodan con la carencia de expresin
econmica y poltica que hallan en diversos lugares.
Respecto de aquellas expresiones econmicas y polticas faltantes,
Joseph Stiglitz, premio Nobel de Economa, se referira a stas en sus
crticas al Consenso de Washington:
Las polticas promovidas por el consenso de Washington[...] no
son precisamente completas y a menudo han estado equivocadas[],
los resultados econmicos no vienen determinados slo por la poltica
30
econmica y los recursos humanos, sino por la calidad de las
instituciones de un pas (Stiglitz, 1998).
En esa lnea, no son pocos los polticos y pases que han propuesto
modelos de desarrollo basados en una Tercera Va, que incluyen polticas y
programas que combinan y equilibran elementos del capitalismo y el
socialismo. As, Inglaterra, Alemania, Francia, Chile, Brasil, entre otros, han
ido en busca de la construccin de experiencias alineadas a las teoras de
Sen y Giddens, por nombrar algunos autores.
2.1.3. Aspectos Econmicos
El Tercer Sector se configura como una considerable fuerza
econmica, otorgando empleo a cuotas importantes de la sociedad y
representando parte importante del gasto nacional.
De acuerdo a un estudio de la Universidad Johns Hopkins realizado el
ao 1999, este sector mueve ms de 1,1 billones de dlares americanos,
constituyndose en la octava economa del globo, por encima de Brasil,
Rusia, Espaa y Canad. Aporta con numerosas plazas de trabajo,
superando con creces a las que son proporcionadas por las mayores
empresas privadas de cada pas en una proporcin de 6 a 1, sin considerar
los millones de voluntarios que trabajan en jornadas dispares y sin paga. Tal
es su magnitud, que representa, en promedio, el 4,6% del producto interno
bruto de los pases incluidos en la investigacin3.
3 Para mayor informacin sobre el estudio, revisar: Salamon & Anheier (1999). Nuevo
Estudio del Sector Emergente: Resumen: Valoracin Revisada, Fundacin BBV, Madrid, Espaa.
31
2.1.4. Presencia en el Mundo
Los datos demuestran que el sector no lucrativo tiene una mayor
envergadura en pases desarrollados y es mucho menor en regiones como
Latinoamrica, Europa Central y Europa del Este, en contraste con lo que
muchos pudieran pensar. As, se sienta la hiptesis de que la magnitud del
Tercer Sector tiene directa relacin con la disponibilidad de recursos y la
presencia de necesidades sociales o econmicas. Igualmente, cuanto ms
grande es el sector pblico, menor cantidad de ONGs existen.
2.1.5. Foco en Servicios de Bienestar
Dos tercios del empleo brindado por las ONGs se centran en servicios
de bienestar social: educacin (30%), sanidad (20%) y servicios sociales
(18%).
En el contexto latinoamericano, es la educacin la que concentra a la
mayor cantidad de empleados del Sector, desplazando a otras reas del
bienestar social. Con todo, se evidencia una cuota mayor de organizaciones
de desarrollo, en relacin a la media de los dems pases.
2.1.6. Ingresos
Existen tres principales fuentes de ingresos para las organizaciones
del Tercer Sector, siendo stas los aportes filantrpicos, aportes del Estado y
cuotas u otros ingresos comerciales. Los primeros representan slo el 11%
del financiamiento, como media. Las contribuciones del sector pblico
32
equivalen al 41% y el restante 48% proviene de cuotas y/o pagos por
servicios.
Las cuotas y pagos por servicios se muestran con mayor
preponderancia en Amrica Latina, Europa Central y Europa Oriental, as
como en Australia, Japn y Estados Unidos.
2.2. INTERVENCIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Cuando las ONGs no se desempean ni eficiente ni efectivamente,
entonces es posible que precisen una intervencin organizacional para
ayudar a que su trabajo mejore y puedan lograr sus objetivos.
Las intervenciones de desarrollo organizacional (DO) son una serie de
actividades, acciones y eventos que persiguen el mejoramiento del
desempeo y la efectividad de una organizacin (Cummings & Worley,
2007). Las causas por las cuales se aplican puede ser variadas; por ejemplo,
reducir costos, aumentar la productividad, clarificar la direccin, incrementar
la participacin, entre otras (Covin, 1992)
En ocasiones, estas intervenciones se llevan a cabo de forma
consciente e intencionada, pero la gran mayora de las veces responden a la
solucin urgente e inmediata de diversos problemas que ponen en peligro a
la organizacin (Anderson, 2011).
El objetivo de las intervenciones de DO es generar un cambio
duradero en el carcter y el desempeo de una organizacin o parte de ella,
33
es decir, incidir trascendentalmente en el funcionamiento, la estructura y sus
procesos. Por ende, son considerablemente visibles, de gran amplitud y
requieren del compromiso tanto de los lderes como de la membreca en
general (Anderson, 2011).
2.2.1. Caractersticas y Efectividad
Las caractersticas contemporneas de una intervencin de DO se
dan en torno a tres principales ejes, o sea, participacin, duracin y rol del
consultor.
