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1. Pensamiento estratégico y TI
Objetivo: Motivar la reflexión y un posicionamiento profesional desde una perspectiva sistémica, del rol de las Tecnologías de Información en la Sociedad de la Información
Luis F. Hevia R., académico Informática U.T.F.S.M.
http://www.inf.utfsm.cl/~lhevia/e-mail: lhevia@inf.utfsm.cl
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El Contexto Antes: Riqueza se asocia a poseer bienes
transables (oro, granos, especies, tierras, energía, etc.) o bien su comercialización; el Conocimiento era protegido en sacerdotes y conventos, después en universidades, empresas y gobiernos
Hoy: la base del Conocimiento, la información, esta disponible en redes acceso universal por el trabajador del conocimiento (libre, creativo, autónomo, motivado?)
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Perfil del Pasado-Presente Org.
Macro-estabilidad interna y externa Organización orientada al Control tayloriano Silos de funcionalidad e individualidad Fragmentación ( y desconocimiento) de los Procesos Inflexibilidad, Insensibilidad, sin Innovación Lentitud en responder Parámetros principales son económicos Complejas y grandes Burocracias
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Época de Cambios
Marco Político: Fin del muro y Democracia, fin del estado Empresario
Apertura Económica: Globalización, Mercado, Economías Mundiales en vez de Nacionales
Cambio Sociales: la incorporación de la mujer y la abundancia de personas calificadas, la aldea mundial de MacLuhan
La Competitividad y las Estrategias
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Exigencias de la Nueva Gestión 1
¿Juegan un rol las TI?
» Clientes mas exigentes y Mercados Inestables Orientarse al Cliente para satisfacerlo Personalizar, dar Servicios, ser Oportuno Reducir Costos, Mejorar Calidad, Agregar Valor Flexibilizar, decisiones rápidas y aplanar la Org. Manejar los procesos y distribuir partes (JIT) Descubrir el mundo de las Alianzas Trabajar en equipo, c/polifuncionalidad El valor del “know-how” y las habilidades
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Exigencias de la Nueva Gestión 2.
¿Juegan un rol las TI?
Sistemas de Gestión en base a Contingencias Gestión de Oportunidades Potenciales Megasistema distribuido de responsabilidades Complementación de Habilidades Descubriendo el Nuevo Mundo de las
Asociaciones (formando redes con proveedores, clientes, distribuidores, etc).
Nueva Realidad: las Organizaciones Virtuales
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El Entorno (Remoto)
LA ORGANIZACION
DIMENSIÓN POLÍTICO-LEGALDIMENSIÓN
ECONÓMICA-FINANCIERA
DIMENSIÓNSOCIO-CULTURAL DIMENSIÓN
TECNOLÓGICA/ECOLÓGICA
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El Entorno (Cercano)
(C+C )ORGANIZACION
DIM POLÍTICO-LEGAL
DIM ECONÓMICA
DIMSOCIO-CULTURAL DIM
TECNOLÓGICAECOLÓGICA
PROVEEDORES
CLIENTES
COMPETIDORES
SOCIOS/ACCIONISTAS
EMPLEADOS
GOBIERNO
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Cultura Organizacional Luis F. Hevia
Cultura son todos los valores, creencias, normas, tradiciones, costumbres, conocimientos y artefactos que se aprenden, y a los símbolos que se comunican permanentemente entre un conjunto de personas que comparten una forma de vida en común
“Cultura Organizacional son las presunciones y creencias compartidas por sus miembros, y que son respuestas que el grupo ha aprendido ante problemas de subsistencia con el medio externo y ante problemas internos de integración”
El peso de las culturas nacionales y regionales
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Cultura Organizacional Luis F. Hevia F
No puede ser cambiada por un “decreto” Es difícil verla internamente Al hacerla visible, puede cambiar El cambio no es fácil Su relación con aspectos tecnológicos. En el caso de fusiones, un gran problema es que no
siempre las culturas se fusionan para formar una nueva organización que sea óptima como se deseaba en un principio, esto es porque las forma de hacer pueden ser muy distintas
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Cultura Organizacional y Empresa
Las empresas adoptan patrones típicos, insertos en una filosofía o pensamiento, generando manifestaciones como normas, estilos, formas de manejar las relaciones internas y externas, no escritas
Empresas que deberían cambiar: estatales y/o de servicio público, que incursiona en mercados externos, familiares al profesionalizarse, que enfrentan fuerte competencia externa
Cultura orientada a la acción, al cliente, cosmopolitas, que difunden sus prácticas y mejoran continuamente
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Los Valores Luis Hevia R
Crean un grupo de verdad, aglutinando a las personas Sustentan la filosofía de la Org. Relacionados con el comportamiento organizacional El sistema de valores, su oportunidad y su calidad dependerán
en gran medida de la visión, capacidad y talento del líder y directivos
Los valores del grupo directivo influirán en la cultura de la Org. Ejemplo de Matsushita: El comportamiento que los empleados deben observar en la toma de
decisiones incluye 7 normas: Espíritu ... de servicio, de justicia y lealtad, de armonía y cooperación, de lucha por mejorar, de cortesía y humildad, de adaptación y asimilación, y de gratitud
¿nuestros valores son.....?
