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7/24/2019 4. Microambiente y Macroambiente en la creacion de empresa
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DIRECCIN EMPRESARIAL I
Leidy Johanna Crdenas Solano
Email:lcca.2604@gmail.com
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POR QU PREOCUPARSE POR EL AMBIENTE?
La organizacin que seretrae e ignora su entorno
est condenada a
desaparecer. *
*Idalberto Chiavenato 2002.2
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MACROAMBIENTE
LA ORGANIZACIN
AMBIENTE COMPETITIVO
Economa Tecnologa Sociedad Leyes
Poltica Cultura Demografa Ecologa
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LA ORGANIZACIN
MACROAMBIENTE
LAORGANIZACIN
MICROAMBIENTE
MICROAMBIENTE
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MICROAMBIENTE
LA ORGANIZACIN
Proveedores
Compradores
Competidores
Agencias
reguladoras
Sustitutos
Rivales
Nuevos participantes
Ambientecompetitivo
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RESULTADOS DEL ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
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OportunidadesMercado en crecimientoSuba de los aranceles de importacin
Posibilidades de exportar
Amenazas
Barreras de ingreso de competidores bajasAparicin de productos sustitutosAparicin de productos importadosUso de materias primas no renovables
RESULTADOS DEL ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
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Herramienta de anlisisPEST
Comprender el crecimiento o declivede un mercado, y en consecuencia, laposicin, potencial y direccin de unnegocio. Es una herramienta de
medicin de negocios.
El anlisis PEST es algunas vecesextendido a 7 factores, incluyendo
Ecolgicos, Legislativos e Industria,convirtindose entonces en PESTELI.
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544
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www.bogota.unal.edu.co/anterior/objects/doc
s/Direccion/planeacion/Guia_Analisis_PEST.pdf
El nmero de macro
factores es prcticamenteilimitado. En la prctica, laorganizacin debe priorizary controlar los factores queinfluyen en su sector.
A continuacin se muestra unamatriz ejemplo con elementosQue deben ser consideradosen cada factor:
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http://www.12manage.com/methods_PEST_analysis_es.html
ELEMENTOS DEL MODELO
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Qu nuevas leyes tienenimpacto en el sector educativo
y en la universidad?
Cmo afecta un aumento dela pobreza, la inflacin o el
desempleo?
Cmo afectan las demandasdel sector laboral al sector de
la ES?
Qu inversiones se debenrealizar para aprovechar las
nuevas TIC y realizar ahorros
significativos?
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Diagnstico Organizacional
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Observacin y Entrevista
Auscultamiento
Emisin de diagnstico
Certeza deldiagnstico
Tratamiento
Hiptesis Diagnstica
Exmenes Posteriores
Certeza deldiagnstico
Segunda Opinin
FIN
No
No
Si
Si
Proceso del diagnstico mdico
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De manera anloga a cualquier ser vivo, una manera de conocer elestado de salud, para aumentar la expectativa de vida manteniendo
la calidad de la misma, en una organizacin, se hace a travs delDiagnstico Organizacional .
Independientemente de que no tengamos sntomas aparentes y deque nuestras condiciones fsicas y mentales luzcan normales, la mejormanera de despejar dudas, es tomar medidas preventivas ocorrectivasque contribuyan amantener nuestra buena salud. En todocaso la primera de estas medidas es un diagnstico general.
Diagnstico OrganizacionalAnaloga con la salud de un ser vivo
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Tal vez estemos satisfechos de losresultados de nuestra cuenta sangunea,con nuestra capacidad visual y nuestra
resistencia fsica, pero estos resultadosno permiten la anticipacin de otrosmales.
Diagnstico OrganizacionalAnaloga con la salud de un ser vivo
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Evaluar la salud de una empresa solo con base a los resultadosnumricofinancierohistricos, plantea peligros para la eficaz gestin dela organizacin con miras al futuro.
