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Máster Universitario en Gestión de las Tecnologías de la
Información y de las Comunicaciones
Gobierno TIC
Trabajo Práctico Evaluable
Endesa Servicios, S.L.Marzo, 2013
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo 2
Trabajo Práctico Evaluable
EnunciadoGrupo empresarial con operaciones en un continente, 5 países, dentro de una vertical diversificada de negocios, con negocios dentro de una vertical homogénea:- Vertical homogénea 1- Vertical homogénea 2- Distinto nivel de implementación.
Se produce la fusión con otra compañía, con base en otro continente y con operaciones con otra geografía también diversa, prácticamente con el mismo nivel de diversificación de negocios y geografía.
Se pide el Modelo de Gobierno TIC a establecer.
A continuación se detallarán el Data-Room de las condiciones de contorno del proceso de adquisición, que no difieren en absoluto a la realidad de ese proceso. Si una compañía va comprar otra, tiene que hacer un Take-Over y tiene que hacer las Due-Diligence necesarias.
La situación de la compañía comprada y la situación de la compañía compradora son similares tanto en diversificación y verticales de negocio, como en dispersión geográfica.
¿Cuál es el modelo de gobierno que instrumentarías y cuáles serían las DDs?
Due Diligence (Debida diligencia) : todas las preguntas que una compañía compradora le hace a la comprada, desde la problemática de la tecnología.
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo 3
Trabajo Práctico Evaluable
Organigrama IT
No centralizado Unidad IT con diferenciación de la cadena de producción, distribución y comercialización Otras se diferencian por la especialidad de su producto
Personal
1000 personas (200 por país) (nosotros que compramos sólo tenemos 500) Alta formación 80% propio 20% subcontratado en el país Por países: 15% gestión, 30% consultoría, 65% personal técnico Realizan los proyectos completos de principio a fin Hay continuidad laboral y habrá que reestructurar plantilla
Mapa de aplicaciones
Difieren en cada país Legacy a medida en comercialización Distribución nada
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo 4
Trabajo Práctico Evaluable
Cada "subempresa" de cada país es una persona jurídica independiente de la empresa
Hay mucho socio minoritario El que más tiene un 65% -> esto es lo que compramos Acuerdos con proveedores distintos
Verticales
Comercialización (20% rentabilidad) Distribución (80% rentabilidad) Estructura
Inversión en IT: 3% con respecto a las ventas (la práctica de la empresa que compra está al 1'5%)
Grown 20% Run 70% (alta componente legal) Transform 10%
Metodologías en IT
Inexistentes Sin gestión de portafolios
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo 5
Trabajo Práctico Evaluable
Seguridad
Sin seguridad, ni redundancia 5 centros de datos en propiedad (60% de la inversión IT)
Contratos a largo plazo con proveedores
Hay costes relevantes de rescisión (20% de la actividad de inversión)
Existen Acuerdos corporativos con fabricantes
40% de Gastos con respecto a la inversión
Commodity para gran público
Gobiernos muy regulados
Compramos para...
Crecer por adquisición Entrada en mercado de esos países Diversificar riesgo El producto en si no interesa, es lo mismo que ya hacemos
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo 6
Trabajo Práctico Evaluable
Antigüedad de Sistemas
Obsoletos o inexistentes en distribución SAP en algún país Nosotros: SAP, y distribución y comercial Legacy
Líder de Mercado
Cada "subempresa" es líder en su propio mercado Factor diferenciador: incumbentes (monopolios naturales) Hay competencia pero el mercado el oligopólico.
Diferencias Culturales
Altas Distinto continente
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo
Ejemplo de Plan Estratégico
7
Misión. Es el propósito genérico o razón que justifica la existencia de la institución. Describe, en términos amplios, la actividad de la organización e identifica la necesidad básica de la sociedad a la que la Empresa destina sus servicios. Es importante que se configure como una referencia permanente en el proceso de planificación estratégica.
Visión. Con ella se trata de definir el proyecto o modelo de Empresa al que se tiende haciendo hincapié en los rasgos distintivos que pretende desarrollar. Es, por así decirlo, la imagen deseada de la institución, una apreciación idealizada de lo que se desea para el futuro.
Ejes. Son las líneas directrices que deben contribuir a acelerar la evolución de la institución en la dirección adecuada. Se espera que actúen como grandes objetivos generales que articulan el sistema de objetivos específicos del plan.
Objetivos. Formalizan y concretan los ejes de actuación de la institución proponiendo avances parciales.
Estrategias. Actuaciones generales orientadas a conseguir los objetivos.
Acciones. Prácticas que deben conducir al logro de las estrategias y, en definitiva, de los objetivos. Su ejecución es la clave del éxito del plan. Es conveniente que estén elaboradas con gran nivel de detalle (incluyendo, por ejemplo, período de ejecución, responsables e indicadores de control) en la confianza de que la concreción transmite mejor el sentido de las políticas requeridas para el cambio estratégico.