Actualmente, los paradigmas de toma de decisiones y recopilacin de
informacin en las cpulas directivas se han tornado anacrnicos, por lo que
estas intervenciones buscan contar con la participacin de la mayor cantidad
de stakeholders posible, incluyendo a distintos niveles jerrquicos e incluso a
clientes o proveedores externos. Esto permite a la membreca en su conjunto
aprender sobre problemas, perspectivas y desafos que, de otro modo, quiz
nunca hubiesen conocido (Anderson, 2011).
Dada la multiplicidad de actividades y procesos a llevar a cabo, la
duracin se extiende por periodos prolongados. No existe un plazo concreto,
puesto que las particularidades de cada entidad pueden diferir mucho de una
a otra, mas Covin (1992) sugiere que lleva, a menudo, un ao.
El consultor, por su parte, toma el papel de un facilitador, es decir,
ayuda a los involucrados a advertir y enfocar de mejor manera los problemas
que los aquejan organizacionalmente, al tiempo en que provee estructuras,
mtodos y alienta a los participantes (Anderson, 2011).
34
Ahora bien, para que las intervenciones sean efectivas, Cummings y
Worley (2007), postulan que hay tres criterios principales que proporcionan
tal calidad a las intervenciones. En primer lugar, la adecuacin de la
intervencin a las necesidades de la organizacin; segundamente, el grado
en que la intervencin se basa en el conocimiento causal de los efectos
deseados; y, por ltimo, el alcance de la transferencia de la capacidad para
gestionar el cambio a los miembros de la organizacin.
El primer criterio est relacionado con la relevancia que la intervencin
tiene para la organizacin y sus miembros. Una intervencin efectiva se basa
en informacin vlida respecto del funcionamiento organizacional, siendo
esta informacin el resultado de un diagnstico preciso del desempeo de la
entidad. Es necesario, en este sentido, otorgar a la membreca instancias
para que se integre activamente al proceso de toma decisiones sobre los
cambios que la afectarn. Asimismo, es crucial contar con el compromiso
interno, esto es, integrantes que se apropian de la intervencin y toman
responsabilidades sobre la implementacin de sta, puesto que los cambios
significativos slo tendrn lugar si todos estn comprometidos con su
aplicacin.
El segundo criterio se refiere al conocimiento de los efectos. Dado que
las intervenciones persiguen resultados especficos, deben apoyarse en
conocimiento vlido que indique que aquellos pueden ser producidos
realmente. De no ser as, no existe base cientfica para disear una
intervencin efectiva.
El tercer y ltimo criterio plantea que una intervencin es efectiva
cuando aumenta la capacidad de la organizacin para manejar el cambio,
pues por medio de sta, los involucrados debieran ganar conocimiento y
35
habilidades en la gestin de ste. Estas competencias son esenciales en el
contexto actual, donde los cambios polticos, sociales, econmicos y
tecnolgicos son constantes y veloces.
Con todo, el diseo e implementacin de una intervencin de DO
efectiva demanda cuidadosa atencin respecto de las necesidades y
dinmicas de la situacin de cambio y la confeccin de un programa que diga
relacin con los criterios anteriormente enunciados. As como la habilidad de
implementar las intervenciones dependen mayormente del agente o agentes
de cambio, el buen diseo de ellas obedece, en gran medida, a la pericia del
consultor.
2.2.2. Contingencias Relacionadas al Objetivo de Cambio
Las intervenciones de DO buscan cambiar caractersticas especficas
o partes de las organizaciones. Dentro de las materias organizacionales
involucradas, existen cuatro que son targets clave de las intervenciones.
1. Estratgicas. Las entidades necesitan decidir qu productos o
servicios ofrecern y en qu mercados operarn, as como
establecer de qu manera se relacionarn con su medioambiente y
cmo transformarse para mantenerse al ritmo de las condiciones
cambiantes. Estas cuestiones estratgicas estn dentro de las ms
crticas actualmente, dado el escenario actual en que las
organizaciones se desenvuelven.
2. Tecno-estructurales. Las organizaciones tienen que resolver cmo
dividir el trabajo en departamentos y de qu modo trabajarn
interconectadamente para dar soporte a las directrices
36
estratgicas. Tambin, deben establecer los canales para entregar
sus productos o servicios y de qu forma ligar personas y tareas.
En sntesis, actividades de DO concernientes al diseo
organizacional, involucramiento del personal y diseo del trabajo.
3. Recursos Humanos. Estos asuntos se corresponden con la
atraccin de talento, definicin de sus metas, evaluacin y
premiacin del desempeo y aseguramiento del desarrollo de sus
carreras y manejo de estrs.
4. Procesos Humanos. Aqu se pone foco en los procesos que
ocurren entre los miembros de la organizacin, tales como la
comunicacin, la toma de decisiones, liderazgo y dinmicas de
grupo. Todo ello tiene que ver, principalmente, con el
comportamiento organizacional, resolucin de conflictos y
construccin de equipos (Cummings & Worley, 2007).
