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L.Perona
Hola , me llamo Luis Perona y soy el responsable de producción y logistica de una
empresa de tamaño medio.
Tengo graves problemas:
Mi empresa se enfrenta a:
Crisis= menor consumo =miedo al futuro
Como aumentar el consumo? Reducción de precio.
Mis clientes exigen reducción de precios
Mis clientes exigen mas calidad y servicio
Mis clientes exigen plazos de entrega cada vez mas cortos.
(Nadie quiere tener stock).
Además tenemos la competencia low cost (India/China)Y por último cada vez tenemos mayores regulaciones gubernamentales
(certificaciones medio ambientales, regulaciones de
horarios, transporte, tasas, impuestos, etc.)
No es la mas fuerte ,ni la
mas inteligente de las
especies la que sobrevive al
cambio, sino la que mejor
se adapta.
Estamos en la época de la
historia que mas cambios y
mas rápidamente suceden.
Solo sobrevivirán los que
se adapten.
2/1/2011L.Perona 4
Ganar Dinero ¿Como se gana dinero? Ingresos-Gastos= Margen €
¿Si mis ingresos bajan, como puedo sobrevivir?. No puedo bajar el margen, ya que si no la empresa cierra, así que solo puedo bajar el coste
¿Como se puede bajar el coste?
Coste= Materia prima +coste operaciones.
La materia prima no se puede reducir mucho, ya que depende de mercados globlales (Ej. Derivados del Petróleo)
¿Que puedo reducir? Los costes de las operaciones. ¿Como?
Gestion tradicional=despedir gente, deslocalización.
¿Da buenos resultados? Solo a corto plazo.
Gestión mas eficiente = Eliminar las actividades que no generan valor para el cliente.
¿Como se puede dar mas calidad y servicio con menor coste? .¿Milagros?
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2/1/2011L.Perona 6
Beneficio anual de Toyota=8.130 millones $.
Mas que los beneficios combinados de GM, Chrysler y Ford.
La compañía ha tenido beneficios todos los años durante losúltimos 25 años y tiene entre 20.000 y 30.000 millones de dólaresen su muy consolidada caja.
- Toyota ha sido, durante décadas, el fabricante de automóvilesnúmero uno en Japón, y esta rápidamente incrementando sucapacidad de producción en EEUU, justo cuando los fabricantesestadounidenses están estudiando cerrar plantas, reducircapacidad y llevarse la producción fuera del país.
- Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápidodel mundo. Para diseñar nuevos camiones necesita tan solo 12meses o incluso menos, mientras que los competidoresnormalmente requieren de 2 a 3 años.
- Toyota es copiada como lo mejor en su clase por suscompetidores en todo el mundo por su elevada calidad, altaproductividad, rapidez en su fabricación y flexibilidad.
2/1/2011L.Perona 8
Recientemente hemos conocido la noticia de que Toyota, en el
actual ejercicio (que para la compañía termina con el mes de
marzo-2010), sufrirá sus primeras pérdidas operativas desde
1941 estimadas en mil doscientos millones de euros, aunque la
cuenta de resultados de la compañía registrará un beneficio de
unos cuatrocientos millones de euros, muy inferior al del
ejercicio anterior y a las previsiones de la propia compañía
Toyota ha tenido sus propias fallas en la crisis financiera actual.
A mediados de los 90s Toyota redefinió su propósito de ser la
mejor organización en resolver problemas de los clientes a ser
la más grande, (un objetivo que no le interesa a ningún cliente).
Éste ha sido un verdadero revés para sus finanzas.
Sin embargo el nuevo presidente perteneciente a la familia
Toyoda (sus fundadores) ha decidido volver a la senda LEAN.
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La bancarrota de General Motors, podría suponer el
declive definitivo de la forma tradicional de
operar, adecuada hace cien años, pero no hoy.
A inicios de 2009, GM tenía tres debilidades grandes.
Tenía una gran deuda heredada - tenedores de bonos y
retirados.
Tenía costos de compensación para los empleados
actuales que eran demasiado elevados para competir
con operaciones en América del Norte.
Y el dinero que recibía de sus productos en la mayoría de
los segmentos de mercado era mucho menor al
promedio, en parte como un legado de décadas de
productos defectuosos y en parte debido a la pérdida del
pulso del público en cuanto a lo que la empresa y sus
productos deberían significar para los consumidores.
6/27/2011 10L.Perona
Planta de automoción, que fabrica parachoques.
