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� Atradius presenta este estudio realizado para conocer las prácticas y los indicadores que se usan y determinan la forma en la que se está otorgando crédito en México y los factores que se involucran en la toma de decisiones de las empresas B2B.
1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de
Crédito B2B en México
2
Contenido Informe de resultados ............................................................................................................ 4
Filosofía y Práctica del Crédito B2B en México ...................................................................... 4
Introducción ........................................................................................................................... 4
La práctica del crédito B2B en México: .............................................................................. 4
“Gerencia profesional” o por “usos y costumbres” ....................................................... 4
La gestión del Crédito B2B desde las primeras trincheras ............................................. 5
Desarrollo de la encuesta ............................................................................................... 6
Perfiles prometedores .................................................................................................... 7
Informe de resultados .................................................................................................... 8
Capítulo 1: Políticas Institucionales .................................................................................... 9
1- La función de crédito comercial: avances conceptuales ......................................... 9
2 - Con enfoque al cliente ............................................................................................. 11
Vendedores de soluciones ............................................................................................ 14
3 - Políticas diseñadas de forma integral ..................................................................... 14
4 - Concentrar y especializar ........................................................................................ 17
5 - El dilema de las autonomías .................................................................................... 19
6 - Crédito - Ventas ....................................................................................................... 21
7 - Trabajando con las fuerzas básicas ......................................................................... 28
Conclusiones Capítulo 1 ................................................................................................... 31
Capítulo 2: Reglamentos y políticas operativas ................................................................... 34
Hallazgos relevantes en materia de reglamentos y políticas operativas de Crédito B2B 34
8 - ¿Conservadores y flexibles? .................................................................................... 34
9 - Crédito B2B: El gran comodín .................................................................................. 36
10 - Investigación, verificación y contraste .................................................................. 38
11 - Plazos crediticios y ciclos revolventes ................................................................... 50
12 - Revisión y renovación de los contratos de crédito B2B ........................................ 52
13 - ¿Cuánto cuesta el crédito B2B? ............................................................................. 54
Conclusiones Capítulo 2 ................................................................................................... 58
Capítulo III: Políticas de segmentación, seguimiento, alerta y cobertura de carteras crediticias .............................................................................................................................. 60
3
Principales hallazgos ......................................................................................................... 60
14 - Monitoreo y seguimiento de riesgos diferenciales ............................................... 60
15 - Indicadores de salud y alerta de las carteras crediticias ....................................... 63
16 - Prácticas de cobertura y aseguramiento de riesgos de cartera ............................ 67
17 - Indicadores al cierre .............................................................................................. 77
Conclusiones Capítulo 3 ................................................................................................... 80
4
Informe de resultados Filosofía y Práctica del Crédito B2B en México
Introducción La práctica del crédito B2B en México:
“Gerencia profesional” o por “usos y costumbres”
La práctica del crédito inter-empresarial también conocida como crédito
B2B es ya un factor determinante para el funcionamiento de los ciclos
comerciales tanto en México como en cualquier otro país con economía de
mercado. Hoy en día, la importancia del crédito B2B es tal, que en la mayor
parte de los sectores de actividad, ya sean agropecuarios, industriales o de
servicios, el otorgamiento de crédito a los clientes en todos los eslabones de
las cadenas productivas, ya no es sólo una herramienta adicional de
competitividad, sino que se ha convertido en una condición de
permanencia en los mercados para las empresas.
La consecuencia más evidente de este nuevo estatus del crédito B2B, es el
imperativo que ahora deben asumir las empresas de contar con áreas o,
cuando menos, de equipos de ejecutivos bien capacitados para gestionar
de manera eficiente desde la originación y procesamiento de los créditos,
hasta todo el conjunto de actividades y trámites necesarios para hacer valer
el siempre sagrado derecho a cobrar todas y cada una de las operaciones
comerciales realizadas contractualmente con sus clientes.
Para las empresas, la necesidad de contar con áreas de gestión de créditos
y cobranzas de mayor o menor amplitud y sofisticación, es una función que
depende en forma directa del volumen y del costo de sus operaciones, del
valor y de la complejidad tecnológica de los producto o servicios, de su
diversificación productiva, de la intensidad de la competencia y de la
cultura empresarial dominante en sus mercados, pero también depende en
muy buena medida, de las características propias o específicas de los
sectores de actividad en los que participan, de la etapa de desarrollo
institucional en la que se encuentran las compañías y, finalmente, del diseño
de sus modelos de negocios, de su cultura corporativa y de las estrategias
elegidas para enfrentar los retos propios del crecimiento, posicionamiento,
consolidación y permanencia en los mercados.
5
El hecho de que el tamaño y la composición de las áreas de crédito y
cobranza (CC) estén en función de tantas y diferentes variables internas y
externas, explica la enorme diversidad que existe en sus estructuras, así
como en la funcionalidad, en las dinámicas operativas y por consecuencia
también en la generación de valores agregados y de resultados.
Lo anterior explica también, que la gestión de las actividades de crédito y
cobranza B2B, no cuenten con el auxilio de una ciencia o de teorías
plenamente desarrolladas, que faciliten el diseño e instrumentación de
políticas y modelos administrativos aplicables para todos y cada uno de los
casos, mercados y circunstancias.
En ese sentido, los únicos recursos de “conocimiento” con los que realmente
cuentan las empresas son:
1) “Teorías generales” que en la gran mayoría de los casos se encuentran
sujetas a rigurosos procesos de “tropicalización” o adaptación a las
condiciones y circunstancias que enfrentan cotidianamente;
2) El acceso a la consultoría externa profesional, especializada y
conocedora de las prácticas dominantes en los diversos mercados locales
o regionales;
3) Los acervos de experiencia propia y el acceso periódico a las
“experiencias externas colectivas” a través de intercambios de información
en eventos y congresos gremiales; y
4) La gran movilidad, migración y el reclutamiento agresivo (pirateo) de
ejecutivos con experiencias y trayectorias exitosas en la gestión de las
actividades de crédito y cobranza en empresas de reconocido prestigio.
La gestión del Crédito B2B desde las primeras trincheras
La idea de profundizar en una ciencia efectiva y aplicable a todas las
situaciones y condiciones culturales que enfrenta la gestión del crédito B2B
en México no es una tarea imposible, pero si tiene un grado importante de
dificultad, y sobre todo, un largo camino por recorrer en materia de
investigaciones y de esfuerzos de profesionalización por parte de las
empresas en todos los sectores de actividad.
6
Como sea, entre lo poco o mucho que sabemos acerca de la gestión del
crédito B2B, está el reconocimiento generalizado de que el desarrollo de
ciclos comerciales y productivos más eficientes y capaces de maximizar los
beneficios para todos los actores y partes interesadas, depende cada vez
más, de las habilidades de las compañías para mejorar el desempeño de
las actividades de financiamiento, crédito y cobranza.
Sabemos también que la formación de estas habilidades está condicionada
por la escasez de información especializada, que facilite las tareas de
análisis y reconocimiento de la solvencia y calidad crediticia real de los
clientes actuales y potenciales, y que, por consiguiente, ayude a mejorar el
diseño de las políticas crediticias de las compañías otorgantes.
Tenemos entonces, que una de las necesidades más sensibles para mejorar
los procesos de originación y recuperación de los créditos intra-compañías,
es la creación de bancos de información de calidad, enfocados a la
construcción de sistemas de indicadores especializados que reflejen, por
una parte, el comportamiento de los ingresos, flujos de efectivo, solvencia,
salud financiera y calidad crediticia de las empresas a niveles sectoriales y,
que contribuyan también, a identificar los modelos de políticas crediticias y
de cobranza que ofrecen mejores resultados en el mercado mexicano.
Por esa razón y con el claro propósito de iniciar los procesos de creación de
estos bancos de información especializados, ICM y Atradius, decidieron
sumar fuerzas para realizar el “1er Estudio de Mejores Prácticas e Indicadores
Clave para el Sector de Créditos B2B” con los siguientes objetivos:
1) Conocer requerimientos, información e indicadores de mayor potencial
para mejorar políticas de crédito y recuperación de sus compañías; y
2) detectar el estado actual, las principales tendencias, las mejores
prácticas probadas y, finalmente, los más exitosos modelos de gestión de los
ciclos de venta y crédito comercial.
Desarrollo de la encuesta
La encuesta fue diseñada en julio de 2016, y en agosto del mismo año se
envió invitación con acceso al cuestionario “on line” a una muestra de
directivos de las áreas de administración, finanzas, crédito y cobranza de
compañías con actividades de crédito B2B. La selección de la muestra, se
realizó considerando la necesidad de contar con participación de
empresas de todos los tamaños, sectores de actividad, origen del capital y
con operaciones en diferentes regiones económicas del país.
7
Al cierre del mes de noviembre contamos con una cantidad de 53
respuestas “efectivas” de las cuales 66% provienen de ejecutivos de
empresas que operan en diversos mercados de actividades productivas
(agropecuarias, pesqueras, mineras e industriales) y 34% que se ubican en
diversos sectores comerciales y de servicios.
Por lo que toca a la distribución de la muestra en términos de tamaño o
dimensión corporativa: el 20.8% de las compañías participantes son
“empresas gigantes” con una plantilla laboral mayor a 1,001 empleados;
13.2% compañías “grandes” de entre 501 y 1,000 empleados; 35.8%
medianas con plantillas entre 251 y 500 empleados y 30.2% compañías entre
pequeñas y micro, con plantillas menores a 250 empleados.
En lo que toca al origen del capital y condición institucional de las
compañías participantes, 22.6% son subsidiarias de compañías
multinacionales; 17% constituyen o forman parte de importantes holdings
industriales y comerciales de capital nacional; mientras que el 60.4% está
conformado por compañías independientes.
Perfiles prometedores
Como nuestros lectores podrán constatar el análisis de la información
generada por la encuesta, nos permite registrar resultados y tendencias muy
interesantes en el sentido de que parecen apuntar claramente hacia una
mayor profesionalización de los modelos de gestión y de las prácticas de
crédito B2B.
Por supuesto, existen diferencias, a veces muy marcadas, entre la calidad y
sofisticación de los modelos de gestión de crédito de las empresas más
pequeñas en relación con los que tienen las compañías grandes y gigantes,
y que las encontramos también, entre los modelos de las compañías
independientes con respecto a los que siguen los grandes holdings
nacionales y multinacionales, y también entre las empresas que operan en
los sectores productivos y de servicios, pero aun así, después de ponderar
adecuadamente estas diferencias, la percepción de que existen avances
importantes en la profesionalización de los modelos de gestión de las
actividades de crédito y cobranza de las compañías que operan en los
diversos mercados y sectores de nuestro país, se mantiene por méritos
propios.
8
En la siguiente sección de este informe presentaremos algunos de los
resultados más relevantes, especialmente de aquellos que reflejan con
mayor claridad los avances en el proceso de profesionalización de las
prácticas de gestión de las actividades de crédito comercial en nuestro país.
Informe de resultados
La 1ª Encuesta-Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el
Sector de Crédito B2B en México, fue estructurada en cuatro secciones o
áreas temáticas: la primera nos permitió reunir la información necesaria para
clasificar a las compañías de acuerdo a su tamaño, sector de actividad,
origen del capital, condición institucional y ubicación regional.
La segunda, comprendió 10 interrogantes compuestas, diseñadas para
obtener información acerca de los enfoques conceptuales y estratégicos
que tienen las empresas acerca de las actividades de CyC, de los grados
de autonomía de las gerencias o direcciones de crédito, de las políticas
institucionales elegidas para integrar estas funciones en la estructura
organizacional, de sus formas de relación e interacción con las direcciones
o gerencias de marketing y de ventas, así como, de las estrategias para
reclutar o formar “en casa” a los ejecutivos encargados de llevar a cabo la
gestión de los ciclos de crédito y cobranza.
En la tercera sección, se incluyeron también 10 preguntas orientadas para
recabar información acerca de los reglamentos y políticas operativas de las
empresas para gestionar las operaciones de crédito comercial, de los
requisitos de información, investigación y verificación establecidos para
seleccionar y filtrar a los solicitantes de crédito, y sobre la existencia de
prácticas de precios diferenciales con respecto a las transacciones
realizadas “en firme” o “al contado”.
Finalmente, en la cuarta sección de la encuesta se solicitó a los participantes
información relativa a los principales indicadores utilizados para calificar la
salud o los niveles de riesgo relacionados con el comportamiento de sus
carteras crediticias y de las prácticas de cobertura o mitigación de riesgos y
saneamiento de carteras más utilizadas.
9
Capítulo 1: Políticas Institucionales Hallazgos relevantes en materia de enfoque, concepción, diseño
institucional, políticas y estrategias de gestión de las actividades de Crédito
B2B
1- La función de crédito comercial: avances conceptuales
En lo que toca al tema de los enfoques conceptuales y estratégicos sobre
la función del crédito comercial, los resultados son alentadores. Como se
puede observar en el Gráfico 1, la primera buena noticia es que una
proporción muy representativa de los ejecutivos que respondieron la
encuesta (49.1%), reconocen que sus compañías conciben las actividades
de crédito B2B como “un instrumento clave dentro de sus estrategias de
competitividad”, mientras que 28.3% reflejó una mayor afinidad con la idea
de que el otorgamiento de crédito comercial a sus clientes constituye “una
herramienta auxiliar para incrementar las ventas” y un tercer grupo
representativo 11.3%, se identificó mejor con la visión del crédito como un
servicio de valor agregado para mejorar la relación con sus clientes”.
Gráfico 1.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
15
26
6
3
2
1
28.3
49.1
11.3
5.7
3.8
1.9
0 10 20 30 40 50 60
A.- UNA HERRAMIENTA AUXILIAR PARA INCREMENTAR LAS VENTAS
B.- UN INSTRUMENTO CLAVE EN LA ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD
C.- UN SERVICIO DE VALOR AGREGADO PARA MEJORAR LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES
D.- UN MECANISMO PARA AMARRAR LAS VENTAS Y PROPICIAR LA LEALTAD DE LOS CLIENTES
E.- UN NEGOCIO ADICIONAL Y COMPLEMENTARIO
F. UN MAL NECESARIO PERO FUNCIONAL
¿Para su empresa la venta a crédito es...?
% De empresas # De empresas
10
El hecho de que el 88.7% de los ejecutivos que participaron en la encuesta
se inclinara por las opciones A, B y C, es sin duda una clara señal de que la
mayoría de las empresas y sus ejecutivos, tienen ya una enfoque más
avanzado de las actividades de crédito, al percibirlas como un “instrumento
clave” dentro de su modelo de negocios, “una herramienta” y un “servicio
de valor agregado” para sus clientes, superando así, las viejas percepciones
del crédito, que lo entendían como un “un mal necesario”.
Lo anterior, no significa que las opciones D, E y F sean erróneas en sí mismas,
ya que en determinados contextos o circunstancias como, el tamaño de las
compañías, su grado de desarrollo institucional, sus requerimientos de
liquidez y hasta en las diversas coyunturas de mercado, estas concepciones
pueden generar estrategias acertadas. De hecho, en otros sectores existen
decenas de casos exitosos, en los que las áreas de crédito resultaron ser tan
buen negocio que crecieron hasta convertirse en bancos, e incluso, la
concepción del crédito “como un mal necesario pero funcional” refleja la
realidad de muchas microempresas, que en sus casi siempre precarias
condiciones de liquidez y poder de mercado, suelen experimentar mermas
en su rentabilidad por los costos financieros implícitos en las operaciones a
crédito, que ellas no pueden trasladar a sus clientes y proveedores.
Por su parte, la información contenida en el Gráfico 1.2, nos permite enfocar
los resultados de la encuesta a partir de un análisis comparativo sectorial
entre los perfiles de opinión de los ejecutivos de empresas del sector
productivo frente a los de los ejecutivos de las empresas que operan en el
sector de servicios. Si bien en este caso, las diferencias de enfoque de la
función de crédito comercial no son muy relevantes entre las compañías
productivas y las de servicios, si podemos observar que las primeras reportan
una mayor concentración (94.3%) en las opciones A, B y C, que podríamos
considerar como las concepciones más modernas o progresistas de la
gestión de crédito, mientras que en el caso de las compañías de servicios
esta concentración fue 77.8%.
Aunque esta diferencia podría parecer poco relevante, vale mencionar que
se trata de una circunstancia que veremos repetirse en el mismo sentido a
lo largo de este informe en mayores o menores proporciones.
11
Gráfico 1.2
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
2 - Con enfoque al cliente
Otra señal interesante de avances en la concepción de las funciones de
crédito, se refleja en los perfiles de respuesta de los ejecutivos expuestos en
el Gráficos 2.1. Como podemos apreciar, una mayoría de 58.5% de los
ejecutivos participantes, afirmaron que “El alcance de las políticas de
crédito comercial se desprende de los lineamientos establecidos en la
estrategia general de sus compañías”.
En este caso, la percepción de avance viene de la mayor jerarquía
adquirida por las actividades de crédito comercial, que están dejando de
ser una actividad de segundo orden, para ser consideradas y diseñadas
como parte integral de los modelos de negocios y aprobadas a en los más
altos niveles de la gestión corporativa.
28.6
48.6
17.1
2.9
2.9
0.0
27.8
50.0
0.0
11.1
5.6
5.6
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0
A.- UNA HERRAMIENTA AUXILIAR PARA INCREMENTAR LAS VENTAS
B.- UN INSTRUMENTO CLAVE EN LA ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD
C.- UN SERVICIO DE VALOR AGREGADO PARA MEJORAR LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES
D.- UN MECANISMO PARA AMARRAR LAS VENTAS Y PROPICIAR LA LEALTAD DE LOS CLIENTES
E.- UN NEGOCIO ADICIONAL Y COMPLEMENTARIO
F. UN MAL NECESARIO PERO FUNCIONAL
¿Para su empresa la venta a crédito es...?Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
12
Gráfico 2.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
Aquí es importante agregar, que este escalamiento jerárquico de las
prácticas de crédito comercial, es consistente con una de las tendencias
más interesantes y significativas en los modelos de alta dirección corporativa
que se vienen registrando en los últimos años a nivel internacional y que es
la sustitución de los modelos de negocios centrados en el producto, por los
modelos enfocados y centrados en el cliente.
Los nuevos modelos de negocios, están diseñados para generar productos
y servicios que respondan a las cambiantes necesidades reales y específicas
de cada uno de los clientes, de ahí que una de sus implicaciones más
inmediatas es la necesidad de contar con estructuras de gestión de
negocios más complejas, flexibles e interactivas, en el sentido de que tanto
el diseño, como la ejecución de las estrategias de competencia, deben
definirse en forma colegiada y ponderando la opinión de todas las áreas
relevantes involucradas en los procesos.
31
9
9
4
58.5
17.0
17.0
7.5
0 10 20 30 40 50 60 70
A. GENERAL DE LA COMPAÑÍA
B. DE CRECIMIENTO EN LAS VENTAS
C. DE COMPETENCIA Y DIFERENCIACIÓN
D. DE POSICIONAMIENTO EN LOS MERCADOS
¿El alcance de las políticas de crédito comercial de su compañía se desprende de los objetivos y lineamientos
establecidos en la estrategia de...?
% De empresas # De empresas
13
Desde la perspectiva del tema central de este informe, la consecuencia de
estos cambios en los modelos de negocios es por demás evidente: el crédito
B2B está dejando de ser una función de competencia exclusiva o focalizada
en las áreas comerciales y de finanzas para integrarse en el primer círculo,
es decir en el propio corazón de la toma de decisiones corporativas.
Como anticipamos en el apartado anterior, los resultados expuestos en el
Gráfico 2.2, también parecen reflejar un rezago de las compañías de
servicios en la adopción de la estrategia dominante para el universo de las
compañías que participaron en la encuesta.