2.2.3. Intervenciones Estratgicas
Este tipo de intervenciones relacionan el funcionamiento interno de la
organizacin y su entorno, es decir, alinean su estructura, estrategia y cultura
con el medioambiente global.
stas ayudan a definir los propsitos organizacionales y la direccin
que tomar la entidad hacia el futuro. Algunos autores las denominan como
Intervenciones Direccionales.
A travs de ellas, la membreca comprende y delimita qu acciones
debieran llevarse a cabo para desarrollar la organizacin para un futuro.
37
Si bien existen diversos tipos de intervenciones estratgicas, como
cambio estratgico en tiempo real, planeacin de escenarios y conferencias
de planificacin y reflexin, el nfasis de este documento se centra en la
planificacin de estrategias.
2.3. ESTRATEGIA Y SU PLANIFICACIN
Las intervenciones organizacionales de tipo estratgico buscan,
precisamente, la generacin de una estrategia adecuada a la realidad de la
organizacin que est siendo intervenida.
Estrategia es un trmino complejo. Desde Sun Tzu, en el Arte de la
Guerra, hasta innovadores artculos en revistas especializadas de
management, como Harvard Business Review, se han hecho diversos
aportes al concepto en s, mas queda claro que estas definiciones nacen
ms desde la mirada particular del autor y su background que desde una
verdad establecida.
La definicin oficial de estrategia segn la Real Academia Espaola
es:
estrategia.
(Del lat. stratega, y este del gr. ).
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.
3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que
aseguran una decisin ptima en cada momento.(RAE, 2001)
38
El Diccionario Oxford de Ingls aade: Plan de accin diseado para
alcanzar un objetivo global o de largo plazo (Oxford University Press, 2013).
Desde el mundo acadmico tambin nacen diversos puntos de vista.
Michael Porter (1996) se refiere a la estrategia como el factor diferenciador
de una organizacin, esto es, la realizacin de actividades de un modo
distinto al de los rivales, a fin de lograr ventajas competitivas que faciliten el
logro de los objetivos organizacionales.
Henry Mintzberg, quien ha dedicado gran parte de su carrera al
fenmeno de la estrategia y sus procesos asociados, plantea que sta es la
respuesta a preguntas como qu producir y para quin, en un sentido
restringido; no obstante, existe una dimensin mucho ms compleja, que
incluso va ms all del resultado de un proceso de planificacin, donde la
estrategia es la definicin, aunque debe cambiar cuando la situacin lo
amerite, de la orientacin de una organizacin. Incluso ms, la estrategia
sera el lugar donde confluyen presente y pasado, pues aparte de ser
planes para el futuro, la organizacin cuenta con un historial de estrategias
realizadas o patrones de accin ya ejecutadas (1989).
En efecto, las estrategias se piensan y planifican no slo a travs de
procesos de innovacin radical, sino que, a menudo, toman forma mediante
varias fases de innovacin continua.
Igualmente, las definiciones anteriores carecen de una mirada global,
respondiendo, ms bien, a un mindset netamente occidental, que no logra
explicar el ascenso continuo y veloz de empresas chinas y japonesas en las
ltimas dcadas. Para los orientales no slo se trata de adecuar ambiciones
a recursos existentes, marginar ms, generar grandes economas de escala
y modernizar las plantas de ensamblaje, entre otros factores.
39
2.3.1. Propsito Estratgico
Hamel y Prahalad (2005) analizaron con mayor profundidad esta
forma de ser de las organizaciones japonesas que, sin importar las enormes
diferencias de recursos y experiencia, se propusieron metas y objetivos
realmente ambiciosos para convertirse en lderes de sus respectivas
industrias. De ah nace el trmino propsito estratgico:
[] una obsesin por ganar en todos los niveles de la organizacin y
conservar esa obsesin de alcanzar el liderazgo global por los
prximos 10 a 20 aos [] (2005, p.150).
Luego, un propsito estratgico no slo implica visualizar una posicin
de liderazgo y decidir los criterios que ayudarn a la organizacin a llegar a
ese punto prospectivo, sino que involucra, adems, un proceso de gestin
activo en que se enfoca a la entidad hacia la esencia del ganar, manteniendo
a la membreca motivada y proveyndola de instancias para que cada
persona y equipo pueda contribuir al objetivo. En esa misma lnea, el valor
del objetivo es comunicado constante y efectivamente, entregando nuevas
definiciones conceptuales cuando las circunstancias as lo requieren, de
modo que aquel propsito sirva de constante gua para la asignacin de
recursos. La pregunta importante, entonces, no es qu tan diferente ser el
prximo ao del presente?, sino qu haremos distinto el ao siguiente
para acercarnos ms a nuestro propsito? (Hamel & Prahalad, 2005).
40
El Rol de la Direccin
Un propsito estratgico precisa de una maximizacin considerable en
la organizacin, vindose sta obligada a ser ms creativa y a exprimir sus
recursos. Mientras la visin tradicional de la estrategia se concentra en el
nivel de concordancia entre los recursos disponibles y las oportunidades
actuales, el propsito estratgico genera una disociacin extrema entre
recursos y ambiciones.