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¿Nuestros Valores en la Empresa o Institución son:?
Luis F. Hevia R
1. tecnocracia2. burocracia 3. machismo4. responsabilidad5. competitividad6. disciplina7. individualismo8. honradez 9. puntualidad
10. patriotismo11. orden12. espíritu de cuerpo13. respeto14. tolerancia 15. diversidad16. innovación 17. creatividad18. confianza19. ……
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Clima Organizacional Luis F. Hevia R
“es la percepción que tienen los individuos de su Org. formada por ellos en relación al sistema organizacional”
Ambiente interpersonal, ínter-áreas, intra-áreas Principios y valores en la practica, claridad e imagen organiz. Comunicación, resolución de conflictos, participación, toma
de decisiones, imagen gerencial, liderazgo de jefaturas, Condiciones de trabajo (trato, respeto, extensión horaria,
ergonometría, música, etc.), estrés, estabilidad laboral, desarrollo personal, recompensas, presión de trabajo, compromiso, identificación con la Org., optimismo (v/s pesimismo)
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Competidores en el sector Industrial
Rivalidad entrelos competidores
existentes
Competidores en el sector Industrial
Rivalidad entrelos competidores
existentes
CompetidoresPotenciales
CompetidoresPotenciales
CompradoresCompradoresProveedoresProveedores
SustitutosSustitutos
Amenazas de nuevosingresos al sectorPoder de negociación
de proveedores
Poder de negociaciónde compradoresAmenazas de productos
o servicios sustitutos
Competencia en un sector industrial
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Cadena de Valor Luis F. Hevia R.
El concepto Cadena de Valor divide a la empresa en actividades primarias y de apoyo, las que son tecnológica y económicamente distintas, a éstas se les denomina actividades que producen valor.
Se entiende por valor a aquello que el cliente está dispuesto a pagar por los productos o servicios de la empresa y que permite medir su posición competitiva.
Una empresa es rentable cuando el valor que crea excede al coste de las actividades de producción de dicho valor
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Actividades Auxiliares
Infraestructura de la Empresa
Modelos de Planificacion
Gestión de los Recursos Humanos
Progamacion automatica de la mano de obra
Desarrollo de Técnologias
Diseño asistido por ordenador
Investigación electronica de Mercado
Compras Compra en lineas
Automatizacion de almacenes
Produccion Flexible
Tratamiento Automático de Pedidos
Ventas a Distancia Terminales
Servicios a Distancia Programacion Por ordenador
Logistica Interna ProduccionLogistica Externa
Comercia y Ventas
Servicio de Postventa
Actividades Primarias Margen
CADENA DEL VALORCADENA DEL VALOR
CPV PROVEEDORES CPV EMPRESA CPV DISTRIBUIDORES CPV COMPRADORESCPV PROVEEDORES CPV EMPRESA CPV DISTRIBUIDORES CPV COMPRADORES
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Actividades de producción de valor
Valor Estratégico
Cadena de producción de valor
Proveedores Distribuidores
Ventajas competitivas
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Enlaces en la Cadena del Valor
Luis F. Hevia R. Dos actividades son interdependientes si la manera en que
una de ellas se produce afecta el coste o productividad de la otra
Los enlaces suponen transferencias en la realización de actividades, de forma que la mejora depende de las transferenciasEj: Mejor diseño puede diminuir servicio postventa
Los enlaces crean interdependencias entre la cadena de producción del valor propia, con las de proveedores, y clientes
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Competitividad Luis F. Hevia R.
Capacidad de una empresa, país o región para competir en industrias y sectores específicos elevando su posición competitiva en ellos a través del tiempo (Porter).
Son las ventajas relativas (comparativas o competitivas) en relación a los demás
Capacidad de competir eficazmente en los mercados internacionales, incrementando al mismo tiempo los ingresos reales: ya no se da en los mercados locales sino en el mundo completo (efecto de la globalización).
Las nuevas barreras no son arancelarias sino tecnológicas, de calidad, sanitarias, ambientales o de habilidades.
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Ventajas Competitivas Luis F. Hevia R. “es una habilidad de la Org. para sobrepasar a sus rivales” Las Habilidades genéricamente provienen de:
Eficiencia (“utilización de recursos productivamente”)
Calidad Innovación Capacidad de Satisfacer al Cliente
Pueden generar Ventajas: Los Recursos < Económicos, Personas, Infraestructura (y Tecnología),
Información > El Contexto Industrial (Análisis de Porter y Evolución) El Contexto Inter y Nacional (origen de su Competencia, Demanda
Local, Fuentes de Proveedores, Costo y Calidad de los factores de producción <incluye Recursos y Know-how>)
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Planificación Estratégica
Luis F. Hevia
Estrategia: arte de dirigir las operaciones militares Estrategias intentadas y emergentes La planificación estratégica es el proceso formalizado de
planeación a largo plazo, utilizado para definir y alcanzar las metas de la Organización (Org.)
