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Macroeconoma y Empresa
Prahalad & Hamel y Las
Competencias Centrales
Mg. Vctor M. Loret de Mola C.
2013
La Competencia Central
Una competencia central es un concepto de la teora de gestin, originalmente defendida por CK
Prahalad, Hamel, dos escritores de temas de
negocios. En su opinin, una competencia bsica
es un factor especfico que una empresa ve como
fundamental por la forma en que, funciona.
Cumple con tres criterios fundamentales:
No es fcil para los competidores para imitar.
Se puede volver a utilizar ampliamente para muchos productos y mercados.
Debe contribuir a los beneficios experimentados del consumidor final.
Caractersticas
Una competencia central puede adoptar diversas
formas:
La asistencia tcnica / Materias know-how,
Un proceso fiable y / o relaciones estrechas con clientes y proveedores.
Tambin puede incluir el desarrollo de productos
o la cultura de personal, tales como:
La dedicacin empleado, que busca ser el mejor dentro de los Recursos Humanos
Management (HRM),
Buen mercado, cobertura, etc
Principales Competencias
Las principales competencias son puntos fuertes
en relacin con otras organizaciones de la
industria, que constituyen la base fundamental
para la prestacin de valor aadido.
Sus principales competencias son el aprendizaje
colectivo en las organizaciones, e involucrar la
forma de coordinar diversas habilidades de
produccin e integrar mltiples corrientes de
tecnologas.
Es la comunicacin, la participacin de una y un
profundo compromiso de trabajar a travs de
fronteras organizativas.
Una competencia central es el resultado de un conjunto especfico de habilidades o
tcnicas de produccin que generan valor
para el cliente.
Estas competencias permiten a una organizacin acceder a una amplia variedad
de mercados.
Los ejecutivos deben estimar los futuros retos y oportunidades del negocio con el fin
de mantenerse en la cima del juego en
diferentes situaciones.
Competencias
La Competencia de la Corporacin
En 1990, en "La competencia central de la Corporacin", Prahalad y Hamel manifestaron el
concepto de las competencias bsicas para
conducir al desarrollo de los productos bsicos,
que se puedan utilizar para construir muchos
productos para usuarios finales.
Las competencias bsicas se desarrollan a travs del proceso de mejora continua. Para tener xito en
un mercado global emergente es ms importante y
necesario construir competencias bsicas en lugar
de la integracin vertical . Es importante identificar
las competencias bsicas, ya que es difcil
mantener esas competencias en una guerra de
precios y de reduccin de costes.
El Liderazgo Futuro
En Competing for the Future, los autores Prahalad y Hamel muestran cmo los ejecutivos pueden desarrollar la previsin necesaria para adaptarse a los cambios de la industria, descubrir maneras de controlar los recursos que permitan a la empresa a alcanzar metas a pesar de todas las limitaciones.
Los ejecutivos deben desarrollar un punto de vista sobre las competencias bsicas que se pueden construir para el futuro, en el proceso de creacin de nuevas empresas.
La clave del liderazgo futuro de la industria es el desarrollo de un punto de vista independiente sobre las oportunidades del maana.
Competencias del futuro
Con el fin de ser competitivos una organizacin necesita recursos tangibles. Pero tambin se
requieren recursos intangibles como las
competencias bsicas que son difciles de
lograr.
Es fundamental gestionar y mejorar las competencias, en referencia a los cambios de la
industria y su futuro. Por ejemplo, Microsoft
tiene gran experiencia en innovaciones de TI
basados en una variedad de razones, es difcil
para los competidores replicar las
competencias bsicas de Microsoft.
En la carrera por lograr la reduccin de costos, mejorar la calidad e incrementar la
productividad, los ejecutivos no gastan su
tiempo a desarrollar una visin empresarial
del futuro, pues este ejercicio requiere
mucha energa intelectual y compromiso.
Estos deberan hacerlo y desafiar su propia capacidad y as ver las oportunidades de
futuro, en un intento de encontrar las
respuestas que conducen hacia los
beneficios de la organizacin
Competencias del futuro
Crtica a Hamel y Prahalad
"Puede que las compaas con visin de futuro consigan el aplauso de los tericos
de la direccin de empresas, pero son las
compaas ms tenaces que van detrs de
ellas las que ganan el dinero.
Por qu no dejar que sean los lderes los que inviertan y se arriesguen y limitarse a
copiarles o a comprar su producto, al igual
que hizo Bill Gates?.
Ser el primero no necesariamente significa ser un ganador.
Ejemplos
Chux, por ejemplo, invent los paales desechables, despus muri mientras que Procter & Gamble se forraba con los "Pampers.
Y fue la empresa americana Ampex la que invent las cmaras de video, no los japoneses que fueron los que ganaron" todo el dinero.
Despus de todo, no fue Apple quien tuvo la visin del ordenador amigo y slo le sirvi para ver como Microsoft le robaba la idea y el mercado? .
Ejemplos
Y qu se puede decir de la visin de Roger Smith de General Motors como la compaa automovilstica del siglo veinte? La arquitectura estratgica de Smith hizo que la compaa redujese su cuota de mercado del 46% al 35%
Qu se puede decir de estas ideas de visin de futuro y de la de arquitectura de la estrategia? Bien, decan Micklethwait y Wooldridge, puede ser que una empresa tenga una buena visin de futuro, pero adems deber tener la perspicacia empresarial, o la suerte o para hacerla realidad.
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