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SEMINARIO:
LA AUDITORIA OPERACIONAL-ADMINISTRATIVA Y EL CONTADOR PUBLICO
TEMA:
“LA AUDITORIA INTERNA Y EL CONTADOR PUBLICO”
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE
CONTADOR PÚBLICO
PRESENTAN:
José Antonio Gregorio Alday
Jackelin Ivonne Mejia Salinas
Pablo Mendoza Barrera
Claudia Rincón Rico
David Sotelo Rodríguez
Conductor del seminario: C.P. Héctor Hernández Márquez MÉXICO D.F. JUNIO 2006
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
AGRADECIMIENTO
AL IPN
Gracias por permitirnos ser parte de una generación vinculada al cambio de un México nuevo y por permitir
la formación de nuevos profesionistas al impulsar la investigación en las diversas áreas que el país necesita
para su desarrollo.
A LA ESCA
Por la aportación de la formación de profesionales visionarios, emprendedores y de elevados valores humanos
y que contribuyen a la competitividad del sector productivo y desarrollo del país, en un contexto global.
A LOS PROFESORES
Para quienes han sabido guiar mis pasos hacia el conocimiento y ha sembrado en mi la vocación de servir y
ser cada día mejor en todos los aspectos.
Siendo esta etapa la mas importante de mi vida y agradeciendo todo el esfuerzo y dedicación que me han
brindado a lo largo de esta dura jornada; quiero hacer participe de este importante logro a los profesores que
siempre me alentaron a seguir uno de mis mas grandes anhelos.
Para quienes la principal satisfacción ha sido vernos convertidos en profesionistas y a quienes nunca podré
defraudar.
3
INDICE
Introducción 12
CAPITULO I La auditoria 14
1. La auditoria interna y el contador público 14
1.1 Origen de la auditoria en la historia 14
1.2 Desarrollo de la auditoria hasta nuestros tiempos 18
1.3 La aparición de la auditoria en México 19
1.4 Concepto de auditoria 20
1.5 Objetivo de la auditoria 23
1.6 Función social y económica de la auditoria 23
1.7 El auditor 24
1.7.1 Concepto 24
1.7.2 Función y responsabilidad del auditor 24
1.8 Clases de auditoria 25
1.8.1 Auditoria Externa 26
1.8.1.1 Antecedentes de al auditoria externa 26
1.8.1.2 Transparencia en la información financiera 30
1.8.2 L a auditoria interna 30
CAPITULO II La auditoria interna 31
2. Introducción 31
2.1 Historia y evolución de la auditoria 31
2.2 Concepto de auditoria interna 33
2.2.1 Objetivos y funciones de auditoria interna 33
2.3 Estrategia del departamento, objetivos y responsabilidades de auditoria interna 34
2.4 Tipos de auditoria interna 35
2.4.1 Auditoria de gestión 36
2.4.2 Auditoria administrativa 36
2.4.2.1 Antecedentes históricos 37
2.4.2.2 Definiciones 38
2.4.2.3 Objetivos de la auditoria administrativa 39
2.4.2.4 Marco general y principios basicos de auditoria administrativa 40
2.4.3 Auditoria operacional 41
2.4.3.1 Esquema básico de la auditoria operat 42
2.4.3.2 Concepto de auditoria operativa 42
2.4.3.3 Objetivo de la auditoria operacional 43
4
2.4.3.4 Aplicación de la auditoria operacional 43
2.4.4 Auditoria Integral 44
2.4.5 Auditoria Financiera 44
2.4.5.1 Objetivo de la auditoria financiera 45
2.4.5.2 El Contador Público – Auditor Interno en su formación profesional en la Actualidad 45
2.4.5.3 El auditor Interno o externo, es un investigador 47
2.4.5.4 La toma de Decisiones 48
2.4.5.5 Examen Uniforme de Certificación 49
CAPITULO III Control interno como parte fundamental de la auditoria interna 52
3. Introducción 52
3.1 Concepto de Control 52
3.1.1 Planeación y control 54
3.1.2 Importancia de control 54
3.1.3 Características de control 55
3.1.4 Tipos de control 56
3.1.5 El proceso de control 58
3.1.6 Fallas en el proceso de control 59
3.1.7 Control y Auditoria 59
3.2 Control interno 61
3.2.1 Antecedentes del control interno 61
3.2.2 Concepto de control interno 61
3.2.3 Objetivo del control interno 63
3.2.4 Principios de control interno 64
3.2.5 Importancia de control interno 65
3.2.6 Elementos de control interno 66
3.2.7 Clasificación del control interno 68
3.3 Estudio y evaluación del control interno de acuerdo al boletín 3050 de las normas y
procedimientos de auditoria 69
3.3.1 Generalidades 69
3.3.2 Objetivos de la estructura del control interno 70
3.3.3 Definición de la estructura de control interno 70
3.3.4 Elementos de la estructura de control interno 70
3.3.5 Factores específicos del ambiente de control, la evaluación de riesgos, los sistemas de
información y comunicación, los procedimientos de control y vigilancia 75
3.3.6 Evaluación preliminar del control interno 75
5
3.3.7 Evaluación del procesamiento electrónico de datos (PED) 76
3.3.7.1 Importancia de procesamiento electrónico de datos 76
3.3.7.2 Procedimientos de la revisión preliminar del PED. 76
3.3.8 Pruebas de cumplimiento 77
3.3.9 Evaluación final del control interno 77
3.3.9.1 Comunicaciones de situaciones a informar 78
3.3.9.2 Importancia de las situaciones a informar 78
3.3.10 Ejemplo de una carta introductora al informe sobre asuntos relacionados con la
estructura de control interno. 79
3.3.11 Conclusiones 79
3.4 Metodología COSO 80
3.4.1 Generalidades 80
3.4.2 Declive de Enron 85
3.4.2.1 Enron 86
3.4.2.2 La familia Bush y Enrón 87
3.4.2.3 Dynegy y otras compañías 89
3.4.3 WorldCom: un escándalo monumental 90
3.4.4 AOL Time Warner: el fracaso de la economia 91
3.4.4.1 Bancos de negocios 91
3.4.4.2 Las agencias de notación 93
3.4.4.3 Cifras mundial de negocios en miles 95
3.4.4.4 Salarios: variables de ajuste 98
3.4.4.5 La crisis de Enron y Cía., ¿concierne al resto del mundo? 99
3.4.5 Componentes del COSO 100
3.4.5.1 Ambiente de control 101
3.4.5.2 Evaluación de riegos 101
3.4.5.3 Actividades de control 102
3.4.5.4 Información y comunicación 103
3.4.5.5 Supervisión 104
3.4.5.6 Conclusión 106
3.4.6 Niveles de madurez del COSO 106
3.5 Ley Sarbanes-Oxley. 107
3.5.1 Creador de la ley SOX 107
3.5.2 Un llamado al servicio publico 107
3.5.3 Restauración de la confianza en los mercados financieros “La ley Sarbanes-Oxley” 108
6
3.5.4 Independencia de los auditores 111
3.5.5 Situación de las empresas en México 112
CAPITULO IV El control interno y los ciclos de transacciones
4 Introducción 113
4.1 Concepto de Ciclo de Transacciones 113
4.2 Clasificación de los Ciclos de Transacciones 114
4.3 Ciclo de Ingresos 114
4.3.1 Concepto 114
4.3.2 Funciones Típicas 114
4.3.3 Asientos contables comunes 115
4.3.4 Formas y documentos mas comunes 115
4.3.5 Objetivos específicos de control interno, técnicas de control y riesgos de
incumplimiento 116
4.3.5.1 Objetivos de Autorización 116
4.3.5.2 Objetivos de procesamiento y clasificación de transacciones 118
4.3.5.3 Objetivos de verificación y evaluación 128
4.3.5.4 Objetivos de salvaguarda física 130
4.3.6 Enlace con otros ciclos 131
4.4 Ciclo de Compras 131
4.4.1Concepto 131
4.4.2 Funciones Típicas 132
4.4.3 Asientos contables comunes 132
4.4.4 Formas y Documentos más comunes 133
4.4.5 Objetivos específicos de control interno, técnicas de control y riesgos de
incumplimiento 133
4.4.5.1 Objetivos de Autorización 133
4.4.5.2 Objetivos de procesamiento y clasificación de transacciones 140
4.4.5.3 Objetivos de verificación y evaluación 150
4.4.5.4 Objetivos de salvaguarda física 151
4.4.6 Enlace con otros ciclos 152
4.5 Ciclo de Producción 152
4.5.1 Concepto 152
4.5.2 Funciones Típicas 153
4.5.3 Asientos contables comunes 154
4.5.4 Formas y Documentos más comunes 154
7
4.5.5 Objetivos específicos de control interno, técnicas de control y riesgo de
incumplimiento 154
4.5.5.1 Objetivos de Autorización 160
4.5.5.2 Objetivos de procesamiento y clasificación de transacciones 174
4.5.5.3 Objetivos de verificación y evaluación 176
4.5.5.4 Objetivos de salvaguarda física 178
4.5.6 Enlace con otros ciclos 178
4.6 Ciclo de Nominas 178
4.6.1 Concepto 178
4.6.2 Funciones Típicas 180
4.6.3 Asientos contables comunes 180
4.6.4 Formas y Documentos más comunes 180
4.6.5 Objetivos específicos de control interno, técnicas de control y riesgos de
incumplimiento 181
4.6.5.1 Objetivos de Autorización 181
4.6.5.2 Objetivos de procesamiento y clasificación de transacciones 187
4.6.5.3 Objetivos de verificación y evaluación 197
4.6.5.4 Objetivos de salvaguarda física 198
4.6.6 Enlace con otros ciclos 199
4.7 Ciclo de Tesorería 199
4.7.1 Concepto 199
4.7.2 Funciones Típicas 200
4.7.3 Asientos contables comunes 201
4.7.4 Formas y Documentos más comunes 201
4.7.5 Objetivos específicos de control interno, técnicas de control y riesgos de
incumplimiento 201
4.7.5.1 Objetivos de Autorización 201
4.7.5.2 Objetivos de procesamiento y clasificación de transacciones 207
4.7.5.3 Objetivos de verificación y evaluación 216
4.7.5.4 Objetivos de salvaguarda física 217
4.7.6 Enlace con otros ciclos 218
CAPITULO V El control interno y el proceso administrativo
5. Introducción 219
5.1 Administración 219
5.1.1Concepto 219
8
5.1.2 Importancia 220
5.1.3 Objetivo 221
5.1.4 Finalidad 221
5.1.5 Características 222
5.1.6 Etapas 222
5.2 Proceso Administrativo 222
5.2.1 Concepto de proceso administrativo 222
5.2.2 Unidad y división del proceso administrativo 223
5.2.3 Elementos del proceso Administrativo 224
5.2.3.1 Planeación 225
5.2.3.1.1 Concepto 225
5.2.3.1.2 Propósito de la planeación 225
5.2.3.1.3 Importancia de la planeación 226
5.2.3.1.4 Principios de planeación 227
5.2.3.1.5 Técnicas de planeación 228
5.2.3.1.6 Modelo General de la planeación 228
5.2.3.1.7 Toma de decisiones 229
5.2.3.2 Organización 230
5.2.3.2.1 Concepto 230
5.2.3.2.2 Modelo de organización 231
5.2.3.2.3 Principios de organización 232
5.2.3.3 Dirección 233
5.2.3.4 Control . 234
5.2.3.4.1 Modelo general de control 234
5.2.3.4.2 Principios de control 235
5.3 Auditoria Administrativa 236
5.3.1 Concepto de auditoria administrativa 236
5.3.1.1 Objetivo de la auditoria administrativa 237
5.3.1.2 Importancia de la auditoria administrativa 237
5.3.1.3 Propósito 237
5.3.1.4 Ventajas de la auditoria administrativa 238
CAPITULO VI Control de calidad
6. Introducción. 239
6.1. Concepto de calidad 239
6.1.1 Elementos de la calidad 240
9
6.1.2 Responsabilidad por la calidad 242
6.1.3 Identificación de los factores que afectan la calidad 246
6.2 Antecedentes del control de calidad 248
6.2.1 Concepto de control de calidad 250
6.2.2 Objetivos del control de calidad 252
6.2.3 Mejoramiento continuo 253
6.2.4 Auditorias de control de calidad 254
6.2.5 Calidad en la auditoria 255
6.3Control de calidad de acuerdos al boletín 3020 257
6.3.1 Generalidades 257
6.3.2 Alcance 257
6.3.3 Objetivo 258
6.3.4 Definiciones 258
6.3.5 Pronunciamientos normativos relativos al control de calidad 258
6.3.6 Cuidado y diligencia profesional 260
6.3.7 Vigilancia del cumplimiento de la firma con las políticas y procedimientos del sistema
del control de calidad 261
6.3.8 Las computadoras y el control de calidad 262
6.4 Organización internacional para la estandarización (ISO) 264
6.4.1 Generalidades 264
6.4.2 Series “ISO” 265
6.4.3 Series de estándares ISO 9000 265
6.4.4 Normas ISO 9000:2000 de sistemas de Gestión de calidad 266
6.4.4.1Principios de la Gestion de Calidad 266
6.4.5 ¿Qué se necesita para iniciar un proceso de Aseguramiento de la Calidad sobre
Normas ISO serie 9001-2000? 270
6.4.6 El proceso de certificación 271
6.4.7 Alcance y vigilancia de la certificación 271
6.4.8 Costos 272
6.4.9 ISO 9000 es la solución a todos los problemas 272
6.4.10 Beneficios de la ISO 9000:2000 272
6.4.11 ¿Porque algunas organizaciones falla? 273
CAPITULO VII Fraude
7. Introducción 274
7.1 Concepto de fraude 274
10
7.2 Tipos de fraude 274
7.3 Metodología del fraude 275
7.3.1 Prevención del fraude 276
7.3.2 Detección del fraude 277
7.3.3 Investigación del fraude 277
7.3.4 Informe del fraude 278
CAPITULO VIII Rectoras de la auditoria interna en México
8. Instituciones reguladoras de la actividad de auditoria interna 280
8.1 Instituto Mexicano de Contadores Públicos 280
8.1.1 Antecedentes 281
8.1.2 Misión 285
8.1.3 Objetivos 285
8.2 Instituto de Auditores Internos (The Institute of internal auditor) 285
8.2.1 Antecedentes 285
8.2.2 Objetivos 287
8.3 Instituto Mexicano de Auditores Internos (IMAI) 287
8.3.1 Antecedentes 287
8.3.2 Objetivos 288
8.3.3 Misión 288
8.3.4 Código de ética 289
8.4 Federación Latinoamericana de Auditores Internos 290
8.4.1 Antecedentes 290
8.4.2 Objetivos 291
CAPITULO IX Caso practico “NACIONAL DE ESTACIONAMIENTOS DE MEXICO
SA DE CV”
9. Introducción 292
9.1 Antecedentes 292
9.2 Desarrollo del caso práctico 298
9.2.1 Situación actual 298
9.2.2 Revisión del control interno 298
9.2.3 Revisión por departamentos 299
9.2.4 Mecanismos de control 302
9.3 Análisis de la situación actual 304
9.3.1 Propuesta de estrategias administrativas 309
9.3.1.1 Nuestra misión 309
11
9.3.1.2 Nuestra visión 310
9.3.1.3 Nuestros valores 310
9.3.2 Localización de puntos de mejora 311
9.4 Elaboración de estrategias 312
9.5 Propuesta de estructura organizativa 315
9.5.1 Análisis y estructura de puestos 317
9.6 Equipos de trabajo autogestionados de mejora continua 342
9.6.1 ¿Para que se habla de que queremos Equipos autogestionado de mejora continua? 344
9.7 Planeación y organización propuesta de control 345
9.8 Conclusiones del caso práctico 354
10. CONCLUSIONES GENERALES 358
11. BIBLIOGRAFIA 360
12
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo es el resultado de nuestra investigaciones, el cual pretende dar un contexto sobre la
importancia de la auditoria interna , la cual es un área mas en la que el Contador Publico se desarrolla en su
vida profesional que al lector le ayudara a crear bases sustentables para su aplicación e inclusive en la toma
de decisiones en lo que se refiere a organizaciones y formación académicas.
Un importante elemento dentro de una organización es la auditoria interna y su aplicación como tal, para Elio
debemos comenzar desde el estudio, origen y las aportaciones que han contribuido en el desarrollo de la
profesión contable en la historia, primer tema de este trabajo, también tendremos un breve de esta en nuestro
país, diversos conceptos de auditoria y la clasificación de la auditoria hasta llegar a lo que nos interesa
“auditoria interna”, misma que de acuerdo a su aplicación tiene su clasificación misma.
Debemos hacer mención que en la actualidad el crecimiento sobre todo el desarrollo de las empresas es muy
importante, porque si no lo hubiera nuestros negocios podrían ser absorbidos por otros e inclusive hacemos
desaparecer de la competencia, entonces para lograr el crecimiento y desarrollo debemos empezar por el
interior de las organizaciones implantando lo que ya llamaremos y estudiaremos mas adelante como
“control interno” , en el que llevaremos acabo ciertos conceptos, procedimientos y sobre todo la aplicación
de técnicas para su buen funcionamientos. Dentro del control interno veremos algunos subtemas como el
llamado metodología COSO y la Ley Sarbanes Oxley las cuales tienen el objetivo de dar un mayor
entendimiento sobre el control interno por lo que tiene su importancia al ser apreciado desde el interior de la
propia organización.
El tema de control interno es tocado en este trabajo por la razón de que la auditoria interna es la encargada
de evaluar la calidad de este , llevada acabo por el auditor ( contador publico) quien es parte de la
organización y el que dará las mejores sugerencias para corregir las deficiencias que pudiera hallar en su
revisión. De ahí la importancia del papel que juega el auditor como una herramienta o recurso que tiene una
empresa para llevar a cabo el logro de los objetivos.
Por lo anterior entonces tenemos que la materia de auditor interno en cualquiera de sus tipos viene a ser un
aspecto de vital importancia para el lector de este trabajo quien determinara y juzgara las mejores opciones
que le sean convenientes en la aplicación de estos conocimientos para llevarlos a la practica.
Entonces después de haber estudiado el control interno veremos este mismo en los que son los ciclos de
transacción y a través del proceso administrativo.
Dentro de los ciclos de transacción deberemos de ver la importancia de llevar a cabo una revisión a través de
lo que son operaciones de la empresa, que debidamente deberán ser identificadas dentro de una organización.
Se vera la forma de cómo podemos establecer técnicas a los objetivos específicos del control interno y las
consecuencias que pudieran surgir al no ser aplicadas.
Otra forma de la aplicación de sistemas de control interno es atreves del proceso administrativo pero antes de
adentrarnos debemos aterrizar, en la materia de administración, así como sus diferentes definiciones y al
evolución de la administración hasta nuestros días; su importancia y objetivos de la misma, los cuales nos
13
lleva a las etapas del proceso administrativo en los cuales aplicaremos las técnicas de control interno que a
nuestro parecer son las convenientes o adecuadas.
Uno de los puntos que también son de gran importancia y se muestra en este trabajo es el control de calidad
pues muestra un nivel mas alto de confiabilidad en el trabajo de auditoria y no solo en auditoria interna sino
en cualquier actividad o profesión que desarrolle cualquier persona u organización. Se llevara acabo la
relación de las ISO y la auditoria interna, así como los órganos que son reguladores y certificadores de la
calidad. también se mostrara los requisitos que se deben reunir para llevar a cabo la certificación.
Al efectuar el contador publico la revisión de auditoria interna deberá tener el debido cuidado profesional y
estará alerta de los hechos falsos, errores, ineficiencias, in efectividad y conflicto de interés ya que se pudiera
encontrar la aparición del fraude mismo que toma en un capitulo individual ya que tocaran diversos conceptos
de este, así como la respectiva metodología a aplicar.
Con el fin de aplicar todos los aspectos teóricos que en el presente documento se desarrollaran en lo mas
amplio posible para que los temas que se desarrollan sean comprendidos y entendidos no nada mas por los
contadores públicos, sino sentando las bases para que otras profesiones también puedan apoyarse en el dicho
documento para una mejor aplicación de los controles, un mejoramiento de la calidad y contar con una alta
dirección que pueda llevar a cabo una mejor toma de decisiones. Por todo lo anterior en nuestro último
capitulo aplicaremos algunos conocimientos a nuestro caso practico llama y aplicado a “Nacional de
Estacionamientos de México S. A. de C. V.
14
CAPITULO I La Auditoria
1. La aoditoria interna y el contador publico.
1.1 Origen de la auditoria en la historia
Desde que el ser humano apareció en la tierra y comenzó a desarrollar sus habilidades e instintos y sobre todo
a conocer sus limitaciones personales, se dio cuenta que para conservar su propia existencia, necesitaría la
ayuda y el apoyo de sus semejantes, por ello que el ser humano sea biopsicosocial, comenzó a conjuntar
esfuerzos y formo grupos, para defensa y protección, empezó a vivir en sociedad.
La naturaleza le proporciona al hombre los elementos para subsistir sin embargo el hombre como criatura
desafortunadamente, le son insuficientes estos recursos o no son lo que el desea por ello que se produzca algo
a lo que denominaremos necesidad y para cubrirlas utilizo su ingenio y calidad racional y transformo el
medio para hacerlo apto y cubrir sus necesidades recordemos que el ser humano siempre esta en búsqueda de
su bienestar esto se le llama actividad económica.
Lo que va de la mano y da origen a las profesiones, artes, oficios o actividades, las cuales surgen para cubrir
las necesidades humanas las cuales se han tenido que ir perfeccionando y para lograrlo ha sido necesario la
acumulación de conocimientos, resultado de investigaciones, observación y experimentación.
Por ello el surgimiento de la profesión contable ya que busca proporcionar a una entidad información y
control financiero de manera, claro, relevante y oportuna para tomar decisiones que le sirvan para hacer buen
uso de los recursos.
A raíz del origen de la contabilidad surge la auditoria en el siguiente cuadro veamos el desarrollo presentado
en las primeras civilizaciones y la aportación a estas profesiones, sucesos que marcaron la misma. El año en
que surgió la contabilidad y con ello la necesidad de tener controles a través de la auditoria no se tiene
precisado el momento pero desde las primeras civilizaciones la historia narra las formas tan primitivas de
ejercer un control sobre las actividades económicas y para ello haremos un listado de los principales
acontecimientos que han marcado el desarrollo de esta profesión.
CULTURA APORTACIÓN
MESOPOTÁMICA
Museo Británico de Babilonia
(4000 a. de C)
Esta cultura llevaba control de todas las actividades
económicas mediante registros diarios los cuales eran
sumados y revisados. En este tiempo la actividad creció
y se desarrollo mucho de tal manera que dio origen a
la instalaran bancos que financiaran a los agricultores
y ganaderos.
Posee una colección de Tablillas: que ponen a la luz
cuentas y documentos de crédito plasmados en arcilla.
15
EGIPTO
El rey recibía informes o reportes (auditorias)
de las cosechas para calcular impuestos.
Su actividad primordial de su económica es la
agricultura, esta cultura llevaba un estricto control en
papiros, de la distribución de tierras y el otorgamiento
de granos, los tributos para el faraón eran controlados
por los funcionarios o escribas e incluso eran estos
mismos los encargados de llevar un control de gasto
de los faraones desde la época de Menach en el año de
3623 a.c.
En el año de 1383 la teneduría de libros era una
práctica generalizada fecha en que el imperio alcanzo
su esplendor.
CHINA A través de los mandarines cobraban impuestos, lo cual
nos da un panorama de la utilización de terceros para la
recaudación.
FENICIOS Precursores de la actividad de exportaciones
importación y el comercio marítimo llevaban un
control de operaciones precursores del comercio entre
culturas.
PERSAS El rey Darío hizo acuñar las monedas llamadas darico
por primera vez en la historia.
GRIEGOS
594 a. de C.
Norma aspectos relativos a las funciones
administrativas
En cuanto a la actividad contable se hace referencia al
sistema jurídico conocido como las leyes de Solón, uno
de los cuerpos más justos y avanzados para su época.
Propuesto por el legislador Solón (640-558 a, de c.)
suprimió deudas hipotecarias sobre la tierra, reformo el
código Dracon que contiene leyes escritas con castigos
iguales para todos. Reduce privilegios a los
administrativos y ya trata la necesidad de normar bases
contables.
FEUDAL En esta etapa esta claramente definido que el rey es el
dueño de los medios de producción y ejerce un claro
control sobre la tierra bajo su mando la cual tiene dos
fines:
El ingreso al señor feudal a través de sus reserves y la s
tierras arrendadoras dichos fines constan en
documentos.
16
En las que se registran los ingresos por arrendamiento
y otros. Los esclavos y libertos en su mayoría griegos
eran encargados de llevan registros contables de
manera privada pero poco a poco se hicieron mas
indispensables hasta llegaron a ocupar puestos
importantes en la administración.
Aparecen dos personajes históricos:
1. EL CONTADOR O NUMERATOR.
2. EL AUDITOR O SPECTATOR.
Estas primeras aportaciones fueron base para el desarrollo de la profesión en el siguiente cuadro veremos
otras aun vigentes hasta nuestros días.
LA REVOLUCION INDUSTRIAL
Trajo consigo una serie de cambios y de innovaciones tecnológicas que vinieron a revolucionar el mundo y
sobre todo las formas como se llevaban las contabilidades enfrentaron nuevos retos, ya que al desaparecer los
talleres y fabricas familiares las sociedades capitalistas e industriales aumentaron, las operaciones se hicieron
mas complejas y para los capitalistas que no participaban directamente en el negocio les fue necesario contar
con informes confiables de los resultados de las operaciones comerciales. Surge una corriente contable la de
costos.
AUTOR Año APORTACIÓN
Benedeto Cotrugli Rangeo 1458 Della Mecatura del Mercante Perfetto .
-Libro mayor.
-Giornale (diario).
-Memorial (Borrador o recordatorio).
Fue publicado en el año de 1573.
Fray Luca di Borgo
Fray Luca Paccioli
Creador de un Nuevo sistema
1445
1509
SUMMA de aritmética Geometría proporfioni et
proportionalta.
Base y reglas para su aplicación en libro diario, mayor,
inventario y borrador.
En el año de 1494.
Se publica la Segunda parte de SUMMA.
Bartolomé Salvador Solórzano
España
1540 Libro de caja y manual de mercaderes.
Simon Stevin 1673 Calcularon los resultados de manera periódica dividiendo el
período de vida de un negocio en años
17
Antecedentes Inglaterra XV, las familias adineradas que tenían empresas, no administradas por ellas mismas,
contrataban auditores para asegurarse de que no hubiese fraudes en el manejo del negocio.
Aquí nace la actividad contable como actividad de control cuando se tiene que delegar a un administrador el
manejo de los bienes es decir al no recaer en una sola persona todas las actividades surge la necesidad de
asegurarse que efectivamente las cifras de un 2do. Reflejan una realidad en las operaciones.
Objetivos de la auditoria contable:
1. Detectar y prevenir fraudes.
2. Detectar y prevenir errores.
3. Verificar el cumplimiento de PCGA .
Su característica esencial es la independencia pues los capitalistas tenían que estar seguros de que la opinión
de los auditores no estaba influenciada por los administradores.
Por ello los auditores siempre fueron terceras personas contratadas para dictaminar estados financieros o
contables. Como profesión la auditoria fue reconocida en Inglaterra en la Ley de Sociedades en 1862. En este
se establece la importancia para las empresas de llevar un sistema metódico y normalizado de contabilidad y
la necesidad de efectuar una revisión independiente de sus cuentas.
AUTOR AÑO APORTACIÓN
EDMOND LEGRANGE
PARIS
1795 Recomienda el uso de libro diario y mayor en columnas
Se considera precursor de los sistemas tabulares
Código Mercantil Italia 1883 Regulo la actividad contable
Los siguientes sucesos marcaran el camino que llevara la auditoria para el siglo XX.
Desde 1982 hasta 1905 la profesión se desarrollo y se introdujo a Estados Unidos en 1900.
Hacia el año de 1921 la auditoria gubernamental fue reconocida cuando el congreso de los estados unidos
estableció la oficina General de auditoria.
AÑO SUCESO
1929 Fraudes y engaños cayo la bolsa valores en Nueva York.
1933 Franklin Delano Rooselvelt – Ley de Valores.
1934 Ley de Intercambio de valores.
• Obligan a las empresas emisoras que tengan colocadas acciones entre el gran publico
inversionista y registrar operaciones sobre criterios y bases contables, homogéneas,
consistentes.
• Sean revisados examinados por el contador publico independientes normas y
procedimientos de auditoria generalmente aceptados forma un comité contable.
• Vigila cumplimiento se crea comisión de vigilancia de intercambio de valores.
Se preparo material para difundirlo en comunidad de valores.
18
1936 Declaración tentativa de los principios de contabilidad para los contadores y el examen de estados
financieros auditor.
1938 Instituto Americano de Contadores Públicos creando el comité principios de contabilidad.
1939 Boletines investigación contable que son los primeros pronunciamientos en su tiempo.
Esta parte se pretende dar un bosquejo de los principales sucesos ocurridos y que marcaron la profesión
contable y el origen de la auditoria pero en el próximo capitulo se analizará detalladamente la aparición de los
diversos tipos de auditoria y su historia.
1.2 Desarrollo de la auditoria hasta nuestros tiempos
A lo largo de la historia como hemos observado la evolución de la auditoria y los negocios que hoy en día se
celebran son distintos a los que se llevaban anteriormente, el escenario a cambiado la creciente población, el
progreso científico y tecnológico y la ruptura de las barreras comerciales que sin duda han generado
beneficiado a al humanidad pero también exige, y la profesión ha tenido que evolucionar para cubrir los retos
que hoy en día para brindar niveles de eficiencia, eficacia y control de operaciones tanto administrativas y
económicas. La evolución a sido notoria antes que pensar en todas las guías, programas y metodologías
empleadas por los auditores, antes todo esto era casi desconocido para ellos como tal pero lo desarrollaban de
manera empírica, pero como tal sé podían omitir pasos primordiales para los resultados. Sin embargo al surgir
nuevas necesidades se han encontrado estas nuevas herramientas de apoyo para realizar mejor el trabajo de
auditoria y con resultados más eficaces. Se han desarrollado auditorias diferentes a lo largo del tiempo en los
diferentes gobiernos y organizaciones económicas de las culturas y hasta nuestros tiempos, las cuales fueron
cumpliendo las necesidades que el tiempo exigía, y la profesión trato de adaptarse como sucedió en la
revolución industrial en la que los servicios del auditor se utilizaban para protegerse de fraudes por
empleados, en esta etapa el auditor adquiere responsabilidad ante terceros y los banqueros se convirtieron en
principales usuarios externos de estos informes para tener la seguridad de que no se encontraban
distorsionados. Antes de 1900 el objetivo de la auditoria era la detectar fraudes y la revisión a las operaciones
contables eran cerca de un 100%.
Hacia el siglo XX el enfoque cambia y se convirtió en ver si los estados financieros daban un panorama real
de la situación de la empresa todo esto con el fin de atraer inversión y que esta tenga una seguridad, ya que al
crecer las organizaciones, y los auditores tuvieron obligaciones ante las autoridades gubernamentales, frente a
la bolsa mexicana de valores, fisco y en general frente a terceros que dependan de la información financiera
auditada. La razonabilidad de las cifras será un asunto sumamente importante. Al incrementar el tamaño de
las organizaciones se hizo necesario que la auditoria se apoyara de otras áreas como lo es el método
estadístico, para seleccionar porciones para realizar el estudio en lugar de estudiar todas las operaciones, y fue
una idea que necesito la que se unifico de criterios para entre los gerentes de negocios y los auditores para
darle confiabilidad, lo cual beneficio a los costos en cuanto al trabajo de auditoria. Al seleccionar una parte
19
del todo, surgió la importancia de que las empresas lleven un buen control interno, que serán todas las
políticas y procedimientos para dar confiabilidad razonable de que los objetivos de la compañía serán
alcanzados, en esta etapa se dieron cuenta que al conocer las debilidades y fortalezas de la empresa se
definiría la profundidad de las pruebas entre mas control menos profundidad. Al tomar muestras también
surgió la limitación para detectar fraudes como objetivo de la auditoria y quedo claro que el control interno
seria una herramienta para detectar posibles situaciones irregulares. En 1960 la detección del fraude volvió a
tomar un papel importante puesto que al no ser su objetivo la detección de fraudes los usuarios se quejaron
fuertemente de fraudes no detectados por los auditores, fue necesario que en 1996 la junta de normas de
auditoria( Auditing Standars Bord, ASB) emitió una guía de los auditores, requiriendo una evaluación
explicita del riesgo de error en los estados financieros en todas las auditorias, debido al fraude. Lo que
ocasiono que los procedimientos de auditoria, fueran necesarios para reflejar los resultados de esa evaluación.
Y se apoyo en otra área la informática para manejar el uso creciente de información. La necesidad de normar
a la auditoria y comprometer a los auditores con las aseveraciones pero también darle los elementos para
defenderse y para que este evaluar el riesgo de fraude material.
En resumen:
1. Nuevo énfasis a la razonabilidad de los estados financieros.
2. Responsabilidad del auditor ante terceros.
3. Cambio de método de auditoria a muestreo estadístico.
4. Reconocimiento de la importancia del control interno para evaluar la profundidad de pruebas.
5. Desarrollo de nuevos procedimientos de auditoria aplicables a sistemas de computación y el uso del
computador como una herramienta.
6. Demanda de una revelación de información favorable y desfavorable concerniente a la compañía.
7. Responsabilidad para evaluar el riesgo de fraude material.
1.3 La aparición de la auditoria en México
Los antecedentes de la auditoria en nuestro país nos remontan muchos años a tras en la que la cultura azteca
ejercía un dominio sobre los territorios de mezo América a los cuales estos hacían calculo y cuenta de los
tributos que estos tendrían que enterar por ser sus dominados, como lo refiere en este caso el código
Mendocino, en caso de no ser cubiertos se reportaban a los (recaudadores-auditores) para la imposición de un
castigo, por ello que el libro la visión de los vencidos narre las diversas alianzas ocurridas por los pueblos que
estaban en contra de los aztecas por tales disposiciones y que concluyeron con la caída de la gran
Tenochtitlan y la conquista por parte de los españoles.
Al hablar de auditoria es necesario tratar los orígenes de la profesión contable en nuestro país:
• En la conquista. Al fundarse el ayuntamiento de Veracruz en 1519 se nombro contador al Alfonso
de Ávila. Y el 15 de Octubre de 1522 a Carlos V. Rodrigo De Albornoz se nombra el primer
contador real.
20
• En 1845 El tribunal de Comercio de la Ciudad de México estableció la Escuela Mercantil.
• En 1854 Antonio López de Santa Ana funda la Escuela de Comercio que impartía la teneduría de
libros desaparece en el imperio de Maximiliano.
• 1868 Benito Juárez –en respuesta a la evolución de la actividad debido al auge mercantil, se
reanuda la actividad docente de contabilidad se funda la ESCA (Escuela Superior de Comercio y
Administración).
• 1905 Se instauran las carreras de Contador de Comercio y perito empleado de la Administración
Publica.
• 25 de Mayo de 1907 Titula el primer titulo de Contador Publico a Fernando Diez Barroso
quedando este día como el día del contador.
• 1917 Se reúnen Fernando Diez, Luis Montes de Oca, Roberto Casas Alatriste entre otros para
darle un fundamento académico a la profesional un proyecto de ley cuyo propósito era la creación
de la carrera.
• 11 septiembre de 1917 se constituye la primer asociación de contadores titulados, se crea así
mismo el Instituto Americano de Contadores en Estados Unidos de Norteamérica.
• 1923 Se empiezan a impartir cátedras de auditoria por el primer profesor Fernando Diez Barroso
• 1925 Se creo la facultad de comercio y administración dependiente de la UNAM, nace y es
organizada y apoyada por maestros de la ESCA.
• 1936 Se crea el IPN con la incorporación de escuelas entre ellas ESCA que forma Contadores
Públicos que cuentan con conocimientos para desarrollarse en el área de auditoria.
• 1940-1950 Se le dedica atención al rubro de ingresos.
• 1944 Se establece que la profesión Contador Publico requiere de Titulo Profesional.
1.4 Concepto de auditoria
• ETIMOLOGICO
• DIVERSOS CONCEPTOS
El origen de la palabra auditoria proviene del latín auditor, que significa oyente “Persona que oye” y, fue
apropiada para la época durante la cual los registros de contabilidad gubernamental eran aprobados solamente
después de una lectura publica en la cual las cuentas eran leídas en voz alta.
Desde tiempos medievales, y durante la Revolución Industrial, se realizaban auditorias para determinar si las
personas en posiciones de responsabilidad oficial en el gobierno y en el comercio estaban actuando y
presentando informes en forma honesta.
El diccionario la define como: Revisión de la confiabilidad de una institución o empresa realizada por un
especialista ajeno a la empresa. Así mismo lo define como un examen de operaciones financieras,
administrativas y de otro tipo de una entidad pública o de una empresa por especialistas ajenos a ellas y con el
21
objeto de evaluar la situación de las mismas. Por lo que podemos ver que la auditoria se constituyo como una
herramienta de control y supervisión para disciplinar a las organizaciones y permitió la detección de errores
en estas con el fin de que estas no pudieran ser vulnerables en algún momento. Existen diversos conceptos de
auditoria sin embargo enunciaremos algunos sobresalientes a nuestra opinión.
AUTOR CONCEPTO
Report nof the comitte on Basic Concepts del
Auditing Concept Comitte en Accounting Review
(1972)
La auditoria es un proceso sistemático para obtener y
evaluar de manera objetiva evidencias relacionadas
con informes sobre actividades económicas y otros
acontecimientos relacionados. El fin del proceso
consiste en determinar el grado de economía,
eficiencia y eficacia en la utilización de los recursos:
prevenir el uso indebido de estos y coadyuvar el
fortalecimiento de la disciplina en general.
Normas y procedimientos de auditoria Representa el examen de los estados financieros de
una entidad con objeto de que el contador publico
independiente emita una opinión profesional respecto
así dichos estados representan la situación financiera
los resultados de las operaciones las variaciones en el
capital contable y los cambios en la situación
financiera de una empresa de acuerdo a los principios
de contabilidad generalmente aceptados.
Israel Osorio Sánchez Es el examen crítico que realiza un lic. En contaduría
publico independiente de los libros y registros de una
entidad basada en técnicas específicas con la
finalidad de opinar sobre la razonabilidad de la
información financiera.
Armando González Mondragón La auditoria es el examen de las operaciones
administrativas y financieras de una empresa,
aplicado por especialistas ajenos o relacionados
internamente con ella con el objeto de evaluar la
situación de la misma.
Enrique Paz Zavala Etapa de la contaduría que verifica la corrección de
las cifras presentadas en los estados financieros en un
sentido amplio tenemos que es el examen de los
libros, registros, cuentas, comprobantes y métodos de
una entidad con objeto de comprobar su razonable
22
exactitud.
Santillana Verificar que la información financiera, operacional
y administrativa que representa es confiable, veraz y
oportuna. Es revisar que los hechos, fenómenos y
operaciones se den en la forma como fueron
planeados que las políticas y lineamientos
establecidos han sido observados y respetados: que
cumplen con las obligaciones fiscales, jurídicas y
reglamentarias en general es evaluar la forma como
se administran y operan tendiendo al máximo de
aprovechamiento de los recursos.
De lo sobresaliente de estos conceptos obtendremos algunos puntos a analizar, para comprender mejor los
conceptos antes mencionados:
PROCESO SISTEMATICO: Se entiende que al ir encaminados hacia un objetivo deben existir un conjunto
de procedimientos lógicos y ordenados, que el auditor debe cumplir para abastecerse de la información
necesaria para opinar. Cabe mencionar que los procedimientos aumentaran o disminuirán según el tamaño de
la empresa, pero sin dejar de cumplir los requisitos de la profesión.
EVIDENCIA: Son todas las pruebas de información que sirve de base para emitir una opinión en el informe
final y el auditor debe utilizar su criterio para la selección de esta.
INFORMES: Informes financieros y a otras actividades de interés personal según su criterio.
GRADO DE PRECISION: El auditor lo determinara para ver si los hechos ocurren en realidad u los informes
después de tales sucesos.
RAZONABILIDAD: Se esta en lo correcto.
NORMATIVIDAD: Acuerdo a los lineamientos establecidos por Principios de Contabilidad Generalmente
Aceptados o las NIF y todos los convenios, manuales y leyes que de alguna manera los regule.
EVALUAR: Que el auditor le asigne un valor.
AUDITAR: Es el proceso de acumular y evaluar evidencia por parte de una persona independiente, acerca de
la información cuantificable de una entidad con el propósito de determinar correspondencia entre información
cuantificable y criterios establecidos. La posición actual de la auditoria es clara se ha convertido en una
herramienta para la toma de decisiones y se apoyara de otras herramientas como lo es el uso de la
computadora para agilizar su trabajo y eficientarlo.
23
La evolución incluso en el concepto ya no va solo en aspectos contables sino también en aspectos
administrativos, lo que nos da una clara idea de las adaptaciones a la época que este concepto a tenido y nos
explica el porque es considerada parte de las ciencias administrativas- económicas. En nuestra opinión
podemos definir a la auditoria como:
Auditoria: Es un examen critico y constructivo sobre las operaciones financieras y administrativas, con el
objeto de emitir una opinión respecto a ellas y la manera como se están llevando, para detectar oportunamente
desviaciones o errores que se pudieran tener, y por lo que se dan sugerencias de acciones correctivas para
mejorar su ejecución. su implantación, y cuyo resultado final quedara plasmado en un dictamen o informe
final.
1.5 Objetivo de la auditoria
Como ya hemos podido leer en los anteriores párrafos, diversos autores coincidieron que la auditoria es un
examen y como tal, buscara evaluar las actividades económicas-administrativas, y el cumplimiento con lo
establecido, por parte de estas. El objetivo de la auditoria como esta establecido en el boletín 4010 de Normas
de Auditoria es el que un auditor independiente exprese una opinión acerca de la adecuada presentación
razonable de el estado de situación financiera, estado de resultado de sus operaciones, estado de variaciones
en el capital contable y el estado de cambios en la situación financiera y que están de acuerdo a los principios
de contabilidad generalmente aceptados. Pese a que podemos familiarizarlo mas como un objetivo de la
auditoria externa (véase clasificación de la auditoria) es un objetivo general de la auditoria es el de expresar
una opinión ya que esta será la única evidencia del trabajo del auditor la cual quedara plasmada en un
dictamen o informe final, y el auditor será el medio por el cual se expresara esta y será base para la toma de
decisiones. Por todo esto es indispensable eliminar todas las causas que puedan distorsionar una opinión
(ignorancia, influencia personal, intereses propios, negligencia o deshonestidad) y mantener una
independencia mental. Ya que el propósito de cualquier auditoria es darle validez al objeto de revisión, al ser
revisados por terceras personas. Por ejemplo: Los estados financieros están libres de la influencia de dirección
cuando los revisa un auditor. Los objetivos específicos que perseguirá cada una de los diversos tipos de
auditoria se abordaran mas adelante en cada uno de sus apartados respectivos.
1.6 Función social y económica de la auditoria.
Ya vimos que las profesiones surgieron por necesidad humana y por lo tanto debe tener un espíritu de servicio
social, teniendo por consecuencia una responsabilidad social y moral. Por ello que la profesión contable sea
un compromiso con uno mismo y con la sociedad, con la que adquirimos compromisos de integridad,
honradez, rectitud y utilidad para quien solicita nuestros servicios. Por ello que la auditoria y nuestros valores
nos comprometan con la sociedad a la que habremos de servir. Por el bien nuestro y de nuestros semejantes. A
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raíz de los constantes sucesos económicos ocurridos recientemente en Estados Unidos, al falsear información
las empresas que cotizaban en bolsa, reflejando utilidades inexistentes y que ocasiono la quiebra de muchas
de ellas (véase modelo coso) la contabilidad en este país tuvo un cambio importante ya que era necesario
garantizar a los inversionistas la estabilidad en los mercados de inversión. Por lo que la auditoria a tomado
una clara participación en las economías por su función de certificadora y porque garantiza la salud financiera
de las corporaciones y más debido a que actualmente la apertura de las economías requieren garantía en la
inversión. Por ello que este país el auditor sea responsable solidario conjunto con la organización que
certifica, nuestro país México esta en análisis de esta propuesta únicamente la responsabilidad se limita a
emitir la opinión como lo establece el libro de Normas de Auditoria.
1.7 El auditor
1.7.1 Concepto
Como ya hemos venido hablando el auditor es el personaje principal en la auditoria ya que es la persona que
realiza la auditoria y por lo tanto debe de contar con una serie de características y requisitos indispensables
para el libre ejercicio de esta actividad.
1.7.2 Función y responsabilidad del auditor
Su función es actuar como certificador profesional de los estados financieros, dentro de sus tareas tendrá la de
elabora una opinión sobre los estados financieros preparados y emitidos por el cliente, este le añadirá
credibilidad a estor al hacer sus afirmaciones sobre los mismos. El auditor realizara algunas actividades y
pruebas para allegarse de información y poder certificar, por lo que será indispensable que el auditor realice
ciertas funciones enfocadas al estudio, análisis y diagnostico de la estructura y funcionamiento general de una
organización. Por lo que se apoyara de diversas herramientas para realizar un estudio general de la empresa,
desarrollara programas de trabajo e implementara la metodología, utilizara técnicas de levantamiento de
información y diagnosticara. Responsabilidad del auditor va enfocada prácticamente a tres puntos de vista:
• Cliente: Darle seguridad sobre las manifestaciones financieras-administrativas, por lo que también
debe tener el auditor la obligación de proteger al lector de mal entendidos en el informe de su
opinión.
• Profesional: El equipo auditor debe realizar su trabajo utilizando toda su capacidad, inteligencia y
criterio para determinar el alcance, estrategia y técnicas que habrá de aplicar en una auditoria, así
como evaluar los resultados y presentar los informes correspondientes. Todo esto con el fin de
mantener la talla profesional en la realización del trabajo.
Para éste efecto, debe de poner especial cuidado en:
25
• Preservar la independencia mental.
• Realizar su trabajo sobre la base de conocimiento y capacidad profesional adquirida.
• Cumplir con las normas o criterios que se le señalen.
• Capacitarse en forma continua.
Sin olvidar el respeto a las normas que rigen la profesión, y que requieren que el trabajo se desarrolle con las
siguientes características por mencionar algunas:
Objetividad.- Un objetivo que la auditoria a buscado la independencia de criterio para evitar formular juicios
o caer en omisiones, que alteren de alguna manera los resultados.
Responsabilidad.- Observar una conducta profesional, cumpliendo con sus encargos oportuna y
eficientemente y asumiendo la consecuencia en la omisión de pasos, como la no preparación del personal que
apoyara en el desarrollo de la auditoria, o la mala preparación del plan de trabajo, la no revisión a los papeles
de trabajo o la mala programación de horas estimadas.
Integridad.- Preservar sus valores por encima de las presiones e intereses de los particulares.
Confidencialidad.- Conservar en secreto la información y no utilizarla en beneficio propio o de intereses
ajenos, la discreción es una gran cualidad del auditor no solo una responsabilidad.
Compromiso.- Tener presente sus obligaciones para consigo mismo y la organización para la que presta sus
servicios.
Equilibrio.- No perder la dimensión de la realidad y el significado de los hechos esto nos recuerda lo
importante de la independencia que no debemos perder de vista.
Honestidad.- Aceptar su condición y tratar de dar su mejor esfuerzo con sus propios recursos, evitando
aceptar compromisos o tratos de cualquier tipo.
Institucionalidad.- No olvidar que su ética profesional lo obliga a respetar y obedecer a la organización a la
que pertenece.
Creatividad.- Ser innovador en el desarrollo de su trabajo, al igual que mostrar iniciativa en el trabajo dando
respuestas a los problemas que se enfrentan.
• Consigo mismo: Valor de su opinión, el determinara la profundidad de las pruebas, en las que
sustentara su opinión y sobre todo contar con todos los elementos de juicio suficientes, si el no es
sincero consigo mismo no tiene validez su opinión.
Ahora si entremos de lleno a la clasificación de la auditoria, a la explicación de cómo el concepto de auditoria
se fue desmembrando hasta llegar hacer formado por pequeños pedazos que nos darán la visión integral como
una fotografía de una entidad.
1.8 Clases de auditoria
Al tener ya bien definido el concepto de auditoria, en nuestra investigación nos encontramos que existen dos
clases de auditoria: la Interna y la Externa. Como una breve introducción les explicamos que la Auditoria
interna es la realizada con recursos materiales y personas que pertenecen a la empresa auditada. Los
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empleados que realizan esta tarea son remunerados económicamente; además la Auditoria interna existe por
expresa decisión de la Empresa, o sea, que puede optar por su disolución en cualquier momento. Y por otro
lado, la Auditoria externa es realizada por personas afines a la empresa auditada; es siempre remunerada.
Se presupone una mayor objetividad que en la Auditoria Interna, debido al mayor distanciamiento entre
auditores y auditados. A continuación analizaremos las dos clases de auditoria.
1.8.1 Auditoria Externa
El Estudio de la Auditoria Externa es muy extenso ya que tiene demasiada información y autores que estudiar
en nuestro trabajo trataremos de realizar un estudio básico de como se creo la importancia de dictaminar los
estados financieros por contador publico independiente, las instituciones que lo regulan y los
pronunciamientos que lo regulan, así como su procedimiento con el cual podrá sustentar y emitir su opinión.
Para iniciar nuestra investigaciones primero daremos un concepto a la auditoria Externa, la cual podemos
definir como “el examen que se practicar a estados financieros con el fin de emitir una opinión imparcial
sobre bases especificas, realizado por contador publico independiente el cual reúne requisitos Legales,
técnicos, éticos y morales. En nuestro trabajo mencionaremos los aspectos más importantes de la auditoria
externa la cual también tiene un interés en el bienestar de la organización, especialmente en el sentido de que
la salud y prosperidad de su cliente vendrá a ser un factor determinante para el auditor o firma de auditores
externos. Como antecedente Histórico la contaduría publica en nuestro país tuvo sus inicios cerca del año de
1917 al formarse la primera agrupación profesional denominada Asociación de Contadores Públicos la cual
contaba con solo 11 integrantes, los cuales vislumbraron la necesidad que existía en México de unificar la
practica profesional y auto imponerse una serie de normas de carácter ético y técnico lo cual era fundamental
para el crecimiento de nuestra profesión, cerca del año 1923 se constituyo el instituto mexicano de contadores
públicos cuya finalidad fue la de agrupar a todos los miembros de la profesión, el cual fue reconocido como
organismo nacional en el año de 1965 con el propósito de representar a la población contable nacional. El
objetivo primario del Instituto a sido el de propugnar por la unificación de criterios y lograr la implantación y
aceptación de normas, principios y procedimientos básicos de ética y actuación profesional por parte de sus
asociados.