La Direccin, por tanto, debe desafiar a la entidad a acortar esa
brecha a travs de la construccin sistemtica de nuevas ventajas
competitivas. Igualmente, la decisin de adoptar un intento estratgico no
supone dejar de lado las metas y objetivos ms cuantificables, sino dejar
espacios abiertos para la consecucin de stos sin fijar modos y medios
especficos.
Para generar un compromiso global en la organizacin, Hamel y
Prahalad sugieren lo siguiente:
Crear sentido de urgencia. Exagerar las alertas e indicadores para
crear consciencia sobre la necesidad de mejorar.
Desarrollar un enfoque competitivo en todo aspecto. Los
empleados debieran estar aptos para contrastar sus propios
esfuerzos con el mejor de la clase, con tal que el desafo se
vuelva personal.
Proveer a la membreca las habilidades requeridas para trabajar de
forma efectiva.
41
Dar tiempo suficiente a la organizacin para asimilar un desafo
antes de proponer otro.
Establecer hitos claros y revisar los sistemas de seguimiento,
asegurndose que los reconocimientos y premiaciones internos
refuercen las conductas y comportamientos deseables.
Crear un sentido de responsabilidad compartida es vital, porque la
competitividad radica en el ritmo al que la entidad integra profundamente
nuevas ventajas.
En esa lgica, la esencia de una estrategia yace en la creacin de las
ventajas competitivas del maana ms rpido de lo que los competidores
copian las que uno ya posee actualmente. As, la habilidad organizacional
para mejorar las destrezas existentes y aprender otras nuevas es la ventaja
competitiva ms preciada de todas y entre mayor el inventario de ventajas,
menor es el riesgo al enfrentarse a batallas de competitividad. El fin ltimo
del estratega, por ende, no es encontrar un nicho dentro del mercado en que
opera, sino crear un espacio nuevo que slo se adapte a las fortalezas
propias de la organizacin (Hamel & Prahalad, 2005).
2.3.2. Planificacin Estratgica
Las estrategias o un propsito estratgico no suelen surgir de la nada.
Con frecuencia, son el resultado de un trabajo que, aunque puede ser ms o
menos informal, consiste en dedicacin y tiempos de reflexin y trabajo
conjunto. Para ello, los sistemas de planificacin estratgica son muy
42
eficientes, sobre todo en tiempos donde las circunstancias y contextos se
ven alterados veloz y constantemente.
Pero, qu diferencia a la planeacin estratgica de la que no lo es?
La planificacin operacional o regular se aboca meramente a la definicin de
metas y un programa ad-hoc para conseguirlas.
La planificacin estratgica, mucho ms integral, en cambio, es un
proceso deliberado y sistemtico para generar futuras decisiones y acciones
fundamentales estrategias y planes de accin que guen y moldeen lo que
la organizacin es, lo que hace y por qu lo hace (Bryson, 1995), a fin de
mejorar el desempeo organizacional (King, 1998), alcanzar el xito y
acercarse a su visin, con claro nfasis en las ventajas competitivas de una
entidad para desenvolverse en el mercado y su entorno (Anthony, 1984).
Requiere gran compromiso de tiempo y energa y la voluntad para
lidiar con temas complejos y diversos puntos de vista para la construccin de
consensos (Laycock, 1990) a lo largo de todo el camino, que comienza en la
identificacin del estado actual de la entidad y el anlisis del ambiente
externo para facilitar el reconocimiento de oportunidades y amenazas y,
consecuentemente, preparar a la organizacin para capitalizar las primeras y
evadir o sobrevivir a las segundas (King, 1998).
La planeacin estratgica, sin embargo, no predice el futuro (Allyson &
Kaye, 2011), sino que es una herramienta orientada a ste ms proactiva
que reactiva, donde los planificadores se ocupan ms de los problemas
venideros que los del da actual (Laycock, 1990), pero que en ningn caso
reemplaza el juicio y la experiencia de los lderes de la organizacin (Allyson
43
& Kaye, 2011), slo busca ayudar a stos a decidir de mejor forma (Bryson,
1999).
Como resultado de este proceso, la organizacin tendr una idea ms
clara de lo que es, lo que posee y los desafos que debe enfrentar, as como
obtendr una mejora en su performance y capacidad de respuesta al
medioambiente (Bryson, 1999). Es esa claridad del estado actual y del
destino final visin la que ayudar a la entidad a planear ms
efectivamente tanto para el corto como para el largo plazo (Espy, 1988), a
asignar recursos segn prioridades especficas y a asegurar que todos los
colaboradores trabajen por un mismo objetivo (Allyson & Kaye, 2011). Con
todo, esta hoja de navegacin puede significar la diferencia entre el xito y el
fracaso, mas slo tendr valor si es capaz de crear la capacidad y el know-
how suficientes para entregar valor lo que comprende las relaciones
especficas entre propsitos organizacionales, personas, estructuras y
procesos (Bryson, 2010), e incluye mtodos para comprobar las mejoras
alcanzadas (King, 1998).
