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Versión Junio 2011 de las diapositivas de apoyo del seminario de un día de Kanban / Scrumban... Enjoy! :)
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© 2011 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L. – Presentaciones en http://slideshare.net/proyectalis
Kanban & Scrumban
Madrid, Junio 2011
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Ángel Medinilla!angel.medinilla@proyectalis.com
@angel_m
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¡Un placer!
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Ejercicio: Scrum Ball
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Ground Rules
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* * *
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Tomad notas
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Open Mind
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¡No matéis al mensajero!
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Mmmmm… Almuerzo…
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Suficiente para empezar
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Lean Systems
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Lean Systems
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Lean Thinking
“Una manera de pensar que permite a las organizaciones especificar el valor, alinear las actividades que añaden valor en la mejor secuencia posible, desarrollar estas actividades sin interrupción cuando alguien las solicita y desempeñarlas más y más eficientemente”
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5 principios
Valor máximo al cliente (eliminar desperdicios) Optimizar la cadena de valor Flow (flujo productivo) Pull Systems Mejora continua
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Definido por el cliente (maximizar)
No todo lo que el cliente paga es valor – actividades que tienen coste y no añaden valor al producto (desperdicio)
Valor
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Standish Group
68% proyectos fallidos o problemáticos
64% funcionalidades no usadas
59¢ valor por cada $ de software
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Actividades que no añaden valor En manufactura:
Sobreproducción Esperas Transportes Movimiento innecesario Inventario Sobreproceso Defectos Retrabajos
MUDA
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Actividades que no añaden valor En IT:
Features no usadas Retrasos Reuniones Hand-offs, burocracias WIP, portfolio Gold-plating Bugs Devoluciones, QA al final
MUDA
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Ineficiencia por variabilidad del proceso En manufactura:
Altibajos en producción Retrasos Flujo hacia atrás Cuellos de botella Falta de estándares Atajos oficiales y oficiosos
MURA
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Ineficiencia por variabilidad del proceso En IT:
Paradas y rearranques Cambio de contexto Multitarea Repriorizaciones Cuellos de botella Heterogeneidad Prescindir de calidad Tiempo de ciclo impredecible
MURA
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“No razonable”, ineficiencia por sobrecarga del proceso
En manufactura: Sobrecarga de maquinaria Sobreexplotación
MURI
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“No razonable”, ineficiencia por sobrecarga del proceso
En IT: Plazos de entrega irreales Sobrecompromiso “No podemos decir NO” Horas extra por sistema “Wishful thinking” “Belief in magic”
MURI
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Debate: las estimaciones como MUDA
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Estimaciones
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Cono de Incertidumbre
(Pista: estimar aquí )
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Cono de incertidumbre
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Incertidumbre
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Precisión vs tiempo
Suficientemente buena
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Complejidad
Req
uisi
tos
Tecnología
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Triángulo de hierro
?
Tiempo Alcance
Recursos
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Tradicional vs. Ágil
Fijar:
Estimar:
Alcance
Alcance
Coste Tiempo
Coste Tiempo
Orientación a Plan
Orientación a Valor
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Gedanken: el P.O. perfecto
…..
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Gedanken: el P.O. perfecto
…..
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Gedanken: el P.O. perfecto
…..
© 2011 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L. – Presentaciones en http://slideshare.net/proyectalis
Gedanken: el P.O. perfecto
…..
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Histograma
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Histograma Norma
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Histograma
95% SLA
80% SLA
Norma
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Proyectos dispares
Con tallas de camiseta (para tamaño de peticiones)
Distintos histogramas: XS – 3 días S – 40 días M – 90días L – 150 días XL – 220 días
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“pero necesitamos presupuestos…”
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5 principios
Valor máximo al cliente (eliminar desperdicios) Optimizar la cadena de valor Flow (flujo productivo) Pull Systems Mejora continua
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Cadena de valor
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Ejercicio: Cadena de valor
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5 principios
Valor máximo al cliente (eliminar desperdicios) Optimizar la cadena de valor Flow (flujo productivo) Pull Systems Mejora continua
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Visualizar el flujo de trabajo
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Waste!
