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Diplomado Codelco
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IntroducciIntroduccin a la Gestin a la Gestin de Activosn de Activos
CapCaptulo IItulo II
Tema I: OrganizaciTema I: Organizacin para el n para el
MantenimientoMantenimiento
Adolfo ArataAdolfo Arata AndreaniAndreani
octubre 2006octubre 2006
22Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Mercado globalMercado globalExigenciaExigencia
Calidad y oportunidad de entrega de los Productos.
Flexibilidad de sus sistemas productivos.
Continua innovacin en productos y procesos.
Productividad de recursos humanos y tcnicos.
Cuidado de las personas y el medio ambiente.
CompetitividadCompetitividad
segsegn estn estndares internacionalesndares internacionales
33Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Exigencia Empresarial Exigencia Empresarial Competitividad globalCompetitividad global
La exigencia general es la obtencin de la competitividad global con responsabilidad local y de la excelencia.
La empresa est en presencia de una gran orientacin hacia el cambio, perseguido a travs de planes estratgicos y programas especficos, relacionados con la actualizacin tecnolgica, las competencias laborales, la gestin y la organizacin.
El desafo en el corto plazo es generar un salto en la perfomancedel sistema (calidad, oportunidad y costo), de manera de asegurar la competitividad segn estndares internacionales.
44Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Causas de la no competitividadCausas de la no competitividad
Las personas
La organizacin
Los procesos y las tecnologas
El entorno
Las causas que las empresas sean o se transformen en organizaciones no competitivas, se encuentran en:
55Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
CompetitividadCompetitividadFactores de cambioFactores de cambio
Personas
Organizacin
Tec.y Proc.
lento rpidoVelocidad delcambio
alto
bajo
Impacto delcambio
66Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
NuevaNueva GestiGestin Empresarialn Empresarial
Eliminacin del derroche
Gestin por procesos
Gestin
Servir al cliente oportunamente
Organizacin
Orientacin al cliente
Giro del negocio Focalizada
IntegradaLivianagil
JITTQMTPMPDM
Kaizen
Gestin Participativa
Organizacin Plana (OIL)
77Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
IntegraciIntegracinn
OrganizaciOrganizacin n Integrada Liviana Integrada Liviana OILOIL
EjercicioEjercicioGestiGestin n ParticipativaParticipativaTPM, TQM, JIT, TPM, TQM, JIT, PDMPDM
DiseDiseooCosto ciclo de Costo ciclo de
vidavidaLCCLCC
88Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
GestiGestin de Mantenimiento de Activos n de Mantenimiento de Activos IntegraciIntegracin de n de factoresfactores
ORGANIZACIONORGANIZACIONIntegradaIntegrada,, LivianaLiviana, , gil, Focalizadagil, Focalizada
OILOIL
EJERCICIO
EJERCICIO
Producci
Produccin Liviana
n Liviana
TPM,
TPM, MC, R
CM
MC, R
CM
PROYECTO
PROYECTO
Costo Ciclo de Vida
Costo Ciclo de Vida
LCC
LCC, RCM
, RCM
GestinMantencin
Activos
99Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
EvoluciEvolucin del Sistema Productivon del Sistema ProductivoProducciProduccin liviana, lo mejor de ambos sistemasn liviana, lo mejor de ambos sistemas
ProducciProduccin Livianan Liviana
T. T. OhnoOhno E.ToyodaE.Toyoda
(1955(1955-- 1970)1970)
ProducciProduccin Artesanaln ArtesanalEvansEvans(1880 (1880 1920)1920)
ProducciProduccin Masivan MasivaWhitneyWhitney FordFord SloanSloan(1905 (1905 1930)1930)
DiversidadDiversidad
FlexibilidadFlexibilidad
Alta CalidadAlta Calidad
EficienciaEficiencia
Gran EscalaGran Escala
1010Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
ProducciProduccin Liviana n Liviana
Cambio de mentalidad:
Eliminar el derroche.
Orientacin al cliente.
Aprovechar el factor humano.
T. T. OhnoOhno y E. y E. ToyodaToyoda (1955 (1955 1970)1970)
Equipo motivado y polivalente
Maquinaria Flexible
PequeosBatch
Eliminacin de defectos al detectarse
TPM
TQC
JIT
1111Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
CambioCambio de de GestiGestinnLa MantenciLa Mantencin n ProductivaProductiva MPMP
Mejoramientocontinuo Actividad de
team
Automantencin
Prevencin a travsdel monitoreo
Life Cicle Cost
TPM
Para este cambio de gestin es necesario a actuar a nivel:de la organizacindel ejerciciodel proyecto
1212Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
EvoluciEvolucin de la Teorn de la Teora Organizacionala Organizacional
Enfoque Racional
Entorno Estructura
Componente Social
Cultura y Evolucin
OrganizacinLiviana
Comunicacin y Lenguaje
Aos
1990
1980
1970
1960
1930
1900
AnalticoRacional
HumanistaSocial
(Smith)-Weber-Taylor-Fayol
(Marx)-Mayo-McGregor-Maslow
March-Simon-Burns-Stalker-Lawrence-etc.
Barnard-Selznick-Peters-Weick-etc.
Gupta-Cheng-Furlanetto-Arata-etc.
1313Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
SSntesis de la evolucintesis de la evolucin de los sistemasn de los sistemasSistema productivoSistema productivo-- OrganizaciOrganizacinn--GestiGestin n paticipativapaticipativa
Mikkeelsen-Saksvik-Collier-Esteban-Arata-Furlanetto
Evolucin del sistema productivo
Produccin Artesanal (1880-1920) Produccin en Serie (1905 1930)
Produccin Liviana (1955-1970) (Wiithney)-Ford-Sloan
Teora organizacional y su desarrollo
(Evans)
Gestin participativa y su evolucin
Integrada y Liviana
Comunicacin y Lenguaje (1960-1970)Cultura y Evolucin (1970-1980)Entorno y Estructura (1960-1970)
Componente Social (1930-1960)Modelo racional (1900-1930) (Smith)-Weber-Taylor-Fayol
(Marx)-Mayo-McGregor-MaslowMarcch-Simon-Burns-Stalker-Lawrence-Lorsch-Chandle-Damanpour-
Gopalakrishnan-Whittington-Pettigrew-Flores
Barnard-Selznick-Weick-March-Peters-Waterman
Gupta-Cheng-Chiang-Kousteros-Vonderembse-Furlanetto-Arata-GosselinHall-Sephen-Cnes-Koontz-Heinz-Mintzberg-Marshall-Pugh-Haas-Johnson
Competitividad e Innovacin
ProductividadDemocratizacin
Slater-Bennis
Lawler-Collins-Thorsud-Goleman
Ishikawa-Nakajima-Suzaki-Schonberger
Hermel-Barnetche-leRoy-Ward-Maciel-Hicken
1414Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
OOrganizacirganizacinn Integrada y Liviana OILIntegrada y Liviana OILCaracterCaractersticassticas
En las organizaciones complejas, las respuestas al mercado global no pueden ser garantizadas por la organizacin jerrquica sino por la motivacin del factor humano.