Diagnstico Organizacional
LA ORGANIZACIN
MACROAMBIENTE
LA ORGANIZACIN
MICROAMBIENTE
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Si en alguna de las reas operativas y funcionales de la organizacin, lasdecisiones que se toman y los criterios con que se gestionan no son loscorrectos, se corre el riesgo de afectar negativamente la capacidad de laempresa de generar beneficios.
procesogerencial yEstratgico
de evaluacinpermanente
preventivo
Diagnstico Organizacional
Le permite a la empresa pasar de un estado de incertidumbre a otro deconocimiento, para su adecuada direccin.
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1. Recoleccin de Datos (Hechos)
2. Anlisis de Datos3. Unificacin de Paradigmas (Diagnstico)
4. Realimentacin (FeedBack)
Aunque somos sujetos y no objetos,se debe procurar la objetividad
Etapas principales para un diagnstico
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1. Observacin
2. Lluvia de Ideas
3. Cuestionario Entrevistas Encuestas (Datos Blandos)
4. Datos Duros (Estados
Financieros, Indicadores,Informes de Gestin)
5. Documentos Adicionales(Portafolio de Productos,
Estudios de Mercados,Benchmarking, Manual deFunciones, Manual de Calidad,
etc.)
Recoleccin de datos
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1. Decantacin y Clasificacin
2. Socializacin
3. reas Funcionales, Crculos de Calidad,Grupos Primarios, Comit de Gerencia,Junta Directiva
4. Creacin de Consensos5. Metodologas de Calificacin deFactores (Relativos, Absolutos)
6. Validacin con Expertos
7. Consultas Bibliogrficas
Anlisis de datos
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Un anlisis interno consiste en el estudio o anlisis delos diferentes factores o elementos que puedan existirdentro de una empresa.
ANLISISINTERNO
Debilidades Fortalezas
Son todas las fuerzas internas de laempresa que incluyen recursos
humanos, tcnicos y financieros.
DIAGNSTICO ORGANIZACIONALANLISIS DEL AMBIENTE INTERNO
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Para que el anlisis Interno?
Evaluar los recursos con que cuenta una empresa para, de esemodo, determinar qu puede hacer con ellos y con suscapacidades y competencias.
Detectar fortalezas y debilidades, y, de ese modo, disearestrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezasy estrategias que permitan neutralizar o eliminar lasdebilidades.
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Diagnstico Organizacional
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Diagnstico OrganizacionalCultura y entorno interno de las organizaciones
CULTURAORGANIZACIONAL
Conjunto de ideasimportante acerca de
la organizacin y desus metas, as comolas prcticas quecomparten sus
miembros.
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Diagnstico OrganizacionalCultura y entorno interno de las organizaciones
Interaccin
Valores
CULTURA ORGANIZACIONAL
Comportamientode las personas en
el trabajo
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Diagnstico OrganizacionalCultura y entorno interno de las organizaciones
CULTURA
ORGANIZACIONAL
FUERTE: Todos lacomprenden y creen.
Ventaja
Desventaja: Cambios y
fusiones
DEBIL: Confusin y maldesempeo.
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Diagnstico OrganizacionalCultura y entorno interno de las organizaciones
Cmo diagnosticar la cultura?
1. Misin y metas corporativas.
2. Prcticas de negocios.
3. Smbolos y creencias.
4. Qu dice la gente?
Consistente = Fuerte
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Elementosdel anlisis
interno
Recursos
CapacidadesCompetencias
centrales
.
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ventajaCompetitiva.
Diagnstico Organizacional
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Recursos Financieros Recursos de la Organizacin Recursos Fsicos o materiales Recursos Tecnolgicos
RECURSOSTANGIBLES: Bienes
que podemos ver y contar
Recursos Humanos
Recursos para la Innovacin Reputacin (Marca, calidad del producto,
prestigio clientes y proveedores)
RECURSOSINTANGIBLES:Tienen races en la
historia de la empresa yse acumulan con el
tiempo
Diagnstico OrganizacionalRECURSOS
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El valor estratgico de los recursosdepende de cmo ayuda a desarrollarcapacidades y competencias centrales.