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“Stop the line”
Política de cero defectos Reducción del gasto Pensamiento a largo plazo Foco en calidad Si detectamos un
problema, paramos y solucionamos
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Ejercicio: serie o paralelo
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Fabricación por lotes
Proceso 2
A B
A+B
Proceso 1
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Fabricación por lotes
Proceso 2
Lotes más pequeños:
Proceso 1
Proceso 2
A B A B
A+B
A B A B
A+B A+B A+B
A B
A+B
Proceso 1
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Agilidad y tamaño de lotes
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Flow
Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos
Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos
B B B B B
Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos
B B B B C C C C
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Flow
Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos
Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos
B B B B B
Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos
B B B B C C C C
3 min. 12 min.
Continous Flow “produce uno, entrega uno” – cero inventarios
Lead Time: 12 minutos
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Flow
Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos
Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos
B B B B B
Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos
B B B B C C C C
3 min. 12 min.
INTEGRACIÓN CONTINUA + LOTES PEQUEÑOS
Lead Time: 12 minutos
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Flow
Lead Time : para todo el lote 30 ++ minutos
Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos
B B B B B
Procesos de 1 minuto, 3 procesos consecutivos, lote (batch) de 10 productos
B B B B C C C C
3 min. 12 min.
Ley de Little: tiempo de ciclo aumenta con el número de elementos en curso
AAA BBB CCC (30min) ABC ABC ABC (12 min)
Lead Time: 12 minutos
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Lean Software Development
“In lean enterprises, traditional organisational structures give way to new team-oriented organisations which are centred on the flow of value, not on functional expertise.”
Mary Poppendiek
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Flow
WIP++ WIP--
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Flow & Batch Size
6 grúas, 6 muelles, 6 barcos 1 grúa = 1 barco / 6 días (acumulable, 2 grúas 3 días)
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Descarga simultánea: todos 6 días Total uso muelles: 36 días
Flow & Batch Size
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Todas las grúas a un barco (1 día) Día 6: todos en el mar Total uso muelles: 21 días
“Swarming”
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Colas múltiples / cola simple
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Buscar compromiso entre eficiencia en cola e ineficiencia al trabajar todos en lo mismo (coordinación, dependencias…)
“9 mujeres embarazadas no dan a luz a un niño en un mes”
Sin embargo, técnicas como Pair Programing, integración continua o propiedad colectiva de código aportan una mayor eficiencia que “cada uno a lo suyo”
“Swarming”
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Optimización vs Suboptimización
Optimizar el tiempo de ciclo, no los tiempos individuales de cada célula productiva
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Suboptimización
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Suboptimización
50l/sg
20/sg
10l/sg
100/sg
30/sg
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Suboptimización
50l/sg
22/sg
11l/sg
110/sg
33/sg
¡¡+10%!!
- Antiguo troughput: 10 - Nuevo troughput: 11 (10% ok) - Coste: 16
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Suboptimización
50 23l/sg
23/sg
23l/sg
100l/sg
33l/sg
¡Kaizen!
- Antiguo troughput: 10 - Nuevo troughput: 23 (130%) - Ajusta carga a capacidad - Coste: 16
- I+D+i - Deuda técnica - Desacople
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Suboptimización
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“Pero es que…”
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Cuellos de botella Teoría de las limitaciones (ToC) Cuidado con pedir “mas recursos” como
primea opción (elevar) Explotar:
Asegúrate que el cuello de botella opera al máximo de capacidad (elimina tareas superfluas / waste)
Asegura que la entrada a tu cuello de botella es de buena calidad
Asegura que tu cuello de botella no pasa tiempo detenido / bloqueado
Asegura que existe una priorización correcta
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Cuellos de botella Teoría de las limitaciones (ToC) Cuidado con pedir “mas recursos” como
primea opción (elevar) Subordinar:
Asegura que el sistema opera al ritmo del cuello de botella
Utiliza el “slack” en torno al cuello para reducir el cuello: forma en nuevas habilidades, divide el tipo de tareas, identifica las rutinarias / sencillas…
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Recapitulando…
Valor máximo al cliente (eliminar desperdicios) Optimizar la cadena de valor Flow (flujo productivo) Pull Systems Mejora continua
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14 Principios Toyota
1. Pensamiento a largo plazo 2. Flujo de proceso que saque problemas a superficie 3. Sistema Pull 4. Heijunka (balanceo de carga) 5. Cultura “stop the line” (Andon / Jidoka) 6. Estandarización y mejora continua (Kaizen) 7. Control visual 8. Tecnologías fiables y probadas 9. Forma líderes 10. Desarrolla personas excepcionales 11. Respeta a suminstradores y colaboradores 12. VE y comprueba por ti mismo (Genchi Genbutsu / Gemba Kaizen) 13. Difiere el compromiso, decide lo más tarde posible 14. Reflexión constante (Hansei) y mejora continua (Kaizen)
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Kanban!