La organizacin motivadora es aquella basada en la responsabilidad difundida y en la valoracin de la componente humana, privilegiando el trabajo de team.
La organizacin eficaz es aquella capaz de gestionar los procesos empresariales.
La organizacin eficiente es aquella capaz de imprimir la jerarqua en pocos esenciales niveles.
1515Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
OrganizaciOrganizacin Integrada y Liviana (OIL)n Integrada y Liviana (OIL)
El control jerEl control jerrquico.rquico.
La parcelaciLa parcelacin de las competencias.n de las competencias.
Nace como una crNace como una crtica al enfoque organizacional tica al enfoque organizacional racionalracional del Taylorismo / del Taylorismo / FordismoFordismo basado en:basado en:
TaylorismoTaylorismo
OrganizaciOrganizacin por funciones.n por funciones.
EspecializaciEspecializacin.n.
SubdivisiSubdivisin de trabajo.n de trabajo.
OrganizaciOrganizacin Livianan Liviana
GestiGestin por procesos.n por procesos.
Polivalencia.Polivalencia.
Interdisciplinariedad.Interdisciplinariedad.
1616Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
La OIL La OIL AAsegura segura una una EmpresaEmpresa vigentevigente
Sensible (cliente).
Flexible (adaptacin).
Innovadora (diferenciacin).
Lder (excelencia).
Humana (participativa).
Para mantenerse vigente la Empresa debe ser :
Cambios OrganizacionalesCambios Organizacionales
1717Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
La OrganizaciLa OrganizacinnFactores de cambio (OIL)Factores de cambio (OIL)
Ampliacin de los roles empresariales Modalidad de funcionamiento por team Responsabilidad gestional difundida Aplicacin de tcnicas productivas
Desarrollo Organizacional focalizado en:
Privilegio del core competence y en laexternalizacin de la actividad
Lean Organization
Dos factores posibles del reengineering organizacional-no necesariamente alternativos-
Outsourcing
La empresa renuncia realizar bienes o servicios disponibles en el mercado,
sujeto a la factibilidadestratgica-tcnica/admin-econmica
Organizacin Focalizada
Desarrollo Organizacional focalizado en:
Gestin por procesosJIT, TQM, TPM, PDM, KAIZEN
OrganizacinIntegrada, Liviana y gil
IntroducciIntroduccin a la Gestin a la Gestin de Activosn de Activos
OrganizaciOrganizacin para el Mantenimienton para el Mantenimiento
OrganizaciOrganizacin Focalizadan Focalizada
Adolfo ArataAdolfo Arata AndreaniAndreani
octubre 2006octubre 2006
1919Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
EvoluciEvolucinn del del OutsourcingOutsourcing
PasadoPasado PresentePresente
Cuando la capacidad interna del personal de mantenimiento no es suficientes.
Cuando existen peaks en el nivel de produccin.
Cuando la organizacin no tiene un expertise o especialista para desempear el trabajo de Mantenimiento.
Las empresas en general, deben focalizar sus recursos y esfuerzos en tratar de hacer mejor las tareas que agregan valor al cliente (corecompetences). Las reas o actividades que no son estratgicas para la organizacin se pueden externalizar.
Externalizacin
2020Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
EvoluciEvolucin de la relacin de la relacin clienten cliente--proveedorproveedor
Reducir los
costos
Maximizar
utilidad
cliente Proveedor
Las relaciones cliente-proveedor tienden a ser ms adversarios que partners de trabajo, dado que las relaciones entre las partes son de corto plazo. El cliente decide cambiar continuamente la cartera de proveedores para asegurar el menor costo generanndose un circulo vicioso.
La mejor estrategia es lograr una relacin de ms largo plazo para lo que es necesario establecer un modelo de contrato de mantenimiento cliente- poveedor que establezca resultados medibles a alcanzar y a definir formas de trabajo.
2121Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Prdida de habilidades crticas. La organizacin puede fcilnente perder habilidades crticas en la gestin de mantenimiento que pueden afectar el futuro de sta. Esto tiene relacin con la capacidad del personal de la empresa para planificar la gestin del mantenimiento y asdeterminar si la ejecucin de las actividades ser llevado a cabo por personal propios o externo.
Prdida de comunicacin entre unidades. Cuando parte de las actividades de mantenimiento estn externalizadas, puede que la informacin que se desprtende de estas actividades no fluya hacia otras unidades de la empresa que solicitan dicha informacin para operar. Es importante definir los mejores mecanismos para que dicha informacion pueda fluir de manera eficaz dentro de la empresa. Cabe destacar que la informacin fluye a travs de las personas y puede que esto sea, en la mayora de los casos, el cuello de botella.
Prdida del control sobre su proveedor. Un contratante, despus de haber entregado un servicio de extertise a una empresa, puede ofrecer el mismo servicio a un competidor directo de la compaa.
Riesgos del Riesgos del OutsourcingOutsourcing
2222Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
LLgica de Desarrollo del gica de Desarrollo del OutsourcingOutsourcing
Outsourcing
InsourcingOutsourcing
Restructuracinde la Empresa
Insourcing
Visibilidad
V
a
l
o
r
A
g
r
e
g
a
d
o
Indirecta Directa
Alto
Bajo
OutsourcingProceso de desarrollo organizacional en que la empresa renuncia a realizar bienes o
servicios adquiribles en el mercado
Sujeto a la factibilidad: (Puesta en marcha y Gestin del Contrato)
Estratgica - Tcnica/Organizacional - Econmica
2323Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
El proceso del Outsourcing
El proceso de outsourcing est compuesto por dos macroreas de actividad:
Las actividades que partiendo de la individualizacin de los procesos / subprocesos externalizables, se selecciona el provider (Activacin).
Las attivit de formalizacin del contrato, ejecucin y evaluacin del servicio entregado (Gestin).
Anlis de factibilidad
Potenciales proveedores Cocurso Negociaciny contrato
Asumir la responbilidad
de laactividad
Evaluacin de
resultados
GestinActivacin
2424Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Anlisis de factibilidad del Outsourcing
existen en el mercado uno o ms proveedores que den las garantas
tcnicas y financiarias y que estn en condiciones de hacer una oferta
econmica para el proyecto?
tcnico econmica
existen criticidades organizacionales?organizacional
la manutencin es para el potencial Cliente una core competence?estratgica
Tres pasos para la factibilidad
2525Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
a) Contrato por actividad. Se basa principalmente en que la organizacin desarrolla internamente la estrategia de mantenimiento, planificacin y control de la lgica de trabajo, tambin como la gestin de repuestos, en base a esto, se terceriza las actividades que logren concretar los tems expuestos.
b) Contrato por desempeo. Este modo de contrato se aplica a casos en que un reducido o acotado rango de servicio de mantenimiento es asignado a un solo proveedor. Los contratos estipulan en resultados de desempeos esperados, tales como tasa de falla, disponibilidad, tiempo de respuesta, tiempo de restauracin. En base a lo anterior, el proveedor tendr la disponibilidad de poder entregar informes con los resultados generados, lo cual ayuda a que sta pueda desarrollar sus propias metodologas y trabajos para que los resultados estn acordes a las expectativas de la organizacin (cliente). A partir de estos resultados, el cliente puede entregar incentivos para que el proveedor pueda integrar nuevos conocimientos o tecnologas asociadas a sus procesos, lo que pueden afectar positivamente la organizacin demandante del servicio.
c) Contrato de facilitacin. En este modo de contrato el clientes es usuario de los activos fijos que pertenecen y son mantenidos por el proveedor. Se requiere una relacin de largo plazo entre los contratantes para que tenga efecto dicho contrato.