Gráfico 2.2
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
69.7
12.1
9.1
9.1
38.9
27.8
27.8
5.6
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0
A. GENERAL DE LA COMPAÑÍA
B. DE CRECIMIENTO EN LAS VENTAS
C. DE COMPETENCIA Y DIFERENCIACIÓN
D. DE POSICIONAMIENTO EN LOS MERCADOS
¿El alcance de las políticas de crédito comercial de su compañía se desprende de los objetivos y lineamientos
establecidos en la estrategia de...?Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
14
Vendedores de soluciones
Otra de las consecuencias más evidentes de la transición hacia los modelos
de negocios enfocados en el cliente, es la integración de todos los procesos
que van desde la planeación, producción, comercialización y
financiamiento, hasta el servicio, consumo y cobranza, en el concepto
mismo de producto. Dicho en otras palabras, lo que las empresas venden a
sus clientes ahora (y ellos lo están aprendiendo cabalmente), ya no es sólo
“un producto” sino “una solución llave en mano” orientada, no sólo a
satisfacer sus necesidades actuales, sino a conservar y desarrollar la relación
comercial en el tiempo.
El desafío que esto representa, es el de establecer mejores vínculos y
compromisos con los clientes bajo una perspectiva de largo plazo y, en esos
esfuerzos, los resultados ya comentados de los Gráficos 1.1 y 2.1 son un
primer atisbo de que las funciones de financiamiento, crédito y cobranza
debidamente incorporadas a la “solución de negocios” ofrecida por las
empresas, tienen mucho valor agregado que aportar.
3 - Políticas diseñadas de forma integral
Los resultados expuestos en las parejas de Gráficos 3.1/3.2 y 3.3/3.4
contribuyen también a refrendar las percepciones mencionadas tanto para
la tendencia general como en los diferentes perfiles de gestión
predominantes para las empresas de los sectores productivos y de servicios.
En el primer caso (Gráfico 3.1), encontramos que el 40.4% de los ejecutivos
conciben las políticas de crédito comercial como “un proceso que inicia
con las actividades de planeación y definición del modelo de negocios de
la compañía hasta el cobro efectivo de las operaciones” y otro 9.6% lo
entiende como “un proceso (OTC) que inicia con la orden de compra y
termina con el cobro efectivo de las operaciones”.
15
Gráfico 3.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
* Una empresa no respondió a esta pregunta.
A su vez, la información del gráfico 3.2 muestra una vez más ese cierto
rezago de las compañías del sector servicios en adoptar el punto de vista
dominante que tiende a concebir las prácticas y políticas de crédito
comercial bajo un enfoque de procesos.
Gráfico 3.2
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
* Una empresa no respondió a esta pregunta.
7
11
8
5
21
13.5
21.2
15.4
9.6
40.4
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
A. UNA FUNCIÓN QUE ES COMPETENCIA DE LA DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
B. UNA FUNCIÓN QUE ES COMPETENCIA DE LA GERENCIA DE CRÉDITO Y COBRANZA
C. UNA FUNCIÓN QUE ES COMPETENCIA DE LA DIRECCIÓN O GERENCIA COMERCIAL Y DE VENTAS
D. UN PROCESO QUE INICIA CON LA ORDEN DE COMPRA Y TERMINA CON ELCOBRO EFECTIVO DE LAS OPERACIONES
E. UN PROCESO QUE VA DESDE LA PLANEACIÓN Y DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIOS DE LA COMPAÑÍA, HASTA EL COBRO EFECTIVO DE LAS OPERACIONES
¿Las políticas de crédito comercial son concebidas como…?
% De empresas # De empresas
11.4
22.9
11.4
5.7
48.6
17.6
17.6
23.5
17.6
23.5
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0
A. UNA FUNCIÓN QUE ES COMPETENCIA DE LA DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
B. UNA FUNCIÓN QUE ES COMPETENCIA DE LA GERENCIA DE CRÉDITO Y COBRANZA
C. UNA FUNCIÓN QUE ES COMPETENCIA DE LA DIRECCIÓN O GERENCIA COMERCIAL Y DE VENTAS
D. UN PROCESO QUE INICIA CON LA ORDEN DE COMPRA Y TERMINA CON ELCOBRO EFECTIVO DE LAS OPERACIONES
E. UN PROCESO QUE VA DESDE LA PLANEACIÓN Y DEFINICIÓN DEL MODELO DE NEGOCIOS DE LA COMPAÑÍA, HASTA EL COBRO EFECTIVO DE LAS …
¿Las políticas de crédito comercial son concebidas como…?
Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
16
En el segundo caso (Gráfico 3.3) destaca especialmente que el 59.6% de los
ejecutivos afirmaron, que tanto el diseño de las políticas generales, como el
de las prácticas y procesos de gestión de crédito se realiza en forma
colegiada con la participación de las direcciones: general, de
administración, finanzas, mercadotecnia-comercial y las áreas de crédito y
cobranza, mientras que sólo un 21.2% declararon que estas actividades son
una facultad exclusiva de la dirección de finanzas y 3.8% de las gerencias
de crédito y cobranza.
Gráfico 3.3
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
* Una empresa no respondió a esta pregunta.
Gráfico 3.4
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
* Una empresa no respondió a esta pregunta.
11
4
31
2
2
2
21.2
7.7
59.6
3.8
3.8
3.8
0 10 20 30 40 50 60 70
A. LA DIRECCIÓN DE FINANZAS
B. LA GERENCIA DE CRÉDITO Y COBRANZA
C. EN FORMA CONJUNTA Y COLEGIADA ENTRE LA DIRECCIÓN GENERAL …
D. EN FORMA CONJUNTA ENTRE LA DIRECCIÓN COMERCIAL Y LA …
E. EN FORMA CONJUNTA ENTRE LA DIRECCIÓN GENERAL Y LA …
F. POR EL DIRECTOR GENERAL
¿Las políticas y las prácticas de crédito comercial son diseñadas y definidas por...?
% De empresas # De empresas
20.0
8.6
57.1
2.9
5.7
5.7
23.5
5.9
64.7
5.9
0.0
0.0
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0
A. LA DIRECCIÓN DE FINANZAS
B. LA GERENCIA DE CRÉDITO Y COBRANZA
C. EN FORMA CONJUNTA Y COLEGIADA ENTRE LA DIRECCIÓN …
D. EN FORMA CONJUNTA ENTRE LA DIRECCIÓN COMERCIAL Y LA …
E. EN FORMA CONJUNTA ENTRE LA DIRECCIÓN GENERAL Y LA …
F. POR EL DIRECTOR GENERAL
¿Las políticas y las prácticas de crédito comercial son diseñadas y definidas por...?
Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
17
El hecho de que el 50%% de los ejecutivos defina la función de crédito
comercial bajo una perspectiva de procesos (Gráfico 3.1) y, que el 59.6%,
reconozca que las políticas y las prácticas de crédito comercial son
diseñadas en forma colegiada con la participación de todas las áreas
relevantes de las compañías (Gráfico 3.3), ayuda también, a reforzar la
percepción de avance o de progreso en la gestión del crédito B2B, toda vez
que nos permite percibir que una porción mayoritaria y creciente de las
compañía, está dejando atrás los modelos gerenciales en donde las
políticas de gestión y manejo de las actividades de crédito eran potestad
exclusiva de la dirección de finanzas, de las gerencias de crédito y cobranza
y/o de las direcciones o gerencias comerciales.
Por lo que respecta a la información comparativa del Gráfico 3.4,
encontramos por primera vez que las empresas de servicios se inclinan con
mayor intensidad (64.7 %) hacia la tendencia dominante de diseñar las
políticas y procedimientos de gestión del crédito comercial en forma
colegiada con la participación de todas las áreas relevantes de las
compañías.
4 - Concentrar y especializar
Pero una cosa es la concepción y definición de la función de crédito B2B y
otra su operación. ¿En dónde y en quiénes reside la responsabilidad de
manejar la operación de las prácticas de crédito y cobranza en las
empresas mexicanas? A ese respecto, los resultados del estudio registran un
patrón de preferencias claramente favorable a la concentración de las
actividades de gestión de crédito y las de cobranza en una misma área
operativa.
Por ese camino, los resultados del Gráfico 4.1, muestran que el 88.5% de los
participantes afirmó que la función de crédito y la de cobranza se
concentran en una misma área operativa, en tanto, que solo el 11.5%
reconoció que la responsabilidad de estas funciones recae en áreas
operativas separadas. Este perfil de respuestas confirma la preferencia de
las compañías por concentrar estas actividades en una sola área operativa,
sin embargo donde no coinciden a plenitud, es en la disyuntiva de permitir
que las personas encargadas de gestionar los créditos también tengan bajo
su responsabilidad las tareas de cobranza.
18
Sobre esto último, lo que encontramos, es que el 46.2% de los participantes
manifestó que en sus compañías la responsabilidad de llevar a cabo estas
dos tareas recae en la misma área operativa pero su ejecución corresponde
a grupos ejecutivos especializados, mientras que 42.3% señaló que las dos
tareas se concentran en la misma área operativa y son realizadas por los
mismos equipos ejecutivos.
Gráfico 4.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
* Una empresa no respondió a esta pregunta.
Gráfico 4.2
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
* Una empresa no respondió a esta pregunta.
22
24
6
42.3
46.2
11.5
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
A. LA MISMA AREA OPERATIVA POR LOS MISMOSEJECUTIVOS
B. LA MISMA AREA OPERATIVA POR EJECUTIVOSESPECIALIZADOS
C. DISTINTAS ÁREAS OPERATIVAS
Las funciones de crédito y de cobranza se manejan en...:
% De empresas # De empresas
34.3
57.1
8.6
58.8
23.5
17.6
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0
A. LA MISMA AREA OPERATIVA POR LOS MISMOSEJECUTIVOS
B. LA MISMA AREA OPERATIVA POR EJECUTIVOSESPECIALIZADOS
C. DISTINTAS ÁREAS OPERATIVAS
Las funciones de crédito y de cobranza se manejan en...:
Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
19
En este punto, el análisis comparativo refleja nuevamente una mayor
inclinación de las empresas industriales hacia la estrategia dominante de
concentrar las actividades de crédito y cobranza en una misma área
operativa y a su ejecución por parte de ejecutivos especializados.
5 - El dilema de las autonomías
Nuestro estudio también aporta luces interesantes acerca de los niveles de
autonomía que poseen las compañías y sus áreas de crédito y de cobranza
(CyC) para interpretar y aplicar las políticas corporativas en esa materia.
Obviamente este es un tema de mayor relevancia para las compañías
gigantes, grandes y medianas que operan redes corporativas globales, o
internacionales e incluso para algunas pequeñas cuando estas cuentan con
una cobertura territorial de alcance nacional o regional.
Sobre ese punto, los resultados del estudio (Gráfico 5.1) muestran que la
práctica más común con el 43.1% de las participaciones, es la de centralizar
el control de estas prácticas a escala nacional, seguida por la opción de
centralización global con 29.4%, regional con 11.8.5%, local 9.8% y
finalmente sólo tres compañías que representan el 5.9% de las participantes
afirmaron manejar la gestión de CyC en forma descentralizada.
Este perfil de respuestas refleja un interesante balance entre la pulsión
natural de las compañías por centralizar y estandarizar sus procesos, con la
necesidad de adaptar sus prácticas de gestión de CyC a los perfiles
culturales de naciones, regiones y localidades en las que operan. En ese
sentido, basta por ahora destacar que sólo 4 de las 12 compañías
subsidiarias de empresas globales que participaron en la encuesta
manifestaron que sus áreas de CyC funcionan con políticas de
centralización a escala global, mientras que 6 se pronunciaron por la opción
de centralización a escala nacional y 2 por la de centralización a nivel
regional.
20
Grafico 5.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
** Dos empresas no respondieron esta pregunta.
En cuanto a los resultados a nivel sectorial, estos sugieren que las empresas
de servicios operan con mayores márgenes de autonomía que las del sector
productivo, toda vez que alrededor del 73% de los ejecutivos de compañías
de servicios afirmaron seguir políticas centralizadas a nivel nacional (33.3%),
local (26.7%), y descentralizadas (13.3%).
15
6
22
5
3
29.4
11.8
43.1
9.8
5.9
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
A. CENTRALIZADAS A ESCALA GLOBAL
B. CENTRALIZADAS A ESCALA REGIONAL
C. CENTRALIZADAS A ESCALA NACIONAL
E. CENTRALIZADAS A ESCALA LOCAL
F. DESCENTRALIZADAS
La(s) gerencia(s) de crédito y cobranza funciona(n) como un área de operaciones y decisiones:
% De empresas # De empresas
21
Grafico 5.2
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
** Dos empresas no respondieron esta pregunta.
6 - Crédito - Ventas
Otra de las buenas noticias que trae el estudio de “Las mejores prácticas e
Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México” tiene que ver
con los perfiles de respuestas de los ejecutivos participantes ante la pregunta
sobre si… ¿La gestión de ventas y las visitas comerciales cuentan con el
involucramiento y el apoyo directo de ejecutivos del área de crédito?
En este caso los resultados generales expuestos en el Gráfico 6.1, son claros
al mostrar que el 76.9% de los ejecutivos reconocieron que “La gestión de
ventas y las visitas comerciales de sus compañías cuentan con el
involucramiento y el apoyo directo de ejecutivos del área de crédito”
mientras que sólo el 23.1% de las compañías representadas en la encuesta,
siguen manejando los procesos comerciales y la gestión crediticia en forma
separada.
34.3
11.4
48.6
2.9
2.9
18.8
12.5
31.3
25.0
12.5
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0
A. CENTRALIZADAS A ESCALA GLOBAL
B. CENTRALIZADAS A ESCALA REGIONAL
C. CENTRALIZADAS A ESCALA NACIONAL
E. CENTRALIZADAS A ESCALA LOCAL
F. DESCENTRALIZADAS
La(s) gerencia(s) de crédito y cobranza funciona(n) como un área de operaciones y decisiones:Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
22
Grafico 6.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
* Una empresa no respondió a esta pregunta.
Consideramos estos resultados generales como una buena noticia por tres
buenas razones:
En primer lugar, porque permiten confirmar que una porción relevante de
las empresas que operan en el país ha decidido avanzar en sus procesos de
institucionalización corporativa dejando atrás los esquemas de
administración fragmentados en los que las diferentes áreas trabajan cada
cual por su lado.
La segunda, es porque, el mayor involucramiento de las áreas de crédito en
las actividades comerciales constituye una respuesta corporativamente
correcta, a la evidencia empírica de que una de las mayores fuentes de
problemas para el funcionamiento exitoso de los ciclos de ventas, crédito y
cobranza proviene de las imperfecciones en los procesos de coordinación
y comunicación entre las áreas comerciales y las de crédito.
No obstante lo anterior, las diferencias sectoriales surgen una vez más al
observar el comportamiento de las compañías que operan en los sectores
productivos, frente a los perfiles de elección de las empresas de servicios.
Como podemos observar en el Gráfico 6.2, las estrategias de gestión de
ventas y visitas comerciales de las compañías de servicios reflejan un
comportamiento mucho más conservador que el de sus contrapartes del
sector productivo, en la medida en que sólo el 52.9% de las compañías de
40
12
76.9
23.1
SI NO
¿La gestión de ventas y las visitas comerciales cuentan con el involucramiento y el apoyo directo de ejecutivos
del área de crédito?
# De empresas % De empresas
23
servicios realizan la gestión de ventas y las visitas comerciales con el apoyo
directo de las áreas de crédito y cobranza.
¿A qué se debe, esta disparidad en los perfiles de gestión estratégica de las
prácticas de crédito B2B entre las empresas industriales y las de servicios? Por
tratarse de una diferencia recurrente, que encontraremos también en los
próximos temas, la respuesta a esta interrogante será abordada en la
sección de conclusiones de este capítulo.
Grafico 6.2
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
Con todo, los resultados de los Gráficos que van del 6.3 al 6.8 permiten
reafirmar la mejoría y profesionalización de las empresas en la gestión de los
ciclos de venta, crédito y cobranza. Por ejemplo, el primero (6.3) muestra
claramente que el involucramiento e interacción de los ejecutivos de CyC
con el área de ventas no se limita solamente a los tradicionales apoyos
informativos y de asesoría, sino que una mayoría de 57.5% de los
participantes afirmó que las actividades de apoyo se brindan tanto en
forma de asesoría como de acompañamiento ejecutivo en las visitas de
ventas o comerciales.
88.6
11…
52.947.1
SI NO
¿La gestión de ventas y las visitas comerciales cuentan con el involucramiento y el apoyo directo de ejecutivos
del área de crédito?Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector productivo % Empresas sector servicios
24
Gráfico 6.3
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
Sobre este tema, los resultados comparativos (Gráfico 6.4) sostienen la
misma tónica que en los casos anteriores, con un sector servicios
relativamente distanciado de la tendencia general dominante que apunta
hacia una colaboración cada vez más directa e intensa entre las áreas
comerciales y de crédito en los procesos de gestión y cierre de contratos de
ventas.
Gráfico 6.4
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
23
9
8
57.5
22.5
20.0
0 10 20 30 40 50 60 70
C. EL APOYO AL ÁREA COMERCIAL SE BRINDA EN LAS DOSFORMAS ANTERIORES
B. EL APOYO AL ÁREA COMERCIAL SE BRINDA EN FORMA DEACOMPAÑAMIENTO EJECUTIVO EN VISITAS COMERCIALES
A. EL APOYO AL ÁREA COMERCIAL SE BRINDA EN FORMA DEASESORÍA
Si respondió afirmativamente, a la pregunta anterior indique si…
% De empresas # De empresas
61.3
22.6
16.1
44.4
22.2
33.3
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0
C. EL APOYO AL ÁREA COMERCIAL SE BRINDA EN LAS DOSFORMAS ANTERIORES
B. EL APOYO AL ÁREA COMERCIAL SE BRINDA EN FORMADE ACOMPAÑAMIENTO EJECUTIVO EN VISITAS …
A. EL APOYO AL ÁREA COMERCIAL SE BRINDA EN FORMADE ASESORÍA
Si respondió afirmativamente, a la pregunta anterior indique si…
Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
25
A su vez, los resultados expuestos en los Gráficos 6.5 y 6.6 con los resultados
generales y el comparativo sectorial correspondiente, proyectan una
“cierta reciprocidad” de los ejecutivos a cargo de la gestión comercial, con
sus contrapartes de CyC. Como se puede apreciar en los dos gráficos
mencionados más del 82% de los participantes manifestó que las tareas de
seguimiento y de cobranza cuentan con el involucramiento y apoyo directo
de los ejecutivos de ventas.
Gráfico 6.5
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
* Una empresa no respondió a esta pregunta.
Gráfico 6.6
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
46
6
88.5
11.5
A. SÍ B. NO
¿Las tareas de seguimiento y cobranza cuentan con el involucramiento y el apoyo directo de
vendedores y ejecutivos del área de ventas?
# De empresas % De empresas
91.4
8.6
82.4
17.6
A. SÍ B. NO
¿Las tareas de seguimiento y cobranza cuentan con el involucramiento y el apoyo directo de
vendedores y ejecutivos del área de ventas?Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector productivo % Empresas sector servicios
26
En el párrafo anterior encorchetamos la expresión “cierta reciprocidad”
para subrayar el hecho de que la reciprocidad de los ejecutivos de las áreas
comerciales con sus colegas de las áreas de CyC, es importante, pero no
alcanza a ser directamente proporcional a los apoyos que estos últimos les
ofrecen a ellos. Como se puede apreciar en el Gráfico 6.7, la modalidad de
apoyo dominante de las áreas comerciales a las de CyC con 45.7% de las
participaciones se limita a las actividades de “seguimiento”, mientras que
otro 15.2% afirma contribuir en los procesos de renegociación de plazos y
condiciones de pago”, y sólo 39.1% parece involucrarse a plenitud en el
apoyo a las actividades de CyC.