1. Pensamiento a largo plazo 2. Flujo de proceso que saque problemas a superficie 3. Sistema Pull 4. Heijunka (balanceo de carga) 5. Cultura “stop the line” (Andon / Jidoka) 6. Estandarización y mejora continua (Kaizen) 7. Control visual 8. Tecnologías fiables y probadas 9. Forma líderes 10. Desarrolla personas excepcionales 11. Respeta a suminstradores y colaboradores 12. Ve y comprueba por ti mismo (Genchi Genbutsu / Gemba Kaizen) 13. Difiere el compromiso, decide lo más tarde posible 14. Reflexión constante (Hansei) y mejora continua (Kaizen)
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Kanban!
“Los dos pilares del sistema de producción de Toyota son la producción Just-in-Time y la automatización con un toque humano. La herramienta para operar este sistema es Kanban.”
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Kanban
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Kanban
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Kanban
Comienza donde estés Visualiza el flujo de valor Limita el WIP (ajusta carga
a capacidad) Mide y mejora el tiempo de
entrega / tiempo de ciclo Haz las reglas explícitas
(definición de terminado, WIP limits, estándar de código, bloqueos…)
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Kanban
Empezar menos cosas Acabar más cosas Reducir el número de
cosas en curso para reducir el tiempo de entrega
En caso de bloqueos o ralentizaciones, liberar recursos para resolver el problema
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Kanban
No construimos funcionalidades que nadie necesita ahora mismo
No escribimos más especificaciones de las que podemos construir (backlogs interminables)
No escribimos mas código del que podemos testear
No testamos más código del que podemos implementar
(Corey Ladas)
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Axiomas:
Es posible dividir el trabajo en pequeños incrementos de valor añadido que pueden ser calendarizados de forma independiente
Es posible realizar estos incrementos de forma continua (Flow), desde la toma de requisitos a la entrega
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Kanban en portfolio
?
400 días
Backlog
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Kanban en portfolio
?
40 días
¿Cuáles son las 5 cosas que más valor nos aportarían en los próximos 40 días?
Backlog
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Kanban en portfolio
?
40 días
¿Cuáles son las 6 cosas que más valor nos aportarían en los próximos 40 días?
1 año en backlog (inventario, muda, muri, eliminar)
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Kanban Selected Backlog
Code Test Done!
Design
Rdy Rdy On On
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Avatares
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Colas Selected Backlog
Code Test Done!
Design
Rdy Rdy On On
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WIP limits Selected - 2 Backlog
Code -4 Test - 2 Done!
Design -4
Rdy Rdy On On
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WIP limits Selected - 2 Backlog
Code -4 Test - 2 Done!
Design -4
Rdy Rdy On On
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Code -4 Test - 2 Done!
Design -4
Rdy Rdy On On
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Code -4 Test - 2 Done!
Design -4
Rdy Rdy On On
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Code -4 Test - 2 Done!
Design -4
Rdy Rdy On On
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WIP limits Selected - 2 Backlog
Code -4 Test - 2 Done!
Design -4
Rdy Rdy On On
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WIP limits Selected - 2 Backlog
Code -4 Test - 2 Done!
Design -4
Rdy Rdy On On
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Code -4 Test - 2 Done!