RelaciRelacin Clienten Cliente--ProveedorProveedorTipos de contratosTipos de contratos
2626Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
CaracterCaractersticas de los tipos de contratossticas de los tipos de contratos
Tipo de Contrato Tipo de ServicioComplejidad de
ContratoRelacin
Cliente- ProveedorConocimiento de
mantenimiento del cliente
Contrato poractividad
Contrato por desempeo
Contrato defacilitacin
Nmero fijo deActividades.
Disponibilidad, restriccin de presupuesto.
Maximizacin dela utilizacin de activos
Complejidad Duracin Tamao de la basede conocimiento
Global Service
2727Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Modelo por Puntos (seguridad, ambiente, confiabilidad....).
Modelo por Volmen (produccin...).
Modelo del Nivel del Servicio (eficiencia, eficacia...).
Modelo de la Disponibilidad (MTBF, MTTR...).
Modelos de evaluaciModelos de evaluacin de Contratosn de ContratosBonusBonus//MalusMalus
Premios y castigos no deben superar +/- 10 % valor del contrato
2828Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
El desafo actual ya no se limita a qu tercerizar sino el cmo tercerizar. Cmo transferir cuotas de responsabilidad cada vez ms importantes, avanzando desde la responsabilidad limitada a actividades particulares a la responsabilidad sobre el
resultado global.
Del Outsourcing al Global ServiceDel Outsourcing al Global Service
GLOBAL SERVICE MANTENCIONGLOBAL SERVICE MANTENCIONForma extrema del outsourcing de mantencin en trminos de
responsabilidad de la gestin de los activos.
De adquirir MO a contratardisponibilidad y reduccin de los costos globales
(Bonus/Malus)
Contrato por:actividad resultado activo-serv.
ResultadosResultados((COMAU Service-Grupo Fiat con servicios extra Fiat)
Reduccin de costosMO:10%-20% Mat de repuestos:12%-20%
2929Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
ProviderCompetencias en las tecnologas
del proceso productivo
ProviderCompetencias en las tecnologas
del proceso productivo
El modelo di Global Service permite adquirir las ventajas de una doble focalizacin
ClienteCompetencias en el producto y
en el proceso
ClienteCompetencias en el producto y
en el proceso
Disponibilidad tcnica
Calidad / Volmenes
Impacto principal
Impacto principal
Global Service
3030Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Objetivos del Global Objetivos del Global ServiceService
Desarrollar actividad operativa y de ingeniera en el mbito de la mantencin para entregar a los propios clientes la mxima disponibilidad de las instalaciones.
Maximizar el propio margen.
Niveles definidos de disponibilidad de las instalaciones (bonus / malus).
Reduccin de los costos globales de mantencin (MC).
Misin del ProveedorGlobal Service
Output entregadoal cliente
3131Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Global Global ServiceService: Proveedor: Proveedor--ClienteCliente
Ingenierizacin de la mantencin Ingenierizacin de la gestin de
materiales Formacin de mantenedores Seleccin de polticas de mantencin Mejoramiento funcional Control de costos
Proveedor Cliente
Generacin deDISPONIBILIDAD
Utilizacin deDISPONIBILIDAD
Gestin y mejoramiento del proceso Correccin de las desviaciones Automantencin Programacin de los trabajos Observacin para el mejoramiento del
contrato Gestin del contrato
3232Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
El recorrido virtuoso que el proveedor debe asegurar est representado no slo por la constante y progresiva diminucin del COSTO GLOBAL DE LA MANTENCION.
Costo Global de la Mantencin Costo directos de la Mantencin (recursos utilizados)Costo de la falta (indisponiblidad)
Cg
t
CgCdCi
Cg = Cd + Ci
Misin del Global Service y output entregado al cliente
3333Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Los costos de la falta Ci al crecer la disponibilidad tiene un comportamiento decreciente
Los costos de la mantencin Cd al crecer la disponibilidad tienen un comportamiento creciente
El punto de encuentro de las dos curvas indentifica la disponibilidad ptima al mnimo costo global Cg
B
Eficiencia
Eficaciaa
Disponibilidad
Ci
El recorrido "virtuoso" est representado por el paso de A a B
- COSTOS DE MANTENCION+ DISPONIBILIDAD
REDEFINICIN DEL PERFIL DE LAS ACTIVIDADES DE MANTENCIN PARA LOGRAR MS EFICIENCIA Y MS EFICACIA
Valor ptimo (sin
reduccin de los costos
fijos)
Valor ptimo
(con reduccin
de los costos fijos)
A
Costos
Cd
Cg
Posicionamiento tradicional de la empresa
C
Misin del Global Service y outputentregado al cliente
.... pero sobretodo de un nuevo direccionamiento de las actividades de mantencin
3434Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Pasar de la posicin A a la posicin B significa:
C
D
A
BPartir de los actuales perfiles de la actividad.
Investigar en el rea lmite entre Preventiva y Programada y Emergencia para verificar la congruencia de las actuales polticas (equilibrio entre seleccin de mantencin preventiva y seleccin de manutenzione emergencia).
Investigar el rea lmite entre Emergenciay Automantencin, evaluando:
el peso de los impactos inmediatos (atribucin de tareas de emerencia).
el peso de los impactos futuros. (reduccin de la emergencia por efecto de los implementos de seales dbiles).
Mantencin Programada
(MP)Emergencia
(E)Auto
mantencin
FOCUS
Misin del Global Service y output entregado al cliente
3535Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Costos/Ingresos
CostosCostoscostos de mantencininmobilizados materiales tcnicos
Maintenance performance
Beneficios
IngresosIngresosmejoramiento performanceaumento volmenesmejoramiento calidad
Costo Global de la Mantencin
3636Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
UPE UPE
DOE
Automantencin
Ingeniera
Mejoramiento Proceso/Producto
Mejoramiento Disponibilidad Instalaciones
Desarrollo de nuevo producto/proceso
GLOBAL
SERVICE
PROVIDER
ElEl Global ServiceGlobal Service debe mantener o extender los circuitos de aprendizaje, creando udebe mantener o extender los circuitos de aprendizaje, creando un n conjunto de vconjunto de vnculos institucionales entre las dos organizaciones a todos los nculos institucionales entre las dos organizaciones a todos los niveles, de niveles, de
manera de siempre motivar la lmanera de siempre motivar la lgica de pertenencia con la perspectiva del beneficio comgica de pertenencia con la perspectiva del beneficio comn.n.