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo
Ejemplo de Plan Estratégico
8
Fase 1. Inicial.En primer lugar, comprende la elaboración de estas bases metodológicas. En ellas, además de la estructuración del procedimiento de planificación en fases, se avanza un cronograma y un organigrama. Una vez elaboradas estas bases metodológicas, el procedimiento continuará con la aprobación por los órganos de gobierno
Fase 2. Participación.Esta segunda fase se inicia con la realización de un análisis del entorno general e intermedio al que se enfrenta la Empresa. En paralelo se procederá a la constitución de la comisión del plan estratégico. A esta comisión, que desarrollará su labor en sucesivas sesiones de trabajo, se la encomienda la realización de un análisis DAFO y la identificación de la misión, la visión y los ejes de actuación de la Compañía , además de los objetivos que han de guiar cada eje.
Posteriormente se procederá a constituir una mesa de trabajo por cada eje identificado. Las funciones que tienen asignadas cada una de estas mesas son la definición de las estrategias y la identificación de las acciones que van a permitir el logro de los objetivos. Las mesas estarán formadas por un presidente y un secretario; el secretario será el responsable de la redacción del trabajo. Además, compondrán la mesa representantes de los diferentes colectivos vinculados al correspondiente eje.
La comunicación constituye un factor fundamental para la participación y la implicación de la comunidad. Con objeto de favorecer el proceso de interacción entre todas las partes, durante el proceso de gestación del plan se lanzarán una serie de boletines informativos con los resultados parciales de cada mesa. La creación de una página web y el envío periódico de correos comunicando los sucesivos pasos que se vayan dando alimentará también este proceso.
Fase 3. Integración y síntesis.Los dictámenes de las mesas de trabajo deberán ser posteriormente integrados y homogeneizados por una mesa transversal que se encargará de confeccionar un documento único coherente y sin redundancias. Esta mesa estará constituida por los presidentes y los secretarios de las mesas. El documento resultante del trabajo de esta mesa será enviado a los órganos de gobierno. Sin restar valor al proceso de determinación de las estrategias que van a ayudar a conseguir los objetivos, serán finalmente las acciones las que constituyan el día a día de la ejecución del plan. Para facilitar su proceso de implantación se solicitará de esta mesa que complete una ficha con la programación de cada acción, en la que se contengan todos los elementos relevantes para facilitar su ejecución y control .
Fase 4. Aprobación y difusión.Los órganos de gobierno se encargaran de la discusión y modificación (si procede) del documento final emanado de la mesa transversal. Finalmente, se procederá a su aprobación, momento en el cual se pondrá en marcha el plan de comunicación.
Fase 5. Ejecución.Tras su aprobación y difusión se entrará en la fase de ejecución. Los objetivos programados se pondrán en marcha en un orden cronológico previamente estipulado. No parece muy aconsejable acometer todos ellos de forma simultánea, sino priorizarlos en función de las necesidades de la Compañia. Entendemos que tratar de implantar en paralelo todas las acciones que contempla un plan estratégico global, como éste, que incluye el diseño de múltiples políticas de aspectos muy dispares, puede conducir al fracaso ante la dificultad de hacer un seguimiento al detalle de cada una de ellas.
Fase 6. Evaluación y revisión.La elaboración del plan concluye con una propuesta de acciones para el logro de los objetivos. Es preciso sentar las bases del proceso de seguimiento de ese conjunto de acciones. El órgano administrativo encargado de ello será el Gabinete de Evaluación. El primer paso que debe dar para ello es proceder a la medición periódica del grado de logro de las acciones. Todo esto debería plasmarse en un documento que permita apreciar los progresos o retrasos en la consecución de los objetivos. En todo caso, un buen plan debe considerarse un documento sujeto a revisiones periódicas y a modificaciones, por cuanto pueden ocurrir múltiples contingencias. Por ejemplo, que los objetivos trazados no sigan estando vigentes, que se precise la inclusión de otros para afrontar un entorno cambiante, que las acciones no sean posibles o ajustadas en tiempo y esfuerzo económico a las posibilidades de la Compañía, etc.
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo 12
Resultados
de la estrategia
Operacionalización de
la Estrategia
Accionistas satisfechos
Clientes Satisfechos
Procesos Excelentes
Capital Humano Motivado
El Balanced Scorecard es una herramienta de gestión para operativizar la estrategia: ayuda a las organizaciones a transformar la Estrategia en Objetivos Operativos y a medir el progreso de la organización en la consecución de sus objetivos, tanto a nivel corporación como individual
competitivo
Misión: Visión:
queremos
Valores:
nosotros?
Estrategia
Misión:
¿Por quéexistimos?
Visión:
ser?
Valores:
¿Quées importante para
¿Qué
Definición Estrategia
Nuestro juegocompetitivo
Cuadro de Mando Integral
Mide y Focaliza
Mapa Estratégico
Traduce la Estrategia
Presentación de la metodología BSC
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo 13
Descripción de la metodología BSCElementos básicos
La estrategia de la compañía debe quedar plasmada en un Mapa Estratégico compuesto por una serie de objetivos estratégicos.
La propuesta de Balanced Scorecard es ordenar los objetivos bajo cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos de negocio e infraestructura.
A todos o parte de esos objetivos se asocian iniciativas o proyectos que ayuden a su consecución.