Establece los propósitos de la Org. en términos de objetivos de largo plazo, sus planes de acción y los recursos para ejecutarlos
Preguntas vitales: ¿dónde quiero ir?, ¿dónde estoy?, ¿qué camino elijo (o construyo?)?
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Elementos Macros del Proceso Luis F. Hevia
Los dónde: Misión: la razón sin límite de tiempo Metas: caminos a largo plazo Objetivos: fijan posiciones intermedias relevantes Hitos: midiendo logros de objetivos en corto plazo
Los cómo: Estrategias: planes y métodos para logro de metas Políticas: directrices generales Procedimientos: instrucciones específicas operativas
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Una metodología para la Planeación Estratégica Luis F. Hevia
Visión de Futuro (interna y externa) Determinar la Misión y los Objetivos estratégicos (Meta?) Análisis FODA*: entorno, competencia, recursos Diseñar los Planes de Acción (y sus programas) Definir (lograr) los recursos y ajustar la estructura Seleccionar estrategias (aprovechar, paliar) Evaluar: medir y percibir, mejorar, adaptar, cambiar Generar Sist. de Información (sin olvidar la intuición) *Marcos: institucional, interno, nacional, regional e internacional en el área de
“negocios”
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Objetivos y Meta, su importancia Luis Hevia R
Es un enunciado (verbo en infinitivo) que busca resultados a ser logrados (en un período determinado).
Un objetivo contiene 3 elementos: Atributo seleccionado como indicador de eficiencia Valor a alcanzar (sub-Meta) Escala o patrón por el cual será medido
Ejemplos de objetivos: las ventas totales deberán crecer un 15% respecto al verano anterior; las inversiones no podrán superar la depreciación anual durante este año
Deben ser relevantes, desafiantes, pero factibles de alcanzar Meta: son de largo plazo (en un contexto estratégico)
Ej: Kennedy en 1961( NASA) “Lograr antes de que termine la década de llevar un hombre a la Luna, y devolverlo sano y salvo a la Tierra”. Otras: Ser los mejores en ....; lograr una participación de mercado... ; un rendimiento sobre la inversión de ...
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Despliegue de la Estrategia
ACCIÓN
Despliegue
Control
Medida
Diagnóstico
ESTRATEGIA
Figura 34. El control de gestión, en Codelco y su división.
ACCIÓN
Despliegue
Control
Medida
Diagnóstico
ESTRATEGIA Convenio deDesempeño
Objetivos eImpulsos
AgendaEstratégica DivisiónRT
Impulsos ySubimpulsos
AgendaEstratégica1998
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Estrategias de Negocios y sus
Requerimientos Luis F. Hevia R. 1. Diferenciación:
Distinguir el producto/servicio de la competencia. Aumentar la ventaja diferenciadora de los rivales. Ser Original, Poseer Prestigio
2. Liderazgo en Costo: Reducir costos de la firma, de los proveedores. Elevar los
costo a los competidores. Ser Eficiente, conocer de sus Procesos, Procedimientos muy organizados
3. Segmentación o Focalización: Centrarse en nichos de mercado. Desarrollar mercados
poco explotados. Conocer muy bien sus Clientes
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Estrategia Corporativas
Unidades Estratégicas de Negocios*, enfocadas a competir en un cierto negocio * unidad operativa (con poder de decisión y desempeño en términos de pérdidas y utilidades) que vende un conjunto distintivo de productos a un grupo identificable de clientes y compite con un conjunto definido de competidores
Crecimiento, desinversión, concentración, diversificación, división, fusión, holding, Integración Vertical (caso generación, transmisión y distribución de energía)
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Impacto de las TI: en la Competitividad
Modifican la Estructura del Sector
Crean Ventajas Competitivas
Crean Nuevos Negocios
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Impacto de las TI: En la Estructura del Sector
Aumenta el Poder de los Compradores
Crean Barreras de Entrada
Impulsan Nuevos Productos Sustitutos
Acentúan la Rivalidad
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Impacto de las TI: Creación de Ventajas Competitivas
Disminución de los Costos
Fomento de la Diferenciación
Transformación del Ambito de
Competencia
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Impacto de las TI: Creación de Nuevas Negocios
Viabilidad Tecnológica para Nuevas
Empresas
Crea Demanda Indirecta de Nuevos
Productos
Nuevos Negocios Dentro de los Existentes
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Impacto de las TI:
agente de competitividad Luis F. Hevia R. Dan valor agregado
Ej: FALABELLA, SABRE, CODELCO,REDBANC ...
Crean barrera de salida al cliente, costes de cambio (tiempo y dinero), si éste desea irse a la competencia, pues ha asimilado el producto.
Proporcionan barrera de entrada a los competidores. Proporcionan ventaja competitiva. Caso Just in Time Pueden mejorar la relación (costo/beneficio) con proveedores Pueden generar nuevos productos (servicios al cliente) y hasta
productos sustitutos Facilitan la “Fidelización”
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