RECURSOSTANGIBLES: Bienes
que podemos ver y contar
Recursos Humanos
Recursos para la Innovacin Reputacin (Marca, calidad del producto,
prestigio clientes y proveedores)
RECURSOSINTANGIBLES:Tienen races en la
historia de la empresa yse acumulan con el
tiempo
Diagnstico OrganizacionalRECURSOS
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Recursos FinancierosRecursos de la OrganizacinRecursos Fsicos o materialesRecursos Tecnolgicos
RECURSOSTANGIBLES: Bienes
que podemos ver y contar
Cuanto menos visible sea el recurso,
ms sostenible ser la ventajacompetitiva que se basa en l.
Se pueden multiplicar.
RECURSOSINTANGIBLES:Tienen races en la
historia de la empresa yse acumulan con el
tiempo
Diagnstico OrganizacionalRECURSOS
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Una capacidad organizativa es una rutina (o un conjunto de rutinas) conlas que la organizacin consigue unos objetivos especficos.Winter (2003)
Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados apropsito, con el fin de desempear una tarea especfica. La base demuchas capacidades radica en las habilidades y el conocimiento nico de los
empleados de la empresa y, con frecuencia, en su experiencia en lasfunciones.Hitt (2007)
Las capacidades son las habilidades en saber hacer y los conocimientostcitos que poseen la organizacin y sus miembros para el despliegue
coordinado de recursos, que encierran aptitudes especiales para desarrollarsistemtica y eficazmente actividades (entendidas como categoras deproblemas dados) que permitan la consecucin de ciertos objetivos.Camisn (2002)
Diagnstico OrganizacionalCAPACIDAD
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Diagnstico OrganizacionalCAPACIDAD
objetivos especficos,desempear unatarea especfica,
desarrollarsistemtica yeficazmenteactividades.
una rutina (oun conjunto
de rutinas)
habilidadesen saberhacer.
Integracinde recursos.
Conocimientoy experiencia
de los
empleados.
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Ejemplo
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REAS FUNCIONALES CAPACIDADES EMPRESAS
Distribucin Uso efectivo de tcnicas administrativas de
la logstica DELL
Recursos humanos Motivacin y retencin de los empleados
DELL,
MICROSOFT
Marketing Promocin efectiva de productos con
nombre de marcaProcter &Gamble
Investigacin y
desarrollo Tecnologa innovadora Caterpillar
Diagnstico OrganizacionalCAPACIDAD
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las competencias centrales son las capacidades que le sirven auna empresa como fuente de ventaja competitiva frente a susrivales.
Constituyen la esencia de lo que hace que una organizacin sea
nica por su habilidad para ofrecer valor a los clientes. Las competencias centrales distinguen a una empresa en
trminos de competencia y reflejan su personalidad: Quhacemos especialmente bien?.
Surgen cuandose aprenden a aprovecharlos diversos recursosy capacidades.
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Diagnstico OrganizacionalCOMPETENCIAS CENTRALES
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Cmo identificar y construir
competencias centrales en una organizacin?
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Diagnstico OrganizacionalCOMPETENCIAS CENTRALES
Cuatro criterios dela ventaja
competitivasostenible.
Anlisis de lacadena de valor
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Diagnstico OrganizacionalCOMPETENCIAS CENTRALES
Cuatrocriterios de laventaja
competitivasostenida.
Valiosas
Singulares
Costosasde imitar
Insustituibles
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Capacidades Valiosas
Ayudan a una empresa a neutralizar amenazas o aprovechar
oportunidades.
Capacidades Singulares o Raras
No las poseen muchas otras empresas.
Cuntos rivales poseen esta misma capacidad?
Diagnstico OrganizacionalCOMPETENCIAS CENTRALES
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Capacidades costosas de imitar
*Condiciones histricas nicas.*Cultura organizacional.*Marcas nicas y valiosas.*Causalidad ambigua.
*Complejidad social: Relaciones interpersonales, confianza,amistad.