Financiera
Cliente
Procesos de Negocio
Infraestructura
Implantar cultura organizativa orientada a la satisfacción del
cliente
Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
Desarrollar CRM analítico para un mejor conocimiento del cliente
Desarrollar CRM operacional puntero para una atención excelente e integral y una
mayor venta proactiva
Gestionar eficientemente los procesos de atención y
prestación de servicio
Responder conforme a
expectativas en las interacciones clave
Liderar el sector en cuanto a calidad de atención percibida
por el cliente
Apoyar el posicionamiento y comercialización
rentable de los PSVAs
Contribuir en la captación de gas y electricidad de acuerdo a estrategia de
los segmentos
Optimizar los costes de atención en función del valor del cliente y sus expectativas
Contribuir a la generación de ingresos sostenibles para la
compañía
Crear valor para el accionista asegurando el crecimiento comprometido del EBITDA y
RMDIM
Gestionar de manera integral y homogénea
todos los canales: multicanalidad
Asegurar la calidad en la contratación ML
Excelencia en calidad de atención
Liderazgo del proceso de liberalización
Puesta en valor base de clientes
Líneas EstratégicasExcelencia en calidad de atención
Liderazgo del proceso de liberalización
Puesta en valor base de clientes
Líneas Estratégicas
Fomentar la venta cruzada en los
canales de atención
Relaciones Establecer relaciones de “partnership” con los proveedores (plataformas), Segmentos, Endesa Servicios y resto de EOSC para la consecución de la estrategia
Desarrollar oportunidades de
venta en los canales de atención
ILUSTRATIVOMapa Estratégico
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo 14
Descripción de la metodología BSCEstrategia y Perspectivas
A la hora de operativizar las líneas estratégicas de una compañía, la dirección define objetivos más concretos.
Las perspectivas ayudan a ordenar los objetivos en base a su naturaleza y a su grado de accionabilidad.
Las perspectivas de negocio (financiera, cliente, procesos e infraestructuras) enmarcarán los objetivos estratégicos
Sobre estas 4 perspectivas, podemos distinguir dos grandes tipos:
Externa. Engloba los resultados de la actuación de la organización
Interna. Engloba los objetivos en los que la compañía tiene margen de actuación
En el caso particular de Endesa, se incluye una 5º perspectiva: de Relaciones, por el importante peso que tiene la gestión del regulador y otros actores del mercado
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURAS
Vis
ión
Glo
bal Res
ult
ado
s/E
xter
na
Fac
ilita
do
res/
Inte
rna
Para maximizar el valor de nuestros accionistas, ¿Qué objetivos financieros debemos alcanzar?
Para alcanzar los objetivos financieros, ¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer?
Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en que procesos internos debemos ser excelentes?
Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué infraestructuras (personas, tecnología,…) y cómo
debemos aprender, innovar y crecer?
ESTRATEGIA
Financiera
Cliente
Procesos de Negocio
InfraestructuraImplantar cultura
organizativa orientada a la satisfacción del cliente
Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
Conocimiento y visión únicas del cliente para
satisfacer al cliente de la manera más eficiente
Sistemas y capacidades excelentes
Operar eficientemente la venta de productos y
SVAs
Responder a las expectativas del
cliente en momentos clave
Liderazgo sectorial en la atención al
cliente
Maximizar el valor del cliente a través del posicionamiento y comercialización rentable
de SVAs
Prestación de servicios excelente
Apoyo en la captación en ML en
nuevo contexto regulatorio
Optimización de costes de atención
Contribuir a la generación de ingresos
para la compañía
Mejorar la gestión de cobros y pagos
Crear valor para el accionista asegurando el crecimiento comprometido del EBITDA y
RMDIM
Gestión integral y homogénea de
canales: multicanalidad
Asegurar Calidad y eficiencia en las
operaciones
Nivel de servicio excelente 24h.
Líneas Estratégicas
Excelencia en calidad de atención
Liderazgo del proceso de liberalización
Puesta en valor base de clientes
Financiera
Cliente
Procesos de Negocio
InfraestructuraImplantar cultura
organizativa orientada a la satisfacción del cliente
Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
Conocimiento y visión únicas del cliente para
satisfacer al cliente de la manera más eficiente
Sistemas y capacidades excelentes
Operar eficientemente la venta de productos y
SVAs
Responder a las expectativas del
cliente en momentos clave
Liderazgo sectorial en la atención al
cliente
Maximizar el valor del cliente a través del posicionamiento y comercialización rentable
de SVAs
Prestación de servicios excelente
Apoyo en la captación en ML en
nuevo contexto regulatorio
Optimización de costes de atención
Contribuir a la generación de ingresos
para la compañía
Mejorar la gestión de cobros y pagos
Crear valor para el accionista asegurando el crecimiento comprometido del EBITDA y
RMDIM
Gestión integral y homogénea de
canales: multicanalidad
Asegurar Calidad y eficiencia en las
operaciones
Nivel de servicio excelente 24h.