Esta última percepción, se acentúa para el caso de las compañías del
sector servicios, lo cual podemos comprobar en los resultados comparativos
expuestos en el Gráfico 6.8 donde se aprecia a simple vista como el grado
de involucramiento de los ejecutivos comerciales con las tareas de apoyo a
las áreas de CyC resulta mucho menos robusto en las empresas de servicios
que en las compañías del sector productivo.
Gráfico 6.7
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
* Una empresa no respondió a esta pregunta.
18
7
21
39.1
15.2
45.7
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
C. DE LAS DOS FORMAS ANTERIORES
B. RENEGOCIACIÓN DE PLAZOS Y CONDICIONES
A. SEGUIMIENTO
Si respondió afirmativamente, a la pregunta anterior indique si… el apoyo por parte del área comercial se
brinda en forma de:
% De empresas # De empresas
27
Gráfico 6.8
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
* Una empresa no respondió a esta pregunta.
Como sea y a pesar de las diferencias sectoriales reseñadas, aquí lo
importante es que los resultados de la encuesta si reflejan un grado
interesante de avance hacia las que pueden considerarse como las mejores
prácticas de gestión de las actividades comerciales y de CyC.
El hecho de que las prácticas comerciales y las de CyC transiten hacia
modelos mucho más interactivos y de corresponsabilidad en la gestión de
los ciclos completos del dinero, es un valor positivo desde cualquier óptica
o punto de mira.
Esto último nos permite finalmente afirmar, que la tercera razón por la cual
consideramos estos resultados como una buena noticia, es porque el
trabajo conjunto entre los ejecutivos de las áreas de CyC con los ejecutivos
de ventas, puede contribuir a una mejor alineación de los incentivos entre
ambas áreas institucionales, así como, a generar mayores niveles de
entendimiento, empatía y en el mejor de los casos de amistad.
43.8
18.8
37.5
28.6
7.1
64.3
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0
C. DE LAS DOS FORMAS ANTERIORES
B. RENEGOCIACIÓN DE PLAZOS Y CONDICIONES
A. SEGUIMIENTO
Si respondió afirmativamente, a la pregunta anterior indique si… el apoyo por parte del área comercial se
brinda en forma de:Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
28
7 - Trabajando con las fuerzas básicas
Otro de los hallazgos relevantes del presente estudio, nos lleva a conocer
cuáles son las principales estrategias de las empresas mexicanas para formar
y reclutar el talento ejecutivo y operativo encargado de manejar las
actividades de CyC.
Como se puede apreciar en el Gráfico 7.1, la estrategia dominante para
generar o reclutar los cuadros ejecutivos que dirigirán las actividades de
CyC, es la formación y capacitación “in house” con el 48.1% de las
participaciones, dejando en segundo lugar al reclutamiento de personal
con experiencia y trayectoria exitosa en otras compañías (40.4%), y muy
atrás, las estrategias de reclutamiento en los mercados profesionales
especializados (9.6%) y de formación interna con el apoyo de consultores
externos (1.9%).
Gráfico 7.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
* Una empresa no respondió a esta pregunta.
Por su parte, el análisis sectorial comparativo de las estrategias de formación
y reclutamiento ejecutivo, muestra que las compañías de servicios suelen
inclinarse en mayor proporción por reclutar a sus ejecutivos de CyC a partir
de su experiencia en compañías exitosas, que en formarlo o capacitarlo
internamente.
5
21
25
1
9.6
40.4
48.1
1.9
0 10 20 30 40 50 60
A. RECLUTADO EN LOS MERCADOS DE PROFESIONISTAS ESPECIALIZADOS
B. RECLUTADO POR SU EXPERIENCIA EN OTRAS COMPAÑÍAS
C. FORMADO Y CAPACITADO AL INTERIOR DE NUESTRACOMPAÑÍA
D. FORMADO Y CAPACITADO POR NUESTRA COMPAÑÍA ATRAVÉS DE CURSOS CON CONSULTORES EXTERNOS
ESPECIALIZADOS
El personal ejecutivo que dirige la(s) gerencia(s) de crédito y cobranza fue…
% De empresas # De empresas
29
Gráfico 7.2
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
* Una empresa no respondió a esta pregunta.
A su vez, la información del Gráfico 7.3 relativa a las estrategias de
formación, y reclutamiento del personal operativo y de apoyo en las áreas
de CyC, nos muestra una fotografía similar a la del gráfico anterior donde la
estrategia dominante es la formación y capacitación del personal al interior
de la empresa con 55.8% de las participaciones, seguida del reclutamiento
de personal con experiencia en otras empresas con 34.6%.
En ambos casos, es decir, tanto en los procesos de reclutamiento del
personal directivo como del personal operativo y de apoyo, llama la
atención la poca relevancia que parecen tener los mercados de
profesionistas especializados y la capacitación interna del personal a través
de consultores externos.
Partiendo de esta inquietud, los investigadores a cargo de la encuesta
conversaron con algunos de los ejecutivos participantes, quienes
observaron que las habilidades necesarias para el desempeño de las
funciones de CyC “no son de las que se aprenden en la escuela” y que se
obtienen mejores resultados de la formación “in house” cuando estas
habilidades son desarrolladas dentro del ambiente cultural propio de cada
compañía.
11.4
34.3
51.4
2.9
5.9
52.9
41.2
0.0
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0
A. RECLUTADO EN LOS MERCADOS DE PROFESIONISTAS ESPECIALIZADOS
B. RECLUTADO POR SU EXPERIENCIA EN OTRASCOMPAÑÍAS
C. FORMADO Y CAPACITADO AL INTERIOR DE NUESTRACOMPAÑÍA
D. FORMADO Y CAPACITADO POR NUESTRA COMPAÑÍA ATRAVÉS DE CURSOS CON CONSULTORES EXTERNOS
ESPECIALIZADOS
El personal ejecutivo que dirige la(s) gerencia(s) de crédito y cobranza fue…
Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
30
Gráfico 7.3
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
* Una empresa no respondió a esta pregunta.
En esta ocasión los resultados comparativos (Grafico 7.4) entre los patrones
de formación y reclutamiento de ejecutivos y personal operativo para las
áreas de CyC reflejan una mayor convergencia en las preferencias de las
empresas productivas y las de servicios, toda vez que en ambos casos, la
estrategia dominante apunta a desarrollar internamente al personal
operativo, aunque para estas últimas, la tentación de lanzar sus anzuelos
para extraer personal con experiencia de otras compañías se mantiene por
encima del promedio general.
5
18
29
0
9.6
34.6
55.8
0.0
0 10 20 30 40 50 60
A. RECLUTADO EN LOS MERCADOS DE PROFESIONISTAS ESPECIALIZADOS
B. RECLUTADO POR SU EXPERIENCIA EN OTRAS COMPAÑÍAS
C. FORMADO Y CAPACITADO AL INTERIOR DE NUESTRACOMPAÑÍA
D. FORMADO Y CAPACITADO POR NUESTRA COMPAÑÍA ATRAVÉS DE CURSOS CON CONSULTORES EXTERNOS
ESPECIALIZADOS
El personal operativo que apoya a la(s) gerencia(s) de crédito y cobranza fue…
% De empresas # De empresas
31
Gráfico 7.4
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
* Una empresa no respondió a esta pregunta.
Conclusiones Capítulo 1 Los resultados obtenidos por el “1er Estudio de Mejores Prácticas e
Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México” en lo que toca
a los temas de enfoque, concepción, diseño institucional, políticas y
estrategias de gestión de las actividades de Crédito B2B, son bastante
alentadores, en la medida en que reflejan el alineamiento de una
proporción importante, y en muchos casos mayoritaria, de las empresas que
participaron en la encuesta, con las que muy bien pueden considerarse
como las mejores prácticas y estrategias de gestión de las actividades de
crédito B2B, desde la perspectiva de las concepciones más avanzadas de
la “alta dirección empresarial y corporativa”.
En ese sentido, los hallazgos más relevantes registrados a lo largo de las siete
secciones anteriores y de los 24 gráficos expuestos, son los siguientes:
1.- Las actividades y prácticas de crédito B2B están dejando de ser
consideradas como un mecanismo de “amarre” o aseguramiento de las
ventas para convertirse en una “herramienta” de competitividad y mejor
aún en un “instrumento clave” de la estrategia competitiva y de los modelos
de negocios para una proporción mayoritaria de las empresas.
12.1
33.3
54.5
0.0
6.3
43.8
50.0
0.0
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0
A. RECLUTADO EN LOS MERCADOS DE PROFESIONISTASESPECIALIZADOS
B. RECLUTADO POR SU EXPERIENCIA EN OTRAS COMPAÑÍAS
C. FORMADO Y CAPACITADO AL INTERIOR DE NUESTRA COMPAÑÍA
D. FORMADO Y CAPACITADO POR NUESTRA COMPAÑÍA A TRAVÉSDE CURSOS CON CONSULTORES EXTERNOS ESPECIALIZADOS
El personal operativo que apoya a la(s) gerencia(s) de crédito y cobranza fue…
Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
32
2.- Como consecuencia de lo anterior, la definición de los alcances y
lineamientos de las políticas de crédito comercial está dejando de ser una
potestad exclusiva de las direcciones comerciales o de finanzas para
convertirse en un tema cuya definición forma parte de la agenda
estratégica general de las compañías.
3.- Otro hallazgo relevante en lo que toca a la concepción y diseño de las
estrategias crediticias de las compañías, es la creciente preferencia en favor
de concebir la gestión de estas operaciones bajo una perspectiva de
procesos integrales y, en consecuencia por diseñarlas en forma colegiada
con la participación activa de todas las áreas relevantes de la alta dirección
corporativa.
4.- Los resultados del estudio registran un patrón de preferencias favorable a
la concentración de las actividades de gestión de crédito y las de cobranza
en una misma área operativa, pero ejecutadas por personal ejecutivo
distinto y especializado, una práctica, que de acuerdo con algunos de los
ejecutivos entrevistados, tiene un amplio potencial para generar mejores
resultados por el aprovechamiento de escalas operativas y ventajas de
especialización.
5.- Otro síntoma de avance en las prácticas de originación y recuperación
de las operaciones de crédito B2B, tiene que ver con la implementación de
un balance adecuado entre las políticas de centralización, estandarización
y autonomía de las áreas operativas, como respuesta a la necesidad de
adaptar esas prácticas de gestión de CyC a los usos, costumbres y perfiles
culturales de las naciones, regiones y localidades en las que operan las
empresas.
6.- Una de las mejores noticias que trae el presente estudio, tiene que ver
con una creciente tendencia en favor de la cooperación directa e indirecta
de los ejecutivos de las áreas de crédito y cobranza con los de las áreas
comerciales en los procesos de generación de ventas y cierre de contratos,
y también de estos últimos, en las actividades de seguimiento de los
procesos de cobranza y en su caso de renegociación de las carteras con
problemas de retraso o impago. El lado positivo de esta mayor interacción
entre las dos áreas, reside en que el trabajo conjunto puede contribuir a una
mejor alineación de los incentivos institucionales, y por lo mismo, a optimizar
los procesos y mejorar los resultados de la gestión de crédito B2B.
33
7.- El último hallazgo relevante que se desprende de los resultados del
estudio en su Capítulo 1, es el que se refiere a la gestión, desarrollo y
reclutamiento del personal ejecutivo y de apoyo necesarios para dirigir y
operar las áreas de CyC. Sobre este punto, los resultados generales muestran
que existe una mayor inclinación de las empresas hacia formar y desarrollar
internamente a estos dos grupos de recursos humanos, antes que reclutarlos
por su experiencia y desempeño en otras compañías o a contratarlos en los
mercados de profesionistas especializados. En este caso, la única excepción
corrió por parte de las empresas del sector servicios, que sólo en lo que toca
al personal ejecutivo, reconocieron una mayor predisposición para
reclutarlo de otras compañías.
Diferencias sectoriales
En cuanto a las diferencias registradas por la evaluación comparativa,
donde los enfoques y preferencias de gestión del crédito B2B de las
compañías que operan en los sectores de servicios, se muestran hasta cierto
punto, rezagados en lo que corresponde a la adopción de las mejores
prácticas de gestión de crédito B2B, fue necesario complementar los
resultados de la encuesta con algunas entrevistas directas realizadas con
expertos y ejecutivos de algunas de las empresas participantes.
En ese sentido, tanto los expertos, como algunos de los ejecutivos
involucrados explican este rezago relativo a través de tres argumentos
funcionales: el primero expone que por lo general la estructura
organizacional de las empresas de servicios tiende a ser más esbelta y
menos jerárquica; el segundo explica que los mercados en los sectores de
servicios son más dinámicos y cambiantes que los de bienes tangibles; el
tercero sostiene que en los mercados de servicios la intensidad de la
competencia suele ser mayor y también más agresiva.
Como consecuencia de estos distintos contextos institucionales y de
mercado, la estructura organizacional de las compañías de servicios tiene
que ser más flexible, la autonomía de gestión de sus áreas operativas debe
estar más claramente definida y sus procesos de toma de decisiones
también deben ser mucho más ágiles que en sus contrapartes industriales.
34
Capítulo 2: Reglamentos y políticas operativas Hallazgos relevantes en materia de reglamentos y
políticas operativas de Crédito B2B
8 - ¿Conservadores y flexibles?
Si existe un espacio de actividad económica, política y social en el que la
palabra “liberal” tenga una connotación siempre negativa o “políticamente
incorrecta”, y donde el calificativo “conservador” es casi un sinónimo de
virtud, lo más probable, es que ese espacio sea el de las políticas y prácticas
de crédito, o al menos, eso es lo que parece desprenderse de los resultados
del “1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el sector
de Crédito B2B en México”.
El caso es que al interrogar a los ejecutivos participantes en la encuesta
acerca de si: consideran que la política de crédito de sus compañías es de
corte “liberal” “conservadora” “selectiva” “rígida” o “flexible” ninguno de
ellos se atrevió a calificar el enfoque crediticio de sus compañías con el
término “liberal”.
El hallazgo se convierte en toda una paradoja, desde el momento en que
la respuesta dominante con una frecuencia de 46%, calificó el perfil de las
políticas crediticias de sus compañías como “flexible” un concepto, cuyo
significado filosófico puede ser considerado hasta cierto punto, como
cercano o compatible con el término “liberal”
Más allá del dilema de las proximidades y de los abismos semánticos
aprobados por la “Real Academia”, los resultados del Gráfico 8.1 ofrecen
una imagen muy favorable acerca de la calidad de las políticas y prácticas
crediticias de las compañías que operan en nuestro país.
Decimos que la imagen es favorable, porque desde la óptica de esta
investigación, el hecho de que 30% de los participantes califiquen sus
políticas como “conservadoras”, otro 18% como “selectivas” y 6% como
rígidas, significa que 54% de las compañías manejan sus políticas crediticias,
a partir de enfoques que describiremos como de “precaución” “mesura” y
“precisión quirúrgica”, mientras que otro 46% probablemente más moderno,
audaz y seguro, se reconoce en el espejo de un pragmatismo calculado y
mucho más congruente con los enfoques de negocios centrados en el
nuevo rey de los negocios: El cliente.
35
Gráfico 8.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
*** Tres empresas no respondieron esta pregunta.
Gráfico 8.2
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
*** Tres empresas no respondieron esta pregunta.
015
9 3
23
0.0
30.0
18.0
6…
46.0
A. LIBERAL B. CONSERVADORA C. SELECTIVA D. RÍGIDA E. FLEXIBLE
Considera usted que la política de crédito de su compañía es de corte:
# De empresas % De empresas
0.0
32.4
8.8 8.8
50.0
0.0
25.0
37.5
0.0
37.5
A. LIBERAL B. CONSERVADORA C. SELECTIVA D. RÍGIDA E. FLEXIBLE
Considera usted que la política de crédito de su compañía es de corte:
Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector productivo % Empresas sector servicios
36
Llegado el turno del comparativo sectorial, la paradoja se presenta una vez
más y sobre todo en el campo de las compañías del sector productivo que
como podemos observar en el Gráfico 8.2 manifestaron seguir las políticas
crediticias más conservadoras (32.4) y las más rígidas (8.8), pero al mismo
tiempo resultaron ser también las más flexibles (50%), en tanto que los perfiles
de respuesta de los ejecutivos de compañías de servicio tienden más a
ubicarse alrededor de la “justa medianía”
9 - Crédito B2B: El gran comodín
Discretas por convicción y sensibilidad estratégica, las actividades de
crédito B2B alcanzan ya una relevancia a la par, y muy probablemente por
encima de la importancia del crédito bancario para la economía
mexicana. ¿Cuál es el peso específico del crédito B2B en términos de la
generación de valor agregado nacional? Esta es una pregunta que sólo el
INEGI con todos sus recursos humanos y tecnológicos, estaría en condiciones
de medir y explicar a través de la Matriz de Insumo-Producto.
Pero mientras esa honorable institución pública descentralizada se decide a
emprender tan exigente tarea, los resultados preliminares del “1er Estudio de
la Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B” nos
permiten proyectar una imagen cercana de lo que ya se ha venido
convirtiendo en un “secreto a voces”.
Como podemos observar en el Grafico 9.1, el 48% de las compañías
representadas en la encuesta, expresaron que las operaciones inter-
empresariales realizadas a crédito representan entre el 81% y el 100% de sus
ventas totales, otro 30% reporta que las operaciones a crédito explican entre
el 61 y el 80% de sus ventas y un 12% adicional afirma que el valor de su
cartera crediticia total se ubica entre el 40% y el 60% del mismo indicador.
Que el 70% de las empresas manifiesten que las operaciones de crédito B2B
significan entre el 60% y el 100% de sus ventas totales, es un indicio de que
muy probablemente este tipo de transacciones representen alrededor del
75% de las transacciones inter-empresariales para el conjunto de la
economía nacional.
De ese tamaño es la importancia de las operaciones de un crédito B2B,
elevado ya, a la categoría de componente esencial y cada vez más
imprescindible de las cadenas de insumo producto en nuestro país.
37
Gráfico 9.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
*** Tres empresas no respondieron esta pregunta.
En este tema, el análisis comparativo sectorial sólo parece sugerir que las
compañías industriales tienden a realizar una proporción ligeramente más
elevada de sus ventas a través de operaciones crediticias.
Gráfico 9.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
*** Tres empresas no respondieron esta pregunta.
3 2 615
24
6.0 4.0 12.0
30.0
48.0
DE 1 A 20% DE 21 A 40% DE 41 A 60% DE 61 A 80% DE 81 A 100%
¿Qué porcentaje de las ventas de la compañía se realizan a crédito?
# De empresas % De empresas
5.9 0.0 8.8
38.2
47.1
6.312.5
18.812.5
50.0
DE 1 A 20% DE 21 A 40% DE 41 A 60% DE 61 A 80% DE 81 A 100%
¿Qué porcentaje de las ventas de la compañía se realizan a crédito?
Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector productivo % Empresas sector servicios
38
10 - Investigación, verificación y contraste
¿En qué medida las compañías otorgantes de crédito B2B investigan,
verifican, contrastan y buscan garantizar que los compromisos deudores de
sus clientes serán cabalmente honrados? ¿Las políticas se aplican de igual
forma para todos o hablamos más bien de una práctica selectiva en función
de la magnitud de las operaciones y los diversos perfiles de los clientes?
Siguiendo el orden de los resultados del presente estudio, comenzaremos a
responder estas cuestiones evaluando la importancia de la magnitud de las
operaciones como punto de partida de las políticas crediticias que siguen
las compañías.