1.8.1.1 Antecedentes de la auditoria externa
En 1955, un grupo entusiasta de profesionales de la contaduría publica, pertenecientes al instituto mexicano
de contadores públicos (IMPC) se dio a la tarea de iniciar un proyecto que en este año cumplirá 51 años: la
creación de una Comisión que tuviera como fin primordial “ normas la actividad del contador publico
independiente, Auditor Externo. A este proyecto se le nombro La comisión de procedimientos de auditoría,
creada con el propósito de determinar los procedimientos de auditoria y poder efectuar un examen a los
estados financieros cuyo fin es el de proporcionar un informe de la situación financiera de la empresa, el cual
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será avalado por la opinión del contador publico. Con el tiempo, el nombre de dicha comisión se ha
modificado en dos ocasiones. La primera fue en 1971, cuando cambio al de Comisión de Normas y
Procedimientos de Auditoria (CONPA). En años recientes, a esta denominación se le agrego la expresión
Normas para Atestiguar, con el propósito su ámbito de acción a otras actividades que realiza el Contador
Público Independiente, diferente a la de auditoria de Estados Financieros. A pesar de este agregado la
comisión sigue conociéndose con la CONPA.
Dicho propósito con el cual se creo la CONPA esta conformado por 4 objetivos principales que son:
• Determinar las normas de auditoría a que deberá sujetarse el contador público independiente que
emita dictámenes para terceros con el fin de confirmar la veracidad, pertinencia o relevancia y
suficiencia de la información.
• Determinar los procedimientos de auditoría para el examen de los estados financieros que sean
sometidos a dictamen de contador público.
• Determinar procedimientos a seguir en cualquier trabajo de auditoría, en sentido amplio que lleva a
cabo el contador público cuando actúa en forma independiente.
• Hacer las recomendaciones de índole práctica que resultan necesarias como complementos de los
pronunciamientos técnicos de carácter general emitidos por la propia comisión, teniendo en cuenta
las situaciones particulares que con mayor frecuencia se presentan a los auditores en la práctica de
su profesión.
Bajo estos puntos tenemos que la principal responsabilidad del contador público en su actuación como
profesional independiente, es expresar una opinión sobre los estados financieros que ha examinado; es lo que
se conoce como el “informe de auditoría” o “dictamen”.
Este concepto establece lo siguiente: según el Boletín 4010 emitido en las normas y procedimientos de
auditoria menciona lo siguiente “ es el documento que suscribe el contador publico conforme a las normas de
su profesión, relativo a la naturaleza, alcance y resultado del examen realizado sobre los estados financieros
de la entidad que se trate” en relación con los estados financieros tomados en conjunto o una declaración de
que dicha opinión no puede ser expresada, en cuyo caso deben indicarse las razones para dicha abstención.
En todos los casos en que el nombre de un contador público quede asociado con algunos estados financieros,
el contador público debe expresar, de manera clara e inequívoca, la naturaleza de su relación con dichos
estados financieros. Si se ha realizado algún examen de ellos, el contador público debe manifestar, de modo
expreso y claro, el carácter de su examen, su alcance y grado de responsabilidad que, como consecuencia de
dicho examen asume al emitir su opinión sobre los estados financieros de una entidad. Pero que son los
Estados Financieros de una entidad, los estados financieros de una entidad son los documentos cuyo fin es el
de proporcionar la situación financiera de la empresa para apoyar la toma de decisiones, la situación
financiera fue la evolución de cómo se fueron obteniendo los resultados de las operaciones a las fechas y
objetivos establecidos por la administración.
La información financiera de una entidad económica se presenta a través de Estados Financieros que se
integran básicamente por:
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• Estado de Situación Financiera o Balance General el cual presenta la situación financiera de la
empresa a una fecha determinada.
• El Estado de Resultados que presenta el resultado obtenido por la empresa por todas sus operaciones
efectuadas en un periodo determinado.
• Estado de Variaciones en el Capital Contable el cual identifica los movimientos del patrimonio de la
entidad; y por ultimo.
• Estado de Cambios en la Situación Financiera el cual informa el origen y aplicación de los recursos
clasificándolos por la fuente y el destino.
• Las notas complementarias de los estados financieros.
Los estados financieros deberán cubrir los aspectos mas relevantes de la empresa las características mas
importantes en sus cifras deben ser: utilidad adecuarse al propósito del usuario, confiabilidad fundamentada
en el proceso de cuantificación en conjunto con la objetividad de la cifras y la verificabilidad de la
información la capacidad de ser verificada y real, al tomar en cuenta si las cifras obtenidas concuerdan con las
situaciones reales. Así como la provisionalidad esto significa que en base a las cifras presentadas y reuniendo
las características antes mencionadas se puedan tomar decisiones para prever situaciones que a futuro afecten
al ente económico tomando como base la información financiera presentada en los 4 estados financieros
básicos y sus notas adjuntas. Nota. Uno de los requisitos de la información financiera, es la comparabilidad.
Las decisiones económicas basadas en la información financiera requieren, en la mayoría de los casos, de la
posibilidad de comparar la situación financiera y resultados de operación de una entidad en épocas diferentes
de su vida y con otras entidades. La finalidad del examen a estos estados financieros, es expresar una opinión
profesional independiente respecto a que si dichos estados presentan la situación financiera, los resultados de
las operaciones, las variaciones en el capital contable y los cambios en la situación financiera de una entidad
de acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados aplicados sobre bases consistentes. Un
sistema estable implica la capacidad de comparabilidad de la información, mediante la aplicación consistente
de las reglas para el reconocimiento y valuación de las transacciones procesadas por la contabilidad, sin que
ello signifique que dichas reglas puedan ser perfectibles y sujetas a la evolución que las técnicas contables a
través de su constante actualización. La objetividad de la información, parece que las reglas de
reconocimiento y valuación no sean distorsionadas con el fin de representar situaciones alejadas de la realidad
y con un sesgo que responde a ciertos intereses particulares, además de estar fundamentadas en la sustancia de
la transacción y no en su forma. La verificabilidad de la información es la capacidad de que esta y el sistema
contable de donde proviene, puedan ser comprobables con la aplicación de pruebas y otros procedimientos,
comúnmente relacionados con los procesos de auditoria. Con base en lo anterior, es nuestro criterio que si la
información financiera expresada en los términos financieros de una entidad, reúne las características de
utilidad para el usuario y es confiable, sostenida en los requisitos aplicables a su contenido, se trata de una
información transparente.
En consecuencia, una entidad con efectivas medidas de control desde el ambiente establecido por la gerencia,
mantendrá un proceso contable confiable capaz de ser revisado y avalado por auditores externos 8
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independientes) que, sumado al uso sano de las normas de contabilidad para la preparación de la información
financiera, producirá estados financieros que, seguramente, se podrán calificar de transparentes para aludir a
su utilidad y confiabilidad. La opinión del auditor por ser independiente a la de la Administración, emitirán su
resultado de acuerdo a la aplicación de las normas y procedimientos de auditoria, que controlan los
lineamientos y normatividades relativos a la calidad que debe reunir el trabajo realizado por el profesional, y
al código de ética a efecto de la imparcialidad del contador publico que emite su opinión sobre el contenido de
los estados financieros examinados. Es importante resaltar que esta opinión no releva a la administración de
sus responsabilidades. El alcance de la revisión que pueda hacer el auditor externo sobre las operaciones
financieras y operativas de una empresa esta basado a que el auditor va a aplicar procedimientos de revisión
en base a pruebas selectivas y dado que gran parte de la evidencia comprobatoria obtenida es mas de
naturaleza persuasiva que concluyente, el criterio del contador es indispensable en todo el examen, tanto para
determinar los procedimientos que va a aplicar en su revisión como en el juicio que va a adoptar en la
evaluación de la razonabilidad de las operaciones de la empresa. En la formación del auditor el boletín 1010
de las normas de auditoria se menciona que “la auditoria requiere del ejercicio de un juicio profesional, sólido
y maduro, para poder juzgar los procedimientos que deben seguirse y estimar los resultados profesionales
“esto significa que el trabajo de auditoria tiene una finalidad y un objetivo, el auditor efectúa un trabajo
profesional, de calidad y de confianza para poder emitir una opinión. El auditor externo esta obligado a
efectuar un trabajo con cuidado y diligencia de acuerdo a las normas personales las cuales se refieren a las
cualidades que el auditor debe adquirir como entrenamiento técnico y capacidad profesional las cuales exigen
que cualquier contador que pretenda dictaminar estados financieros debe estar titulado legalmente lo cual les
da capacidad para ejercer su profesión; además se menciona del cuidado y diligencia profesional, un auditor
interno o externo esta obligado a asumir su independencia de criterio ante todos los integrantes de la entidad,
la preparación del dictamen y lo relativo a su trabajo profesional, su imagen no debe ser viciada con actos o
conductas que afecten su juicio profesional. En el código de ética en el articulo 2.22 se menciona que la
principal responsabilidad del auditor externo en la practica de su profesión es la de mantener su
independencia. Es tan fundamental esto que para que un contador publico auditor pueda reducir los riesgos
que afecten su imparcialidad deberá establecer políticas y procedimientos destinados a promover la calidad de
sus trabajos, asegurarse de que su personal entienda la importancia de este punto, tener una rotación de
personal; considerando los puntos anteriores, en cada trabajo será necesario documentar las circunstancias o
hechos que podrían haber dañado la independencia del auditor ya durante el examen de los estados
financieros, el auditor debe tener en cuenta que la gerencia hace muchas manifestaciones, tanto en forma
verbal como escrita, ya sea en respuesta a alguna solicitud o por medio de los estados financieros. Estas
manifestaciones verbales o escritas son parte de la evidencia que el contador público obtiene, pero no
sustituyen la aplicación de otros procedimientos de auditoria necesarios para respaldar su opinión sobre los
estados financieros. Las manifestaciones escritas de la gerencia normalmente confirman las informaciones
dadas al contador público en forma verbal, documentan la veracidad de dichas manifestaciones, y reducen la
posibilidad de malas interpretaciones de los asuntos relacionados con las mismas. En base a este punto
30
podemos mencionar la importancia que el contador público debe dar a las manifestaciones escritas de la
gerencia sobre sus conocimientos de la entidad examinada o intenciones en diversos asuntos, cuando
considere que son necesarias para complementar sus procedimientos de auditoria, específicamente diseñados
para satisfacerse de las manifestaciones verbales o escritas recibidas de la gerencia y documentar como fueron
evaluados los riesgos y que salvaguardas determinadas, las medidas que fueron tomadas para evitar o reducir
el riesgo a un nivel aceptable la independencia de criterio. Este procedimiento tiene que ser seguido al pie de
la letra ya que si no se corrige el auditor deberá retirarse del trabajo de auditoria por que se estará rompiendo
la independencia de criterio la cual como ya lo mencionamos es la principal responsabilidad del Auditor
Externo.
1.8.1.2 Transparencia en la información financiera
La palabra transparencia es, hoy en día, un término de moda en diferentes foros. Se utiliza para dar a entender
que la información que se pretende transmitir no oculta datos, o que su contenido es perfectamente entendible
por el receptor de la información sin ningún riesgo intencional y sin que se produzcan dudas o
interpretaciones entre líneas, sujetas al escepticismo de estos receptores. Transparencia definido por el
diccionario de la lengua española menciona que: “la calidad o propiedad de lo transparente”; es decir, se deja
atravesar fácilmente por la luz y permite ser distintamente los objetos a través de su masa. Con esta
introducción pasaremos a analizar su aplicación en la información financiera. Objetivamente es valido
señalar que el concepto de transparencia en la información financiera se encuentra perfectamente incluido en
los principios de contabilidad generalmente aceptados (ahora Normas de Información financiera 2006) y
particularmente en el Boletín A-1 (NIF A-1, 2006), esquema de la teoría básica de la contabilidad financiera y
su addendum. Se mencionan las características fundamentales que debe tener la información financiera, las
cuales son de utilidad y confiabilidad. La combinación de ambas características y su suma, nos dan como
resultado el equivalente a la transparencia como veremos a continuación, teniendo presente que la
información financiera a la cual le estamos agregando el calificativo de transparencia, normalmente es aquella
que los sistemas de contabilidad transforman en estos Estados financieros, con la finalidad de satisfacer a los
usuarios de los mismos y que, a su mayoría, se basan en dicha información para tomar las decisiones
correspondientes a su interés particular.
1.8.2 La auditoria Interna
La auditoria interna nace de la práctica sin unos principios generales o un cuerpo teórico general. Como se ha
formado la Carrera de contabilidad el padre de esta materia el fraile luca faccioli empezó esta materia como
un método para cuantificar las cuentas del monasterio, la auditoria externa también se empezó a abrir campo
basándose en la experiencia de los contadores públicos, como lo hizo la auditoria interna y lo vamos a
explicar a continuación.
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CAPITULO II La auditoria interna
2 Introducción
En nuestro capitulo anterior identificamos el concepto de auditoria desarrollando una investigación que nos
llevo desde la cultura mesopotámica, Egipto, china, los fenicios, los persas, y la cultura griega la mas fuerte
en esas épocas y sin duda la mas importante, decir que es la mas importante es en base a sus conquistas, que
dentro de ellas se encuentra el ya mencionado Egipto la cual fue también una cultura muy avanzada para su
época y por tal estas culturas tenían que contar con una organización.
Mencionamos también que en la época feudal ya aparecen algunos términos con los cuales se empezó a
identificar al auditor y al contador, estos son Aparecen dos personajes históricos: el contador o numerator el
auditor o espectator. También mencionamos los diferentes personajes en la historia de la contabilidad, y
dentro de los cuales mencionamos al padre de la contabilidad Fray Luca Paccioli. Hemos mencionado
conceptos de contabilidad e Historia de la contabilidad la cual, necesito de una persona que revisara que dicha
información financiera se presentara adecuadamente, que lo que se presentara fuera lo real.
Nuestra definición de Auditoria la definimos como el examen crítico y constructivo sobre las operaciones
financieras y administrativas, con el objeto de emitir una opinión. Este concepto va a dar inicio a nuestro
segundo capitulo en el cual definimos las diferentes auditorias que se practica las cuales son la Externa y la
Interna. Dentro de la Auditoria externa mencionamos su importancia y su vinculación que existe entre la
interna y la externa, la externa se refiere a contadores públicos independientes que realizan un examen a los
estados financieros de la empresa y el resultado de esta revisión es la emisión de su opinión. Dentro de la
auditoria Interna mencionaremos su concepto, y la importancia que tiene dentro de la organización. En esta
auditoria también son contadores públicos independientes la única diferencia que existe con la externa es que
estos se encuentran dentro de la entidad, y su revisión es permanente en la empresa, en base a los tipos de
auditoria interna los cuales también desarrollaremos una investigación definiendo sus conceptos, estos tipos
son: de gestión, gubernamental, administrativa, operativa e integral. Y al final de este capitulo definiremos a
la auditoria interna la cual se basa en sus revisiones administrativas y operativas. Iniciaremos este capitulo
mencionando los antecedentes históricos de la auditoria interna con los cuales veremos la evolución de
auditor interno y el concepto de la propia auditoria interna hasta la fecha en la cual se reconoció como una
profesión.
2.1 Historia y evolución de la auditoria
Una fecha exacta con la cual se identifique el nacimiento de la auditoria interna no existe, los ejemplos de
auditoria interna que se puedan definir como profesión, o área dentro de la empresa, los podemos mencionar
desde la época mas antigua de la civilización y hasta el presente, incluso sin conocer la profesión, lo único
que hace falta es una mentalidad empresaria por parte del jefe de la tribu, familia, negocio, o entidad.
El ejemplo en la época primitiva se dio en las tribus que trabajaban en actividades de caza, pesca y
recolección. Dentro de estas tribus los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar decisiones de mayor
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importancia. Ya existía una división de trabajo originada principalmente por la diferencia de sexos y edades
de los integrantes, además de mencionar que existía un jefe el cual era el más sabio de la tribu. El concepto de
Auditoria interna en nuestro tiempo lo podemos observar no necesariamente reflejado en una persona la cual
era la encargada de revisar las cuentas, o que su dedicación en la tribu fuera el de revisar las proporciones de
víveres que se repartían, este ya seria un ejemplo de contabilidad, la auditoria interna se puede identificar en
los jefes de familia existentes, cada uno se esforzada en cazar a un mamut de gran tamaño, al tener al animal
muerto se tuvo que haber procedido a la repartición de la carne y pieles, en este punto identificamos que cada
jefe de familia se preocupa por su interés propio y el de la tribu, los conceptos de auditoria interna los
podemos observar ya que con un trabajo bien organizado y bien planeado se lograba cazar al mamut (el
objetivo), pero en el desarrollo de la lucha por matar al animal se tuvieron que haber tenido bajas talvez por
movimientos inesperados del animal, o por no utilizar las armas indicadas, o no utilizar las técnicas adecuadas
para cazar al mamut. Y uno de los principales objetivos de la auditoria interna es precisamente la de evaluar y
examinar las actividades desde el interior de la organización con el fin de corregirlas. Por lo tanto los
miembros de la tribu al cazar otra vez a un mamut ya organizaban mejor, planeaban sus movimientos
adecuadamente y sabían que tipo de armas utilizar para cazar al animal y reducir al mínimo los errores, que en
este caso es la muerte de sus integrantes. Si lo definieran otras áreas de estudio dirían que estos movimientos
de la tribu son originados por su instinto de supervivencia, pero a nivel de tribu lo podemos reflejar en una
empresa la cual trabaja para lograr sus objetivos con una mínimo costo y un máximo de utilidades, lo cual
necesita de una planeación, organización, dirección y control, y dentro de estas fases de organización
forzosamente es necesaria una revisión de sus procedimientos para corregir errores “ Auditoria interna –
control interno” aun cuando en estos tiempos primitivos no se tenga a una persona designada principalmente
para la revisión. La propia organización era la encargada de ejecutar este tipo de controles.
En publicaciones de distintos autores de auditoria interna se han identificado cuatro etapas con las cuales ya
se empieza a identificar a esta profesión como importante dentro de la organización la primera se origina por
la necesidad de los dueños de las empresas, de tener un control dentro de la organización. Esta necesidad se
da por el crecimiento de la empresa, el empresario no podía al mismo tiempo revisar las cuentas y supervisar
el trabajo de sus empleados. Lo cual fue motivo para designar a una persona de criterio estrecho, al cual se le
asignaron actividades como la revisión de los procesos de producción no en el sentido de cómo se produce un
producto sino que la maquinaria fuera utilizada para el fin que se le compro, o la materia prima toda la que se
compro fuera la que se utilizara en la elaboración del producto, y evitar los posibles fraudes o robos de los
activos de la empresa. En este punto dentro de la historia ya se identificaba a una persona cuya principal
ocupación era la de vigilar.
En la segunda se da un salto muy grande, en el año de 1934 en los estados unidos de Norteamérica se crea la
comisión para la vigilancia del intercambio de valores, en este punto observamos ya, que la auditoria interna
ya esta implantada dentro de la empresa, ya se identifica a esta como una profesión fundamental dentro de la
organización. Ya que este órgano fue creado para regular los lineamientos necesarios que debe reunir la
33
información financiera de las empresas. Salvaguardando la inversión del público inversionista. Pero ya se
tiene identificada una necesidad de revisión.
El nombre se le da en el año de 1941 siendo esta su tercera etapa. Instituto de Auditores Internos. Al crearse
este instituto ya se emiten los pronunciamientos normativos que van a regular el ejercicio de nuestra
profesión. Y en esta etapa es cuando ya se reconoce a la auditoria interna como una profesión.
La ultima etapa es la ampliación del concepto de auditoria interna, ya que una definición de auditoria interna
seria muy general, siendo que el funcionamiento de una organización no es general sino que se identifican dos
fases una administrativa y otra operativa, identificando la necesidad de crear dos diferentes tipos de auditoria
interna la Administrativa y la operativa.
2.2 Concepto de Auditoria Interna
En el desarrollo de nuestra investigación hemos tocado importantes elementos del concepto de auditoria
interna pero hasta el momento no los hemos definido, este concepto a nuestro criterio lo podemos mencionar
como: “La función independiente que se encarga de evaluar y examinar las actividades, procesos, controles y
políticas desde el interior de la organización con el fin de reducir errores.
La profesión de auditoria interna está vinculada a procesos de supervisión y con objeto de tener garantías de
que la actividad de la auditoria interna se realiza con criterios de eficacia los auditores se integran en el
instituto de auditoria interna.
2.2.1 Objetivos y funciones de auditoria interna
Auditor interno es un profesional que trabaja en el ámbito interno de la empresa y entre los objetivos que
persigue se encuentran el alcance del trabajo de la auditoria. El trabajo de auditoria comprende el examen y
evaluación de la idoneidad y efectividad del sistema de control interno y de su eficacia para alcanzar los
objetivos encomendados.
Entre ellos citamos:
• Fiabilidad e integridad de los informes.
• Los auditores internos deben revisar la fiabilidad e integridad de la información financiera y
operativa, y los medios utilizados para identificar, medir, dosificar y divulgar dicha información.
• Cumplimiento de política, planes, procedimientos, normas y reglamentos: Los auditores internos
deben revisar los sistemas establecidos para verificar el cumplimiento de lo indicado y pueden tener
un impacto significativo en las operaciones e informes y determinar si la organización los cumple.
• Los auditores internos deben revisar los medios de salvaguarda de los activos y en caso necesario
verificar la existencia de dichos activos.
• Utilización económica y eficiente de los recursos. Se trata de valorar la economía y la eficiencia con
la que se emplean los recursos.
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• Cumplimiento de los objetivos y fines establecidos para las operaciones o programas. Los auditores
internos deben revisar las operaciones o programas para determinar si los resultados están en
consonancia con los objetivos y si las operaciones o programas se están llenando a efecto en la forma
prevista.
Las funciones de auditoria interna se integran dentro de las actuaciones o características que se asigna a todo
departamento de auditoria interna de tal manera que:
• Respecto del personal debe garantizarse la formación técnica y experiencia de los auditores internos
son los apropiados para las auditorias que efectúan.
• El departamento de auditoria interna debe poseer u obtener los conocimientos, aptitudes y disciplinas
requeridos para llevar a cabo sus responsabilidades.
• El departamento de auditoria interna debe asegurarse de que las auditorias estén debidamente
supervisadas.
Para actuar en el departamento de auditoria interna, cualquier personal adscrito con carácter de auditor interno
debe tener en cuenta:
• Cumplimiento de las normas profesionales de conducta.
• Debe poseer los conocimientos técnicos y disciplinarios para la realización de las auditorias internas.
• Los auditores internos están obligados a una formación permanente.
• Los auditores internos deben poseer ciertas dosis de relaciones humanas y comunicación.
• Los auditores internos deben actuar con el debido cuidado profesional.
2.3 Estrategia del departamento, objetivos y responsabilidades
Los objetivos del departamento de auditoria interna comprenden lo que se denomina el alcance del trabajo de
auditoria. Esto es, cual es el campo de trabajo del auditor interno. En este sentido, la norma 300 indica, que la
auditoria interna debe comprender el examen y la evaluación de la idoneidad y la efectividad del sistema de
control interno y de su eficacia para alcanzar los objetivos encomendados. En este sentido, los objetivos
perseguidos por la auditoria interna están limitados a un marco de actuación propia. De esta manera
tendremos que:
El objetivo de salvaguarda de activos, tiene como marco de actuación lo siguiente:
• Se centra en la auditoria financiera contable.
• Hace hincapié en método de protección y contabilización de activos.
• Realiza una actuación de inspección y fiscalizadora.
• Respecto del cumplimiento de políticas, planes, procedimientos, normas y reglamentos, su marco de
actuación comprende:
o Verificar que efectivamente se cumplen.
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o Comprenden la revisión tanto de las normas y procedimientos de naturaleza contable como
aquellos que afectan al funcionamiento administrativo de la organización.
El objetivo de la fiabilidad e integridad de la información tiene como marco de actuación:
• Revisar la información que se procesa en la organización.
• Comprobar la fiabilidad y veracidad de su contenido.
• Analizar los sistemas manuales e informáticos, a partir de los cuales se obtiene la información de
gestión.
• Evalúan la idoneidad y utilización de la información.
• Revisan los controles establecidos para asegurar que la información es exacta, íntegra y oportuna.
• En relación con el objetivo de cumplimiento de objetivos , el marco de actuación de la acto-auditoria
comprende:
o Aplicación de la auditoria operativa o de gestión.
o La auditoria interna reduce su actividad en el área económica – financiera y se introduce en
las distintas áreas de la organización.
El objetivo de control interno que persigue la utilización económica y eficiente de los recursos involucra a la
auditoria interna en el siguiente marco de actuación:
• Promover mejoras de procedimientos y prácticas de gestión.
• Pone énfasis en los controles internos que permitan una mayor fiabilidad de la información como
herramienta para gestionar de una manera más eficiente los recursos.
• En relación con las responsabilidades que debe acometer la auditoria interna hemos de indicar lo
siguiente.
• El trabajo de auditoria interna debe incluir, la planificación de la auditoria, el examen y la evaluación
de la información, la comunicación de los resultados, y el seguimiento.
En relación con estos términos hemos de indicar:
• Los auditores internos deben planificar cada auditoria.
• Los auditores internos son los encargados de: recoger, analizar, interpretar y documentar la
información utilizada para justificar los resultados e la auditoria.
• Los auditores internos siempre deben de informar sobre los resultados obtenidos en sus trabajos.
• En relación con el seguimiento los auditores internos deben efectuar el seguimiento de la
implantación de recomendaciones para determinar que se toman las acciones adecuadas con relación
a los hechos auditados (implementación).
2.4 Tipos de auditoria interna
La auditoria interna tiene los objetivos y funciones ya indicados en el apartado anterior, eso quiere decir que
surge la necesidad de la especialización en la evaluación del control interno.
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Se pueden diferenciar en este sentido auditorias, a garantizar objetivos operacionales, esto es, los que miden la
eficacia y eficiencia de la empresa, entre ellos encontramos
• Auditoria de Gestión.
• Auditoria Administrativa.
• Auditoria Operacional.
• Auditoria integral.
• Auditoria Financiera.
La auditoria interna que está especializada en evaluar la obtención de la fiabilidad de los estados financieros
puede considerarse como auditoria administrativa.
La cual esta basada en revisar los sistemas de información, recordando que un sistema de información no
necesariamente debe de estar soportado informáticamente.
Existen auditorias que están dirigidas al cumplimiento de normas que la empresa está obligada a cumplir tanto
en sentido específico como en sentido genérico.
En sentido específico podemos hablar de las auditorias de calidad destinadas a salvaguardar que se cumplan
las normas ISO.
2.4.1 Auditoria de gestión
La auditoria de gestión es aquella que se realiza para evaluar el grado de eficiencia y eficacia en el logro de
los objetivos previstos por la organización y con los que se han manejado los recursos.
La auditoría de gestión tiene como objetivos primordiales:
• Evaluar los objetivos y planes organizacionales.
• Vigilar la existencia de políticas adecuadas y su cumplimiento.
• Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles.
• Verificar la existencia de métodos adecuados de operación.
• Comprobar la correcta utilización de los recursos.
En este tipo de auditoría, el desarrollo de un programa de trabajo depende de las circunstancias de cada
empresa auditada.
2.4.2 Auditoria administrativa
La Auditoria Administrativa persigue controlar y comparar el estado actual de la empresa y que tan lejos está
de lo que quiere ser y que medidas adoptar para alcanzar sus metas o que cambios pertinentes deben hacerse
para acceder a un mejor nivel de desempeño.
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2.4.2.1 Antecedentes históricos
Hechos históricos de mayor relevancia para la Administración, en especial como precedentes para la
formación de una rama especializada que se dedique al control y revisión periódica del desempeño
organizacional:
• En 1800, James Watt y Mathew Bolton desarrollaron una propuesta para estandarizar y medir
procedimientos de operación;
• Charles Babbage en 1832, Daniel C. McCallum en 1856 y Henry Metcalfe en 1886, realizaron
valiosas aportaciones a la eficiencia operativa, al uso de organigramas y al estudio de la
administración respectivamente;
• En 1933, Lyndal F. Urwick sostiene la importancia de los controles para estimular la productividad
de la empresa;
• En 1935, James O. McKinsey propone la evaluación de todos los aspectos de una empresa, a la luz
de su presente y futuro probable;
• En 1945, El Instituto de Auditores Internos Norteamericanos menciona que la revisión de una
empresa puede realizarse analizando sus funciones;
• En 1949, Billy E. Goetz declara que la auditoría administrativa es la encargada de descubrir y
corregir errores de administración;
• En 1952, William S. Spriegel y Ernest Coulter contemplan una aplicación basada en conjuntos de
preguntas para captar información en una empresa;
• En 1953, George R. Terry menciona la necesidad de evaluar a una organización a través de una
auditoría, utilizando cuatro procedimientos: Apreciación de Conjuntos, Informal, por Comparación e
Ideal;
• En 1955, Harold Koontz y Ciryl O'Donnell proponen la auto-auditoría;
• En 1962, William Leonard incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecución de
la auditoría administrativa;
• En 1963, Stephen R. Michael aborda el tema de la medición del desempeño y evaluación de la
eficiencia en una organización productiva;
• En 1964, Dimitris N. Chorafas contempla la necesidad de que las empresas tomen en cuenta que sus
elementos tienden al desarrollo como consecuencia de su evolución y transformación, lo que las
obliga a tener un adecuado control de sus acciones;
• En 1965, David Anderson y Leo Schmitdt relacionan la conformación idónea de una unidad de
auditoría, específicamente en cuanto a sus funciones, personal y estructura;
• En 1966, José Antonio Fernández desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la
auditoría administrativa;
• En 1968, C. A. Clark visualiza la auditoría como un elemento de peso en la evaluación de la función
y responsabilidad social de la empresa. John C. Burton destaca los aspectos fundamentales de la
38
auditoría administrativa. Fernando Vilchis Plata explica cómo está integrado el informe de auditoría,
cómo debe prepararse y que beneficios puede traer a una empresa su correcta observancia;
• En 1971, Agustín Reyes Ponce ofrece una visión general de la auditoria administrativa;
• En 1972, el Centro Natural de Productividad elabora las Bases de Autodiagnóstico, obra que brinda
una alternativa para que las empresas puedan determinar y jerarquizar los elementos que inciden en
su operación a efectos de toma de decisiones;
• En 1974, César González Alcántara retoma la importancia de la función del control como etapa final
del proceso además de definir el contenido estructural, funcional y humano de una contraloría;
• En 1975, Roy A. Lindberg y Theodore Cohn desarrollan el marco metodológico para instrumentar
una auditoría de las operaciones que realiza una empresa;
• En 1977, Patricia Diez de Bonilla y Jorge Álvarez Anguiano proponen aplicaciones viables de llevar
a la práctica y un marco metodológico que permite entender la esencia de la auditoría de manera más
accesible, respectivamente;
• En 1978, Ladislao Solares Vera difunde el trabajo cuya síntesis reúne normas de auditoria, las
características del servicio de un auditor interno e independiente el alcance de una empresa con base
en la consideración de sus funciones y su aplicación en la empresa privada y sector público;
• En 1983, Spencer Hyden analiza los procedimientos de trabajo de una empresa y propone una forma
para evaluarlos;
• En 1987, Gabriel Sánchez Curiel aborda el concepto de auditoría operacional, la metodología para
utilizarla, la evaluación de sistemas, el informe y la implantación y seguimiento de sugerencias;
• En 1989, Joaquín Rodríguez Valencia analiza los aspectos teóricos y prácticos de la auditoria
administrativa, las diferencias con otra clase de auditorias, los enfoques más representativos,
incluyendo su propuesta y el procedimiento para llevarla a cabo;
• 1994, J.C. Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de evaluación con un enfoque profundo;
muestra las fases y metodología para su aplicación, la forma de diseñar y emplear cuestionarios y
cédulas, y el uso de casos prácticos para ejemplificar una aplicación específica.
Los trabajos sobre auditoría en sus diferentes acepciones son tantos y tan variados que sólo hemos listado los
más significativos y algunos de los más difundidos, para establecer un punto de partida. Es innegable la
importancia del tema y la preocupación por abordarla con diferentes enfoques, por lo cual, podemos esperar
que la generación de obras en torno a la auditoría continuará acrecentándose día con día.
2.4.2.2 Definiciones de auditoria administrativa
Distintos autores y estudiosos de la Auditoria han realizado su propia definición de Auditoria Administrativa.
Veamos algunas de éstas:
Norbeck: “La Auditoria administrativa es una técnica de control relativamente nueva que proporciona a la
gerencia un método para evaluar la efectividad de los procedimientos operativos y los controles internos”.
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William P. Leonard: “La Auditoria administrativa puede definirse como un examen completo y constructivo
de la estructura organizativa de una empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra
entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y
materiales”.
Instituto Americano de la Administración: “Cualquier empresa, de cualquier índole, tiene áreas generales
sujetas a investigación que permiten obtener una evaluación de la administración”.
Análisis de la Excelencia de la Revista Fortune: “Apreciación de los ocho atributos principales que permiten
valorar la reputación de una empresa”.
Auditoria del Control de la Calidad Total: “Seguimiento del proceso de control de la calidad; con un
diagnóstico que busca las fallas en la calidad y su corrección.”.
Análisis Factorial del Banco de México: “Una investigación concisa de investigación industrial la enunciaría
como un análisis de potencialidad de la productividad.
José Antonio Fernández Arena: “La Auditoria administrativa es la revisión objetiva, metódica y completa de
la satisfacción de los objetivos institucionales; con base en los niveles jerárquicos de la empresa; en cuanto a
su estructura y la participación individual de los integrantes de la institución”.
E. Hefferon: “Es el arte de evaluar independientemente las políticas, planes, procedimientos, controles y
prácticas de una entidad, con el objeto de localizar los campos que necesitan mejorarse y formular
recomendaciones para el logro de esas mejoras”.
Chapman y Alonso: “Es una función técnica, realizada por un experto en la materia, que consiste en la
aplicación de diversos procedimientos, encaminados a permitirle emitir un juicio técnico”.
Podemos definir a la auditoría administrativa como el examen integral o parcial de una organización con el
propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.
Según Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como: “Un examen completo y constructivo
de la estructura organizativa de la empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra
entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que de a sus recursos humanos y
materiales”. Mientras que Fernández Arena J.A sostiene que es la revisión objetiva, metódica y completa, de
la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la empresa, en cuanto a
si estructura, y a la participación individual de los integrantes de la institución. El aspecto distintivo de estos
diversos usos del término, es que cada caso de auditoria se lleva a cabo según el sentido que tiene esta
auditoria para la dirección superior. Otras definiciones de auditoria administrativa se han formulado en un
contexto independiente de la dirección superior, a beneficio de terceras partes.
2.4.2.3 Objetivos de la auditoria administrativa
Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:
• De control: Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento
organizacional en relación con estándares preestablecidos.
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• De productividad: Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de
acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.
• De organización: Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia,
funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en
equipo.
• De servicio: Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en
un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus
clientes.
• De calidad: Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus
contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.
• De cambio: La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la
organización.
• De aprendizaje: Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para
que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en
oportunidades de mejora.
• De toma de decisiones: Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de
soporte al proceso de gestión de la organización.
2.4.2.4 Marco general y principios básicos de auditoria administrativa
Una Auditoria administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente:
Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en consideración las siguientes premisas:
• Debe ser objetiva
• Debe tener relación con el presente y el futuro
• El resultado de la Auditoria debe ser fácil de entender y aplicar.
Se deben establecer normas de desempeño, expresadas en términos específicos. Se deben crear medidas de
control para la valoración de los sistemas y procedimientos. Se deben elaborar informes de la Auditoria,
mediante un método diseñado con el propósito de que el auditor pueda dar a conocer los resultados de su
trabajo mediante un informe elaborado de manera sistemática. Para poder realizar una Auditoria
administrativa se deben conocer sus principios básicos, los cuales son:
Sentido de la evaluación
La Auditoria administrativa se ocupa de evaluar la calidad tanto individual como colectiva de los
administradores y ver si han tomado modelos adecuados que aseguren el buen control administrativo, es decir,
se evalúa que el trabajo cumpla con requisitos preestablecidos, que se cumplan los objetivos y se sigan los
planes y que la aplicación. De recursos se haga de manera eficiente. La Auditoria administrativa no evalúa la
capacidad técnica de Ingenieros, contadores, y demás personal de una organización.
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Proceso de Verificación. La Auditoria administrativa debe descubrir lo que realmente se está llevando a cabo
a nivel directivo, administrativo y operativo, lo cual muchas veces resulta que no concuerda con lo que el
responsable del área piensa que se está realizando.
Pensar como el Administrador. El auditor debe ponerse en el lugar del administrador a quién se está
auditando y preguntarse: ¿Qué información necesitaría acerca del trabajo que se está llevando a cabo?, ¿Cómo
planear y medir el desempeño alcanzado? ¿Cómo comprobar si el trabajo se realizó de manera precisa y
oportuna?
2.4.3 Auditoria operacional
El desarrollo administrativo de las empresas se ha realizado atendiendo las operaciones productivas por sus
dueños o por su Dirección General, dejando otros aspectos de controles administrativos al Contador. Éste, por
el incremento de las necesidades administrativas, fue desarrollando dichos controles y mejorándolos, en la
medida en que las exigencias de competitividad y otras, así lo implicaban. Así, los controles administrativos
se fueron haciendo cada vez más importantes y la labor del contador fue ampliándose en ese mismo sentido.
Como una de las funciones primordiales del Contador, y la primera que tuvo a su cargo, junto con la de
cumplimiento de obligaciones fiscales y legales, es la de la información financiera, surgió la necesidad de
revisarla desde afuera, por otro Contador con la calidad de independiente, con lo que se le daba más
credibilidad porque dicha información era avalada por este último.
Tanto el Contador interno como el independiente, por el conocimiento profundo que adquirían del
funcionamiento de la empresa, fueron adentrándose cada vez más en otros aspectos administrativos por los
que tenía que ejercerse control. Así fue como surgió la Contraloría dentro de las funciones internas del
Contador, y para el independiente se fueron haciendo más importantes las recomendaciones que proponía,
dentro de su estudio del control interno de la empresa.
Al propio tiempo, la Dirección de la empresa fue requiriendo cada vez mas al Contador interno para muchos
otros controles administrativos no financieros y al independiente, como consultor administrativo.
Una de las funciones que el Contador independiente ha llevado a cabo dentro de sus actividades de
consultoría es la auditoria operacional, que consiste en la revisión de aspectos administrativos amplios que se
equiparan a lo que otros profesionistas independientes realizan como auditoria administrativa.
La profesión organizada de la Contaduría Pública se ha distinguido por su grado de estructuración y por la
normatividad que emite para cumplimiento por todos sus miembros. La institución que organiza todo esto es
el Instituto Mexicano de Contadores Públicos integrado por muchos Colegios regionales. Este Instituto, a
través de diversas comisiones propone para su emisión, la normatividad para cada tipo de actividad. Así, una
de dichas comisiones es la relativa a la Auditoria Operacional la cual ha emitido boletines con la normatividad
correspondiente. En dichos boletines se marcan los lineamientos y requisitos mínimos de calidad que el
Contador interno o externo debe guardar para llevar a cabo la Auditoria Operacional.
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Como se menciona en el primer boletín de la Comisión de Auditoria operacional, la Auditoria operacional es
equivalente a la Auditoria Administrativa, solamente que para efectos de llevarla a cabo por un contador
público convencionalmente se le da dicho nombre.
La auditoria operacional se puede realizar para cualquiera de las operaciones que efectúa la empresa y
generalmente se lleva a cabo para todas en su conjunto.
Es conveniente sin embargo, considerar que la auditoria administrativa que se practique podría componerse de
elementos de la auditoria operacional complementados con algunos de las otras escuelas de auditoria
administrativa, conformando los cuestionarios y los planes o programas de cambios, con los aspectos de esas
varias escuelas, de manera de enriquecer la información, según las condiciones específicas de la empresa de
que se trate y las condiciones que sobre el desarrollo de la información se vayan presentando. A continuación
se indican los conceptos básicos de la Auditoria Operacional, de acuerdo a los dos primeros boletines de la
Comisión de Auditoria Operacional del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, y que son:
• Esquema básico de la Auditoria Operacional.
• Metodología de la Auditoria Operacional.
2.4.3.1 Esquema básico de la auditoria operativa
Desde fines de los años sesenta, algunos contadores públicos han venido realizando trabajos de examen
administrativo, cuyo propósito es promover la eficiencia de las entidades.
A este tipo de examen se le ha denominado Auditoria Operacional. La importancia de dictar normas sobre
este tipo de trabajo fue reconocida por el contador público.
En diciembre de 1972, La Comisión de Auditoria Operacional emitió su primer boletín, con el propósito de
identificar el trabajo de auditoria operacional realizado por contador público, independiente o no, y con la
intención de lograr unificar criterios sobre el tema.
Desde entonces se reconoció que este tipo de trabajo, dada su naturaleza, que implica un alto contenido de
creatividad, está sujeto a una dinámica que implica que su conceptualización y metodología fueren afinándose
a partir de aproximaciones sucesivas.
Es este el origen de esta nueva versión del Boletín Nº 1 de la Comisión de Auditoria Operacional.
2.4.3.2 Concepto de auditoria operacional
Por auditoria operacional debe entenderse: El servicio que presta el contador público cuando examina ciertos
aspectos administrativos, con la intención de hacer recomendaciones para incrementar la eficiencia operativa
de la entidad. Como se menciona en el boletín Nº 2, este trabajo frecuentemente requiere de un equipo
multidisciplinario.
Cuando ello ocurra, el contador público que dirija o participe en dicho equipo, deberá cuidar que los
conocimientos propios y los de los demás profesionistas garanticen un trabajo de calidad.
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2.4.3.3. Objetivo de la auditoria operacional
El objetivo de la auditoria operacional se cumple al presentar recomendaciones que tiendan a incrementar la
eficiencia en las entidades a que se practique.
Existen tres niveles en que el contador público puede participar en apoyo a las entidades, a saber:
• Primero. En la emisión de opiniones sobre el estado actual de lo examinado. (Diagnóstico de
obstáculos.
• Segundo. En la participación para la creación o diseño de sistemas, procedimientos, etc.,
interviniendo en su formación.
• Tercero. En la implantación de los cambios e innovaciones. (Implantación de sistemas, etc.)
La auditoria operacional persigue: detectar problemas y proporcionar bases para las soluciones, prever
obstáculos a la eficiencia, presentar recomendaciones para simplificar el trabajo e informar sobre obstáculos
al cumplimiento de planes y todas aquellas cuestiones que se mantengan dentro del primer nivel de apoyo a la
administración de las entidades, en la consecución de la óptima productividad. En la práctica de una auditoria
operacional, el contador público se circunscribirá al primer nivel de apoyo, ya que su participación en los
demás niveles queda fuera de la práctica de la auditoria operacional. Los niveles segundo y tercero quedan
enmarcados dentro de lo que se conoce como trabajos de reorganización, desarrollo de sistemas y consultoría
administrativa. El auditor operacional, al revisar las funciones de una entidad: investiga, analiza y evalúa los
hechos, es decir, diagnostica obstáculos de la infraestructura administrativa que los respalda y presenta
recomendaciones que tienden a eliminarlos. El auditor operacional hace las veces del médico general, que
diagnostica las fallas (enfermedades) dando pie a la participación del especialista, que puede ser él mismo u
otro contador público, el que promoverá las soluciones concretas. Esto último corresponde a los niveles de
apoyo segundo y tercero mencionados anteriormente.
2.4.3.4 Aplicación de la auditoria operacional
Aunque no pueden establecerse reglas fijas que determinen cuándo debe practicarse la auditoria operacional,
sí se pueden mencionar aquellas que habitualmente los administradores de entidades, los auditores internos y
los consultores, han determinado como más frecuentes:
• Para aportar recomendaciones que resuelvan un problema conocido.
• Cuando se tienen indicadores de ineficiencia pero se desconocen las razones, y
• Para contar con un respaldo para la prevención de ineficiencias o para el sano crecimiento de las
entidades.
La auditoria operacional puede realizarse en cualquier época y con cualquier frecuencia; lo recomendable es
que se practique periódicamente, a fin de que rinda sus mejores frutos. Así, puede prepararse un programa
cíclico de revisiones, en el cual un área sea revisada cuando menos cada dos años, manteniéndose un examen
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permanente de aquellas operaciones que requieren especial atención del monto de recursos invertidos en ellas
o por su criticidad.
En cuanto a la metodología de su aplicación, el boletín Nº 2 de esta Comisión, la señala en detalle.
2.4.4 Auditoría Integral
Este concepto de auditoría integral fue nacido en México, en el año de 1977, creado principalmente por la una
problemática, en las empresas en nuestro país, esta problemática consistía en que a la hora auditarse por
contador publico independiente se encontraba con que no existían a nivel administrativo manuales de
procedimientos, políticas y organigramas (Auditoría Administrativa); y a nivel operativo no se tenia la
estructura operativa necesaria para revisar si los procedimientos empleados son los correctos o insuficientes
para el desarrollo de la fase operativa (Auditoría Operativa); y por ultimo, sus estados financieros no
coincidían con los activos, pasivos y capital de la empresa, su información financiera estaba desactualizada
(Auditoría Financiera).
Con esta problemática se creo la auditoria Integral, con el objetivo de realizar una revisión de los aspectos
administrativos, operacionales y contable-financieros de la entidad sujeta a revisión en una misma asignación
de auditoria. La primera es fomentar y asegurar el pleno respeto, apego y adherencia a las políticas prescritas
o establecidas por la administración de la entidad; la segunda es promover la eficiencia en la operación, medir
el desempeño y calificar la eficiencia, eficacia y economia de los elementos indispensables para lograr la
sinergia operacional y administrativa; y por ultimo asegurar la razonabilidad, confiabilidad, oportunidad de la
información financiera reflejada en los estados financieros de la entidad, esto fundamentalmente para la toma
de decisiones que garanticen su bienestar futuro. El alcance de esta auditoria se determina: a nivel financiero
cubrir la revisión de la veracidad, integridad utilidad y razonabilidad de la información financiera;
administrativamente se evoca a revisar si la empresa tiene establecidos los sistemas necesarios para asegurar
el cumplimiento de políticas, planes, procedimientos, ordenamientos legales; y por ultimo el nivel operativo si
la empresa cumple con sus programas establecidos para asegurar que sus resultados sean consistentes con los
objetivos establecidos por la administración de la empresa.
2.4.5 Auditoría Financiera
Quien cuenta con información confiable, veraz, oportuna, completa, adquiere un poder. Poder para hacer, para
cambiar cosas y situaciones, para tomar mejores y bien soportadas decisiones. Un navegante no puede decidir
rumbos para llegar a un destino si no cuenta con instrumentos que le informen cual es la situación o lugar
donde se encuentra y los elementos de que disponen para alcanzar su propósito.
Un administrador no alcanzará los objetivos, metas y misión de su organización si no tiene a su alcance los
elementos informativos básicos e indispensables que le ayuden y soporten sus decisiones. De aquí surge la
vital importancia de la Auditoría Financiera como elemento de la administración que ayuda y coadyuva en la
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obtención y proporcionamiento de información contable y financiera y su complementaria operacional y
administrativa, base para conocer la marcha y evolución de la organización como punto de referencia para
guiar su destino. Estas tienen como objetivo por parte del auditor conocer con certeza cual es la situación
financiera real de la empresa auditada. Para ello el auditor ejecuta un exhaustivo análisis sobre los estados
financieros y las notas aclaratorias que los acompañan, preparados por la empresa a auditar en relación con las
operaciones efectuadas durante un periodo determinado. Es un proceso cuyo resultado final es la emisión de
un informe, en el que el auditor da a conocer su opinión sobre la situación financiera de la empresa, este
proceso solo es posible llevarlo a cabo a través de un elemento llamado evidencia de auditoria, ya que el
auditor hace su trabajo posterior a las operaciones de la empresa. Revisión de los estados financieros con base
en las normas de auditoria generalmente aceptadas (NAGAS), con objeto de emitir una opinión independiente
sobre la razonabilidad de las cifras presentadas en dichos estados financieros, complementando con un estudio
y evaluación del control interno de las empresas.
En consecuencia, se entiende por auditoría financiera la que se hace con el fin de asegurar el adecuado
registro de las transacciones, el cumplimiento de los principios de contabilidad generalmente aceptados y los
planes y regulaciones contables y financieros, que obligan a la organización.
2.4.5.1 Objetivos de la Auditoría Financieros
Para que la información financiera goce de aceptación de terceras personas, es necesario que un Contador
Público Independiente le imprima el sello de confiabilidad a los estados financieros a través de su opinión
escrita en un documento llamado Dictamen.
2.4.5.2 El Contador Público – Auditor Interno en su formación profesional en la Actualidad.
En el transcurso del tiempo, de los años, hemos sufrido muchas modificaciones en la materia de auditoria ya
sea interna o externa, en nuestro seminario de titulación llamado La Auditoria Operacional-Administrativa y
el Contador Publico desarrollaremos el capitulo de La Auditoria Interna y el Contador Publico. Este capitulo
es muy importante por que hemos desmembrado las bases que el auditor interno debe conocer para poder
realizar su trabajo, hemos mencionado los tipos de auditoria que existen, la clasificación de la auditoria
interna en la cual se destacaron la administrativa y el proceso administrativo; la operacional y sus ciclos de
transacciones, la importancia de un control interno, su control de calidad (la existencia de los diferentes tipos
de ISO); y además hemos advertido la aparición del fraude dentro de la organización; destacamos también en
el ámbito internacional la Ley Sarbanes Oxley así como la metodología COSO, los cuales son medidas de
control interno que en tiempos actuales se están incorporando en su aplicación a México bajo ciertas
condiciones y características de las entidades.
Nuestro caso practico como ultimo punto de nuestro trabajo de investigación lo hemos enfocado a la
responsabilidad que debemos asumir como auditor interno en el desarrollo de nuestra profesión y a determinar
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la implantación de un control interno en una organización la cual no cuenta con ninguna medida de control
mas que la propia experiencia de su trabajo en sus empleados.
En primer lugar empezaremos por dar ciertos conceptos y posturas del auditor interno para poder definir la
importancia, relevancia y responsabilidad que tiene un auditor interno dentro de la organización y fuera de
ella lo cual es un papel demasiado relevante para su profesionalismo.
La integridad de la profesión contable ha sido cuestionada debido a los escándalos financieros de Enron,
WorldCom y Parmalat, así como por la debacle de la firma internacional de Auditores Arthur Andersen. Por
ello, si la educación en contabilidad desea mantenerse como un actor principal en la formación de estudiantes,
profesionales en la materia, debe moverse en forma rápida y positiva para cambiar el paradigma educativo
contable utilizado en esta disciplina.