Líneas Estratégicas
Excelencia en calidad de atención
Liderazgo del proceso de liberalización
Puesta en valor base de clientes
INICIATIVAS
Iniciativa CRM 1
Iniciativa CRM 2
Iniciativa CRM 3
1
2
3
PERSPECTIVAS1
2 31
1
OBJETIVOSFinanciera
Cliente
Procesos de Negocio
InfraestructuraImplantar cultura
organizativa orientada a la satisfacción del cliente
Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
Conocimiento y vis ión únicas del c liente para
satisfacer al c liente de la manera más efic iente
Sistemas y capacidades excelentes
Operar e fic ientem ente la venta de productos y
SVAs
Responder a las expectativas del
c liente en momentos clave
Liderazgo sectorial en la atención al
c liente
Maximizar el valor del cliente a través del posicionamiento y comercialización rentable
de SVAs
Prestación de servic ios excelente
Apoyo en la captación en ML en
nuevo contexto regulatorio
Optimización de costes de atención
Contribui r a la generación de ing resos
para la com pañ ía
Mejorar la gestión de cobros y pagos
Crear valo r pa ra el accionista asegurando el crecimiento comprometido del EBITDA y
RMDIM
Gestión integral y homogénea de
canales: multicanalidad
Asegura r Calidad y efic iencia en las
operaciones
Nivel de servic io excelente 24h.
Líneas Estratégicas
Excelencia en calidad de atención
Liderazgo del p roceso de liberalización
Puesta en valo r base de clientes
Financiera
Cliente
Procesos de Negocio
InfraestructuraImplantar cultura
organizativa orientada a la satisfacción del cliente
Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
Conocimiento y vis ión únicas del c liente para
satisfacer al c liente de la manera más efic iente
Sistemas y capacidades excelentes
Operar e fic ientem ente la venta de productos y
SVAs
Responder a las expectativas del
c liente en momentos clave
Liderazgo sectorial en la atención al
c liente
Maximizar el valor del cliente a través del posicionamiento y comercialización rentable
de SVAs
Prestación de servic ios excelente
Apoyo en la captación en ML en
nuevo contexto regulatorio
Optimización de costes de atención
Contribui r a la generación de ing resos
para la com pañ ía
Mejorar la gestión de cobros y pagos
Crear valo r pa ra el accionista asegurando el crecimiento comprometido del EBITDA y
RMDIM
Gestión integral y homogénea de
canales: multicanalidad
Asegura r Calidad y efic iencia en las
operaciones
Nivel de servic io excelente 24h.
Líneas Estratégicas
Excelencia en calidad de atención
Liderazgo del p roceso de liberalización
Puesta en valo r base de clientes
PERSPECTIVA DE RELACIONESPara alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué otros
roles tenemos que interactuar?
Co
lab
ora
do
res
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo 15
Descripción básica de la metodología BSCObjetivos estratégicos
Financiera
Cliente
Procesos de Negocio
Infraestructura
Implantar cultura organizativa orientada a la satisfacción del
cliente
Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
Conocimiento y visión únicas del cliente para
satisfacer al cliente de la manera más eficiente
Sistemas y capacidades excelentes
Operar eficientemente la venta de productos y
SVAs
Responder a las expectativas del
cliente en momentos clave
Liderazgo sectorial en la atención al
cliente
Maximizar el valor del cliente a través del posicionamiento y
comercialización rentable de SVAs
Prestación de servicios excelente
Apoyo en la captación en ML en
nuevo contexto regulatorio
Optimización de costes de atención
Contribuir a la generación de ingresos
para la compañía
Mejorar la gestión de cobros y pagos
Crear valor para el accionista asegurando el crecimiento comprometido del EBITDA y
RMDIM
Gestión integral y homogénea de
canales: multicanalidad
Asegurar Calidad y eficiencia en las
operaciones
Nivel de servicio excelente 24h.
Excelencia en calidad de atención
Liderazgo del proceso de liberalización
Puesta en valor base de clientes
Cada uno de los objetivos debe transformarse en algo medible que permita su seguimiento. Para ello se deben confeccionar:
Indicadores estratégicos. Son reglas de cálculo que permiten medir el cumplimiento de los objetivos estratégicos
Metas. Es el valor objetivo que se desea tener para un indicador
Los objetivos estarán conectados por relaciones causa-efecto, que permiten seguir la relación ejercida con los clientes a través de la actuación en procesos e infraestructuras y las posibles consecuencias económicas derivadas
Cada objetivo debe tener un persona responsable del éxito del mismo
ObjetivosRelaciones
Causa-Efecto
Financiera
Cliente
Procesos de Negocio
InfraestructuraImplantar cultura
organizativa orientada a la satisfacción del cliente
Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
Conocimiento y visión únicas del cliente para
satisfacer al cliente de la manera más eficiente
Sistemas y capacidades excelentes
Operar eficientemente la venta de productos y
SVAs
Responder a las expectativas del
cliente en momentos clave
Liderazgo sectorial en la atención al
cliente
Maximizar el valor del cliente a través del posicionamiento y comercialización rentable
de SVAs
Prestación de servicios excelente
Apoyo en la captación en ML en
nuevo contexto regulatorio
Optimización de costes de atención
Contribuir a la generación de ingresos
para la compañía
Mejorar la gestión de cobros y pagos
Crear valor para el accionista asegurando el crecimiento comprometido del EBITDA y
RMDIM
Gestión integral y homogénea de
canales: multicanalidad
Asegurar Calidad y eficiencia en las
operaciones
Nivel de servicio excelente 24h.