Design -4
Rdy Rdy On On
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WIP limits Selected - 2 Backlog
Code -4 Test - 2 Done!
Design -4
Rdy Rdy On On
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WIP limits Selected - 2 Backlog
Code -4 Test - 2 Done!
Design -4
Rdy Rdy On On
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WIP limits Selected - 2 Backlog
Code -4 Test - 2 Done!
Design -4
Rdy Rdy On On
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WIP limits Selected - 2 Backlog
Code -4 Test - 2 Done!
Design -4
Rdy Rdy On On
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WIP limits Selected - 2 Backlog
Code -4 Test - 2 Done!
Design -4
Rdy Rdy On On
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Estableciendo WIP Limits Muchas opciones:
2 por persona (o un poco menos)
Tantas como personas en el equipo
La mitad del equipo (equipos XP maduros)
Comenzar por el cuello de botella, evolucionar desde ahí
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Estableciendo WIP limits
WIP muy bajo WIP muy alto
Selected - 2
Backlog Code -1 Test - 1 Done!
Design -1 Rdy Rdy On On Selected -
2 Backlog
Code -10
Test - 1 Done! Design -8 Rdy Rdy On On
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Lead time / cycle time
Selected Backlog Code Test
Done! Design
Rdy Rdy Rdy On On On
Total Lead Time ~120 días
LEAD TIME ~15 días
Cycle Time ~4 días
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Histograma
95% SLA
80% SLA
Norma
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Políticas explícitas Límites WIP Terminado-terminado,
estándar de calidad Objetivos Lead Time,
Throughput, SLA’s Criterios de priorización,
calidades de servicio Actuación ante bloqueos o
interrupciones Reporte de progreso, criterios
de tablón Criterios de branches, builds,
releases …….
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Políticas explícitas
Selected Backlog Code Test
Done! Design
Rdy Rdy Rdy On On On
SP
RIN
T
FIRE!
PRIO
ASAP
- Ante bloqueos, ayudar tester con criterios aceptación
- Test automatizados antes de ready - Seguir estándar de código
- Doc. actualizada - 95% coverage - Max. 3 avatars por
persona
Atención inmediata
Atención prioritaria
Sólo si hay buffer y el Sprint va bien
- Normal
- Bug
- Evolutivo
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Políticas explícitas
J-43745
“Como administrador, quiero saber quién está conectado en todo momento para poder comunicarme con ellos”!
Est: 20 25
Bck: 3/2/11
Sel: 9/2/11
An: 12/2/11
Dsg: 17/2/11
Tst: 19/2/11
Don: 19/2/11
BufCount: I I I I I I
Left: 18 16 14 19 16 14 9 6 2 0
Código Ticketing
Tiempos Días en colas (una marca por día)
Descripción
Re-estimaciones
Seguimiento
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Políticas explicitas
Orden de atención (ej): Si puedes ayudar a terminar
algo en curso, haz eso Si no puedes, localiza un
cuello de botella y trabaja para resolverlo
Si tampoco puedes, coge un nuevo elemento
Si tampoco puedes, encuentra algo interesante a lo que dedicarte (I+D+I, formación, deuda técnica…)
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Políticas explícitas
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Colas + WIP limits Selected - 2 Backlog
Code Test - 2 Done!
Design -4
Rdy Rdy -6 On On -2
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WIP compuestos
Selected - 2 Backlog Code Test
Done! Design
Rdy Rdy -6 On On -2
6
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Cola revisión Selected - 2 Backlog
Code - 7 Test-2 Done!
Design
Rdy Rdy -6 On On -2 Review-2
- Marcar para retrospect.
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Cola Bloqueos Selected - 2 Backlog
Code - 7 Test-2 Done!
Design
Rdy Rdy -6 On On -2 Block-2
- Marcar para retrospect.
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Cola integración Selected - 2 Backlog
Code Test - 2 Done!
Design -4
Rdy Rdy -6 On On -2 Wait integration
Integraciones tan frecuentes como sea posible
Min.
Max. (Go!)
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Proveedores Selected - 2 Backlog
Code @TEST SUPPLIER - 3 Done!