El poder de los mercados
¿Es importante el tamaño de las operaciones? ¿A partir de que montos de
transacción, las compañías condicionan los contratos de crédito a la
realización de procesos de investigación, verificación y contraste de
presencia, ambiente empresarial e identidad efectiva?
En materia de crédito B2B como en la gran mayoría de los aspectos de la
vida, las respuestas a las interrogantes anteriores son relativas. Y bien,
¿cuáles son los principales factores de relatividad? ¿La imagen pública o
reputación de las empresas solicitantes? ¿La experiencia crediticia directa
con las compañías otorgantes? O bien ¿los niveles de riesgo generales o
coyunturales en determinados mercados?
No cabe duda de que estos tres factores tienen una poderosa presencia en
los procesos de toma de decisiones para asignar o no contratos de crédito,
sin embargo, al final este tipo de criterios terminan también siendo relativos,
al grado, que los datos duros que encontramos en los resultados de este 1er
Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de
Crédito B2B, tampoco permiten vislumbrar respuestas definitivas al presente
dilema.
39
Gráfico 10.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
*** Tres empresas no respondieron esta pregunta.
Como se observa en el Gráfico 10.1, 16% de los ejecutivos participantes
afirmaron que en sus compañías “todas las transacciones a crédito” sin
importar su magnitud están sujetas a procesos de investigación, verificación
y contraste, en tanto que otro 26% declaró que los procesos de investigación
aplican a partir de operaciones mayores a 20,000 pesos, 12% a partir de
40,000, 8% de 60,000, 2% de 80,000, 32% de 100,000 pesos, y sólo el 4%
reconoce que en sus compañías ninguna operación a crédito es sometida
a investigación.
¿Qué nos dicen estos resultados? Mucho y poco, toda vez que la dispersión
parece ser el nombre del juego y, en realidad, no encontramos un patrón
secuencial que pudiera explicar con claridad, en que forma o, bajo que
parámetros, la magnitud de las operaciones constituye un detonante de la
decisión de investigar a los clientes.
2
8
13
6
4
1
13
1
2
4.0
16.0
26.0
12.0
8.0
2.0
26.0
2.0
4.0
0 5 10 15 20 25 30
A. NINGUNA OPERACIÓN ES SOMETIDA A INVESTIGACIÓN
B. > TODAS LAS OPERACIÓNES
C. > 20,000 PESOS
D. > 40,000 PESOS
E. > 60,000 PESOS
F. > 80,000 PESOS
G. > 100,000 PESOS
H. > 200,000 PESOS
I. > 500,000 PESOS
¿A partir de qué monto, su compañía condiciona la venta a crédito a un procedimiento de investigación y verificación?
Operaciones mayores (>) a:
% De empresas # De empresas
40
En todo caso, estos resultados nos dicen que para un 16% de los ejecutivos
participantes (los más rigurosos) el tamaño de las transacciones no es motivo
para exentar a los clientes con operaciones más pequeñas de ser sometidos
a las políticas de investigación que ellos aplican para todos, mientras que
para otro 80% de las compañías el tamaño sí es relevante a partir de diversos
umbrales o magnitud de operaciones.
En este caso, el tamaño de las empresas participantes tampoco arroja
algunas pistas que permitan resolver el enigma, ya que nos encontramos
con pequeñas e incluso microempresas que afirman realizar investigaciones
de crédito sólo para transacciones superiores a los 100,000, y encontramos
también, a no pocas compañías gigantes y grandes, para las que todas las
operaciones superiores a 20,000 pesos ameritan ser sometidas a
investigación.
Finalmente, el análisis comparativo a nivel sectorial tampoco aporta luces
importantes y lo único que parece sugerir es que los grados de tolerancia al
riesgo, son ligeramente menores para las compañías que operan en el
sector servicios que para sus contrapartes en los diversos sectores industriales
y productivos.
Gráfico 10.2
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
*** Tres empresas no respondieron esta pregunta.
2.9
17.6
26.5
2.9
11.8
0.0
29.4
2.9
5.9
6.3
12.5
25.0
31.3
0.0
6.3
18.8
0.0
0.0
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0
A. NINGUNA OPERACIÓN ES SOMETIDA A INVESTIGACIÓN
B. > TODAS LAS OPERACIÓNES
C. > 20,000 PESOS
D. > 40,000 PESOS
E. > 60,000 PESOS
F. > 80,000 PESOS
G. > 100,000 PESOS
H. > 200,000 PESOS
I. > 500,000 PESOS
¿A partir de qué monto, su compañía condiciona la venta a crédito a un procedimiento de investigación y verificación?
Operaciones mayores (>) a:Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
41
Ahora bien, si el tamaño de las operaciones no explica a plenitud la decisión
de investigar o no a los solicitantes de crédito B2B, los complementos de la
respuesta deben estar en otra parte y nosotros los encontramos
parcialmente en las características del sector de actividad, en las mezclas
de productos y servicios de las compañías y también en el ejercicio de la
competencia diaria en los mercados donde la estructura del sector, los usos
y costumbres, los balances de poder entre proveedores y compradores, y el
grado de agresividad de los competidores, son los factores que en conjunto
serán los determinantes finales de la decisión de investigar o no, y como
veremos en los siguientes apartados, de qué, cómo y a través de quien
investigar.
¿Investigadores propios o externos?
Una vez tomada la decisión de investigar a los clientes, el dilema para las
empresas se traslada a ¿cómo hacerlo? y ¿quién o quiénes estarán a cargo
de la investigación? Siendo esta una tarea de alta relevancia para el
adecuado funcionamiento de los ciclos de negocios, el reto está en contar
con los cuadros profesionales especializados para realizarla con eficacia y
sin generar daños colaterales en la sensibilidad y dignidad propia de las
empresas sujetas a investigación, o bien contratar a compañías o agencias
especializadas.
Sobre estos puntos, los resultados del Gráfico 10.3, nos muestran que el 33.3%
de los ejecutivos que respondieron la encuesta afirman que las tareas de
investigación son realizadas en casa y a cargo de la dirección o gerencia
de crédito, otro 20.8% reconoce que estas tareas son realizadas por
agencias externas y finalmente tenemos que la práctica dominante
subrayada por el 45.8% de los ejecutivos participantes es la de validar y
enriquecer las investigaciones internas con el apoyo de agencias externas
contratadas para esos fines.
42
Gráfico 10.3
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
***** Tres empresas no respondieron esta pregunta y dos más no realizan actividades de investigación y
verificación.
El hecho de que las investigaciones de “responsabilidad compartida”
constituyan la práctica dominante, habla también de un avance
importante en los procesos de profesionalización de las actividades de
gestión crediticia B2B en México, toda vez, que las agencias de
investigación especializadas tienen importantes ventajas de escala y mucho
valor agregado que aportar para un mejor conocimiento de los clientes y
por lo tanto para los procesos de autorización o rechazo de sus solicitudes
de crédito.
El único problema que observamos en este caso, es que las prácticas de
“investigación compartida”, como práctica general dominante, todavía no
han permeado mucho en las empresas de servicios, ya que sólo el 26.7% de
los ejecutivos de empresas de este sector declaran seguir políticas de
investigación crediticia en ese sentido (Gráfico 10.4).
16
10
22
33.3
20.8
45.8
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
A. LA GERENCIA DE CRÉDITO DE LA EMPRESA
B. UNA AGENCIA DE INVESTIGACIÓN EXTERNA ESPECIALIZADA
C. POR LAS DOS INSTANCIAS ANTERIORES
Las actividades de investigación y verificación son realizadas por…
% De empresas # De empresas
43
Gráfico 10.4
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
***** Tres empresas no respondieron esta pregunta y dos más no realizan actividades de investigación y
verificación.
Balance, resultados, solvencia, poder de mercado y cumplimiento fiscal
En cuanto a la información financiera requerida a las empresas que solicitan
crédito comercial para alimentar los procesos de investigación y toma de
decisiones, los resultados de la encuesta (Gráfico 10.5-A) muestran
evidencia suficiente para concluir que la información más demandada por
las empresas otorgantes (81.3%) es la relativa a los estados financieros
básicos (estados de balance y resultados), seguida por las razones de
liquidez, solvencia y apalancamiento (41.7%), las declaraciones fiscales de
los últimos tres o cinco años (33.3%), los indicadores de mercado y
desempeño operativo (29.2%) y finalmente con 16.7% de las preferencias,
los estados financieros con información fuera de balance.
Gráfico 10.5-A
24.2
21.2
54.5
53.3
20.0
26.7
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0
A. LA GERENCIA DE CRÉDITO DE LA EMPRESA
B. UNA AGENCIA DE INVESTIGACIÓN EXTERNA …
C. POR LAS DOS INSTANCIAS ANTERIORES
Las actividades de investigación y verificación son realizadas por…
Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
39
20
14
8
13
81.3
41.7
29.2
16.7
33.3
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
A.1 BALANCE GENERAL Y ESTADO DE RESULTADOS DICTAMINADOS
A.2 RAZONES DE LIQUIDÉZ, SOLVENCIA Y APALANCAMIENTO FINANCIERO
A.3 INDICADORES DE MERCADO Y DESEMPEÑO OPERATIVO
A.4 INFORMACIÓN FINANCIERA FUERA DE BALANCE
A.5 DECLARACIONES FISCALES ÚLTIMOS 3 O 5 AÑOS
La documentación y el conjunto de condiciones requeridas por nuestra compañía a los clientes que solicitan crédito
comercial incluye… (Información financiera y fiscal solicitada)
% De empresas # De empresas
44
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
***** Tres empresas no respondieron esta pregunta y dos más no realizan actividades de investigación y
verificación.
En este caso la información comparativa expuesta en el Gráfico 10.6,
presenta un comportamiento similar al desempeño general, sin embargo,
sugiere también que las compañías industriales o productivas son más
demandantes de información financiera que las compañías del sector
servicios.
Gráfico 10.5-AS
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
***** Tres empresas no respondieron esta pregunta y dos más no realizan actividades de investigación y
verificación.
Identidad, referencias comerciales, historial crediticio y verificación directa
e indirecta
Los cinco estados de situación financiera listados en los Gráficos 10.5-A y AS,
dicen mucho acerca de los perfiles de solvencia de las empresas que
solicitan crédito, sobre todo, cuando estos han sido debidamente
dictaminados por un auditor externo de reconocido prestigio, pero cuando
se trata de la decisión de autorizar o no, una solicitud de crédito, la
numeralia financiera resulta insuficiente para inspirar una confianza plena en
las compañías otorgantes de crédito B2B.
87.9
39.4
30.3
18.2
33.3
66.7
46.7
26.7
13.3
13.3
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 90.0 100.0
A.1 BALANCE GENERAL Y ESTADO DE RESULTADOS DICTAMINADOS
A.2 RAZONES DE LIQUIDÉZ, SOLVENCIA Y APALANCAMIENTO FINANCIERO
A.3 INDICADORES DE MERCADO Y DESEMPEÑO OPERATIVO
A.4 INFORMACIÓN FINANCIERA FUERA DE BALANCE
A.5 DECLARACIONES FISCALES ÚLTIMOS 3 O 5 AÑOS
La documentación y el conjunto de condiciones requeridas por nuestra compañía a los clientes que solicitan crédito comercial
incluye… (Información financiera y fiscal solicitada)
Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
45
Para superar esa situación, las compañías otorgantes de crédito B2B suelen
profundizar en el conocimiento de las instituciones que lo solicitan,
recopilando información acerca de sus antecedentes crediticios,
empresariales y gremiales, además de realizar visitas de inspección para
certificar a través de la experiencia propia o de terceros cómo es la realidad
y el ambiente profesional y cultural de las compañías solicitantes.
Sobre este punto, los resultados contenidos en los Gráficos 10.5-B y BS
muestran con sobrada claridad cuáles son las referencias y las prácticas de
investigación, verificación y contraste más demandadas y utilizadas por las
compañías otorgantes de crédito B2B, veamos: el primer bloque de
información que demanda el 75% de todas las compañías participantes, es
el de las referencias empresariales, comerciales, e incluso hasta las redes
sociales, seguido por la investigación de antecedentes crediticios a través
de agencias especializadas con 54.2%, por las visitas de verificación de
operaciones y ambiente empresarial por ejecutivos de crédito de la propia
compañía con 43.8%, a través de visitas de verificación por ejecutivos de
agencias especializadas 33.3% y finalmente, las constancias notariales de
certificación de dirección e identidad personal y corporativa con 20.8% de
las empresas.
Gráfico 10.5-B
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
***** Tres empresas no respondieron esta pregunta y dos más no realizan actividades de investigación y
verificación.
36
26
10
21
16
75.0
54.2
20.8
43.8
33.3
0 20 40 60 80
B.1 REFERENCIAS EMPRESARIALES COMERCIALES Y GREMIALES
B.2 ANTECEDENTES CREDITICIOS POR AGENCIAS ESPECIALIZADAS
B.3 CONSTANCIAS NOTARIALES DE CERTIFICACIÓN DE DIRECCIÓN E IDENTIDADPERSONAL Y CORPORATIVA
B.4 VISITAS DE VERIFICACIÓN DE OPERACIONES Y AMBIENTE EMPRESARIAL POR EJECUTIVOS DE NUESTRA PROPIA COMPAÑÍA
B.5 VISITAS DE VERIFICACIÓN DE OPERACIONES Y AMBIENTE EMPRESARIAL POR: AGENCIA EXTERNA DE INVESTIGACIÓN Y CRÉDITO.
La documentación y el conjunto de condiciones requeridas por nuestra compañía a los clientes que solicitan crédito comercial
incluye… (Referencias, verificación y contraste)
% De empresas # De empresas
46
A su vez, la información comparativa refleja una vez más, que las empresas
que operan en sectores industriales y productivos suelen seguir procesos de
investigación directa e indirecta más rigurosos que sus contrapartes del
sector servicios.
Gráfico 10.5-BS
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
***** Tres empresas no respondieron esta pregunta y dos más no realizan actividades de investigación y
verificación.
Garantías fianzas y contratos
Otra palabra-concepto cuyo significado es generalmente asociado con
valores positivos y cercanos a la virtud, pero que no parece caber en el
diccionario práctico-filosófico de los operadores de crédito B2B, es el
término “confianza” y por si alguien no lo cree, lo invitamos a revisar con
detenimiento los resultados de esta encuesta y particularmente los
expuestos en este Capítulo 2.
El caso es que a la gran mayoría de los operadores de crédito comercial
nunca les bastará con los resultados de los procesos de investigación,
verificación y contraste, para sentirse realmente cómodos a la hora de
aprobar líneas de crédito a las compañías solicitantes, de ahí que los últimos
trámites para que estas últimas puedan obtener una resolución positiva,
pasaran necesariamente por poner sobre la mesa los activos necesarios
84.8
51.5
27.6
58.6
44.8
53.3
60.0
20.0
40.0
30.0
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0 90.0
B.1 REFERENCIAS EMPRESARIALES COMERCIALES Y GREMIALES
B.2 ANTECEDENTES CREDITICIOS POR AGENCIAS ESPECIALIZADAS
B.3 CONSTANCIAS NOTARIALES DE CERTIFICACIÓN DE DIRECCIÓN E IDENTIDADPERSONAL Y CORPORATIVA
B.4 VISITAS DE VERIFICACIÓN DE OPERACIONES Y AMBIENTE EMPRESARIAL POR EJECUTIVOS DE NUESTRA PROPIA COMPAÑÍA
B.5 VISITAS DE VERIFICACIÓN DE OPERACIONES Y AMBIENTE EMPRESARIAL POR: AGENCIA EXTERNA DE INVESTIGACIÓN Y CRÉDITO.
La documentación y el conjunto de condiciones requeridas por nuestra compañía a los clientes que
solicitan crédito comercial incluye… (Referencias, verificación y contraste)Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
47
para garantizar el cumplimiento de los compromisos que aspira a adquirir y,
por generar los instrumentos jurídicos correspondientes.
Para demostrar lo anterior basta ver los resultados de los Gráficos 10.5-C y
10.5-CS. En el primero podemos observar que el 62.5% de los ejecutivos
participantes, afirma que una de las condiciones para aprobar una línea de
crédito B2B, es el ofrecimiento a nivel contractual de activos en garantía
suficientes para asegurar la recuperación de los recursos comprometidos en
la operación crediticia, mientras que 31.3% solicita la firma y validación de
contratos a nivel de escritura pública, otro 20.8% se decanta por el
otorgamiento de contratos de afianzamiento y finalmente una compañía
solicita contratos específicos Ad-Hoc para cada operación crediticia en
función de las características de su sector de actividad.
Gráfico 10.5-C
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
***** Tres empresas no respondieron esta pregunta y dos más no realizan actividades de investigación y
verificación.
Por su parte, el Grafico 10.5-CS, muestra que las compañías de servicios son
relativamente menos rigurosas que sus pares industriales en lo que toca a
demandar contratos de garantías fianzas y/o contratos a nivel de escritura
como condición para aprobar operaciones a crédito a las compañías
solicitantes.
30
10
15
1
62.5
20.8
31.3
2.1
0 10 20 30 40 50 60 70
C.1 GARANTÍAS
C.2 FIANZAS
C.3 CONTRATOS A NIVEL DE ESCRITURA PÚBLICA
C.4 CONTRATOS ESPECÍFICOS PARA NUESTRO SECTOR
La documentación y el conjunto de condiciones requeridas por nuestra compañía a los clientes que solicitan crédito comercial
incluye… (Garantías, fianzas o contratos)
% De empresas # De empresas
48
Gráfico 10.5-CS
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
***** Tres empresas no respondieron esta pregunta y dos más no realizan actividades de investigación y
verificación.
Políticas prácticas y prácticas políticas
Hasta aquí se han revisado algunas de las más importantes políticas y
reglamentos para la asignación de líneas de crédito comercial de las
compañías participantes en la encuesta. Pero como muchos saben o lo
sospechan, las líneas divisorias entre los reglamentos y las prácticas
efectivas, suelen ser más o menos permeables en función de la cultura
corporativa, de la experiencia y de las circunstancias que se presentan en
el día a día en los mercados y en cada una de las empresas.
Cabe recordar que en la sección inicial de este Capítulo 2, relatamos ya
(Gráfico 8.1) que el 46% de los ejecutivos manifestaron que las políticas
crediticias de sus empresas son hasta cierto punto flexibles, mientras que otro
18% las calificó como “selectivas” de manera, que ahora corresponde
cotejar ¿qué tan flexibles o selectivas pueden llegar a ser esas políticas?
Si bien los resultados de la encuesta no nos permiten cuantificar y responder
esa interrogante con una exactitud a prueba de balas, la información
contenida en los Gráficos 10.6 y 10.7 si nos permiten realizar un acercamiento
interesante a esa realidad que ahora nos interesa descubrir.
72.7
24.2
36.4
3.0
40.0
13.3
20.0
0.0
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0 80.0
C.1 GARANTÍAS
C.2 FIANZAS
C.3 CONTRATOS A NIVEL DE ESCRITURA PÚBLICA
C.4 CONTRATOS ESPECÍFICOS PARA NUESTRO SECTOR
La documentación y el conjunto de condiciones requeridas por nuestra compañía a los clientes que solicitan crédito comercial
incluye… (Garantías, fianzas o contratos)
Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
49
Lo primero que salta a la vista, es que el 42.9% de los ejecutivos afirma que
entre el 81% y el 100% de las operaciones de venta a crédito de sus
compañías son efectivamente sometidas a mecanismos de investigación y
verificación, 16.3% refiere someter entre el 61% y el 80%, 20.4% investiga entre
el 41% y el 60%, de sus transacciones, 6.1% entre 21% y 40% y que el 14.3%
restante reconoce investigar apenas entre el 1% y el 20% de sus operaciones
a crédito.