Líneas Estratégicas
Excelencia en calidad de atención
Liderazgo del proceso de liberalización
Puesta en valor base de clientes
Financiera
Cliente
Procesos de Negocio
InfraestructuraImplantar cultura
organizativa orientada a la satisfacción del cliente
Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
Conocimiento y visión únicas del cliente para
satisfacer al cliente de la manera más eficiente
Sistemas y capacidades excelentes
Operar eficientemente la venta de productos y
SVAs
Responder a las expectativas del
cliente en momentos clave
Liderazgo sectorial en la atención al
cliente
Maximizar el valor del cliente a través del posicionamiento y comercialización rentable
de SVAs
Prestación de servicios excelente
Apoyo en la captación en ML en
nuevo contexto regulatorio
Optimización de costes de atención
Contribuir a la generación de ingresos
para la compañía
Mejorar la gestión de cobros y pagos
Crear valor para el accionista asegurando el crecimiento comprometido del EBITDA y
RMDIM
Gestión integral y homogénea de
canales: multicanalidad
Asegurar Calidad y eficiencia en las
operaciones
Nivel de servicio excelente 24h.
Líneas Estratégicas
Excelencia en calidad de atención
Liderazgo del proceso de liberalización
Puesta en valor base de clientes
INICIATIVAS
Iniciativa CRM 1
Iniciativa CRM 2
Iniciativa CRM 3
1
2
3
PERSPECTIVAS1
2 31
1
OBJETIVOSFinanciera
Cliente
Procesos de Negocio
InfraestructuraImplantar cultura
organizativa orientada a la satisfacción del cliente
Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
Conocimiento y visión únicas del cliente para
satisfacer al cliente de la manera más eficiente
Sistemas y capacidades excelentes
Operar eficientemente la venta de productos y
SVAs
Responder a las expectativas del
cliente en momentos clave
Liderazgo sectorial en la atención al
cliente
Maximizar el valor del cliente a través del posicionamiento y comercialización rentable
de SVAs
Prestación de servicios excelente
Apoyo en la captación en ML en
nuevo contexto regulatorio
Optimización de costes de atención
Contribuir a la generación de ingresos
para la compañía
Mejorar la gestión de cobros y pagos
Crear valor para el accionista asegurando el crecimiento comprometido del EBITDA y
RMDIM
Gestión integral y homogénea de
canales: multicanalidad
Asegurar Calidad y eficiencia en las
operaciones
Nivel de servicio excelente 24h.
Líneas Estratégicas
Excelencia en calidad de atención
Liderazgo del proceso de liberalización
Puesta en valor base de clientes
Financiera
Cliente
Procesos de Negocio
InfraestructuraImplantar cultura
organizativa orientada a la satisfacción del cliente
Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
Conocimiento y visión únicas del cliente para
satisfacer al cliente de la manera más eficiente
Sistemas y capacidades excelentes
Operar eficientemente la venta de productos y
SVAs
Responder a las expectativas del
cliente en momentos clave
Liderazgo sectorial en la atención al
cliente
Maximizar el valor del cliente a través del posicionamiento y comercialización rentable
de SVAs
Prestación de servicios excelente
Apoyo en la captación en ML en
nuevo contexto regulatorio
Optimización de costes de atención
Contribuir a la generación de ingresos
para la compañía
Mejorar la gestión de cobros y pagos
Crear valor para el accionista asegurando el crecimiento comprometido del EBITDA y
RMDIM
Gestión integral y homogénea de
canales: multicanalidad
Asegurar Calidad y eficiencia en las
operaciones
Nivel de servicio excelente 24h.
Líneas Estratégicas
Excelencia en calidad de atención
Liderazgo del proceso de liberalización
Puesta en valor base de clientes La estrategia de la compañía queda representada por una serie de objetivos estratégicos ordenados según la perspectiva a la que pertenezca
Los objetivos estratégicos, deben de ayudar a la compañía a implantar su estrategia tanto a corto como a largo plazo
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo 16
Descripción básica de la metodología BSCIniciativas estratégicas
Todas las iniciativas identificadas
quedarán asignadas a objetivos
concretos
Cada una de las iniciativas deberá tener
una persona responsable del éxito del
proyecto
Para cada iniciativa, existirán una serie de
indicadores de seguimiento y metas
que permitirán monitorizar el avance del
proyecto y su impacto en los objetivos
estratégicos
Financiera
Cliente
Procesos de Negocio
Infraestructura
Implantar cultura organizativa orientada a la satisfacción del
cliente
Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
Conocimiento y visión únicas del cliente para
satisfacer al cliente de la manera más eficiente
Sistemas y capacidades excelentes
Operar eficientemente la venta de productos y
SVAs
Responder a las expectativas del
cliente en momentos clave
Liderazgo sectorial en la atención al
cliente
Maximizar el valor del cliente a través del posicionamiento y
comercialización rentable de SVAs
Prestación de servicios excelente
Apoyo en la captación en ML en
nuevo contexto regulatorio
Optimización de costes de atención
Contribuir a la generación de ingresos
para la compañía
Mejorar la gestión de cobros y pagos
Gestión integral y homogénea de
canales: multicanalidad
Asegurar Calidad y eficiencia en las
operaciones
Nivel de servicio excelente 24h.