Pero, la planificacin estratgica no es un fin en s mismo, sino un
medio para alcanzar los objetivos y metas propuestos y, por lo tanto, debe
complementarse y retroalimentarse lo mejor posible con una implementacin
y gestin estratgicas que posibiliten llevar a la prctica la misin,
estrategias, tcticas y programas organizacionales; un aprendizaje continuo;
y la creacin de valor. En este sentido, tampoco se trata de concebir este set
de prcticas como una receta rgida e inalterable o un sistema mecnico y
estandarizado que puede ser aplicado de buenas a primeras. Al contrario, la
planificacin estratgica es una disciplina flexible que debe ser adaptada
cuidadosamente a las circunstancias particulares de cada organizacin para
44
promover el pensamiento estratgico y, finalmente, alcanzar el destino final
previamente fijado (Bryson, 2010)
ONGs y Gobierno
Si bien la planeacin estratgica ha sido usada durante dcadas en el
sector privado, ha sido adoptada por organizaciones del Tercer Sector y
agencias de gobierno con deslumbrante velocidad a lo largo de los ltimos
20 aos, pues ambos tipos de entidades han visto en esta herramienta de
gestin una oportunidad para acometer mejor sus desafos y acercarse a la
consecucin de sus propsitos organizacionales. Esto responde a muchas
razones, pero la principal es que existe evidencia que demuestra que
funciona, y con frecuencia lo hace demasiado bien (Bryson, 2010).
La planeacin estratgica se ha vuelto tan popular entre ONGs y
reparticiones pblicas, puesto que es capaz de dar direccin y generar un
sinnmero de beneficios y resultados positivos, desde modestos hasta
sobresalientes y remarcables. Entre los beneficios es posible nombrar:
La promocin del pensamiento, actuar y aprendizaje estratgicos.
Mejora en la toma de decisiones.
Incremento de la efectividad, capacidad de respuesta y resiliencia
de la entidad.
Mayor capacidad para trabajar en redes colaborativas, incluso
fuera de los lmites del propio sector.
45
Mayor legitimidad organizacional, mediante la satisfaccin e
involucramiento de ms stakeholders y la real creacin de valor
pblico a razonables costos.
Satisfaccin de la membreca, dado que se construye capital social
y humano, al tiempo que la moral, las competencias y el clima
laboral se ven directamente optimados (Bryson 2010).
Mtodo y Pasos
Aunque no existe una receta, como se consign con antelacin, hay
muchos quienes, en un intento por facilitar la aplicacin de la planificacin
estratgica, han elaborado ciertos programas o pasos que pudieran guiarla
de un modo que integre principios comunes y lgicos que hagan sentido al
objetivo final de la misma.
La Fundacin para la Investigacin de Asociaciones Comunitarias
(2001), en un intento de colaborar con ONGs y diversas organizaciones de
la Sociedad Civil ha propuesto que la realizacin de un plan estratgico
debiera incluir las siguientes acciones generales:
Analizar la historia y logros ms relevantes de la organizacin.
Evaluar el estado actual de la entidad, esto es, infraestructura,
situacin financiera, situacin del pblico objetivo, entre otros
aspectos.
Observar la estructura de gobernanza actual, para tener en
consideracin cmo se asignan las responsabilidades y definir
46
comunicaciones y autoridades. Es trascendental convocar a la
mesa directiva y a los equipos funcionales para evitar malos
entendidos, duplicidades de trabajo, fugas de energa, etc.
Crear/revisar la descripcin estratgica de la organizacin, o sea,
su misin y visin.
Acordar los valores directrices de la ONG o asociacin, que
guiarn la estrategia y las acciones de sta.
Ejecutar un diagnstico de necesidades, tanto de las reas claves
de resultado en la que la organizacin debe ser exitosa, como de
las expectativas del segmento de clientes y otros stakeholders.
Definir aspectos y temas crticos a los que debe hacer frente la
entidad y que deben ser abordados para la consecucin de sus
propsitos.
Determinar los roles de personas claves, es decir, quines sern
responsables por cada aspecto del plan estratgico, qu
atribuciones tendrn y bajo qu sistemas de control sern medidos.
Finalmente, pero no menos importante, comunicar el plan, ya que
sin una comprensin acabada de todos los integrantes es difcil
que ellos sepan cmo desenvolverse efectivamente e interactuar
con otros.
Para todo ello, es vital que todos los involucrados mantengan un clima
de respeto, imparcialidad dentro de lo posible que favorezca la
comunicacin y el feedback, el espacio para expresar ideas relevantes a
47
quienes mejor conocen el negocio y, en consecuencia, el desarrollo y
priorizacin de metas de largo y corto plazo con los respectivos planes de
accin asociados.
2.3.3. El Modelo de Negocio
Si bien el trmino suena comercial, muy ligado al sector privado, no
tiene, imperiosamente, ese significado. Las ONGs tambin precisan tener un
modelo de negocio que les permita operar de mejor manera. Seguidamente,
un modelo de negocio describe los fundamentos de cmo una organizacin
crea, entrega y captura valor (Osterwalder & Pigneur, 2010, p.14)
Porter (1996) habla de las actividades que debe realizar una
organizacin para diferenciarse de sus competidores. Pues bien, para crear
valor y agregarlo a servicios y productos es necesario, entonces, contar con
un modelo de negocio que permita aquello. No importa si se trata de Wal-
Mart, Transparencia Internacional o Vila Social. Este modelo es nico para
cada organizacin y se construye en concordancia con los propsitos
organizacionales y caractersticas exclusivas de cada una.