El hecho de que alrededor de dos tercios de todas las compañías
representadas afirme someter a investigación más de la mitad de sus
operaciones crediticias y que apenas una quinta parte de ellas reconozca
realizar estas actividades sobre una proporción inferior al 40% de esas
operaciones permite arriesgar la hipótesis de que existe un amplio grado de
correspondencia entre las políticas institucionales de administración
crediticia con su aplicación efectiva en la práctica cotidiana, y de que los
márgenes de flexibilidad y selectividad se manejan también sobre rangos
aceptables.
Gráfico 10.6
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
**** Dos empresas no respondieron esta pregunta y dos más no realizan actividades de investigación y verificación.
El análisis de los resultados a nivel sectorial se mueve en un rango cercano
al de la hipótesis general, aunque nuevamente podemos observar una
aplicación más estricta de las políticas de investigación y verificación por
parte de las compañías que operan en los sectores industriales. En este caso
es importante observar, que los grados de cumplimiento de estas políticas,
sí presentan una correlación más robusta en atención con el tamaño de las
empresas, toda vez que el 82% de las empresas gigantes, 71% de las grandes
y 100% de las medianas reconocen someter a los reglamentos de
7
3
10
8
21
14.3
6.1
20.4
16.3
42.9
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
A. DE 1 A 20%
B. DE 21 A 40%
C. DE 41 A 60%
D. DE 61 A 80%
E. DE 81 A 100%
En la práctica ¿Qué porcentaje de las ventas a crédito se sujeta a mecanismos de aprobación vía investigación y verificación?
% De empresas # De empresas
50
investigación y verificación una proporción superior al 50% de sus
operaciones de crédito B2B, mientras que sólo el 31% de las empresas
pequeñas y micro reconocen actuar en ese sentido.
Gráfico 10.7
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
**** Dos empresas no respondieron esta pregunta y dos más no realizan actividades de investigación y verificación.
11 - Plazos crediticios y ciclos revolventes
¿Cuáles son los plazos más representativos para las operaciones de crédito
B2B en México? En esta ocasión los resultados de la encuesta fueron algo
más que generosos al proporcionar suficiente información para responder
esta pregunta en forma detallada.
Como se puede apreciar en el Gráfico 11.1, los contratos crediticios más
recurrentes son los que cubren intervalos temporales que van de 16 a 30 y
de 31 a 60 días, toda vez que 35 y 39 de las 53 empresas representadas en
la encuesta, reportaron realizar operaciones a crédito que representan 35%
y 27.8% de sus ventas totales anuales en ese orden. Otros tres intervalos
comerciales más o menos representativos para las operaciones de crédito
B2B, son los que van de 61 a 90, de 1 a 15 días y de 91 a 120 días en la medida
en que 30, 21y 16 de las compañías reconocieron realizar operaciones
crediticias con participaciones de 11%, 10.4% y 8.3% de sus ventas a crédito
en ese orden.
12.1
3.0
21.2
21.2
42.4
18.8
12.5
18.8
6.3
43.8
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0 45.0 50.0
A. DE 1 A 20%
B. DE 21 A 40%
C. DE 41 A 60%
D. DE 61 A 80%
E. DE 81 A 100%
En la práctica ¿Qué porcentaje de las ventas a crédito se sujeta a mecanismos de aprobación vía investigación y verificación?
Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
51
Desde luego, encontramos también operaciones crediticias B2B a plazos
mayores a los 120 días, sin embargo, estas son realizadas por un menor
número de empresas y participan con porcentajes marginales de las ventas
a crédito totales de las empresas participantes.
Resulta interesante observar que en materia de plazos e intervalos de crédito
B2B la distribución dominante, muestra patrones de concentración más o
menos simétricos para las empresas que operan en los sectores productivos
y en los de servicios con la única excepción de las ventas a plazos de 16 a
30 días que representaron el 46.3% de las operaciones de crédito B2B para
las compañías del sector servicios.
De este modo, tenemos que los cinco intervalos crediticios que van de 1 a
120 días explican el 90.8% de las operaciones crediticias de las compañías
industriales, 96% de las compañías terciarias y 92.4% de las ventas a crédito
de todas las empresas que participaron en la encuesta.
Gráfico 11.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
La información del Gráfico 11.2, contribuye a reforzar lo expuesto en el
párrafo anterior al mostrar que la mayor parte de las empresas en ambos
sectores de actividad tiende a concentrar sus ventas a crédito en los plazos
que van de 16 a 30 y de 31 a 60 días.
Gráfico 11.2
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
1 a 15 días 16 a 30 días 31 a 60 días 61 a 90 días 91 a 120 días 121 a 150 días 151 a 180 días 181 a 210 días 211 a 240 días Mayor a 241 días
Número total de empresas 21 35 39 30 16 8 7 5 2 2
% promedio sobre las ventas totales 10,4 35,0 27,8 11,0 8,3 1,5 2,2 3,4 0,3 0,1
Número de empresas sector productivo 17 23 26 19 12 6 5 4 1 1
% promedio sobre las ventas del sector 12,4 29,8 28,9 10,4 9,4 1,5 2,5 4,8 0,3 0,1
Número de empresas sector servicios 4 12 13 11 4 2 2 1 1 1
% promedio sobre las ventas del sector 5,9 46,3 25,3 12,4 6,0 1,3 1,7 0,3 0,3 0,3
¿Qué porcentaje de las ventas a crédito de su compañía se efectúa de:?
Empresas con ventas a crédito en plazos de …
1 a 15 días 16 a 30 días 31 a 60 días 61 a 90 días 91 a 120 días Más de 120 días
Empresas sector productivo 4 11 9 2 2 3
Empresas sector servicios 0 8 3 1 0 1
Número total de empresas 4 19 12 3 3 4
Número de empresas que concentran una porción mayoritaria de sus ventas a crédito en plazos de...
52
En cuanto a los factores que explican estos patrones de distribución de las
ventas a crédito, los más importantes tienen que ver con los ciclos de
comercialización de los productos finales a los que se incorporan todos los
bienes y servicios intermedios al igual que los insumos básicos. Por ejemplo,
la mayor proporción de las ventas a crédito para las empresas que
participan en las cadenas productivas y de servicios para la industria
alimentaria se concentra totalmente en los intervalos de 1 a 30 días, mientras
que los ciclos crediticios de las compañías que participan en los sectores de
maquinaria, sistemas industriales avanzados y en la industria editorial las
mayores concentraciones se encuentran en los intervalos superiores a 120
días.
Otro factor determinante en los procesos de fijación de los plazos tiene que
ver sin lugar a dudas con el poder de mercado de las compañías que
proveen insumos o servicios imprescindibles para el funcionamiento de las
cadenas productivas y que además gozan de una participación de
mercado dominante como es el caso de algunas compañías en los sectores
de TIC´s (tecnologías de información y comunicación) y también en algunos
segmentos de las industrias de envases y empaques.
12 - Revisión y renovación de los contratos de crédito B2B
Otra de las prácticas prudenciales que realizan las empresas para mejorar y
asegurar la recuperación de sus operaciones crediticias en el corto,
mediano y largo plazos, es la de revisar y renovar periódicamente los
compromisos contractuales establecidos con sus clientes. En esa materia, los
resultados que se exponen en el Gráfico 12.1 demuestran una vez, más que
la palabra confianza, en cualquiera de sus diversas formas adjetivales o
sustantivas, no es muy bien valorada en el diccionario de las mejores
prácticas de crédito B2B.
Lo que encontramos aquí, es que 80% de los ejecutivos que respondieron la
encuesta, manifestaron que la política de sus compañías es someter las
líneas de crédito de sus mejores clientes a procesos de revisión, evaluación
y en su caso, renovación en intervalos iguales o inferiores a un año, otro 10%
aseguró revisar sus contratos y líneas crediticias prácticamente al cierre de
cada ciclo comercial, un 4% adicional confesó revisar sus términos crediticios
contractuales a nivel de proyecto, mientras que dos reconocieron practicar
estas revisiones en intervalos de tres y cinco años, y sólo uno declaró no
realizar nunca estas revisiones.
53
Gráfico 12.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
*** Tres empresas no respondieron esta pregunta.
Gráfico 12.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
*** Tres empresas no respondieron esta pregunta.
4
7
29
1
1
2
5
1
8.0
14.0
58.0
2.0
2.0
4.0
10.0
2.0
0 10 20 30 40 50 60 70
A. TRES MESES
B. SEIS MESES
C. UN AÑO
E. TRES AÑOS
F. CINCO AÑOS
G. POR PROYECTO
H. AL CIERRE DE CADA CICLO COMERCIAL
I. NO SE REALIZAN REVISIONES
Las prácticas de revisión y renovación de las líneas de crédito de sus mejores clientes se realizan en intervalos temporales de…
% De empresas # De empresas
2.9
8.8
64.7
0.0
0.0
5.9
14.7
2.9
18.8
25.0
43.8
6.3
6.3
0.0
0.0
0.0
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0 70.0
A. TRES MESES
B. SEIS MESES
C. UN AÑO
E. TRES AÑOS
F. CINCO AÑOS
G. POR PROYECTO
H. AL CIERRE DE CADA CICLO COMERCIAL
I. NO SE REALIZAN REVISIONES
Las prácticas de revisión y renovación de las líneas de crédito de sus mejores clientes se realizan en intervalos temporales de…
Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
54
El hecho de que un 94% de las empresas (97.1% de las industriales y 87.5% de
las de servicios) representadas en la encuesta acostumbre renovar sus
términos contractuales en intervalos iguales o inferiores a un año ¡y eso a sus
mejores clientes! es un indicador indiscutible de que en el mundo de los
negocios, la confianza, el largo plazo y el crédito B2B guardan una relación
muy parecida a la del agua y el aceite.
13 - ¿Cuánto cuesta el crédito B2B?
¿Es legítimo cobrar intereses o sobreprecios por las operaciones a crédito
B2B? Para responder esta pregunta comencemos por recordar que en la
primera sección del Capítulo 1, encontramos que sólo dos de los 53
ejecutivos participantes en la encuesta reconocieron que las operaciones
realizadas a crédito constituyen un negocio adicional para su empresa, así
que por ahora, podemos arriesgar la hipótesis de que esta visión acerca del
crédito B2B es más una excepción que una regla.
Sin embargo, una cosa es hacer del crédito B2B un negocio, y otra imponer
algún sobreprecio en compensación por los costos directos y financieros
que ineludiblemente impactaran a las empresas que dan crédito a sus
clientes.
Otorgar crédito tiene costos: en primer lugar, las empresas tienen que
contratar y sostener un equipo de ejecutivos que gestionen las operaciones
crediticias desde la evaluación de las solicitudes de sus clientes hasta la
cobranza y las posibles acciones de cobertura (seguros de crédito, factoraje
etc.), y en segundo, la mercancía o los servicios comprometidos en las
operaciones crediticias tienen costos financieros y de oportunidad, ya que
constituyen capital inmovilizado, aún en el caso muy probable, de que las
empresas otorgantes de crédito también hayan financiado su producción
con operaciones a crédito.
Expuesto lo anterior, podemos entonces responder, que sí es legítimo
agregar un sobreprecio o en su caso un interés a las operaciones
comerciales B2B realizadas a crédito. Una vez resuelta la cuestión original,
nos encontramos con otras dos interrogantes obligadas: 1 ¿Todas las
compañías otorgantes de crédito trasladan los costos concomitantes de las
operaciones a crédito a sus clientes? y 2 ¿En qué proporción lo hacen?
En relación a esas dos cuestiones, los resultados de la encuesta también
fueron generosos, sobre todo, por la riqueza de la información que se
desprende las respuestas de los ejecutivos participantes. Veamos.
55
Como podemos observar en el Gráfico 13.1, la respuesta a la primera de
estas dos últimas cuestiones parece ser definitiva y es “no” toda vez que sólo
43.4% de las empresas representadas reconocieron aplicar sobreprecios en
las operaciones de crédito B2B, mientras que 56.6% de ellas rechazaron
utilizar ese recurso. Aquí es interesante resaltar que no existen diferencias
significativas en los perfiles de respuesta de las empresas a nivel de sector
como tampoco las hay clasificando a las empresas por tamaño, ya que
entre las empresas que aplican sobreprecios o intereses a sus operaciones
crediticias encontramos que las hay grandes, gigantes, medianas,
pequeñas y hasta micro, en proporciones similares a las que observamos en
el Grafico 13.1.
Con respecto a la segunda respuesta, el mismo gráfico nos permite observar
que existe una correlación importante entre el número de empresas y los
sobreprecios que aplican, en función de los plazos de las operaciones
pactadas a crédito. La correlación va en el sentido de que, a mayor plazo,
más empresas imponen sobreprecios y estos también resultan ser
progresivamente mayores.
Así encontramos que para las operaciones de crédito B2B en plazos de 1 a
15 días sólo cinco empresas (4 de sectores productivos y 1 de servicios)
reconocen aplicar sobreprecios cuyo promedio general asciende a 2.4%,
mientras que tratándose de operaciones de 16 a 30 días el número de
empresas que impone sobreprecios sube a 8 (5 productivas y 3 de servicios)
con un aumento promedio general en los precios de venta de 4.1%, y así
sucesivamente, hasta llegar a las operaciones pactadas a plazos mayores
a 180 días en donde el número de empresas que imponen sobreprecios
llega a 23 (16 productivas y 7 de servicios) las cuales llegan a imponer un
sobreprecio promedio general de hasta 27.7%.
A su vez, la información comparativa del Gráfico 13.1, permite observar
también que en todos los plazos crediticios, el porcentaje de sobreprecio
que imponen las compañías del sector servicios supera en una proporción
más o menos importante al que imponen las empresas productivas.
56
Gráfico 13.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México 1 Promedios ponderados a nivel general 2 Promedios ponderados por sector
Del dicho al hecho
Antes de cerrar esta última sección del Capítulo 2, es necesario reflexionar y
comentar en torno a las siguientes inquietudes: sí trasladar a los clientes los
costos directos y financieros de las actividades de gestión y recuperación
de los créditos es un derecho legítimo de las empresas, ¿Por qué un grupo
mayoritario de los ejecutivos que participaron en la encuesta afirman que
sus compañías no aplican ningún tipo de sobreprecio o interés en sus
operaciones a crédito? ¿Acaso la política de esas compañías es la de
asumir esos costos como propios en detrimento de sus márgenes de
rentabilidad? O visto de otro modo ¿Será que los márgenes de rentabilidad
de esas empresas son tan amplios que eso les permite absorber
cómodamente y “sin dolor” los costos implícitos en las operaciones
crediticias financiando así a sus clientes?
Sobre esos cuestionamientos, lo menos que podemos decir, es que en
materia de economía y de negocios pueden existir espacios para seguir
estrategias audaces, para la toma calculada de riesgos y hasta para la
especulación, pero lo que no puede caber nunca, es el descuido o la
irracionalidad. Dicho esto, podemos entonces responder las inquietudes
reseñadas en el párrafo anterior, afirmando que, en la realidad todas las
empresas repercuten, de un modo o de otro, los costos de las operaciones
a crédito en sus clientes, quienes en su momento, también los transmitirán a
sus propios clientes y así hasta llegar al consumidor final.
1 a 15 días 16 a 30 días 31 a 60 días 61 a 90 días 91 a 120 días 121 a 150 días 151 a 180 días Mayor a 180 días No aplican incrementos
Número total de empresas que imponen sobreprecios 5 8 13 16 19 20 20 23 30
% del total de empresas participantes 9,4 15,1 24,5 30,2 35,8 37,7 37,7 43,4 56,6
% promedio general de sobreprecios 1 2,4 4,1 8,4 10,8 11,6 15,2 15,8 27,7 -
Empresas que imponen sobreprecios en los sectores productivos 4 5 8 10 13 14 14 16 19
% de las empresas de sectores productivos 11,4 14,3 22,9 28,6 37,1 40,0 40,0 45,7 54,3
% promedio de sobreprecios en sectores productivos 2 2,3 3,1 7,8 9,4 9,7 14,3 14,7 25,6 -
Empresas que imponen sobreprecios en los sectores de servicios 1 3 5 6 6 6 6 7 11
% de las empresas de sectores de servicios 5,6 16,7 27,8 33,3 33,3 33,3 33,3 38,9 61,1
% promedio de sobreprecios en sectores de servicios 22,9 6,4 10,0 14,1 15,9 17,3 18,3 32,6 -
Porcentajes de incremento en precios que aplican las compañías para las ventas a crédito en los siguientes plazos de pago…
57
Por ese camino debemos entender entonces, que si una compañía no
cobra ningún sobreprecio o intereses por las operaciones a crédito
pactadas con sus clientes, es sencillamente porque, como lo expresó el
director general de una importante compañía industrial con el que tuvimos
oportunidad de conversar sobre ese punto “esos costos ya fueron
presupuestados durante los procesos de planeación y en las estrategias de
formación de precios de la compañía” una afirmación que volvimos a
escuchar con diversas variantes en al menos una media docena de veces,
de parte del mismo número de ejecutivos de otras de las compañías
grandes, medianas, pequeñas y micro, que en la encuesta rechazaron
aplicar sobreprecios o intereses en sus operaciones de crédito B2B.
Nada es gratuito en esta vida
Una vez expuesto todo lo anterior, podemos responder ahora la pregunta
original acerca de ¿Cuánto cuesta el crédito B2B? con la que subtitulamos
esta sección, y para hacerlo lo haremos en dos partes: en primer lugar
afirmaremos que las operaciones de crédito B2B sí tienen un costo, que muy
bien puede ser un costo abierto y revelado, o bien, permanecer oculto tras
los velos de los procesos de formación de precios de las compañías; y en
segundo volveremos a la información contenida en el Gráfico 13.1, en
donde los márgenes de sobreprecios reportados por las empresas (que si
reconocieron aplicarlos), calculados a través de promedios ponderados
tanto a nivel general, como a nivel de sector, sin duda contribuyen a darnos
una idea del nivel de los costos reales explícitos o implícitos, que tienen que
cubrir las empresas por las operaciones realizadas bajo esquemas de crédito
B2B.
Ahora bien, cuando observamos la progresión de sobreprecios que
corresponde a los distintos plazos crediticios expuestos en el gráfico en
cuestión, surgen inevitablemente otro par de interrogantes: la primera es si
¿Estos sobreprecios reflejan con justicia los costos operativos, financieros y
de oportunidad en los que incurren las empresas otorgantes de crédito B2B,
o se trata de incrementos excesivos?
Lamentablemente, la información recabada por la encuesta no nos permite
responder esta pregunta con precisión, lo que si podemos mencionar es que
los porcentajes de sobreprecios expuestos en el Gráfico 13.1 si son mucho
más altos que la suma de los costos por depreciación inflacionaria, más los
costos financieros de oportunidad de acuerdo con las tasas de interés
vigentes en nuestro país. Aquí, el elemento faltante, para establecer con
más conocimiento de causa si estos sobreprecios son excesivos o justos, es
58
la información relativa a los costos de gestión, administración y recuperación
en los que incurren las empresas por sus operaciones crediticias.
La segunda interrogante nos lleva a reflexionar en torno a ¿Qué es mejor…,
que los costos de las operaciones crédito B2B se expresen y apliquen
abiertamente a través de sobreprecios o intereses, o que se manejen a
través de procesos generales de formación de precios?
Sobre este punto, los investigadores y editores de este informe, coincidimos
con algunos de los expertos consultados sobre este tema, en el sentido de
que lo mejor es la expresión y cuantificación abierta de los costos crediticios
a través de sobreprecios, ya que esto los hace transparentes y su impacto
se restringe a las empresas que elijan la opción de realizar sus operaciones
a crédito, mientras que su aplicación a través de los procesos generales de
formación de precios los mantiene ocultos y, lo peor de todo, es que al final
terminan por impactar no sólo a los solicitantes de crédito sino a toda las
cadenas productivas y finalmente a los consumidores.