INICIATIVAS
Iniciativa CRM 1Iniciativa CRM 2
Iniciativa CRM 3
1
2
3
1
1 2
2
3
Asignación de Iniciativas a Objetivos
Tras el establecimiento de los objetivos estratégicos, sus indicadores y sus metas se puede detectar la necesidad de realizar proyectos e iniciativas para conseguir el éxito de algún objetivo concreto
Financiera
Cliente
Procesos de Negocio
InfraestructuraImplantar cultura
organizativa orientada a la satisfacción del cliente
Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
Conocimiento y visión únicas del cliente para
satisfacer al cliente de la manera más eficiente
Sistemas y capacidades excelentes
Operar eficientemente la venta de productos y
SVAs
Responder a las expectativas del
cliente en momentos clave
Liderazgo sectorial en la atención al
cliente
Maximizar el valor del cliente a través del posicionamiento y comercialización rentable
de SVAs
Prestación de servicios excelente
Apoyo en la captación en ML en
nuevo contexto regulatorio
Optimización de costes de atención
Contribuir a la generación de ingresos
para la compañía
Mejorar la gestión de cobros y pagos
Crear valor para el accionista asegurando el crecimiento comprometido del EBITDA y
RMDIM
Gestión integral y homogénea de
canales: multicanalidad
Asegurar Calidad y eficiencia en las
operaciones
Nivel de servicio excelente 24h.
Líneas Estratégicas
Excelencia en calidad de atención
Liderazgo del proceso de liberalización
Puesta en valor base de clientes
Financiera
Cliente
Procesos de Negocio
InfraestructuraImplantar cultura
organizativa orientada a la satisfacción del cliente
Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
Conocimiento y visión únicas del cliente para
satisfacer al cliente de la manera más eficiente
Sistemas y capacidades excelentes
Operar eficientemente la venta de productos y
SVAs
Responder a las expectativas del
cliente en momentos clave
Liderazgo sectorial en la atención al
cliente
Maximizar el valor del cliente a través del posicionamiento y comercialización rentable
de SVAs
Prestación de servicios excelente
Apoyo en la captación en ML en
nuevo contexto regulatorio
Optimización de costes de atención
Contribuir a la generación de ingresos
para la compañía
Mejorar la gestión de cobros y pagos
Crear valor para el accionista asegurando el crecimiento comprometido del EBITDA y
RMDIM
Gestión integral y homogénea de
canales: multicanalidad
Asegurar Calidad y eficiencia en las
operaciones
Nivel de servicio excelente 24h.
Líneas Estratégicas
Excelencia en calidad de atención
Liderazgo del proceso de liberalización
Puesta en valor base de clientes
INICIATIVAS
Iniciativa CRM 1
Iniciativa CRM 2
Iniciativa CRM 3
1
2
3
PERSPECTIVAS1
2 31
1
OBJETIVOSFinanciera
Cliente
Procesos de Negocio
InfraestructuraImplantar cultura
organizativa orientada a la satisfacción del cliente
Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
Conocimiento y visión únicas del cliente para
satisfacer al cliente de la manera más eficiente
Sistemas y capacidades excelentes
Operar eficientemente la venta de productos y
SVAs
Responder a las expectativas del
cliente en momentos clave
Liderazgo sectorial en la atención al
cliente
Maximizar el valor del cliente a través del posicionamiento y comercialización rentable
de SVAs
Prestación de servicios excelente
Apoyo en la captación en ML en
nuevo contexto regulatorio
Optimización de costes de atención
Contribuir a la generación de ingresos
para la compañía
Mejorar la gestión de cobros y pagos
Crear valor para el accionista asegurando el crecimiento comprometido del EBITDA y
RMDIM
Gestión integral y homogénea de
canales: multicanalidad
Asegurar Calidad y eficiencia en las
operaciones
Nivel de servicio excelente 24h.
Líneas Estratégicas
Excelencia en calidad de atención
Liderazgo del proceso de liberalización
Puesta en valor base de clientes
Financiera
Cliente
Procesos de Negocio
InfraestructuraImplantar cultura
organizativa orientada a la satisfacción del cliente
Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
Conocimiento y visión únicas del cliente para
satisfacer al cliente de la manera más eficiente
Sistemas y capacidades excelentes
Operar eficientemente la venta de productos y
SVAs
Responder a las expectativas del
cliente en momentos clave
Liderazgo sectorial en la atención al
cliente
Maximizar el valor del cliente a través del posicionamiento y comercialización rentable
de SVAs
Prestación de servicios excelente
Apoyo en la captación en ML en
nuevo contexto regulatorio
Optimización de costes de atención
Contribuir a la generación de ingresos
para la compañía
Mejorar la gestión de cobros y pagos
Crear valor para el accionista asegurando el crecimiento comprometido del EBITDA y
RMDIM
Gestión integral y homogénea de
canales: multicanalidad
Asegurar Calidad y eficiencia en las
operaciones
Nivel de servicio excelente 24h.