48
CAPI TULO III: INTERVENCIO N ORGANIZACIONAL, EL CASO DE VILA SOCIAL
3.1. CONTEXTO
3.1.1. El Tercer Sector en Brasil
La sociedad brasilera se ha visto afectada por innumerables
problemticas que han provocado distintos niveles de descontento e
insatisfaccin, tales como altos ndices de violencia, marginalidad,
incremento de vagabundos, involucramiento de nios en el trfico de drogas
con progresiva intensidad, policas asociados al crimen organizado,
corrupcin en todos los niveles de los poderes estatales, entre otros. El
Estado no ha estado a la altura de los desafos planteados, mostrando
incapacidad e ineficiencia para hacerles frente (Mota, 2008).
La poca eficiencia en su actuacin se ha expresado notoriamente en
el rea social, para dar respuesta a las demandas de la poblacin menos
favorecida por mejores servicios sociales. Esto ha contribuido al crecimiento
del Tercer Sector y en especial al de las ONGs cuantitativa y
cualitativamente, con mayor fuerza en aquellos sectores donde tanto el
Estado como el mercado han sido incapaces de otorgar los bienes y
servicios bsicos para el bienestar general de las personas (Pereira, 2009).
A partir de la dcada de 1990 se comenzaron a configurar
oportunidades de alianzas estratgicas y trabajo conjunto de organizaciones
sin fines de lucro con empresas privadas y el gobierno, lo que vino
49
acompaado, consiguientemente, de mayores exigencias de
profesionalizacin de los planteles y de distanciamiento de grupos polticos
(Roseli, 2007). Ya en 1995, el sector tena gastos operativos por 10.600
millones de dlares, un 1,5% del PIB (Salamon & Anheier, 2001)
Situacin Actual
De acuerdo a las cifras entregadas por el IBGE (2012), el ao 2010
existan 290.692 Fundaciones Privadas y Asociaciones Sin Fines de Lucro,
un 5,6% en relacin a todas las organizaciones del pas registradas hasta
ese momento, con y sin fines de lucro, lo que da cuenta de un crecimiento
porcentual del sector de un 8,8% entre 2006 y 2010. Las estimaciones
indican que el ao 2012 la suma ascenda a ms de 400 mil (Social Partners
Group, 2012).
De aquellas organizaciones catastradas en 2010 por el IBGE, el
18,6% se dedica a la implementacin de polticas pblicas que dicen relacin
con salud, educacin investigacin y asistencia social. Los grupos ms
vulnerables de la sociedad nios, ancianos, adolescentes conflictivos y
personas con capacidades especiales, eran atendidos por ms de 30 mil
organizaciones de asistencia social (ABONG, 2012).
Formalizacin del Empleo, Remuneraciones y Perfil de los Empleados
Del total de 290.692 organizaciones sin fines de lucro, un 72,2% no
contaba con al menos un empleado formalizado, de lo que se deduce el gran
aporte de voluntarios y otras contribuciones. De aquellas personas que s
50
contaban con un salario, las mujeres ocupan un 62,9% de los cargos. En la
asistencia social, el porcentaje aumenta a 71,7%.
Los profesionales remunerados, por su parte, representan el 33% de
los planteles de las entidades no lucrativas de Brasil, quienes perciben una
renta promedio de 5,8 sueldos mnimos 620 reales en 2012, por bajo de la
media de las empresas del mercado, que pagan 7,6 salarios mnimos
(ABONG, 2012).
Marco Legal
Es habitual que en Brasil se hable de ONGs para las organizaciones
sin fines de lucro. Es ms, la entidad ms relevante que las agrupa se llama
Asociacin Brasilera de Organizaciones No Gubernamentales, ABONG.
Pero ONG no es una denominacin que exista en el marco legal
regulatorio del Tercer Sector brasileo. En cambio, se habla de personas
jurdicas de derecho privado sin fines lucrativos, lo que agrupa a
asociaciones, fundaciones, sociedades, organizaciones religiosas y partidos
polticos, lo que ha creado un espacio difuso para su regulacin y una
confusin jurdica considerable. Si a ello se le agrega que estas entidades
deben tramitar la Declaracin de Utilidad Pblica a nivel municipal, estadual
y federal, segn a los recursos que se quiera acceder, el Certificado de
Entidad Benfica de Asistencia Social (CEBAS), entre otros documentos
anacrnicos que slo abarcan a organizaciones de educacin, salud y
asistencia social y dejan fuera de resguardo a otras tantas que actan en
distintas y variadas reas, la situacin se complejiza todava ms.
Lamentablemente estas entidades no slo deben lidiar con la atemporalidad
de aquellos certificados, sino que su obtencin es bastante engorrosa por
51
causa de la cultura burocrtica y clientelista de las agencias de gobierno, as
como de la discordancia y duplicidad de requisitos que forman parte de los
distintos reglamentos y leyes (Roseli, 2007).