Design -4
Rdy Rdy -6 On On -2
- Sync. Diaria - SLA: 3 días - Marcar todos los días una raya
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Proveedores Selected - 2 Backlog
Code Test int. - 2 Done!
Design -4
Rdy Rdy -6 On On -2
- Sync. Diaria - SLA: 3 días - Marcar todos los días una raya
Test Out. - 4
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Backlog & “Disneyland Queue”
1 semana
Backlog - 6 Code Test - 2
Done! Design -4
Rdy Rdy -6 On On -2
2 semanas
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Espacio adicional
Selected - 2 Backlog
Code Test - 2 Done! Design -4
Rdy Rdy -6 On On -2
Vacaciones
Proyecto:
Equipo: Scrum, Demo:
Burn-down::
Release Plan:
Retro:
1. Necesidad de un Product Owner
2. Bloqueos en testing
3. Maquinas nuevas
4. Historias mal definidas
5. Pair programming
6. Piloto Hudson-Maven
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Througput & Burn-Down
Establecer una cadencia arbitraria
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Calidades de servicio
Selected Backlog Code Test
Done! Design
Rdy Rdy Rdy On On On S
PR
INT
FIRE!
PRIO
ASAP
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Kanban
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Kanban
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Kanban
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Fuegos
Alguien debe dejar lo que está haciendo y atenderlo de inmediato (Context Switching!)
Límite de uno en curso en cada momento dado
Puede romper límites WIP Deben ser severamente
auditados No todo es un fuego (si es
así, buscad un pirómano!)
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Prioridades
En cuanto alguien esté libre, debe atender este elemento
Introduce un cambio de contexto controlado
Si siempre hay prioridades, puede haber atasco en otras calidades de servicio (starvation)
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“As Soon As Possible”
“As possible” Si existe capacidad
diferenciada / excedente para atenderlo (si no, no)
No se estimarán
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Opcional: fecha de entrega
Requieren de cierto análisis y estimación inicial (waste)
Tendrán un punto de no retorno para ser iniciadas – seleccionar antes de dicho punto
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“Olores”
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Selected Backlog Code Test
Done! Design
Rdy Rdy Rdy On On On S
PR
INT
FIRE!
PRIO
ASAP
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Selected Backlog Code Test
Done! Design
Rdy Rdy Rdy On On On S
PR
INT
FIRE!
PRIO
ASAP
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Selected Backlog Code Test
Done! Design
Rdy Rdy Rdy On On On S
PR
INT
FIRE!
PRIO
ASAP
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Selected Backlog Code Test
Done! Design
Rdy Rdy Rdy On On On S
PR
INT
FIRE!
PRIO
ASAP
© 2011 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L. – Presentaciones en http://slideshare.net/proyectalis
Selected Backlog Code Test
Done! Design
Rdy Rdy Rdy On On On S
PR
INT
FIRE!
PRIO
ASAP
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J-43745
“Como administrador, quiero saber quién está conectado en todo momento para poder comunicarme con ellos”!
Est: 20 25
Bck: 3/2/11
Sel: 9/2/11
An: 12/2/11
Dsg: 17/2/11
Tst: 19/2/11
Don: 19/2/11
BufCount: I I I I I I
Left: 18 16 14 19 16 14 9 6 2 0
Alberto
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Kanban Stand-ups
Enumerar trabajo de derecha a izquierda (Pull)
Concentrarse en excepciones Cuellos de botella Impedimentos Bloqueos WIP rotos Prioridades…
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Diagrámas de flujo acumulado
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Diagrámas de flujo acumulado
Lead time
WIP
Scope Creep
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Diagrámas de flujo acumulado
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Diagrámas de flujo acumulado
Capacidad
Carga de trabajo (MURI)
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Diagrámas de flujo acumulado
Ensachamiento =
Cuello de botella, MURA
Capacidad
Carga de trabajo (MURI)
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Backlog
Censo de proyectos (backlog) Priorización y estimación del backlog Visualización del flujo de valor (VSM + Visual
Management) Iterar
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Backlog
Scrum: priorizado y estimado (al menos en talla) Priorización:
No todo el mundo puede ser satisfecho (receta para la mediocridad)
La gestión del backlog es política (de la buena ;-)
Si no puedes decir “NO”, tu “SÍ” no vale nada (Esther Derby)
Generalmente hay más ideas que capacidad: el backlog es FUNNEL, no TUNNEL
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Backlog
Centrado en valor de negocio Alineado con objetivos estratégicos Incluir factores como riesgo, coste de retraso Cuidado con criterios como ROI (estimaciones) Mejor cuantos más representados Cuidado con priorizaciones
“emocionales” (prisas, presiones, enfados…) Asegura que todo el mundo conoce los criterios
(comunicación, comunicación, comunicación)
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Backlog
Min. Cap.