Líneas Estratégicas
Excelencia en calidad de atención
Liderazgo del proceso de liberalización
Puesta en valor base de clientes
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo 17
Enfoque del proyecto
1A
1B
Análisis de informes e indicadores de partida
Definición del mapa estratégico,
indicadores y proyectos
estratégicos
2
Diseño del Balanced
Scorecard de la Dirección de Atención al
Cliente
3
Operativización del Balanced
Scorecard de la Dirección de Atención al
Cliente
El proyecto tiene como objetivos en esta primera fase: Analizar los informes actuales Proponer un Cuadro de Mando de la Dirección de Atención En una fase posterior, diseño de mecanismos y procesos de
explotación del Cuadro de Mando propuesto
15 ene 15 mar
24 mar 4 abr
•24 mar – 4abr: planteamiento•Operativización real: pendiente de definir calendario
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo 18
1A – Análisis de Informes
• Análisis detallado de los informes actuales:– Mapa de informes– Categorización– Inventario de informes (output) – Inventario de indicadores (output)
1A
1B
Análisis de informes e indicadores de partida
Definición del mapa estratégico, indicadores
y proyectos estratégicos
2
Diseño del Balance Scorecard de la
Dirección de Atención al Cliente
3
Operativización del Balance Scorecard de la Dirección de Atención al Cliente
1A
Análisis de informes e indicadores de partida
ILUSTRATIVO
Entender y jerarquizar los diferentes informes que se generan en el área para posteriormente analizar y categorizar todos sus indicadores
ILUSTRATIVO
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo 19
1B – Definición Mapa Estratégico
• Definición del Mapa Estratégico (output)– Mapa estratégico Dirección de Atención – Sub-mapas por áreas (a validar)
• Desarrollo de objetivos estratégicos– Ficha por objetivo (output): indicadores, metas,
responsables y proyectos/iniciativas asociadas – Ficha de proyecto/iniciativa (output)– Fichas por métricas (output)
1B
Definición del mapa estratégico, indicadores
y proyectos estratégicos
1A
1B
Análisis de informes e indicadores de partida
Definición del mapa estratégico, indicadores
y proyectos estratégicos
2
Diseño del Balance Scorecard de la
Dirección de Atención al Cliente
3
Operativización del Balance Scorecard de la Dirección de Atención al Cliente
Ver ficha accenture
Mapa Estratégico Ficha de Objetivo Ficha de métricas
ILUSTRATIVO
Construcción del Mapa Estratégico con la definición de objetivos según perspectivas, relaciones causa-efecto entre ellos y proyectos e iniciativas asociados
Financiera
Cliente
Procesos de Negocio
Infraestructura
Implantar cultura organizativa orientada a la satisfacción del
cliente
Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
Desarrollar CRM analítico para un mejor conocimiento del cliente
Desarrollar CRM operacional puntero para una atención excelente e integral y una
mayor venta proactiva
Gestionar eficientemente los procesos de atención y
prestación de servicio
Responder conforme a
expectativas en las interacciones clave
Liderar el sector en cuanto a calidad de atención percibida
por el cliente
Apoyar el posicionamiento y comercialización
rentable de los PSVAs
Contribuir en la captación de gas y electricidad de acuerdo a estrategia de
los segmentos
Optimizar los costes de atención en función del valor del cliente y sus expectativas
Contribuir a la generación de ingresos sostenibles para la
compañía
Crear valor para el accionista asegurando el crecimiento comprometido del EBITDA y
RMDIM
Gestionar de manera integral y homogénea
todos los canales: multicanalidad
Asegurar la calidad en la contratación ML
Excelencia en calidad de atención
Liderazgo del proceso de liberalización
Puesta en valor base de clientes
Líneas EstratégicasExcelencia en calidad de atención
Liderazgo del proceso de liberalización
Puesta en valor base de clientes
Líneas Estratégicas
Fomentar la venta cruzada en los
canales de atención
Relaciones Establecer relaciones de “partnership” con los proveedores (plataformas), Segmentos, Endesa Servicios y resto de EOSC para la consecución de la estrategia
Desarrollar oportunidades de
venta en los canales de atención
ILUSTRATIVO
Infraestructura
PERSPECTIVA RESPONSABLE INDICADORES
DGRML
• Nº indicadores
• …..
• Mensual• Meta: >xxx
• Anual• Meta: >xxxINICIATIVAS/PROYECTOS
• Proyecto Cuadro de Mando de Atención Comercial• …..• …..
Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
OBJETIVO
ILUSTRATIVO
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo 20
Ficha de Objetivo Estratégico
Infraestructura
PERSPECTIVA RESPONSABLE INDICADORES
DGRML
• Nº indicadores
• …..
• Mensual• Meta: >xxx
• Anual• Meta: >xxxINICIATIVAS/PROYECTOS
• Proyecto Cuadro de Mando de Atención Comercial• …..• …..
Para cada objetivo estratégico se habrá de definir: Responsables Indicadores para su medición (máximo 3-4) Valor de partida y meta a conseguir. Proyectos estratégicos para su consecución, en el caso de ser necesarios
ILUSTRATIVO
1A
1B
Análisis de informes e indicadores de partida
Definición del mapa estratégico, indicadores
y proyectos estratégicos
2
Diseño del Balance Scorecard de la
Dirección de Atención al Cliente
3
Operativización del Balance Scorecard de la Dirección de Atención al Cliente
Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
OBJETIVO
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo 21
Ficha de proyecto
• Identificar todos los Informes y Cuadros de Mando que se generan actualmente en la Dirección de Atención y documentar su contenido.