Conclusiones Capítulo 2 Los resultados de la presente encuesta para las seis secciones que
conforman el Capítulo 2, nos permitieron conocer con mayor profundidad,
la plataforma filosófica que soporta las políticas institucionales, los
reglamentos internos de gestión de las operaciones de crédito B2B de las
empresas participantes, los indicadores financieros, operativos y
reputacionales que les permiten evaluar los riesgos y la solvencia crediticia
y moral de sus clientes, la relevancia en el día a día de las operaciones
crediticias, las políticas que siguen para validar y revalidar sus relaciones
contractuales y finalmente de sus estrategias para trasladar o amortiguar el
impacto de los costos financieros y operativos derivados de los procesos de
gestión, administración y recuperación de las líneas de crédito B2B
otorgadas a sus clientes.
8.- Por lo que toca al primer tema, los resultados expuestos en los gráficos 8.1
y 8.2 nos muestran que los enfoques más influyentes en la definición de las
políticas de crédito B2B tienen tres pilares básicos que son: una actitud
esencialmente conservadora, matizada con una buena dosis de
selectividad, pero al mismo tiempo pragmática y flexible.
9.- Los resultados de la encuesta también permitieron comprobar la gran
importancia que tienen las operaciones de crédito B2B como proporción de
las ventas totales de las empresas participantes, encontrando que estas muy
probablemente se ubican por encima del 70% de las transacciones totales.
59
10.- Por su parte, la sección número 10, la más extensa de este Capítulo 2,
aportó luces interesantes en torno a: 1) los factores que determinan la
decisión de investigar a las empresas solicitantes de crédito; 2) quienes y
como se realizan las investigaciones; 3) que los indicadores financieros más
utilizados para evaluar la solvencia crediticia y moral de los potenciales
acreditados son los estados de balance y resultados, las razones de liquidez
y apalancamiento las declaraciones fiscales y los indicadores de
desempeño operativo; 4) la importancia de las referencias comerciales, los
antecedentes crediticios y las visitas de investigación directas y por parte de
agencias especializadas, en la decisión de aprobar, o no, las solicitudes
crediticias; 5) qué la exigencia de garantías fianzas y contratos a nivel de
escritura pública son las principales condiciones contractuales que se exigen
presentar a los solicitantes; 6) y también aportó información suficiente
acerca de la proporción de las operaciones de crédito B2B que son
efectivamente sometidas a procesos de investigación, verificación y
contraste, para concluir, que existe un amplio grado de correspondencia
entre las políticas de administración crediticia con su aplicación efectiva en
la práctica cotidiana, y que los márgenes de flexibilidad y selectividad se
manejan también sobre rangos aceptables.
11.- Los resultados de esta sección mostraron que más del 90% de las
operaciones de crédito B2B se concentran en los cinco intervalos
temporales que van de 1 a 15, 16 a 30, 31 a 60, 61 a 90 y de 91 a 120 días, y
que de estos los más representativos son los de 16 a 30 y de 31 a60 días con
35% y 27.8% las operaciones en ese orden.
12.- En su momento, la sección 12 mostro que las políticas que siguen las
compañías para la revisión, revalidación y/o modificación de las
condiciones crediticias contractuales otorgadas a sus clientes, no parecen
conocer de medianos o largos plazos toda vez que 94% de los ejecutivos
participantes afirmó realizar estas prácticas en ciclos iguales o inferiores a un
año.
13.- Finalmente, los resultados de la sección 13, arrojaron información muy
valiosa para cuantificar y estimar los costos de las operaciones de crédito
B2B, así como, de su repercusión en los precios de los productos o servicios
adquiridos por las compañías acreditadas.
60
Capítulo 3: Políticas de segmentación,
seguimiento, alerta y cobertura de carteras
crediticias Principales hallazgos
14 - Monitoreo y seguimiento de riesgos diferenciales
Los resultados expuestos en los dos capítulos anteriores, aportan elementos
suficientes para comprobar la gran importancia adquirida por las
operaciones de crédito B2B para las empresas en prácticamente todas las
actividades industriales y de servicios, y brindaron también información
relevante para conocer el tipo de políticas, prácticas y protocolos que
siguen las empresas para gestionar la originación de los créditos, así como
para evaluar la solvencia financiera y moral de las empresas que lo solicitan.
Cubiertos los temas anteriores, lo que sigue es evaluar los resultados
generados por el Capítulo 3, el cual se ha diseñado para conocer: 1) las
políticas y prácticas de segmentación de las carteras en función de los
diferentes niveles de riesgo; 2) los indicadores utilizados para el seguimiento,
vigilancia, control, saneamiento, y finalmente; 3) acerca de las políticas y
prácticas de cobertura de riesgos contra posibles incumplimientos en la
recuperación de las líneas de crédito otorgadas a sus clientes.
Por lo que toca al primero de esos temas, la información del Gráfico 14.1
muestra que una proporción mayoritaria de 56.5% de las empresas
representadas en la encuesta, sí tienen la costumbre de clasificar sus
carteras de crédito B2B en atención a los diferentes niveles de riesgo
relacionados con el historial de sus clientes y/o por la generación de
cambios coyunturales o estructurales en los mercados que pudieran
eventualmente afectar sus capacidades de pago, mientras que otro 23.9%
de las compañías utilizan las prácticas de segmentación de cartera sólo en
determinadas ocasiones, y que sólo 19.6% de las compañías reconoció no
realizar este tipo de prácticas de seguimiento de los compromisos crediticios
otorgados a sus clientes.
61
Gráfico 14.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
******* Siete empresas no respondieron esta pregunta.
En cuanto a los resultados comparativos (Gráfico 14.2) estos reflejan que las
empresas industriales son bastante más estrictas en los procesos de
evaluación y segmentación de las carteras crediticias, en la medida en que
67.7% de ellas manifestaron realizar sistemáticamente estas prácticas,
mientras que sólo el 33.3% de las compañías de servicios reconoció hacerlo
en forma habitual.
Gráfico 14.2
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
******* Siete empresas no respondieron esta pregunta.
26
9 11
56.5
19.623.9
A. SÍ B. NO C. A VECES
En su compañía ¿Clasifican la cartera de crédito comercial por niveles de riesgo, altos, intermedios y moderados?
# De empresas % De empresas
67.7
19.412.9
33.3
20.0
46.7
A. SÍ B. NO C. A VECES
En su compañía ¿Clasifican la cartera de crédito comercial por niveles de riesgo, altos, intermedios y moderados?
Sector productivo VS Sector Servicio
% Empresas sector productivo % Empresas sector servicios
62
Ahora bien, el hecho de que una porción mayoritaria de las empresas
realice prácticas de segmentación de las carteras de acuerdo con los
niveles de riesgo de los clientes, no quiere decir que una proporción idéntica
de ellas, implementará a su vez políticas de seguimiento diferencial para
cada uno de los segmentos. En ese sentido, los resultados de los Gráficos
14.3 y 14.4 muestran que sólo el 48.6% de los ejecutivos que respondieron la
encuesta (56% de los de sectores productivos y 33.3% de los de servicios)
reconocieron que sus compañías implementan una política de seguimiento
diferencial para cada segmento de riesgo de sus respectivas carteras.
Gráfico 14.3
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
******* Siete empresas no respondieron esta pregunta.
¿A qué se debe este aparente relajamiento de las compañías en cuanto a
implementar estrategias de seguimiento diferencial a los distintos segmentos
de sus carteras? En este caso las respuestas apuntan hacia dos vertientes
complementarias: la primera deriva de un cierto margen de
autocontención prudencial por parte de las compañías que evitan hasta
donde sea posible presionar en exceso a los clientes deudores, y la segunda,
del poder de mercado de ciertos clientes a los que sería casi suicida tratar
con políticas de “Cero Tolerancia”.
18
415
48.6
10.8
40.5
A. SÍ B. NO C. A VECES
En caso afirmativo ¿Cada nivel de riesgo es objeto de una política de seguimiento diferencial?
# De empresas % De empresas
63
Gráfico 14.4
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
******* Siete empresas no respondieron esta pregunta.
15 - Indicadores de salud y alerta de las carteras crediticias
¿Cómo monitorean las empresas el estatus y la evolución de sus carteras
crediticias en el tiempo? ¿Cuáles son los indicadores más utilizados para su
evaluación y seguimiento? Sobre estos temas, los resultados de este “1er
Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de
Crédito B2B” también arrojaron información interesante.
Partiendo de la información contenida en el Gráfico 15.1, lo primero que
salta a la vista es que el indicador “más sagrado” y mejor valorado por las
empresas es el de “Antigüedad de Saldos” al que los ejecutivos asignaron
una calificación utilitaria promedio general de 9.50 en escala de 10, seguido
por el “Porcentaje de Cartera Vencida” con una evaluación de 9.17, y en
tercer lugar el de “Días Cartera” con calificación general de 8.43.
Gráfico 15.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México. 1 Promedios ponderados a nivel general 2 Promedios ponderados a nivel de sector
******* Siete empresas no respondieron esta pregunta
56.0
12.0
32.033.3
8.3
58.3
A. SÍ B. NO C. A VECES
En caso afirmativo ¿Cada nivel de riesgo es objeto de una política de seguimiento diferencial?Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector productivo % Empresas sector servicios
Mejor Escenario Cálculo de Índice Días Promedio de Cartera Legal /
Empresas y calificaciones % Cartera Días Antigüedad en Días Cartera de Días de Cobro Pago Vs Plazo Cartera Rotación de DL-Días de % de Cartera
de relevancia del indicador Vencida Cartera de saldos BPDSO CDI Otorgado Incobrable Cartera Retrasos Netos Asegurada
Número total de empresas que marcaron estas opciones 45 43 46 26 23 1 1 1 1 1
Calificación de relevancia 1 9,17 8,43 9,50 4,15 3,91 - - - - -
Número de empresas sector productivo 31 29 31 20 17 1 1 1 1 1
Calificación de relevancia 2 9,74 8,61 9,81 4,94 4,68 - - - - -
Número de empresas sector servicios 14 14 15 6 6 - - - - -
Calificación de relevancia 2 8,00 8,07 8,87 2,53 2,33 - - - - -
¿Qué indicadores de desempeño utiliza su empresa para monitorear la salud y evolución de su cartera crediticia?
(Por favor califique en escala 0 a 10 la importancia de cada indicador)
64
Llama la atención que algunos los indicadores más elaborados y de
referencia como el “Mejor Escenario en Días Cartera” también conocido
como “BPDSO” por sus siglas en Inglés, así como, el Cálculo de Índice de
Días de Cobro” o “CDI” resultaron ser mucho menos utilizados y valorados
que los primeros tres, toda vez que sólo 26 y 23 de las 46 compañías que
respondieron esta sección del cuestionario reconocieron utilizarlos como
herramientas de monitoreo, seguimiento y evaluación de sus carteras
crediticias.
El análisis comparativo permite confirmar la preminencia del indicador de
“Antigüedad de Saldos” en la medida en que es el mejor valorado, tanto
por las empresas de sectores productivos que le asignaron una calificación
promedio de 9.81, como por las compañías de servicios que lo calificaron
con un promedio de 8.87. En este caso la única diferencia más o menos
relevante, entre los perfiles de evaluación a nivel de sectores de actividad,
corresponde a las menores calificaciones asignadas por las compañías de
servicios para los cinco indicadores considerados en el Gráfico 15.1.
Cartera Vencida: de la prudencia al vértigo
Una vez reconocidos los tres indicadores más utilizados y valorados para el
monitoreo del estatus y evolución de las carteras crediticias, nuestro interés
se desplaza hacia el conocimiento de los niveles de tolerancia de las
empresas en torno a esos mismos indicadores. Para, obtener esa información
se cuestionó a los ejecutivos acerca de los niveles porcentuales o promedio
de esos indicadores, a partir de los cuáles se encienden las alarmas
preventivas y/o se decide modificar las políticas de originación de crédito,
de requerimientos contractuales y de recuperación de cuentas por cobrar.
A ese respecto, los resultados de la encuesta son interesantes desde el
momento en que presentan un cierto grado de dispersión, tanto en el plano
general, como a nivel de los sectores de actividad económica.
65
Gráfico 15.2
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
******** Ocho empresas no respondieron esta pregunta.
Como podemos observar en el Gráfico 15.2, el grado de dispersión
mencionado se hace más patente en lo que corresponde al indicador de
Porcentaje Cartera Vencida (PCV), donde no parece existir un patrón de
respuesta inversamente proporcional, entre los más altos niveles de CV y el
número de empresas que reconocen tener esos niveles como referencia
límite, para tomar medidas de apremio y hasta de emergencia para mejorar
los perfiles de seguridad y rentabilidad de sus carteras crediticias.
Así encontramos que un 15% de los ejecutivos asegura que sus compañías
comienzan a modificar sus políticas de originación y recuperación de
créditos desde el momento en que el porcentaje de CV se acerca al 5%,
otro 17,5% afirma hacerlo a partir de un umbral de cartera vencida de entre
6 y 10%, otro 5% lo hace cuando este indicador se encuentra entre 11 y 15%,
mientras que 12.5% prende focos amarillos cuando los créditos vencidos se
ubican entre 16 y 20%, y un 17.5% adicional enciende sus alarmas cuando
los vencimientos no pagados se encuentran entre 21 y 30%.
Empresas por nivel de indicador 1 a 5% 6 a 10% 11 a 15% 16 a 20% 21 a 30% 31 a 40% 41 a 50% >50% Totales
Número total de empresas 6 7 2 5 7 2 6 5 40
% del total de empresas que respondieron esta pregunta 15,0 17,5 5,0 12,5 17,5 5,0 15,0 12,5 100,0
Número de empresas sector productivo 6 5 2 4 1 2 5 4 29
% de empresas productivas que respondieron esta pregunta 20,7 17,2 6,9 13,8 3,4 6,9 17,2 13,8 100,0
Número de empresas sector servicios 0 2 0 1 6 0 1 1 11
% de empresas de servicios que respondieron esta pregunta 0,0 18,2 0,0 9,1 54,5 0,0 9,1 9,1 100,0
Empresas por nivel de indicador 10 a 20 días 21 a 40 días 41 a 60 días 61 a 80 días 81 a 100 días 101 a 120 días > 120 días - Totales
Número total de empresas 7 10 9 3 6 1 1 - 37
% del total de empresas que respondieron esta pregunta 18,9 27,0 24,3 8,1 16,2 2,7 2,7 - 100,0
Número de empresas sector productivo 5 7 5 1 3 1 1 - 23
% de empresas productivas que respondieron esta pregunta 21,7 30,4 21,7 4,3 13,0 4,3 4,3 - 100,0
Número de empresas sector servicios 2 3 4 2 3 0 0 - 14
% de empresas de servicios que respondieron esta pregunta 14,3 21,4 28,6 14,3 21,4 0,0 0,0 - 100,0
Empresas por nivel de indicador 1 a 30 días 31 a 60 días 61 a 90 días 91 a 120 días 121 a 150 días 151 a 180 días > 181 días - Totales
Número total de empresas 8 18 2 5 0 0 1 - 34
% del total de empresas que respondieron esta pregunta 23,5 52,9 5,9 14,7 0,0 0,0 2,9 - 100,0
Número de empresas sector productivo 6 13 1 2 0 0 1 - 23
% de empresas productivas que respondieron esta pregunta 26,1 56,5 4,3 8,7 0,0 0,0 4,3 - 100,0
Número de empresas sector servicios 2 5 1 3 0 0 0 - 11
% de empresas de servicios que respondieron esta pregunta 18,2 45,5 9,1 27,3 0,0 0,0 0,0 - 100,0
¿A partir de que nivel porcentual o promedio de esos indicadores, su compañía enciende focos amarillos
y considera modificar sus estrategias y políticas crediticias
% de Cartera Vencida Límite
Días Cartera
Antiguedad de Saldos
66
Hasta aquí, tenemos que un poco más de dos tercios de las compañías
representadas acostumbra ajustar sus políticas crediticias B2B, en rangos de
cartera vencida que van desde 5% al 30%, lo cual no deja de ser un tanto
perturbador, sobre todo si lo comparamos con los bajos umbrales de
tolerancia que se manejan en las compañías que operan en los mercados
de servicios bancarios y financieros.
Pero el reto a nuestra capacidad de asombro no terminó ahí, ya que los
resultados del Gráfico 15.2 muestran también que 2 empresas encienden sus
alertas hasta que los niveles de cartera vencida se ubican entre el 30 y el
40%, 6 entre el 40 y el 50%, y encontramos a cinco valientes más, que
afirmaron comenzar a sentirse incómodas cuando los niveles de cartera se
elevan por encima del 50%.
Sorprendidos por el hecho de que sólo 50% de las compañías representadas,
ubicara sus niveles de tolerancia alrededor del tradicional y “anti estresante”
80-20 y de que otro 50% reconozca tener márgenes de tolerancia en los
límites del vértigo, nuestros investigadores desahogaron su inquietud
conversando sobre el tema con una decena de los ejecutivos que
expresaron modificar sus políticas crediticias hasta llegar a niveles de cartera
vencida superiores al 40%. Si bien, la respuesta de todos estos ejecutivos fue
confirmatoria de lo expresado en los cuestionarios, la explicación que
brindaron acerca de las razones que existen y que posibilitan esas políticas
de crédito B2B, si contribuyó a atenuar, aunque no completamente,
nuestras preocupaciones.
El secreto de todo esto, se encuentra, como en algunas de las situaciones
evaluadas anteriormente, en las necesidades del día a día, en la dinámica
de los diversos mercados industriales y de servicios, y finalmente en el poder
de negociación de los clientes relevantes.
Para contrarrestar el poder de estas variables externas y mantener el curso
de sus operaciones de negocios, las compañías, en los mejores casos,
generan una estrategia financiera que se fundamenta en la conformación
de una estructura de capital suficientemente robusta para soportar la
creación de amplias reservas de cobertura para sus carteras crediticias,
algo que sólo pueden lograr a costa de mantener un bajo perfil de
apalancamiento financiero.
En los casos menos afortunados, la estrategia de las empresas apunta al
seguimiento de estrategias orientadas a ralentizar sus políticas en materia de
rotación de cuentas por pagar, es decir repercutiendo los retrasos en sus
cuentas por cobrar sobre sus propios proveedores, ese sistema que detona
uno de los círculos perversos más típicos de las economías en desarrollo y
67
que es comparado con frecuencia con el arquetipo del dragón que devora
su cola.
Días Cartera y Antigüedad de Saldos
Comparado con el análisis del indicador anterior, la evaluación de los
indicadores de “Días Cartera” y “Antigüedad de Saldos” constituye un
remanso intelectual donde los resultados parecen ajustarse cómodamente
a los cánones de la teoría financiera, y aunque aún encontramos cierta
dispersión, esta se explica con facilidad a partir de las diferencias en la
dinámica de los diversos ciclos de mercado de bienes y servicios, en los que
compiten las compañías representadas en la encuesta.
En ese sentido los resultados del mismo Gráfico 15.2, muestran que a nivel
general el 78.4% de las compañías establecen sus escenarios de alerta en
Días Cartera” en rangos que podemos describir como normales y
razonables, que van 10 a 80 días, mientras que sólo el 21.6% de los ejecutivos
los ubican en niveles superiores a 80 días. La evaluación se simplifica aún
más, en la medida en que los resultados a nivel sectorial tampoco arrojan
diferencias significativas.