Max. Cap.
Para la fecha propuesta, esto seguro que lo hacemos
¿Te estás quedando conmigo o qué?
Probablemente acabemos en algún sitio por aquí
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Backlog
Min. V
Max. V
Peor caso: mínimo alcance (o máximo tiempo)
Mejor caso: máximo alcance (mínimo tiempo)
Predicción / estimación
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Kanban
Scrumban
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The 40 hour week fallacy:
100% (40 hours a week)
Programming (value adding tasks, focus factor, sprint dedication, project
advance…)
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A more realistic approach:
50%
10%
15%
10%
10%
5%
Bugs, technical debt, stoppers, blocked tasks, rework, context switching, other forms of waste…
Reports, e-mail, internal meetings, hiring interviews, admininistrative stuff, bureaucracy…
Slack
Research, Development, training, innovation
Programming ( value adding tasks, focus factor, sprint dedication, project
advance…)
Overhead
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Naked truth:
35%
10%
10%
10%
5%
30% Bugs, technical debt, stoppers, blocked tasks, rework, context switching, other forms of waste…
Reports, e-mail, internal meetings, hiring interviews, admininistrative stuff, bureaucracy…
Slack
Research, Development, training, innovation
Programming ( value adding tasks, focus factor, sprint dedication, project
advance…)
Overhead
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Naked truth:
35%
10%
10%
10%
5%
30% Bugs, technical debt, stoppers, blocked tasks, rework, context switching, other forms of waste…
Reports, e-mail, internal meetings, hiring interviews, admininistrative stuff, bureaucracy…
Slack
Research, Development, training, innovation
Scrum (measured & known)
Overhead
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Naked truth:
35% Scrum (measured & known)
65%
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Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done!
Burn-down::
Release Plan:
Scrumbam
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Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done!
Burn-down::
Release Plan:
! ! ! !
Scrumbam
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Velocity
? ?
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Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done! Burn-down::
Release Plan:
Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done!
Scrumbam
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Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done! Burn-down::
Release Plan:
Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done!
Esto ha sido un tres…
5
1
Scrumbam
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Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done!
Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done!
V Scrum
V Buffer
Scrumbam
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V Scrum V Buffer
80 20
85 20
75 30
70 35
75 25
80 25
? ?
¿Vuestra predicción?
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V Scrum V Buffer
80 20
85 20
75 30
70 35
75 25
80 25
? ?
Uuuh… Buenos, de media hacemos algo así como 75 scrum points por sprint. Supongo que nos podemos comprometer a eso mientras mantengas el Buffer bajo control…
Eso significa no pasar de 25 Buffer points
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V Scrum V Buffer
80 20
85 20
75 30
70 35
75 25
80 25
60 50
Yaaargh! ¡Habéis faltado a vuestra promesa!
!
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V Scrum V Buffer
80 20
85 20
75 30
70 35
75 25
80 25
60 50
No, de hecho hemos hecho 110 puntos de velocidad agregada, que no está nada mal. TÚ nos priorizaste 50 puntos Buffer durante el Sprint y nos hiciste fallar el objetivo !
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Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done!
Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done!
V Scrum
V Buffer +
V Buffer -
Scrumbam
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Análisis de demanda
Valor
Proyectos (V. Scrum)
Evolutivos
Waste (Failure Demand)
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Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done! Burn-down::
Release Plan:
Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done!