Global Service: IntegraciGlobal Service: Integracin da actoresn da actores
3737Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
EvoluciEvolucin del desarrollo del n del desarrollo del tercerizacitercerizacinn
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
1996 2001 2006
Previsin del desarrollo del Outsourcing y Global Service
EuropaTotal gastos
US$ 110.000 mill.OutsorcingOutsorcingGlobal Global ServiceService
3838Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
2005 20102000
30%
10%
Mantenci
Mantencin Terce
rizadan Tercer
izada
Global ServiceGlobal Service
50%
% sobre el costo tal de mantencin
Tendencia del Mercado europeo del Tendencia del Mercado europeo del Outsourcing y el Global ServiceOutsourcing y el Global Service
3939Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
M
e
r
c
a
d
o
d
e
l
G
l
o
b
a
l
S
e
r
v
i
c
e
e
n
M
i
l
l
o
n
e
s
d
e
e
u
r
o
s
2000 2005 2010
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
10.000
Alemania
Italia
U.K.
Franc
ia
1.000
Tendencia del Mercado europeo del Tendencia del Mercado europeo del Global ServiceGlobal Service
IntroducciIntroduccin a la Gestin a la Gestin de Activosn de Activos
OrganizaciOrganizacin para el Mantenimienton para el Mantenimiento
OrganizaciOrganizacin Livianan Liviana
Adolfo ArataAdolfo Arata AndreaniAndreani
octubre 2006octubre 2006
4141Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Estructuras OrganizacionalesEstructuras OrganizacionalesDesde la OrganizaciDesde la Organizacin Vertical a la Horizontaln Vertical a la Horizontal
C L I E N T E S
CLIENTES
Proc.1
Proc.n
Proc. 2
GerenciaAdministracin y
Finanzas
GerenciaRRHH yServicios
GerenciaComercial
GerenciaOperaciones
Directorio
GerenciaGeneral
Fun.1 Fun. 2 Fun.3 Fun.n
4242Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Cambio de la GestiCambio de la Gestin Productivan Productiva
Orientada a las Funciones
Orientada a los Procesos
Jerarquizacin:Separacin de Decisin y
Actuacin.
Especializacin:Lgica Sectorial
Proliferacin de Oficios
Aplanamiento de la estructura.
Traslado de Actividades y
Responsabilidades.
Integracin de Funciones.
Polivalencia del recurso humano.
4343Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
CLIENTE
TransformaciTransformacin Organizacionaln OrganizacionalDesde la organizaciDesde la organizacin jern jerrquica a la participativarquica a la participativa
OrganizacinBurocrtica, Individualista Parcelacin de
competenciasJerrquicaControl
OrganizacinIntegrada, LIVIANA, gil y Focalizada
Con capacidad de aprenderPolivalenteParticipativaAutocontrol
Salto CualitativoReingeniera
Ordenada por procesos (OIL)Orientada al cliente
Ordenada por funcionesOrientada a la jefatura
JEFATURA JEFATURA
UPE 1 UPE 2 UPE 3 UPE n UPE: Unidad Productiva Elemental
4444Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Factores Sociales de la OILFactores Sociales de la OILGestiGestin Participativan Participativa
Cultura CorporativaCultura Corporativa
Superar diferencias y lograr la integraciSuperar diferencias y lograr la integracin de funciones.n de funciones.
Fomentar el compromiso con los objetivos de la empresa.Fomentar el compromiso con los objetivos de la empresa.
Trabajadores como Factor EstratTrabajadores como Factor Estratgicogico
Reconocimiento de los mReconocimiento de los mritos.ritos.
ElevaciElevacin del perfil profesional n del perfil profesional
(competencias y responsabilidad).(competencias y responsabilidad).
4545Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Trabajadores de la OIL: Trabajadores de la OIL: Factor EstratFactor Estratgicogico
Persona
De una unidad a utilizar
A ser Valorada en Todo
su Potencial Intelectual
Persona
Activa
Integrada
Comprometida
Aceptada
Reconocida
ControlControl AutocontrolAutocontrolGestiGestin Autoritaria n Autoritaria GestiGestin n ParticipativaParticipativa
Personas solicitan: libertad, autonoma y poder; pero tambin: gua y direccin (empowerment)
4646Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
DivisiDivisin Operativa Estratn Operativa Estratgica (DOE)gica (DOE)Primera SegmentaciPrimera Segmentacinn
Divisin Operativa Estratgica, productiva o de servicio cuyos productos, insumos y recursos compiten en el mercado abierto, es decir, tienen como referente el mercado.
Es una divisin que puede ser medida como una empresa.
Mercado
DOE DOE DOE
Mercado
DG
4747Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Unidad Productiva Elemental (UPE)Unidad Productiva Elemental (UPE)Segunda y Segunda y ltima Segmentaciltima Segmentacinn
Unidad de Gestin Autnoma productiva o de servicios orientada a un proceso homogneo y/o producto definido, que permite una gestin a vista y que responde a los estndares establecidos centralmente.
DOE
UPE UPEUPE
Mercado
4848Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
UPE Unidad Productiva ElementalUPE Unidad Productiva Elemental2 o 3 Niveles Jer2 o 3 Niveles Jerrquicosrquicos
Requisitos:Requisitos:
Un Proceso.Un Proceso.
Homogeneidad TecnolHomogeneidad Tecnolgica.gica.
Continuidad GeogrContinuidad Geogrfica de Mfica de Mquina e Instalaciones.quina e Instalaciones.
Producto Definido.Producto Definido.
Claridad de Claridad de InputInput y Output.y Output.
Valor Agregado Valor Agregado MedibleMedible..
GestiGestin a Vista por el n a Vista por el OwnerOwner del Proceso.del Proceso.
4949Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Sinopsis de la Estructura Organizacional Sinopsis de la Estructura Organizacional GenGenrica de la OILrica de la OIL
D GD G
DOE 1DOE 1
UPE 2UPE 2UPE 1UPE 1
UPE nUPE n
DOE 3DOE 3UPE 2UPE 2
UPE 1UPE 1
UPE nUPE n
DOE 2DOE 2
UPE 2UPE 2
UPE 1UPE 1 UPE nUPE n
DOE nDOE n
UPE nUPE n
UPE 2UPE 2
UPE 1UPE 1
5050Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Impactos Organizacionales de la OILImpactos Organizacionales de la OIL
Responsabilidad Global en tResponsabilidad Global en trmino de:rmino de: Costos de transformaciCostos de transformacin.n.
Calidad y seguridad.Calidad y seguridad.
Nivel de servicio.Nivel de servicio.
Disponibilidad tDisponibilidad tcnica.cnica.
Unidad Productiva Elemental (UPE).
DescentralizaciDescentralizacin de recursos funcionales.n de recursos funcionales.
Desarrollo de roles de ingenierDesarrollo de roles de ingeniera y de a y de auditingauditing..
Objetivo de funciones coherentes con los objetivos de la UPEObjetivo de funciones coherentes con los objetivos de la UPEs.s.