• Diseñar un “Balanced Scorecard” que recoja la estrategia de la Dirección de Atención e incorpore sus objetivos y proyectos.
• Desarrollar mapas estratégicos por Canal y Segmento de Cliente.• Diseñar mecanismos y procesos de explotación del Cuadro propuesto.
Cada uno de los proyectos para la consecución de los objetivos tendrá: Responsable propio Planificación Indicadores de Seguimiento Iniciativas o subproyectos
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Análisis de informes e indicadores de partida
Definición del mapa estratégico, indicadores
y proyectos estratégicos
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Diseño del Balance Scorecard de la
Dirección de Atención al Cliente
3
Operativización del Balance Scorecard de la Dirección de Atención al Cliente
Proyecto Cuadro de Mando de Atención Comercial
INICIATIVA/PROYECTO TIPO
PLANIFICACIÓN
Operativo
OBJETIVOS ESTRATEGICOS IMPACTADOS
• Apoyar esfuerzos en objetivos claros y medición continua
RESPONSABLE
AREA CRM: DG Y RML
AREAS IMPLICADAS
Canales
CALENDARIO:• Fecha inicio: ene08• Fecha fin: mar08HITOS PROYECTO• Aprobación mapa estratégico• Aprobación BSC• ImplantaciónINDICADORES SEGUIMIENTO• Cumplimiento fechas• Comunicación áreas afectadas
DESCRIPCIÓN / OBJETIVOS DEL PROYECTO
ILUSTRATIVO
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo 22
2 – Diseño de Balanced Scorecard
• Identificación de indicadores BSC en los informes actuales
• Identificación de necesidades de desarrollo de nuevos indicadores
• Orden y relación de indicadores con objetivos y estrategia del área
• Propuesta formato BSC (output)
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Diseño del Balance Scorecard de la
Dirección de Atención al Cliente
1A
1B
Análisis de informes e indicadores de partida
Definición del mapa estratégico, indicadores
y proyectos estratégicos
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Diseño del Balance Scorecard de la
Dirección de Atención al Cliente
3
Operativización del Balance Scorecard de la Dirección de Atención al Cliente
ILUSTRATIVO
Diseño del Balanced Scorecard con la definición de objetivos según perspectivas, relaciones causa-efecto entre ellos y proyectos e iniciativas asociados
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo 23
3 – Operativización del BSC
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1B
Análisis de informes e indicadores de partida
Definición del mapa estratégico, indicadores
y proyectos estratégicos
Diseño del Balance Scorecard de la
Dirección de Atención al Cliente
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Operativización del Balance Scorecard de la Dirección de Atención al Cliente
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3
Operativización del Balanced Scorecard de la Dirección de Atención al Cliente
En una fase posterior se diseñarán los mecanismos y procesos de explotación del Cuadro de Mando propuesto
Proceso de alimentación y construcción del Balanced Scorecard
Establecimiento de emisores de datos, receptores e implicaciones intermedias:
Verificar datos recibidos Reordenar datos recibidos Alimentar Cuadro de Mando Establecimiento de receptores
definitivos Envío del Cuadro de Mando
Plan de Comunicación Implicaciones:
Horas de trabajo Comunicación al área Gestión del cambio …
Máster gTIC 2013 / Gobierno TIC / Trabajo
Ejemplo de Plan Estratégico
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Gestión de la Integración del Proyecto Desarrollar el Acta de Constitución del ProyectoDesarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto PreliminarDesarrollar el Plan de Gestión del ProyectoDirigir y Gestionar la Ejecución del ProyectoSupervisar y Controlar el Trabajo del ProyectoControl Integrado de CambiosCerrar Proyecto
Gestión del Alcance del ProyectoPlanificación del AlcanceDefinición del AlcanceCrear EDTVerificación del AlcanceControl del Alcance
Gestión del Tiempo del ProyectoDefinición de las ActividadesEstablecimiento de la Secuencia de las ActividadesEstimación de Recursos de las ActividadesEstimación de la Duración de las ActividadesDesarrollo del CronogramaControl del Cronograma
Gestión de los Costes del ProyectoEstimación de CostesPreparación del Presupuesto de CostesControl de Costes
Gestión de la Calidad del ProyectoPlanificación de CalidadRealizar Aseguramiento de CalidadRealizar Control de Calidad
Gestión de los Recursos Humanos del ProyectoPlanificación de los Recursos HumanosAdquirir el Equipo del ProyectoDesarrollar el Equipo del ProyectoGestionar el Equipo del Proyecto
Gestión de las Comunicaciones del ProyectoPlanificación de las ComunicacionesDistribución de la InformaciónInformar el RendimientoGestionar a los Interesados
Gestión de los Riesgos del ProyectoPlanificación de la Gestión de RiesgosIdentificación de riesgosAnálisis Cualitativo de RiesgosAnálisis Cuantitativo de RiesgosPlanificación de la Respuesta a los RiesgosSeguimiento y Control de Riesgos
Gestión de las Adquisiciones del ProyectoPlanificar las Compras y AdquisicionesPlanificar la ContrataciónSolicitar Respuestas de VendedoresSelección de VendedoresAdministración del ContratoCierre del Contrato
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