De acuerdo con algunos estudios que se han realizado sobre el estilo de aprendizaje de los estudiantes de
contaduría en los estados unidos, los alumnos de los primeros dos años tienden a estar más interesados en las
aplicaciones prácticas, orientados a las tareas, y con preferencia hacia los problemas estructurados. Conforme
avanzan en sus estudios, y se involucran con el ambiente laboral, se inclinan por ser más creativos, valorar
más la teoría así como por ver las experiencias y los hechos desde diferentes perspectivas.
La creciente tendencia en la solicitud a los Auditores Internos y externos de servicios diferentes a la auditoria
de estados financieros, continuara y se hará mas intensa a medida que transcurra el tiempo. Ejemplos de estos
servicios diferentes a la auditoria de estados financieros, además de los que se cometan en párrafos anteriores
y que cada vez con mayor frecuencia se solicitan a los contadores públicos son, de manera enunciativa más no
limitativa, los siguientes:
• La preparación de estados financieros con base en registros contables.
• La conversión de estados financieros preparados con base en principios de contabilidad
generalmente aceptados, a principios generalmente aceptados en otro país.
• La preparación de análisis de rubros o cuentas que integran los estados financieros de una empresa.
• La verificación de datos que se presentan en un informe o reporte con los datos que se consignan los
registros de contabilidad.
• La verificación de cálculos, conforme a formulas o procedimientos que se establecen en una ley,
contrato o cualquier otro documento, basándose en datos que emanan de los registros de
contabilidad.
• Boletín 4020. Dictamen de estados financieros preparados de acuerdo con bases especificas
diferentes a los PCGA.
Nuestro objetivo primordial es fomentar la investigación en esta la materia ya que hoy en día las sociedades
para desarrollarse tecnológica, científica, económica y socialmente, dentro de un mundo cada vez mas
globalizado e integrado, resulta casi imposible permitir el asilamiento y el retraso en la evolución de estos
sectores, los cuales definen claramente el crecimiento de una nación.
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Por lo tanto considero de suma importancia que “el contador publico auditor debe asumir un papel de
investigador “, la investigación debe ser una actividad primordial en el desarrollo de su profesión, debe
contemplarse dentro del gasto, presupuesto e integración del costo producto o servicio de una empresa; hasta
el extremo de las incluirlas como un órgano de revisión en las actividades mas relevantes de un país.
2.4.5.3 El auditor Interno o externo, es un investigador.
El investigador supone hábitos de trabajo y actitudes de estudio, mismos que exigen una ardua disciplina
incluso sacrificio personal de gustos, comodidades y aficiones. Sin embargo, el sistema educativo mexicano
no prepara al estudiante para un trabajo intelectual fuerte y constante.
Es una gran verdad, nadie ama lo que no conoce. Desde una perspectiva empresarial se diría “nadie compra
lo que no le genera mejores resultado en tiempo, en costos o en ventas”. He aquí el motivo de nuestro
comentario anterior el cual decía que debería incluso hasta integrar una parte del costo de un producto o un
servicio como un valor agregado. El avance de la investigación en México es un proceso muy lento. ¿ La
investigación académica en México va demasiado lenta? Se ha mencionado muchas causas de este hecho:
• Escasez de profesionales con formación de investigadores en todas las disciplinas. Muy pocos
académicos tienen el grado de doctor y, menos aun, experiencia de investigación reciente.
• Inexperiencia de la infraestructura adecuada para generar procesos de investigación. Insuficientes
bibliotecas, recursos tecnológicos escasos, centros de documentación limitados en algunas áreas del
saber, así como ausencia de asistentes que apoyen el trabajo de investigación y, a su vez, se formen
junto con los investigadores.
• Multiplicidad de funciones o encargos de trabajo a los profesores con niveles altos de formación
profesional. Al intentar sacarles provecho en varios aspectos, su tiempo y energía se reparte en lugar
de concentrarse en la excelencia de un solo proyecto a la vez.
Al respecto la visión de los empresarios es sumamente similar:
• La empresa debe enfocarse en la práctica no en la teoría.
• Los resultados de las investigaciones son a largo plazo y la empresa opera en el día a día. Nadie
asegura que el resultado del trabajo de investigación reditué utilidades.
• En materia contable-financiera todo se ha escrito, ¿que más puedo ofrecer?
Evidentemente tenemos que encontrar una formula en la cual el trabajo de investigación ofrezca beneficios
para todos. No pretendemos, con lo expuesto aquí concluir el problema de la investigación, mas bien
intentamos señalar aquellos aspectos donde se requiere mayor atención para ir dando pasos a una solución
viable:
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• Las instituciones deben promover el conocimiento –académico y económico- para incentivar a los
profesionales de la disciplina de investigación, crear nuevas teorías de conocimiento.
• Recordar que, como resultado de la globalización, se ha hecho necesario preparar información con
bases contables de los países mas desarrollados económicamente, motivo por el cual, los
profesionales de del área podrían dedicarse a estudiar las normas internacionales y considerar la
importancia de aportar también nuevo conocimiento.
• Para los investigadores, proporcionar teorías que fomenten y coordinen sistemáticamente los
resultados de su investigación con las necesidades que el nivel superior y las empresas demandan
Si analizamos bien esta propuesta, podemos percatarnos de que la solución al dilema se resuelve con la
participación de cada una de las partes. En la medida en que los investigadores se acerquen a los empresarios
y conjuntamente planteen la línea de investigación se llegara al objetivo “Vinculación empresa-Universidad”,
ambos intereses estarán en armonía y así, las universidades podrán renovar sus planes de estudio conforme a
las necesidades del mercado.
2.4.5.4 La toma de Decisiones
No es tan fácil tomar decisiones, pues en la vida real es algo muy complejo, en especial cuando se rebasan los
ambientes de rutina y se entra al campo de la certidumbre relacionada no solo con la esencia de la
información, sino con dos importantes elementos:
• No contar con toda la información deseable para la decisión que deberá tomarse.
• La existencia de límites de tiempo para la decisión, pues la oportunidad es un factor decisivo en
nuestras decisiones.
Pero con independencia de lo anterior, ante las mismas circunstancias, uno de los factores diferenciales de
entre los individuos para la toma de una decisión es el proceso mental particular que se adopta, por lo tanto,
que caracteriza este mecanismo en cada persona. Diversas investigaciones se han realizado durante más de 50
años en sujetos altamente exitosos y no exitosos. Estos trabajos han encontrado que en ocasiones, las
personas se autosabotean, al caer en trampas o dejarse envolver por mecanismos subyacentes al interior de sus
mentes como tomadores de decisiones.
Con la perspectiva de conocimiento de diferentes rutinas inconscientes utilizadas por decidores y que
coadyuvan a una saludable toma de decisiones, sino a su sabotaje, se enfatiza entre otras, las siguientes:
• Dejarse influenciar por los rumores o noticias que circulan y que al ser conocidos en primera
instancia parecen pesar en el análisis del decidor doblemente. Lo anterior, provoca un peso
desproporcionado de información muchas veces no cierta y a veces exagerada, en una toma de
decisiones que, finalmente, no es objetiva por estar desviada.
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• Tomar decisiones basadas con el deseo interno de justificar las anteriores. El fin es matizar las no
afortunadas o erróneas tomadas con anterioridad. Esto conduce a nuevas disposiciones no objetivas
y erróneas también.
• Confiar en el mecanismo mental de pensar que las cosas, objeto de decisión están mas lejos en
tiempo de lo que están en realidad. Esto provoca posponer la decisión o ignorarla con la consecuente
falta de atención a los problemas o en inoportunidad en la acción que afectan imagen y resultados.
• Con el deseo intrínseco de proteger el ego y las finanzas, muchas decisiones se basan no en el deseo
de mejorar productos y servicios ni de ofrecer nuevas opciones de productos, sino de no perjudicar el
actual status-quo que se posee y que ejerce un magnetismo determinante en el decidor. La idea
intrínseca es que las cosas evoluciones para seguir igual.
• No recibir y tener información no soportada o que contraiga los informes y proyecciones actuales
sobre algún proyecto y resultado del que el decidor aparece como responsable. El fin es proteger
decisiones tomadas con posible proyección incierta, que se evita poner en relieve al marginar
información que pudiera destacarla
Las anteriores son interesantes reflexiones que podemos plantearnos para discernir si hemos recurrido a
algunos de estos mecanismos y para valorar ex post los resultados obtenidos en el tiempo de dichas practicas.
En México contamos con profesionales preparados, los cuales, incluso, son codiciados por otros países mas
desarrollados cuanto a investigación. El problema en México consiste en un importante rezago en la
investigación, en lo general, lo que ha contribuido a la debilidad de nuestro crecimiento económico.
2.4.5.5 Examen Uniforme de Certificación
Certificación es la constancia de que un profesional cuenta con los conocimientos, habilidades y destrezas
requeridos para el ejercicio de una profesión.
La certificación debe refrendarse cada cuatro años con la demostración de la actualización profesional. Sus
objetivos:
• Mejorar la calidad profesional del contador público, lo cual beneficia tanto a los clientes y usuarios
de sus servicios, como al profesional mismo.
• Establecer las bases de reciprocidad para el ejercicio profesional de la contaduría publica, entre
países firmantes de tratados comerciales internacionales con México.
Cuando el consejo técnico se certificación determino en 1998 que la auditoria formaba parte de las áreas
evaluadas en el EUC (Examen Uniforme de Certificación), se solicito, por su experiencia en la materia, la
participación de la CONPA (Comisión de Normas y Procedimientos de auditoria) para la elaboración del
temario de esta área, temario que a su vez, se difundirá a través de la guía para la presentación del examen
uniforme de certificación de la contaduría publica (GEUC).
El temario del área de auditoria para el EUC es, actualmente el siguiente:
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1. Fundamentos
2. Control Interno
3. Técnicas y procedimientos de auditoria
4. Dictámenes e informes
5. Auditoria interna, administrativa, operacional y gubernamental o publica
6. Normas relativas a servicios para atestiguar
7. Tecnología de la información
El contenido temático completo del área de auditoria puede encontrarse en la página www.impc.org.mz en el
apartado correspondiente a la certificación.
Las firmas de Auditores
Una firma puede considerarse competitiva cuando posee la capacidad de satisfacer las expectativas de sus
clientes de mejor manera que otros competidores. Para ello, se basa en investigación, desarrollo, calidad,
diferenciación del servicio, valor agregado, precio, términos de pago, comercialización, entre otros elementos.
Se debe buscar mejoras; para lograrlas las organizaciones deben mantener estándares de calidad así como
aplicar continuamente las investigaciones realizadas en el seno de la misma.
El tema de Sarbanes Oxley.
Se han realizado estudios para determinar el avance y resultados de las compañías en México, derivado del
cumplimiento de la sección de esta Ley. Los resultados de esta investigación, por ejemplo, observar
inconsistencias que ponen en duda la oportunidad de su cumplimiento.
La ley Sarbanes-Oxley y las normas de auditoria emitidas por la PCAOB son aplicables a las compañías
públicas estadounidenses y de otros países que cotizan en los mercados de valores estadounidenses.
La Ley Sox estable que el objetivo del auditor en una auditoria de control interno aplicable en la preparación
de la información financiera, es expresar una opinión sobre:
• Las aseveraciones que la administración de la compañía hace sobre la efectividad del control interno
aplicable en la preparación de la información financiera a una fecha determinada.
• Reportar que no existen debilidades materiales en el mencionando control interno a la fecha en que
se la administración de la compañía hizo sus aseveraciones.
• En su caso, reportar las deficiencias, deficiencias significativas y debilidades materiales.
Para que el auditor exprese su opinión requiere planear y ejecutar la auditoria de tal manera que le permita
asegurarse de una manera razonable que la compañía ha mantenido, en todos los aspectos importantes, un
efectivo control interno aplicable en la preparación de la información financiera.
Una revisión general de los puntos principales de control interno puede ayudar a identificar las áreas que
deban ser reforzadas y otras que requieran mayor atención cuando se concluya el flujo de la información.
Esta investigación resulta ser una herramienta de negocio que permite a las firmas y a las empresas progresar
hacia sistemas de mejoramiento continuo en sus procesos productivos, además de ocuparse en originar el
cambio y no ser simples seguidoras de la competencia, sino ser innovadores.
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Un adecuado sistema de control interno, es un proceso representado por varias acciones combinadas que
establece una entidad a través de su administración y diseñado para asegurar; entre otras cosas, confiabilidad
en la información financiera. Sin embargo la efectividad de un sistema de control interno no responde a las
acciones previstas en el proceso por si mismas, sino que depende de las personas que ejecutan esas acciones,
la aplicación de sus juicios personales y, a veces, las situaciones externas de la entidad.
Es decir, un sistema de control interno involucra a personas en diferentes niveles dentro de una organización,
incluidos quienes tienen a su cargo los registros contables, aquellos que preparan y comunican las políticas,
así como quienes supervisan los sistemas, además de las personas que cumplen con una variedad de tareas
operativas, sin embargo, ninguna sistema opera por si solo y sin la supervisión de quienes tienen la
responsabilidad de los procesos de información.
Las entidades con un ambiente y sistema de control efectivos son aquellas que cuentan con personal
competente en todas sus áreas y que promulgan la actitud de integridad y conciencia de control, a través de
establecer apropiadas políticas y adecuados procedimientos, incluidos los códigos de conducta internos que
persiguen altos valores en la obtención de los objetivos del negocio.
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CAPITULO III El Control Interno como parte fundamental de la Auditoria Interna
3 Introducción
Hoy en día son muchos los problemas que las empresas modernas enfrentan y en la medida que crecen son
mayores los problemas de control por lo que diariamente se requiere de mejores sistemas de control que se
apliquen a la gran diversidad de situaciones operacionales y administrativas de las empresas u
organizaciones. El objetivo principal, son las actividades que el contador publico emprende para asegurar
que los objetivos de la organización se lleven acabo conforme a lo establecido. El control es una de las
funciones mas cruciales dentro de la organización o sistema, para que este funcione adecuadamente debe
contar con indicadores que den a conocer su grado de eficacia y eficiencia en relación con su entorno y sus
procesos internos. Después que da comienzo un plan de trabajo es necesario tener los medios para cerciorarse
de que se actúe en forma oportuna y que los resultados sean satisfactorios, así como los objetivos cubiertos.
Utilizando una metodología por la cual se obtenga información veraz y oportuna, esta es una función
independiente y bien definida a la que se le denomina control interno.
En este capitulo estudiaremos la relación que existe entre el control interno y la auditoria interna, puesto que
en nuestro capitulo anterior ya observamos el campo de estudio de la auditoria interna y sus diferentes
aplicaciones, ahora nos toca ver la importancia del control interno dentro de una auditoria interna.
3.1 Concepto de control
Es importante definir lo que se entiende por control. Ya que la palabra control tiene varios significados y mas
aun varios sentidos para su análisis como son: verificar, regular, comparar con un estándar o norma, ejercer
autoridad sobre dirigir y ordenar, limitar o restringir. El termino control tiene una connotación negativa para
la mayoría de la gente dentro y fuera de la organización, pues se le asocia con restricción, imposición,
delimitación, vigilancia o manipulación. Pero el control es muy útil y necesario dentro de la organización. .
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos
planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál
es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
Con el fin de analizar el concepto de control se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos
del tema:
Henry Farol El control consiste en verificar si todo ocurre de
conformidad con las instrucciones emitidas y con los
principios establecidos. Tiene como fin señalar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir
que se produzcan nuevamente.
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Robert B. Buchele El proceso de medir los actuales resultados en
relación con los planes, diagnosticando la razón de las
desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias.
George R. Terry El proceso para determinar lo que se está llevando a
cabo, valorización y, si es necesario, aplicando
medidas correctivas, de manera que la ejecución se
desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Buró K. Scanlan El control tiene como objetivo cerciorarse de que los
hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los
objetivos de la empresa como los planes para
alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard
Sarchet
Es la regulación de las actividades, de conformidad
con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril O´Donell Implica la medición de lo logrado en relación con lo
estándar y la corrección de las desviaciones, para
asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con
el plan.
Chiavenato El control es una función administrativa: es la fase del
proceso administrativo que mide y evalúa el
desempeño y toma la acción correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
J. Stoner
Es el proceso por medio del cual los gerentes se
aseguran que las actividades efectivas están de
acuerdo con las que se han planeado.
El control es en consecuencia, una función que no se desarrolla en el vacío, sino que se inserta dentro del
proceso administrativo, y presenta características perfectamente diferenciadas según el nivel de decisión en
que opere. Puede ser entendida:
Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, dirección,
y control y lo que la precede.
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Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras
que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones.
También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado
constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de
petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta
cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
En definitiva, debe entenderse el control como:
Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar,
constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo
y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
3.1.1 Planeación y control
La planeación y el control están estrechamente relacionados por que la dirección superior debe aplicar
sistemas que determinen a tiempo cuando ocurren las desviaciones de los planes y objetivos, para poner de
acuerdo la actuación con los planes, o revisar las circunstancias de aquellos que han cambiado.
La planeación es el proceso formal de desarrollo de metas, estrategias, tácticas y normas, y de asignación de
recursos.
Los controles son medidas que permiten garantizar que las decisiones, acciones y resultados son congruentes
con esos planes. La planeación prescribe conductas y resultados deseados.
El control ayuda a mantener o reencauzar conductas y resultados reales. La prueba de un administrador es el
resultado que obtiene; sus esfuerzos debe producir los resultados deseados. La planeación es un prerrequisito
de un control efectivo, absurdo es suponer que el control se puede lograr sin una planeación, si no existe una
planeación no podrá tenerse una comprensión predeterminada de los resultados deseados. El control es
función de todos los administradores desde el gerente general hasta los supervisores de línea en todas las
organizaciones, pues todo encargado de la ejecución de planes y objetivos se convierte en el principal
responsable de llevar acabo el control. Los administradores y otros empleados necesitan planes que indiquen
los propósitos para los cuales habrán de servir los controles. Así pues la planeación y el control se
complementan y apoyan entre si.
3.1.2 Importancia del control
Es imposible imaginar una organización que este exenta de controles, ya que son indispensables en todas las
organizaciones para lograr planes y objetivos. La decisión administrativa en arreas de definición, planeación y
logro de objetivos, esta dirigida hacia la creación de valor; las decisiones de control se adoptan como una
acción destinada a minimizar las consecuencias de las decisiones impropias o el desempeño inadecuado, por
tanto, las decisiones acerca de programas de control efectivos deben reflejar el grado de riesgo asociado con
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la ejecución de determinado plan u objetivo; cuanto mayores sean los riesgos originados en la incertidumbre y
el costo de una misión especifica, mayor debe ser la preocupación por el control. Así una de las razones más
evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se
emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio : Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados
cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del
público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La
función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque
les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración
participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen
juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la
índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
3.1.3 Características de control
Los sistemas de control para lograr su uso optimo deben tener ciertas características que a continuación
mencionaremos:
• Oportunidad: Un control es oportuno cuando se dispone de el en el momento apropiado, la manera
optima de información para control debiera pronosticar desviaciones a las normas o bases antes de
que estas ocurran, es decir debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas con anticipación.
• Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control
correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al
delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente
ejercida. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible
establecer medidas especificas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de
lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la
ejecución de los planes dentro de ciertos limites, evitando errores y, consecuentemente, perdidas de
tiempo y de dinero.
• De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no
es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no
se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.
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• De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes
deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron,
a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se
hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
• Un control debe ser economico: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo
que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un
control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada
servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores
que el costo y el tiempo que implican su implantación.
• De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones
estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o
aleatorios.
• De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la
función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala
que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a
controlar.
• Seguir una estructura orgánica: La función de control no puede sustituir una estructura orgánica. Los
buenos controles están bien relacionados con la estructura orgánica y muestran su eficiencia, así
como la de los procedimientos en cuanto a su diseño y función. El enviar información al gerente o
jefe de área es una forma efectiva de hacer factible la practica de control al mas bajo nivel de la
empresa.
• Ubicación estratégica: No es posible fijar controles para cada aspecto del organismo, aun cuando este
sea de pequeña o mediana magnitud. Por tanto es necesario establecer controles en ciertas
actividades de la operación siguiendo un criterio estratégico.
3.1.4 Tipos de control
Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de
la organización, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en
la prevención de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización.
El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están alcanzando,
los estándares que guían a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las
políticas que surgen de la función de la planificación.
y último tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora
del proceso para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.
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• Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la
gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente
con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para
poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto
es importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El establecimiento
de las políticas forma parte de la función de la planificación, mientras que se realización corresponde
a la función de control. Selección de recursos humanos y formación de equipos de trabajo. La
función de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las
habilidades de los empleados. Estos requerimientos varían en su grado de especificidad, dependiendo
de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden
especificarse tomando en cuenta los atributos físicos y la destreza manual; por otro lado, los
requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un
determinante fundamental del éxito de la organización. Materiales: La materia prima que se
transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo tiempo,
debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas
de los clientes. En años recientes se han diseñado muchos métodos que utilizan el muestreo
estadístico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspección de las
muestras más que de todo el lote. Estos métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de
inspección, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningún
defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El
estándar puede medirse fácilmente y la información está disponible de inmediato. La duda de aceptar
o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un
fundamento justo y uniforme. La decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en
instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisión es automática. Capital: La
adquisición de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la
capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de
criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada.
Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de
planificación a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las
decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los
fondos futuros se denominan decisiones de inversión. Recursos financieros: Los recursos financieros
adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las
operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los
vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos
financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de capital de trabajo. Estos
presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran
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materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se
venden y se recibe efectivo.
• Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus
subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados
sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para
asegurarse de que se realiza adecuadamente. La dirección sigue la cadena de mando formal, pues la
responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de niveles
más altos. La relativa importancia de dirección depende casi por entero de la naturaleza de las
actividades llevadas a cabo por los subordinados.
• Control de retroalimentación: Este tipo de control se centra en el desempeño organizacional pasado.
La característica definitiva de los métodos de control de retroalimentación consiste en que éstos
destacan los resultados históricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los
estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados
históricos y determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de recursos
futuros o actividades operativas.
3.1.5 El proceso de control
Independientemente de la función que se controle o de la técnica empleada para controlar, el diseño del
sistema obedece a una estructura interna del mismo, cuya dinámica es cíclica e incluye un elemento
determinado en su actuación. Lo primero en realizar para integrar un sistema de control es suponer que la
dirección superior y los responsables de área deben tomar en cuenta tanto la finalidad practica que persigue al
llevar a cabo la acción de controlar con los medios adecuados para alcanzarla. Por tanto, el proceso de control
contiene un conjunto de etapas básicas por medio de las cuales se establece el mecanismo para la puesta en
practica del control. El control es un proceso formado por 4 etapas definidas. Sin importar la función o
actividad, estas mismas etapas básicas se aplican y son : establecer normas, medir el desempeño, comparar lo
realizado con las normas, tomar medidas correctivas.
Primera etapa.- El establecimiento de normas proporciona la base sobre la cual se mide el desempeño real o
esperado. En una operación simple, un administrador podrá controlar mediante observación directa; sin
embargo a medida que las operaciones se hacen mas complejas o se amplia la autoridad de un
administrador, esta se hace impracticable. El administrador debe escoger puntos ara atención especial y,
vigilándolos, asegurarse de que la operación total esta procediendo como estaba planeado en principio.
Segunda etapa.- El medir el desempeño se refiere solo a mostrar lo que se esta logrando, esto es importante
por que proporciona la información objetiva que posteriormente se comparara con la norma establecida. La
administración podrá suponer que se esta cumpliendo con las normas o bien, podrá medir objetivamente el
desempeño y compararlo con tales normas. Es evidente que este ultimo método lleva a un control mas
efectivo.
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Tercera etapa.- Comparar lo realizado con las normas es una de las etapas mas difíciles del proceso de
control, una vez que se ha obtenido la información sobre el funcionamiento, el siguiente paso es comparar
este funcionamiento con la norma o estándares, cuando existe alguna diferencia entre ambos suele requiere
de criterio para establecer la importancia de la diferencia. El funcionamiento a cargo del control debe analizar,
evaluar, y juzgar los resultados como parte definida del proceso de control.
Cuarta etapa.- Consiste en tomar las medidas correctivas pertinentes, puede considerarse como el hecho de
hacer cumplir o de ver que las operaciones sean ajustadas o se hagan esfuerzos pera que los resultados vayan
de acuerdo con lo esperado. Siempre que existen variaciones importantes, no solo se necesita una acción
inmediata y enérgica sino también su aplicación. La acción correctiva la ejercen quienes tienes la autoridad
sobre el procedimiento actual.
El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o ajustes interminables.
3.1.6 Fallas en el proceso de control
Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados
por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de
respuestas.
El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan,
para no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes:
• Cacería de brujas: el sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y
posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados
provocan un mayor intento de explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de
personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen.
• Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado específico e
involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del
equilibrio, reacciona negativamente.
• Obsesión: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se
vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para
actuar y auto controlarse.
• Nostalgia: el sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una
efectiva toma de medidas correctivas.
3.1.7 Control y Auditoria
Los controles proporcionan marcos de referencia sencillos, pero efectivos para evaluar y medir el
funcionamiento en áreas importantes del organismo social. Dichos controles son principalmente útiles en la
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administración de una empresa y suministran comprobaciones para detectar rápidamente áreas de peligro y
confirmar el logro de lo planeado.
El control aparece con mayor frecuencia de auditoria en sus diversos tipos, entendiéndose por auditoria la
técnica que tiene como propósito la comprobación, verificación y evaluación de actividades, por medio de la
técnica de investigación, aplicadas a hechos y registros.
La revisión de un organismo en todos sus niveles es de gran importancia, sin importar su tamaño, sobretodo si
se quiere evitar que se cometan errores costrosos y que se repitan las equivocaciones ya que cometidas una
vez; los esfuerzos para evaluar la administración de una empresa son saludables.
El fundamento para la evaluación, las normas y las dificultades presentan problemas y provocan diferencia de
opinión. Pero uno de los pasos esenciales e iniciales hacia la mejoría es la medición de lo logrado
actualmente. Procurar evaluar la actuación de la administración es muy recomendable; porque ayuda a
detectar zonas en las que se pueden mejorar la administración o gestión.
Por tradición, la auditoria es una apreciación independiente de los registros financieros de la empresa, busca
probar la confiabilidad y validez de los registros de las transacciones, determinando el grado de exactitud y la
forma en que los estados financieros reflejan de un modo fiel lo que supuestamente representan.
Este concepto de auditoria, la verificación de los registros financieros de un organismo es limitado en cuanto
a su alcance y es conocida como auditoria externa.
Cuando la auditoria se realiza por el personal especializado de la misma empresa, puede ser un medio
efectivo de control así como un instrumento para la verificación de registros financieros y es conocida como
auditoria interna. El término auditoria va ligado a la detección de fraudes.
Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados
financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos clases de auditoria:
las externas y las internas.
• Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las
cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como
también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La
auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por
contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados
financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente
aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el período de
operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados.
• Auditorias internas: Son realizadas por miembros de la organización. Su propósito es ofrecer
garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los
registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los
estados financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la
organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede
variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.
61
3.2 Control interno
3.2.1 Antecedentes del Control Interno
En los pueblos de Egipto, Fenicia, Siria, etc., encontramos contabilidad de partida simple, en la Edad Media
aparecieron libros de contabilidad para controlar las operaciones de los negocios, en Venecia el gran imperio
comercial ha hecho que en 1494 Fray Luca Paccioli escribiera un libro sobre contabilidad por partida doble.
La Época contemporánea (1789 a nuestros días) es sin duda la que más interesa en cuanto se refiere al control
interno de los negocios, pues la invención de maquinas automáticas permitió un desarrollo mas acelerado en
las empresas imposibilitando su control por una sola persona; naciendo de esta manera la división de labores
con la finalidad de obtener mayor dominio en las operaciones de los negocios. Pensando que el origen del
control interno, surge de la partida doble, que es una de las principales medidas de control, pero fue
probablemente hasta fines del siglo XIX y principios del siglo XX cuando los hombres de negocios se
preocuparon por formar medidas y establecer sistemas adecuados para la protección de sus intereses. Así pues
se puede decir de una manera general que el control interno ha nacido como una consecuencia del crecimiento
economico de los negocios, lo cual implica una mayor complejidad en su organización y por tanto, en su
administración.
El desarrollo economico de los pueblos derivado de las conquistas de la ciencia en el campo industrial, ha
permitido el establecimiento de grandes empresas. Esto ha dado por resultado una gran complejidad en la
organización y administración de esas instituciones. El comerciante antiguo no tenía problemas de esa
especie. En muchos casos, atendía personalmente la compra, guarda y venta de la mercancía, y si en ocasiones
ocupaba algún ayudante que le hiciera menos pesada su labor, seguía invariablemente vigilando y atendiendo
el negocio en la totalidad de sus operaciones. Como el periodo del crecimiento rápido de los negocios fue
acompañado en gran parte por utilidades substanciosas, la administración enfocó sus energías a la producción
y expansión, haciendo caso omiso de la eficiencia de sus operaciones internas. Sin embargo, la situación en
los últimos años han sido diferente, debido a la mayor estabilidad de los negocios y a la lucha por los
mercados, la importancia y trascendencia de la organización y administración de las empresas están fuera de
toda duda. El control interno esta íntimamente relacionado con el estudio de la organización y administración
de los negocios.
3.2.2 Concepto de control interno
El concepto de control interno ha sufrido a través de los años diversas modificaciones, hace 50 años el
termino utilizado era verificación interna, describía las practicas seguidas por los departamentos de
contabilidad y finanzas para realizar el doble objetivo: reducir al mínimo los errores en la rutina contable y
proteger los objetivos , particularmente el efectivo, contra perdida o robo. La expresión de control interno
carece de una definición apropiada o universal, o que sea aceptada o aprobada por todos los que investigaron
el tema. En los Estados Unidos de Norteamérica, no existe una completa unificación del significado exacto
del termino y se utilizan con frecuencia las palabras “internal check” e “internal control”. Mientras que en el
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idioma castellano se usan expresiones tales como: control interno, comprobación interior, comprobación
interna y control. Para poder apreciar las distintas definiciones que sobre el tema se conocen mencionaremos
algunos conceptos de los autores e instituciones nacionales y extranjeras dedicados a esta materia, para poder
hacer un análisis del concepto de control interno.
Instituto Americano de
Contadores Públicos
Diplomados
El control interno comprende el plan de organización y todos los
métodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa, para
salvaguarda de sus activos, controlar la exactitud y contabilidad de sus
datos contables, promover la eficiencia operativa y alentar la adhesión a
las políticas gerenciales establecidas.
George E Bennett Un sistema de control interno puede definirse como la coordinación del
sistema de contabilidad y de los procedimientos de oficina, de tal manera
que el trabajo de un empleado llevando a cabo sus labores delineadas en
una forma independiente, compruebe continuamente el trabajo de otro
empleado, hasta determinado punto que pueda involucrar la posibilidad
de un fraude.”
Víctor H Stempf “ El sistema interno de comprobación y control puede explicarse como
la distribución apropiada de funciones del personal, de tal manera que al
trabajo de cada empleado pueda coordinarse y comprobarse
independientemente del trabajo de otros empleados.
Robert h. Montgomery “ El control interno implica que los libros y métodos de contabilidad, así
como la organización en general de un negocio, están establecidos de tal
manera, que ninguna de las cuenta o procedimientos se encuentran bajo
control independiente y absoluto de una persona; sino por el contrario, el
trabajo de un empleado es complementario del hacho por otro y que hace
una auditoria continua de los detalles del negocio.”
Víctor Z. Brink “El control interno se refiere a los métodos y practicas de cualquier
clase, por medio de los cuales se coordinan y operan los registros y
comprobantes de contabilidad y los procedimientos , que afectan su uso,
de manera que la administración de un negocio obtiene de la función
contable la utilidad máxima para su objetivo de información, protección
y control.
Luis V. Manrara Galán “ El control consiste en un plan coordinado entre la contabilidad, las
funciones de los empleados y los procedimientos establecidos, mediante
el cual la contabilidad controla, hasta donde sea posible, las operaciones
63
principales del negocio, y el trabajo de los empleados se completa de tal
forma que ninguno tenga el control absoluto sobre alguna operación
importante, de modo que no puedan existir fraudes ni errores a menos
que se confabulen dos o mas empleados para realizarlo.”
Joaquín Gómez Morfin “El control interno es un plan coordinado entre la contabilidad, las
funciones de los empleados y los procedimientos de tal manera que la
administración de un negocio pueda depender de estos elementos para
obtener una información segura, proteger adecuadamente los bienes de
la empresa, así como promover la eficiencia de las operaciones y la
adhesión a la política administrativa.”
Wiliam L. Chapman “Por control interno se entiende: el programa de organización y el
conjunto de métodos y procedimientos coordinados y adoptados por una
empresa para salvaguardar sus bienes, comprobar la eficacia de sus datos
contables y el grado de confianza que suscitan a efectos de promover la
eficiencia de la administración y lograr el cumplimiento de la política
administrativa establecida por la dirección de la empresa.”
Instituto Mexicano de
Contadores Públicos
IMCP “control interno comprende: el plan de organización con todos los
métodos y procedimientos que en forma coordinada se adoptan en un
negocio para la salvaguarda de sus activos, verificar la confiabilidad de
su información financiera, promover eficiencia y provocar adherencia a
las políticas prescritas por la administración.”
Podemos concluir como concepto de control interno: que es un plan de
organización y dirección para el correcto manejo de los procedimientos
establecidos dentro de la empresa, involucrando lo administrativo y lo
operacional.
3.2.3 Objetivos del control interno
Al estudiar los diferentes conceptos sobre el control interno podemos concluir que es una herramienta
dedicada a la prevención de fraudes, a descubrir errores y deficiencias; constituyendo una ayuda indispensable
para una eficiente y eficaz administración. A continuación estudiaremos los objetivos del control interno
desde el punto de vista de varios autores :
Joaquín Rodríguez Valencia • Proteger sus recursos contra perdidas, fraudes o ineficiencias.
• Promover la exactitud y confiabilidad de los informes contables
y administrativos.
• Apoyar y medir el cumplimiento de la organización.
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• Juzgar la eficiencia de operaciones en todas las áreas
funcionales de la organización.
• Cerciorarse si ha habido adhesión a las políticas generales de la
organización.
Abrahán Perdomo Moreno • Prevenir fraudes.
• Descubrir robos y malversaciones.
• Obtener información administrativa, contable y financiera
confiable y oportuna.
• Localizar errores administrativos, contables y financieros.
• Proteger y salvaguardar los bienes, valores, propiedades y
además activos de la empresa en cuestión.
Joaquín Gómez Morfin • Comprobación de la veracidad de los informes y estados
financieros, así como de cualquier otro dato que proceda de la
contabilidad.
• Prevención de fraudes, y, en caso de que sucedan, posibilidad
de descubrirlos y determinar su monto.
• Localización de errores y desperdicios innecesarios,
promoviendo al mismo tiempo la uniformidad y la corrección al
registrar las operaciones.
• Estimular la eficiencia del personal mediante la vigilancia de
que se ejerce a través de los informes de contabilidad relativos.
• En general, para salvaguardar los bienes y obtener un control
efectivo sobre todos los aspectos vitales de un negocio.
3.2.4 Principio del control interno
La aplicación del control interno debe fundamentarse en principios, de acuerdo con Perdomo Moreno son los
siguientes:
• Separación de funciones de operación, custodia y registro.
• Dualidad o pluralidad de personal en cada operación; es decir, en cada operación de la organización
deben intervenir dos personas por lo menos.
• Ninguna persona debe tener acceso a los registros que controlan su actividad.
• El trabajo de subordinados será de complemento y no de revisión.
• La función de registro de operaciones será exclusivo del departamento de contabilidad.
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Los procedimientos de comprobación y control interno varían en cada organización. A continuación se
indican diversos principios basicos de control interno, adaptado de Holmes, incluye los siguientes:
• Debe fijarse la responsabilidad. Si no existe una delimitación exacta de esta, el control será
ineficiente.
• El registro y las operaciones deben estar separados. Un empleado no puede ocupar un puesto que
tenga funciones de registro, y al mismo tiempo funciones de control de las operaciones.
• Deben utilizarse pruebas para comprobar la exactitud, con el fin de asegurarse de que las operaciones
y el registro se realizan en forma exacta.
• Ninguna persona individualmente debe tener totalmente a su cargo una transacción comercial.
• Se debe seleccionar y proporcionar capacitación al personal; una capacitación bien detectada ofrece
como resultado un mejor rendimiento.
• Si es posible, debe haber rotación entre los empleados asignados a cada puesto. Esta reduce las
posibilidades de cometer un fraude e indica la adaptabilidad de un empleado.
• Las descripciones de funciones y procedimientos para cada puesto deben asignarse por escrito. Los
manuales administrativos (de organización, procedimientos, políticas) promueven la eficiencia y
evitan errores.
• Los empleados que manejan valores deben afianzarse. La fianza protege a la empresa y actúa como
disuasivo psicológico en el empleado.
• No hay que exagerar las ventajas de un método de contabilidad, ya que este no sustituye al sistema
de control interno.
• Debe hacer uso del equipo electrónico siempre que esto sea factible, pues facilita las operaciones
fomenta la división de trabajo y puede reforzar el control interno.
3.2.5 Importancia del control interno.
Como se ha dicho, la contabilidad y después el control interno son consecuencia del desarrollo economico de
las empresas, en los tiempos actuales en donde los negocios han ido creciendo desde pequeños hasta
alcanzar un volumen respetable, el dueño se da cuenta que no es posible atender todas las actividades de su
negocio, entonces piensa en la conveniencia de delegar sus atribuciones en manos de algunos ayudantes, para
que la empresa pueda desenvolverse en forma satisfactoria. El director general o propietario , concreta sus
esfuerzos a la coordinación del trabajo de los funcionarios especialistas, lo cual constituye un verdadero
problema cuya solución se estima como la función mas importante de la administración de una empresa. Para
la autoridad central, el conocimiento y control completo de las actividades que se desarrollan es primordial
para lograr los objetivos señalados, entre los cuales son comunes a todos los negocios el de procurar la
integridad del capital invertido y hacer producir a dicho capital un rendimiento proporcionado al riesgo que
lleve consigo y al esfuerzo que requiera. Todas las empresas publicas, privadas y mixtas, ya sea comerciales,
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industriales o financieras, deben contar con un instrumento de control administrativo, tales como un buen
sistema de contabilidad, apoyada de un catalogo de cuentas eficiente y practico además de un sistema de
control interno, para poder confiar en los conceptos, cifras, informes y reportes de los estados financieros. Un
buen sistema de control interno es importante desde el punto de vista dela integridad física y numérica de los
bienes y activos de la empresa.
3.2.6 Elementos de control interno.
Un adecuado control interno debe extenderse mas allá de las operaciones contables y financieras. El control
interno es considerado un programa que incluye la estructura organizacional, los sistemas de procedimientos
administrativos, las políticas, así como la utilización completa de los recursos organizacionales y demás
medidas elegidas para su funcionamiento eficaz. El control interno debe ser adecuado al ambiente de
autoridad de cada administrador, reflejando así la naturaleza de la actividad controlada. Los elementos
considerados como principales en la estructura del sistema de control interno y su aplicación en todas sus
funciones y operaciones de la organización son:
• Estructura Organizacional.
• Procedimientos.
• Personal.
• Vigilancia.
Estructura organizacional.
La organización es un proceso encaminado a lograr un objetivo, el cual debe haber sido previamente fijado en
la fase de plantación. De este trabajo derivan las actividades y recursos necesarios para alcanzar los objetivos
deseados. La organización reúne los recuro organizacionales en forma ordenada y da solución a los recursos
humanos. La organización juega un papel decisivo en la administración de empresas, ya que coloca las
funciones operacionales de la empresa de tal forma, que estas deben trabajar individualmente y al mismo
tiempo con un ritmo general. El objetivo principal de la organización es hacer que cada uno de los miembros
conozca las actividades que va a ejecutar. Cuando la asignación es definida, el logro de los objetivos puede
concentrarse en el, y el riesgo de sufrir malas interpretaciones o confusión es mínimo respecto de “quien es el
que va hacer que.” Otros fines que persigue la organización, son los siguientes:
• Lograr un orden en los esfuerzos, diseñando la estructura adecuada y las actividades necesarias para
alcanzar los objetivos para los que fue creada una empresa.
• El cumplimiento de lo planteado, que responde a los objetivos generales y particulares fijados, así
como el acondicionamiento de las operaciones, su optimización y consecución del trabajo adecuado.
• La creación de operaciones nuevas, que sean útiles a la empresa y al mejoramiento de las estructuras,
su adaptación a los cambios y proyectos, la modificación de maquinaria y equipo, así como grupos
humanos para apoyar la consecución de lo planeado.
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• Impulsar la satisfacción máxima posible del personal, haciendo compatibles los objetivos
individuales de cada empleado con los de la empresa en todo lo que sea factible.
• Apoyar a la comunidad, creando y distribuyendo la mayor cantidad de riqueza.
• Reducir los costos y optimizar la calidad para competir adecuadamente con las demás empresas y
obtener un mercado de consumo sólido y en constante expansión.
Procedimientos.
Los procedimientos indican “como hacer el trabajo”, “que proceso utilizar” y la mayoría de la información
general respecto del trabajo. El procedimiento esta orientado hacia las tareas; lo recomendable es que deben
estar dispuestas por escrito en documentos formales segmentando las tareas que deben ser efectuadas, el
propósito primario del procedimiento tiene naturaleza de instrucción. La definición de procedimientos esta
determinada por un conjunto de operaciones ordenadas en secuencia cronológica, que precisan la forma
sistemática de hacer determinado trabajo de rutina. Los procedimientos se diseñan para exponer los objetivos,
una guía para la acción a seguir y la línea definida con todas las políticas establecidas Las responsabilidades
de diversas unidades orgánicas deberán estar comprendidas en el procedimiento.
Los procedimientos que se refieren a la actividad general de la empresa deben estar a cargo de la dirección
superior que es la que esta en condiciones de conocer las necesidades totales, los procedimientos determinan
la manera de trabajar de toda la empresa, deben ser detallados. Una empresa bien estructurada será aquella
que tenga adecuadamente establecidos sus objetivos, procedimientos y políticas para alcanzarlos. Los
objetivos son una razón de su existencia y los procedimientos un medio para alcanzarlos.
Personal.
Es un elemento de control interno que tiene por objeto que todos los empleados lleguen a poseer preparación,
conocimiento y experiencia para alcanzar las metas y objetivos de la empresa. El personal esta compuesto por
individuos y grupos en interacción. Esta formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones de
status y de rol, dinámica de grupos y sistemas de influencia; también es influenciado por los sentimientos,
valores actitudes, expectativas y aspiraciones de los miembros de la organización. Para que el funcionamiento
de un sistema de control interno sea adecuado es recomendable además de una buena organización contar con
una buena selección de personal con suficiente capacidad y experiencia para desarrollar y cumplir con los
procedimientos establecidos. Los atributos que contribuyen en el logro de los objetivos del control interno
son: entrenamiento, eficiencia, moralidad, retribución y disciplina. El diseño de la estructura organizacional
presenta la oportunidad de colocar a cada individuo en el sitio en donde sus capacidades son de mayor
utilidad. Los recursos humanos pueden ser calificados de la siguiente manera:
• Obreros .- estos pueden ser calificados o no calificados, según lo requiera la particularidad de su
oficio antes de ingresar a su puesto.
• Empleados.- su trabajo requiere mayor esfuerzo intelectual y de servicio.
• Supervisores.- su función es vigilar el cumplimiento exacto de los planes, ordenes e instrucciones.
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• Técnicos.- son aquellas personas que, con base en un conjunto de reglas o principios científicos,
aplican su creatividad, por ejemplo, la creación de nuevos diseños de productos, nuevos sistemas y
procedimientos, nuevos controles, etc.
• Ejecutivos.- es todo aquel personal en quien predomina la función administrativa sobre la técnica.
• Dirigentes.- son aquellas personas cuyas funciones principales son fijar objetivos, políticas y planes
generales a seguir, también se encargan de revisar los resultados finales.
Los recursos humanos debidamente distribuidos, proveen de fuerza a la organización, el personal posee
cualidades innatas que pueden desarrollarse adecuadamente en benéfico de el y de la empresa.
Vigilancia.
Un tipo de retroalimentación en las organizaciones es la vigilancia. Es la recolección, análisis y evaluación de
toda información relacionada con las actividades que se trata de administrar. El administrador recibe
constantemente información que procede del interior y exterior de la unidad orgánica que este coordina y que
le indica de que manera se esta comportando, debe ser capaz de evaluar la relevancia y el significado de esta
información, por que no toda tiene igual importancia. Mencionaremos algunos componentes principales de la
vigilancia:
• Los métodos por medio de los cuales comprueba, vigila y evalúa ese proceso.
• El criterio para evaluar el significado de lo que observa.
• Una descripción de las medidas correctivas tomadas por el administrados, los canales por los cuales
se desplaza y las técnicas que propone en juego para que el proceso de trabajo vuelva al estado de
equilibrio.
• El criterio para identificar aquellas perturbaciones que tienden a repetirse y son de gran amplitud,
que le restan recursos y reducen la efectividad del proceso.
• Métodos para hacer frente a esas perturbaciones: la introducción de cambios correctivos.
La comunicación en ambos sentidos entre el administrador y a quienes interesa el comportamiento de su
departamento, es la base de la vigilancia.
3.2.7 Clasificación del control interno
Se tiene una división o clasificación del control interno según su uso o aplicación dentro de los diferentes
campos de la organización. Definiremos cada una de las divisiones o clasificaciones utilizadas por los autores
en forma frecuente. Entonces decimos que el control interno se clasifica en:
• Contable.- Se denomina así al control de los movimientos patrimoniales y de resultados, que
modifican las situaciones patrimonial, económica y financiera de la empresa. Su objetivo es
verificar la exactitud y confiabilidad de los datos y registros contables.
• Operativo.- Es el control que se practica dentro de las distintas áreas, departamentos y sectores que
componen la empresa, sin entrar a determinar si éstos son productivos, de servicio o de staff.
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• Preventivo.- Se utiliza para realizar una protección razonable y adecuada del patrimonio de la
organización.
• Dela información.- Es utilizado para la obtención de información confiable y eficiente, oportuna para
la toma de decisiones.
• Administrativo.- Trata de optimizar el rendimiento operativo a través de la eficiencia.
• Continuo.- Se practica en todos los casos u operaciones, y tiene la característica de ser rutinario o
sistemático.
• Esporádico.- Es un control selectivo, por excepción, que se practica irregularmente; es de carácter
potencial ya que su aplicación esta latente.
• Por sistema.- Es cuando el control esta incorporado al sistema en el que actúa, es un elemento censor
en cada caso o proceso estratégico.
• Externo al sistema.- Es el que se realiza por la evaluación que practica un elemento extraño al
proceso, comparando este con la realidad y aquello que debió haber sucedido.
• Directo o deliberado.- Es aquel control que se organiza con el propósito de llevar a cabo una revisión
interna; confrontación de datos que forman parte de una información determinada con sus
respectivos elementos de juicio.
• Indirecto y simultaneo.- Es un procedimiento de revisión que acompaña a la ejecución misma de los
actos administrativos o técnicos y se basa principalmente en la división de tareas, esencia de todo
control interno eficaz cuando la unidad de trabajo es compleja y este necesita ser realizado por varias
personas o un número considerable de ellas.
• Administrativo y operativo.- Busca promover la eficiencia operativa en las transacciones y la
adhesión a las practicas sanas emanadas de la dirección superior.
3.3 Estudio y evaluación del control interno de acuerdo al boletín 3050 de las normas y procedimiento
de auditoria
3.3.1 Generalidades
Antes que el auditor prepare el programa de auditoria, deberá realizar una evaluación preliminar de los
controles de contabilidad internos. Esta revisión preliminar podrá realizarse en áreas que son fundamentales
en el proceso de planificación, especialmente en las que la auditoria debe hacer un énfasis especial a cuyo
tiempo de estudio se debe ampliar.
El estudio y evaluación del control interno se efectúa con el objeto de cumplir con la norma de ejecución del
trabajo que se requiere que: "El auditor debe efectuar un estudio y evaluación adecuada de control interno
existente, que le sirva de base para determinar el grado de confianza que va depositar en él y le permita
determinar la naturaleza, extensión y oportunidad que va dar a los procedimientos de auditoria".
70
El conocimiento y evaluación del control interno deben permitir al auditor establecer una relación especifica
entre la calidad del control interno de la entidad y él álcense, oportunidad y naturaleza de las pruebas de
auditoria. Por otra parte, el auditor deberá comunicar las debilidades o desviaciones al control interno del
cliente que son definidas como "situaciones a Informar".
3.3.2 Objetivo de la estructura del control interno
El objetivo es definir los elementos de la estructura del control interno y establecer los procedimientos
normativos aplicables a su estudio y evaluación, como un aspecto fundamental al establecer la estrategia de
auditoria así como señalar los lineamientos que deben seguirse al informar sobre debilidades o desviaciones al
control interno.
3.3.3 Definición de la estructura del control interno
La estructura del control interno de una entidad consiste en las políticas y procedimientos establecidos para
proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos específicos de la entidad.
3.3.4 Elementos de la estructura del control interno
Los elementos de la estructura del control interno son:
1. El ambiente del control interno.
2. La evaluación de riesgos.
3. El sistema de información y comunicación.
4. Los procedimientos del control interno.
5. La vigilancia.
La división del control interno en cinco elementos proporciona al auditor una estructura útil para evaluar el
impacto de los controles internos de una entidad en la auditoria.
1. El ambiente del control interno
El ambiente de control interno representa la combinación de factores que afectan las políticas y
procedimientos de una entidad, fortaleciendo o debilitando sus controles. Los factores del ambiente de control
interno son los siguientes:
• ACTITUD DE LA ADMINISTRACIÓN HACIA LOS CONTROLES INTERNOS
ESTABLECIDOS.- Las operaciones de la administración, incluyen una gran diversidad de
características entre otras, las siguientes enfoque para asumir y vigilar los riesgos de negocios,
actitudes y acciones con respecto a la información financiera, incluyendo el énfasis en el
cumplimiento de presupuestos, logro de utilidades y otros aspectos financieros y operativos. Estas
características influyen sustancialmente en el ambiente de control, sobre todo cuando unas cuantas
71
personas dominan la administración, independientemente de las consideraciones que se den a otros
factores del propio ambiente de control.
• ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN DE LA ENTIDAD.-La estructura de organización de una
entidad proporciona el marco general para planear, dirigir, y controlar las operaciones. Una
estructura adecuada incluye la forma y naturaleza de las áreas de la entidad, incluyendo el
procedimiento de datos y las relaciones jerárquicas respectivas. Además, deberá asignar de manera
adecuada la autoridad y responsabilidad dentro de la entidad.