Staff de Servicios a la UPE y de Supervisin de los procesos.
5151Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
mbitos de Responsabilidad mbitos de Responsabilidad
ConductorConductor
Responsable UPE:Responsable UPE:
Responsable FunciResponsable Funcin:n:
Responsable Planta (DOE):Responsable Planta (DOE):
La integraciLa integracin permite organizar la Empresa en UPE n permite organizar la Empresa en UPE
RegulaciRegulacin mn mquina / planta.quina / planta.
OptimizaciOptimizacin de un subsistema tecnoln de un subsistema tecnolgico/producto terminado.gico/producto terminado.
OptimizaciOptimizacin del sistema productivo global.n del sistema productivo global.
IntegraciIntegracin de los procesos de transformacin de los procesos de transformacin y logn y logstica.stica.
OptimizaciOptimizacin del producto e integracin del producto e integracin con las otras funciones n con las otras funciones empresariales.empresariales.
Operador Operador ConductorConductor
ResponsableResponsableUPEUPE
ResponsableResponsableFunciFuncinn
ResponsableResponsablePlantaPlantaProductoProducto enenEjercicioEjercicio
Grupos Grupos InterfuncionalesInterfuncionalesMejoramientoMejoramientoContinuoContinuoProveedores Proveedores
Materiales Materiales y y
ProgramasProgramasIngenierIngenieraa
DOEDOE
5252Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Figuras Profesionales Responsables de la UPEFiguras Profesionales Responsables de la UPE
Owner
top / middle
management
Operadores
miembros
team
Jefe turno
team lder
proveedor cliente
UPEUPEDos o tres (mDos o tres (mximo) niveles jerximo) niveles jerrquicosrquicos
5353Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Competencias Profesionales en la UPECompetencias Profesionales en la UPE
PrevenciPrevencin de las n de las Variaciones Negativas.Variaciones Negativas.
CorrecciCorreccin de las Variacionesn de las Variaciones(M(Mquinas y flujo).quinas y flujo).
EjecuciEjecucinnActividad de transformaciActividad de transformacin n polifuncionalpolifuncional..
Auto Control: Auto Control: del Proceso.del Proceso. de las actividades de las actividades desarrolladas.desarrolladas.
ParticipaciParticipacin en las actividadesn en las actividadesde mejoramiento (en los team).de mejoramiento (en los team).
11
22
33
44
55
ActividadActividadManualManual
ActividadActividadIntelectualIntelectual
5454Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
EvoluciEvolucin de las Figuras Profesionalesn de las Figuras Profesionales OperativaOperativaen la Uen la Unidadnidad ProductivaProductiva
Operador Genricode equipos
Team Lder(Primus interpares)
ConductorCapacidad intelectual
sobre capacidad manual
Capacidad de realizar
auto mantencin
Operador polivalentey polifuncional
Capacidad de
anticipar desviaciones
Operador sistmico
Desarrollo del enfoque sistmico
Capacidades de lapolivalencia y lapolifuncionalidad
Coductor: No se limita a la produccin y a la correccin de las desviaciones del proceso (operador tradicional) sino tambin le corresponde preocuparse de la calidad, de la seguridad y del uso optimizado de los activos. Asume una responsabilidad global en una perspectiva de largo plazo.
Desde el Operador al Conductor
5555Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
La Unidad Productiva Elemental en la GestiLa Unidad Productiva Elemental en la Gestin del n del Mantenimiento de ActivosMantenimiento de Activos
TallerUPE
Equipo deMantencin
Ingeniera deMantencin
Equipo deProduccin
Monitoreo Mantenimiento basado en el oficio Servicio terceros
Resguardo cultural, formacin Diseo y despliegue de instrumentos Proyectar, mejorar y controlar Sistema de informacin
Responsabilidad Global (produccin,calidad, seguridad y activos) de Operador a Conductor
Monitoreo de desviaciones y seales dbiles Actividades de mantenimiento autnomo (intervenciones de
emergencia y rutinarias). Inspecciones simples
Mantenimiento Mayor
5656Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
ParticipaciParticipacin de los Team.n de los Team.
Team GestinTeam Operativo
Team Mejorativo
Remedio Causa
CausaSntoma
5757Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
ClasificaciClasificacin del trabajo de mantenimienton del trabajo de mantenimiento
TrabajoDiario
IntervencinInmediata
TrabajoTrabajoProgramado
TrabajoComplejoComplejo
Nivel de complejidad
Nivel de complejidaddel trabajo
del trabajo
Nivel de centralizaci
Nivel de centralizacin
del trabajo
n del trabajo
MantencinSegundo Nivel
MantencinTercer Nivel
MantencinPrimer Nivel
Nivel de especializaci
Nivel de especializacin del proceso
n del proceso
Nivel de orientaci
Nivel de orientacin
al proceso
n al proceso
5858Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
ClasificaciClasificacin del trabajo del mantenimienton del trabajo del mantenimiento
1er nivel de Mantenimiento. Es realizado para mantener la planta en funcionamiento. Cubre actividades tales como pequeas reparaciones, testeo de procesos, programacin de produccin. No corresponde a un trabajo planificado.
2do nivel de Mantenimiento. Cubren actividades que producen cambios significativos a la condicin de la planta, tales como reposicin de equipos y plan inspeccin detallada. En general, corresponde a un trabajo que puede ser priorizado, planificado y calenderizado. Generalmente no requiere ms de dos das.
3er nivel de Mantenimiento. Requiere competencias y habilidades especificas de trabajo. Cubre actividades tales como revision, reacondicionamiento y modificacin de planta. Son Actividades que requieren de mayor uso de tiempo y de recursos.
5959Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
EvoluciEvolucin de Figuras Profesionalesn de Figuras ProfesionalesManager de OperacionesManager de Operaciones
Superar la focalizaciSuperar la focalizacin en la n en la cantidad producida cantidad producida para asumir para asumir la responsabilidad global del uso la responsabilidad global del uso adecuado de los recursos adecuado de los recursos cuidando la calidad y el medio ambiente.cuidando la calidad y el medio ambiente.
Evolucionar desde una Evolucionar desde una visivisin funcionaln funcional hacia una hacia una visivisin de n de negocionegocio de su unidad operacional.de su unidad operacional.
Pasar del anPasar del anlisis de lisis de corto plazocorto plazo al anal anlisis de lisis de largo plazo.largo plazo.
Transparentar de todos los costos asociados a la producciTransparentar de todos los costos asociados a la produccin n Costos de transformaciCostos de transformacin, de la no calidad, de la falta de produccin, de la no calidad, de la falta de produccin, de mantencin, de mantencin, de n, de
la contaminacila contaminacin ambiental, de la seguridad y de los activos n ambiental, de la seguridad y de los activos
VisiVisin de negocio de largo plazon de negocio de largo plazoSe requiere de herramientas de apoyoSe requiere de herramientas de apoyo
EXIGEEXIGE
EXIGEEXIGE
6060Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
EvoluciEvolucin de las Figuras Profesionalesn de las Figuras ProfesionalesManager de MantenciManager de Mantencinn
Superar la focalizaciSuperar la focalizacin a demandar n a demandar recursos recursos para hacer para hacer mms s mantencimantencin operativan operativa por requerir por requerir recursos para hacer menos recursos para hacer menos mantencimantencin.n.