Por lo que corresponde al más valorado de los indicadores de evaluación,
seguimiento y alerta, es decir el de “Antigüedad de Saldos” los resultados
cazan a la perfección con lo previsible, al mostrar una concentración de
más de 76.5% de las empresas en rangos que van de 1 a 60 días, de 20.6%,
en rangos de 61 a 120 días, y sólo 2.9% manifestó establecer su indicador de
referencia de alerta en un período igual o superior a un año. En esta ocasión,
las únicas diferencias que aporta el análisis sectorial tienen que ver con una
mayor intensidad en la preferencia de las empresas del sector productivo
por establecer sus niveles de seguridad del indicador de Antigüedad de
Saldos en los rangos que van de 1 a 60 días en donde se concentra el 82.6%
de este grupo de empresas, mientras que en el caso de las empresas de
servicios esta concentración es de 63.6%.
16 - Prácticas de cobertura y aseguramiento de riesgos de cartera
¿Existe en México una cultura de aseguramiento contra los riesgos de
carteras de crédito B2B? Sobre esta cuestión los resultados que nos ofrece
este 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector
de Crédito B2B en México, y que exponemos en el Gráfico 16.1, reflejan que
a nivel general, sólo el 37% de los ejecutivos participantes afirmaron que sus
compañías mantienen una estrategia favorable a la adquisición de pólizas
de seguro de crédito, mientras que 8.7% se manifestó en el sentido de utilizar
ese recurso en sólo en determinadas ocasiones, y finalmente una proporción
mayoritaria de 54.3% declaró no seguir una estrategia positiva de
adquisición de este tipo de coberturas contra riesgos de crédito B2B.
68
Gráfico 16.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
******* Siete empresas no respondieron esta pregunta.
A su vez, la información comparativa contenida en el Gráfico 16.2 nos
muestra que las empresas que operan en mercados de servicios son las
menos interesadas en utilizar las pólizas de cobertura contra riesgos de
impago en sus carteras crediticias, ya que sólo el 13.3% de los ejecutivos de
estas compañías de este sector afirmó sostener una estrategia de
adquisición de estos instrumentos, otro 13.3% dice utilizar las coberturas sólo
en ciertas ocasiones y finalmente una proporción algo más que mayoritaria
de 73.3% reconoció que sus compañías no utilizan estos instrumentos como
parte de sus políticas crediticias.
Gráfico 16.2
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
******* Siete empresas no respondieron esta pregunta.
1725
4
37.0
54.3
8.7
A. SÍ B. NO C. A VECES
¿Contrata su compañía pólizas de cobertura contra el riesgo de retraso o impago de su cartera?
# De empresas % De empresas
48.4 45.2
6.513.3
73.3
13.3
A. SÍ B. NO C. A VECES
¿Contrata su compañía pólizas de cobertura contra el riesgo de retraso o impago de su cartera?
Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector productivo % Empresas sector servicios
69
Partiendo de estos resultados iniciales la respuesta obligada a la pregunta
con la que iniciamos esta sección tendría que ser “no” sin embargo, antes
de ratificar y validar esta respuesta en forma definitiva consideramos
apropiado abordar los temas relativos a las causas por las que las
compañías no adquieren las pólizas de seguro.
Causas de la baja penetración de las coberturas de riesgo de crédito
Y bien ¿Cuáles son las causas por las que las compañías no contratan pólizas
de cobertura de crédito? Los resultados del estudio que se exponen en los
gráficos que van del 16.3 al 16.11 aportan elementos de causalidad,
suficientes para responder esa pregunta y desde distintas perspectivas.
Como era de esperar, el argumento de mayor peso en la decisión de no
contratar pólizas de cobertura de crédito es el de los costos financieros y
administrativos implícitos en el manejo de estas operaciones (Ver Gráfico
16.3), toda vez, que el 34% de los 29 ejecutivos que reconocieron no utilizar
estos instrumentos o utilizarlos solo “a veces” así lo señaló.
El segundo argumento que explica la decisión de no utilizar pólizas de
cobertura con el 20.7% de las menciones ejecutivas, es el de que sus
compañías operan carteras de crédito muy sanas y de bajo riesgo, por la
comprobada solvencia de sus clientes y por las buenas prácticas de
originación de créditos y gestión de cobranza que siguen sus empresas.
En tercer lugar encontramos dos argumentos de causalidad con el 10.3% de
frecuencia en ambos casos: uno señala que no existen pólizas de cobertura
de crédito diseñadas para las necesidades y condiciones específicas de su
sector de actividad, mientras que el otro explica la decisión de no
contratarlas, por los requisitos que imponen las compañías aseguradoras de
proporcionar información sensible y confidencial de sus empresas.
Un quinto elemento de causalidad que declaran los ejecutivos participantes
para no contratar las pólizas de seguro de crédito, es el de que sus clientes
no permiten que sus cuentas por pagar sean sujetas a esos esquemas de
cobertura.
70
Gráfico 16.3
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
******* Siete empresas no respondieron esta pregunta.
Aquí, el elemento interesante que nos aporta el análisis comparativo, tiene
que ver con que el principal argumento que exhiben los ejecutivos de
compañías de servicios para no adquirir pólizas de cobertura, con el 30.8%
de las participaciones, es el de que la elevada solvencia de sus clientes y sus
buenas prácticas de originación y gestión crediticia hacen innecesaria la
adquisición de estos instrumentos.
Gráfico 16.4
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
******* Siete empresas no respondieron esta pregunta.
10
3
6
3
2
5
34.5
10.3
20.7
10.3
6.9
17.2
0 5 10 15 20 25 30 35 40
A. EL COSTO DIRECTO Y LA CARGA ADMINISTRATIVA QUE IMPLICAN ESTAS OPERACIONES
B. LAS POLIZAS NO ESTÁN DISEÑADAS PARA BRINDAR COBERTURA EN NUESTRO SECTOR
C. LAS BUENAS PRÁCTICAS DE ORIGINACIÓN DE CRÉDITO LO HAN HECHO INNECESARIO
D. PORQUE LAS ASEGURADORAS SOLICITAN INFORMACIÓN CONFIDENCIAL DE LA EMPRESA
E. EL TIPO DE CLIENTES QUE TENEMOS NO LO PERMITE
F. OTRAS RAZONES
¿Qué razones obstaculizan la contratación de polizas de cobertura de crédito?
% De empresas # De empresas
43.75
18.8
12.5
12.5
0.0
12.5
23.1
0.0
30.8
7.7
15.4
23.1
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
A. EL COSTO DIRECTO Y LA CARGA ADMINISTRATIVA QUE IMPLICAN ESTAS OPERACIONES
B. LAS POLIZAS NO ESTÁN DISEÑADAS PARA BRINDAR COBERTURA EN NUESTRO SECTOR
C. LAS BUENAS PRÁCTICAS DE ORIGINACIÓN DE CRÉDITO LO HAN HECHO INNECESARIO
D. PORQUE LAS ASEGURADORAS SOLICITAN INFORMACIÓN CONFIDENCIAL DE LA EMPRESA
E. EL TIPO DE CLIENTES QUE TENEMOS NO LO PERMITE
F. OTRAS RAZONES
Qué es lo que le impide la contratación de polizas de cobertura de crédito?
Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
71
Riesgo es el nombre del juego
Ahora que sabemos cuáles son los factores que inhiben la adquisición de
pólizas de cobertura de riesgos de crédito, enfoquemos nuestra atención en
conocer cuáles son los principales factores que las compañías ponen en la
balanza para tomar o no la decisión de contratarlas.
Sobre este punto, los resultados expuestos en el Grafico 16.5, no dejan duda
de que el principal detonador de la decisión de contratar o no pólizas de
cobertura es el “factor riesgo de los diferentes segmentos de la cartera
crediticia” al que los ejecutivos participantes asignaron una calificación
general de relevancia de 8.5%, quedando en segundo lugar “el costo total
de las pólizas” con una calificación de 7.4 y en tercero con calificación de
6.6 “la oportunidad y la calidad del servicio de las firmas aseguradoras”.
En cuanto al análisis comparativo, los perfiles de valor de los tres factores
que influyen en la decisión de contratar pólizas de cobertura son similares y,
en todo caso, la única diferencia observable es la mayor sensibilidad
mostrada por los ejecutivos de las empresas productivas a cada uno de
ellos.
Gráfico 16.5
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
* Sólo 30 compañías respondieron esta pregunta y sus diferentes reactivos: 24 de sectores productivos y 6 de sectores de servicios
Coberturas selectivas
Hasta aquí, los resultados de esta sección 16, nos han mostrado que la
cobertura de los riesgos de impago a través de la contratación de pólizas
de aseguramiento de carteras, no es una práctica muy extendida, al menos,
entre las compañías que participaron en la encuesta y para comprobarlo
basta recordar que sólo 17 de los 53 ejecutivos que respondieron nuestro
cuestionario manifestaron que sus compañías acostumbran contratar en
forma permanente estos instrumentos de cobertura y que apenas otros
cuatro afirmaron utilizarlos “sólo a veces” (Ver Gráfico 16.1).
Los niveles de La oportunidad y la
Empresas y calificaciones riesgo de los diferentes la calidad del servicio de El costo total Todas las anteriores
de relevancia por indicador segmentos de la cartera las firmas aseguradoras de las polizas Anteriores
Número total de empresas por indicador 19 17 18 18
Calificación de relevancia 8,5 6,6 7,4 8,6
Número de empresas sector productivo 13 11 13 14
Calificación de relevancia 8,8 7,7 7,5 8,9
Número de empresas sector servicios 6 6 5 4
Calificación de relevancia 7,8 4,7 7,2 7,8
( Asigne un valor de 0 a 10 a cada uno los siguientes reactivos de acuerdo con su importancia en los procesos de decisión de su compañía)
La decisión de contratar polizas de cobertura se toma en función de…*
72
A su vez, los resultados del Gráfico 16.2, exhibieron a las empresas del sector
servicios como las menos interesadas en cubrir sus riegos de crédito, en la
medida en que sólo dos de las 18 participantes afirmaron seguir una
estrategia de aseguramiento de sus carteras más o menos permanente y
otras dos reconocieron realizar este tipo de operaciones “a veces”.
Por su parte los resultados de los Gráficos 16.3, 16.4 y 16.5 nos enseñaron que
las causas por las que las empresas no acostumbran contratar pólizas de
cobertura de crédito tienen que ver principalmente con los costos directos
y administrativos que conlleva su adquisición y manejo operativo, pero
también con una baja percepción de riesgos relacionada con la solvencia
comprobada de sus clientes y con el perfeccionamiento de sus prácticas
de originación y gestión de sus carteras de créditos B2B.
Lamentablemente, el tema de la insuficiencia en las prácticas de cobertura
mediante pólizas de aseguramiento de carteras no termina ahí, sino que se
acentúa al revisar los resultados de los Gráficos 16.6 y 16.7: en el primero se
aprecia que sólo el 42.1% de las 19 compañías que contratan pólizas de
crédito, las adquiere para cubrir una proporción superior al 50% del valor de
su cartera crediticia, mientras que el 57.9% restante suele cubrir una
proporción inferior al 50% de sus cuentas por cobrar; mientras que el
segundo, refleja con claridad el menor interés de las compañías que operan
en el sector servicios ya que ninguna de ellas reconoce cubrir más del 50%
de sus contratos a crédito y el 75% de esas empresas se conforman con
asegurar solo entre el 1 y el 10% de su cartera total.
Gráfico 16.6
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
******** Ocho empresas no respondieron esta pregunta.
5 2 2 2 2 6
26.3
10.5 10.5 10.5 10.5
31.6
A. DE 1 A 10% B. DE 11 A 20% C. DE 21 A 30% D. DE 31 A 50% E. DE 51 A 80% F. DE 81 A 100%
En promedio ¿Qué porcentaje de la cartera de crédito es asegurada contra riesgos de retraso o impago?
# De empresas % De empresas
73
Gráfico 16.7
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
******** Ocho empresas no respondieron esta pregunta.
¿Eslabón de valor, factor de seguridad o costo necesario?
Una vez alcanzado este punto se hace necesario volver a la interrogante
con la que iniciamos esta Sección 16 de la encuesta, relativo a si ¿Existe en
México una cultura de aseguramiento contra los riesgos de carteras de
crédito B2B?
Con lo expuesto hasta ahora, todo parece indicar que la respuesta más
cercana a la verdad es la hipótesis negativa. Sin embargo, al igual que en
muchas otras situaciones de la vida económica y social de las naciones, el
intervalo existente el “sí” y el “no” resulta ser más amplio de lo que muchos
creen y en esos espacios suelen caber otras hipótesis intermedias o
complementarias “según el color del cristal y de los filtros con que se mire”.
Partiendo de esta idea, los resultados de la encuesta que se exponen en los
Gráficos 16.8 al 16.11 nos invitan a transitar hacia un par de
cuestionamientos alternativos en torno a si… ¿La baja penetración de la
contratación de pólizas de cobertura de crédito B2B deviene de un
problema cultural, o tiene que ver más bien con algunas fallas en los canales
de información y difusión, o con problemáticas que derivan de la
percepción y la experiencia de las compañías? O si finalmente ¿es el fruto
de una combinación de los tres factores?
12.5 12.5 12.56.3
18.8
37.5
75.0
0.0 0.0
25.0
0.0 0.0
A. DE 1 A 10% B. DE 11 A 20% C. DE 21 A 30% D. DE 31 A 50% E. DE 51 A 80% F. DE 81 A 100%
En promedio ¿Qué porcentaje de la cartera de crédito es asegurada contra riesgos de retraso o impago?
Sector productivo VS Sector Servicios
% Empresas sector productivo % Empresas sector servicios
74
Por ese camino, los resultados de la encuesta que ahora se exponen en los
gráficos que van del 16.8 al 16.11, arrojan algunas señales interesantes para
complementar, matizar y precisar la respuesta a la interrogante original.
Para resolver estos crucigramas, enfocaremos primero el tema de la
percepción que han ido desarrollando los ejecutivos de las compañías a
través de su experiencia, en lo que corresponde a la funcionalidad, así
como a las bondades y sacrificios implícitos en la contratación de pólizas de
cobertura de créditos B2B.
En ese sentido, la percepción más compartida entre los 27 ejecutivos que
respondieron esta parte de la encuesta tiende a concebir las operaciones
de contratación de pólizas de cobertura de crédito como “un costo
necesario para para asegurar la operación de la empresa” toda vez que el
40.7% de las opiniones a nivel general se concentraron en esa opción.
Gráfico 16.8
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
******** Ocho empresas no respondieron esta pregunta.
En el segundo nivel de percepción compartida, encontramos un empate
técnico donde un 29.6% de los ejecutivos declararon percibir la
contratación de pólizas como “un factor determinante para garantizar el
cumplimiento adecuado de los ciclos de venta, crédito y cobranza” y otro
29.6% se inclinó hacia percibir estas operaciones como “un factor de
seguridad, pero que ha tenido efectos negativos sobre la rentabilidad de la
compañía”.
8
11
8
29.6
40.7
29.6
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
A. UN FACTOR DETERMINANTE PARA GARANTIZAR EL CUMPLIMIENTO ADECUADO DE LOS CICLOS DE VENTA, CRÉDITO Y COBRANZA
B. UN COSTO NECESARIO PARA ASEGURAR LA OPERACIÓN DE LA EMPRESA
C. UN FACTOR DE SEGURIDAD, PERO HA TENIDO EFECTOS NEGATIVOS SOBRE LA RENTABILIDAD DE LA COMPAÑÍA
De acuerdo con la experiencia de su compañía: La contratación de pólizas de cobertura contra riesgos de recuperación de su cartera
comercial ha sido…
% De empresas # De empresas
75
En este nivel de análisis, los resultados generales sugieren un balance de
percepción que podemos calificar como positivo “a secas”, sin embargo,
cuando descendemos al nivel de los resultados sectoriales encontramos que
los perfiles de la percepción general responden principalmente a la
percepción de los ejecutivos de empresas con operaciones en los sectores
productivos y que estos perfiles no son compartidos por una proporción
mayoritaria de sus contrapartes de las empresas de servicios ya que la
percepción dominante para el 50% de estos últimos, se inclina por concebir
la contratación de pólizas de cobertura como “un factor de seguridad pero
que ha tenido efectos negativos sobre la rentabilidad de la compañía”
mientras que otro 33.3% lo considera como un “costo necesario….” y sólo el
16.7% percibe la contratación de estos instrumentos como un “factor
determinante…”
Gráfico 16.9
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
******** Ocho empresas no respondieron esta pregunta.
Evaluación de servicios post-venta
Luego de abordar los resultados de la encuesta en materia de percepción
y concepción de las operaciones de contratación de pólizas de cobertura
de crédito, llegamos finalmente al último de los elementos relevantes que
influye en los procesos de decisión acerca de contratar o no estos
instrumentos y que no es otro que “la experiencia de las compañías, acerca
de la eficacia, del cabal cumplimiento de los contratos, la calidad y la
oportunidad de los servicios que a lo largo de todo el proceso, brindan las
compañías aseguradoras a sus clientes”.
33.3
42.9
23.8
16.7
33.3
50.0
0.0 10.0 20.0 30.0 40.0 50.0 60.0
A. UN FACTOR DETERMINANTE PARA GARANTIZAR EL CUMPLIMIENTO ADECUADO DE LOS CICLOS DE VENTA, CRÉDITO Y COBRANZA
B. UN COSTO NECESARIO PARA ASEGURAR LA OPERACIÓN DE LA EMPRESA
C. UN FACTOR DE SEGURIDAD, PERO HA TENIDO EFECTOS NEGATIVOS SOBRE LA RENTABILIDAD DE LA COMPAÑÍA
De acuerdo con la experiencia de su compañía: La contratación de polizas de cobertura contra riesgos de recuperación de su cartera
comercial ha sido…
% Empresas sector servicios % Empresas sector productivo
76
Sobre estos temas relacionados con la calidad de los servicios de las
aseguradoras, los resultados contenidos en los gráficos 16.10 y 16.11,
también pueden calificarse como buenos “a secas”, en atención a que el
35.7% de los ejecutivos participantes los evalúan como buenos, otro 32.1%
como aceptables y sólo 14.3% los califican como malos.
Si bien estos resultados alcanzan para inclinar la balanza hacia el lado
positivo, aquí es importante subrayar que sólo 5 (17.9%) de las 28 compañías
que respondieron esta pregunta los calificaron como “excelentes”. Esto
último, además de justificar nuestra calificación de la calidad de los servicios
como “buena a secas” nos permite subrayar los amplios espacios que aún
tienen las aseguradoras para avanzar por los caminos de “la excelencia” y
brindar mejores soluciones de valor agregado en lo que corresponde a la
percepción de servicio a clientes.
Gráfico 16.10
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
******** Ocho empresas no respondieron esta pregunta.
Al igual que en el apartado anterior (Eslabón de valor, factor de
seguridad…) el análisis comparativo de los resultados refleja una percepción
muy diferente para las empresas productivas y de servicios, en relación a la
calidad de los servicios de las compañías aseguradoras. Como se puede
observar en el Gráfico 16.11, el 28.6% de los ejecutivos de empresas de
servicios la evaluaron como “mala” mientras que sólo el 14.3% la calificó
como “buena” y otra proporción idéntica le adjudicó el calificativo de
“excelente”
510 9
4
17.9
35.732.1
14.3
A. EXCELENTE B. BUENA C. ACEPTABLE D. MALA
De acuerdo con la experiencia de su compañía: La calidad y la oportunidad de los servicios de las compañías aseguradoras ha
sido…
# De empresas % De empresas
77
Gráfico 16.11
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
******** Ocho empresas no respondieron esta pregunta.
17 - Indicadores al cierre
Para cerrar con broche de presión este 1er Estudio de las Mejores Prácticas e
Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México, hemos
reservado el análisis de la información de los resultados de la encuesta en lo
que corresponde al estatus actual de dos de los indicadores más relevantes
para el diagnóstico y seguimiento de la calidad de las carteras crediticias
de las compañías: el “Porcentaje de Cartera Vencida” (PCV) y el de “Días
Cartera” (DC).