Capacidades Insustituibles
No tienen equivalentes estratgicos. Cuanto menos visibles seanlas capacidades, ms difcil ser que las empresas encuentrensustitutos y mayor ser el desafo para los competidores que
traten de imitar la estrategia. 38
Diagnstico OrganizacionalCOMPETENCIAS CENTRALES
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El anlisis de la cadena de valor se utiliza para identificar y evaluar el potencialcompetitivo de los recursos y las capacidades. Al estudiar sus habilidades comparndolascon las que se asocian con las actividades primarias y las de apoyo las empresas pueden
entender su estructura de costos e identificar las actividades que les permitirn crearvalor. 39
Diagnstico Organizacional
COMPETENCIAS CENTRALES
Anlisis de la cadena de valor.
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Diagnstico Organizacional
COMPETENCIAS CENTRALES
Anlisis de la cadena de valor Outsourcing
Outsourcing: una empresacompra a un proveedor
externo una actividad que
crea valor.
Una empresa slo deberecurrir a l cuando la otra
posee una ventajacompetitiva en trminos de
la actividad primaria o deapoyo en cuestin.
Debe comprobar de formapermanente que no estutilizando el outsourcingpara actividades con las
cuales podra crear valor.
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Diagnstico OrganizacionalRESULTADOS DEL ANLISIS INTERNO
Anlisis
interno
Fortalezas y
debilidades
Recursos,capacidades y
competenciascentrales
Estrategiadeseada.
Crear valor
para clientes ygrupos deinters
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Fortalezas
Abundante capital de trabajo
Recursos humanos bien capacitados y motivados
Misin y objetivos definidos con planificacin y control acorde
a los mismos
Tecnologa de ltima generacin
Marca y productos bien posicionados
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Diagnstico OrganizacionalRESULTADOS DEL ANLISIS INTERNO
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Debilidades Falta de capital de trabajo Recursos humanos no suficientes, sin capacitacin y
totalmente desmotivados
Misin y objetivos poco claros sin planificacin nicontrol
Tecnologa obsoleta
Marca y productos regular o mal posicionados
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Diagnstico OrganizacionalRESULTADOS DEL ANLISIS INTERNO
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MATRIZ DOFA
Las matrices son utilizadas para mostrar la relacin entre variables
decisivas para la organizacin, cuando se piensa en estrategia.
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Provisto por Albert S Humphrey, el anlisis DOFAsurgi de lainvestigacin conducida por el Stanford Research Institute entre
1960 y 1970. Sus orgenes nacen de la necesidaddescu rir
por qu f ll l pl nific cin corpor tiv
. La
investigacin fue financiada por las empresas del Fortune 500,
para averiguar qu se poda hacer ante estos fracasos.
MATRIZ DOFA
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Instrumento metodolgico que sirve para identificar acciones
viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que lasacciones estratgicas deben ser ante todo acciones posibles y que
la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema.
MATRIZ DOFA
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sirve para identificar
acciones viablesmediante el cruce devariables.
Herramienta de gran
utilidad paraentender y analizar lasituacin competitiva
Sirve para tomar
decisiones en todaclase de situaciones
MATRIZ DOFA
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DOFA conocido por algunos como FODA, y SWOT en ingls
MATRIZ DOFA
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Dndeutilizarla?
negociosyempresas.
Naciones.Crecimien
topersonal.
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DOFA es el acrnimo de Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
Los encabezados de la matriz proveen un buenmarco de referencia para revisar la estrategia,
posicin y direccin de una empresa, propuesta de
negocios, o idea.
Resulta apropiada para talleres y reuniones de
tormenta de ideas.
El anlisis DOFA es una evaluacinsubjetivade datos
organizados, que los coloca en un orden lgico queayuda a comprender, presentar, discutir y tomar
decisiones.
MATRIZ DOFA
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7/24/2019 4. Microambiente y Macroambiente en la creacion de empresa
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MTODO DOFAAlgunos ejemplos de uso para el anlisis DOFA:
Una empresa (su posicin en el mercado, viabilidad
comercial, etc.) Un mtodo de distribucin de ventas
Un producto o marca
Una idea de negocios
Una opcin estratgica, como entrar en un nuevo mercadoo lanzar un nuevo producto
Una oportunidad para realizar una adquisicin
Evaluar un cambio de proveedor
Una potencial sociedad Decidir la tercerizacin (outsourcing) de un servicio,
actividad o recurso
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Anlisis DOFA
DEBILIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Ambiente
Externo
Ambiente
Interno
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Ventajas de la propuesta?