Evolucionar desde la Evolucionar desde la prevenciprevencin cln clsicasica hacia la hacia la prevenciprevencin n gengentica.tica.
Pasar de la optimizaciPasar de la optimizacin de la n de la ejecuciejecucin de la mantencin de la mantencinn a la a la utilizaciutilizacin de la informacin de la informacin y n y gestigestin del conocimiento de n del conocimiento de mantencimantencin.n.
Incorporar Inteligencia, Conocimiento e InnovaciIncorporar Inteligencia, Conocimiento e Innovacinn
IngenierizaciIngenierizacinn y y TecnologizaciTecnologizacinn de la Mantencide la MantencinnSe requiere de herramientas de apoyoSe requiere de herramientas de apoyo
EXIGEEXIGE
EXIGEEXIGE
6161Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Componente de ingeniera instrumentos tcnico/cientficos
Componente de manager
Componente de emprendimiento
metodos operativos gestionales, costoglobal, planificacin, programacin
Manager de la conservacin
En relacin a dimensin, complejidad, sector industrial, modelo organizacional..
En relacin a dimensin, complejidad, sector industrial, modelo organizacional..
.el rol est constitudo del mix equilibrado de las diversas componentes
.el rol est constitudo del mix equilibrado de las diversas componentes
Rol del Manager de MantenciRol del Manager de Mantencinn
6262Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Visin sistmica (visin integrada de los procesosempresariales)
Gestin integrada de las polticas de mantencin
Gestin econmica
Respons. de los aspectos de seguridad, ambiente e ahorros energticos (normativa; gestin del Territorio)
Estratgia del conservar
Metodologas de anlisis de los problemas
Metodologas del control tcnico y econmico (indices, budget, benchmarking, impactos econ./ financieros)
Contenido Profesional y lContenido Profesional y lneas de neas de desarrollo del Manager de Mantencidesarrollo del Manager de Mantencinn
Capacidad Gestional
6363Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Aspectos del comportamiento (capacidad de delegacin y de relacin)
Trabajo de team y gestin del consenso
Desarrollo del personal
Project Managenent
Capacidad Organizacional
Contenido Profesional y lContenido Profesional y lneas de neas de desarrollo del Manager de Mantencidesarrollo del Manager de Mantencinn
6464Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Conocimiento de la tecnologa y del proceso
Conocimiento del proceso de mantencin
Conocimiento de las principales tcnicas de mantencin (reparacin y sustitucin)
Conocimiento de las tcnicas de diagnstico
Conocimiento de las caractersticas fsico-qumicas de los materiales
Metodologas de investigacin de las fallas
Capacidad Tcnica
Contenido Profesional y lContenido Profesional y lneas de neas de desarrollo del Manager de Mantencidesarrollo del Manager de Mantencinn
6565Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Indices de Ingeniera
DisponibilidadConfiabilidadMantenibilidadOEEIncidencia gasto por polticas
Indices de Gestin
BudgetBenchmarkingVolumen ProductosCalidadImpactos de mantencin Balance
Indices Estratgicos
Nmero accidentesFormacinClima
Costo Manutencin OrdinariaCosto Manutencin Extraordinaria
Costo MantencinValor Asset Tcnicos
Como medir la acciComo medir la accindel Manager de ndel Manager de MantenciMantencinn
6666Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Valorizacin de la informacin a todos los niveles
Movilizacin del sistemainformtico
DesafDesafos para el Manager de Mantencios para el Manager de Mantencinn
Roles operativosfuertemente autnomos
Eliminacin de los roles de coodinacin operativo
Trabajar y hacer trabajaren team
Mejoramiento ContinuoMejoramiento Continuo
Una nueva ideologa de la informacin
Una nueva ideologa de la organizacin
6767Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
RelaciRelacin entre Jerarqun entre Jerarqua y Gestia y Gestin n Participativa en la OrganizaciParticipativa en la Organizacinn
n1
n3n2
n7n5n4
n9n8
n6
1 2 3 4 5
ni
4
2
3
1
Para favorecer el desarrollo de un estilo de gestin participativa por sobre uno autoritario en la empresa, es necesario propender hacia estructuras planas y ordenadas por procesos por sobre las jerrquicas y funcionales.
Unidades Personas por Unidad
Ramificaciones
Niveles
6868Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Composicin de la muestra(22 Empresas).
Productivas: 14 ( sector: qumico, plstico, metalrgico, mantencin, pesca y
alimento).
Servicios: 8 ( sector: comunicaciones, distribucin elctrica, medios de
comunicaciones escritos, ingeniera y
portuario).
Localizacin: 21 en Chile y 1 en Italia.
Tamao: desde 21 a 567 personas.
Niveles: desde 3 a 7 niveles.
Ramificaciones: desde 2 a 32 ramific.
Unidades: desde 8 a 36 unidades.
4323413servicios22
20562632servicios21
241366servicios20
351659servicios19
5024415servicios18
4430617servicios17
5228612servicios16
5628516servicios15
27023615productiva14
56733428productiva13
7616410productiva12
311045productiva11
14936617productiva10
21329715productiva9
361549productiva8
8424512productiva7
16132711productiva6
33423315productiva5
21872productiva4
801173productiva3
54963productiva2
831979productiva1
N pers.N Unid.N Niv.N Ram.sectorN
Estructura de la EmpresaEmpresa
Estudio de EmpresasEstudio de EmpresasJerarquJerarqua y Gestia y Gestin Participativan Participativa
6969Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
y = -3,8953x + 20,806R2 = 0,5107
correlacin = -0,715
-12
-8
-4
0
4
8
12
16
2 3 4 5 6 7
Jerarqua ( JP )
G
e
s
t
i
n
P
a
r
t
i
c
i
p
a
t
i
v
a
(
G
P
a
b
s
.
)
-2,5
-1,5
-0,5
0,5
1,5
2,5
-2,5 -1,5 -0,5 0,5 1,5 2,5
( - ) Jerarqua ( + )
(
-
)
P
a
r
t
i
c
i
p
a
c
i
n
(
+
)
Matriz obtenida de la normalizacin de GPabs. y JP
Dispersin entre GPabs. y JP de la muestra
RelaciRelacin entre Gestin entre Gestin Participativa y n Participativa y JerarquJerarquaa
Muestra: 22 empresas(14 prod. y 8 de serv.)