• FUNCIONAMIENTO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y SUS COMITES.- las
actividades del consejo de administración y otros comités pueden ser importantes para fortalecer los
controles, siempre y cuando estos sean participativos y sean independientes de la dirección.
• METODOS PARA ASIGNAR AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.-Estos métodos afectan la
comprensión de las relaciones jerárquicas y las responsabilidades establecidas dentro de la entidad.
Los métodos para asignar autoridad y responsabilidad incluyen entre otros aspectos, los siguientes:
Políticas sobre asuntos tales como practicas de negocios, conflictos de interés y código de conducta.
Asignación de responsabilidades y delegación de autoridad para tratar asuntos tales como metas y
objetivos de la organización, funciones operativas y requisitos legales. Descripción de puestos de los
empleados, delineando funciones especificas, relaciones jerárquicas y restricciones. Documentación
de los sistemas de computo, indicando los procedimientos para autorizar transacciones y aprobar
cambios a los sistemas existentes.
• METODOS DE CONTROL ADMINISTRATIVO PARA SUPERVISAR Y DAR SEGUIMIENTO
AL CUMPLIMIENTO DE LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS, INCLUYENDO LA
FUNCION DE AUDITORIA INTERNA.-Estos métodos afectan el control directo de la
administración, sobre la autoridad delegada a otros, así como su capacidad para supervisar
efectivamente las actividades de la entidad en general. Los métodos de control administrativo
incluyen entre otros: Establecimientos de sistemas de planeación y reporte de información, que
establezcan los objetivos de la administración y los resultados del desempeño real. Tales sistemas
podrán incluir planeación estratégica, presupuestos, pronósticos, planeación de utilidades y
contabilidad por área de responsabilidad. Establecimiento de métodos que identifiquen al desempeño
real y las excepciones al desempeño planeado, así como la comunicación a los niveles
administrativos apropiados. Utilización de métodos apropiados para investigar desviaciones a las
expectativas y tomar acciones correctivas oportunas y adecuadas. Establecimiento y vigilancia de
políticas para desarrollar y modificar los sistemas contables y los procedimientos de control,
incluyendo el desarrollo, modificación y uso de programas computo y archivos de datos
relacionados. La función de auditoria interna efectiva debe contar con relaciones de autoridad e
información adecuada, personal capacitado y recursos suficientes para llevar a cabo su función.
• POLÍTICAS Y PRACTICAS DE PERSONAL.- Estas políticas y practicas afectan la capacidad de
una entidad para emplear personal competente que le permita lograr sus metas y objetivos. Incluyen
72
los procedimientos y políticas para contratar, capacitar, evaluar, promover y compensar a los
empleados, así como para proporcionarles los recursos necesarios para que puedan cumplir con sus
responsabilidades asignadas.
• INFLUENCIAS EXTERNAS QUE AFECTEN LAS OPERACIONES Y PRACTICAS DE LA
ENTIDAD.-Están representadas por factores ajenos a la entidad, que afectan las operaciones y
practica de la misma. Incluyen los requisitos de vigilancia y cumplimiento establecidos por
organismo regulados y la evaluación afectada por terceros, de las acciones de la entidad. Aunque las
influencias externas suelen estar fuera de control de la entidad, podrán aumentar la conciencia y
actitud de la administración, hacia la conducción e información de las operaciones y hacer que se
establezcan procedimientos o políticas especificas de control interno al respecto.
La calidad del ambiente de control interno es una clara indicación de la importancia que la administración de
la entidad le da a los controles establecidos.
2. Evaluación de riesgos.
Una evaluación de riesgos de una entidad en la información financiera es la identificación, análisis y
administración de riesgos relevantes en la presentación de los estados financieros que pudieran evitar que
estos estén razonablemente presentados de acuerdo con los Principio de Contabilidad Generalmente
Aceptados o cualquier otra base de contabilidad aceptada. Por ejemplo, la evaluación de riesgos puede
contemplar como la entidad considera la posibilidad de transacciones no registradas o como identifica y
analiza la s estimaciones o provisiones de los estados financieros. Los riesgos relevantes para la emisión de
reportes financieros confiables también se refiere a eventos y transacciones especificas. Riesgos relevantes a
la información incluyen eventos o circunstancias externas e internas que pueden ocurrir y afectar la
habilidad de la entidad en el registro, procesamiento, agrupación o reporte de información, consistente en las
aseveraciones de la administración en los estados financieros. Estos riesgos podrían surgir o cambiar,
derivado de las circunstancias como las que se mencionan continuación:
• Cambios en el ambiente operativo.- Cambios en reglas o en la forma de realizar las operaciones
pueden resultar en diferentes presiones competitivas y, por lo tanto, en riesgos diferentes.
• Nuevo personal.- El nuevo personal puede tener un enfoque diferente en relación al control interno
• Sistemas de información nuevos o rediseñados.- Cambios significativos y rápidos en los sistemas de
información pueden cambiar el riesgo relativo al control interno.
• Crecimientos acelerados.- Un crecimiento acelerado en las operaciones pueden forzar demasiado los
controles y crear el riesgo de que estos no se lleven acabo o se ignoren.
• Nuevas tecnologías.- La incorporación de nuevas tecnologías dentro de los procesos productivos o
los sistemas de información pueden cambiar los riesgos asociados con el control interno.
• Nuevas líneas, productos o actividades.- E incorporarse en negocios o transacciones en donde la
entidad tiene poca experiencia, puede crear nuevos riesgos asociados con el control interno.
73
• Reestructuraciones corporativas.- Las reestructuraciones pueden estar acompañadas de reducción de
personal y cambios en la supervisión y segregación de funciones, que pueden traer cambios en los
riesgos asociados con el control interno.
• Cambios en pronunciamientos contables.- La adopción de un nuevo pronunciamiento contable o un
cambio en los ya existentes, pueden afectar los riesgos relacionados con la preparación de los estados
financieros.
• Personal con mucha antigüedad en el puesto.- Una persona con mucha antigüedad en el puesto puede
ignorar los controles por exceso de confianza, inercias o vicios adquiridos.
• Operaciones en el extranjero.- La expansión o adquisición de operaciones en el extranjero, crean
nuevos riesgos que pueden impactar en el control interno, por ejemplo, cambios en los riesgos
considerados en las operaciones en moneda extranjera.
El auditor deberá obtener un entendimiento suficiente de los procesos de evaluación de los riesgos de la
entidad, con el objeto de conocer como la administración considera los riesgos relevantes respectos a los
objetivos de los reportes financieros y que acciones esta tomando para minimizar esos riesgos. La
administración puede iniciar planes o acciones para mitigar riesgos específicos o puede decidir aceptar un
riesgo por el costo que puede implicar el corregirlo u otras consideraciones. La evaluación de riesgos de la
entidad difiere de las consideraciones de riesgos de auditoria que realiza el auditor a los estados financieros.
El propósito de la evaluación de riesgos que pueden afectar los objetivos de la entidad es el de identificar,
analizar y administrar riesgos que puedan afectar los objetivos de la entidad, en cambio en una auditoria de
estados financieros , el auditor identifica los riesgos y califica los riesgos inherentes y de control para evaluar
la posibilidad de que un error significativo pueda existir en los estados financieros.
3. Los sistema de información y comunicación.
El sistema de información relevante a los objetivos de los reportes financieros, los cuales incluyen el sistema
contable consiste en los métodos y registros establecidos para identificar, reunir, analizar, clasificar registrar y
producir información cuantitativa de las operaciones que realiza una entidad económica. La calidad de los
sistemas generadores de información afecta la habilidad de la gerencia en la toma de decisiones apropiadas
para controlar las actividades de la entidad y preparar reportes financieros confiables y oportunos. Para que un
sistema contable sea útil y confiable debe contar con métodos y registros que:
• Identificar y registrar únicamente las transacciones reales que reúnen los criterios establecidos por la
administración:
• Describir oportunamente todas las transacciones con el detalle necesario que permitan su adecuada
clasificación.
• Cuantificar el valor de las operaciones en unidades monetarias.
• Registrar las transacciones en el periodo correspondiente.
• Presentar y revelar adecuadamente dichas transacciones en los estados financieros.
74
Los sistemas de comunicación incluyen la forma en que se dan a conocer las funciones y responsabilidades
relativas al control interno de los reportes financieros, por lo que el auditor debe obtener un entendimiento de
las formas que la entidad utiliza para informar las funciones, responsabilidades y cualquier aspecto importante
con relación a la información financiera.
4. Procedimientos de control.
Los procedimientos de control están constituidos por los procedimientos y políticas que establece la
Administración y que proporcionan una seguridad razonable de que se van a lograr en forma eficaz y eficiente
los objetivos específicos de la entidad.
El auditor debe determinar la manera que la entidad ha aplicado las políticas y procedimientos, su
uniformidad de aplicación y que persona las ha llevado a cabo, para concluir que efectivamente están
operando.
Los procedimientos de control persiguen diferentes objetivos y se aplican en distintos niveles de organización
y del procesamiento de las transacciones. También pueden estar integrados por componentes específicos del
ambiente de control, de la evaluación de riesgos y de los sistemas de información y comunicación.
Atendiendo a su naturaleza, estos procedimientos pueden ser de carácter preventivo o detectivo. Los
procedimientos de carácter preventivo son establecidos para evitar errores durante el desarrollo de las
transacciones.
Los procedimientos de carácter detectivo tienen como finalidad detectar los errores o las desviaciones que
durante el desarrollo de las transacciones, no hubieran sido identificados por los procedimientos de control
preventivos.
Los procedimientos de control están dirigidos a cumplir con los siguientes objetivos:
• Debida autorización de transacciones y actividades.
• Adecuada segregación de funciones y responsabilidades.
• Diseño y uso de documentos y registros apropiados que aseguren el correcto registro de las
operaciones.
• Establecimiento de dispositivos de seguridad que protejan los activos.
• Verificación independiente de la actuación de otros y adecuada evaluación de las operaciones
registradas.
5. Vigilancia.
Una importante responsabilidad de la Administración es la de establecer y mantener los controles internos,
así como el vigilarlos, con el objeto de identificar si estos están operando eficientemente y si deben ser
modificados cuando existen cambios importantes.
La vigilancia es un proceso que asegura la eficiencia del control interno a través del tiempo, e incluye la
evaluación del diseño y operación de procedimientos de control en forma oportuna, así como el aplicar
medidas correctivas cuando sea necesario.
75
Este proceso se lleva a cabo a través de actividades en marcha, evaluaciones separadas o por la combinación
de ambas. La existencia de un departamento de auditoria interna o de una persona que realice funciones
similares contribuye en forma significativa en el proceso de vigilancia.
El auditor debe obtener un entendimiento de los tipois de actividades que la entidad lleva acabo para vigilar el
adecuado funcionamiento del control interno sobre la información financiera, incluyendo como esas
actividades son utilizadas para iniciar acciones correctivas.
3.3.5 Factores específicos del ambiente de control, la evaluación de riesgos, los sistemas de información
y comunicación, los procedimientos de control y la vigilancia
Los factores que deben considerarse de una empresa o entidad son los siguientes:
• Tamaño de la entidad.
• Características de la industria en la que opera.
• Organización de la entidad.
• Naturaleza del sistema de contabilidad y de las técnicas de control establecidas.
• Problemas específicos del negocio.
• Requisitos legales aplicables.
El establecimiento y mantenimiento de toda una estructura de control interno representa una gran
responsabilidad de la administración, para proporcionar una seguridad razonable de que se logran los
objetivos de una entidad. Por lo tanto la gerencia debe vigilar en forma constante la estructura de control
interno, con la finalidad de ver si opera en forma eficaz o si se debe modificar de acuerdo a las condiciones
existente dentro de la empresa. Toda estructura de control interno se puede ver afectada en su efectividad por
varias causas, tales como errores de juicio, descuido, malos entendidos en las instrucciones, descuidos, fatigas
del personal, el caso omiso por parte de la gerencia, entre otras. En una auditoria, el auditor deberá
documentar su conocimiento y comprensión de la estructura del control interno, como parte del proceso de la
plantación. La forma y alcance de la documentación sé vera afectada por el tamaño y complejidad de la
entidad y la naturaleza de la estructura del control interno.
3.3.6 Evaluación preliminar del control interno
En esta etapa el auditor debe evaluar el riesgo que trae consigo en el trabajo que va a realizar, con objeto de
considerarlo en el diseño de sus programas de trabajo de auditoria y para identificar gradualmente las
actividades y características especificas de la entidad. Aun cuando en esta etapa no se han probado los
controles internos y, por lo tanto, el auditor deberá principalmente:
• Comprender el ambiente de control establecido por la administración para detectar errores
potenciales.
76
• Describir y verificar su comprensión de los procedimientos de control de l administración.
• Conocer los procesos de mayor riesgo de la entidad y evaluar su importancia.
• Evaluar el diseño de los sistemas de control, para determinar si es probable que sean eficaces para
prevenir o detectar y corregir los errores potenciales identificables.
• Formar un juicio sobre la confianza que podrá depositarse en el control que será probado.
Una vez que el auditor ha adquirido un conocimiento general de la estructura de control interno, estará
capacitado para decidir el grado de confianza que depositara en los controles existentes, para la prevención y
detección de errores potenciales importantes o bien si directamente los objetivos de auditoria se pueden
alcanzar de manera más eficiente y efectiva a través de la aplicación de pruebas sustantivas.
3.3.7 Evaluación del Procesamiento Electrónico de Datos (PED)
Los objetivos de la evaluación del procedimiento electrónico de datos son:
• Desarrollar una interpretación global de la estructura de la organización.
• Determinar en que forma puede influir el PED sobre la naturaleza, oportunidad o amplitud de los
procedimientos de auditoria que se han de realizar.
• Determinar si se han de revisar posteriormente los controles contables del proceso de datos.
3.3.7.1 Importancia del procesamientos electrónico de datos
Debido a la importancia que han adquirido los sistemas de PED en la información contable, así como el
volumen de operaciones procesada en ellos, la perdida de huellas visibles y concentración de funciones
contables que frecuentemente se dan en un ambiente de este tipo, el auditor debe conocer, evaluar y en su
caso, probar el sistema de PED, como parte fundamental del estudio de valuación del control interno y
documentar adecuadamente sus conclusiones sobre su efecto en la información financiera y el grado de
confianza que depositara en los controles.
3.3.7.2 Procesamiento de la revisión preliminar del PED
Los procedimientos de la revisión del proceso de datos que realiza el auditor suelen incluir los siguientes
asuntos: Obtener y preparar un organigrama actualizado del departamento o funciones del proceso electrónico
de dato.
Entrevistar al personal competente del proceso electrónico de datos y obtener información y descripciones del
procesador central, periféricos, software de aplicación y cambios previstos en el hardware del departamento.
Obtener copias de los informes de las revisiones realizadas por terceros si se dispone de ellos, si el cliente
utiliza los servicios de un centro de calculo.
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Formarse una opinión global de las aplicaciones financieras del centro de proceso de datos que tienen
importancia para la auditoria y preparar unas descripciones breves de aquellas que podrían afectar
significativamente a la naturaleza, oportunidad o amplitud de los procedimientos de auditoria que se han de
realizar.
Los factores que se han de considerar incluyen el grado de utilización del centro de proceso de datos en
aplicaciones de los controles de contabilidad importantes, la estructura básica de los controles de contabilidad
de la entidad, el flujo de transacciones, los documentos justificativos de la mismas, la existencia de otras
auditorias y la información referente a otros puntos de control.
3.3.8 Pruebas de cumplimiento
La finalidad de las pruebas de cumplimiento es reunir evidencia suficiente para concluir si los sistemas de
control establecidos por la administración, prevendrán o detectaran y corregirán errores potenciales que
pudieran tener un efecto importante en los estados financieros.
Esta conclusión permite confiar en el control como fuente de seguridad general de auditoria y disminuir el
alcance de las pruebas sustantivas.
Las pruebas de cumplimiento están diseñadas para respaldar la evaluación de la aparente confiabilidad de
procedimientos específicos de control. Estas pruebas pueden implicar el examen de documentación de
transacciones para buscar la presencia o ausencia de atributos específicos (controles defectivos).
Al efectuar una prueba de cumplimiento en una muestra de transacciones seleccionadas, se puede determinar
una tasa máxima estimada de desviaciones y así llegar una conclusión sobre la eficiencia de los
procedimientos de control durante el periodo examinado.
Además de las pruebas que se describen, es necesario establecer, por indagación y observación e inspección
de documentación, la forma en que la administración se ha asegurado que el sistema de control continua
operando efectivamente a pesar de posibles cambios en el medio ambiente.
Los procedimientos de auditoria podrían variar si como resultado de las pruebas de cumplimiento, se detectan
debilidades o desviaciones a los procedimientos de control.
3.3.9 Evaluación final del control interno
La evaluación final de los procedimientos de control seleccionados, se hará después de llevar a cabo las
pruebas de cumplimiento de dichos controles.
La evaluación se hará determinando si los procedimientos de control están funcionando de manera efectiva
según se diseñaron, durante todo el periodo.
Al termino de la evaluación del control interno el auditor como parte de su trabajo debe proporcionar
sugerencias que permitan mejorar la estructura del control interno existente.
78
3.3.9.1 Comunicaciones de situaciones a informar
Son asuntos que llaman la atención del auditor y que en su opinión deben comunicarse al cliente, ya que
representan deficiencias importantes en el diseño u operación de la estructura de control interno, que podrán
afectar negativamente la capacidad de la organización para registrar, procesar y resumir y reportar
información financiera uniforme con las afirmaciones de la administración en los estados financieros. Tales
deficiencias pueden incluir diferentes aspectos del control interno.
3.3.9.2 Importancia de las situaciones a informar
La evaluación preliminar del control interno suele influir en la identificación de las principales deficiencias
visibles de control.
También durante el curso de su trabajo el auditor debe estar al tanto de los asuntos relacionados con el control
interno, que puedan ser de interés para el cliente (situaciones a informar).
El objetivo del auditor en una auditoria es formarse una opinión sobre los estados financieros de la entidad,
por lo que no tiene obligación de investigar y encontrar situaciones a informar.
Sin embargo, debe estar al tanto de ellas, a través de la evaluación de los elementos de la estructura del
control interno, de la aplicación de procedimientos de auditoria sobre saldos o transacciones de alguna otra
manera dentro del curso de la revisión.
El juicio del auditor con respecto a las situaciones e informar, varia en cada trabajo y esta influenciado por la
naturaleza y la extensión de los procedimientos de auditoria y otros factores, tales como el tamaño de la
entidad, su complejidad y la naturaleza y diversificación de sus actividades.
Esta comunicación se debe hacer con personas de alto nivel de autoridad y responsabilidad, tales como el
Consejo de Administración, el dueño de la empresa o con quienes hayan contratado al auditor.
Como parte de su trabajo, el auditor debe además, proporcionar sugerencias que permitan mejorar la
estructura de control interno existente.
El auditor podrá identificar asuntos que a su juicio no sean estrictamente situaciones a informar o bien sean
poco importantes y tendrá que decidir si comunica o no estos asuntos en beneficios de la administración.
Violación intencional de los controles establecidos, por parte de personal de alto nivel jerárquico, en
detrimento de los objetivos de control. Fallas en la protección de los activos, contra perdidas, daños o uso
indebido de los mismos.
Fallas en la ejecución de funciones que son parte de la estructura del control interno, tales como preparación o
revisión oportuna de conciliaciones. Aplicación indebida de principios de contabilidad con la intención de
distorsionar la información financiera.
Faltas de adhesión a las políticas y procedimientos establecidos por el administrador. Falta de capacidad y
entrenamiento de los empleados o funcionarios para el adecuado desarrollo de sus actividades.
Otras deficiencias: Fallas en el seguimiento y corrección de deficiencias de control interno previamente
reportadas.
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Transacciones importantes con partes relacionadas no reveladas.
Falta de objetividad de los responsables en la forma de decisiones contables y de información financiera.
Declaraciones incorrectas por parte del personal del cliente hacia el auditor.
3.3.10 Ejemplo de una carta introductora al informe sobre asuntos relacionados con la estructura de
control interno.
Al consejo de administración
De Samfer S.A. de CV,
En relación con nuestro examen de los estados financieros de la empresa Samfer S.A. de CV. Por el año
terminado el 31 de Diciembre de 2004, hemos evaluado la estructura del control interno de la compañía,
únicamente hasta el grado que consideramos necesario para tener una base sobre la cual determinar la
naturaleza extensión y oportunidad de las pruebas de auditoria. Aplicando en nuestro examen de los estados
financieros de la compañía. Nuestra evaluación de la estructura de control interno no comprendió un estudio y
evaluación detallada de ninguno de sus elementos y no fue ejecutada con el propósito de desarrollar
recomendaciones detalladas o evaluar la eficiencia con la cual la estructura de control interno de la compañía
permite prevenir o detectar todos los errores o irregularidades que pudieran ocurrir. Los asuntos tratados aquí
fueron considerados durante nuestro examen y no modifican nuestra opinión fechada el 2 de Marzo de 2006
sobre dichos estados financieros. El informe adjunto también incluye comentarios y sugerencias con respecto
a otros asuntos financieros y administrativos, los cuales notaremos durante el curso de nuestro examen de los
estados financieros. Todos estos comentarios se presentan como sugerencias constructivas para la
consideración de la Administración; como parte del proceso continuo de modificación y mejoramiento de la
estructura de control interno existente y de otras practicas y procedimientos administrativos financieros.
Este informe es para uso exclusivo de la Administración de la compañía y no debe ser utilizado con ningún
otro fin. Deseamos expresar nuestro agradecimiento por la cortesía y cooperación extendida a nuestros
representantes durante el curso de su trabajo. Nos agradaría discutir estas recomendaciones en mayor detalle,
de ser necesario y asimismo, proporcionar la ayuda necesaria para su implantación.
Muy atentamente
Auditores, S.A. de CV
3.3.11 Conclusiones
De acuerdo al estudio realizado es muy importante que se lleve a cabo un estudio y evaluación del control
interno antes de que se prepare o planee el programa de auditoria, esto con la finalidad de adquirir un
conocimiento general de la estructura del control interno. Es fundamental realizar un estudio y evaluación del
control interno ya que a través de ello el auditor va poder determinar la confianza que va depositar en el
control interno y saber si debe o no aplicar las pruebas de auditoria. Si una empresa tiene un buen control
80
interno en las áreas de su contabilidad y se están llevando a cabo en forma eficaz podemos concluir que se
puede tener confianza en el control interno de la empresa, pero esto debe ser verificado por el auditor
revisando que las políticas y los procedimientos se hayan aplicado uniformemente. También es necesario que
la gerencia tenga una actitud positiva en los controles internos verificando que se estén llevando en forma
adecuada las políticas y los procedimientos de la entidad con la finalidad de ver si se opera eficientemente o si
deben cambiar las políticas o los procedimientos existentes.
3.4 Metodología COSO
3.4.1 Generalidades
Enron y Cía.: la debacle de la nueva economía “made in USA” Eric Toussaint Veinte años de
desreglamentación y de apertura de los mercados a escala mundial suprimieron las vallas de seguridad que
hubieran podido limitar los efectos en cascada de las crisis que atravesaron la Enron y Cía.. El conjunto de las
empresas capitalistas de la Tríada y de los mercados emergentes evolucionaron, ciertamente con sus
particularidades, en el mismo sentido que en los Estados Unidos. Las instituciones privadas bancarias y
financieras, así como las empresas de seguros del planeta, se encuentran en mala posición: adoptaron
prácticas cada vez más aventureras. Todos los grandes grupos industriales conocieron una financiarización
pronunciada y por ende se han vuelto muy vulnerables. Enron, WorldCom, Global Crossing, Vivendi
Universal, Ahold, Parmalat,... la sucesión de escándalos mostró la vacuidad de las afirmaciones de los
dirigentes de los Estados Unidos y de sus laudatorios en los cuatro puntos cardinales. Es tiempo de pensar en
otro sistema, tanto en los Estados Unidos como en otras partes.
Eric Toussaint, historiador y politólogo, presidente del CADTM (Comité por la Anulación de la Deuda del
Tercer Mundo), miembro del Consejo Internacional del Foro Social Mundial y del Consejo científico de
ATTAC Francia, autor de La bolsa o la vida. Las finanzas contra los pueblos (2003).
Desde fines de los ‘90 hasta el 2001, el funcionamiento del capitalismo de los Estados Unidos había sido
erigido como modelo. Los presidentes de los Estados Unidos y de la Reserva Federal no dudaban al hablar del
genio de los Estados Unidos. En Europa, la mayor parte de los periodistas y de los responsables políticos
(incluidos los socialistas o laboristas) les hacían el juego. Este modelo, que fue impulsado por los gobiernos
de todos los colores políticos y la Comisión Europea, se extendió progresivamente a la gestión de las
empresas multinacionales “europeas” (Vivendi, Vodafone, Arcelor). Las críticas más corrientes que se
escuchaban en la época decían que no se iba lo suficientemente rápido en la aplicación de dicho modelo. En
Francia, el gobierno de Jospin, o mejor dicho el gobierno de la llamada Izquierda Plural, hizo que la
Asamblea Nacional adoptara (2 de mayo del 2001) una ley sobre las “nuevas regulaciones económicas”
directamente inspirada en el modelo norteamericano aún en vigencia en aquella época. Lejos de apreciar el
carácter no reproductible y artificial del crecimiento sostenido de los Estados Unidos entre 1995 y el 2000 (la
burbuja financiera en formación, la inflación del crédito y el enorme flujo de capitales europeos y japoneses a
los Estados Unidos), los candidatos imitadores de todas partes del mundo estaban obnubilados por la
81
“corporate governance” y por el “gobierno de empresa”, que según aquellos permitirían valorizar lo máximo
posible los intereses de los accionistas devenidos en su mayoría “zinzins” (inversores institucionales: fondos
de pensión seguros, bancos de negocios). Al adoptar el “gobierno de empresa” querían resolver la
contradicción entre los intereses de los accionistas y los de los managers. En efecto, según los partidarios del
“gobierno de empresa”, los managers buscan acrecentar su poder y su remuneración beneficiándose de las
informaciones privilegiadas de las que disponen en razón de su función en la empresa. El “gobierno de
empresa” tiene particularmente el objetivo de impedir esto, o sea, trata de reducir las “asimetrías de
información” entre managers y accionistas. Trata de obligar a los managers a abastecer regularmente a los
accionistas vía informes trimestrales. El “gobierno de empresa” trata de incitar a los managers a gestionar las
empresas en interés de los accionistas haciendo todo lo posible para que aumente el valor de las acciones. A
fin de lograr este objetivo, la remuneración de los managers se establece (en principio) en función de los
resultados de la empresa. Una de las principales técnicas utilizadas es el sistema de las stock-options, modo de
remuneración de los directivos y de los cuadros de la empresa que consiste en darles la posibilidad de adquirir
acciones de la misma (opción de compra) a un precio inferior al de la Bolsa, así como el de revenderlas en el
futuro cuando éstas hayan aumentado (luego veremos a qué dio lugar esto en el caso Enron). Las stock-
options incitarían entonces a los directores y cuadros superiores de la empresa a tomar decisiones conforme a
los intereses de los accionistas: obtener un aumento del valor de las acciones en la Bolsa así como dividendos
crecientes. Lo que fue presentado como un nuevo capitalismo terminó en un lamentable fiasco desde el punto
de vista capitalista y en un drama social para los asalariados. A partir de 2001-2002, tanto las quiebras
monumentales como los escándalos sucesivos sirvieron para mostrar las prácticas delictivas sistemáticas a la
vez que nos recordaron el final de los años ‘20 y la crisis de los años ‘30. Esta sucesión de escándalos durante
2001-2002 fue precedida por el desarrollo de una burbuja financiera a escala internacional que va desde 1998
al 2000 (en particular en Norteamérica y en Europa): el curso de las acciones en la Bolsa y el volumen de la
capitalización bursátil aumentaron de manera impresionante. La burbuja en expansión produjo un delirio de
fusiones/adquisiciones sin una verdadera viabilidad, así como una ola de inversiones masivas (en particular en
las telecomunicaciones y la informática) sin ninguna relación con las posibilidades reales de dichas empresas.
La burbuja financiera escondía un fenómeno completamente inquietante para los capitalistas: una caída
importante de la tasa de beneficio de las empresas a partir de 1997-1998 (Robert Brenner, 2002). Con la
euforia de los mercados exuberantes, los “zinzins” no quisieron ver el carácter completamente especulativo y
desproporcionado del aumento de los valores bursátiles de las empresas, entre las cuales algunas ni siquiera
percibían beneficios (fue el caso de numerosas “start-up”). En la carrera frenética de aumento de las
cotizaciones en la Bolsa, los managers, a sabiendas de los accionistas, endeudaron muy fuertemente a las
empresas. Este endeudamiento de las empresas permitía adquirir otras empresas del mismo sector (para las
empresa, uno de los objetivos de las adquisiciones era el de alcanzar el mayor tamaño posible a fin de evitar
que ésta fuera comprada por otras). El endeudamiento perseguía un segundo objetivo: las empresas se
endeudaban para comprar sus propias acciones en la Bolsa a fin de poder mantenerse en carrera. En Francia,
la ley autoriza a una empresa a comprar hasta el 10% de sus acciones cada año: multinacionales como Danone
82
o Peugeot no se privan de esto. El endeudamiento de las empresas en los Estados Unidos progresó de manera
formidable hacia fines de los ‘90 (también el de los hogares, lo que permitió mantener un nivel de consumo
elevado). La exuberancia bursátil, el endeudamiento masivo de sus empresas y el frenesí de las recompras y
las fusiones, el nivel elevado de la inversión en ciertos sectores para aumentar las capacidades de producción,
la propensión de los hogares a aumentar el consumo recurriendo cada vez más al crédito, todo eso fue lo que
produjo el llamado “efecto riqueza”. Numerosos comentadores laudatorios del capitalismo mistificaban todo
hablando de la “nueva economía”. Cuando aparecieron los signos de la implosión de la burbuja financiera y la
carrera de la Bolsa bajó, a partir del segundo semestre del 2000, los directivos de las empresas trucaron sus
cuentas a fin de presentar simulacros de beneficios y convencer a los mercados de continuar comprando sus
acciones. Aumentaron una vez más el endeudamiento de “su” empresa con el objeto de comprar más acciones
para sostener la carrera bursátil. Ciertas empresas inflaron todo y sus cifras de negocios para hacer creer que
su crecimiento continuaba. Frente a estos enormes trucos, las autoridades monetarias de los Estados Unidos –
Alain Greenspan, presidente de la Reserva Federal, y Larry Summers y luego Paul O’Neill1, que se
sucedieron en la Secretaria de Estado del Tesoro– adoptaron una posición de Tartufo, haciéndose pasar por
quienes ignoraban lo que se estaba llevando a cabo a la vez que seguían profesando una confianza a toda
prueba respecto de la genialidad de los mercados. Sin embargo, las prácticas de los directivos de empresas
como Enron eran bien conocidas (“delito de iniciado”): el presidente G. Bush y el vicepresidente D. Cheney
habían recurrido a estos artilugios algunos años antes (ver más adelante). Por su parte, Greenspan había
salvado a la empresa LTCM en septiembre de 1998, y además conocía bien el recorrido que había llevado a
ésta a la quiebra. Las autoridades de los Estados Unidos esperaban que gracias a un milagro la Bolsa retomara
una trayectoria en alza. Pero fue otro el escenario que se produjo: la caída estrepitosa de la misma a escala
planetaria mostró que numerosas empresas norteamericanas (y de otras partes del mundo) habían maquillado
sus cuentas como jugadores que esperan rehacerse rápidamente, y que arriesgan cada vez más tomando
créditos con la esperanza de licuar sus deudas. Entre marzo del 2000 y noviembre del 2002, con la decreciente
trayectoria de la bolsa y el desinfle parcial de la burbuja bursátil, se esfumaron más de 15.000.000.000
millones de dólares a escala mundial (7.000.000.000 millones en los Estados Unidos).
Un caso emblemático: el escándalo Enrón El ascenso, declive y quiebra de Enron marcará un hito en la
historia sórdida de la mundialización capitalista. El 2 de diciembre del 2001, en momentos en que se producía
la quiebra de Enron, se creía que se trataba de la quiebra más importante de la historia. Sin embargo, ésta fue
rápidamente suplantada por la quiebra de WorldCom. En siete ocasiones la revista Fortune había consagrado
a Enron como la empresa más innovadora. Poco antes de que se declarara la quiebra, los dirigentes de Enron
se sirvieron de 700 millones de dólares de caja. La quiebra acarreó 26.000.000.000 millones de dólares para
los accionistas y 31.000.000.000 de dólares para los bancos. La mayor parte de los asalariados de la sede
central se convirtieron en desocupados cobrando por indemnización la suma de 16.500 dólares, mientras que
una parte de ellos (1.200) perdieron el 90% del valor de sus ahorros-pensión. En total, Enron y sus 2.800
filiales empleaban a cerca de 25.000 asalariados en el mundo. Enron era una empresa que especulaba sobre
materias primas (petróleo, gas, aluminio, carbón, madera), energía (electricidad), agua y sobre mercados de
83
los productos derivados (entre las innovaciones de Enron encontramos productos derivados para protegerse de
los cambios climáticos). Enron operaba en 40 países, poseía centrales eléctricas en India, bosques en
Escandinavia, tenía actividades en las antiguas repúblicas de la Unión Soviética y, al momento de su quiebra,
intentó comprar el sector de energía de la República Checa. Enron realizaba el 25% de su cifra de negocios
fuera de los Estados Unidos. En su apogeo, controlaba el 20% del mercado de la electricidad en los Estados
Unidos y Europa (Wall Street Journal del 1/12/2001).
Para organizar sistemáticamente la evasión fiscal en relación al Tesoro de los Estados Unidos y en otros
estados donde era activa, Enron utilizaba varios subterfugios. Había creado 874 filiales establecidas en
paraísos fiscales de las cuales 195 se encontraban en las Islas Caimanes. La cifra de las 874 filiales
establecidas en los paraísos fiscales se puede encontrar en Public Citizen. Como declaraba sus beneficios, esto
le permitió no pagar los impuestos sobre ingresos al Tesoro Norteamericano durante los últimos cinco años de
su existencia.
En los paraísos fiscales en los que se había implantado Enron los impuestos eran exiguos, o mejor dicho
nulos. Otro subterfugio: hacer una declaración fiscal diferente a la que consta en el balance de la empresa
presentado a los accionistas. Para la mirada del fisco, las stock options eran compatibilizadas como un costo,
mientras que para los accionistas, a quienes era necesario hacerlos participar de beneficios crecientes, las
stock options no eran consideradas como tales. Enron quería ocultar sus pérdidas y sus deudas a los mercados
financieros para que sus acciones siguieran siendo consideradas atractivas. Pero para ello era necesario
disimular el estado real de la empresa.
Para evitar miradas indiscretas, el balance financiero de Enron no tomaba en cuenta el balance del conjunto
del grupo Enron. Todas las manipulaciones y disimulaciones eran posibles. Además, con el objeto de comprar
la colaboración de todos aquellos que seguían de cerca la salud financiera de la empresa, tales como los
estudios de auditorias (Andersen), los bancos de negocios (Merryl Lynch, Morgan Stanley), los bancos
(Citigroup, J. P. Morgan), todos estos eran asociados a los resultados de la empresa de manera que fueran a la
vez jueces y partes.
Enron y la desreglamentación del mercado de la electricidad en los Estados Unidos. Las cifras de negocios y
los resultados de explotación de Enron pegaron un salto hacia adelante a partir de fines del ‘92, cuando la
empresa logró ser exceptuada del control del Estado sobre sus actividades especulativas sobre los mercados
derivados. Enron mantenía contactos muy estrechos con representantes demócratas y republicanos. En doce
años (1991-2002) vertió a la caja de dichos representantes más de 5 millones y medio de dólares. (75% para
los republicanos y 25% para los demócratas). Esto hizo de Enron una de las empresas más “generosas”
respecto a los partidos capitalistas que se alternan en el poder. El hombre político republicano que recibió la
mayor cantidad de dinero por parte de Enron es el senador Phil Gramm2, quien a cambio hizo uso de su
influencia para favorecer la realización de los objetivos de la empresa en materia de desreglamentación del
mercado de la electricidad. En 1992, Wendy Gramm, su esposa, quien había ocupado cargos durante las
administraciones de Ronald Reagan y de George Bush padre, obtuvo de la empresa que ella presidía en aquel
momento, la Commodity Futures Trading Commission (CFTC, la comisión para las operaciones a termino
84
sobre materias primas), que la Enron fuera exceptuada de la obligación de rendir cuentas sobre sus
operaciones en los mercados derivados. Esta misma señora logró hacer pasar dicha decisión de manera
expeditiva en los últimos días de la administración de Bush padre. Seis días después renunciaba, y cinco
semanas más tarde era incorporada a Enron como miembro del comité de dirección. En el seno del comité,
ella estaba a cargo del comité de auditorias, lo que le dio la oportunidad de tener acceso de manera
privilegiada a una cantidad importante de información financiera, y por consiguiente, de estar al tanto de las
numerosas manipulaciones contables y de los crímenes financieros realizados de manera sistemática por la
empresa. Lo cierto es que nada de esto fue dicho a la justicia. Entre 1993 y 2001, ella fue más que
holgadamente recompensada en términos de ingresos: más de 915.000 dólares3. La desreglamentación del
mercado de la energía se llevo a cabo en 1996, durante la presidencia de Bill Clinton. Numerosas empresas
públicas de producción y distribución eléctrica fueron privatizadas entonces, lo que favoreció ampliamente a
sociedades como Enron. Durante 1999 y 2000, Enron gastó 3 millones y medio de dólares para hacer lobby
político con el objeto de obtener una mayor desreglamentación del mercado de la energía en los Estados
Unidos. Los “aportes” de Enron para la campaña presidencial de George Bush hijo fueron importantes. En
diciembre del 2000, el senador Phil Gramm obtuvo el cambio de legislación que Enron deseaba.La empresa
se benefició de esto creando una filial llamada EnronOnline, la cual pasó rápidamente a controlar el mercado
de la electricidad y del gas natural en el estado de California. Una vez producido el cambio de la legislación,
el aprovisionamiento de la electricidad en dicho estado también se degradó rápidamente: se produjo la
multiplicación de cortes de luz de una envergadura tal que se tuvo que decretar el estado de urgencia
energética 38 veces durante el primer semestre del 2001. Durante este mismo período, la cifra de negocios de
Enron se multiplicó por dos. ¿En que medida el comportamiento de Enron contribuyó a crear esta situación de
crisis, y como se benefició la empresa de esta situación? Hagamos en principio una primera precisión
importante: Enron no producía energía en California, o al menos lo hacía en muy menor medida. Su actividad
consistía en comprar la electricidad a los productores y a revenderla al estado de California, a las empresas y a
los hogares. En el 2002, diferentes investigaciones, en particular basadas en documentos internos de la
empresa y en declaraciones de Timothy Belden, antiguo responsable de corretaje de la electricidad en la costa
oeste de los Estados Unidos, pudieron demostrar que la empresa provocó deliberadamente el deterioro de los
servicios de electricidad a partir del momento en que el abastecimiento dejó de estar en manos del estado, y
que la empresa pasó a revender la energía a aquél a precios muy elevados. Al interior de la empresa, este tipo
de operaciones eran denominadas “Operación Ricochet”. La empresa recurría de esta manera a otro tipo de
operación, variante de la primera. Se trataba de hacer creer que era una cuestión de penuria de electricidad y
de simular una compra de electricidad a otro estado para luego venderla a consumidores californianos. En
realidad, esta electricidad vendida a “precio de oro” no provenía del exterior sino de California misma. En la
terminología interna de la empresa esta operación era denominada “Estrella de la muerte” (Death star). Todo
esto era posible gracias a que no había ningún control sobre lo que hacían Enron y sus filiales (principalmente
EnronOnline). En 1999-2000, Enron entregó 1,14 millones de dólares a George Bush hijo para su campaña
electoral. En contrapartida, el presidente Bush obstaculizó la acción de los congresistas que querían restaurar
85
el control público de los precios del mercado de la electricidad de la costa oeste. Finalmente, fue necesario
esperar hasta el 19 de junio del 2001 para que, a pesar de la voluntad de Bush y de otros apoyos políticos de
Enron, el Congreso, donde los demócratas tenían una pequeña minoría, pudiera imponer la votación sobre el
retorno al control de precios. El tiempo perdido a causa de las maniobras dilatorias del presidente George
Bush costó miles de millones de dólares suplementarios a los poderes públicos y a los consumidores
californianos.
3.4.2 El declive de Enron
Hasta aquí, el ascenso de Enron parecía irresistible. Su historia comenzó en 1984 cuando Kenneth Lay, de 42
años, antiguo Subsecretario de Estado de Energía bajo Ronald Reagan, se puso a la cabeza de la empresa
Houston Natural Gas, que devendrá Enron. Entre 1990 y el 2000, los ingresos aumentaron el 1.750% (Public
Citizen, diciembre del 2001, p. 8). El 21 de diciembre de 1991, la acción Enron valía 21,5 dólares; el 7 de
agosto del 2000, ésta había saltado a 90 dólares; y el 3 de diciembre del 2001 (al día siguiente de la quiebra)
cayó a 1,01 dólares. Entre el 2000 y el 2001, las ventas de Enron se multiplicaron por cuatro, pasando de 12 a
48 mil millones de dólares. En agosto del 2001 Enron declara 401 millones de dólares de beneficios; tres
meses más tarde, el 26 de octubre, la empresa reconoce 618 millones de dólares de pérdida. A partir de junio
del 2001 se precipita el declive de la empresa debido al retorno hacia una mayor reglamentación. Sin
embargo, la crisis venía de más lejos: desde el año 2000, la capitalización bursátil de la empresa, así como la
mayor parte de las otras empresas norteamericanas tenían la tendencia a hundirse; los beneficios reales
también bajaban.
A fin de que las acciones siguieran siendo atractivas, la dirección de la empresa infló de manera
completamente artificial las cuentas, registrando como ingresos los préstamos bancarios (los otorgados por el
principal grupo bancario mundial Citigroup y por J. P. Morgan) y otras operaciones. Para disimular las
pérdidas, la dirección de la empresa las sacó directamente del balance. Con el objetivo de mantener una
cotización bursátil lo más elevada posible, la dirección de la empresa llevó a Enron a comprar masivamente
sus propias acciones. Siguiendo esta línea, la dirección hizo todo lo posible para que los fondos de pensión de
los asalariados de Enron aumentaran la parte de acciones de la cartera de Enron, a una competencia del 62%.
Mientras que en julio del 2001 el patrón de Enron, Kenneth Lay, invitaba a sus empleados a comprar las
acciones de Enron, al mismo tiempo las vendía de manera oculta, embolsando una plusvalía importante en
relación al precio al que las había adquirido en el cuadro de sus stock-options (entre noviembre del 2000 y el
31 de julio del 2001, Kenneth Lay vendió 672.000 acciones de Enron). Esto aceleró la caída de las acciones
de Enron. Al mismo tiempo, todos los empleados se habían visto impedidos de ejercer el derecho de vender
sus acciones, dado que el fondo de pensión Enron había sido declarado en reestructuración y todas las
operaciones habían sido bloqueadas.
86
3.4.2.1 Enron
“Yo creo en Dios y en el mercado libre. Es la manera más adecuada de distribuir y estimar los recursos. Esto
crea más riquezas y un nivel de vida más elevado como no lo haría otra alternativa. Ciertamente, Jesús intentó
cuidar a las personas que lo rodeaban; intentó que ellos tengan una vida mejor. El estaba también enamorado
de la libertad; el quería que la gente tenga la libertad de elegir. Cuanto más libre es un país en términos de
mercado y de sistema político, más elevado es el nivel de vida de la gente”.
K. Lay, The son of a baptist minister, en The San Diego Tribune, 2 de febrero de 2001.
• 1984: Kenneth Lay toma la dirección de Houston Natural Gas.
• 1985: la fusión de Houston Natural Gas y de Inter North da nacimiento a Enron.
• 1993: Enron es exceptuado del control público sobre sus operaciones en el mercado de la energía
gracias a la intervención de Wendy Gramm, presidente de la CFTC. Seis años más tarde, Wendy
Gramm renuncia a la presidencia de la CFTC y pasa a ser miembro de la dirección de Enron. Entre
1993 y el 2001, ella recibirá por parte de Enron, bajo diferentes formas de remuneración, más de
915.000 dólares.
• 1996: desregulación del mercado de la electricidad. Privatización de las empresas públicas locales
productoras y distribuidoras de electricidad. 1999-2000: Enron gasta 3.450.000 dólares para obtener
un cambio en la legislación.
• Diciembre del 2000: el senador Phil Gramm, marido de Wendy Gramm, promueve en el Congreso
de los Estados Unidos un cambio en la legislación a favor de la desregulación.
• 20 de enero del 2001: se inicia el mandato del presidente republicano George W. Bush
• Primer semestre del 2001: se completa la desregulación en el mercado de la energía. Gracias a su
filial EnronOnline, Enron controla el mercado de la electricidad de la costa oeste. Las autoridades
californianas decretan en 38 ocasiones el estado de emergencia energético. Se suspende el
abastecimiento eléctrico durante centenas de horas a causa de las manipulaciones de Enron, que
provocan sistemáticamente cortes de energía para hacer aumentar el precio de la misma y los
beneficios.
• 22 de febrero, 7 de marzo y 17 de abril del 2001: se llevan a cabo reuniones
• entre Kenneth Lay y la Comisión de Energía bajo la influencia del vicepresidente de los Estados
Unidos, Richard Cheney.
• 17 de mayo: la Comisión de Energía informa que aprueba lo esencial de las proposiciones de Enron,
entre ellas el rechazo del Acuerdo de Kyoto.
• 19 de junio: el director ejecutivo Jeffrey K. Skilling renuncia; Kenneth Lay asume la responsabilidad
de director general y de vicepresidente.
• 16 de octubre: se registra una pérdida neta de 618 millones de dólares en el tercer trimestre.
• 22 de octubre: Enron afirma que la Comisión de Vigilancia de las Operaciones Bursátiles (SEC)
inicia una investigación interna sobre la sociedad.
87
• 23 de octubre: K. Lay tranquiliza a los inversores durante la asamblea de accionistas.
• 29 de octubre: K. Lay interviene en torno de las autoridades federales, el Secretario de Comercio,
con el objeto de encubrir una información negativa de la agencia de cotización Moody’s sobre la
solvencia de Enron.
• 8 de noviembre: K. Lay compara la situación de Enron con la sociedad financiera Long Term Capital
Management, un fondo especulativo que quiebra durante la crisis de 1998 y que fue apoyado por la
FED y el gobierno, lo que obligó a los grandes bancos privados, entre ellos a algunos bancos suizos,
a inyectar fondos.
• 9 de noviembre: Dynegy, sociedad competidora del sector energético, encara la posibilidad de
comprar Enron por 9 millones de dólares.
• 28 de noviembre: la fusión Dynegy/Enron fracasa.
• 29 de noviembre: la SEC amplia su investigación a la sociedad de auditorías Arthur Andersen.
• 2 de diciembre: Enron se declara en quiebra. Sin embargo, las acciones siguen subsistiendo en el
mercado bursátil.
• 10 de enero del 2002: Arthur Andersen reconoce la destrucción de documentos confidenciales
durante los meses de septiembre, octubre y noviembre del 2001.
• Junio del 2002: condena de Andersen por obstrucción de la justicia.
• Diciembre del 2003: inicio del proceso judicial a Enron. Stock-Options: Jeffrey K. Skilling, entonces
director general de Enron, obtuvo 62,5 millones de dólares de stock-options sólo durante el año
2000. Kenneth Lay, entre noviembre del 2000 y el 31 de julio del 2001, vendió 672.000 acciones de
Enron en pequeñas cantidades. Jeffrey K. Skilling vendió 500.000 acciones el 17 de septiembre del
2001. Jim Derrick, de la dirección general, vendió 160.000 acciones desde el 6 al 15 de junio del
2001. Lou Pai, director ejecutivo de Enron Xcelerator, vendió 1.100.000 acciones desde el 18 de
mayo al 7 de junio del 2001. Las ventas de stock-options realizadas por los dirigentes de Enron
habían sido ya masivas en el 2000: “Estos enriquecimientos personales fueron realizados en
detrimento del Estado. Beneficiándose de las medidas fiscales en vigencia, Enron dedujo los gastos
ligados al ejercicio de las stock-options de sus beneficios. Resultado: mientras que el grupo tendría
que haber pagado durante el año 2000 112 millones de dólares de impuestos sobre las sociedades, se
benefició de un crédito de impuestos de 278 millones” (Diario Le Monde, 6 de abril de 2002).
3.4.2.2 La familia Bush y Enron
Tanto la familia Bush como Enron están basadas, y tienen sus principales intereses económicos, en Texas. La
familia tiene importantes intereses en el sector petróleo.
Enron y George Bush padre e hijo tienen regularmente intereses comunes. En 1988, George W. Bush llevó a
cabo un juego de influencias sobre el ministro argentino de Obras y Servicios Públicos para obtener un
88
contrato a favor de Enron sobre oleoductos. Una vez que aquél devino gobernador de Texas, permitió a Enron
violar las leyes anti-polución de dicho Estado. Más tarde, Enron no tuvo que atravesar muchas dificultades
para convencerlo de que era necesario rechazar los acuerdos de Kyoto en lo que hace al recalentamiento
climático y la emisión de gases que afectan a la capa de ozono.
A propósito de la energía: ¿y si hablamos del petróleo?
En el Informe 2001 de la CNUCED sobre el Comercio y el Desarrollo los autores revelan que el aumento del
precio del petróleo en el curso del año 2000 se había producido esencialmente a causa de las actividades
especulativas sobre los stocks de petróleo en los países más industrializados (ver también el Informe 2001 del
Banco de Pagos Internacionales). Enron, principal empresa de corretaje de los productos petroleros, había
estado, junto con otras empresas, en el origen de estas maniobras especulativas. En el año 2000 el aumento
del precio del petróleo fue atribuido, tanto en la prensa occidental como en los discursos oficiales de los
gobiernos del norte, a la acción de la Organización de los Países Exportadores de Petróleo (OPEP), mientras
que en realidad los actores principales eran las empresas del norte que especulaban sobre los stocks de
petróleo. Enron, actor principal de la crisis de la electricidad en California durante el 2001.