Capacidades?
Ventajas competitivas?
PUV's (propuesta nica de ventas)?Recursos, activos, gente?
Experiencia, conocimiento, datos?
Reservas financieras, retorno probable?
Aspectos innovadores?Ubicacin geogrfica?
Precio, valor, calidad?
Marketing alcance, distribucin, awareness?
Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?Procesos, sistemas, TI, comunicaciones?
Cultural, actitudinal, de comportamientol?
Fortalezas
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Brechas en la capacidad?
Falta de fuerza competitiva?
Reputacin, presencia y alcance?
Aspectos Financieros?
Vulnerabilidades propias conocidas?
Escala de tiempo, fechas tope y presiones?
Flujo de caja, drenaje de efectivo?
Continuidad, robustez de la cadena de suministros?
Efectos sobre las actividades principales, distraccin?
Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?
Motivacin, compromiso, liderazgo?
Acreditacin, etc?
Procesos y sistemass, etc?
Cobertura gerencial, sucesin?
Debilidades
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Desarrollos del mercado?
Vulnerabilidades de los competidores?
Tendencias de la industria o de estilo de vida?
Desarrollos tecnolgicos e innovaciones?Influencias globales?
Nuevos mercados, verticales, horizontales?
Mercados objetivo nicho?
Geografa, exportacin, importacin?Nuevas propuestas nicas de venta?
Tcticas sorpresa, grandes contratos, etc?
Desarrollo de negocios o de productos?
Informacin e investigacin?Sociedades, agencias, distribucin?
Volmenes, produccin, economas?
Influencias estacionales, del clima, o de la moda?
Oportunidades
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Efectos polticos?
Efectos legislativos?
Efectos ambientales?
Desarrollos de TI?Intenciones de los competidores?
Demanda del mercado?
Nuevas tecnologas, servicios, ideas?
Contratos y alianzas vitales?Mantener las capacidades internas?
Obstculos enfrentados?
Debilidades no superables?
Prdida de personal clave?Respaldo financiero sostenible?
Economa local o extranjera?
Influencias estacionales, del clima, o de la moda?
Amenazas
7/24/2019 4. Microambiente y Macroambiente en la creacion de empresa
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El aspecto por mejorar, es lo esttico del
anlisis DOFA. Cada cunto ir al mdico a hacer un
diagnstico general? Peridicamente?
MATRIZ DOFA
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OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO
(FO)
ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA
(FA)
DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DE
SUPERVIVENCIA
(DO)
ESTRATEGIAS DE
FUGA
(DA)
Matriz DOFA
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Estrategias de crecimiento (FO)
Resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el
entorno y las ventajas propias, para construir una posicin que
permita la expansin del sistema o su fortalecimiento para el logro
de los propsitos que emprende.
Estrategias de supervivencia (DO)
Se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las
oportunidades que ofrece el entorno.
Matriz DOFA
7/24/2019 4. Microambiente y Macroambiente en la creacion de empresa
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Estrategias de fuga (DA)
Permiten ver alternativas estratgicas que sugieren renunciar al
logro dada una situacin amenazante y dbil difcilmente
superable, que expone al sistema al fracaso.
Estrategias de supervivencia (FA)Buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las
fortalezas del sistema.
Matriz DOFA
7/24/2019 4. Microambiente y Macroambiente en la creacion de empresa
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Ejemplo: Amazon.com
Empresa de comercio electrnico, creada en Seattle, Washington(Estados Unidos).
Aunque comenz vendiendo libros, actualmente comercializa unaamplia gama de productos, entre los cuales estn msica, video, ropa,
juguetes, joyas, artculos electrnicos y ms.
Adems de operar en Estados Unidos, tiene websites en otrosmercados como Canad, Francia, Alemania, Japn y Reino Unido.
En el ao 2003, la empresa tuvo ingresos de US$ 5,3 billones. Cuentacon unos 26 millones de clientes.