Personas: de 21 a 567 Niveles: de 3 a 7Ramificaciones: de 2 a 32Unidades: de 8 a 36
7070Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
EmpoderamientoEmpoderamiento
EspecializaciEspecializacinn--FocalizaciFocalizacinn
MantenciMantencin n ProductivaProductivaGlobal Service MantenciGlobal Service Mantencinn
IngenierizaciIngenierizacinn -- TecnologizaciTecnologizacinn
GestiGestinn de de ActivosActivosMejoramientoMejoramiento del del NegocioNegocio
Ing. de Manten. Org. Liviana
MEJORAMIENTO DEL NEGOCIO
Gestin de Activos
OILIM
7171Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Mejoras logradas a travMejoras logradas a travs de la OILs de la OILEmpresas de Calidad MundialEmpresas de Calidad Mundial
Variacin %
Productividad valor agregado por persona 30eficiencia global 20 a 50fallas de equipos -95
Calidad productos defectuosos -40 a 90reclamos clientes -20 a 75
Costos mano de obra -30manutencin -20 a-50energa -95
Distribucin rotacin inventario 100tiempo almacenaje -50
Seguridad accidentes -100contaminacin -100
Ambiente mejoras sugerida 130encuentros de team 100
IntroducciIntroduccin a la Gestin a la Gestin de Activosn de Activos
OrganizaciOrganizacin para el Mantenimienton para el Mantenimiento
Esquema MetodolEsquema Metodolgico para implementargico para implementar
la Organizacila Organizacin Livianan Liviana
Adolfo ArataAdolfo Arata AndreaniAndreani
octubre 2006octubre 2006
7373Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Esquema MetodolEsquema Metodolgico para Implementar gico para Implementar la Organizacila Organizacin Integrada y Livianan Integrada y Liviana
Como fase inicial para implementar la Organizacin Integrada y Liviana (OIL)
est la primera segmentacin de la estructura organizacional de la empresa, cuyo
objetivo es identificar unidades operacionales que respetando los lineamientos
centrales de la empresa puedan operar autnomamente, ya que tienen como
referente el medio externo, dado que sus input (proveedores) y output
(clientes) se transan en el mercado abierto.
Conociendo el core business es posible distinguir las DOE estratgicas de las
DOE de servicios y decidir, por condiciones econmicas y organizacionales, la
conveniencia de externalizar estas ltimas.
7474Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Diagrama metodolDiagrama metodolgico identificacigico identificacin n DOE y UPEDOE y UPE
A travs de la segmentacin con la lgica cliente-proveedor de la Divisin Operacional Estratgica, se identifican las diferentes Unidades Productivas Elementales (UPE) que la componen, entre las cuales pueden aparecer Unidades de Servicio (UdS), que no son parte del core business.
Las UPE deben cumplir con los siguientes requisitos: un proceso, homogeneidad tecnolgica, producto definido, claridad de input y output, valor agregado medible y gestin a vista.
7575Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Especificaciones de intercambio()Especificaciones de intercambio()
Individualizados los clientes de las UPE, deben establecerse las Especificaciones de Intercambio, que son todas las caractersticas que identifican el producto entregado, segn las cantidades, los niveles de calidad requeridos y los tiempos de abastecimiento. Individualizados los clientes de las UPE, deben establecerse las Especificaciones de Intercambio, que son todas las caractersticas que identifican el producto entregado, segn las cantidades, los niveles de calidad requeridos y los tiempos de abastecimiento.
7676Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
CertificaciCertificacin de los factores()n de los factores()
La Certificacin de los Factores, con la participacin de los niveles operativos (operadores polivalentes y team leader), permite anticiparse a las desviaciones. Esta certificacin de los Factores productivos es otra de las etapas para implementar la Organizacin Integrada y Liviana y, en particular, la Unidad Productiva Elemental.
7777Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
OrganizaciOrganizacinn
Finalmente, es necesario definir la organizacin del trabajo que permita identificar los recursos humanos requeridos y compararlos con los disponibles, para as decidir sobre las acciones de comunicacin, formacin, capacitacin e incentivos que hagan posible alinear el sistema.
IntroducciIntroduccin a la Gestin a la Gestin de Activosn de Activos
OrganizaciOrganizacin para el Mantenimienton para el Mantenimiento
Caso: Minera C Caso: Minera C DivisiDivisin Tn T
Adolfo ArataAdolfo Arata AndreaniAndreani
octubre 2006octubre 2006
7979Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Esquema MetodolEsquema Metodolgico para Implementar gico para Implementar la Organizacila Organizacin Integrada y Livianan Integrada y Liviana
Datos de la empresa.
Empresa Minera C est entre las de mayor participacin mundial en la produccin y exportacin de commodities en su rea de negocio.
Est compuesta por cinco Divisiones Territoriales de tamaos diversos y localizadas geogrficamente distantes, una de la otra, por las condiciones impuestas por la ubicacin de los yacimientos.
La Divisin T, una de las ms grandes de Minera C, con casi 7.000 personas, ms un uso cada vez mayor de apoyo externo a travs de terceros, fue una de las primeras en generar una transformacin estructural orientada a incorporar el concepto proveedor-cliente en su interior.
8080Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Diagrama metodolDiagrama metodolgico gico
La Divisin T decidi segmentar la cadena productiva en unidades de negocio identificadas como Divisiones Operacionales Estratgicas (DOE), las que poseen resultados operacionales globales (cantidad, calidad, oportunidad) y referente de mercado.
El proceso productivo de la Divisin T est definido bsicamente por las operaciones siguientes:
8181Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Especificaciones de intercambioEspecificaciones de intercambio
Durante el proceso es posible distinguir tres productos o subproductos con diferentes niveles de pureza, que pueden ser perfectamente comercializados en el mercado abierto. Ellos son el concentrado, el metal fundido y el metal refinado.
Resulta importante resaltar que la reestructuracin organizacional permiti distinguir las unidades que no estn directamente vinculadas con el core business del proceso, las que sometidas a un anlisis de costo y del clima laboral permiten decidir sobre la conveniencia de mantenerlas o externalizarlas. Aquellas que se mantuvieron al interior de la Divisin T debieron estructurarse como unidades de negocio que deben competir directamente con el mercado abierto.
8282Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
El proceso productivoEl proceso productivo
8383Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
OrganizaciOrganizacinn
La estructura general de la Divisin T y su posicionamiento en la Empresa Minera C:
8484Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Resultados del cambio OrganizacionalResultados del cambio Organizacional
Se mejoraron sustancialmente la velocidad y la calidad de las decisiones.
Se internaliz el concepto de unidades de negocios y el logro de resultados; permitidistinguir lo estratgico de lo operativo y diferenciar entre el negocio y los servicios; ayud a priorizar las inversiones y contribuy al cuestionamiento permanente de los resultados obtenidos por la continua comparacin; aument la preocupacin por el cuidado del medio ambiente.
En trminos econmicos, los beneficios se reflejaron bsicamente en:
Aumento de la productividad en un 40% en tres aos.
Disminucin de los costos en casi un 30%.
IntroducciIntroduccin a la Gestin a la Gestin de Activosn de Activos
OrganizaciOrganizacin para el Mantenimienton para el Mantenimiento
Caso: Empresa SB Caso: Empresa SB Empresa STEmpresa ST
Adolfo ArataAdolfo Arata AndreaniAndreani
octubre 2006octubre 2006
8686Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
ndices de Jerarqundices de Jerarqua Organizacional y de a Organizacional y de GestiGestin Participativa.n Participativa.