Para ese fin elaboramos los gráficos 17.1 y 17.2, que permiten apreciar la
distribución de las empresas participantes, ordenadas en función de los
rangos porcentuales de su indicador de Cartera Vencida y de los intervalos
de tiempo del indicador que mide los Días Cartera.
Porcentaje de Cartera Vencida: ¿Todo bajo control?
Tenemos entonces que en materia de Cartera Vencida, los resultados del
Gráfico 17.1 nos muestran que el 47.7% del total de las empresas reportó (al
cierre del mes de octubre del presente año) un porcentaje muy manejable
de PCV de entre 1 y 10%, otro 36.4% manifestó que su PCV se ubicó entre 11
y 30%, 13.6% reconoció un PCV de entre 30% y 50% y sólo una compañía del
sector servicios aceptó abiertamente que su PCV se encontraba al cierre de
ese mes en un nivel superior al 50%.
19.0
42.9
28.6
9.514.3 14.3
42.9
28.6
A. EXCELENTE B. BUENA C. ACEPTABLE D. MALA
De acuerdo con la experiencia de su compañía: La calidad y la oportunidad de los servicios de las compañías aseguradoras ha
sido…
% Empresas sector productivo % Empresas sector servicios
78
Gráfico 17.1
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
********* Nueve empresas no respondieron esta pregunta.
Aquí la buena noticia es que la gran mayoría de las compañías reportan
que su PCV se encuentra muy distante aún de los umbrales de seguridad
comentados en el apartado segundo de la Sección 15 (Cartera Vencida:
de la prudencia al vértigo), sin embargo, la mala es que si observamos
algunas compañías, tanto industriales como de servicios, navegando en
aguas profundas y agitadas, que muy bien merecen banderas amarillas.
Por lo que toca a los resultados comparativos, estos parecen reflejar una
mayor sanidad en los indicadores de PCV de las empresas del sector
productivo, en comparación con las de servicios, ya que los porcentajes de
empresas de este último sector que se encuentran en los rangos
porcentuales más altos (de 20 a 60%), supera claramente los de sus
contrapartes del sector productivo y de la media general.
Y bien ¿Son estos niveles generales y sectoriales de PCV buenos o malos? En
este caso el ensayo de respuesta que daremos a esta pregunta podrá
parecer para muchos un típico recurso evasivo, sin embargo, la realidad es
que carecemos de muchos elementos de información financiera y
operativa que son sumamente sensibles para las empresas y que por esa
razón no fueron solicitados en la encuesta.
Lo que podemos señalar es que los resultados del Gráfico 17.1 muestran que
poco más de un tercio del total de las empresas que participaron en el
estudio, cerca de un cuarto de las que operan en sectores industriales y más
de la mitad de las de servicios, operan con PCV´s superiores al 20%, niveles
que en la práctica serían difícilmente manejables para las compañías que
operan en el sector de servicios bancarios y financieros.
Empresas y porcentajes
por nivel del indicador De 1 a 5% De 5 a 10% De 11 a 20% De 21 a 30% De 31 a 40% De 41 a 50% De 51 a 60% Total
Número total de empresas 11 10 8 8 3 3 1 44
Porcentaje del total de las compañías participantes 25,0 22,7 18,2 18,2 6,8 6,8 2,3 100,0
Número de empresas sector productivo 8 8 7 4 2 1 0 30
Porcentaje de las compañías de sectores productivos 26,7 26,7 23,3 13,3 6,7 3,3 0,0 100,0
Número de empresas sector servicios 3 2 1 4 1 2 1 14
Porcentaje de las compañías del sector servicios 21,4 14,3 7,1 28,6 7,1 14,3 7,1 100,0
Al último cierre mensual indique por favor cuál fue su resultado en:
Cartera Vencida
79
Afortunadamente, nuestra investigación no está enfocada a evaluar las
prácticas de crédito bancario, sino a la evaluación de las prácticas de
crédito B2B para un universo de compañías que operan en sectores de
actividad industrial y de servicios, en los que la estructura de los activos netos
y del capital propio de las empresas, es en la gran mayoría de los casos
mucho más robusta que en el caso de las empresas bancarias y financieras,
lo que les permite mantener niveles de reservas para cubrir posibles
incumplimientos, más elevadas en términos absolutos, pero que en realidad
resultan ser muy inferiores en proporción a la magnitud de sus activos, de
modo que el impacto de esas reservas en la calidad de sus activos,
balances, estructuras de capital y de solvencia es mucho menor que en sus
contrapartes financieras.
Expuesto lo anterior, podemos arriesgar la hipótesis de que ese tercio de las
compañías participantes en la encuesta, tal vez enfrentan una situación de
estrés financiero superior a la de sus colegas con menores niveles de PCV,
sin embargo, también es muy probable que esa circunstancia, en realidad
ya esté descontada como parte de sus modelos de negocios y, que
constituya incluso, una característica muy común en la dinámica de los
sectores industriales o de servicios en los que ellas compiten.
Días Cartera
Otra buena noticia que sirve para compensar un poco la sensación de
mareo provocada por el estatus del indicador de PCV de las compañías
representadas en la encuesta, el cierre al mes de octubre del indicador de
Días Cartera (DC) sí parece ubicarse en niveles aceptables y perfectamente
manejables por las empresas.
Para confirmar lo anterior, basta ver los resultados del Gráfico 17.2, en el que
se aprecia que más de dos tercios de las compañías a nivel general
mantienen sus DC en rangos que van desde 1 a 60 días, en tanto que para
otro 22.7% el indicador se ubica en los intervalos que van de 60 a 100 días y
sólo cuatro de las 44 compañías que respondieron esta pregunta ubicaron
sus DC en rangos superiores a 100 días, algo que tampoco es para alarmar
a nadie, toda vez que las cuatro empresas que se encuentran en ese caso
son compañías que operan en mercados de industrias pesadas, química y
editorial sectores en los que esta situación representa un condición
“normal”.
80
Gráfico 17.2
Fuente: 1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México.
********* Nueve empresas no respondieron esta pregunta.
Conclusiones Capítulo 3 Después de evaluar y describir los resultados de este “1er Estudio de las
Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en
México” en lo que corresponde a la concepción, principios, políticas
institucionales (Capítulo 1), así como a los reglamentos internos y prácticas
operativas (Capítulo 2), en el Capítulo 3 tocó el turno de exponer los
resultados de la encuesta en torno a las políticas y prácticas de
segmentación de las carteras, a los indicadores utilizados para su
seguimiento, vigilancia, control y saneamiento, y finalmente, acerca de las
políticas y prácticas de cobertura de riesgos contra posibles
incumplimientos.
14.- Sobre el primero de estos tres temas, los resultados de la encuesta nos
mostraron que una proporción mayoritaria de las empresas 56.5% sí tienen
una política permanente de segmentación de sus carteras en atención a los
niveles de riesgo que representan cada uno de sus clientes y mostraron
también que las empresas industriales son las que más acostumbran a
desarrollar esas prácticas de segmentación toda vez que el 67.7% de estas
compañías afirmó llevarlas a cabo, a diferencia de las empresas del sector
servicios donde sólo el 33.3% reconoció seguir políticas de segmentación de
sus carteras crediticias.
Los resultados mostraron también que las políticas de segmentación de
carteras no siempre van acompañadas de prácticas de seguimiento
diferencial segmento por segmento y que eso se debe a que las empresas
suelen establecer un cierto margen de autocontención prudencial para
evitar presionar en exceso a sus acreedores y también a que algunas
empresas compiten en sectores imperfectos donde los compradores tienen
un alto poder de mercado por lo que se vuelve peligroso manejar
estrategias de cobranza más “duras”.
Empresas y porcentajes
por nivel del indicador De 1 a 30 días De 31 a 40 días De 41 a 50 días De 51 a 60 días De 61 a 80 días De 81 a 100 días De 101 a 130 días > a 131 días Total
Número total de empresas 10 7 8 5 7 3 2 2 44
Porcentaje del total de las compañías participantes 22,7 15,9 18,2 11,4 15,9 6,8 4,5 4,5 100,0
Número de empresas sector productivo 6 6 4 3 5 1 2 2 29
Porcentaje de las compañías de sectores productivos 20,7 20,7 13,8 10,3 17,2 3,4 6,9 6,9 100,0
Número de empresas sector servicios 4 1 4 2 2 2 0 0 15
Porcentaje de las compañías del sector servicios 26,7 6,7 26,7 13,3 13,3 13,3 0,0 0,0 100,0
Al último cierre mensual indique por favor cuál fue su resultado en:
Días Cartera
81
15.- En cuanto al tema de los indicadores más utilizados para evaluar y dar
seguimiento a la salud de sus carteras crediticias, los resultados de la
encuesta (Gráfico 15.1) reflejaron claramente que el indicador “más usado”
y mejor valorado por las empresas es el de “Antigüedad de Saldos”. Este fue
el único de los indicadores de evaluación y seguimiento que recibió una
respuesta afirmativa por parte de los 46 ejecutivos que respondieron esta
pregunta y el que recibió la calificación de relevancia más alta de 9.50 en
escala 1 a 10, dejando en segundo lugar al “Porcentaje de Cartera
Vencida” con una evaluación de 9.17, en tercero a los “Días Cartera” con
calificación general de 8.43, en cuarto al “Mejor Escenario en Días Cartera”
también conocido como “BDPSO” calificado con 4.15 y en quinto al
“Cálculo de Índices de Días de Cobro” o “CDI” con una evaluación de
relevancia de 3.15.
-Con relación a los niveles porcentuales o promedio de los indicadores, a
partir de los cuáles las empresas encienden las alarmas preventivas y
deciden modificar las políticas de originación de crédito, de requerimientos
contractuales y de recuperación de cuentas por cobrar, los resultados de la
encuesta fueron los siguientes:
Cartera Vencida.
El indicador de cartera vencida, presentó un alto grado de dispersión en
cuanto a los niveles de tolerancia que reportan las empresas en torno a este
indicador. Como se explicó en la sección correspondiente, esta dispersión
responde principalmente a la diversidad de condiciones estructurales de
competencia en los diferentes mercados industriales y de servicios, y muy
especialmente a la dinámica de los ciclos del producto o servicio, y
finalmente a los grados de imperfección de esos mercados (grado de
oligopolio o monopolio) y al poder de negociación de los clientes
relevantes.
Para contrarrestar el poder de estas variables externas y mantener el curso
de sus operaciones de negocios, las compañías, suelen generar una
estrategia financiera que se fundamenta en la conformación de una
estructura de capital suficientemente robusta para soportar la creación de
amplias reservas de cobertura para sus carteras crediticias.
Días Cartera
Por su parte, los resultados de la encuesta en sobre los niveles de tolerancia
de las compañías en relación al indicador de “Días Cartera”, mostraron que
a nivel general las compañías establecen sus escenarios de alerta en Días
Cartera” en rangos que podemos describir como normales (Ver Gráfico
15.2) y muy acordes con los “usos y costumbres” de considerar una extensión
razonable de los plazos de pago de sus clientes ante la relativamente alta
82
probabilidad de que en el curso de las operaciones comerciales ocurran
algunas situaciones imprevistas, errores procesales, y finalmente por el
efecto de los fines de semana, de los días feriados y de otras diversas
coyunturas especiales.
Antigüedad de Saldos
La “Antigüedad de Saldos confirmó ser el indicador más utilizado y mejor
valorado de los indicadores de seguimiento y alerta, ya que fue el único de
los indicadores utilizado por todos los ejecutivos participantes y el que
obtuvo también la más alta calificación de relevancia (9.50 en escala 1 a
10). A su vez, los umbrales de tolerancia que manifestaron estos ejecutivos
en torno a la Antigüedad de Saldos de sus compañías también se ubicó en
niveles más o menos previsibles, mostrando una concentración de 76.5% de
las empresas en rangos que van de 1 a 60 días; de 20.6%, en rangos de 61 a
120 días, y sólo 2.9% manifestó establecer su indicador de referencia de
alerta en un período igual o superior a un año.
16. Finalmente, los resultados de este estudio en materia de prácticas de
cobertura, aseguramiento y mitigación de riesgos de cartera, reflejó lo que
podríamos describir como una cultura de aseguramiento relativamente
débil, en la medida en que sólo el 37% de los ejecutivos participantes
afirmaron que sus compañías mantienen una estrategia favorable a la
adquisición permanente de pólizas de seguro de crédito, en tanto que 8.7%
se manifestó en el sentido de utilizar ese recurso en sólo en determinadas
ocasiones, y una proporción mayoritaria de 54.3%, declaró no seguir una
estrategia positiva de adquisición de pólizas contra riesgos de crédito B2B.
Los resultados del estudio también arrojaron luces acerca de las principales
causas por las que las empresas no acostumbran contratar pólizas de
cobertura de riesgos de cartera crediticia, siendo estas las siguientes:
1) El argumento más relevante es el de los costos financieros y administrativos
implícitos en el manejo de estas operaciones (Ver Gráfico 16.3), toda vez,
que el 34% de los 29 ejecutivos que reconocieron no utilizar estos
instrumentos o utilizarlos solo “a veces” por esta razón;
2) El segundo con el 20.7% de las menciones ejecutivas, es el de que sus
compañías operan carteras de crédito “muy sanas” y de bajo riesgo, por la
solvencia de sus clientes, así como por las buenas prácticas de originación
de créditos y gestión de cobranza que siguen sus empresas;
83
3) El tercer argumento de causalidad con 10.3% de frecuencias fue el de
que no existen pólizas diseñadas para las necesidades y condiciones
específicas de su sector de actividad;
4) El cuarto apunta hacia los requisitos que imponen las compañías
aseguradoras de proporcionar información sensible y confidencial de sus
empresas.
5) El quinto elemento de causalidad que declaran los ejecutivos para no
contratar las pólizas de seguro de crédito, es el de que sus clientes no
permiten que sus cuentas por pagar sean sujetas a esos esquemas de
cobertura.
El factor “Riesgo”
Los resultados del estudio tampoco dejan duda de que los principales
detonadores de la decisión de contratar o no pólizas de cobertura son en
primer lugar: “el riesgo de los diferentes segmentos de la cartera crediticia”
al que los ejecutivos participantes asignaron una calificación general de
relevancia de 8.5, seguido por “el costo total de las pólizas” con una
calificación de 7.4 y en tercer lugar con calificación de 6.6 “la oportunidad
y la calidad del servicio de las firmas aseguradoras” (Ver Gráfico 16.5).
Riesgos selectivos
En términos generales los resultados de la encuesta sugieren que los
ejecutivos de las empresas participantes se inclinan por asegurar sólo los
segmentos de más alto riesgo de su cartera crediticia. En ese sentido la
información del Gráfico 16.6 es elocuente al mostrar que sólo el 42.1% de las
19 compañías que contratan pólizas de crédito, las adquiere para cubrir una
proporción superior al 50% del valor de su cartera crediticia, mientras que el
57.9% restante suele cubrir una proporción inferior al 50% de sus cuentas por
cobrar.
Las puertas de la percepción
Uno de los temas más constantes y comentados en la Sección 16 del informe
giró en torno a las siguientes interrogantes ¿La baja penetración de la
contratación de pólizas de cobertura de crédito B2B deviene de un
problema de cultura corporativa, o tiene que ver más bien con algunas
fallas en los canales de información y difusión, o con problemáticas que
derivan de la percepción y la experiencia de las compañías? O si finalmente
¿es el fruto de una combinación de los tres factores?
84
En ese sentido, la percepción más compartida entre los 27 ejecutivos que
respondieron esta parte de la encuesta, se inclinó hacia concebir las
operaciones de contratación de pólizas de cobertura de crédito como “un
costo necesario para para asegurar la operación de la empresa” toda vez
que el 40.7% de las opiniones a nivel general se concentraron en esa opción.
En un segundo nivel de percepción compartida, encontramos que un 29.6%
de los ejecutivos declaró percibir la contratación de pólizas como “un factor
determinante para garantizar el cumplimiento adecuado de los ciclos de
venta, crédito y cobranza” y otro 29.6% manifestó percibir estas operaciones
como “un factor de seguridad, pero que ha tenido efectos negativos sobre
la rentabilidad de la compañía”.
Estos resultados permiten entrever una ventana de oportunidad interesante
para explorar la incorporación de mejores servicios de complementación y
valor agregado en los paquetes de aseguramiento de las carteras y
acompañar estas acciones con estrategias difusión que permitan presentar
a las compañías aseguradoras como verdaderos socios de negocio y
superar la percepción de las operaciones de coberturas crediticias no sólo
como “costo necesario” “factor de seguridad” o “garantía para el
cumplimiento adecuado de los ciclos de venta, crédito y cobranza.
Evaluación de servicios post-venta
El último de los factores relevantes que influyen en los procesos de decisión
de contratar o no pólizas de cobertura, es “la experiencia de las compañías,
acerca de la eficacia, del cabal cumplimiento de los contratos, la calidad
y la oportunidad de los servicios que a lo largo de todo el proceso, brindan
las compañías aseguradoras a sus clientes”.
Sobre estos temas los resultados del estudio muestran que el 35.7% de los
ejecutivos participantes evalúan los servicios de las aseguradoras como
buenos, otro 32.1% como aceptables, 17.9% como excelentes y sólo 14.3%
los califican como malos (Gráfico 16.10)
Aunque estos resultados reflejan una percepción más o menos positiva con
respecto a la calidad de los servicios que las aseguradoras prestan a las
compañías, el hecho de que sólo 5 de las 28 compañías que respondieron
esta pregunta, los calificaran como “excelentes” nos permite subrayar los
amplios espacios que aún tienen las aseguradoras para avanzar por los
caminos de “la excelencia” y brindar mejores soluciones de valor agregado
en lo que corresponde a los servicios que brindan a sus clientes.
85
17. Indicadores al cierre
Porcentaje de cartera vencida
Por último, los resultados de la Sección 17 del informe nos permitieron
registrar que al cierre del mes de noviembre el 47.7% de las compañías
afirmaron operar con un porcentaje muy manejable de PCV de entre 1 y
10%, otro 36.4% manifestó que su PCV se ubicó entre 11 y 30%, 13.6%
reconoció un PCV de entre 30% y 50% y sólo una compañía del sector
servicios aceptó abiertamente que su PCV se encontraba al cierre de ese
mes en un nivel superior al 50%.
Días Cartera
Por lo que toca al indicador de Días Cartera, nuestro estudio reportó que al
cierre de noviembre un poco más de dos tercios de las compañías mantenía
sus DC en rangos que van desde 1 a 60 días, en tanto que para otro 22.7%
el indicador se ubica en los intervalos que van de 60 a 100 días y sólo cuatro
de las 44 compañías (9%) que respondieron esta pregunta ubicaron sus DC
en rangos superiores a 100 días.
DisclaimerEste informe se presenta, con fines de información únicamente y no está pensada como una recomendación en cuanto a las transacciones particulares, inversiones o estrategias en modo alguno a cualquier lector. Los lectores deben tomar sus propias decisiones independientes, comerciales o de cualquier otro tipo, con respecto a la información proporcionada. Aunque hemos hecho todo lo posible para garantizar que la información contenida en este informe sea obtenida de fuentes confiables, Atradius no es responsable por los errores u omisiones, o por los resultados obtenidos del uso de esta información. Toda la información de este informe es proporcionado "tal cual", sin ninguna garantía de integridad, exactitud, puntualidad o de los resultados obtenidos de su uso y sin garantía de ningún tipo, expresa o implícitamente. En ningún caso Atradius, sus corporaciones o asociaciones relacionadas, ni los socios, agentes o empleados, serán responsable ante usted o cualquier persona por cualquier decisión o medida adoptada con base en la información en este informe, o de ningún daño consecuente, especial o similar por daños y perjuicios, incluso si se advierte de la posibilidad de tales daños.
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