Y aunque an el marco legal alberga disposiciones extemporneas, el
ao 1999 se promulg la ley 9.790, ms conocida como el nuevo marco
regulatorio del Tercer Sector, para intentar dar solucin o al menos
introducir mejoras a esta situacin de incerteza y confusin jurdica. Por
medio de esta ley se crea la figura de las OSCIP, esto es, Organizaciones de
la Sociedad Civil de Inters Pblico (Roseli, 2007). OSCIP es la calificacin
que reciben las organizaciones cuyo foco est en la asistencia social,
actividades culturales, conservacin del patrimonio histrico y cultural, salud
y educacin gratuita, entre otras reas de actuacin. As, se haca la
diferenciacin entre organizaciones que pretendan aportar al bien comn por
medio de la prestacin de sus servicios y productos, y aquellas que, sin tener
fines de lucro (fundaciones estatales, cooperativas, agrupaciones polticas y
religiosas, etc.), apuntaban a objetivos distintos, ms particulares (Soares &
Rangel, 2001).
Este nuevo marco regulatorio, si bien mantuvo la vigencia de
requisitos anacrnicos, introdujo cambios positivos como nuevos criterios de
calificacin de las organizaciones sin fines de lucro, directrices claras sobre
asociaciones y alianzas con instituciones gubernamentales y empresas, y la
posibilidad de remunerar a los dirigentes de las OSCIP (Soares & Rangel,
2001).
52
3.2. VILA SOCIAL
La realidad descrita en la seccin 3.1.1 es, en muchos pasajes, similar
a la de Vila Social.
Este proyecto comenz a funcionar en 2013 para aportar directamente
a la educacin de los nios de entre 2 y 12 aos de un sector carente Bairro
dos Municpios de Balnerio Cambori, y, al unsono, contribuir a la
tranquilidad de las madres que ah dejan a sus hijos mientras trabajan.
Las dificultades para su puesta en marcha no fueron pocas, puesto
que tenan que lidiar con algunos conflictos que se arrastraban desde que la
entidad era una casa de abrigo para nios que no podan ser mantenidos por
sus familias, la Casa da Criana de Balnerio Cambori.
3.2.1. Historia4
En Brasil existen leyes bastante especficas sobre los derechos de
nios y adolescentes. El Estatuto del Nio y el Adolescente (ECA, en
portugus), como pilar principal del marco regulatorio de aquella rea, la
Constitucin Federal y distintos rganos del Estado, como el Consejo
Municipal de Nios y Adolescentes (CMDCA) haran pensar a cualquier
persona, incluso nativa, que existe gran preocupacin por el tema y que se
persigue la mxima eficiencia para la generacin de utilidad social para los
nios ms vulnerables y sus familias. No obstante, an en 2013 se ven nios
4 Toda la informacin contenida en esta seccin fue extrada de: Popelier, R. (2013). Criana
No Brasil, Prioridade?: A Histria da Casa da Criana do Brasil de Balnerio Cambori.
53
desposedos vagando por las playas e importantes lugares de la ciudad. Al
parecer, existen leyes e instituciones que slo sirven para negociaciones y
cuoteos polticos que proporcionarn, cuando sea periodo de elecciones,
diversos respaldos dentro de las agencias de gobierno.
En 1992, Reti Jane Popelier, quien ya participaba de diversas
actividades sociales y se interesaba bastante por el tema de los nios y su
condicin, tuvo un sueo recurrente que la impuls a gestar una idea
concreta para ayudar a los infantes, pues no exista ningn lugar que
albergara a nios en situaciones de riesgo y/o violencia. Luego de un ao de
conversaciones y bsqueda de apoyo entre sus conocidos, finalmente, se
fund la Casa da Criana, el da 5 de mayo de 1993.
El proyecto suscit el apoyo de la comunidad, organizaciones de la
Sociedad Civil, la prensa local y hasta del Ministerio Pblico y el Poder
Judicial, pues surga una entidad cuyo objetivo nico era atender a nios y
adolescentes de la ciudad que se encontrasen desasistidos, desamparados,
violentados. Reti y un amigo posean una propiedad, por lo que no era
necesario conseguir un lugar para operar y con el entusiasmo inicial de cada
emprendimiento, se conform una junta directiva provisoria y se comenz a
tramitar la personalidad jurdica para la Casa da Criana. Por supuesto, no
todo era miel sobre hojuelas, puesto que deba resolverse la organizacin
completa y funcional de la casa de acogida y lidiar con las entidades pblicas
a quienes competiera el cuidado de los infantes.
Aquel ao de 1993, la ONG no recibi ningn aporte proveniente de
arcas fiscales, por lo que los gastos de operacin fueron cubiertos en su
totalidad con recursos propios y donaciones aisladas de terceros. Como era
de esperar, la sustentabilidad organizacional, sobre todo la financiera, se vio
54
gravemente menoscabada, a tal punto que a fin de ao se consider la
opcin del cierre de la casa. En aras de mantener el sueo a flote, la realidad
de la organizacin se present pblicamente en la sede de la Orden de
Abogados de Brasil Balnerio Cambori, donde un empresario hotelero de
la ciudad se sensibiliz y comprometi ayuda para la Casa da Criana.