La empresa acordó tomar una línea de productos en esta planta de
“primer nivel” y usar los métodos de TPS para transformarla.
Al final del proyecto, después de nueve meses, la línea de producción
saltó por encima del resto de la planta en todos los ratios y
medidas, incluyendo:
93% de reducción en tiempos para producir el producto ( 12 días a
6.5 horas)
83% de reducción en el inventario en proceso (de 9 a 1.5 horas)
91% de reducción en el inventario de piezas acabadas ( de 30.500 a
2.890 unidades)
50% de reducción de horas extras ( de 10 a 5 horas por persona
semanales)
83% de mejora en productividad ( de 204 a 4.5 piezas por operario
hora)
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Mantenimiento programado= 26.6 minutos
Prediagnosis
la telefonista que reserva la cita pide al cliente información para saber que necesita hacerse en el coche
con esa información se preparan las piezas a utilizar y las ordenes de trabajo y se dejan en el vehículo
cuando el operario coge el coche para trabajar tiene todas las piezas y herramientas a utilizar y no pierde tiempo en buscarlas
Viene Vd. a la hora que le digamos y en 30 minutos su coche está listo, le invitamos a un café y se lee un periódico
Hay 10 personas que van viendo la historia del vehículo, cuando llega la fecha cercana a la siguiente revisión llaman al cliente para decirle is queire reservar fecha. Así fidelizan al cliente
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1º año
Reducción de personal. Oct-06 81 personas, Sep-07, 62
personas. Reducción del 23.5% (temporales)
Reducción de horas extras 100.000$
Ahorros de personal=676.000 $
Reduccion de espacio. 6000m2
Ahorro de espacio 100.000$
Total ahorros 2006-2007. 776.000 $
Total ahorro 2006-2009 = 3.216.000$=30.4%
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Dias de stock , 1983 (7-14 dias) 1996 (2 dias)
Tiempo de entrega de los proveedores 1983 (12-18
dias) 1996 (3 dias)
Productos. Referencias 1983 (5.000) 1996 (40.000)
% entregas a tiempo 1983 (92%) 1996 (98.5%)
Tienen almacenes muy pequeños para un rápido
suministro y aprovisionamiento.
Utilizan un proceso pull desde la tienda al almacén
del proveedor con entregas diarias.
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Produccion Uds/dia.
Inicio = 2.500, 3ºmes = 3.800, 6ºmes = 3.400, 9ºmes =
4.100
164% aumento
Lead time (dias)
Inicio = 12, 3ºmes = 5,5, 6ºmes = 7, 9ºmes = 4,5
63% reduccion
Crisis 2008-2010 en la construcción= ventas
reducidas en 50%, costes reducidos en 50%
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Sigamos al lider (Toyota)
Taiichi Ohno
Toyota Production System
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Eiji Toyoda, al igual que su primo y tío, creció creyendo que la única manera de
hacer las cosas era hacerlas por uno mismo y ensuciarse las manos, cuando
había un reto, la respuesta era probar -aprendiendo de lo que se hacia-
Toyota está siempre pensando como enseñar y reforzar el sistema de valores
que condujo a los fundadores de la compañía a ensuciarse las manos en el
taller, a innovar verdaderamente y a meditar y resolver los problemas de una
manera profunda, basándose siempre en hechos comprobados.
Toyota necesitaba producir pequeñas cantidades de diferentes
modelos utilizando la misma línea de montaje, porque la demanda de
su mercado automovilístico era demasiado pequeña para dedicar una
línea a cada vehículo.
Toyota no tenia liquidez y operaba en un pequeño país. Con pocos
recursos y capital Toyota necesitaba una rápida conversión de las
inversiones en dinero (desde la recepción de la orden hasta cobrar).
Ford tenía toneladas de dinero en líquido y un gran mercado doméstico
e internacional.
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Toyota no se podía permitir el lujo de crear
desperdicio, carecía de almacenes, espacio en
planta y dinero, y no producía grandes volúmenes
de sólo un tipo de vehículo. Pero determinó que
podía usar la idea original de Ford de flujo de
material continuo para desarrollar un sistema de
flujo pieza a pieza que podía ser cambiado de
manera flexible y que fuera eficiente al mismo
tiempo.
Ford tenia un completo sistema de proveedores, y
se podía permitir el lujo de refugiarse bajo grandes
volúmenes y las economías de escala que
proporcionaba el sistema de producción en masa.