Anlisis DOFA
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Jos trabajaba vendiendo frutas frescas en un mercado, cerca de una avenida
7/24/2019 4. Microambiente y Macroambiente en la creacion de empresa
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j ,transitada. A su puesto acudan muchas personas de la zona, especialmente sus
caseritas, debido a que les brindaba todos los das fruta fresca, variada y a preciosbajos. Un da, se dio cuenta que muchos de sus clientes compraban la fruta paraemplearla en jugos, asimismo se dio cuenta que antes de comprar, le pedan que lesdiera un pedazo de fruta para probar.Entonces decidi invertir en la compra de una licuadora, y decidi vender un vaso de
jugo de papaya, a un precio cmodo, a sus clientes habituales. A pesar de ofrecer soloun tipo de jugo, esto le permiti generar otra fuente de ingresos. Sin embargo Josquera que su negocio creciera, y decidi reunir capital para alquilar un puesto en elmismo mercado.Se haba dado cuenta que un grupo de personas, hombres y mujeres que trabajan por
la zona, especialmente en verano, por las maanas, media maana y tardes, salan desu lugar de trabajo para comprar algn alimento, y siempre regresaban con una bebida.Las tiendas cercanas al mercado vendan jugos de frutas, como complemento de suvariada lista de productos, pero ofrecan poca variedad. Asimismo Jos, preguntaba asus clientes que tipos de jugos eran sus favoritos. Escuchando a varios de ellos, decidi
hacer varias pruebas, mezclando varias frutas de estacin.Es as que decide ingresar al negocio de venta de jugos de frutas, buscandocaracterizarse y diferenciarse de su competencia por la variedad de jugos a ofrecer y alpermitirle al cliente poder escoger su combinacin.
Fortalezas ebilidades
7/24/2019 4. Microambiente y Macroambiente en la creacion de empresa
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Capacidades?
Ventajas competitivas?PUV's (propuesta nica de vetas)?Recursos, activos, gente?Experiencia, conocimiento, datos?Reservas financieras, retorno probable?Marketing alcance, distribucin, awareness?Aspectos innovadores?Ubicacin geogrfica?
Precio, valor, calidad?Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?Procesos, sistemas, TI, comunicaciones?Cultural, actitudinal, de comportamientol?Cobertura gerencial, sucesin?
Brechas en la capacidad?
Falta de fuerza competitiva?Reputacin, presencia y alcance?Aspectos Financieros?Vulnerabilidades propias conocidas?Escala de tiempo, fechas tope y presiones?Flujo de caja, drenaje de efectivo?Continuidad, robustez de la cadena de suministros?Efectos sobre las actividades principales,
distraccin?Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?Motivacin, compromiso, liderazgo?Acreditacin, etc?Procesos y sistemass, etc?Cobertura gerencial, sucesin?
Oportunidades
Desarrollos del mercado?Vulnerabilidades de los competidores?Tendencias de la industria o de estilo de vida?Desarrollos tecnolgicos e innovaciones?Influencias globales?Nuevos mercados, verticales, horizontales?
Mercados objetivo nicho?Geografa, exportacin, importacin?Nuevas propuestas nicas de venta?Tcticas - sorpresa, grandes contratos, etc?Desarrollo de negocios o de productos?Informacin e investigacin?Sociedades, agencias, distribucin?Volmenes, produccin, economas?Influencias estacionales, del clima, o de la moda?
menazas
Efectos polticos?Efectos legislativos?Efectos ambientales?Desarrollos de TI?Intenciones de los competidores?Demanda del mercado?
Nuevas tecnologas, servicios, ideas?Contratos y alianzas vitales?Mantener las capacidades internas?Obstculos enfrentados?Debilidades no superables?Prdida de personal clave?Respaldo financiero sostenible?Economa local o extranjera?Influencias estacionales, del clima, o de la moda?
7/24/2019 4. Microambiente y Macroambiente en la creacion de empresa
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PARA LEER Y PROFUNDIZAR LOS CONCEPTOS VISTOS
HITT, Michael A. ADMINISTRACIN ESTRATGICA, Competitividad yconceptos de globalizacin.
Koontz. ADMINISTRACIN, una perspectiva global y empresarial.
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