El 8 de febrero de 1994 se integr al equipo Christina Barichelo,
esposa del empresario antes sealado, para organizar eventos de
recaudacin de fondos con el medio empresarial. El 3 de mayo de ese ao,
se conform la primera junta directiva oficial de la ONG, donde Christina
asumi como Presidente, mientras Reti se ocupara de la secretara. La
voluntad por impactar positivamente en Balnerio Cambori era tal, que
incluso al lado de la Casa da Criana instalaron la Casa do Adolescente, de
modo de mantener prximos a hermanos que se encontraban desprotegidos
y que tena diferencias etarias que no les permitan convivir dentro de la
primera. Tristemente, la Casa do Adolescente se desvirtu por una serie de
factores que no son relevantes a este relato. Igualmente, la Casa da Criana
continu con sus actividades y en Septiembre se mudaron a una nueva sede
en el municipio contiguo, Cambori., con la ayuda de instituciones como
Rotary, Lions y Casas Masnicas que auxiliaron con el transporte de
muebles y otras especies. La instalacin definitiva se concretara el 12 de
octubre.
Exactamente 3 aos ms tarde, la Casa da Criana se mudara a su
sede definitiva, en la calle Bom Retiro del Bairro dos Municpios, donde se
construy un espacioso inmueble con la colaboracin del municipio y otras
donaciones federales. El espacio tuvo una demanda instantnea que slo fue
en aumento, dado que muchos nios que ah eran enviados pertenecan,
55
precisamente, a aquel barrio, lo que, a su vez, permita que stos estuviesen
en contacto con su familia como propugna el ECA.
En el mismo ao, 1997, se firm el primer convenio entre la ONG y el
Poder Pblico, ya que la Casa da Criana ya contaba con su registro de
Utilidad Pblica municipal, estadual y federal, asegurndole un ingreso de
9.528 reales. El Estado, entonces, cumpla con su labor de proteger y
cautelar a nios y adolescentes mediante una alianza pblico-privada con la
Casa da Criana que no negaba abrigo a ningn nio y funcionaba todo el
ao, 24 horas diarias, entregando dineros que permitiesen pagar las
remuneraciones de los empleados (la Junta Directiva no poda ser
remunerada conforme lo dictaba la Ley), su cargas sociales y los gastos
operativos.
Los recursos otorgados, sin embargo, no eran suficientes para
sustentar la totalidad de los servicios entregados ni las cotizaciones de sus
trabajadores, por lo que, en 2005, Reti Jane Popelier firmara la primera
repactacin con Hacienda, Seguridad Social y otras instituciones que
permitieran tener un documento vlido para renovar el convenio municipal.
Se hicieron solicitudes para incrementar el monto del convenio, mas fue
denegado (aquella vez y por los prximos 7 aos), dado que la insistencia de
Reti en el CMDCA produjo animadversin en varias personas que lo
componan y en otras tantas que integraban el Ministerio Pblico, el Ejecutivo
y el Legislativo.
En 2006, Christina se desliga de la Casa para comenzar una carrera
poltica y fue electa Presidente del Poder Legislativo Municipal, lo que vino
acompaado de una fuerte campaa de acusaciones sobre desvo de
dineros y el consecuente proceso civil contra la Casa da Criana. El 26 de
56
marzo se nombr a dos interventoras judiciales que recomendaron la
contratacin de un equipo tcnico, cuyos salarios no estaban considerados
en el convenio de 1997. El 31 del mismo mes, se eligi una nueva Junta
Directiva, lo que contina en trmite hasta la actualidad. Una investigacin
contable realizada posteriormente constatara que no haba indicios de
desvo de recursos de ningn tipo.
A fines de noviembre de 2008, Balnerio Cambori sufri una de las
tormentas ms severas de los ltimos tiempos. Grandes inundaciones
provocaron prdidas totales en toda la urbe y la Casa da Criana no fue la
excepcin, que vio malogrados muebles, ropa, alimentos, computadores,
electrodomsticos, etc. El servicio debi suspenderse hasta enero de 2009,
cuando todo volvi a la normalidad. Nuevamente, se trabajaba 24 horas con
turnos que contaban con educadoras, cocineras, servicios generales,
secretaria y equipo tcnico.
Para 2011, el plantel de la ONG estaba conformado por 25 personas:
8 educadoras (algunas ni siquiera saban leer), 2 cocineras, 2 limpiadoras, 2
conductores, 1 secretaria, 2 coordinadoras, 1 abogado, 1 asistente social, 1
psicloga, 1 fonoaudiloga, 2 recreadoras, 1 contador y 1persona para
servicios generales. El 12 de abril, finalmente, se aprob un aumento en el
convenio municipal para entregar 27,5 miles de reales a la entidad, cuando
ya en 2006 se haba demostrado que, para entregar un servicio adecuado,
haca falta contar con 35 mil. En septiembre, la hoja de pagos totalizaba ms
de 21 mil reales, sin contar 8 mil por concepto de cargas sociales
Recommended