Del mismo modo, en plena crisis de la electricidad en California durante el 2001, se designó como culpables
a actores secundarios, a saber, a empresas privadas californianas de producción eléctrica que fueron acusadas
por no haber invertido lo suficiente en la realización de mejoras en los instrumentos de producción. Era justo
acusarlas4, pero también era necesario reconocer que no eran ni las únicas ni las principales responsables. Por
otra parte, los republicanos, y en particular George Bush hijo y su secretario de Estado de Finanzas, Paul
O’Nelly, quien renunció en diciembre del 2002, hicieron caer todo el peso de la responsabilidad de la crisis
sobre las espaldas de las autoridades locales (el gobernador era un demócrata), a la vez que afirmaron que la
desreglamentación era benéfica. Pero como lo señalamos más arriba, se sabe que el actor principal de los
cortes de corriente no era otro que Enron, junto con algunas otras empresas del mismo calibre, y que son las
que provocaron deliberadamente la penuria de energía eléctrica. La prueba se encuentra en el hecho de que se
pasa de un solo caso de “estado de urgencia Nº 3”5 durante el 2000, a 38 durante el primer semestre del 2001,
es decir, durante el período en el que Enron tuvo las manos completamente libres para manipular los
mercados vía su filial EnronOnline. El 19 de junio del 2001, el Congreso, bajo presión de la pequeña mayoría
demócrata, anuló las medidas de desreglamentación votadas a fines del año 2000. Durante el segundo
semestre del 2001, no hubo ni un solo caso más de “estado de urgencia Nº 3”.Cuando se habla de petróleo,
uno no puede permitirse dejar de evocar las tropelías de George W. Bush y de Richard Cheney. La SEC,
gendarme de los mercados, inició una investigación a propósito de George W. Bush en abril de 1991, y en
octubre de 1993 llegó a la conclusión de un no-lugar. Uno podría poner en duda la seriedad de dicha
investigación, en la medida que el presidente de la SEC, Richard Dreeden, había sido nombrado por George
Bush padre.
George Bush hijo comenzó su carrera de hombre de negocios a comienzos de los ‘80 cuando se hizo cargo de
una pequeña sociedad petrolera bautizada Spectrum 7 Energy. Esta empresa fue vendida en 1986 a Harken
Energy. George Bush hijo recibió a cambio 200.000 acciones Harken, un puesto en el Consejo de
89
Administración y un contrato de asesor cuya remuneración era de 125.000 dólares por año. Se le reprocha a
Bush el haber utilizado su puesto de administrador para obtener un préstamo de 180.000 dólares que le
permitió adquirir vía las stock options unas 105.000 acciones suplementarias. Es una de las prácticas que
George Bush hijo, en tanto presidente, prohibió en el 2002. Se acusa a George Bush de haber vendido un
número muy importante de acciones a un precio elevado dos meses antes de que la sociedad Harken anunciara
la pérdida sin precedentes de 23,2 millones de dólares, y antes de que el valor de la acción cayera a la mitad
en relación al precio de venta que él había obtenido. En tanto que administrador, George Bush hijo estaba
bien informado de la mala salud de la empresa. La venta mencionada más arriba le permitió embolsar a
George Bush 848.560 dólares. Es este mismo tipo de comportamiento que ahora él reprocha a los miembros
de los Consejos de Administración de Enron, de WorldCom, etc.
George Bush no es el único alto mandatario político cuyas prácticas en tanto hombre de negocios se
encuentran en cuestión por parte de la crítica. Cuando era presidente general de la sociedad Halliburton, la
Nº1 mundial en investigación petrolera, Richard Cheney habría realizado beneficios por 18,5 millones de
dólares vendiendo en agosto del 2000 más de 600.00 acciones de su empresa. Dos meses más tarde, la
sociedad anunciaba malos resultados y su cotización en la Bolsa caía estrepitosamente.
En el 2002, las revelaciones sobre las tropelías financieras (delito de iniciado) de George Bush, así como su
política favorable al gran capital, provocaron una toma de conciencia en una parte de la opinión pública
norteamericana. Según un sondeo de opinión efectuado en julio del 2002 por el Washington Post y la ABC, el
54% de las personas interrogadas consideraban que las medidas del presidente Bush contra el fraude patronal
no eran “suficientemente duras”. En otro sondeo publicado el mismo día por el New York Times y la CBS, se
decía que las dos terceras partes de las personas encuestadas estaban convencidas de que la administración
Bush prefería defender a las grandes empresas más que a los ciudadanos. El 57% pensaba que el presidente
disimulaba algo o mentía respecto a su gestión pasada en la compañía petrolera Harken Energy.
3.4.2.3 Dynegy y otras Compañias.
Dynegy, cuya sede central está a 200 metros de la Enron de Houston, era un competidor directo de ésta. Es
controlada por la petrolera Chevron Texaco. Esta quiso comprar Enron en noviembre del 2001 beneficiándose
del desastre de la capitalización bursátil de aquella. Pero también resultó alcanzada por un escándalo, y
entonces no se pudo llevar a la práctica dicho proyecto. Fue la multinacional UBS Warburg la que terminó
comprando por apenas un bocado de pan a la Enron.
Dynegy practicaba un truco muy simple para maquillar sus cuentas: el round trip (ida y vuelta). Para realizar
el round trip, es necesario que haya dos. La empresa Dynegy vende la electricidad a CMS por mil millones de
dólares el día X al mediodía. Esto es la ida. El mismo día, a la misma hora, la CMS vende a Dynegy
electricidad por mil millones de dólares. Esta es la vuelta. Es un juego de suma cero, pero la ventaja para cada
una de las direcciones de las empresas es que la cifra de los negocios aumenta en mil millones de dólares.
Este tipo de operación fue realizada varias veces durante el 2000 y el 2001 por las empresas mencionadas más
90
arriba. Una de estas operaciones pudo ser identificada a través de las investigaciones llevadas a cabo por la
Securities Exchange Commission (SEC), la autoridad de los mercados: ésta tuvo lugar el 15 de noviembre del
2001 por un monto de 1.700.000.000 millones de dólares, lo que representa el 13% de la cifra de negocios de
Dynegy durante el cuarto trimestre del año 2001 (ver Wall Street Journal del 10/05/2002 y Le Monde del
30/05/2002). Gracias a esta operación, Dynegy y CMS quisieron trampear los mercados aumentando la cifra
de sus negocios. En el caso de Dynegy, la operación del 15 de noviembre del 2001 representó la mitad del
crecimiento de la cifra de negocios de aquel trimestre.
Hay que señalar que esta operación se llevó a cabo en momentos en que Dynegy quería comprar Enron. Hay
también otras operaciones de este tipo asociadas a Dynegy, como es el caso de un contrato de abastecimiento
de gas para un período de 5 años (el proyecto Alpha). El escándalo obligó al director general a renunciar en
mayo del 2002, y fue reemplazado por Daniel Dienstbier, quien hasta ese momento había sido el presidente de
Northern Natural Gas, un oleoducto que había sido comprado poco tiempo antes por Dynegy a Enron… ¡Qué
pequeño es el mundo! El nuevo presidente de Dynegy había sido precedentemente vicepresidente de Chevron
Texaco, la petrolera Nº 2 de los Estados Unidos. Durante octubre del 2002 continuó el desfile de los
directores generales: Dienstber fue reemplazado por Williamson, que venía de la Duke Energy, otra empresa
tejana del mismo sector que él dirigió luego de que hizo sus armas en la transnacional Royal Dutch/Shell. La
mención de estas personas y de sus orígenes permite mostrar que los arreglos se llevan a cabo en el seno de
muy pequeños círculos; en suma, no son otra cosa que un juego de cajitas musicales. Por otra parte, el
partenaire de Dynegy en el round trip mencionado más arriba, la sociedad CMS basada en Michigan, fue
también objeto de investigaciones por parte de la SEC durante el 2002. Las autoridades estimaban que la
CMS había practicado mucho los round trips, lo que le había permitido inflar su balance en 4.400.000.000
millones de dólares en 18 meses durante el 2000 y el 2001.
3.4.3 WorldCom: un escándalo monumental
El escándalo de WorldCom siguió al de Enron. Siendo el segundo operador estadounidense en
telecomunicaciones y el primer operador mundial de servicios Internet, la cifra de negocios de la empresa se
elevó durante el 2000 a 35 mil millones de dólares. En momentos en que se colocó al abrigo del capítulo 11
de la Constitución de los Estados Unidos, WorldCom tenía 41 mil millones de dólares de deuda. WorldCom
empleaba 85.000 asalariados y contaba con 20 millones de abonados en 65 países. Como Enron, era una
estrella, símbolo de los eufóricos Estados Unidos de fines de los ‘90. El fundador de esta empresa, Bernard
Ebbers, había sido, como su colega de Enron, Kenneth Lay, la figurita de los medios y de los diarios
financieros. En una decena de años, WorldCom pasó de ser una pequeña start-up a un verdadero imperio que
amenazaba al histórico gigante de las telecomunicaciones ATT. Entre 1998 y 1999, las acciones de
WorldCom en la Bolsa se multiplicaron por seis. Como en el caso de Enron, igualmente dura y fulgurantefue
su caída. Entre el 1 de enero del 2002 y la declaración de quiebra del 21 de julio, las acciones de la
WorldCom perdieron 99,38% de sus valores. Como Enron, WorldCom trucó sistemáticamente sus cuentas.
91
Luego del inicio de la investigación realizada por la SEC en marzo del 2002, la dirección confesó haber
trucado sus cuentas en unos 9 mil millones de dólares, lo que acarreó en abril la eyección de su presidente
general, Bernard Ebbers.
3.4.4 AOL Time Warner: el fracaso de la economía
La fusión entre AOL y el Time Warner (impuesta por la AOL) en junio del 2002 dio lugar al nacimiento de la
más grande empresa mundial desde el punto de vista de la capitalización bursátil y al más grande grupo
mundial en el dominio audiovisual (en aquella época a esta empresa le seguían la “francesa” Vivendi
Universal y la alemana Bertelsmann). AOL Time Warner constituía de alguna manera el faro de la nueva
economía por varias razones. AOL, la estrella resplandeciente de Internet, pequeña start-up salida de la nada
en la que se encontraba años atrás, se dio el lujo de comprar Time Warner, una empresa dedicada desde hace
tiempo a los medios de comunicación y a la industria tradicional de los juegos de animación. AOL se pudo
permitir esto dado que su capitalización bursátil alcanzaba en momentos de la fusión 190 mil millones de
dólares, mientras que la de Time Warner no alcanzaba más que 129. El patrón de AOL que devino patrón de
la empresa fusionada la presentó como la empresa del futuro, dado que ésta, gracias a Internet, iba a poner a
disposición de un público cada vez más amplio todos los productos culturales y de información realizados por
empresas tradicionales tales como la Time Warner. Un año y medio más tarde, la capitalización bursátil de
AOL Time Warner no representaba más que la sexta parte del valor en momentos de su fusión (55 en julio del
2002 contra 319 en enero del 2000). Los 55 mil dólares de capitalización bursátil no correspondían más que al
valor estimado de Time Warner; el valor de AOL se aproximaba a cero. El ex patrón de AOL que devino
presidente general de AOL Time Warner fue echado y reemplazado por un dirigente que pertenecía a la Time
Warner. En julio del 2002, AOL Time Warner era el colimador del Departamento de Justicia y de la SEC en
lo que hace a la falsificación de cuentas. Además, un grupo de accionistas minoritarios se había constituido en
parte civil y encaraba un proceso judicial a la empresa por “promesas incumplidas” (El País del 20 de julio
2002, Le Monde del 30 de agosto del 2002 y Time del 12 de agosto del 2002).
3.4.4.1 Bancos de negocios
Los principales bancos de negocios estadounidenses, tales como el Merryl Lynch, el Morgan Stanley, el
Credit Suisse First Boston (Credit Suisse Group), el Salomon Smith Barney (Citigroup) y el Goldman Sachs,
jugaron un rol muy activo en las prácticas fraudulentas que dieron lugar a escándalos. Estos bancos de
negocios mezclan varias funciones: analizan la salud de las empresas para orientar a los compradores de
acciones en la Bolsa (recomiendan entonces la compra y venta de acciones de esas empresas), y gestionan
carteras de acciones muy importantes para ellos o para terceros, como los fondos de pensión, que les
confieren sumas muy importantes de inversión en la Bolsa. Se encargan del ingreso de las empresas en la
Bolsa. Se encargan también de la emisión de empréstitos a cuenta de las empresas, de los Estados o de las
92
colectividades locales que quieren recolectar capitales en los mercados financieros. Entre ellos, algunos tales
como el Credit Suisse First Boston y el Salomon Smith Barney constituyen la rama de bancos de negocios de
un grupo bancario más amplio. Esto fue posible gracias a la abrogación de la ley Glass Steagall en 1999 bajo
la administración de Bill Clinton. La “Glass Steagall act” fue adoptada en 1933 en plena depresión a fin de
evitar la repetición de las quiebras catastróficas de las instituciones financieras a través de la mezcla de la
colecta del ahorro a la inversión en la Bolsa y a la participación de capital en las empresas. El legislador
americano había querido así separar los bancos de negocios (sociedades holdings) de los bancos. En plena
euforia neoliberal, en el contexto de la financiarización de la economía, los grandes grupos financieros como
el Citibank jugaron una gran influencia sobre la administración Clinton, la cual fue coronada de logros que
permitieron obtener que se levantaran los obstáculos a su expansión. Fue así como el Citigroup, principal
grupo financiero mundial, pudo nacer gracias a la abrogación de la “Glass Steagall act”. El Citigroup nació de
la fusión entre el Citibank y la Salomon Smith Barney. Merryl, Morgan Stanley, Salomon Smith Barney
(Citigroup) y Goldman Sachs estan implicados hasta el cuello en los escándalos Enron, WorldCom y otros. La
crisis bursátil, el descenso de la actividad económica y los efectos de sus prácticas fraudulentas los colocaron
en una situación difícil. Entre enero del 2001 y fines del 2002, la acción Merryl Lynch perdió más de la mitad
de sus valores bursátiles. Durante el 2002, todos estos bancos de negocios fueron objeto de demandas
judiciales por parte de la SEC y del Departamento de Justicia. También fueron objeto de demandas judiciales
presentadas por parte de inversores, accionistas y asalariados. Con el objeto de poner fin a dichas demandas,
en el 2002, el Credit Suisse First Boston y Merryl Lynch, dieron, cada unos de ellos, 100 millones de dólares
para endulzar al Tesoro. En cuanto al Citigroup, éste entregó 240 millones de dólares. Estos bancos de
negocios fueron acusados de colisión con los dirigentes de Enron, de WorldCom y otras empresas en quiebra.
Las autoridades tienen sobradas pruebas sobre la responsabilidad que poseen los analistas de estos bancos de
negocios, quienes deliberadamente recomendaban la compra de acciones de las empresas que ellos sabían que
estaban en dificultades. Dichos analistas hacían esto porque los bancos de negocios que los empleaban eran
también accionistas de las empresas en cuestión. Una caída de la cotización bursátil de dichas empresas habría
perjudicado a los intereses de los bancos de negocios.
En el caso de la Merryl Lynch, las autoridades recurrieron directamente a los documentos internos editados
por su analista más conocido, Henri Blodget, el especialista de la nueva economía. Al mismo tiempo
recomendaba calurosamente a los inversores que compren sus acciones. En otro documento interno, el mismo
Blodget explicaba como el y su equipo habían participado de 52 transacciones comerciales entre diciembre de
1999 y noviembre del 2000, en desmedro de todo deontología. El banco de negocios, para recompensar a
Blodget, multiplicó su remuneración por cuatro( de 3 a 13 millones de dólares). Después que se produjeron
estas revelaciones, clientes furiosos presentaron decenas de demandas colectivas contra la Merryl Lynch: esto
podría llegar a costarle dos mil millones de dólares.
La Salomón Smith Barney (Citigroup), en agosto del 2002, se sacó de encima a su analista consagrado, Jack
Grubman, quien había sido denunciado por la prensa por haber mantenido recomendaciones positivas sobre
empresas como la WorldCom. Jack Grubman recibió, para empezar, 32 millones de dólares en concepto de
93
prima. “Aunque lamento, como otros, el no haber podido prever la caída del sector de las telecomunicaciones
y comprendo la decepción y la cólera de los inversores a causa de dicha caída, estoy orgulloso de mi trabajo y
del de aquellos analistas que trabajaron conmigo” (Diario Le Soir del 17-18/02/02).
Otra práctica corruptora: los bancos de negocios ofrecían a clientes privilegiados, tales como a los dirigentes
de las empresas WorldCom, Qwest, Metro Media y otras, paquetes de acciones de empresas que ellas habían
hecho entrar en la Bolsa. Estos clientes revendían las acciones en cuestión algunos días después a su ingreso
en la Bolsa, en plena euforia de los mercados, retirando de esta manera beneficios considerables. Por medio
de esta práctica, los bancos de negocios intentaban convencer a grandes clientes para que recurrieran a sus
servicios en contratos importantes. En septiembre del 2002, B. Ebbers y cuatro otros dirigentes de empresas
fueron objeto de demandas judiciales por parte del fiscal general de Nueva York, Eliot Spitzer, quien exigió
de aquellos el reembolso de 28 millones de dólares que habían sido obtenidos gracias a los regalos corruptores
de los bancos de negocios.
3.4.4.2 Las agencias de notación
Tres firmas, dos de las cuales son norteamericanas, dominan el sector de las agencias de notación del mercado
mundial: Moody’s, Standar & Poor’s (EE.UU.) y Fitch (Francia). Estas tres sociedades juzgan la situación
financiera de todos los deudores: los Estados, las colectividades locales, las empresas y los fondos de
inversión. Las notas que éstas atribuyen influyen de manera determinante sobre las tasas de interés que
deberán pagar los deudores a sus acreedores.
Durante el 2002, esto correspondía a un volumen de 30.000.000.000 millones de dólares de deudas. Ello
marca el poder de las mismas. Estas atribuyen notas que permiten a los prestamistas potenciales evaluar la
salud y seriedad de los futuros deudores. Sus notas van desde “muy segura” a “extremadamente riesgosa”
pasando por “aproximadamente segura” y “riesgosa”. La nota “muy segura” se expresa atribuyendo una triple
A al deudor. Según la agencia de notación, los malos alumnos son evaluados por la letra C o la letra D.
Moody’s cuenta con más de 700 analistas y emplea a 1.500 personas en quince países.
Sus notaciones abarcan a 100 países. Standard & Poor’s emplea a 1.000 analistas en 21 países, y sus análisis
conciernen igualmente a una centena de países. Fitch emplea a 1.200 personas, de las cuales 600 son analistas,
y evalúa a deudores pertenecientes a 75 países.
Estas sociedades fueron denunciadas de manera considerable por el rol que jugaron durante la crisis de los
años ‘90, particularmente durante la crisis del este asiático durante 1997-1998. En efecto, éstas mantuvieron
un juicio favorable respecto de las empresas deudoras del este asiático, mientras que tendrían que haber
revelado que se encontraban en dificultades desde 1996. Una vez que la crisis estalló durante 1997, estas
sociedades de notación dieron un giro de 180º que dio lugar a la degradación de las empresas y los estados
asiáticos implicados.
94
Ello implicó un aumento de varios miles de millones de dólares de las facturas que tenían que rembolsar los
endeudados. El rol de las agencias de notación fue igualmente denunciado en lo que hace a la evaluación del
riesgo-país de la Argentina y Brasil entre 1998 y el 2002.
Ellos fueron objeto de fuertes críticas por el rol que jugaron durante los diferentes escándalos que se
desencadenaron en los Estados Unidos durante el 2001-2002. Moody’s mantuvo una cotización muy elevada
de Enron, que estaba próxima a caer. Estas agencias de notación son todo salvo independientes de las
sociedades que evalúan, dado que reciben su remuneración de aquellas.
En ciertos casos, con el objeto de forzar a los clientes a recurrir a sus servicios, atribuyen notaciones no
solicitadas y generalmente menos favorables que en los casos en que hubieran sido objeto de una
remuneración. Estudios de auditorias el escándalo Enron puso al descubierto la coalición entre la dirección de
la empresa y Andersen, la empresa auditora encargada de monitorear las cuentas de aquella. En junio del
2002, Andersen fue condenada por obstrucción a la justicia. Este veredicto obligó a Andersen a bajar las
cortinas. Andersen había participado en la operación de maquillaje de las cuentas de Enron, que en el 2000 le
había pagado 50 millones de dólares como contraparte de los diferentes servicios prestados. Con el objeto de
borrar las coaliciones con Enron, Andersen destruyó decenas de miles de documentos comprometedores
durante octubre del 2001 mientras que la SEC estaba iniciando la investigación. “La oficina de Andersen en
Houston se puso súbitamente a fines del mes de octubre a destruir una tonelada y media de documentos por
día en lugar de los 35 kilos promedio por año”, declaró el fiscal durante el proceso. La connivencia entre las
empresas y los estudios de auditorias que siguen sus cuentas está abiertamente extendida. Andersen realizó
favores comparables a aquellos de los que se benefició Enron a una buena parte de sus 2.300 clientes. Las
agencias de auditorias no se limitan a controlar las cuentas de las empresas: sus principales recursos
provienen de los consejos que prodigan.
Por cada dólar ganado en una auditoria, tres entran en caja gracias a misiones de auditoria. Andersen no es la
excepción que confirma la regla. Prueba de ello es que los cuatro grandes estudios de auditorias son objeto de
investigaciones por parte de la SEC. La KPMG revisaba las cuentas de Xerox, que reconoció haber inflado su
cuenta de negocios de 6,4 mil millones de dólares durante el período 1997-2001.
Deloitte Touche Tohmatsu controlaba las cuentas de la sociedad Adelphia Communications, cuya quiebra
costeó en junio del 2002. Price Waterhouse Coopers está implicada en el escándalo de Tyco, cuyo director fue
acusado de haber distribuido de manera fraudulenta 96 millones de dólares a 51 cuadros superiores de la
empresa. Ernest & Young está acusada de haber transgredido las obligaciones de un auditor independiente
desarrollando y comercializando software con la PeopleSoft, de la cual, por otra parte, controlaba las cuentas
(Diario Le Monde, 18 de junio de 2002). Antes de la quiebra de Andersen, los cinco estudios de auditorias
citados más arriba controlaban el conjunto o casi todo el mercado mundial de auditorias (ver cuadro a
continuación). Después de la quiebra de Andersen, los cuatro estudios restantes se dividieron sus clientes.
95
3.4.4.3 Cifra mundial de negocios en miles
Cantidad de empleados de millones de dólares en 2001en el mundo. En 2001
Firmas Porcentaje Dolares
PriceWaterhouseCoopers 22,3 150000
Deloitte Touche Tohmatsu 12,4 95000
KPMG 11,7 100000
Ernst & Young 9,8 84000
Andersen 9,3 85000
La administración Bush y la justicia de Estados Unidos intentan poner orden.
En el 2002 se anunció que el proceso Enron sería en diciembre del 2003. La ocasión de una famosa confesión.
En el 2002, 25 grandes compañías, y 150 jefes de empresa o cuadros superiores (de los cuales 45 tienen la
intención de plantear demandas judiciales por culpabilidad), fueron objeto de investigaciones en profundidad
y/o de seguimientos judiciales por parte del gendarme de los mercados, la SEC, y del Departamento de
Justicia. He aquí algunos casos de inculpación: falsificación de las cuentas, delito de iniciado,
enriquecimiento personal en desmedro de la empresa, evasión fiscal, asociación ilícita, obstrucción del trabajo
de la justicia. La amplitud y la generalización de los comportamientos criminales es tal que el presidente de
los Estados Unidos intervino directamente para amenazar con prisión a los administradores de las sociedades.
“Si usted es un director general y piensa que puede trucar sus libros de cuentas para mejorar su imagen,
nosotros lo encontraremos, lo arrestaremos y le haremos rendir cuentas” (citado en Time, 12 de agosto del
2002).“Los jefes de empresa reconocidos culpables de fraude serán pasibles de sanciones financieras y, si
tuvieron un comportamiento criminal, irán a prisión” (Diario Le Figaro, 1 de julio del 2002).
Alain Greenspan, presidente de la Reserva Federal, presentó las cosas con un toque de filosofía: “Los
hombres no devinieron más cupidos que en el pasado. Simplemente cuentan con muchas más posibilidades de
serlo… La economía depende de manera crítica de la confianza… La falsificación y el fraude destruyen el
capitalismo y la libertad de mercado y, más ampliamente los fundamentos de nuestra sociedad… El patrón
debe tener la autoridad para colocar donde corresponde la estrategia de la empresa pero también tiene la
responsabilidad de dar cuenta de ella de manera precisa. Si este tipo de faltas no son sometidas a penas
graves, tal como muchos lo recomiendan, nuestro sistema contable y los otros elementos del gobierno de las
empresas no funcionaran de manera óptima” (Diario Le Monde, 18 de junio del 2002). En agosto del 2002,
cerca de 2.500 directores generales fueron por primera vez legalmente obligados a certificar y firmar las
cuentas de sus empresas. La amenaza del gran garrote que pendía sobre ellos tenía por objeto forzarlos a hacer
una limpieza de sus cuentas a fin de intentar de manera desesperada restablecer la confianza del público para
evitar una deriva que trajera como consecuencia una cascada de quiebras. En términos globales, el ejecutivo y
el poder judicial permanecieron en el plano de la intimidación: no hubo ningún presidente general en ejercicio
entre rejas durante el 2002. Dennos Kozlowski, ex patrón de Tyco, sólo se encontró entre rejas una vez que
fue echado de la empresa. Algunos cuadros superiores fueron llevados a declarar con esposas, pero ninguno
96
permaneció varios días en prisión. Sin embargo, ellos acumularon de manera criminal decenas o mejor dicho
centenas de millones de dólares; provocaron quiebras que llevaron al suicidio de asalariados despedidos;
quebraron la vida de centenares de miles de personas; hicieron perder centenares de miles de dólares a los
contribuyentes. Por el contrario, durante este tiempo, por delitos menores, decenas de miles de simples
ciudadanos norteamericanos se amontonan en las prisiones superpobladas.
En septiembre del 2002 el Congreso adoptó una ley llamada Sarbanes-Oxley, cuyo objetivo era evitar la
reproducción de comportamientos como los de Enron, WorldCom, etc. Esta ley preveía un aumento de las
penas para los diferentes delitos financieros. Las penas de obstrucción a la justicia y destrucción de pruebas,
de las cuales el estudio Andersen había sido declarado culpable en el caso Enron, fueron duplicadas hasta
alcanzar veinte años de prisión. Las operaciones concertadas dirigidas a engañar a los accionistas son
consideradas en adelante como crímenes, y pasibles de diez años de prisión. Los directores financieros
deberán certificar y firmar sus cuentas. En caso de falsa declaración, incurren en veinte años de prisión. Los
bancos y casas de corretaje se ven impedidos de tomar sanciones contra los analistas que emiten informes
desfavorables sobre las sociedades clientes. Los dirigentes ya no pueden pedir préstamos privilegiados a sus
empresas. Sobre este último punto, George Bush podría haber sido condenado por los privilegios de los que se
benefició mientras era administrador de Harken si dicha legislación hubiera estado en vigencia en aquella
época. La crisis golpeó directamente a las principales instituciones encargadas de hacer reinar el orden en el
dominio económico: en noviembre del 2002, Harvey Pitt, presidente de la SEC, presentó su renuncia. Así lo
hizo también el responsable de los servicios contables de la SEC. Días después lo siguió William Webster, el
nuevo presidente del Consejo de Vigilancia de los comisarios de cuentas, creado durante el verano europeo
del 2002 para poner orden en dichos asuntos. W. Webster, viejo director de la CIA y del FBI, tiró la toalla
luego de la primera reunión del Consejo. Las causas de dicha defección hay que buscarlas en las revelaciones
inoportunas que se dieron a luz sobre su carrera: W. Webster dirigió el comité de auditorias de la sociedad US
Technology acusada frente a los tribunales por malversaciones contables (Diario Le Monde, 14/11/2002). Por
otra parte, apenas fue creada por la administración Bush, la brigada financiera especial anti-corrupción fue
objeto de críticas violentas, dado que su jefe, el secretario adjunto de Justicia, Larry Thompson, fue
administrador de la Providian Financial, una sociedad implicada en fraudes. Durante su mandato, la Providian
Financial, especializada en las tarjetas de crédito, fue forzada a endulzar al fisco con 400 millones de dólares
por poner fin a los seguimientos judiciales de los que era objeto a causa de sus fraudes.
Otra información: el jefe de la división anti-trust en el Departamento de Justicia, Charles James, renunció en
octubre del 2002 para pasar al grupo petrolero Chevron Texaco en el cual pasa a ocupar el cargo de
vicepresidente y consejero jurídico. Nombrado en junio del 2001 por George Bush hijo, fue el arquitecto del
acuerdo concluido en noviembre del 2001 entre el Departamento de Justicia y Microsoft. Aunque quizás no
haga falta decirlo, este acuerdo fue muy favorable a la empresa de Bill Gates. Los problemas de la jubilación
en los Estados Unidos las jubilaciones de los trabajadores están en peligro. En Estados Unidos, el sistema de
pensiones por repartición es marginal, y aquellos que forman parte de él se benefician de un ingreso muy
pequeño, del orden del 40% de su salario.
97
Bajo la administración de Ronald Reagan, el sistema de pensión por capitalización ya bien implantado fue
muy promovido en el cuadro de lo que se llamó el “plan 401 K” (instaurado en 1982). Dado que los mercados
bursátiles estaban en alza, este sistema apareció para algunos como fuertemente atractivo, ya que el ahorro de
los trabajadores era invertido en su gran mayoría bajo la forma de acciones. Lo que tenía que pasar pasó: los
40 millones de trabajadores titulares de un plan 401 K se encontraron en una muy mala situación porque no
contaban con la más mínima garantía ni seguridad. Sus ahorros, que representan aproximadamente
1.500.000.000 de dólares, se vieron sometidos a una cura de adelgazamiento forzado de 175.000.000.000
dólares en un año como resultado de los diferentes escándalos contables, quiebras y cracks bursátiles.
Los asalariados de Enron, de Global Crossing y de la WorldCom cuya pensión estaba ligada al plan 401 K,
perdieron todo o casi todo. En los últimos años, numerosas empresas invirtieron el ahorro de sus trabajadores
sin consultarlos –o haciéndolo muy poco– sobre cuál era su punto de vista respecto a la compra de acciones
de la empresa misma. Algunos ejemplos en el 2001: plan 401 K de Procter & Gamble, 94,7% del ahorro era
invertido en acciones de la empresa; Coca Cola, 81,5%; General Electric, 77,4%; Texas Instruments, 75,7%;
Mc Donald’s, 74,3%; Enron, 62%.
La otra gran categoría de asalariados cuya pensión depende del sistema de capitalización representa 44
millones de asalariados del sector privado. Ellos provienen de un plan de pensión llamado “definido”, anterior
al plan 401 K. Una gran parte de los trabajadores de la industria automotriz, del transporte aéreo, de la
siderurgia, del petróleo, de la farmacéutica y de las telecomunicaciones dependen de este sistema, que
garantiza una pensión mensual fija cuya transferencia corre bajo la responsabilidad de la empresa que los
ocupa. Contrariamente al plan 401K, estos no se encuentran, en principio, sometidos a los vaivenes bursátiles.
El problema es que las empresas responsables del financiamiento de sus fondos no lo han hecho de manera
suficiente. La situación se volvió tanto o más grave dado que los ingresos de las empresas están en descenso y
que una parte importante de los fondos que deben servir al financiamiento de las pensiones provienen del
rendimiento de los capitales colocados en la Bolsa por parte de las empresas. Según estudios publicados en el
2002, 26 grandes sociedades se iban a encontrar en una situación financiera degradada como resultado del
crecimiento superfluo de sus fondos de pensión (Ford debía colmar un agujero estimado en 6,5 miles de
millones de dólares) y algunas deberían caer en quiebra. Esto no es un problema que sólo ocurre con las
empresas norteamericanas. Citando el ejemplo de la multinacional helvético-sueca ABB, los investigadores
del banco de negocios Morgan Stanley estiman que la proporción de deuda sobre los fondos propios pasa de
202 a 374% cuando se incluyen las obligaciones de jubilación y éstas son consideradas como una deuda
equiparable a cualquier otra. “Es una bomba de tiempo. No se trata de saber si va a explotar, sino cuándo va a
explotar” declaraba en el Financial Times del 1 de octubre del 2002 Michael Hirsch, vicepresidente de la
Lynnvest Group. Los más grandes fondos de pensión en los Estados Unidos son los de los funcionarios
públicos. El más importante entre ellos es el California Public Employees Reirement System (Calpers), cuyos
activos se elevan a 150.000.000.000 dólares que se reparten entre 1800 empresas. Los diferentes fondos de
pensión de los empleados públicos totalizan más de 1.500.000.000 de activos. Luego de las quiebras
escandalosas del 2001-2002, estos exigieron una modificación de la ley con el objeto de poner en orden la
98
gestión de las empresas privadas de las que eran accionistas. La quiebra de WorldCom produjo pérdidas de
585 millones de dólares a Calpers. La de Enron produjo más de 300 millones de dólares de pérdida a quien en
orden de importancia representa el tercer fondo de pensión.
3.4.4.4 Salarios: variable de ajuste
Durante las fases en que disminuye la actividad económica, cuando las empresas acumulan resultados a la
baja y la competencia se exacerba, los patrones quieren achicar los costos.
El puesto de trabajo que invariablemente es alcanzado son los salarios (disminución de los salarios y
reducción del personal).
La masa salarial es la principal variable de ajuste que se utiliza para asegurar una mejora o estabilidad de los
resultados de la empresa. Los accionistas no quieren soportar los vaivenes de la coyuntura económica: exigen
que el riesgo sea trasladado a los trabajadores.
Remuneraciones astronómicas y fabulosas primas de inicio por parte de patrones sospechados y cobardes.
Desde los años de Ronald Reagan y Margaret Thatcher, el abismo entre los ingresos de los asalariados y de
los dirigentes de empresas, que son capitalistas aunque reciban un salario, no hizo más que progresar de una
manera vertiginosa. Según Business Week, en 1980 el director general (CEO) medio ganaba 42 veces más
que el obrero (blue collar worker). En 1990 ganaba 85 veces más, y 531 veces más en el 2000 (ver el sitio del
sindicato. La AFL-CIO compara el ingreso de tres directores generales con la evolución de las acciones de su
empresa en la Bolsa durante el período 1996-2000. Mientras que la cotización bursátil de la empresa que estos
conducían había disminuido de manera considerable (aunque fue en un período de gran alza en general), sus
ingresos fueron verdaderamente impresionantes.
Compañía Director:
• CEO Periodo Pago total acumulativo en el periodo Performance del stock vs. S&P 500
• Bank of AmericaHugh McColl 1996-2000 95.6 million $- 34 %
• SprintWilliam Esrey 1996-2000 218.4 million $- 34 %
• ConsecoStephen Hilbert 1995-1999 146.2 million $- 50 %
Durante el año 2001, el New York Times publicó el gráfico siguiente, aún más sugestivo. Este presenta la
evolución global de las remuneraciones de los directores generales, la evolución de los beneficios y la de la
capitalización bursátil. El gráfico demuestra la farsa que constituye el gobierno de empresa (corporate
governance). Mientras que la evolución del ingreso de los dirigentes de las empresas debería seguir la
evolución de los resultados de las mismas, uno constata por el contrario el fenómeno inverso. La
remuneración de los directores generales aumenta mientras que bajan los beneficios y los valores bursátiles.
Si salimos de las fronteras de los Estados Unidos, encontraremos situaciones similares. En el 2001, mientras
que las cuentas de Vivendi Universal entraban en rojo, el sueldo de Jean Marie Messier aumentaba el 19%
(66% de aumento sin impuestos). En Suiza, Mario Corti, principal dirigente de Swissair, recibió 8,3 millones
de euros para reencaminar a la compañía aérea; algunos meses después, la empresa quebró.
99
Las remuneraciones de los dirigentes de empresa se componen de un salario, de stock options (que durante
1999-2000 representan en promedio el doble del salario) y de bonos.
Es necesario agregar la jubilación en oro, el o los departamentos de trabajo, los gastos sin límites, el o los
coches de trabajo y el chofer a disposición, y a veces el avión de trabajo. A la remuneración de los dirigentes
de empresa es necesario agregar los ingresos que ellos deducen de sus capitales. Tampoco hay que olvidar los
regalos de las empresas-clientes (por ejemplo, los paquetes de acciones ofrecidos gratuitamente).
Las stock-options hicieron furor a lo largo de los años ‘90 hasta el 2001. Estos rindieron sumas faraónicas a
algunos miles de dirigentes de empresas. En el 2000, Jeffrey Skilling, viejo director general de Enron,
embolsó 62,5 millones de dólares gracias solamente a las stock-options. Gary Winnick, patrón de la empresa
quebrada Global Crossing, embolsó entre 1998 y el 2001 735 millones de dólares gracias a la venta de sus
stock-options. Por otra parte, la manera en que las stock-options eran contabilizadas por las empresas hizo
perder al fisco de los Estados Unidos 56.400.000.000 dólares en el 2000. El colmo de todo esto son los
regalos de despedida a los patrones que condujeron a sus empresas a la quiebra. Percy Bavernik, director
general de ABB, quien en el 2000 recibió 98 millones de prima en su despedida, dejó una pérdida de 793
millones de euros. Aquí también se podría mencionar a Jean-Marie Messier (CEO de Vivendi Universal),
Bernard Ebbers (CEO de WorldCom) y decenas de otros. Si los patrones no reciben generosas primas de
despedida, esto no debe interpretarse como un mal signo. Según las autoridades judiciales, Dennis Kozlowski,
ex patrón de Tyco, habría robado 170 millones de dólares de la caja de la empresa que dirigía, y se habría
embolsado 430 millones de dólares gracias a la venta fraudulenta de acciones de la empresa. Mientras
esperaba ser juzgado, su ex mujer pagó una caución de 10 millones de dólares en septiembre del 2002 para
que pudiera salir de prisión. En junio del 2002, Kozlowski había organizado una fiesta en Cerdeña cuyos
gastos, que corrieron a cargo de la empresa, representaban la módica suma de 1 millón de dólares (Financial
Times, 20/09/2002).
3.4.4.5 La crisis de Enron y Cía., ¿concierne al resto del mundo?
Veinte años de desreglamentación y de apertura de los mercados a escala mundial suprimieron las vallas de
seguridad que hubieran podido limitar los efectos en cascada de las crisis que atravesaron la Enron y Cía. El
conjunto de las empresas capitalistas de la Tríada y de los mercados emergentes evolucionaron, ciertamente
con sus particularidades, en el mismo sentido que en los Estados Unidos. Las instituciones privadas bancarias
y financieras, así como las empresas de seguros del planeta, se encuentran en mala posición: adoptaron
prácticas cada vez más aventureras. Todos los grandes grupos industriales conocieron una financiarización
pronunciada y por ende se han vuelto muy vulnerables. Enron, Worldcom, Global Crossing, Vivendi
Universal, Ahold, Parmalat,... la sucesión de escándalos mostró la vacuidad de las afirmaciones de los
dirigentes de los Estados Unidos y de sus laudatorios en los cuatro puntos cardinales. Es tiempo de pensar en
otro sistema, tanto en los Estados Unidos como en otras partes.
1. Como signo de la amplitud del fiasco, Paul O’Neill tuvo que dimitir en diciembre del 2002.
100
2. En diciembre del 2002, éste fue citado como uno de los reemplazantes posibles del secretario de Estado en
el Tesoro, Paul O’Neill (Financial Times, 9/12/2002)
3. En un informe publicado en diciembre del 2001, la asociación Public Citizen demandó que Phil y Wendy
fueran convocados a comparecer a la justicia en el proceso Enron.
4. Según un documento publicado por el Public Citizen (“Blind faith: How deregulation and Enron’s
influence over Government looted billions from Americans”, diciembre 2001) utilizado en varias ocasiones
en este capítulo, la firma Williams Co, con base en Oklahoma y activa en California, fue condenada por haber
cerrado una de sus centrales californianas de producción eléctrica.
Esto le permitió exigir una tarifa doce veces superior vía la otra central eléctrica que ésta poseía en el
vecindario.
5. El estado de urgencia Nº 3 fue declarado cuando las reservas operativas de electricidad cayeron por debajo
del 1,5%. Esto obligó a las autoridades a realizar cortes masivos de electricidad a fin de aumentar sus
reservas.
3.4.5 Componentes del COSO
El marco integrado que plantea el informe COSO consta de cinco componentes interrelacionados ,derivados
del estilo de la dirección , e integrados al proceso de gestion.
• Ambiente de control
• Evaluación de riesgos
• Actividades de control
• Información y comunicación
• Supervisión
El ambiente de control refleja el espíritu ético vigente en una entidad respecto del comportamiento de los
agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan al control interno.
Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se evalúan los riesgos y se
definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos. Simultáneamente se capta la información
relevante y se realizan las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de
acuerdo con las circunstancias.
El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. Así, la evaluación de riesgos no
sólo influye en las actividades de control, sino que puede también poner de relieve la conveniencia de
reconsiderar el manejo de la información y la comunicación. No se trata de un proceso en serie, en el que un
componente incide exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto
cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro. Existe también una relación directa
entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la información y cumplimiento de leyes y
reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la
gestión: las unidades operativas y cada agente de la organización conforman secuencialmente un esquema
101
orientado a los resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los
componentes.
3.4.5.1 Ambiente de control
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la
perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este
último imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales. Es fundamentalmente,
consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes
con relación a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados. Fija el tono
de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la influencia que ejerce sobre el
comportamiento del personal en su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su trascendencia, pues como
conjunción de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios
factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una
organización. Los principales factores del ambiente de control son:
• La filosofía y estilo de la dirección y la gerencia.
• La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.
• La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los
componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos.
• Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal.
• El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan
metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administración y comités de auditorías
con suficiente grado de independencia y calificación profesional. El ambiente de control reinante será tan
bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y
excelencia de éstos hará, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y
consecuentemente al tono de la organización.
3.4.5.2 Evaluación de riesgos
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las
organizaciones. A través de la investigación y análisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el
control vigente los neutraliza se evalúa la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un
conocimiento practico de la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando
los riesgos tanto al nivel de la organización (internos y externos) como de la actividad.
102
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluación de riesgos. Si bien aquellos no son un componente
del control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con el cumplimiento),
pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad,
una entidad puede identificar los factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el
rendimiento. A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como
adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institución.
Una vez identificados, el análisis de los riesgos incluirá:
• Una estimación de su importancia / trascendencia.
• Una evaluación de la probabilidad / frecuencia.
• Una definición del modo en que habrán de manejarse.
Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan
mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso
de evaluación es similar al de los otros riesgos, la gestión de los cambios merece efectuarse
independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para
quienes están inmersos en las rutinas de los procesos. Existen circunstancias que pueden merecer una atención
especial en función del impacto potencial que plantean:
• Cambios en el entorno.
• Redefinición de la política institucional.
• Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
• Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.
• Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.
• Aceleración del crecimiento.
• Nuevos productos, actividades o funciones.
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de
manera de anticipar los más significativos a través de sistemas de alarma complementados con planes para un
abordaje adecuado de las variaciones.
3.4.5.3 Actividades de control
Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento
de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevención y neutralización de los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en cada una de las etapas de la
gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de riesgos según lo expresado en el punto anterior;
conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden
agruparse en tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados:
103
• Las operaciones
• La confiabilidad de la información financiera
• El cumplimiento de leyes y reglamentos
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar también a otros; los
operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la información financiera, éstas al
cumplimiento normativo, y así sucesivamente.
A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:
• Preventivo / Correctivos
• Manuales / Automatizados o informáticos
• Gerenciales o directivos
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes
conozcan individualmente cuales son las que les competen, debiéndose para ello explicitar claramente tales
funciones.
La gama que se expone a continuación muestra la amplitud abarcativa de las actividades de control, pero no
constituye la totalidad de las mismas:
• Análisis efectuados por la dirección.
• Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades.
• Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorización pertinente:
aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de consistencia, prenumeraciones.
• Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
• Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
• Segregación de funciones.
• Aplicación de indicadores de rendimiento.
Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologías de información, pues
éstas desempeñan un papel fundamental en la gestión, destacándose al respecto el centro de procesamiento de
datos, la adquisición, implantación y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los
proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones. A su vez los avances tecnológicos requieren una
respuesta profesional calificada y anticipativa desde el control.
3.4.5.4 Información y Comunicación
Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempeñar en la
organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la información periódica y
oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de
los objetivos.
104
La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a
todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales.
La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la dirección,
ejecución y control de las operaciones.
Está conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y
condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones. Los sistemas de información permiten
identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y
funcionan muchas veces como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No
obstante resulta importante mantener un esquema de información acorde con las necesidades institucionales
que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse,
distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades
estratégicas, a través de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las
operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas. Ya que el sistema de información influye
sobre la capacidad de la dirección para tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de
gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y
accesibilidad. La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben conocer a
tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y control. Cada función ha de especificarse
con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del
sistema de control interno. Asimismo el personal tiene que saber cómo están relacionadas sus actividades con
el trabajo de los demás, cuáles son los comportamientos esperados, de que manera deben comunicar la
información relevante que generen. Los informes deben transferirse adecuadamente a través de una
comunicación eficaz.
Esto es, en el más amplio sentido, incluyendo una circulación multidireccional de la información: ascendente,
descendente y transversal. La existencia de líneas abiertas de comunicación y una clara voluntad de escuchar
por parte de los directivos resultan vitales. Además de una buena comunicación interna, es importante una
eficaz comunicación externa que favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en ambos casos
importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de políticas,
memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la dirección en el
trato con sus subordinados.
Una entidad con una historia basada en la integridad y una sólida cultura de control no tendrá dificultades de
comunicación. Una acción vale más que mil palabras
3.4.5.5 Supervisión
Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y eficiente, así como su
revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluación de las
actividades de control de los sistemas a través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los
105
mismos están en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que
perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y
externos a la gestión que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar. El objetivo es
asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de dos modalidades de supervisión:
actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutándose en tiempo
real y arraigadas a la gestión, generan respuestas dinámicas a las circunstancias sobrevinientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:
a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que
éstos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la
supervisión continuada.
b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión (auto evaluación), la auditoria interna
(incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la dirección), y los auditores externos.
c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y técnicas varíen, priman una
disciplina apropiada y principios insoslayables.
La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y estén
formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos
para los fines perseguidos.
d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para medir la eficacia
directamente o a través de la comparación con otros sistemas de control probadamente buenos.
e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y complejidad de la entidad..Existen
controles informales que, aunque no estén documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un
nivel adecuado de documentación suele aumentar la eficiencia de la evaluación, y resulta más útil al favorecer
la comprensión del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentación
requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.
f) Debe confeccionarse un plan de acción que contemple:
• El alcance de la evaluación.
• Las actividades de supervisión continuadas existentes.
• La tarea de los auditores internos y externos.
• Areas o asuntos de mayor riesgo.
• Programa de evaluaciones.
• Evaluadores, metodología y herramientas de control.
• Presentación de conclusiones y documentación de soporte.
• Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes
procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste
106
correspondientes. Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto
las personas responsables de la función o actividad implicada como las autoridades superiores.
3.4.5.6 Conclusiones
En el marco de control postulado a través del Informe COSO, la interrelación de los cinco componentes
(Ambiente de control, Evaluación de riesgos, Actividades de control, Información y comunicación, y
Supervisión) genera una sinergia conformando un sistema integrado que responde dinámicamente a los
cambios del entorno. Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan a las
actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a la infraestructura y
formar parte de la esencia de la institución.
Mediante un esquema de controles incorporados como el descrito:
• Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegación de poderes.
• Se evitan gastos innecesarios.
• Se generan respuestas ágiles ante circunstancias cambiantes.
3.4.6 Niveles de madurez de la estructura del control interno
Nivel 1 No Seguros(fiables):
• Ambiente impredecible donde los controles no están diseñados o implementados.
Nivel 2 Informales:
• Los controles están diseñados e implementados pero no están adecuadamente documentados.
• Los controles principales dependen de la gente.
• No existe un entrenamiento formal o comunicación de controles
Nivel 3 Estandarizados:
• Los controles están diseñados e implementados .
• Los controles han sido documentados y comunicados a los empleados.
• Desviaciones de control probablemente no son detectados.
Nivel 4 Moni toreado:
• Controles estandarizados con pruebas o supervisiones periódicas para diseño y operación efectiva
reportándolo a la gerencia
• La automatización y las herramientas se pueden utilizar de manera limitada para soportar los
controles.
Nivel 5 Optimizados:
• Una estructura integrada de control interno con un monitoreo real en tiempo por la gerencia con una
continua mejora.
107
La automatización y herramientas son usadas para soportar los controles y permitir a la organización hacer
cambios rápidos a los controles, si se necesita.
3.5 Ley Sarbanes Oxley
3.5.1Creador de la Ley SOX
Paúl Spyros Sarbanes demócrata de mas alto rango de Maryland, hizo historia en Maryland en noviembre del
2000 al ganar su reelección e un 5to. Periodo, lago nunca antes visto en el senado de los estados unidos
convirtiéndose así en el senador de los estados unidos que mas tiempo ha prestado sus servicios por el estado
de Maryland. Sarbanes ha venido trabajando para los residentes de Maryland durante mas de tres décadas ,
primero como miembro de la cámara de delegados de Maryland y luego, durante tres periodos, como
congresista por el tercer distrito congresional. Desde 1977 ha prestado sus servicios con integridad y
distinción en el senado de los estados unidos en donde funge como el miembro de mas nivel de la Minoría en
el Comité de la Banca, vivienda y asuntos urbanos del senado y es el miembro de mas alto rango de los
comités de relaciones exteriores, presupuestos y de los comités conjunto de economia.
3.5.2 Un llamado al servicio publico
Paúl Sarbanes nació en Salisbury, en la Costa Este de Maryland, el 3 de febrero de 1933. fue hijo de
inmigrantes griegos que vinieron de Laconia, Grecia—Spyros ( que falleció en 1957) y Matina Sarbanes (
que falleció en el 2001) eran propietarios del Mayflower Restaurant en Main Street de Salisbury. Los
principios que el Senador Sarbanes aprendió al criarse en Salisbury y que han guiado su vida publica son la
oportunidad y la justicia- principios que con firmeza el considera fundamentales para una sociedad decente y
justa. Si bien no había ningún diploma en la pared, los padres de Sarbanes entendieron la importancia del
trabajo arduo así como del valor de la educación. Inculcaron estos valores en sus hijos junto con un aprecio de
los beneficios de vivir en una sociedad democrática.