Se pretende analizar separadamente a dos empresas diferentes, SB y ET, con el objetivo de determinar, en cada una de ellas, los ndices de Jerarqua Organizacional y de Gestin Participativa. En base a la informacin recopilada, los ndices nos ayudarn a mostrar el significado y comportamiento organizacin las para las empresas evaluadas.
8787Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
La Empresa SB es una industria del sector productivo, perteneciente a un consorcio internacional operativo en ms de 50 pases, con alrededor de 400 sedes y establecimientos, con una fuerza laboral de ms de 30.000 personas.
1
11 1
16 2 22 18 83 31 48 19 32 8 1 62 24 36 42 10 4 1 1 2 1
124 15 32 1 5 3 19
1
Estructura organizacional de Empresa SB
Datos de la empresa SBDatos de la empresa SB
8888Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Datos de la empresa ETDatos de la empresa ET
La segunda organizacin presentada, la Empresa ET, tambin pertenece al sector productivo e integra un consorcio nacional que proporciona empleo a unas 3.000 personas, que se distribuyen en 20 sucursales. La estructura empresarial que se someti al anlisis est situada en provincia, en la zona central del pas, se puede representar de la siguiente forma:
1
1
1
1 1 1 1 1 1
5 3 4 4 334 12 312
5 3 6 6 1 1 7 5 6 7 6 10 43 65 6
Estructura organizacional de Empresa ET
8989Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
ndice de Jerarqundice de Jerarqua Organizacionala Organizacional
En trminos generales, es vlido sealar que el ndice de Jerarqua Organizacional, que se denomin Jerarqua Ponderada, se obtiene a travs del anlisis de las variables que conforman la estructura de la organizacin: el nmero de niveles, el nmero de personas y su distribucin en las diferentes unidades. Este ndice busca determinar en qu nivel de la organizacin se encuentran las personas, asignando adems un mayor nivel de jerarqua mientras ms debajo de la estructura se encuentran stas. Se calcula con la siguiente frmula:
=
=
N
jjjJP
1
N: n total de niveles. P: n total de personas. i: ramificacin n. j: nivel n. pi: n de personas en la ramificacin i. pj: n de personas en el nivel j.
i : proporcin de personas en la ramificacin i (pi /P). j : proporcin de personas en el nivel j (pj /P).
9090Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
ndices de Gestindices de Gestin Participativan Participativa
ESCALA CUESTIONARIO FINAL
GPc 13 GPr 9 GPg 9
TOTAL GP 31 PGPdr 17 PGPifd 11 PGPi 3
TOTAL PGP 31 COM 15 DIS 16 EXP 0 Sp 7 Sn 7 Co 20
TOTAL REACTIVOS 107
Paralelamente al ndice de Jerarqua Organizacional, que llamamos de Jerarqua Ponderada, se busc determinar el grado de Gestin Participativa (GP) y de Pseudo-gestin Participativa (PGP), mediante la aplicacin, a un grupo de integrantes de cada una de las mencionadas organizaciones empresariales, de un cuestionario que persigue cuantificar esta determinacin, como asimismo el compromiso y disposicin de las personas en la empresa.El cuestionario, herramienta a travs de la cual se recolecta la informacin que permite concluir sobre los ndices de Gestin Participativa.
9191Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Indicadores Indicadores
1 . GP Gestin Participativa se refiere al proceso por el cual los miembros de una organizacin, tanto subordinados como directivos, se involucran activamente en la toma de decisiones que afectan o pueden afectar el devenir de la misma.
1.1 GPc Participacin Consultiva. Se define como el grado en que los miembros subordinados de una organizacin participan en la generacin de opciones de decisin, sin que aquello implique el tomar parte en la definicin de la decisin a tomar.
1.2 GPr Participacin Resolutiva. Se define como el grado en que la organizacin, tanto subordinadlos como directivos, resuelven cual es la mejor decisin a tomar.
1.3 GPg Participacin General. Se define como el grado en que la organizacin cuenta con una seria de indicadores generales o no especficos que dan cuenta de la presencia de una gestin participativa.
9292Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
2 . PGP Pseudogestion Participativa. Proceso en el cual se evidencia una distancia significativa entre el discurso o la intencin de los miembros de una organizacin de generar un proceso de gestin participativa de acuerdo a lo definido, y lo que se verifica en la practica concreta.
2.1 PGPdr Discurso v/s realidad. Se define como la percepcin de que a nivel de lenguaje o discurso la empresa se define como poseedora de una gestin participativa, en tanto que en trminos concretos, dicha definicin no se sustenta en los hechos.
2.2 PGPifd Intenciones v/s Frustracin y desesperacin. Se define como el empleo de una serie de dispositivos grado en que la organizacin, tanto subordinadlos como directivos, resuelven cual es la mejor decisin a tomar.
2.3 GPg Participacin Informativa. Se define como el aquel nivel de participacin en donde a los miembros de la organizacin se les informa de las desiciones tomadas por otros, sin que exista una previa consulta o instancia de retroalimentacin que incluya los primeros.
Indicadores Indicadores
9393Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Indicadores Indicadores
3. COM Compromiso con las decisiones tomadas. Se define como el grado de compromiso o involucramiento afectivo con las decisiones, independiente de quien genere las opciones de decisin y de quien resuelva la decisin Final.
4. DIS Disposicin frente a la Gestin Participativa. Se define como la actitud positiva o iniciativa de parte de los miembros de una organizacin para eventualmente desarrollar una gestin participativa.
9494Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Calculo del Calculo del ndice ndice de Jerarqude Jerarqua a OrganizacionalOrganizacional
En primer lugar, y claramente, la estructura de la Empresa SB, mostrada en la figura, presenta 4 niveles y un total de 567 personas (P1+P2+P3+P4).
La Empresa ET tiene una estructura que muestra 6 niveles, con un total de 149 personas (P1+P2+P3+P4+P5+P6).
Indicadores de Estructura P 567 U 34
Niveles 4 JP 3,81
Indicadores de Gestin GP 21,45
PGP 8,73 GP abs 12,7 COM 10,45 DIS 13,36
Indicadores de Estructura P 149 U 36
Niveles 6 JP 5,26
Indicadores de Gestin GP 12,48
PGP 18,57 GP abs -6,1 COM 7,05 DIS 6,52
9595Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
ConclusionesConclusiones
A partir de la visualizacin de los resultados de los Indicadores de Estructura y Gestin, es claro y concluyente que la empresa SB es menos jerrquica que la ET y en ella se presenta una gestin ms participativa, por lo que es posible deducir que estructuras organizacionales ms livianas contribuyen en mayor compromiso e involucramiento de las personas.
9696Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Instrumento de GestiInstrumento de Gestin Participativan Participativa
9797Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Instrumento de GestiInstrumento de Gestin Participativan Participativa
9898Adolfo Arata A.Adolfo Arata A.
Instrumento de GestiInstrumento de Gestin Participativan Participativa
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