? ? ? ?
Scrumbam
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Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done! Burn-down::
Release Plan:
CO
MM
ITTE
D
PR
IO
Fire!
ASA
P
Scrumbam
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Fire!
Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done! Burn-down::
Release Plan:
CO
MM
ITTE
D
PR
IO
ASA
P
Scrumbam
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Fire!
Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done! Burn-down::
Release Plan:
CO
MM
ITTE
D
PR
IO
ASA
P ¿¿Eso ha sido un fuego??
Para nada… Hora de hacer coaching al P.O.
oh-oh…
Scrumbam
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Prio
Fire!
Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done! Burn-down::
Release Plan:
CO
MM
ITTE
D
ASA
P
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ASA
P Pr
io
Fire!
Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done! Burn-down::
Release Plan:
CO
MM
ITTE
D
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ASA
P Pr
io
Fire!
Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done! Sprint Burn-down:
CO
MM
ITTE
D
Buffer Burn-down:
Uh-oh, parad el buffer, tíos!!
Mmm…Supongo que tampoco estaría mal hacer algo de Scrum…
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ASA
P Pr
io
Fire!
Selected. Dev. Valid. Pending Integration Done! Sprint Burn-down:
CO
MM
ITTE
D
Buffer Burn-up:
Uh-oh, parad el buffer, tíos!!
Mmm…Supongo que tampoco estaría mal hacer algo de Scrum…
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V Scrum V Buffer
80 7500
85 7000
75 8000
70 8500
75 7500
80 7000
? ?
¿vuestra predicción?
Uuuh… Buenos, de media hacemos algo así como 75 scrum points por sprint. Supongo que nos podemos comprometer a eso mientras mantengas el Buffer bajo control…
Eso significa no pasar de 7500 Buffer points
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Yaaargh! Habéis fallado a vuestra promesa!
!
V Scrum V Kanban
80 7500
85 7000
75 8000
70 8500
75 7500
80 7000
60 11.200
No, en realidad hemos hecho over-buffering (50% más de lo habitual). TÚ nos priorizaste 11.200 puntos Buffer durante el Sprint y nos hiciste fallar el objetivo
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Añade colas y WIP limits!
Selected - 3 Backlog Code Test
Done! Design
Rdy Rdy Rdy On- 3 On -2 On - 2 S
PR
INT
FIRE!
PRIO
ASAP
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Especialistas y generalistas
Selected Backlog Code Test
Done! Design
Rdy Rdy Rdy On On On
SP
RIN
T
FIRE!
PRIO
ASAP
Sprint Burn-down:
Buffer burn-up:
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Bonus: personal Kanban
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Conclusiones
Distinguir kanban de Kanban Un sistema Kanban necesita una
cultura Kaizen Equipos auto-organizados Propiedad del sistema Pensamiento sistémico Completar trabajo y reducir el
tiempo es tarea de todos
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Conclusiones
El sistema Kanban comienza donde estas y progresa evolutivamente, un cambio cada vez
Una correcta priorización es esencial
Si el sistema opera a máxima capacidad, no tiene sentido aumentar la carga de trabajo – en su lugar, trabaja el sistema
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Conclusiones
El foco de un sistema Kanban está en mejorar el tiempo de ciclo, la capacidad y la entrega de valor, no en seguir un plan
La categorización y normalización de la demanda permite no obstante una alta predictibilidad
Si el sistema no fluye, no tiene sentido aumentar los objetos en cola (inventario)
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Epílogo
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No hay camino…
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Conocer el camino, andar el camino
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¡Aprendamos a nadar!
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Read this books!
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Retrospectiva del curso
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¡¡¡¡ Blog It !!!!
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This presentation is based upon the ideas and work of many people. And while I’ve tried to recognize copyrights and give credit and attribution where possible, I cannot possibly list them all, so if you feel like there’s something that should be added, changed or removed from this presentation, please drop me an e-mail at angel.medinilla@proyectalis.com
Special thanks to Henrik Kniberg, David J. Anderson, Mattias Skarin, Corey Ladas, Mary Poppendieck & David Joyce.
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/
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