Después de graduarse de Wicomico High School en Salisbury, Sarbanes recibió una beca académica y atlética
para Princeton University (licenciatura en artes en 1954). se le otorgo una beca Rodees que lo llevo Oxford,
Inglaterra (licenciatura en artes de primera clase 1957). Sarbanes luego regreso a Estados Unidos y asistió a la
Escuela de Leyes de Harvard. Después de graduarse en 1960, fungió como secretario del tribunal para Juez
Federal, Morris A. Soper, antes de ingresar a la practica privada en dos bufetes legales en la ciudad de
Baltimore. Muy temprano en su vida Sarbanes aprendió de sus padres sobre el privilegio que tenemos por
vivir en una democracia, la importancia de participación comunitaria y en particular, la importancia de ejercer
el derecho a votar. En muchas conversaciones con estudiantes a lo largo de todo el estado de Maryland,
cuando habla de su pasión por el servicio publico, Sarbanes habla del alto valor que los antiguos griegos
daban a la participación en la vida publica. Expresa que en Atenas aquellos que vivían solamente su vida
privada se quedaban cortos, eran llamados “idiotes” de lo que se deriva nuestra palabra “idiota” del día de
108
hoy. Los principios de justicia y oportunidad que inculcaron sus padres en Sarbanes desde una edad muy
temprana lo llevaron a una vida de servicio publico. 1966, saranes se postulo para la Cámara de Delegados de
Maryland en la Ciudad de Baltimore y gano. Durante sus cuatro años como Legislador Estatal en Anápolis,
presto sus servicios en el Comité Judicial y en de Medios y Arbitrios. En 1970 fue electo a la Cámara de
Representantes de los Estados Unidos, el primero de sus tres periodos. Mientras sirvió en la Cámara de 1971-
1976, Sarbanes presto sus servicios en el Comité Judicial de la Cámara, el Comité de la Marina y Pesca
Mercante y en el Comité Selecto para la Reorganización de la Cámara. Fue durante su servicio en la Cámara,
en Agosto de 1974 que Sarbanes fue seleccionados por sus colegas Demócratas del Comité de la Cámara de
Watergate para presentar el primer articulo de la Impugnación del Presidente Richard Nixon por obstrucción
de la justicia. El 2 de Noviembre de 1976 Sarbanes fue electo al Senado de los Estados Unidos. Fue reelecto
en 1982, 1988, 1994 y 2000. a lo largo de su servio publico el senador Sarbanes a trabajado arduamente para
darles a los ciudadanos de Maryland una representación dedicada e independiente, una representación basada
en la inteligencia e integridad, una representación que les da a la gente confianza en que sus funcionarios
electos están para servir el bien publico.
3.5.3 Restauración de la confianza en los mercados financieros “LA LEY SARBANES-OXLEY”
Como respuesta al fracaso de Nerón Corporation en 2001,que en ese momento era la séptima corporación mas
grande de los Estados Unidos, Sarbanes, en su capacidad como Presidente del Comité de Banca, Vivienda y
Asuntos Urbanos del Senado, llevo a cabo una serie de amplias audiencias que tuvieron como resultado la
aprobación de una ley bipartidista diseñada para reformar la industria de la contabilidad y restaurar la
confianza de los inversionistas que se había erosionado con el colapso de Enrón.
Inmediatamente después de la aprobación de la legislación por parte del Comité de la Banca del Senado en
junio del 2002, las dificultades contables de WorldCom sacudieron aun mas a los mercados financieros y
crearon una gran ola de apoyo para la legislación de Sarbanes. Sarbanes se presento en los programas de
televisión “This Week” de la ABC,”Meet the Press” de la NBC, en CNN, y en CNBC. Además, fue electo
por el líder Democrático del Senado, Tom Daschle, para dar la respuesta Democrática al discurso semanal
radiado a nivel nacional del Presidente el 29 de junio del 2002.
La Ley de Reforma de la Contabilidad de Compañías Publicas y Protección de los Inversionistas, fue firmada
y entro en vigencia como ley el 20 de julio del 2002 , y se le ha calificado como la reforma de mas alcance en
las practicas comerciales estadounidenses desde la época de Franklin Delano Roosevelt. La ley que ahora se
conoce como la “ley Sarbanes-Oxley”, lleva el nombre de los principales patrocinadores de la legislación.
La legislación crea un consejo de supervisión sólido e independiente para supervisar a los auditores de
compañías publicas y le permite a este consejo establecer normas de contabilidad así como investigar y
disciplinar a los contadores. Cubre los conflictos de intereses, garantiza la independencia de los auditores,
afianza el gobierno corporativo, exigiendo que los lideres corporativos sean personalmente responsables de la
exactitud de los reportes financieros de su compañía y establece resguardos para proteger en contra de los
109
conflictos de los analistas de inversión. Como resultado de su trabajo de llevar hacia adelante esta legislación
histórica en el Congreso hasta convertirse en ley, Sarbanes fue honrado en junio del 2003 con el prestigioso
premio de ética en el gobierno llamado Paúl H. Douglas de la Universidad de Illinois. El premio establecido
en 1992 en honor del senador Douglas, un hombre a menudo llamado “la conciencia del senado de los
Estados Unidos”, fue diseñado para honrar a quienes han hecho una contribución significativa en la
promoción de la ética. Regla 404 de la Ley Sarbanes-Oxley y la norma de auditoria No. 2 emitida por el
P.C.A.O.B. Esta nueva ley surge como resultado de los escándalos financieros corporativos desencadenados
con el caso Enrón y Worldcom, el cual englobo entre otros hechos los siguientes:
• Fraudes de alto perfil.
• Fracaso de negocios.
• Fracaso en los gobiernos corporativos.
• Menor certeza y confianza en el mercado de capital estadounidense.
En mayo de 2003 se publican las reglas finales de la Ley Sarbanes-Oxley “Regla 404”. Esta nueva regla
requiere que la gerencia de las compañías (CEO y CFO) documenten y determinen la eficacia de los controles
internos aplicables en la preparación de la información financiera, que se presenta a la SEC. El 9 de marzo de
2004 los auditores de (PCAOB ) emitieron las normas de auditoria para la revisión de los restados financieros
de las compañías publicas que cotizaban en la SEC. La Norma de Auditoria No. 2, establece los
procedimientos y linimientos que debe seguir el auditor para la revisión del control interno aplicable en la
preparación de la información financiera. La Ley Sarbanes-Oxley y las Normas de Auditoria emitidas por el
PCAOB son aplicables a las compañías publicas estadounidenses y de otros países que cotizan en los
mercados de valores estadounidenses. El objetivo del auditor en una auditoria de control interno aplicable en
la preparación de la información financiera se expresa sobre una opinión sobre:
• Las aseveraciones que la administración de la compañía hace sobre la efectividad del control interno
aplicable en la preparación de la información financiera a una fecha determinada.
• Reportar que no existen debilidades materiales en el mencionado control interno a la fecha en que la
administración de la compañía hizo sus aseveraciones.
• En su caso, reportar las diferencias, deficiencias significativas y debilidades materiales.
Para que el auditor pueda expresar su opinión requiere planear y ejecutar la auditoria de tal manera que le
permita asegurare de una manera razonable que la compañía ha mantenido, en todos los aspectos los aspectos
importantes, un efectivo control interno aplicable en la preparación de la información financiera. Mantener
un efectivo control interno aplicable en la preparación de la información financiera, significa que no existen
debilidades materiales o significativas. Es una auditoria de control interno aplicable en la presentación de la
información financiera, el auditor debe obtener evidencia suficiente y competente acerca del diseño y
efectividad operativa de los controles internos sobre todas las aseveraciones que la administración de la
compañía hace acerca de los estados financieros, toda las cuentas y demás revelaciones significativas. Debido
a que la auditoria no esta diseñada para detectar deficiencias en el control interno aplicable en la preparación
110
de la información financiera, el auditor debe planear y ejecutar su auditoria para obtener una razonabilidad de
que las deficiencias individuales o en conjunto, que pudieran representar debilidades materiales en dicha
preparación, han sido identificadas. Dado que la información del auditor que realiza la auditoria al control
interno aplicable en la preparación de la información financiera es significativamente relevante para la
emisión de la opinión acerca de tales estados financieros, dicho auditor deberá ser el mismo que audite los
estados financieros. Sin embargo, el auditor pudiera auditar los estados financieros sin auditar el control
interno aplicable en la preparación de la información financiera. En los once títulos de la Ley SOX , se
establecen nuevas obligaciones y sanciones para miembros del consejo, directivos, ejecutivos, auditores,
abogados y analistas financieros. Para la mayoría de las empresas americanas con registro ante SEC, la fecha
efectiva de cumplimiento fue julio de 2003, y esta se extiende a abril de 2005 para empresas americanas de
menor tamaño y empresas extranjeras con registro ante la SEC. Diversos son los objetivos y lineamientos de
la Ley SOX, esta , principalmente busca constituir gobiernos corporativos mas responsables y transparentes.
El PCAOB tiene como misión supervisar a los auditores de las empresas publicas, con el fin de proteger los
intereses de los inversionistas vigilando que la información financiera y los reportes de auditoria sean
razonables. Son cinco los miembros este consejo, nombrados por periodos de cinco años , quienes ganan mas
que el mismo presidente de los EUA. Lo anterior con el fin de contar, de tiempo completo, con los “mejores
y mas brillantes del sector privado”. Dos de los miembros deberán ser CPA y los otros tres no. PCAOB es
fondeado por cuotas provenientes de la emisoras de valores,. Algunas de las principales atribuciones de
PCABO son:
• Registro de firmas / despachos de auditoria, que dictaminen a empresas publicas.
• Determinar o modificar las normas y reglas de auditoria, control de calidad , ética e independencia.
• Inspección de firmas / despachos registrados (mínimo cada tres años y, en algunos casos anuales). En
caso de que aplique, determinación de sanciones para la firma y sus asociados
• Establecimiento de normas de auditoria que comprenden puntos como:
• Conservación de papeles de trabajo al menos por siete años( o cualquier documento
importante en la determinación de las conclusiones del reporte).
• Revisión y aprobación de un segundo socio ( como control de calidad).
• Evaluación de la estructura y los procedimientos de control interno, que permitan
determinar si este comprende razonablemente las operaciones y disposiciones de los activos
de la empresa.
• Revisión de la autorización de la alta dirección de ingresos y gastos importantes.
• Descripción de debilidades e incumplimientos importantes de control interno.
De acuerdo con la sección 209 de la Ley SOX, los estados (de la unión americana) determinaran, de forma
individual, si las normas de PCAOB se aplican a nivel estatal para las firmas / despachos medianos y
pequeños, aunque estos no estén registrados ante la PCAOB.
111
3.5.4 Independencia de los auditores
Establece la prohibición de prestar servicios distintos de auditoria cuando se es auditor al mismo tiempo.
En los meses posteriores a la emisión de la ley, dados los argumentos de la profesión contable, se le ha
logrado ampliar el concepto de servicios de audit. Por el de audit.- related, lo que ha permitido que los
auditores presten servicios fiscales a los clientes (siempre y cuando estos sean aprobados por el Comité de
Auditoria de la empresa, que lo deberán revisar contra la sección 201 que “ topa” el importe de los not-audit).
Los auditores no podrán prestar servicio expresamente establecidos al mismo tiempo que la auditoria, tales
como:
• Llevar la contabilidad o elaborar estados financieros de la empresa.
• Diseño e implementación de sistemas de información contable y sistemas de información
financiera.
• Servicios de valuación, así como los servicios actuariales.
• Consultora en control interno.
• Funciones de administración y de recursos humanos.
• Servicios financieros, asesor financiero.
• Consultora jurídica no ligada a los servicios de auditoria.
El socio no podrá auditar ni ser socio revisor por mas de cinco años pues debe darse una rotación. así mismo,
el auditor deberá reportar al Comité de Auditoria de la empresa;
• Políticas y practicas contables criticas utilizadas durante la auditoria.
• Tratamiento alternativos y sus implicaciones en el contesto de los GAAP(Generally Accepted
Accounting Pronciples)
• Comunicación escrita importante entre auditor y la alta dirección de la empresa.
Los directivos y consejeros tendrán que reforzar su nivel de supervisión y apegarse a estrictos códigos de
conducta, ahora tendrán que cumplir con cierta documentación, tareas y limitaciones:
• Formar un Comité de Auditoria sección 301 que puede estar integrado por consejeros o personas
independientes ; estos últimos sin ingresos directos de la empresa, salvo por su horarios como
parte del comité. El Comité de Auditoria será el encargado del nombramiento, los honorarios y la
supervisión de la firma, despacho y contratos. Básicamente, el Comité de Auditoria se encargara
de los asuntos relativos a la contabilidad, el control interno y la auditoria.
• Restricciones a directivos en la compra y venta de acciones. Sección 306.
• Prohibición de prestamos personales a ejecutivos. Sección 402(a).
• En caso de detectarse un importante incumplimiento dentro de los doce meses siguientes a la
prestación de la información, el CEO y el CFO deberán regresar a la empresa cualquier bono o
incentivo recibido. Sección 305.
• El CEO y el CFO preparan, cada uno, un certificado que acompañe a la información financiera
periódica que testifican que:
112
Los controles internos y procedimientos efectuados sobre los desgloses han sido
evaluados a la fecha final del periodo cubierto por el informe.
Los estados financieros no contienen información falsa y presentan
razonablemente, en todos los aspectos importantes, las condiciones financieras y
de sus operaciones, así como declaración expresa de que se han hecho las
revelaciones apropiadas. Un auditor independiente deberá emitir un informe acerca
de la valoración de la Dirección sobre el control interno.
Se ha revisado la efectividad de los controles internos de la empresa y sus
subsidiarias. En su caso, revelar si hubiera cambios significativos en el control
interno.
La SEC recomienda como marco de referencia para los certificados, en lo referente
al control interno , atender a lo establecido por el COSO(The Committtee of
Sponsonting Organizations of the Treadway Commssion).
Los incumplimientos en esta sección son sancionados con multa de hasta cinco
millones de dólares y/o prisión hasta por veinte años.
La SEC a reconocido que hay un empalme entre la estructura del control interno( sección 405) y los controles
y procedimientos a establecer sobre las revelaciones a los que se refieren los certificados que exige la sección
302. El puesto o equivalente de: CEO, CFO, CAO, no debe contratarse con la firma / despacho de auditoria
que presto el servicio, por lo menos durante una años después de la terminación de ala auditoria. Dada esta
situación, es claro que la lata dirección deberá trabajar muy cerca del Comité de Auditoria, ya que como se
puede apreciar, la responsabilidad ahora esta documentada principalmente a través de los certificados,(además
de establecer sanciones económicas y corporales).
3.5.5 Situación de las empresas en México.
La Ley SOX tendrá implicaciones formales e informales en México, las implicaciones particulares son para
las empresas Mexicanas que tienen registro ante la SEC y que reportan de forma anual. En abril de 2005
inicia la fecha efectiva de cumplimiento para las empresas extranjeras, dado que las empresas mexicanas no
reportan en forma trimestral. Se requiere mucho trabajo y adaptación de procesos ya existentes para cumplir
con los requerimientos de la Ley SOX de ello es que las empresas deberán certificarse y contar con una
solución tecnológica que permita comprobar el origen, el destino, y el uso de información digitalizada
(procesos empresariales digitales). Lo anterior conlleva una gran labor por parte del personal que
desarrollara su actividad habitual y el procesamiento de los nuevos requerimientos de información, que por
cierto, la mismo Ley SOX ahora pide que esta sea procesada la mas rápido posible.
113
CAPITULO IV El control interno y los ciclos de transacciones
4. Introducción
En el capitulo anterior presentamos un amplio panorama sobre el control interno, en el que se plasmaron
diversas definiciones, objetivos y su estructura.
El capitulo anterior tenía el propósito dar un tratamiento adecuado del tema sin embargo, este mismo se
plantea de una forma individualizada en cuanto a su análisis y por consiguiente a partir de este capitulo se
estudiara el sistema de control interno a través de los ciclos de transacciones identificados en una
organización económica.
Los ciclos de transacciones al agruparse establecen una relación entre las partes que intervienen en el proceso
y por ello debemos establecer secuencias de acción como las siguientes:
• Identificación de funciones: se identificaran aquellas actividades que integran las funciones de cada
ciclo y las funciones que lo generan
• Identificación de asientos contables: Se mencionaran asientos contables, los cuales se harán de
acuerdo a las actividades que realiza cada ciclo.
• Documentación del proceso de cada función: Consiste en obtener la documentación necesaria que
respaldarán las operaciones llevadas a acabo en cada ciclo.
• Identificación de Objetivos Específicos de Control interno: Son los objetivos específicos de control
interno que serán aplicables a los ciclos de transacciones por medio de las funciones que realizan.
• Identificación de técnicas de control interno: Estas técnicas son el conjunto de actividades que
llevaremos para poder prevenir, detectar y corregir errores que ocurren al procesar y al registrar las
transacciones.
• Riesgos de incumplimiento: Identificaremos los riesgos que asumirá la organización al no dar
cumplimiento y hacer caso omiso a las técnicas de control que se sugieren.
Los siguientes temas consistirán en primer lugar mencionar un concepto de ciclo de transacciones y su
clasificación. A continuación se mencionara una descripción de cada ciclo de transacciones y se abordaran
los objetivos específicos de control interno que son relativos a cada ciclo, las técnicas de control que se
aplican a cada objetivo y que sucederá si no se cumplen.
Es necesario mencionar que alguna de esta información esta contenida en los boletines 6010, 6020, 6030,
6040 y 6050 del libro de Normas y Procedimientos de Auditoria del Instituto Mexicano de Contadores
Públicos de la edición 1997.
4.1 Concepto de Ciclo de transacciones
Como ciclo de transacciones entendemos que es el conjunto de operaciones que concurren entre sí para lograr
un mismo fin dentro de una organización de manera continua y repetitiva.
114
4.2 Clasificación de los Ciclos de Transacciones
En este capitulo se mencionaran los siguientes ciclos de transacciones para su estudio y de la siguiente forma:
• Ciclo de Ingresos
• Ciclo de Egresos
• Ciclo de Producción
• Ciclo de Nominas
• Ciclo de Tesorería
• Ciclo de Información Financiera
4.3 Ciclo de Ingresos
4.3.1 Concepto
La evaluación del control interno es la impresión que se fija en la mente del Auditor respecto de si el control
interno es bueno o defectuoso, es decir, si permite la consecución plena de sus objetivos o no. De ello de
pende un estudio adecuado de cada ciclo de transacciones como a continuación se describe:
La recepción del dinero o en especie como una fase del proceso del ciclo de ingresos puede tomarse de dos
maneras, una en como poder cubrir la recepción de caja desde cualquier parte de la organización y dos la
forma en como se recibe, se mueve internamente hasta llegar a la utilización de este en el exterior.
El ciclo de ingresos fundamentalmente comprende todas aquellas funciones que se requieren llevar a cabo
para cambiar por efectivo o en especie con los clientes los productos o servicios.
4.3.2 Funciones Típicas
Dentro del ciclo de ingresos tenemos diversas funciones y solo mencionamos algunas teniendo en cuenta que
pudieran existir mas dependiendo el tamaño, giro y objetivos de la organización a revisar.
• Otorgamiento de crédito
• Toma de pedidos
• Entrega o embarque de mercancía y/o prestación del servicio
• Facturación
• Contabilización de comisiones
• Contabilización de garantías
• Cuentas por cobrar
• Cobranza
• Ingreso del efectivo
• Ajuste a facturas y/o notas de crédito
• Determinación del costo de ventas
115
4.3.3 Asientos contables comunes
Debemos tomar en cuenta que entre más rápido se contabilice el ingreso mayor será el control. Esta misma es
posible cuando se ha establecido el mejor tipo de registro contable desde un inicio. Podemos hacer mención
de algunos asientos contables más comunes que tenemos en este ciclo de ingresos:
• Ventas.
• Costo de ventas.
• Ingresos de caja.
• Devoluciones y rebajas sobre ventas.
• Descuentos por pronto pago.
• Provisiones para cuentas de cobro dudoso.
• Cancelación y recuperaciones de cuentas incobrables.
• Gastos de comisiones.
• Creación de pasivos por el impuesto a las ventas.
• Provisiones para gastos de garantía .
4.3.4 Formas y Documentos más comunes
Para poder dejar evidencia de que se ha realizado cualquier operación es importante plasmarlo en documentos
o formas que son útiles en cualquier organización.
De manera simplifica haremos mención de las formas y documentos que se usan de manera común en las
organizaciones, sin embargo tenemos en cuenta en nuestros días el uso de la tecnología a través de lo que son
las computadoras y softwar’s que hacen posible que se lleven de una manera más rápida y no digo eficiente
por que depende del personal encargado que lo maneje.
Las formas y documentos más comunes son:
• Pedidos de clientes
• Ordenes de ventas u embarque
• Conocimientos de embarque
• Facturas de venta
• Notas de crédito por devoluciones y rebajas sobre ventas
• Avisos de remesas de clientes
• Formas para llevar a cabo ajustes a cuentas de clientes
116
4.3.5 Objetivos específicos de control interno, técnicas de control y riesgos de incumplimiento
4.3.5.1 Objetivos de Autorización
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
1. Los clientes deben
autorizarse de acuerdo con
políticas establecidas por la
administración.
*Políticas por escrito para la
selección de clientes y aprobación
de crédito.
*Bases de datos como listas de
clientes aprobadas o archivos
maestros de clientes.
*Procedimientos específicos para
añadir, cambiar o eliminar
información de las bases de datos.
*Revisión periódica de las bases de
datos para probar su confiabilidad.
*Pueden efectuarse embarques a
clientes no autorizados, lo que
podían generar posibles cuentas
incobrables.
*Pueden efectuarse ventas a
personas o empresas con las que
exista conflicto de intereses sin el
conocimiento de la gerencia.
2. El precio de las mercancías
y servicios que han de
proporcionarse a los
clientes deben de
autorizarse de acuerdo con
las políticas adecuadas
establecidas por la
administración
*Políticas por escrito donde se
expongan claramente los criterios a
este respecto.
*Archivos maestros de precios de
venta autorizados, condiciones para
descuento y embarques, etc.
*Procedimientos específicos para
añadir, cambiar o eliminar
información de las bases de datos.
*Revisión periódica de las bases de
datos para probar su confiabilidad.
*Pueden aceptarse pedidos de
clientes a precios no autorizados y
condiciones inaceptables por la
gerencia.
*Pueden aceptarse pedidos para
productos y servicios con
estándares de calidad que la
empresa no pueda o no deba
cumplir.
*Pueden efectuarse entregas de
mercancía L. A. B. destino sin
haberse considerado los costos de
entrega en los precios de venta.
3. Las distribuciones de
cuentas y los ajustes a los
ingresos, costo de ventas,
gastos de venta y cuentas
de clientes deben de
autorizarse de acuerdo con
políticas adecuadas
establecidas por la
administración.
*Exposición clara de los criterios y
políticas de las empresas relativas a
devoluciones, descuentos y rebajas
sobre ventas, aprobación de notas de
crédito, cancelación de cuentas
incobrables y autorización del pago
de saldos a favor de clientes.
* Aprobación y uso de formas
prenumeradas para cada caso, para
* Las cuentas por cobrar a clientes
y las cuentas conexas (descuentos,
rebajas y devoluciones sobre
ventas, etc.) se pueden procesar y
presentar incorrectamente como
consecuencia de ajustes o
clasificaciones erróneas.
*Pueden procesarse y aplicarse
ajustes que no son aceptables para
117
llevar a cabo los ajustes
*Investigación de ajustes que
excedan una cantidad
predeterminada o límites
establecidos.
*Informes regulares o análisis
periódicos de las tendencias de
volúmenes, cantidades y tipos de
ajustes.
*Autorización específica de ajustes
cuando estos no se adecuen a las
políticas establecidas por escrito.
*Limitar el acceso a las terminales
de cómputo a través de claves de
usuarios.
*Rutinas automatizadas para generar
bonificaciones por volumen y
calcular o comprobar descuentos por
pronto pago tomados por los
clientes.
*Revisión por funcionarios
responsables de los descuentos por
pronto pago concedidos al recibir
remesas de pago de los clientes.
*Aprobación de los créditos a las
cuentas de clientes, que no sean por
concepto de cobraza, por ejecutivo
independiente del manejo y control
de dichas cuentas.
la gerencia.
*Pueden darse casos de
cancelaciones o beneficios
indebidos a los clientes.
* Pueden manejarse con
negligencias y registrarse
incorrectamente la mercancía
devuelta.
* Pueden procesarse y aplicarse
ajustes que no son aceptables para
la gerencia.
*Pueden darse casos de
cancelaciones o beneficios
indebidos a los clientes.
*Pueden manejarse con
negligencias y registrarse
incorrectamente mercancías
devueltas.
4. Los procedimientos del
proceso del ciclo de
ingresos deben estar de
acuerdo con políticas
adecuadas establecidas por
la administración
*claras exposición de los
procedimientos a través de manuales
de política, de procesamiento,
rutinas de entregamiento, requisitos
de supervisión y documentación de
sistemas y programas.
*Verificación periódica de las
*Pueden existir reorganizaciones y
cambios en las asignaciones del
personal o de los departamentos
involucrados en el ciclo de
ingresos que originen la
incompatibilidad de funciones con
el consecuente debilitamiento del
118
aprobaciones que se requieren para
transferir responsabilidades,
cambios de formatos o en los
sistemas de archivos, etc.
*Estándares aprobados para el
desarrollo de sistemas manuales o
automatizados, incluyendo
estándares de programación y
documentación.
*Verificación periódica de las
aprobaciones requeridas por la
gerencia y usuarios para nuevos
sistemas y procedimientos y
programas de computó.
*Acceso restringido a la
programación de sistemas
automatizados y a la documentación
de la misma.
*Revisión periódica de los nuevos
sistemas y de los cambios a los
programas de cómputo.
control interno.
*Pueden llevarse a la práctica
procedimientos que nulifiquen las
técnicas de control interno
establecidas.
*Pueden efectuarse modificaciones
a los programas para nulificar
controles, cambiar las políticas
contables o reducir la salvaguarda
física sobre activos.
*Pueden efectuarse alteraciones en
el flujo de la información para
ocultar datos a las personas que
han de recibirlos.
*Pueden perderse datos cuando se
lleva acabo conversiones a nuevos
sistemas.
*En algunos casos pueden no
procesarse transacciones.
*Las operaciones pueden ser
procesadas incorrectamente por
una persona a quien no le
corresponde dicha función.
4.3.5.2 Objetivos de procesamiento y clasificación de transacciones
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
5. Solo deben aprobarse
aquellos pedidos de cliente
por mercancía o servicios
que se ajusten a política
adecuadas establecidas por
la administración.
*Procesamientos documentados para
iniciar, revisar y aprobar pedidos de
clientes.
*Uso y control de formas
prenumeradas (pedidos, pedidos
telefónicos, ordenes de embarque,
etc.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento señalados en los
objetivos específicos de control
interno, anteriormente tratados en
los puntos 1 y 2 de los objetivos
específicos de C. I. de
autorización.
*Firmas autorizadas para aprobar
pedidos.
119
*Revisión periódica de las formas
utilizadas para cerciorarse de que
están completas y autorizadas
*Revisión de los aspectos
importantes de cada pedido en
relación con los criterios
establecidos por la gerencia.
*Comparación de pedidos con los
archivos maestros de clientes,
precios de venta autorizados,
condiciones para descuento y
embarque, etc.
*Autorización de crédito con base
en el historial de pagos y el saldo de
la cuenta del cliente.
*Preparación periódica de informes
por todos los pedidos recibidos de
clientes, indicando pedidos surtidos,
pendientes de surtir, etc.
*Aprobación especial de los pedidos
en cuanto a precios, condiciones y
créditos otorgados por empleados
que no sean los vendedores o las
personas que habitualmente
preparan los pedidos de los clientes.
*Verificación de los detalles
esenciales de los pedidos.
*limitación de acceso a los archivos
o datos de pedidos ya sean manuales
o automatizados.
*Informes periódicos de los pedidos
que no sean aceptados y causas de
ellos.
6. Debe requerirse de una
solicitud o pedido aprobado
antes de proporcionar
*Acceso limitado a las mercancías
existentes para la venta.
*Preparación de ordenes de
*Pueden embarcarse mercancías o
prestarse servicios a quien no
corresponde.
120
mercancías o servicios. embarque o entrega, prenumeradas,
por una persona independiente de la
función de embarque.
*Autorización adecuada de las
órdenes de embarque.
*Políticas y procedimientos por
escrito que definan que documentos
se requieren para despachar
embarques.
*Acceso limitado a las formas de
órdenes de embarque, de
conocimientos de embarque y otras
formas relacionadas.
*Establecer áreas específicas de
embarque.
*Supervisión de las actividades de
embarque.
*Pueden embarcarse mercancías o
prestarse servicios equivocados o
bien pueden embarcarse o
prestarse una cantidad equivocada
de mercancías o servicios
*Las mercancías pueden
embarcarse muy pronto o muy
tarde e igual podría pasar con los
servicios prestados.
*Pueden embarcarse mercancías o
prestarse servicios a clientes que
se han excedido en sus respectivos
límites de crédito.
*Pueden absorberse costos de
embarque que debieron haber sido
efectuados.
7. Cada pedido autorizado
debe embarcarse correcta y
oportunamente.
*Políticas de procedimientos
documentados para programar los
embarques.
*Procedimientos para investigar e
informar oportunamente las
mercancías no embarcadas.
*Confrontación del número y los
totales de las mercancías
embarcadas según la orden de
embarque, contra las mercancías que
aparecen en los conocimientos de
embarque.
*Verificación independiente de la
mercancía embarcada por
transportador de la misma.
*Dobles conteos de los embarques.
*Sistemas automatizados para
prepara, simultáneamente, la orden
de embarque, el conocimiento del
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento señalados en el
objetivo específico de C. I.
anterior.
121
embarque y la factura de venta con
base en la búsqueda del archivo de
pedidos pendientes de surtir.
*supervisión del personal que
ejecuta los servicios de embarque.
8. Todos y únicamente los
embarque efectuados y los
servicios prestados deben
producir facturación.
*Conocimiento de embarque y
ordenes de embarque prenumerados
y controlados de tal forma que se
pueda comprobar posteriormente
que los mismos se facturaron.
*Proporcionar simultáneamente los
datos de embarque o entrega de la
función de facturación y registro
permanente de inventarios.
*Establecer registros de
aprobaciones específicas para
efectuar facturaciones de mercancías
sin costo, tales como promociones,
muestras, reposición de garantías.
*Costeos de control y conciliaciones
posteriores de números de órdenes y
de partidas contenidas en cada orden
y los números de partidas facturadas
posteriormente, y el importe de las
órdenes con los importes facturados
con posterioridad.
*Procedimientos para investigar e
informar en forma oportuna de los
embarques no facturados y las
facturaciones no embarcadas.
*Informes periódicas de los atrasas
en el surtido de pedidos.
*Políticas y procedimientos por
escrito que definan los documentos
que se requieren para despachar los
embarques.
*Pueden embarcarse mercancías o
prestarse servicios que nunca se
facturen.
*Pueden registrarse ingresos por
mercancías no embarcadas o
servicios prestados.
122
*Comprobación y conciliación, en
su caso, de las cantidades que salen
de inventario (según se muestra en
los registros permanentes) con las
cantidades facturadas.
*Investigación rápida y análisis
periódico de las quejas que se
reciban de clientes.
*Separación de funciones entre el
personal que recibe las quejas de
clientes y el que las analiza e
investiga.
*Inventarios físicos periódicos.
*Programas automatizados que
preparen facturas de ventas basadas
en un archivo de embarques
despachados así como
procedimientos que controlen este
proceso, comparando los totales de
cantidades embarcadas con las
facturas y que produzcan informes
por excepción de los artículos
embarcados pero no facturados .
9. Las facturas deben
prepararse correcta y
oportunamente.
*Verificación o validación de datos
contenidos en las facturas.
*Comparación de los datos que
aparecen en cada factura con el
pedido, documentación de
embarques y listas de precios por un
empleado que no esté involucrado
en la preparación de la factura.
*Recálculo manual o verificación de
pruebas de las facturas preparadas a
mano o producidas por
computadora, por un empleado que
no este involucrado en la
*Riesgo básico que existe si no se
logra este objetivo es que pudiera
emitirse facturaciones incorrectas
y/o extemporáneas.
123
preparación de la factura.
*Investigación oportuna y análisis
periódico de quejas de clientes por
errores de facturación.
*Separación de funciones entre el
personal que recibe quejas de
clientes y el que efectúa ajustes
relativos a las facturas.
Proporcionar información de las
ventas realizadas a los vendedores a
comisión
10. Debe controlarse el efectivo
cobrado desde su recepción,
hasta su depósito.
*Establecimiento de cajeros
centrales.
*Uso de cajas registradoras, las
cuales deben ser verificadas
rutinariamente por empleados que
no tengan acceso al efectivo.
*Llevar a cabo conciliación diaria de
los totales que arrojan la cinta o el
medio automatizado de la caja
registradora contra las fichas de
depósito del banco.
*Extravío y malversación de
fondos.
*Pudiera existir no informarse de
ventas de mercancías al contado e
ingresos misceláneos.
*Contar con avisos de remesas de
efectivo y documentos de cobranza
prenumerados y controlados, de tal
forma que se pueda llevar cuenta de
los mismos con posterioridad.
*Efectuar, en su caso, recolecciones
frecuentes del efectivo que se
encuentre en las cajas.
*Contar con aparatos de correo, con
acceso limitado, donde se reciban las
remesas de los clientes.
*Contar con técnicas de control de
efectivo en cajas, listas e informes
de cobros, depósitos diarios,
124
documentación y verificación de las
transferencias de efectivo a bancos,
y análisis de las tendencias de los
cobros.
*Contar con informes diarios de los
faltantes y sobrantes de caja.
*Segregación de funciones entre el
personal que maneja y relaciona los
cobros recibidos y el que tiene la
responsabilidad de registrar los
pagos de los clientes a las cuentas
individuales de estos.
*Contar con un control contable
independiente, ajeno al
departamento de caja, sobre los
ingresos misceláneos de esta como
es el caso de alquileres, intereses,
dividendos, ventas de desperdicio.
*Llevar a cabo auditorias a las
fuentes originales de cobranza para
verificar que se han registrado todos
los cobros recibidos.
11. Las facturas deben
clasificarse, concentrarse e
informarse correcta y
oportunamente
*Procedimientos documentados para
el proceso, corte y cierre de
periodos.
*Identificación y clasificación de las
cuentas de clientes que están
documentadas.
*Comparación de los resultados
reales con los presupuestados y
análisis de las variaciones.
*Mantenimiento de registros
cronológicos en los lugares de
embarque o cobranza que puedan
usarse para acumular ingreso en las
fechas de la actividad, en lugar de
*Los asientos en las cuentas del
mayor general pueden ser
incompletos o inexactos
ocasionando diferencias entre
estos y los auxiliares respectivos.
*Se pueden registrase operaciones
no autorizadas, duplicables, o
erróneas.
*Pueden presentarse problemas de
atraso para obtención de
información contable y
preparación de estos estados
financieros.
*Los informes que preparan
125
las fechas de procesamiento, o
comprobar la forma en que fueron
complementados los registros o
diarios, o ambas cosas.
*Investigación de la falta de
continuidad en la secuencia
numérica de las formas utilizadas.
pueden ser incorrectos en cuanto a
la clasificación de las
transacciones o a los periodos en
que ocurren.
*Conciliación de las formas
utilizadas con las registradas.
*Inventarios físicos periódicos de
formas y su conciliación con los
controles establecidos.
*Revisión y seguimiento de los
informes de excepción de formas
pendientes de procesar, tales como
facturas, pedidos, etc.
*Revisión y seguimiento de los
archivos que controlan los datos u
operaciones rechazadas hasta que
estás se subsanan y se procesan.
*Fechas predeterminadas para
controlar la oportunidad y los cortes
del procesamiento y producción de
informes periódicos relativos.
*Contabilización simultánea del
costo de ventas y gastos relativos.
12. Los costos de las
mercancías y servicios
vendidos, así como los
gastos relativos a las ventas
deben clasificarse,
concentrándose e
informarse correcta y
oportunamente.
*Aplicación de las mismas técnicas
de control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
11.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento señalados en el
objetivo específico de control
interno número 11.
13. La información del efectivo
recibido debe clasificarse
*Aplicación de las mismas técnicas
de control señaladas en el objetivo
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento señalados en el
126
concentrarse e informarse
correcta y oportunamente.
específico de control interno número
11.
objetivo específico de control
interno número 11.
14. Los ajustes a los ingresos,
costos de ventas, gastos de
ventas y cuentas de clientes
deben clasificarse,
concentrarse e informarse
correcta y oportunamente.
*Aplicación de las mismas técnicas
de control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
11.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento señalados en el
objetivo específico de control
interno número 11.
15. Las factura, cobros y los
ajustes relativos deben
aplicarse con exactitud a las
cuentas aprobadas de cada
cliente
*Efectuar una revisión minuciosa a
los estados de cuenta que se envían a
los clientes y efectuar investigación
de facturas vencidas, créditos y
cobros no aplicados en forma
correcta.
*Rotar las labores del personal de
contabilidad.
*Efectuar comparación del detalle
en las fichas de depósito con las
remesas y créditos a las cuentas de
los clientes.
*Conciliar en forma regular y
periódica los saldos de auxiliares de
clientes con los saldos del libro
mayor u otros totales de control.
*Formar lotes para proceso y
conciliar los totales de datos
procesados y los nuevos saldos
acumulados.
*Los movimientos pasados a las
cuentas auxiliares pueden no
concordar con los movimientos
pasados al mayor general.
*Las operaciones con los clientes
pudiera pasarse incorrectamente a
sus auxiliares.
*Pueden tomarse decisiones en
base a información incompleta o
inexacta que se encuentra en un
auxiliar o registro de un cliente.
*Establecer controles en los
programas de cómputo para prevenir
o detectar duplicidad en el pase de
transacciones, así como la omisión
de transacciones aceptadas.
16. En cada periodo contable
deben prepararse asientos
contables para
*Contar con un catalogo de cuentas
contables que contengan la
descripción de cada cuenta,
*Los estados financieros podrían
no ser preparados en forma
oportuna.
127
facturaciones, costos de
mercancías y servicios
vendidos, gastos relativos a
las ventas, efectivo recibido
y ajustes relativos
instructivo para el manejo de las
mismas y guía de contabilización
para el registro de las operaciones.
*Procedimientos escritos para
solicitar cambios al catalogo de
cuentas, al instructivo para el
manejo de las cuentas y a la guía de
contabilización.
*Presupuestar e informar de acuerdo
con la misma clasificación de
cuentas y analizar las variaciones
importantes entre saldos reales y los
presupuestados.
*Comparaciones entre periodos del
monto de asientos contables
recurrentes.
*Revisión y aprobación de cada
asiento contable por el personal
autorizado que no tenga
participación activa en su
preparación.
*Registros de asientos contables
fijos u otro control que pueda
proporcionar certeza razonable de
que se preparan todos los asientos
contables requeridos.
*Prenumeración de los asientos
contables y verificación de que
todos aquellos fueron registrados en
el periodo.
*Comparación de los números de
cuenta de cada asiento contable con
el archivo maestro de la
computadora; rechazo e informe de
errores.
*Comprobación automatizada de
*Los estados financieros pueden
presentarse incorrectamente
debido a uno o más de los
siguientes factores :
*Omisión en el registro de
transacciones.
*Omisión en el registro de un
asiento.
*Codificaciones incorrectas.
*Asientos contables duplicados.
*Cortes impropios.
*Puede debilitarse o anularse el
control presupuestal sobre las
operaciones.
128
movimientos y partidas duplicadas.
*Preparación automatizada de
asientos contables recurrentes.
*Comprobación de la validez y/o
verificación de los campos de datos
de asientos contables.
17. Los asientos contables del
ciclo de ingresos deben
resumir y clasificar las
transacciones de acuerdo
con las políticas
establecidas por la gerencia
*Aplicación de las mismas técnicas
de control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
16.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento señalados en el
objetivo específico de control
interno número 16
.
18. La información para
determinar bases de
impuestos derivada de las
actividades de ingresos
debe producirse correcta y
oportunamente.
*Contar con un calendario de
obligaciones fiscales.
*Procedimientos documentados para
preparar, resumir y reportar la
información requerida en materia de
impuestos.
*Revisión del proceso de impuestos
y en especial de las transacciones
importantes, por especialistas
fiscales.
*Clasificación de las ventas
*Políticas por escrito referentes a los
métodos a utilizarse para calcular las
reservas y provisiones de gastos
acumulados para fines de impuestos.
*Usar datos erróneos en los
cálculos de los impuestos.
*Pagar multas y recargos.
*Pagar impuestos en exceso.
4.3.5.3 Objetivos de verificación y evaluación
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
19. Deben verificarse y
evaluarse en forma
periódica los saldos de las
cuentas por cobrar y las
transacciones relativas
*Manuales de procedimientos y
políticas graficas de organización y
otra documentación que presente las
cuentas, informes actividades,
políticas y procedimientos que
deben verificarse y evaluarse.
*Los informes preparados para la
gerencia pudieran presentar
información errónea.
*Las decisiones cruciales que
pudiera tomar la gerencia podrían
basarse en información errónea.
129
*Técnicas utilizadas para descubrir
errores y omisiones en materia de
conciliación de actividades y
operaciones con las cuentas
contables respectivas; conciliación
con terceros; actuación rápida sobre
las quejas de clientes; conciliación
de saldos de libro mayor contra
registros auxiliares, verificación de
los informes de actividad con la
documentación de respaldo; arqueos
periódicos de la caja y la cartera de
clientes y conciliación con los
importes registrados en libros.
*Preparación de notas a los estados
financieros para contar con mayor
información para evaluar los datos
contenidos en dichos datos.
*Algunos errores y omisiones en
la salvaguarda física, autorización
y procesamientos de transacciones
pudieran pasar inadvertidas y no
ser corregidos.
*Aunque muestren con exactitud
los hechos históricos, los saldos
registrados en libros pueden no
reflejar las evaluaciones reales de
acuerdo con las condiciones
existentes en una fecha de informe
determinada.
20. El acceso al efectivo
recibido debe permitirse
únicamente de acuerdo con
controles adecuados
establecidos por la gerencia
hasta que se transfiera
dicho control al ciclo de
tesorería
*Aplicación de las mismas técnicas
de control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
19.
*El riesgo básico que existe si no
se logra este objetivo es el de que
el efectivo podría sustraerse
definitiva o temporalmente, o bien
perderse o destruirse
21. El acceso a los registros de
empaque, facturación,
cobranza y cuentas por
cobrar, así como a las
formas importantes, lugares
y procedimientos de
proceso debe permitirse
únicamente de acuerdo con
políticas adecuadas
establecidas por la gerencia.
*Aplicación de las mismas técnicas
de control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
19.
*El acceso a los registros de
empaque, facturación, cobranza y
cuentas por cobrar, así como a las
formas importantes, lugares y
procedimientos de proceso debe
permitirse únicamente de acuerdo
con políticas adecuadas
establecidas por la gerencia
130
4.3.5.4 Objetivos de salvaguarda física
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
22. El acceso al efectivo
recibido debe permitirse
únicamente de acuerdo a
los controles adecuados por
la gerencia, hasta que se
transfiera dicho control al
ciclo de tesorería.
*Servicios externos, por ejemplo
recolección de dinero o servicios de
guardias y custodios.
*Impedimentos físicos, por ejemplo:
puertas y gabinetes cerrados bajo
llave, bóveda y cajas fuertes.
*Restricción para el acceso, por
ejemplo: dispositivos operados
magnéticamente, gafetes de
identificación de los empleados,
registros de firmas de entradas, cajas
registradoras, etc.
*Dispositivos de detección y
prevención por ejemplo: alarmas
contra incendios, dispositivos
electrónicos, puntos de vigilancia,
guardias o policías privados.
* Investigación inicial y periódica de
las personas que tienen a su cargo la
custodia de efectivo y valores.
*Seguros y fianzas sobre las
personas que manejan valores y
efectivo.
*Archivos de firmas del personal
autorizado.
*Disposición de lugares de trabajo
que permitan la visibilidad óptima
de los supervisores.
*Recolección periódica y
concentración rápida del efectivo
*Control de llaves.
*Examen de los materiales de
desperdicio y desecho antes de
disponer de los mismos.
*El riego básico que existe si no se
logra este objetivo de control
interno es que el efectivo podría
sustraerse definitiva o
temporalmente o bien perderse o
destruirse.
131
Evitar el cambio de cheques
personales con cobranza del día.
*No depositar cobranza en las
cuentas de caja chica.
*Endoso inmediato de todos los
cheques o giros recibidos del cliente
por el empleado que abre la
correspondencia.
*Control de todos los cobros por
parte del cajero hasta que se efectúe
su depósito.
4.3.6 Enlaces con otros ciclos
Dentro del ciclo de ingresos podríamos distinguir los siguientes enlaces normales con otros ciclos:
• Ingresos de caja que se enlazan con el ciclo de tesorería
• Embarques de productos que se enlazan con el ciclo del producción
• Concentraciones de actividades (pólizas de registros contable) que se enlazan con el ciclo de informe
financiero
4.4 Ciclo de Compras
4.4.1 Concepto
Por lo general el área o departamento de compras va a procurar de proveernos de buenos productos o
servicios a buen precio, en el momento que sean requeridos y destinarles un área adecuada para su
conservación. En toda organización por lo regular estas mercancías o servicios constituyen la capacidad
económica de la empresa, es decir los recursos propios y ajenos con los que cuenta la organización.
El ciclo de compras incluye una serie de pasos como a continuación se mencionan:
1. Determinación de necesidades. En primer lugar habrá de determinarse la necesidad específica que requiere
ser satisfecha a través de la acción de procuración, incluye la especificación, cantidades, requerimientos de
entrega y otra información pertinente.
2. Autorización de la compra. Debe haber una autorización para proceder a la compra. Algo se necesita y hay
que decidir cómo obtenerlo.
132
3. Efectuar la compra. El departamento de compras se ocupara de localizar al proveedor que pueda
proporcionar los artículos o servicios mas adecuados para la organización. La selección del proveedor debe
decidirse en un acuerdo definitivo de compra.
4. Seguimiento. Es necesario que se lleve un seguimiento por parte del departamento de compras, de igual
manera, asegurarse que la entrega de la mercancía que se requiere debe ser de tal forma que satisfaga las
necesidades del requeriente.
5. Completar la entrega. La entrega se hace y en ese momento se debe determinar si se está cumpliendo con lo
acordado o si se presenta algún cambio imprevisto susceptible de reclamo.
6. Liquidación. Finalmente, se liquida al proveedor sobre las bases acordadas y así, la transacción de compras
queda concluida, obviamente, condicionada a las garantías ofrecidas por el proveedor. Debemos mencionar
que las compras tienen una cierta clasificación de acuerdo a su liquidación con sus proveedores.
a) Compras de contado. Estas adquisiciones motivan una disminución en el efectivo de la empresa, que
puede representar una salida del efectivo de la caja o del banco.
b) Compras a crédito. Este tipo de adquisiciones origina un incremento en el pasivo de la empresa por
la deuda contraída con los proveedores.
4.4.2 Funciones Típicas
Dentro del ciclo de compras tenemos diversas funciones y solo mencionamos algunas teniendo en cuenta que
pudieran existir mas dependiendo el tamaño, giro y objetivos de la organización a revisar.
• Selección de proveedores
• Preparación de solicitudes de compra
• Función específica de compras
• Recepción de mercancías y suministros
• Control de calidad de las mercancías y servicios adquiridos
• Registro y control de las cuentas por pagar y los pasivos acumulados
• Desembolso de efectivo
4.4.3 Asientos contables comunes
Dentro del ciclo de compras podríamos distinguir los siguientes asientos contables comunes:
• Compras
• Desembolso de efectivo
• Pagos anticipados
• Acumulaciones de pasivos
• Ajustes de compras
133
4.4.4 Formas y Documentos más comunes
Del mismo modo que el ciclo de ingresos y los subsecuentes ciclos se debe dejar evidencia de las operaciones
realizadas en cualquier departamento, de ahí la importancia de plasmar toda esta información en documentos.
Las formas y documentos más comunes son:
• Requisiciones de compra
• Ordenes de compra y contratos
• Documentos de recepción de mercancías
• Facturas de proveedores
• Notas de cargo y de crédito
• Solicitudes de cheques
• Recibos de servicios
• Póliza cheque
4.4.5 Objetivos específicos de control interno, técnicas de control y riesgos de incumplimiento
4.4.5.1 Objetivos de Autorización
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
1. Los proveedores deben ser
autorizados de acuerdo con
políticas establecidas por la
administración.
*Políticas por escrito para la
selección de proveedores.
*Base de datos, como listas de
proveedores aprobados o archivos
maestros de proveedores.
*Procedimientos específicos para
añadir, cambiar o eliminar
información de las bases de datos.
*Técnicas para probar la
confiabilidad de las bases de datos,
por ejemplo los cambios en archivos
deben ser aprobados por escrito por
personal autorizado; uso de formas
estándares prenumeradas para
documentar los cambios a las bases
de datos de proveedores, control
sobre el acceso a dichas formas y
conciliación de las formas utilizadas
con lo cambios realmente
*Pueden efectuarse compras a
proveedores no autorizados y,
asimismo (intencionalmente)
puede pagarse a un proveedor que
no suministro mercancías o
servicios.
*Pueden producirse problemas en
producción debido a embarques
recibidos con demora, baja calidad
de las mercancías recibidas o bien
pueden pagarse mercancías o
servicios a precios más altos de los
autorizados.
*Pueden efectuarse compras a
personas o empresas con las que
exista conflicto de intereses, sin el
conocimiento de la administración.
*Pueden realizarse compras a
proveedores cuyas prácticas de
134
efectuados; revisión y aprobación,
por el personal autorizado, de los
informes de cambios a las bases de
datos; verificación periódica, por
persona independiente al proceso,
para comprobar si los proveedores
registrados en las bases de datos son
los autorizados y se apegan a las
políticas de selección aprobadas por
la administración.
*Conciliación de las cifras de
control con los registros de la
computadora.
*Limitación del acceso a la
información contenida en las bases
de datos.
*Comprobación de validez de datos
importantes, como es el caso de
número de proveedores, límite de
crédito que se ha otorgado, etc.
comercialización no sean éticas.
2. El precio y condiciones de
los bienes, mercancías y
servicios que han de
proporcionar los
proveedores deben ser
autorizados de acuerdo con
políticas establecidas por la
administración.
*Políticas por escrito donde se
expongan claramente los criterios de
compras, como pueden ser: solo
materiales que aparezcan en
requisiciones previamente aprobadas
por el jefe de compras; las
cantidades de materiales que se
ordenen no deben ocasionar
inventarios excesivos; ordenar
únicamente materiales que estén
especificados en un plan de
compras; las compras que excedan
de ciertos importes deben ser
aprobadas por funcionarios del alta
jerarquía; solicitar varias
cotizaciones de tal forma que la
*Pueden ordenarse mercancías y
servicios que no se necesiten.
*Pueden pagarse precios no
autorizados por mercancías o
servicios.
*Pueden comprarse mercancías
con demasiada anticipación o muy
tarde.
*Pueden comprarse mercancías
que no reúnan los estándares de
calidad que requiera la empresa.