Para Ohno, la finalidad de sus “excursiones” por
la planta era identificar las actividades que
deberían dar valor a la materia prima, y
deshacerse de todo lo demás
Aprendió a hacer un mapa de flujo de valor de la
materia prima que se transforma en un producto
acabado por el que el cliente desearía pagar. Este
método era radicalmente diferente del sistema de
producción en masa de simplemente
identificar, enumerar y eliminar el tiempo
desperdiciado y centrar los esfuerzos en los
procesos de producción existentes. 2/1/2011L.Perona 21
Esto se parece a lo que sucede cuando se llena el depósito de gasolina de unautomóvil. Tal y como sucede el coche da la señal de que necesita mascarburante cuando la aguja indica que el nivel de combustible esbajo, entonces hay que dirigirse a la gasolinera, para llenar el depósito. Seríade locos llenar el depósito cuando no está vacío, pero el equivalente de esto—la sobreproducción- siempre está presente en los sistemas de producciónen masa.
En Toyota cada etapa de cada proceso de producción tiene su equivalente«aguja del depósito» pegada (llamada kanban), que da la señal a la anteriorcuando es necesario reaprovisionar. Esto crea un «tirado» (pull) que continúaen cascada hacia atrás.
En contraste, muchos negocios usan procesos que están llenos dedesperdicio, porque el trabajo en la etapa 1 se lleva a cabo en grandes lotesantes de que sea necesario para la 2.-
Simplemente, Lean entrega la pieza correcta, en el momento adecuado y enla cantidad acordada. El poder de LEAN está en que permite ser reactivo díaa día a la demanda del cliente que era exactamente lo que necesitabaToyota.
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Toyota obtiene resultados brillantes de personas normales gestionando procesos brillantes, mientras que la competencia obtiene peores resultados de personas brillantes gestionando procesos rotos.
La clave de Toyota son los procesos.
Proceso roto= aquel que no existe o que no está definido
las dificultades de tus consumidores o clientes muestran los procesos rotos
Esta es una oportunidad para resolver sus problemas ahorrando su tiempo y reduciendo mis costes
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El término japonés para la mejora continua es kaizen y significa el proceso de hacer mejoras sin importar lo pequeñas que sean, alcanzando el objetivo de la gestión lean de eliminar todo el desperdicio que añade coste sin añadir valor.
El kaizen permite trabajar de manera efectiva en pequeños grupos resolviendo problemas, documentando y mejorando procesos, recolectando y analizando datos y autodirigiéndose en un grupo de trabajo.
Esto empuja la toma de decisiones (o la propuesta de tomarlas) hacia los trabajadores, que requieren de discusiones abiertas y de consenso en los grupos antes de implantar ninguna decisión.
Kaizen es una filosofía total que lucha por la perfección y sustenta al TPS en el día a día.
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Lean= busqueda de oro
No es nada fácil y lleva mucho trabajo
pero es igual que los buscadores de
oro, necesitaban mucha paciencia y
determinación además de cierta
cabezonería para encontrar el oro
La clave es la gente
El conocimiento y la capacidad de la
gente es la clave, el talento necesita
ser cultivado y desarrollado.
Los dones naturales son un 10%, el
otro 90% se aprende a través de
esfuerzo y practica repetida
Las estrellas no hacen un equipo, es
la colección de muchos jugadores
con buena capacidad trabajando al
unísono lo que hace un equipo
excepcional2/1/2011L.Perona 26
La gente de producción ha aprendido de forma
desorganizada y eso crea problemas
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2/1/2011L.Perona 28
Las empresas fracasan porque :
No identifican los puntos
críticos, no definen un
método especifico de
realizar la tarea, no
enseñan de forma diligente
a todos el método correcto
y no hacen un seguimiento
continuo para asegurarse
de que el método esta
siendo utilizado por todos
incluyendo indicadores de
medición específicos
En USA hay 2 millones de
personas que cogen
enfermedades en los
hospitales y 100.000
mueren porque no se
siguen los procedimientos
de los hospitales
Muchas buenas compañías americanas respetan la
personas, practican Kaizen y otras herramientas del TPS. Pero lo
que es importante es tener Todos estos elementos juntos como un
sistema que debe ser practicado día a día, de manera muy
constante- no en Sprint- y de forma exclusiva en el taller.
Fujio Cho.Presidente, Toyota Motor Corporation
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