*Pueden comprarse mercancías o
servicios en condiciones
inaceptables para la
administración.
*Pueden efectuarse compras a
135
oferta más baja sea la aceptada;
siempre y cuando el proveedor
pueda satisfacer las condiciones y
estándares de calidad especificados
por la empresa; especificaciones de
calidad e ingeniería que debe tener
la mercancía ordenada.
*Bases de datos, como archivo
maestro de precios y condiciones
aprobados, archivo maestro de
existencia en almacenes con punto
de reorden, plan maestro de
materiales a comprar, etc.
*Procedimientos establecidos para
añadir, cambiar o eliminar datos de
las bases de datos; ejemplo,
comparaciones periódicas de las
listas de precios de proveedores con
el archivo maestro de precios o
revisión periódica de la información
contenida en archivo maestro de
precios por personal autorizado de
compras y producción.
*Especificaciones de ingeniería y
control de calidad.
*Políticas escritas relativas a la
revisión y aprobación de contratos
con proveedores para suministro a
largo plazo, antes de que éstos sean
formalizados.
*Comparaciones periódicas por
personal independiente a la función
de compras, de los precios que
aparecen en las órdenes de compra
con las listas de precios autorizados.
Comparación periódica de los
personas o empresas con las que
exista conflicto de intereses sobre
precios o condiciones inaceptables
por la administración.
136
precios pagados a un proveedor con
los precios de mercado o con los
precios pagados a otros proveedores
por mercancías o servicios
semejantes.
*Preparación y análisis de informes
sobre variaciones de los precios de
compra, así como informes relativos
a exceso o falta de existencias en
almacenes.
*establecimiento de un
departamento descentralizado de
compras que controle la emisión de
todas las órdenes de compra a
proveedores de materiales,
mercancías o servicios.
3. Las distribuciones de
cuentas y los ajustes a los
desembolsos de efectivo y
cuentas de los proveedores,
cuentas de pagos
anticipados y pasivos
acumulados deben
autorizarse de acuerdo con
políticas establecidas por la
administración.
*Exposiciones claras de los criterios
y políticas de la empresa relativas a
la devolución de mercancías, pagos
parciales, liquidación de partidas en
disputa, descuentos por pronto pago.
*Uso y aprobación de formas
prenumeradas estándar para llevar a
cabo los ajustes
*Investigación de ajustes que
excedan una cantidad
predeterminada.
*Informes regulares y análisis
periódicos de las tendencias en las
cantidades y tipos de ajustes.
*Autorización específica de ajustes,
cuando estos no coinciden con las
políticas establecidas.
*Conciliación de cifras mensuales
de control de los ajustes aprobados
con los totales según informes de
*Las cuentas por pagar a
proveedores y las cuentas conexas
pueden presentarse
incorrectamente, como
consecuencia de ajustes o
reclasificaciones incorrectas.
*Pueden aprobarse ajustes que no
son aceptables para la
administración.
*Pueden emitirse notas de cargo o
crédito no justificadas con el
objeto de aumentar o disminuir las
cantidades adecuadas a uno a más
proveedores.
*Pueden efectuarse pagos
duplicados.
*Pueden distraerse efectivo
recibido de los proveedores.
137
ajustes preparados por la
computadora.
*Comprobación de validez de los
campos de datos importantes y
verificación de los límites en
cuantos importes y número de
ajustes preparados.
*Rutinas de la computadora para
generar bonificaciones por volumen
y calcular o comprobar descuentos
por pronto pago.
*Revisión, por funcionario
autorizado, de que se hayan aplicado
los descuentos relativos al preparar
los cheques.
*Aprobación de los cargos a
proveedores que no sean por pagos,
por un ejecutivo independiente del
manejo y control de dichas cuentas.
4. Todos los pagos por bienes
mercancías y servicios
recibidos deben de
efectuarse de acuerdo a las
políticas adecuadas por la
administración.
*Conciliación del total de los
cheques firmados (por lote, por día o
por semana), con los totales
autorizados.
*Uso de firmas mancomunadas.
*Segregación de las funciones de
preparación y firma de cheques.
*Política para evitar la firma de
cheques en banco o al portador.
*Designación del personal
autorizado para firmar, por parte de
la Administración.
*Política que establezca que
únicamente se autorizan cheques
para pagos previamente aprobados y
revisados por el funcionario
autorizado.
*Pueden efectuarse desembolsos
de efectivo por cantidades
equivocadas o en forma
fraudulenta.
*Pueden hacerse pagos
duplicados.
*Pueden alterarse los cheques en
forma fraudulenta.
*Pueden efectuarse desembolsos
por bienes, mercancías o servicios
no recibidos o bien antes de
recibirlos.
*Pueden efectuarse desembolsos
de efectivo sin el conocimiento de
la administración.
138
*Utilización de cuentas bancarias de
uso específico (Nóminas,
proveedores, etc.)
*En caso de cheques elaborados por
computadora, preparación
simultanea de cheques con base en
solicitudes de cheques o en la fecha
planeada de pago.
5. Deben de establecerse y
mantenerse procedimientos
de proceso del ciclo de
compras de acuerdo con las
políticas adecuadas
establecidas por la gerencia.
*Claras exposiciones de los
procedimientos a través de manual
de políticas y procesamiento,
requisitos de supervisión, y
documentación de sistemas y
programas.
*Verificación periódica de las
aprobaciones que se requieren para
transferir responsabilidades,
cambios en formas, cambios en los
sistemas de archivo, etc.
*Estándares aprobados por el
desarrollo de sistemas manuales o
automatizados, incluyendo
estándares de programación y
documentación.
*Verificación periódica de las
aprobaciones requeridas por la
administración y usuarios para
nuevos sistemas y procedimientos, y
cambios en sistemas, procedimientos
programas automatizados.
*Verificación periódica de las
pruebas, aprobaciones y
documentación de los cambios a los
programas automatizados.
*Comparación periódica de los
procedimientos reales de
*Pueden existir reorganizaciones y
cambios en las asignaciones del
personal de los departamentos, que
reduzcan la segregación de
funciones.
*Pueden llevarse a la práctica
procesamientos que nulifiquen las
técnicas del control interno
establecidas.
*Puede efectuarse modificaciones
a los programas para nulificar
controles, cambiar políticas
contables o reducir la salvaguarda
física sobre los activos.
*Pueden efectuarse alteraciones en
el flujo de la información para
ocultar datos a las personas que
han de recibirlos o bien facilitar
estos datos a personas que no
deben recibirlos.
*Pueden perderse datos cuando se
llevan a cabo conversiones a
nuevos sistemas,
*Pueden en algunos casos no
procesarse transacciones.
*Las transacciones pueden
procesarse incorrectamente por
una persona a quien no
139
procesamiento automatizados con la
documentación y la autorización
respectiva.
*Pruebas periódicas de
razonabilidad que comparen los
resultados del procesamiento con
resultados calculados de antemano.
*Acceso restringido a las áreas de
procesamiento, a los programas y a
la documentación de los mismos.
*Segregación de funciones entre los
operadores del computador y los
programas de sistemas y de
aplicaciones.
*Procedimientos de documentación
y políticas obligatorias de las
pruebas que deben efectuarse de los
programas y sistemas
automatizados.
*Procedimientos que requieren que
los programas de la computadora y
todos los cambios sean autorizados,
revisados y aprobados por el gerente
de informática y el jefe del
departamento que los utilice.
*Sistemas preparados en la
computadora que limiten el acceso a
los programas únicamente a
personas autorizadas y que registren
e informen todos los cambios a los
programas a una persona
independiente de la que efectúe el
cambio.
*Revisión periódica de los nuevos
sistemas automatizados y de los
programas.
corresponde dicha función.
140
4.4.5.2 Objetivos de procesamiento y clasificación de transacciones
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
6. Sólo deben aprobarse
aquellas órdenes de compra
a proveedores por
mercancías o servicios que
se ajusten a políticas
adecuadas establecidas por
la administración.
*Procesamientos documentados para
iniciar, revisar y aprobar órdenes de
compra.
*Uso y control de formas
prenumeradas (períodos por
teléfono, órdenes de embarque, etc.)
*Archivo de firmas autorizadas para
aprobar órdenes de compra.
*Inspección periódica de las formas
usadas para ver que estén completas
y autorizadas.
*Aprobación de funcionario
autorizado para cada tipo de
transacción.
*Designación, por parte de la
administración o Consejo de
administración de aquellas personas
que pueden firmar ciertos
documentos a nombre de la empresa.
*Comparación de los detalles
importantes de cada orden de
compra que se emite, con las
políticas establecidas por la
administración.
*Comparación referida puede
hacerse manualmente o con técnicas
de validación de computadora, por
ejemplo comparación de órdenes de
compra con el archivo maestro de
proveedores; aprobación de las
órdenes de compra, por el
departamento de producción;
aprobación de las órdenes de
compra, en cuanto a precios y
*Los riesgos básicos de no lograr
este objetivo son los mismos de no
lograr los objetivos específicos de
control interno mencionados
anteriormente en los números 1y2.
141
condiciones, por un empleado
distinto al que las prepara; dígitos de
verificación sobre los códigos de los
proveedores, verificación de los
detalles esenciales en las órdenes de
compra (clave del producto, precios,
cantidades y número de la cuenta del
proveedor).
*Limitación del acceso a los
archivos o datos de entrada de
órdenes de compra manuales o
basados en la computadora.
*Informes por excepción de las
órdenes de compra basadas en un
plazo de requerimiento de materiales
y un archivo maestro que lleva el
registro de las existencias.
*Investigación de los rechazos de
materiales por el control de calidad.
7. Sólo deben aceptarse
mercancías y servicios que
se hayan solicitado.
*Debe constarse con lugares
centrales de recepción, estrictamente
supervisados y separados de las
funciones de embarque, compra y
almacenamiento.
*Contar con órdenes de compra que
tengan impreso de antemano el lugar
de recepción, así como instruir al
proveedor para efectuar la entrega
sólo en ese lugar.
*Preparación de un documento de
recepción en el lugar de recepción
para cada embarque recibido de
proveedores.
*Comparación detallada de las
mercancías recibidas contra una
copia de la orden de compra.
*Cualquiera de las siguientes
partidas puede recibirse y
finalmente pagarse cada vez de
devolverse o rechazarse:
mercancías o servicios no
solicitados, cantidades excesivas o
partidas incorrectas, órdenes de
compra canceladas, mercancías o
servicios cuyas especificaciones
no reúnan los requisitos de calidad
solicitada, pueden aceptarse
mercancías o servicios que llegan
demasiado pronto o demasiado
tarde.
142
*Revisión periódica de las órdenes
de compra pendientes de surtir por
los proveedores.
*Cancelación automática de compra
pendientes de surtir por el proveedor
después de las fechas de entrega
especificadas,
*Supervisión del personal de
recepción.
8. Los bienes, mercancías y
servicios recibidos, deben
informarse con exactitud y
en forma oportuna.
*Documentos de recepción y
prenumerados y controlados.
*Mantenimiento de un registro
cronológico de recepción en el que
se anote por su orden cada
documento de recepción.
*Información de los datos de
recepción al área de cuentas por
pagar y control de inventarios.
*Procedimientos documentados para
los cortes en el área de
recepción(diarios y fin de periodo)
*Totales de control e identificación
de fechas, encabezadas, etc. en los
informes.
*Terminales en un sistema a base de
la computadora que
simultáneamente las mercancías
recibidas con las ordenadas y
actualice los archivos de cuentas por
pagar e inventarios.
*Limitación del acceso a la
información contenida en las bases
de datos del computador, mediante
el uso de contraseñas o controles
físicos sobre las terminales.
*Uso de dígitos de verificación
*Pueden recibirse bienes,
mercancías y servicios; y no
informarse, informarse
inexactamente o a destiempo.
*Pueden efectuarse anotaciones
incorrectas en los registros de
inventarios, ocasionando
problemas de operación.
*Los cortes pueden manejarse
incorrectamente, lo que pudiera
resultar en pasivos no registrados o
inexistentes.
*Las compras pueden no
procesarse o procesarse
incorrectamente.
143
sobre los códigos de los
proveedores, cantidades, importes,
etc.
9. Los montos adecuados a
proveedores por bienes,
mercancías y servicios
recibidos, así como la
distribución contable de
dichos adeudos deben
calcularse con exactitud y
registrarse como pasivo en
forma oportuna.
*Verificación de las cantidades,
precios y condiciones facturados,
mediante referencia a la orden de
compra, informe de recepción y
verificación de la documentación.
*Verificación o validación de los
datos contenidos en las facturas.
*Distribución contable previa, con la
base en la copia de recepción a de
cuentas por pagar.
*Conciliación de las formas
utilizadas con las registradas.
*Uso de registros cronológicos de
recepción, para determinar que cada
recepción se reconoce dentro del
periodo de tiempo apropiado.
*Procedimientos estándar para
acumulaciones al final del periodo
de facturas no procesadas,
embarques recibidos sin factura, etc.
*Análisis de diferencias entre los
inventarios físicos y los registros
contables.
*Distribución de diarios de compras
o gastos a los supervisores de
departamentos para su revisión y
análisis.
*Revisión de los estados de cuenta
de los proveedores, para aclarar
partidas atrasadas vencidas.
*Control y registro oportuno sobre
mercancías en tránsito y anticipos a
proveedores.
*Pueden registrarse pasivos por
mercancías o servicios facturados
pero no recibidos.
*Pueden registrarse pasivos por
importes incorrectos.
*Pueden no registrarse pasivos
por mercancías o servicios no
recibidos.
*Clasificación contable de los
pasivos, sus pagos y las contra
cuentas respectivas puede
efectuarse en forma incorrecta.
144
*Uso de dígitos de verificación
sobre los códigos de los proveedores
y los números de las cuentas
afectadas.
*Informes por excepción de las
facturas procesadas que excedan de
los límites establecidos.
*Verificación por lotes y técnicas de
registro cronológico para controlar
las facturas con sus comprobantes a
pagar.
*Procedimientos establecidos, para
añadir, cambiar o eliminar
Información de las bases de datos y
técnicas para proteger la
información contenida en dichas
bases de datos, y técnicas para
proteger la información contenida en
ellas.
10. Todos los pagos por bienes,
mercancías y servicios
recibidos deben basarse en
un pasivo reconocido y
prepararse con exactitud.
*Uso de formas prenumeradas y
controladas (ejemplos: solicitudes de
cheque, cheques, etc.)
*Cancelación de la documentación
original de los pagos efectuados para
prevenir pagos duplicados.
*Procedimiento establecido para
anular cheques cancelados.
*Uso de máquina protectora de
cheques.
*Comprobación del importe del
cheque contra cuenta por pagar.
*Verificar el importe del cheque
coincida con la documentación que
soporta.
*Diseño de un programa para
informar, sin imprimir, cheques
*Pueden efectuarse desembolsos
de efectivo por cantidades
equivocadas o en forma
fraudulenta.
*Pueden hacerse pagos
duplicados.
*Pueden alterarse los cheques en
forma fraudulenta.
*Pueden efectuarse desembolsos
de efectivo por bienes, mercancías
o servicios no recibidos o bien
antes de recibirlos.
145
cuyos montos excedan de una cifra
determinada.
11. Los importes adeudados a
proveedores y acreedores
deben clasificarse,
concentrarse e informarse
correcta y oportunamente.
*Procedimientos documentados del
proceso, corte y cierre de fin de
periodo.
*Comparación de resultados de las
interrupciones en la secuencia
numérica de formas prenumeradas.
*Investigación de las interrupciones
en la secuencia numérica de formas
prenumeradas.
*Arqueos periódicos de formas
prenumeradas y su conciliación con
los controles establecidos para tal
efecto.
*Revisión y seguimiento de los
informes de recepción sin
comprobantes y órdenes de compra
pendientes de surtir por los
proveedores.
*Conciliación periódica y oportuna
de los saldos de bancos en libros con
los estados de cuenta bancarios.
*Investigación de cheques antiguos
que figuran en la conciliación como
no cobrados, o bien de cheques
pendientes de entrega no recogidos.
*Sistemas de escritura simultánea o
sistemas comparables basados en el
computador, en que se preparan al
mismo tiempo, una forma (ejemplo:
un comprobante), el correspondiente
riesgo de los auxiliares y mayores de
las cuentas por pagar.
*Totalizar por lotes y registrar los
documentos de entrada (número de
*Pueden no procesarse
intencionalmente o como resultado
de errores, comprobantes
pendientes de pago o desembolsos
de efectivo.
*Pueden cometerse errores en los
asientos contables.
*Puede duplicarse la
contabilización de comprobantes.
*Pueden ocasionarse serios
problemas para cerrar
oportunamente un periodo de
operaciones.
*Pueden existir errores en la
clasificación contable de los
comprobantes a pagar
desembolsos de efectivo o bien no
registrar los mismos en el periodo
correspondiente.
146
documentos e importes) y
conciliación de los totales de lotes
con el total de archivo actualizado.
*Conciliación de las formas
utilizadas con las anotadas en los
registros.
*División y seguimiento de los
archivos de cuentas en suspenso que
controlan los datos rechazados hasta
que estos se subsanan y se les da
nueva entrada.
*Fechas predeterminadas para
controlar la oportunidad de los
cortes del procesamiento y
producción de informes periódicos
en la computadora.
*Dígitos de comprobación en los
códigos de las cuentas de los
proveedores.
*Conciliación de los totales de lotes
de comprobantes y totales de
desembolsos de efectivo con los
cambios en los saldos del archivo
maestro de cuentas por pagar.
12. Los pagos y ajustes
relativos a compras deben
clasificarse, concentrarse e
informarse correcta y
oportunamente.
*Se deben aplicar las mismas
técnicas de control señaladas en los
objetivos específicos de control
interno número 11.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento señalados en el
objetivo específico de control
interno número 11.
13. Los pasivos incurridos, los
pagos efectuados y los
ajustes relativos deben
aplicarse correcta y
oportunamente a las
cuentas apropiadas de cada
proveedor y acreedor.
*Conciliación en forma regular y
periódica de los saldos de auxiliares
de proveedores y acreedores, contra
los saldos de l mayor general u otros
totales de control.
*Revisión de la aplicación correcta
de los códigos en los documentos
*Los movimientos pasados a las
cuentas auxiliares pueden no
concordar con los movimientos
asentados en el libro mayor.
*Las operaciones con proveedores
y acreedores pudieran pasarse
incorrectamente en sus auxiliares
147
fuente.
*Revisión de la aplicación contable
a las cuentas correctas de
proveedores y acreedores.
*Rotar las labores del personal de
contabilidad.
*Pruebas de validación para
comprobar los asientos contables
que afecten cuentas a proveedores.
*Formar lotes y conciliar los totales
de entrada (ejemplo: Los importes
de las facturas de los proveedores y
los desembolsos de efectivo) con los
totales de procesamiento y los
nuevos saldos acumulados.
*Establecer controles en los
programas para prevenir o detectar
duplicidad en el procesamiento de
las transacciones aceptadas.
*Limitar el acceso a los archivos en
línea, mediante el uso de
contraseñas.
*Revisión de los informes de “era y
es” de la situación de la cuenta.
*Rechazo de registro de pagos sin el
correspondiente pasivo creado.
correspondientes.
*Pueden tomarse decisiones sobre
la base de información incompleta
o inexacta que se encuentre en un
auxiliar o registro de un proveedor
o un acreedor.
14. Deben prepararse asientos
contables por las cantidades
adeudadas a proveedores y
acreedores, por los pagos
efectuados y por los ajustes
relativos, en cada periodo
contable.
*Preparación de un catalogo de
cuentas conteniendo una descripción
de cada cuenta, así como
instrucciones de que conceptos
deben afectar las mismas.
*Procedimientos escritos para
solicitar y aprobar cambios en la
clasificación de cuentas.
*Presupuestar e informar de acuerdo
con la misma clasificación de
*Los estados financieros podrían
no ser preparados en forma
oportuna.
*Estados financieros pueden
presentarse incorrectamente
debido a uno o más de los
siguientes factores: omisión en el
registro de transacciones ó en las
concentraciones para respaldar los
asientos contables, omisión en el
148
cuentas y analizar las variaciones
importantes entre saldos reales y los
presupuestados.
*Procedimientos escritos de corte y
cierre de periodo, expresando, por
función, las fuentes que han de
usarse para preparar los asientos
contables, cortes a efectuar,
acumulaciones que deban hacerse y
quien es responsable de cumplir
cada actividad.
*Comparaciones de periodo a
periodo de los montos de asientos
contables recurrentes.
*Revisión y aprobación de cada
asiento contable por personal
supervisor que no tenga
participación activa en su
preparación.
*Registro de asientos contables
uniformes y otro control que pueda
proporcionar certeza razonable de
que se prepararon todos los asientos
contables requeridos.
*Formas prenumeradas de asientos
contables y la verificación
correspondiente de que todos los
asientos fueron registrados en el
periodo.
*Conciliación de los registros
cronológicos manuales con los
asientos contables producidos por
computadora.
*Comparación de los números de
cuentas en cada asiento contable,
con el archivo maestro basado en el
registro de un asiento contable,
codificaciones incorrectas,
asientos contables duplicados,
cortes impropios.
*Puede debilitarse o anularse el
control presupuestal sobre las
operaciones.
149
computador y rechazo e informe de
los errores.
*Comprobación mediante el
computador de las partidas
duplicadas.
*Preparación automática de los
asientos contables por un sistema
basado en la computadora.
*Comprobación de la validez y
verificación de los campos de datos
de cada asiento contable.
15. Los asientos contables de
las compras deben
concentrar y clasificar las
transacciones de acuerdo
con las políticas adecuadas
establecidas por la
administración.
*Aplican las mismas técnicas de
control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
14.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento señalados en el
objetivo específico de control
interno número 14.
16. La información para
determinar bases de
impuestos derivada de la
actividad de compras o
egresos debe producirse
correcta y oportunamente.
*La existencia de procedimientos
documentados para preparar,
concentrar y reportar la información
requerida de impuestos.
*Revisión de las transacciones
importantes por personas expertas en
materia fiscal.
*Clasificación de cuentas, plan de
codificación y otros criterios para
facilitar la clasificación,
concentración y obtención
automática de información fiscal
requerida.
*Políticas por escrito relativas a la
documentación y requisitos fiscales
para justificar los gastos.
*Usan datos erróneos en los
cálculos de los impuestos.
*Pagar multas y recargos.
*Pagar impuestos en exceso.
*Tener constantes revisiones por
parte de las autoridades fiscales.
*Provocar la credibilidad ante
acreedores y proveedores
importantes.
150
4.4.5.3 Objetivos de verificación y evaluación
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
17. Deben verificarse y
evaluarse en forma
periódica los saldos
registrados de cuentas por
pagar y las actividades de
transacciones relativas.
*Manuales de procedimientos y
políticas, gráficas de organización y
otra documentación que contenga las
cuentas, informes, actividades,
políticas y procedimientos que
deben verificarse y evaluarse;
cuándo van a ser éstos verificados y
evaluados y por quién será
supervisada esta actividad; describan
cómo debe ejecutarse la verificación
y la evaluación que describan cómo
deben documentarse los resultados
de la revisión y a quien deben
comunicarse.
*Técnicas utilizadas para descubrir
errores y omisiones en la
conciliación de saldos y
movimientos registrados, contra los
saldos y movimientos informados
por terceros (ejemplo: conciliación
de estados de cuenta recibidos), en
la actuación oportuna sobre las
quejas de los proveedores, en la
conciliación de los saldos del libro
mayor con los registros auxiliares,
en verificación periódica de los
informes de actividad con la
documentación de respaldo, en la
comparación de los importes
contabilizados con transacciones
posteriores o con importes
preestablecidos, en la verificación
periódica de los saldos en libros
mediante confirmaciones y en la
*Los informes preparados para la
administración pudieran presentar
información errónea.
*Las decisiones importantes que
tome la administración podría
basarse en información errónea.
*Algunos errores y omisiones en
la salvaguarda física, autorización
y procesamiento de transacciones
pudieran pasar inadvertidos y no
ser corregidos.
151
valuación de pasivos en moneda
extranjera al tipo de cambio
corriente.
*Técnicas para evaluar los saldos:
análisis de índices, tendencias y
variaciones, comparación de los
resultados y análisis de las
tendencias de la industria.
4.4.5.4 Objetivos de salvaguarda física
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
18. El acceso a los registros de
compras, recepción y
pagos, así como a las
formas importantes, lugares
y procedimientos de
proceso debe permitirse
únicamente de acuerdo con
políticas adecuadas
establecidas por la
administración.
*Cajas fuentes, gabinetes cerrados
con llave, biblioteca segura de
discos y cintas magnéticos,
almacenaje externo de reserva para
registros y archivos del computador,
así como los programas y otra
documentación relativa.
*Custodia controlada y
prenumeración de formas
importantes, incluso la rendición de
cuentas periódicas de dichas formas
por personal independiente.
*Segregación de responsabilidades y
restricciones al acceso de las
funciones de compras y selección de
proveedores con las funciones de
pagos de contabilidad así como con
las actividades de preparación, firma
y envió o entrega de cheques.
*Acceso restringido en los archivos
de la computadora mediante el uso
de contraseñas o cerraduras en las
terminales.
*Auditorias internas periódicas de
*Los registros pueden destruirse o
perderse, lo cual pudiera resultar:
*Imposibilidad para preparar
informes financieros contables.
*Incapacidad para efectuar pagos a
proveedores por la pérdida de
datos de las cuentas por pagar, o
hacerse pagos en forma indebida.
*Los registros pudieran usarse en
forma indebida por personal no
autorizado, en detrimento de la
empresa o de sus proveedores.
*Los programas de la
computadora pudieran alterarse
por personas no autorizadas.
*Las medios de proceso de
información, particularmente de la
computadora, pudieran perderse,
destruirse o alterarse, lo cual
podría provocar incapacidad para
informar, o una distorsión de las
actividades informadas.
152
cumplimiento.
*Seguros y fianzas de fidelidad,
incluyendo la cobertura de pérdida
de registros y documentos.
*Archivo de firmas del personal
autorizado.
*Disposición de lugares de trabajo
que permitan la visibilidad máxima
a los supervisores.
*Tomar precauciones para
protección razonable contra
incendios, explosión y la destrucción
de mala fe de los registros y las
instalaciones de procesamiento.
4.4.6 Enlaces con otros ciclos
Podríamos distinguir los siguientes enlaces normales con otros ciclos:
• Desembolso de efectivo que se enlazan con el ciclo de tesorería.
• Recepción de bienes, mercancías y servicios que se enlazan con el ciclo de producción.
• Resumen de actividad (pólizas de registro contable) que se enlazan con el ciclo de informe financiero.
4.5 Ciclo de Producción
4.5.1 Concepto
Muchos de los recursos adquiridos por una empresa se almacenan, se convierten, se procesan o se ensamblan
o se utilizan en otra forma. Las funciones del ciclo de producción manejan recursos tales como inventarios,
propiedades y equipo depreciable, recursos naturales existentes, seguros pagados por anticipado y otros
activos no monetarios que se tienen para usarse en el negocio. La palabra producción se refiere a la situación
en donde cierta materia o materiales se modifican o alteran para concluir en un producto terminado, el cual
puede ser para el publico en general o usado por diversas empresas; dentro de este proceso no solo la mano de
obra es la que se utiliza sino que en la actualidad es necesario contar con instalaciones y equipos para llevar a
cabo tal proceso. La importancia de este ciclo de producción varia de acuerdo con cada organización, por
ejemplo las compañías dedicadas a la compra venta de mercancías este departamento puede ser no muy
importante, sin embargo a las compañías manufactureras como las que ensamblan automóviles, las textiles o
las dedicadas a producir artículos de consumo alimenticio o medicinal, etcétera; es muy importante de
acuerdo con los costos incurridos, el número de empleados involucrados, coordinación en la requisición de
153
materia prima, empaque, transferencia de los productos elaborados y relaciones con los demás departamentos
de la organización.
Existen diferentes situaciones en el ciclo de producción que podemos definirlas en forma de etapas, las cuales
podemos ordenar de la siguiente manera:
• Determinación de la demanda de productos que pueden generar los procesos de fabricación. Esto es,
qué se va a producir, cuando, como y en donde ponerlo a la venta.
• Planear que se debe hacer para fabricar los productos deseados.
• Hacerse llegar de los insumos necesarios para llevar a cabo las actividades de producción planeadas.
• Forma de adquirir, recibir, lugar de instalación, y la revisión de los equipos con los cuales se llevará
a cabo los procesos productivos.
• Finalmente, transferir los productos elaborados hacia los usuarios internos o para la venta a los
clientes.
4.5.2 Funciones Típicas
Dentro del ciclo de producción existen diversas funciones las cuales podrían ser las que continuación
mencionamos:
• Contabilidad de costos.
• Control de fabricación.
• Administración de inventarios.
• Contabilidad de inmuebles, maquinaria y equipo.
4.5.3 Asientos contables comunes
Dentro del ciclo de producción podríamos distinguir los siguientes asientos contables comunes:
• Trasferencias de inventarios (de materia prima a proceso y a producto terminado).
• Aplicación del costo de mano de obra.
• Aplicación de gastos de fabricación.
• Depreciación y amortización de inmuebles, maquinaria y equipo y otros costos diferidos.
• Variaciones (incluyendo desperdicios).
• Cambios en el valor en libros de inventarios, inmuebles, maquinaria y equipo y otros costos
diferidos.
• También se puede incluir como asiento contable común los retiros o venta de inmuebles, maquinaria
y equipo.
154
4.5.4 Formas y Documentos más comunes
Este ciclo de producción cuenta con las siguientes formas y documentos más usuales en los que se asientan
las actividades de este ciclo:
• Ordenes de producción.
• Requisiciones de materiales.
• Tarjetas de tiempo (de mano de obra).
• Informe de producción.
• Informe de desperdicios.
• Hojas de trabajo de aplicación de gastos de fabricación.
• Hojas de costos.
4.5.5 Objetivos específicos de control interno, técnicas de control y riesgos de incumplimiento
4.5.5.1 Objetivos de Autorización
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
1. El plan de producción: qué,
cuánto, cuando y cómo se
fabrica y los niveles de
inventario deben ser
autorizados de acuerdo con
políticas establecidas por la
administración.
*Solo se debe mantener en
inventarios aquellos productos
terminados cuya venta se estime
sobre pase un mínimo prefijado.
*Sólo se tendrá en el inventario de
productos estándar aquellos cuyos
costos de mantenerlos en inventarios
sean menores que un porcentaje
determinado del precio de venta.
*En caso de pedidos de fabricación
especial a un cliente, no se debe
aprobar ninguna orden de
producción sin un pedido aprobado
del cliente.
*Los niveles de inventarios no
deben exceder un máximo
establecido.
*El plan de producción debe dar
prioridad a los pedidos en firme
conocidos; sin embargo, las
operaciones deben mantenerse en
*La empresa puede producir
productos no autorizados o en
cantidades que exceden los niveles
autorizados; esto pudiera dar lugar
a inventarios obsoletos, excesivos
de difícil realización.
*Puede incurrirse en costos
excesivos o no previstos para
mantener el inventario.
*Los niveles de inventario pueden
exceder la capacidad de
financiamiento; esto pudiera
acarrear ventas forzadas de
liquidación.
Se pueden ocasionar
incumplimiento de servicios
adecuados al cliente; lo que
pudiera generar clientes
descontentos, inventarios de difícil
realización o cuentas incobrables.
*Insuficiente utilización de la
155
niveles que permitan la mejor
utilización del personal base de
producción.
*Se deben inspeccionar todos los
productos antes de transferirlos al
almacén de productos terminados;
los productos que no cumplan
estándares especificados de calidad
se reprocesarán o se desecharán.
*No se debe fabricar productos en
exceso a las ventas contratadas, en
caso de no ser productos de línea.
*Se deben mantener bases de datos;
por ejemplo, de archivo maestro de
pedidos por surtir, archivo de
inventarios asignados a producción y
de inventarios disponibles, registros
de inventarios perpetuos, así como
establecer procedimientos para
efectuar cambios en base de datos.
*Proteger la integridad de las bases
de datos con técnicas tales como:
especificación de que los cambios
deben ser aprobados por escrito por
ejecutivos o empleados supervisores,
formas prenumeradas, estándar con
campos de claves precodificadas
para documentar los cambios,
controles físicos sobre el acceso a
las formas y conciliación de las
utilizadas con los cambios “era y es”
después de cada actualización de las
bases de datos preparados con la
computadora.
*Efectuar revisiones periódicas de
las características de los productos,
capacidad de la planta.
*La capacidad de la planta puede
ser inadecuada, generándose así
tiempo extra o incapacidad para
satisfacer el servicio al cliente.
156
propiedades y equipos registrados en
la base de datos.
2. El método de valuación de
inventarios y el sistema de
costos a seguir debe
autorizarse de acuerdo con
las políticas adecuadas
establecidas por la
administración.
*Establecer criterios sobre los
objetivos del sistema de costos, tanto
en valuación del inventario como en
los controles de producción.
*Exposición clara de los criterios
para establecer costos estándar,
mencionando: cómo se determinara
el costo de materia prima; cómo se
determinara el costo de mano de
obra y gastos de fabricación; criterio
para aplicar mano de obra y gastos
de fabricación por departamentos
productivos, etcétera.
*Periodicidad para revisar los costos
estándar; evitar que las
explicaciones de las variaciones sean
en base en el costo que se determino
meses atrás.
*Cómo se manejaran las variaciones
de costo real con el costo estándar,
con el objeto de que tengan un
significado e identificar al
responsable de estás.
*Clara especificación de las cuentas
y registros a utilizar en el sistema de
costos y cómo se utilizarán.
*Especificación de los formatos de
los informes que genera el sistema
de costos, a quién están dirigidos y
quienes deben analizarlos y
evaluarlos.
*Los costos del inventario pueden
ser irreales, distorsionando la
situación financiera.
*Los costos actuales de
producción se desconocen y por lo
tanto se ignora con qué margen de
utilidad de las ventas.
*No existe un control de la
eficiencia de producción a través
del sistema de costos.
3. El método de valuación de
inmuebles, maquinaria y
equipo y el sistema de
*Deben establecerse lineamientos de
los costos que se consideran como
capitalizables en las construcciones
*Pueden incluirse en el valor
inicial de los activos partidas que
no son capitalizables y viceversa,
157
actualización de valores
debe autorizarse de acuerdo
con políticas adecuadas
establecidas por la
administración.
en proceso, tales como costo integral
de financiamiento, honorarios de
ingeniería, asistencia técnica, etc.
*Clara exposición de qué partidas
son capitalizables, tanto por su
concepto como su importe, y
periodicidad en que los mínimos
para capitalización deben
modificarse.
*Se deben fijar por escrito los
métodos de actualización del valor
en libros de inmuebles, maquinaria y
equipo, indicando por lo menos la
periodicidad de las actualizaciones;
método a seguir (índices generales o
específicos, obtención de
cotizaciones, etc.); responsable de
hacerlas (si las hará ingeniería de
planta y las revisará un perito
valuador, o si esté hará todo el
trabajo); metodología para efectuar
el avalúo internamente; y
metodología y responsables para
revisar el trabajo realizado por el
perito o valuador.
*Clara especificación de cómo se
mantendrán los registros de
inmuebles, maquinaria y equipo,
precisando que datos deben contener
dichos registros para facilitar el
control y actualización de los
valores en libros.
*Especificación de los formatos de
los informes que producirá el
sistema y a quién estarán dirigidos.
incluirse en resultados partidas que
son capitalizables.
*La actualización de inmuebles,
maquinaria y equipo puede
producir valores irreales, tanto en
exceso como en defecto,
dictaminando la situación
financiera y los resultados de
operación.
*Los registros de inmuebles,
propiedades y equipo pueden ser
deficientes o no existir, no
permitiendo un control de estos
activos y su debida actualización.
158
4. Los métodos y períodos de
depreciación, inmuebles,
maquinaria y equipo, y de
amortización de otros
costos diferidos deben
autorizarse de acuerdo con
políticas adecuadas
establecidas por la
administración.
*Archivo maestro de inmuebles,
maquinaria y equipo, y
procedimientos establecidos para
añadir, cambiar o eliminar datos del
archivo.
*Requisitos de que todas las
solicitudes para desembolsos
capitalizables incluyan la vida útil y
el método de depreciación
sugeridos, y que tales solicitudes si
exceden de una cantidad
determinada, tengan aprobaciones
múltiples.
*Puede estimarse
inadecuadamente la vida que se
espera para una propiedad
determinada al fijarse un período
irrazonable durante el cual se
depreciará su valor; esto pudiera
resultar en gastos de depreciación
erróneos y presentar los
inmuebles, maquinaria y equipo
con valores incorrectos.
*Pueden depreciarse inmuebles,
maquinaria y equipo por el método
de línea recta aunque pierdan su
utilidad más rápidamente en la
primera parte de su vida útil, o, de
lo contrario puede seleccionarse un
método de depreciación acelerada
cuando se espera que la utilidad
disminuya de manera uniforme
durante la vida útil estimada.
*Las primas de seguros pueden
aplicarse erróneamente a gastos.
5. Las condiciones de ventas u
otras disposiciones de
inmuebles, maquinaria y
equipo deben autorizarse de
acuerdo con políticas
adecuadas establecidas por
la administración.
*Exposiciones claras de los criterios
para no permitir que se disponga de
maquinaria y equipo sin aprobación
por escrito de ejecutivos
autorizados; prohibir la venta de
inmuebles, maquinaria y equipo a
competidores; y no desarmar
maquinaria y equipo para usar las
partes como piezas de repuesto sin la
aprobación por ejecutivos
debidamente facultados para ello.
*Archivo maestro de inmuebles,
maquinaria y equipo.
*Procedimientos establecidos para
*Pueden venderse o retirarse
activos sin el conocimiento de la
administración; esto pudiera crear
cuentas de inmuebles, maquinaria
y equipo sobrevaluados y pérdida
de ingresos o de capacidad de
producción o ambas cosas, en un
momento crucial.
*Pueden disponerse de un activo o
un precio que no es apropiado.
*Puede crearse una obligación de
garantía que no ase tenía intención
de crear, sometiendo con ello a la
entidad a un pasivo real o
159
dar de baja datos del archivo.
*Contratos escritos, incluso
cláusulas de garantía deseables, para
todas las ventas de inmuebles,
maquinaria y equipo.
contingente.
*Puede asumirse un riesgo de
crédito impropio; esto pudiera
producir una cuenta incobrable.
*Pueden venderse activos que
pudieran usarse en otras
operaciones de la empresa.
6. Los ajustes a los
inventarios, inmuebles,
maquinaria y equipo y
cuentas de costos diferidos
deben autorizarse de
acuerdo con políticas
adecuadas por la
administración.
*Exposiciones claras de las políticas
y criterios establecidos al respecto,
por ejemplo, para determinar los
ajustes de inventarios obsoletos p de
lento movimiento; que se analicen,
expliquen, revisen y aprueben todas
las diferencias entre el inventario
físico y libros, antes que se
contabilicen los ajustes; que se
revisen y actualicen frecuentemente
los costos estándar, por más de un
porcentaje fijado por los
supervisores de costos y fabricación
antes de procesarse; y para analizar
periódicamente las cuentas de
variaciones y aprobar los ajustes
antes de su contabilización.
*Formas estándar prenumeradas y
controladas para documentar los
ajustes debidamente aprobados.
*Informes regulares y análisis
periódicos de las tendencias de las
cantidades y tipos de ajustes.
*Personal designado, especialmente
pata investigar la necesidad de los
ajustes y para proponerlos.
*Autorización de los ajustes por un
ejecutivo determinado en el caso de
que no existan, o se contradigan, las
*Pueden presentarse
incorrectamente el inventario, los
inmuebles, maquinaria y equipo y
otras cuentas de costos diferidos
debido a ajustes o reclasificaciones
erróneas.
*Pueden aprobarse ajustes que no
son aceptables para la
administración; esto pudiera
ocasionar valuaciones incorrectas
de los inventarios y afectar
adversamente los resultados de las
operaciones.
*Los estados financieros de
períodos intermedios pueden
alterarse para que dejen de
reconocer oportunamente ajustes
tales como mermas de inventario,
cambios en costos estándar y
obsolescencia.
*Pueden registrarse ajustes para
ocultar faltantes derivados del
inventario físico.
*Pueden cambiarse los costos
estándar sin el conocimiento del
personal supervisor
correspondiente; esto pudiera
producir que se lleven a inventario
costo del período o limitar los
160
políticas establecidas por escrito.
*Conciliación de los totales de los
ajustes aprobados, con totales de los
informes de ajustes preparados por
la computadora.
*Uso de contraseñas en terminales
para limitar el acceso de los archivos
de computó.
*Comprobaciones de validez sobre
los campos de datos vitales y
comprobaciones de límites en cuanto
importe y cantidades.
*Rutinas de computó para analizar
inventarios por antigüedad y generar
listas de inventario posiblemente
obsoleto; y para preparar listas por
excepción de modificaciones de
costos estándar que excedan un
porcentaje fijado.
esfuerzos de la administración para
detectar las variaciones de los
costos estándar o ambos.
4.5.5.2 Objetivos de procesamiento y clasificación de transacciones
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
7. Deben establecerse y
mantenerse procedimientos
de proceso del ciclo de
producción de acuerdo con
políticas adecuadas
establecidas por la
administración.
*Claras exposiciones de los
procedimientos a través de manuales
de políticas, manuales de
procedimientos, rutinas de
entrenamiento, requisitos de
supervisión, documentación de
sistemas y programas y versiones de
producción de programas de
computó.
*Verificación periódica de las
aprobaciones de supervisiones
requeridas para transferir
responsabilidades, cambios en las
*Los departamentos pueden ser
reorganizados y cambiarse las
asignaciones del personal de tal
forma que se reduzca la
segregación de funciones.
*Pueden llevarse a la práctica
procedimientos que eviten las
técnicas de control interno
existentes.
*Pueden modificarse programas de
computadoras para evitar los
controles, cambiar políticas
contables o reducir salvaguardas
161
formas, cambios en los sistemas de
archivo, etc.
*Estándares aprobados para
desarrollo de sistemas manuales o
por computadora, incluso estándares
de programación y documentación.
*Verificación periódica de las
aprobaciones requeridas por la
administración y usuarios para
nuevos sistemas y procedimientos, y
cambios en sistemas, procedimientos
y programas computarizados.
*Verificación periódica de las
pruebas, aprobaciones y
documentación de los cambios a la
lógica de los cambios y
programación de computó.
*Comparación periódica de los
procedimientos reales de
procesamiento en la computadora
con la documentación y
autorización.
*Pruebas periódicas de
razonabilidad que compraren los
resultados del procesamiento
automatizado con resultados
calculados de antemano.
sobre los activos.
*Pueden alterarse el flujo de la
información para retener datos a
quienes han de recibirlos o
facilitarlos a quienes no deben
recibirlos.
*Pueden perderse datos durante las
conversiones a nuevos sistemas.
*Pueden no procesarse
transacciones.
*Las transacciones pueden
procesarse incorrectamente por
personas no autorizadas.
*Pueden no ejecutarse
procedimientos de control.
8. Solo deben aprobarse
aquellas solicitudes para
usar recursos que se ajusten
a políticas adecuadas
establecidas por la
administración.
*Procedimientos documentados para
precisar, revisar y aprobar
solicitudes pata usar recursos.
*Prenumeración de formas
importantes, y la correspondiente
rendición de cuentas sobre el uso de
tales formas.
*Archivo de firmas autorizadas.
*Aprobación de lato nivel para
*Los riesgos de no lograr este
objetivo son los mismos que se
manejas en el objetivo 1.
162
ciertas clases de uso de recursos.
*Comparación de la orden de
producción con el pedido del cliente,
antes de pasar a la orden de
producción.
*Revisión de los informes de
existencias antes de entregar
materiales de almacén.
*Informes por excepción realizadas
por la computadora que enumere
todas las órdenes recibidas, que no
son estándar, mediante consulta al
archivo maestro de productos
estándar y aprobación por el
departamento de ingeniería de
órdenes de producción para
productos que no son estándar.
*Dígitos de verificación sobre las
claves de productos y números de
las piezas.
*Emisión de etiquetas por los
sistemas de cómputo para dar
certeza de que se procesan
transacciones previamente
registradas en los archivos maestros.
*Informes por excepción que
reportan los usos de recursos
propuestos que no satisfacen los
criterios establecidos.
*Disposición del trabajo de modo
que permita visibilidad máxima a los
supervisores.
*Emisión de órdenes de trabajo para
el mantenimiento y las reparaciones.
9. Solo deben procesarse
aquellas solicitudes de
*Procedimientos documentados para
iniciar, revisar y aprobar solicitudes
*Pueden vendarse o retirarse
activos sin le conocimiento de la
163
venta o disposición de
activos que se ajusten a
políticas adecuadas
establecidas por la
administración.
para vender o disponer de los
activos.
*Prenumeración de formas
importantes, y la correspondiente
rendición de cuentas sobre el uso de
tales formas.
*Archivo de firmas autorizadas.
*Inspección periódica de las formas
utilizadas para cerciorarse de que
están debidamente elaboradas y con
firmas autorizadas.
*Limites de aprobación para cada
una de ciertas clases de venta y otras
disposiciones, como es el caso de la
venta o disposición de bienes
inmuebles.
*Designación por la administración
de los funcionarios que puedan
firmar determinados documentos a
nombre de la empresa.
*Revisión de los puntos importantes
de cada venta o disposición que se
propone, de acuerdo con criterios
establecidos.
gerencia; esto pudiera ocasionar
cuantas de inmuebles, maquinaria
y equipo sobrevaluadas y pérdida
de ingresos o de capacidad de
producción o ambas.
*Puede disponerse de un activo a
un precio que no es apropiado.
*Puede crearse una obligación de
garantía que no se tenía intención
de crear, sometiendo con ello a la
empresa a un pasivo real o
contingente.
*Puede asumirse un riesgo de
crédito impropio; esto pudiera
producir una cuenta incobrable.
*Pueden venderse activos a
quienes los usarán en forma
perjudicial para la empresa; esto
pudiera afectar adversamente los
resultados de las operaciones.
*Pueden sustraerse residuos o
deshechos.
*Pueden vendarse activos que
pudieran usarse en otras
operaciones de la empresa.
10. Los recursos utilizados en
la producción deben
informarse correcta y
oportunamente.
*Acceso limitado a los inventarios,
propiedades, residuos o desperdicios
y formas de control.
*Almacenes (depósitos o bodegas)
centrales y lugares centrales de
recolección de residuos y chatarra.
*Formas prenumeradas y
controladas de las que se rinde
cuenta posteriormente.
*Preparación de formas importantes
por una función independiente del
*Pueden ponerse recursos de la
producción, pero no registrarse
hasta que se tome un inventario
físico y se compare con el importe
según libros; esto pudiera
ocasionar una presentación
incorrecta del inventario y del
costo de ventas.
*Puede completarse producción
pero no registrarse como
disponible para la venta; esto
164
control de producción.
*Verificación del material que entra
a los almacenes y que sale de estos.
*Mantenimiento de registros
cronológicos de movimientos de
entrada a los almacenes centrales y
salida de éstos.
*Técnicas de balanceo por lotes o
registros cronológicos para el
control de movimiento de tarjetas de
inventario, aviso de entrega de
almacén y otras formas para
procesar transacciones.
*Procedimientos para informar e
investigar oportunamente las
partidas que aparecen en existencia
en los registros permanentes, pero
que no están disponibles en el
almacén para servir una orden de
entrega.
*Inventarios físicos periódicos o
conteos cíclicos para verificar los
registros de inventarios perpetuos e
investigación de las diferencias
mayores a una cantidad prefijada.
* Órdenes de trabajo prenumeradas
y controladas.
*Mecanismos de recolección de
datos de mano de obra que
proporcionen informes de tiempo,
tanto para fines de la nómina como
para costeo de inventario mediante
un sistema integrado.
*Sistema de computó en línea para
informar sobre el material que entra
en la producción y la producción
pudiera resultar en pérdida de
ventas o en solicitud de
producción adicional.
*Pueden anotarse en los registros
de inventario permanente
cantidades o descripciones
incorrectas, causando pérdidas de
ventas o dificultades en las
operaciones.
*Pueden informarse salidas no
autorizadas para ocultar faltantes,
hurto, etc.
*Pueden manejarse
incorrectamente los lotes.
165
terminada que se lleva a los
almacenes de productos terminados.
*Revisión periódica de las órdenes
de producción antiguas pendientes
de concluir.
*Limitación al acceso a los archivos
de cómputo mediante contraseñas o
controles físicos sobre las terminales
en línea.
*Balanceo por lotes, registros
cronológicos y totales de
comprobación, para proveer certeza
razonable de que todas las
transacciones informables han sido
registradas o en los archivos
maestros o contabilizados de algún
modo.
*Verificación a teclado, validación o
ambas, de los campos de datos
esenciales.
11. La producción terminada
debe informarse correcta y
oportunamente.
*Se aplican las mismas técnicas de
control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
10.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento señalados en el
objetivo específico de control
interno número 10.
12. Las ventas y otras
disposiciones de bienes
deben informarse correcta y
oportunamente.
*Acceso limitado a los inventarios,
inmuebles, maquinaria, equipo,
residuos o desperdicios y formas de
control.
*Almacenes centrales y lugares
centrales de recolección de residuos
y chatarras.
*Formas prenumeradas y
controladas de las que se habrá de
rendir cuentas periódicamente.
*Preparación de formas de control
por una función independiente a la
*Pueden disponerse de
propiedades y deshechos sin
registrarlos.
166
de control de producción.
*Verificación del material que entra
y sale de los almacenes.
*Además de las técnicas de control
referidas, son aplicables también las
contempladas en el objetivo
específico de control interno número
13. Los costos de los
materiales, mano de obra y
gastos indirectos utilizados
en la producción y la
distribución contable de
tales costos debe efectuarse
correcta y oportunamente.
*Revisiones periódicas y
actualizaciones de los costos
estándar utilizados para valuar el
inventario y la producción.
*Conciliación de las cantidades
indicadas en relaciones de materiales
con las que se usaron realmente en
la producción.
*Comparación de los costos de los
componentes en relación de
materiales con las facturas de
proveedores, catálogos de precios,
etc.
*Estudio de tiempos y movimientos.
*Comparación de los tiempos de
mano de obra estándar con los
tiempos reales.
*Análisis de las variaciones en los
gastos de fabricación para
determinar si los costos son del
periodo o cargables al inventario.
*Análisis de los gastos indirectos
para determinar si incluyen todos los
costos que se deben llevar al
inventario en base a un informe del
periodo anterior.
*Comparación de los volúmenes
supuestos usados para distribuir los
gastos indirectos fijos con los
*Pudieran cargarse o acreditarse
cantidades incorrectas a
inventarios, inmuebles, maquinaria
y equipo y otras cuentas de costos
diferidos presentando
incorrectamente la situación
financiera y los resultados de las
operaciones.
*Las distribuciones contables
pudieran ser incorrectas.
*Los coeficientes de gastos de
fabricación usados para valuar los
inventarios pueden ser incorrectos
debido a agrupación incorrecta de
los gastos de fabricación, incluir
en dicha agrupación gastos del
período o bases inexactas para las
distribuciones de costos fijos.
*Los precios de venta pudieran
establecerse en base a información
incorrecta de costos, afectando con
ello adversamente los resultados
de las operaciones.
167
niveles de volúmenes realmente
incurridos.
*Validación en la computadora y/o
técnicas de verificación sobre los
campos de datos esenciales, tale
como clave del producto, cantidad,
costos estándar, etc.
*Archivos computarizados de costos
estándar, que trasfieren
automáticamente los costos del
inventario de un lugar de trabajo a
otro.
*Procedimientos estándar para los
cortes diarios o de final de periodo.
*Sistema computarizado para el
control de materias primas o
producción en proceso que éste
totalmente integrado con los
sistemas de cuentas por pagar y
nóminas; tales sistemas registran
automáticamente las compras o
salidas de materiales y la mano de
obra a órdenes de trabajo o a
producción a media que se incurre
en el costo de materiales.
*Procedimientos establecidos para
añadir, cambiar o eliminar
información de las bases de datos, y
técnicas para proteger su integridad.
14. Los costos de las
mercancías compradas y la
distribución contable de
tales costos debe efectuarse
correcta y oportunamente.
*Se aplican las mismas técnicas de
control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
13.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento señalados en el
objetivo específico de control
interno número 13.
15. La depreciación de
inmuebles, planta y equipo
*Registros analíticos de
propiedades. Pueden utilizarse
* Existen los mismos riesgos de
incumplimiento señalados en el
168
y la amortización de los
costos diferidos, y su
distribución contable debe
efectuarse correcta y
oportunamente.
sistemas computarizados para llevar
los registros de propiedades, calcular
la depreciación y distribuir a las
cuentas apropiadas.
*Revisión y pruebas de los análisis
de depreciación y amortización.
objetivo específico de control
interno número 13.
16. El valor neto en libros de
inmuebles, maquinaria y
equipo vendido y otras
disposiciones de bienes,
deben contabilizarse
correcta y oportunamente.
*Conciliación periódica de las
formas para disponer de equipo con
las facturaciones, y del importe de la
facturación por disposición de
equipo con los importes de asientos
contables.
*Conciliación periódica de las
formas para disponer de equipo
desechado o desarmado con los
incluidos en los asientos contables
relativos.
*Inventarios físicos periódicos del
equipo y conciliación con el registro
analítico de propiedades para
identificar cualquier disposición de
equipo no informada.
*Conciliación periódica de las
cantidades de residuos o
desperdicios facturados con los
informes de residuos o desperdicio
general generado.
*Las cuentas de propiedades
pueden acreditarse con cantidades
incorrectas, no acreditarse por las
bajas ocurridas y puede disponerse
del desperdicio indebidamente.
17. Los costos de materiales,
mano de obra y gastos
indirectos utilizados en la
producción y los ajustes
relativos deben clasificarse,
resumirse e informarse
correcta y oportunamente.
*Procedimientos documentados de
procesos, corte y cierre de un fin de
periodo.
*Documentación adecuada de la
clasificación de cuentas.
*Comparación de los resultados
reales con los resultados planeados y
análisis de variaciones.
*Sistemas de registro simultáneo o
*Los asientos en las cuentas de
mayor general pueden ser
incompletos o inexactos.
*Datos no autorizados, duplicados
o erróneos.
*Pueden presentarse problemas de
tiempo.
*Los informes pueden ser
incorrectos con respecto a la
169
sistemas comparables basados en la
computadora, en que se preparan al
mismo tiempo una forma de control
y la afectación en el libro mayor.
*Verificación numérica y periódica
de los registros diarios e informes.
*Totalizar por lotes, registrar los
documentos de control y conciliar
los totales de lotes con el total
resultante del registro; informe
diario o archivo actualizado.
*Mantener registros cronológicos en
los lugares de almacenaje que
puedan usarse para acumular datos
de producción en las fechas de
actividad en lugar de las fechas del
procedimiento contable, así como
para comprobar la corrección de los
registros o diarios.
*Investigación de las interrupciones
en la secuencia numérica de las
formas de control utilizadas para
registro.
*Conciliación de las formas de
control utilizadas con su
correspondiente registro control.
*Inventario físicos periódicos de la
existencia de formas de control y su
conciliación con los controles.
*Revisión y seguimiento de los
informes regulares de datos
pendientes de procesar.
*Revisión y seguimiento de los
archivos de cuentas en suspenso, que
controlan los datos rechazados, hasta
que se subsanan y se les da nueva
clasificación de las transacciones o
a los períodos en que ocurren los
hechos.
*Los importes de la depreciación y
la amortización, su clasificación o
ambas, pueden ser incorrectos,
presentándose por ello
incorrectamente los costos reales
de la producción así como la
situación financiera y los
resultados de las operaciones.
170
entrada.
*Fechas predeterminadas para
controlar la oportunidad y los cortes
del procesamiento, así como la
elaboración de informes periódicos
en la computadora.
*Totales de control e identificación
de las fechas, cortes, encabezados,
etc.
*Dígitos de verificación en los
números de cuentas.
*Cédulas de informes de producción
y registros cronológicos de
distribución de los procesos de la
computadora.
* Análisis de las variaciones de
fabricación.
18. Los costos de las
mercancías producidas y
los ajustes relativos deben
clasificarse, resumirse e
informarse correcta y
oportunamente.
*Se aplican las mismas técnicas de
control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
17.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento señalados en el
objetivo específico de control
interno número 17.
19. La depreciación de
inmuebles, maquinaria y
equipo y la amortización de
costos diferidos y los
ajustes relativos, deben
clasificarse, resumirse e
informarse correcta y
oportunamente.
*Se aplican las mismas técnicas de
control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
17.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento señalados en el
objetivo específico de control
interno número 17.
20. El costo de las operaciones
relativas a ventas, retiros o
bajas y otras disposiciones
de bienes y utilidades o
pérdidas relativas deben
*Se aplican las mismas técnicas de
control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
17.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento señalados en el
objetivo específico de control
interno número 17.
171
clasificarse, resumirse e
informarse correcta y
oportunamente.
21. Los recursos utilizados, la
producción terminada,
embarques, ventas y otras
disposiciones de bienes y
los ajustes relativos deben
aplicarse correctamente a
las cuentas apropiadas de
inventario y a los auxiliares
y registros de propiedades.
*Pruebas de validación para
comprobar los asientos.
*Formar lotes y conciliar los totales
de entrada con los totales de
procedimiento y los nuevos saldos.
*Conciliación de los saldos de los
auxiliares con los del libro mayor y
otros totales de control en forma
regular y periódica.
*Controles en los programas de
cómputo para prevenir o detectar el
registro de transacciones duplicadas
y omisión de transacciones
aceptadas.
*Rutinas de comprobación de
etiquetas de archivos de cómputo
para reducir la posibilidad de pasar
la versión equivocada de un archivo
maestro o usar un archivo de
actividades erróneas.
*Limitación del acceso a los
archivos en línea o instalaciones de
sistemas de administración de base
de datos sólo a personal autorizado y
mediante el uso de contraseñas.
*Revisión de informes de “era y es”
de la situación de la cuenta.
*Revisión de los informes de la
situación de las mercancías en
existencia e investigación o
seguimiento de los saldos de
acreedores, elevados, etc.
*Rotación de funciones entre el
*Que los saldos de los auxiliares
no coincidan con mayor.
*Las transacciones pudieran
registrarse incorrectamente en los
auxiliares.
*Pueden tomarse decisiones sobre
la base de información incompleta
o inexacta.
172
personal de contabilidad.
22. En cada período contable
deben prepararse asientos
contables para los costos de
los materiales, mano de
obra y gastos utilizados en
la producción; los costos de
las mercancías producidas;
depreciación de inmuebles,
maquinaria y equipo y
amortización de otros
costos diferidos; ventas y
otras disposiciones de
propiedades.
*Uso de un catalogo de cuentas que
contengan una descripción de las
transacciones que deban afectar cada
cuenta.
*Instrucciones escritas de
codificación.
*Procedimientos escritos para
solicitar y aprobar cambios en la
clasificación de cuentas.
*Asignación de la responsabilidad
de cada cuenta a un empleado
determinado.
*Presupuestar e informar de acuerdo
con la misma clasificación de
cuentas.
*Planes escritos de corte y cierre
detallados hasta el nivel de los
asientos contables individuales.
*Procedimientos escritos de cierre
que expresen, por función, las
fuentes que han de usarse para
preparar los asientos contables,
cortes a efectuarse, acumulaciones
que deben hacerse y quién es el
responsable de cada función.
*Comparaciones entre periodos de
las cantidades de las pólizas fijas.
*Revisión y aprobación de cada
asiento por personal supervisor que
no tenga participación activa en su
preparación.
*Conciliación de los registros
cronológicos manuales con los
asientos contables producidos por la
computadora.
*Los estados financieros pueden
no ser preparados oportunamente.
*Los estados financieros pueden
presentarse incorrectamente
debido a una o más de las
siguientes causas, omisión de
registros en los resúmenes hechos
para respaldar los asientos
contables, omisión de un asiento
contable, codificación incorrecta,
asientos contables duplicados, y
cortes incorrectos.
*Puede debilitarse el control
presupuestal sobre las operaciones.
173
*Utilización de pólizas fijas y
verificación de su total elaboración
en cada periodo.
*Formas prenumeradas de asientos
contables y verificación de que
todos fueron registrados en cada
periodo.
*Confrontación de los números de
cuentas en cada asiento de diario con
el archivo maestro basado en la
computadora o rechazo e informe de
los errores.
*Comprobación mediante la
computadora, de las partidas
duplicadas.
*Preparación automática de los
asientos contables mediante un
asiento basado en computadora.
*Comprobación de la validez y
verificación de los campos de datos
esenciales de cada asiento contable.
*Restricción a la entrada de asientos
de diario mediante el uso de
contraseñas o de controles
programados que permitan la
entrada de asientos contables sólo en
terminales en línea especificas.
23. Los asientos contables de
producción deben resumir y
clasificar las transacciones
de acuerdo con el plan de
administración.
*Se aplican las mismas técnicas de
control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
22.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento señalados en el
objetivo específico de control
interno número 22.
24. La información para
determinar bases de
impuestos derivada de las
actividades de producción
*Procedimientos documentados para
preparar, resumir y comunicar la
información requerida para cálculos
de impuestos.
*Pueden presentarse datos
erróneos en los cálculos del
impuesto y resultar en pagos en
exceso o de menos de los
174
debe informarse correcta y
oportunamente.
*Revisión de transacciones
importantes por especialistas
fiscales.
*Una clasificación de cuentas, un
plan de codificación u otros criterios
para facilitar la clasificación,
resumen y obtención automática de
la información de impuestos
requerida.
*Políticas escritas respecto a
métodos y vidas útiles a emplearse
para calcular la depreciación fiscal,
para evaluar los inventarios para
fines de impuestos, procedimientos
para transacciones entre compañías
afiliadas, etc.
impuestos.
4.5.5.3 Objetivos de verificación y evaluación
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
25. Deben verificarse y
evaluarse en forma
periódica las bases de
datos, los saldos de
inventarios, propiedades y
otros costos diferidos y las
actividades de
transacciones relativas.
*Manuales de procedimientos y
políticas gráficas de organización y
otra documentación que enumere los
saldos, informes, actividades,
políticas y procedimientos que van a
verificarse y evaluarse, cuándo van a
ser verificados y evaluados y por
quién será revisada la actividad;
describan cómo deben ser
documentados los resultados de la
revisión y a quién deben ser
comunicados.
*Técnicas empleadas para descubrir
errores y omisiones, como por
ejemplo: conciliación de saldos y
movimientos registrados con lo
*Los informes pudieran presentar
datos erróneos.
*Las decisiones importantes
pudieran basarse en información
errónea.
*Algunos errores y omisiones en
la salvaguarda física, autorización
y procesamiento de transacciones
pudieran pasar inadvertidas y sin
corregiste.
*Aunque muestren con exactitud
los hechos históricos, los saldos
registrados pueden no reflejar la
situación real de acuerdo con las
condiciones existentes en una
fecha de informe determinada.
175
informado con los custodios;
confirmación con terceros;
confirmaciones con terceros, incluso
custodios; conciliación de los saldos
del libro mayor y los auxiliares;
verificación periódica de los
informes de actividad con la
documentación de respaldo; conteos
periódicos de inventario y
propiedades y conciliación con los
importes registrados en libros;
comparación de los importes
contabilizados con transacciones
posteriores o con importes
preestablecidos; y verificación
periódica de los saldos en libros y
los movimientos mediante
confirmación con terceros.
*Utilización de técnicas para evaluar
los saldos registrados, como por
ejemplo análisis de índices,
tendencias y variaciones;
comparación periódica de los
valores registrados con los valores
de mercado; revisiones periódicas de
los métodos y fórmulas utilizadas
para las realizaciones,
acumulaciones, cancelaciones, etc.;
comparación de los resultados con
las tendencias de la industria;
servicios de informes legales y
económicos; e inspección periódica
de la condición física de los
inventarios y las propiedades.
26. Periódicamente deben
revisarse la distribución de
*Procedimientos documentados para
la capitalización de los costos.
*Los costos de mantenimiento y
reparaciones pudieran capitalizarse
176
costos a inventarios,
propiedades y otras cuentas
de costos diferidos.
*Revisión periódica de las
cantidades capitalizadas.
*Límites específicos de autorización
para partidas que deben
capitalizarse.
*Evaluación de las variaciones en la
fabricación y modificación de los
costos estándar según sea necesario.
indebidamente.
*Pueden llevarse a inventarios o
diferirse cargos que deben llevarse
a gastos del período.
4.5.5.4 Objetivos de salvaguarda física
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
27. El acceso al inventario y a
las propiedades deben
permitirse únicamente de
acuerdo con políticas
adecuadas establecidas por
la administración.
*Contratación de servicios externos
de seguridad y vigilancia.
*Impedimentos físicos, por ejemplo
puertas, gabinetes cerrados bajo
llave, cercas, etc.
*Restricción de acceso, por ejemplo
dispositivos operados
magnéticamente, carteles o letreros
de no pasar, gafetes de
identificación, registros de firmas de
entradas, etc.
*Dispositivos de detección y
prevención; por ejemplo, alarmas
contra incendios, dispositivos
electrónicos de vigilancia, etc.
*Investigación inicial y periódica de
los custodios.
*Seguros y fianzas de fidelidad.
*Archivo de firmas de personal
autorizado.
*Disposición de lugares de trabajo
que permitan la variabilidad máxima
a los supervisores, guardias, etc.
*Almacenaje oportuno de bienes.
*Los activos pudieran sustraerse,
perderse o destruirse.
177
*Personal independiente para el
control de faltantes.
*Control de llaves de acceso.
*Procedimientos sistemáticos de
almacenamiento.
*Examen de los materiales de
desperdicios y residuos antes de
disponer de ellos.
28. El acceso a los registros de
producción, contabilidad de
costos, de inventarios y de
propiedades, así como a las
formas y documentos de
control, lugares y
procedimientos de proceso,
debe permitirse únicamente
de acuerdo con las políticas
adecuadas establecidas por
la administración.
*Cajas fuertes, gabinetes cerrados
con llave o claves computarizadas,
biblioteca de cintas, discos
magnéticos, CDS, almacenaje
externo de reserva para registros y
archivos de computadora y para
programas y otra documentación
relativa.
*Custodia contratada y
prenumeración de las formas de
control pendientes de uso, incluso la
rendición de cuenta periódica de
dichas formas por personal
independiente.
*Segregación de responsabilidad y
restricción al acceso de la
producción y almacenamiento del
inventario, a las actividades
contables, a las responsabilidades de
custodia y a las actividades de
programación y documentación de la
actividad a procesar.
*Limitación del acceso a línea a los
archivos de computadora mediante
el uso de contraseñas y cerraduras en
las terminales o instalaciones de
sistemas de administración de bases
de datos.
*Los registros pueden destruirse o
perderse.
*Los registros pudieran usarse en
forma indebida por el personal no
autorizado de detrimento de la
entidad, sus empleados, sus
dueños o acreedores o de sus
proveedores o clientes.
*Los programas de computadora
pudieran alterarse por personas no
autorizadas.
*Las facultades de procesar,
particularmente las de
procesamiento con computadora,
pudieran perderse, destruirse o
alterarse por personas no
autorizadas y pudieran resultar en
una incapacidad para informar y
una distorsión de las actividades
informadas.
178
*Impedimentos físicos, restricciones
al acceso y dispositivos de
prevención y detección.
*Seguros de fianzas y fidelidad,
incluso cobertura de pérdida de
registros y documentos.
*Disposición de lugares de trabajo
que permitan la visibilidad máxima
de los supervisores, guardias, etc.
*Archivo de firmas del personal
autorizado.
*Providencias para la protección
razonable contra incendio, explosión
y la destrucción de mala fe de los
registros y las instalaciones de
procesamiento.
4.5.6 Enlaces con otros ciclos
Podríamos distinguir los siguientes enlaces normales con otros ciclos:
• Ingreso de efectivo que se enlazan con el ciclo de tesorería por los equipos que sean vendidos
• Requisición de bienes, mercancías y servicios que se enlazan con el ciclo de compras
• Control de horas, asistencia, producción de empleados con el ciclo de nóminas
• Resumen de actividad (pólizas de registro contable) que se enlazan con el ciclo de informe
financiero.
4.6 Ciclo de Nominas
4.6.1 Concepto
Toda persona que presta sus servicios en forma dependiente en cualquier organización los realiza a cambio de
una remuneración y parra llegar a obtener ese pago, se presenta todo un proceso que culmina con la
elaboración de una nómina. Ante la importancia del proceso de nómina en las organizaciones, se planteó la
necesidad de establecer mecanismos de control en las operaciones para eliminar o minimizar las debilidades
susceptibles de presentarse. Este trabajo pretende hacer también una recopilación de la información y de los
requisitos que debe llevar una nómina y también de los requisitos, funciones y obligaciones que deben
observar tanto auditores, como los informes de la auditoria para que realmente sirvan de apoyo a la
organización y se puedan prevenir o incluso evitar fallas que den origen a pérdidas para la misma empresa e
179
incluso para tomar consideraciones legales como por ejemplo: la Ley Federal del Trabajo, I. M. S. S.,
INFONAVIT, SAR, 2% sobre Nomina a la Tesorería, Autoridades fiscales por las retenciones, etc.
El ciclo de nóminas se convierte en un elemento importante debido a los costos que implican y la dificultad de
llevar el control de está. Comenzaremos en la creación de la nómina y cómo está es subsecuentemente
procesada. Por consiguiente tendremos en cuenta los siguientes puntos:
1. Relaciones con el departamento de personal. El departamento de personal está encargado de un gran
número de actividades relativas a la administración de las relaciones con el personal. Por tanto, sus
registros constituyen la principal fuente de información y autoridad sobre las operaciones de nóminas, ya
que es en él donde se conservan las contrataciones y las condiciones de las mismas.
2. Relación con la computación electrónica. La preparación de las nóminas cuando las empresas están
integradas por un gran número de personas involucran tener un máximo de atención, cuidado, y detalle y
como consecuencia de ello se produjo un gran avance de los sistemas computarizados para el
procesamiento y cálculo de esta información, ya que las computadoras tienen gran capacidad para
manejar muchos detalles de cálculos, formulas y sumas complejas.
Debido a que la nómina esta relacionada con los empleados y la compensación por su trabajo realizado, el
punto de inicio de la misma es la autorización para trabajar y la cual es otorgada a un individuo, el cual debió
de haber tenido una contratación previa. Está situación, está sujeta a una verificación independiente a través
del departamento de nóminas el cuál determinará la contratación de acuerdo a ciertas características como: el
puesto solicitado, funciones del puesto, niveles de estudio, etc. El segundo requisito es el de la evidencia del
trabajo desarrollado.
Los sueldos asignados emanarán de los registros del empleado existentes en el departamento de personal, ya
que en el reside la autoridad de mayor confianza e independencia para manejar este aspecto. El personal de
cada categoría recibe su compensación sobre la base de diferentes periodos: la mano de obra asalariada
normalmente es recompensada sobre una base semanal y cierto tipo de personal administrativo se le paga por
quincena, mientras que ha determinado tipo de funcionarios se les remunera mensualmente. Al final de cada
periodo de pago el departamento de nóminas es responsable de la preparación de la nómina, lo cual implica
determinar qué es lo que se debe pagar a cada empleado de acuerdo con el trabajo desarrollado durante dicho
periodo. Los principales aspectos de esta preparación del pago de nómina suelen ser los siguientes:
1. Obtención de evidencia de trabajo: Es necesario implantar el empleo de tarjetas de tiempo y otros
registros básicos que comprueben las actividades desarrolladas. Por ello en primer lugar, es necesario que
la fuente de información sea numérica y administrativamente confiable y que además sea aprobada por
un supervisor responsable.
2. Aplicación de tarifas: El trabajo desarrollado debe ser compensado con remuneraciones apropiadas, Las
tarifas aplicables son establecidas a través de los contratos colectivos de trabajo celebrados con los
sindicatos y otras acciones de la organización que se reflejan en los registros del departamento de
personal.
180
3. Distribución contable: Los importes pagados por servicios prestados deben ser registrados dentro de sus
propias actividades operativas, y en concordancia con los requerimientos contables establecidos por la
organización.
4. Aplicación de deducciones: Es necesario realizar deducciones por un gran número de causas, entre ellas
las referentes a las cuotas del seguro social, cuotas al sindicato, planes de pensión, impuesto sobre la
renta, etc.
5. Determinación del pago neto. Finalmente, la diferencia entre la compensación básica alcanzada y las
deducciones indican el pago neto que debe realizarse al empleado.
4.6.2 Funciones Típicas
Dentro del ciclo de nóminas tenemos diversas funciones las cuales podrían ser las que continuación
mencionamos:
• Reclutamiento y selección de personal.
• Contratación de personal.
• Llevar las relaciones laborales.
• Preparar informes de asistencia.
• Registro, información y control de la nómina.
• Desembolso de efectivo.
• Promoción y evaluación de personal.
4.6.3 Asientos contables comunes
Dentro del ciclo de producción podríamos distinguir los siguientes asientos contables comunes:
• Pago de nóminas.
• Anticipos de sueldos y préstamos al personal.
• Distribuciones de mano de obra.
• Otras prestaciones al personal.
• Ajustes de nóminas.
4.6.4 Formas y Documentos más comunes
Este ciclo de producción cuenta con las siguientes formas y documentos más usuales en los que se asientan
las actividades de este ciclo:
• Solicitud de empleo.
• Contratos de trabajo.
181
• Informes de tiempo.
• Tarjetas de reloj.
• Autorización de ajustes de nómina.
• Autorización de pagos especiales.
• Recibos de pago.
• Cheques.
4.6.5 Objetivos específicos de control interno, técnicas de control y riesgos de incumplimiento
4.6.5.1 Objetivos de Autorización
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
1. El personal debe contarse
de acuerdo con las políticas
establecidas por la
administración.
*Políticas por escrito para la
selección y contratación del
personal.
*Bases de datos como archivo
maestro del personal.
*Procedimientos para añadir,
cambiar o eliminar información de
las bases de datos.
*Técnicas para probar la
confiabilidad de las bases de datos
tales como especificar que los
cambios en archivos sean aprobados
por escrito por personal autorizado,
uso de formas estándar
prenumeradas para documentar los
cambios a las bases de datos,
controles físicos sobre el acceso y
conciliación de las formas usadas
con los cambios efectuados, revisión
y aprobación de los informes de
cambios, verificación periódica por
una persona externa del proceso, que
el personal registrado sean los
autorizados y se apeguen a las
políticas de selección aprobadas por
La empresa puede contratar
personal no autorizado, es decir,
empleados sin preparación
adecuada, huelgas, costos
innecesarios de relocalización,
irregularidades o conflictos de
intereses, faltas al trabajo debidas
a poca salud mental o física, altos
costos de jubilación, servicios
médicos, etc., multas o
penalidades por omisión de
cumplir con requisitos legales.
*La empresa puede tener un
personal inadecuado o excesivo.
182
la administración, pruebas
periódicas de los archivos por parte
de auditoria interna.
*La revisión periódica de que los
cambios a las bases de datos se
hicieron correctamente.
*Conciliación de las cifras de
control con los registros de la
computadora.
*Limitación del acceso a las bases
de datos.
*Uso de dígitos de verificación
sobre los números del personal para
el mantenimiento de los archivos.
*Comprobación de validez de datos
importantes.
2. Los tipos de retribución y
las deducciones de nómina
deben autorizarse de
acuerdo a las políticas de la
administración.
*Políticas por escrito donde se
exponen los criterios de nóminas
como son: pago semanal a obreros y
quincenal o mensual a empleados y
ejecutivos; los sueldos deben ser
aprobados por personal autorizado,
políticas de pago del tiempo extra al
personal que tiene un horario
determinado, los ajustes periódicos
que se efectúen a los sueldos deben
ser autorizados, los anticipos de
sueldos y préstamos al personal
deben limitarse a una cantidad
mínima, procedimientos para
participar de las prestaciones al
personal, las retenciones opcionales
deben ser autorizadas, determinación
por personal autorizado de los pagos
por tiempo extra, enfermedades, etc.
*Bases para datos como archivos
*Puede pagarse al personal
cantidades no autorizadas e
inaceptables para la administración
lo cual ocasiona costos excesivos
de nómina, infracciones en caso de
salario mínimo, estructuras
saláriales que causen descontento
o huelgas, cuentas de anticipo a
empleados que resulten
incobrables e irregularidades en el
manejo de nóminas
*Las provisiones para pensiones,
vacaciones, gratificaciones, etc.,
pueden calcularse incorrectamente.
*Pueden infringirse leyes o
disposiciones laborales que
generen multas o pasivos
contingentes.
*Puede distraerse efectivo retenido
a empleados.
183
maestros del personal, horario
autorizado, días festivos,
retenciones, deducciones, etc.
*Procedimientos establecidos para
añadir, cambiar o eliminar
información de las bases de datos
como por ejemplo la comparación
de totales de información sobre
nóminas producidas mediante la
computadora, con registros de
control preparados a mano,
comparación periódica de los
contratos colectivos o individuales
con los archivos maestros del
personal, revisión periódica de la
información contenida en archivos
por personal autorizado de nóminas.
*Procedimientos y requisitos
documentados para la actualización
periódica de sueldos.
*Comparación periódica de los
archivos del personal con los
importes de las nóminas
independientes de la función de
pago de nóminas.
*Comparación periódica de los
importes individuales de las nóminas
con los tabuladores de sueldos o
contratos colectivos celebrados.
*Análisis de las variaciones en las
nóminas.
*Comparación periódica de los
sueldos promedios pagados en el
mercado con los sueldos pagados en
la empresa.
*Pueden retenerse cantidades no
autorizadas al personal.
184
3. Las distribuciones de
cuentas, los ajustes a los
desembolsos de efectivo y
cuentas de personal, pagos
anticipados y pasivos
acumulados deben
autorizarse de acuerdo con
las políticas de la
administración.
*Exposiciones claras de los criterios
y políticas establecidas.
*Uso y aprobación de formas para
ajustar los sueldos.
*Investigación de ajustes que
excedan una cantidad determinada.
*Informes regulares y análisis
periódicos de las tendencias en las
cantidades y tipos de los ajustes.
*Revisión por funcionario
autorizado de que se hayan tomado
los descuentos relativos al preparar
los cheques.
*Aprobación de los cargos a las
cuentas por pagar al personal que no
sean por pagos por un ejecutivo
independiente al manejo y control de
dichas cuentas.
*Conciliación de las cifras manuales
del control de los ajustes aprobados
con los totales según informes de
ajustes preparados por la
computadora.
*Uso de contraseñas en las
terminales, para limitar el acceso a
los archivos de la computadora.
*Comprobación de validez de los
campos de datos importantes y
verificación de límites en cuanto a
importes y número de ajustes
preparados.
*Firmas manuscritas en los cheques
no preparados por la computadora.
*Las cuentas de nómina pueden
presentarse incorrectamente como
consecuencia de ajustes o
reclasificaciones incorrectas.
*Pueden aprobarse ajustes que no
son aceptables para la
administración.
*Pueden procesarse ajustes no
autorizados para aumentar o
disminuir cantidades pagadas al
personal.
*Pueden efectuarse pagos
duplicados.
4. Todos los pagos de
nóminas deben efectuarse
de acuerdo a políticas
*Uso de firmas mancomunadas.
*Segregación de las funciones de
preparación y firmas de cheques.
*Pueden efectuarse desembolsos
de efectivo al personal por
cantidades equivocadas o en forma
185
establecidas por la
administración.
*Política para evitar la firma de
cheques en blanco o al portador.
*Designación de personal autorizado
para firmar por parte del Consejo de
Administración.
*Utilización de cuentas bancarias
para el uso específico de nóminas.
*Utilización de los servicios
bancarios para el ensobretado y pago
de la nómina.
*Apertura de cuentas bancarias al
personal para el depósito de sus
ingresos por nómina.
*Los cajeros que manejen efectivo
para el pago de la nómina estén
afianzados.
*Establecer límites para el importe
de los cheques de nómina.
fraudulenta.
*Pueden hacerse pagos
duplicados.
*Pueden alterarse los cheques en
forma fraudulenta.
*Pueden efectuarse desembolsos
de efectivo sin el conocimiento de
la administración.
5. Los procedimientos del
ciclo de nóminas deben
estar de acuerdo a políticas
establecidas por la
administración.
*Claras exposiciones de los
procedimientos a través de manuales
de políticas, manuales de
procedimientos, rutinas de
entrenamiento, requisitos de
supervisión, documentación de
sistemas y programas.
*Verificación periódica de las
aportaciones requeridas de la
gerencia y usuarios para nuevos
sistemas y procedimientos, y
cambios en sistemas, procedimientos
y programas.
*Verificación periódica de las
aprobaciones que se requieren para
transferir responsabilidades,
cambios en las formas, cambios en
los sistemas de archivo, etc.
*Pueden existir reorganizaciones y
cambios en las asignaciones del
personal de los departamentos que
reduzcan la segregación de
funciones.
*Pueden llevarse a la práctica
procedimientos que nulifiquen las
técnicas de control interno
establecidas.
*Pueden efectuarse modificaciones
a los programas para nulificar
controles, cambiar las políticas
contables o reducir la salvaguarda
física sobre los activos.
*Pueden efectuarse alteraciones en
el flujo de la información para
ocultar datos a las personas que
han de recibirlos, o bien facilitar
186
*Verificación periódica de las
pruebas, aprobaciones y
documentación de los cambios a los
programas de computó.
*Comparación periódica de los
procedimientos reales de
procesamiento con la
documentación y la autorización
respectiva.
*Pruebas periódicas de
razonabilidad que comparen los
resultados del procesamiento con
resultados calculados de antemano.
*Acceso restringido a las áreas de
procesamiento, a los programas y a
la documentación de los mismos.
* Segregación de funciones entre los
operadores de computadora y los
programadores de sistemas de
aplicaciones.
*Procedimientos documentados y
políticas obligatorias de las pruebas
que deben efectuarse de los
programas y de los sistemas.
*Procedimientos que requieran que
los programas de computadora y
todos los cambios sean autorizados,
revisados y aprobados por el gerente
de procesamiento de datos y el jefe
del departamento usuario.
*Sistemas programados en el
computador que limiten el acceso a
los programas únicamente a
personas autorizadas, y que registren
todos los cambios a los programas a
una persona independiente de la que
estos datos a personas que no
deben recibirlos.
*Pueden perderse datos cuando se
lleven a cabo conversiones a
nuevos sistemas.
*Pueden en algunos casos no
procesarse transacciones.
*Las transacciones pueden
procesarse incorrectamente por
una persona a quien no
corresponde dicha función.
*Pueden no realizarse
procedimientos de control.
187
efectúa el cambio.
*Revisión periódica de los nuevos
sistemas y de los programas.
4.6.5.2 Objetivos de procesamiento y clasificación de transacciones
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
6. Sólo deben probarse
aquellas solicitudes de
utilización de mano de obra
que se ajusten a las
políticas establecidas por la
administración.
*Procedimientos documentados para
iniciar, revisar y aprobar solicitudes
de uso de mano de obra.
*Uso y control de formas
prenumeradas.
*Archivos de firmas autorizadas
para aprobar la utilización de mano
de obra.
*Inspección periódica de las formas
usadas para ver y comprobar que
estén completas y autorizadas.
*Aprobación de funcionario
autorizado de cada una de las
diferentes aplicaciones de mano de
obra.
*Designación por parte de la
Administración o Consejo de
Administración de las personas que
pueden firmar ciertos documentos a
nombre de la empresa como es el
caso de contratos individuales o
colectivos.
*Comparación de los detalles
importantes de cada uso de mano de
obra que se propone, con políticas
establecidas por la administración.
Esta comparación puede hacerse
manualmente o con técnicas de
validación de computadora, por
*La utilización de la mano de obra
puede oponerse al plan a corto
plazo o a las políticas establecidas.
*Puede utilizarse mano de obra
con fines no autorizados.
*Puede usarse mano de obra en
forma ineficiente.
*Puede emplearse mano de obra
para proyectos capitalizables,
mantenimiento y reparaciones no
autorizados.
188
ejemplo: comparación de órdenes de
producción con el archivo maestro
de productos antes que comience la
producción, comprobación mediante
referencia a la orden de producción
para determinar si el tipo de mano
de obra o las horas solicitadas
cumplen las políticas de la
administración.
*Verificación interna de etiquetas
para tener la certeza de que se
procesan las transacciones y
archivos maestros apropiados.
*Limitación del acceso a los
archivos o datos de personal basados
en la computadora.
*Informes por excepción de los usos
de mano de obra propuestos que no
son aceptados.
*Disposición del trabajo de modo
que permita visibilidad máxima a los
supervisores.
*Supervisión estrecha de empleados
y archivos.
*Revisión, por parte de abogados
consultores, de convenios y
contratos importantes.
* Relación de control de asistencia.
*Informes de tiempo improductivo.
*Sistemas de programación de
actividades del personal.
*Análisis de variaciones
presupuestarias por departamento y
de variaciones en eficiencia de mano
de obra.
*Utilización de órdenes de trabajo
189
específicas para labores de
mantenimiento y reparación.
7. La mano de obra utilizada
debe informarse con
exactitud y en forma
oportuna.
*Informes de tiempo y de asistencia.
*Supervisión adecuada de la
utilización de la mano de obra, ya
sea por horas, piezas o días.
*Aprobación previa del tiempo
extra, cambios de turno, cambios de
departamento, etc.
*Entrenamiento del personal en los
procedimientos de control de
tiempos.
*Conciliación de las horas de
asistencia con las horas laboradas,
ya sea por empleado o por
departamento.
*Conciliación de las horas de mano
de obra estándar para las piezas
producidas con las informadas en las
tarjetas de tiempo.
*Observación del registro de la
entrada y la salida de los empleados
para prevenir que se procesen
tarjetas de tiempo de empleados
ausentes.
*Revisión y seguimiento de los
informes por excepción de “horas
pagadas pero no cargadas.
*Revisión y seguimiento de las
variaciones con el presupuesto de
gasto de mano de obra,
especialmente en las cuentas de
gastos indirectos de fabricación
*Uso de dígitos de verificación
sobre los códigos de los empleados,
de los departamentos, horas
*Puede pagarse a los empleados
por horas no trabajadas.
*Puede no pagarse a los
empleados horas trabajadas.
*Puede no reconocerse la
diferencia entre horas extras o
cambio por turno.
*Pueden manejarse
incorrectamente los cortes de
distribución de nómina y las
acumulaciones de nómina al final
del periodo.
*La administración puede tener
información inadecuada para
evaluar el trabajo de los
empleados.
190
trabajadas, claves de los productos,
cantidades producidas, etc.
*Control de datos de mano de obra
que registran simultáneamente la
mano de obra de la producción y el
tiempo trabajado para efectos de la
elaboración de las nóminas.
*Limitación del acceso a la
información contenida en las bases
del computador mediante el uso de
contraseñas o controles físicos sobre
las terminales en línea.
*Tarjetas de mano de obra o de
trabajo a destajo prenumeradas y
controladas, para comprobar su
incorporación en las nóminas.
*Revisión y aprobación por el
supervisor encargado del área de
producción de los cargos efectuados
por concepto de mano de obra.
* Análisis de las variaciones de la
mano de obra con relación a los
costos estándar.
*Formas de control para reprocesar
nuevos artículos.
*Aprobación por escrito de las horas
de tiempo extra.
*Verificación de todas las tarjetas de
control de tiempo de los empleados
que sean entregados en cada periodo
de nómina.
*Revisión de los informes de
eficiencia por cada empleado.
*Revisión de los informes de
proceso y mano de obra directa.
191
8. Los montos adeudados al
personal, así como la
distribución contable de
dichos adeudos, deben
calcularse con exactitud y
registrarse como pasivos en
forma oportuna.
*Procedimientos documentados de
distribución de cuentas.
*Tablas de impuestos actualizadas
sobre sueldos.
*Planes para deducciones
voluntarias y respaldadas con formas
de autorización firmadas
*Uso de dígitos de verificación
sobre los códigos de los números del
empleado, del departamento y de la
cuenta.
*Pruebas en busca de tarjetas de
reloj duplicadas.
*Pruebas o verificación de límites y
deducciones que excedan a pago
bruto o cierto porcentaje del mismo.
*Conciliación de las horas a pagar
según las tarjetas de reloj.
*Inspección periódica del registro de
nómina y de la documentación
original.
*Revisión y seguimiento de los
informes por excepción de horas de
nómina pagadas pero no cargadas.
*Políticas establecidas para el
reembolso de gastos y para informar
y controlar el tiempo de vacaciones.
*Aprobación por un funcionario de
los pagos de incentivos y
gratificaciones.
*Establecer procedimientos para
añadir, cambiar o eliminar
información de la base de datos, así
como técnicas para proteger la
información en dichas bases de
datos.
*Puede pagarse el tiempo trabaja
do de un trabajador por otra
persona.
*Puede calcularse erróneamente
los reembolsos de gastos.
*Puede omitirse el registro de
pasivos por impuestos con
importes incorrectos.
*Pueden presentarse mal los
inventarios, las propiedades, los
gastos y costos relativos.
*Pueden pagarse vacaciones no
autorizadas.
192
9. Todos los pagos
relacionados con la nómina
deben basarse en un pasivo
calculado con exactitud.
10. Los pagos y los ajustes
relativos a nóminas deben
clasificarse, concentrarse e
informarse en forma
oportuna.
*Procedimientos documentados de
proceso, corte y cierre de fin de
periodo.
*Clasificaciones de cuentas
documentadas.
*Comparación de los resultados
reales con los presupuestados y
análisis de las variaciones.
*Arqueos periódicos de formas
controladas y su conciliación con
sus controles establecidos para tal
efecto.
*Revisión y seguimiento de los
informes regulares de datos
pendientes de procesar.
*Conciliación de horas y cantidades
a pagar con las horas y cantidades
distribuidas.
*Conciliación de las cuentas
bancarias de nómina que funcionan
como fondo fijo.
*Investigación de cheques
pendientes de cobro antiguos.
*Conciliación de efectivo
desembolsado con el pago
efectuado.
*Sistemas de escritura simultánea o
sistemas comparables, basados en la
computadora en que se preparan al
mismo tiempo mediante una forma,
ejemplo: un cheque de nómina, el
registro en auxiliares y en los
*Registro en las cuentas de mayor
puede ser incompleto.
*Pueden presentarse problemas de
registro y control de tiempos.
*Los informes pueden ser
inexactos con respecto a la
clasificación de las transacciones.
193
mayores respectivos.
*Totalizar por lotes y registrar los
documentos de entrada (número de
documentos de nómina e importes) y
conciliación de los totales de lotes
con el total resultante del registro de
nómina o archivo actualizado.
*Investigación de las interrupciones
en la secuencia numérica de las
formas esenciales presentadas para
resumirse (tarjetas de reloj).
*Conciliación de las formas
importantes con las anotadas.
*Revisión de los archivos de cuentas
en suspenso que controlan los datos
rechazados hasta que se les da nueva
entrada.
*Fechas predeterminadas para
controlar la oportunidad y los cortes
de procesamiento y producción de
informes periódicos en la
computadora.
*Totales de control e identificación
de las fechas, etc., en los informes.
*Dígitos de comprobación en los
números del empleado.
*Cédulas de informes de producción
y registros cronológicos de la
computadora.
11. Los pagos y los ajustes
relativos a nóminas deben
clasificarse, concentrarse e
informarse en forma
oportuna.
*Se aplican las mismas técnicas de
control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
10.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento señalados en el
objetivo específico de control
interno número 10.
12. Los pasivos incurridos, los
pagos efectuados y los
*Conciliación en forma regular y
periódica de los saldos de auxiliares
*Los movimientos pasados a los
registros auxiliares pueden no
194
ajustes relativos deben
aplicarse con exactitud y
oportunamente a las
cuentas apropiadas del
personal.
de nóminas con saldos del mayor u
otros totales de control.
*Revisión de la aplicación correcta
de los códigos en los documentos
fuente.
*Revisión de la aplicación contable
a las cuentas correctas del personal.
*Rotar las labores del personal de
Contabilidad.
*Pruebas de validación para
comprobar los asientos contables
que afecten cuentas relacionadas con
nóminas.
*Formar lotes y conciliar los totales
de entradas, como por ejemplo: los
totales del registro de nómina y los
cheques de nómina emitidos con los
totales de procesamiento y los
nuevos saldos.
*Controles de los programas para
prevenir o detectar el pase de
transacciones duplicadas y omisión
de transacciones aceptadas.
*Rutina de comprobación de
etiquetas de archivos de
computadora (fecha y versión) para
reducir posibilidad de pasar la
versión equivocada de un archivo
maestro o usar el archivo de
actividades erróneo.
*Limitación del acceso a los
archivos de nómina en línea a
personal autorizado mediante el uso
de contraseñas.
*Revisión de los informes de “era y
es” de los registros de nómina y de
concordar con los movimientos
pasados al mayor.
*Las operaciones con el personal
pudieran pasarse incorrectamente
en sus auxiliares.
*Pueden tomarse decisiones sobre
la base de información incompleta
o inexacta que se encuentre en un
auxiliar.
195
la situación de las cuentas auxiliares.
13. Deben prepararse asientos
contables por las cantidades
adeudadas al personal, por
los pagos efectuados y por
los ajustes relativos, en
cada periodo contable.
*Preparación de un catálogo de
cuentas conteniendo una descripción
de cada cuenta, así como
instrucciones de qué conceptos
deben afectar las mismas.
*Procedimientos escritos para
solicitar y aprobar cambios en la
clasificación de cuentas.
*Presupuestar e informar de acuerdo
con la misma clasificación de
cuentas y analizar las variaciones
importantes entre los saldos reales y
los presupuestados.
*Procedimientos escritos de corte y
cierre de periodo, expresando, por
función, las cuentas que han de
usarse para preparar los asientos
contables, cortes a efectuar,
acumulaciones que deben hacerse y
quién es responsable de hacer cada
cosa.
*Comparaciones de periodo a
periodo de los montos de asientos
contables recurrentes.
*Revisión y aprobación de cada
asiento contable por personal
supervisor que no tenga
participación activa en su
preparación.
*Registro de asientos contables
uniformes y otro control que pueda
proporcionar certeza razonable de
que se prepararon todos los asientos
contables requeridos.
*Uso de formas prenumeradas de
*Los estados financieros podrían
no ser preparados en forma
oportuna.
*Los estados financieros pueden
presentarse incorrectamente
debido a uno o más de los
siguientes factores: omisión en el
registro de transacciones o en las
concentraciones para respaldar los
asientos contables, omisión en el
registro de un asiento contable,
codificaciones incorrectas,
asientos contables duplicados y
cortes incorrectos.
*Puede debilitarse o anularse el
control presupuestal sobre las
operaciones.
196
asientos contables y la verificación
correspondiente de que todos los
asientos fueron registrados en el
periodo.
*Conciliación de los registros
cronológicos manuales con los
asientos contables producidos por
computadora.
*Comparación de los números de
cuentas de cada asiento contable,
con el archivo maestro mecanizado
y rechazo e informe de los errores
detectados.
*Comprobación mediante
computadora de las partidas
duplicadas.
*Preparación automática de los
asientos contables por un sistema
basado en la computadora.
*Comprobación de la validez y/o
verificación de los campos de datos
de cada asiento contable.
14. Los asientos contables de la
nómina deben concentrar y
clasificar las transacciones
de acuerdo con políticas
establecidas por la
administración.
*Se aplican las mismas técnicas de
control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
13.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento señalados en el
objetivo específico de control
interno número 13.
15. La información para
determinar bases de
impuestos derivada de las
actividades de nóminas
debe producirse con
exactitud y en forma
oportuna.
*La existencia de procedimientos
documentados para preparar,
concentrar e informar la información
de impuestos requerida de
impuestos.
*Revisión de las transacciones
importantes del personal conocedor
de los requisitos fiscales.
*Usar datos erróneos en los
cálculos de los impuestos.
*Pagar multas y cargos.
*Pagar impuestos en exceso.
197
*Catálogo de cuentas, instructivo
para su manejo y otros criterios para
facilitar la clasificación,
concentración y obtención
automática de la información de
impuestos requerida.
*Políticas por escrito relativas a
documentación requerida
fiscalmente para justificar los gastos.
4.6.5.3 Objetivos de verificación y evaluación
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
16. Deben verificarse y
evaluarse en forma
periódica los saldos
registrados en cuentas de
nóminas y las transacciones
relativas.
*Manuales de procedimientos y
políticas, gráficas de organización y
otra documentación que contenga
las cuentas, informes, actividades,
políticas y procedimientos que
deben verificarse y evaluarse;
cuando van a ser verificados y por
quién será supervisada la actividad.
Así mismo que describan cómo debe
ejecutarse la verificación y
evaluación y como deben
documentarse los resultados de la
revisión y a quién deben
comunicarse.
*Conciliación de saldos y
movimientos informados por
terceros, como es el caso de las
conciliaciones bancarias de las
cuentas de nómina.
*Actuación oportuna sobre las
quejas del personal.
*Conciliación de los saldos del libro
mayor con los auxiliares ya sea
1. Los informes preparados para la
administración pudieran presentar
información errónea.
2. Las decisiones importantes que
pudiera tomar la administración
podrían basarse en información
errónea.
3. Algunos errores e
irregularidades en la salvaguarda
física, autorización y
procesamiento de transacciones
pudieran pasar inadvertidas y no
ser corregidos.
198
manuales o a través de la
computadora.
*Actuación oportuna sobre las
quejas del personal.
*Verificación periódica de los
registros de nóminas con la
documentación de respaldo.
*Comparación de los importes
contabilizados con transacciones
posteriores o con importes
preestablecidos.
*Verificación periódica de los saldos
en libros mediante confirmaciones
con el personal.
*Análisis de índices, tendencias y
variaciones.
*Comparación de los resultados y
análisis de las tendencias de la
industria en materia de sueldos.
4.6.5.4 Objetivos de salvaguarda física
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
17. El acceso a los registros de
personal, nóminas, formas
y documentos importantes
y lugares de proceso debe
permitirse únicamente de
acuerdo con políticas
establecidas por la
administración.
*Cajas fuertes, gabinetes cerrados
con llave, biblioteca segura de cintas
y discos magnéticos, almacenaje
externo de reserva para registros y
archivos de computadora, así como
para programas y otra
documentación relativa.
*Custodia controlada y
prenumeración de formas
importantes, incluso la rendición de
cuentas periódicas de dichas formas
por personal independiente.
*Segregación de responsabilidades y
Los registros y archivos pueden
destruirse o perderse, lo cual
pudiera resultar en: imposibilidad
para preparar informes financieros
confiables e incapacidad para
efectuar pagos al personal por la
pérdida de las cuentas por pagar, o
hacerse pagos en forma indebida.
*Los registros y archivos pudieran
usarse en forma indebida por
personal no autorizado, en
detrimento de la empresa o de su
personal.
199
restricción al acceso de las funciones
de administración de personal con
las funciones de pagos y
contabilidad de nóminas; de las
actividades de preparación, firma y
envío o entrega de cheques, acceso
restringido en los archivos del
computador mediante el uso de
contraseñas o cerraduras en las
terminales.
*Seguros y fianzas de fidelidad,
incluyendo la cobertura de pérdida
de registros y documentos.
*Archivo de firmas del personal
autorizado.
*Disposición de lugares de trabajo
que permitan la visibilidad máxima
a los supervisores.
*Tomar precauciones para la
protección razonable contra
incendios, explosión y la destrucción
de mala fe de los registros y las
instalaciones de procesamiento.
*Los programas del computador
pudieran alterarse por personas no
autorizadas.
*Los programas para el proceso de
información, particularmente el de
las computadoras, pudieran
perderse o destruirse, lo cual
podría resultar en: incapacidad
para informar o distorsión de las
actividades informadas.
4.6.6 Enlaces con otros ciclos
Podríamos distinguir los siguientes enlaces normales con otros ciclos:
• Desembolsos de efectivo que se enlazan con el ciclo de tesorería.
• Recepción de servicios de mano de obra que se enlazan con el ciclo de producción.
• Resumen de actividades (póliza de registro contable) que se enlaza con el ciclo de informe
financiero.
4.7 Ciclo de Tesorería
4.7.1 Concepto
Al ciclo de Tesorería le corresponde el establecimiento de controles en materia de captación de recursos, su
manejo y custodia y el programa de egresos. Es responsable por el correcto y eficiente flujo de fondos. Por
200
tanto las actividades de Tesorería están supeditadas a las políticas, criterios y decisiones emanadas del área o
dirección financiera de la organización. En conclusión a este ciclo le corresponde la implantación de controles
de materia de captación de recursos, su manejo y custodia.
Las fuentes para la adquisición de recursos de una organización tiene dos orígenes: el primero esta
conformado por las aportaciones de los accionistas, la recuperación de cunetas por cobrar y la venta de
activos fijos que no son el giro de la entidad. Los segundos se basan en la obtención de todo tipo de créditos,
financiamientos.
Las aportaciones de los accionistas, se refiere al compromiso contraído por una persona física o moral de
proporcionar recursos financieros o en especie para la constitución y puesta en marcha de una entidad para
llevar a cabo un objetivo. El punto de partida y que sirve de referencia para el control de un tesorero es que las
aportaciones pactadas se realicen en el tiempo y forma preestablecidos. Las cuentas por cobrar solo se refiere
a la recuperabilidad de las ventas a crédito llevadas a cabo con los clientes y por último la venta de activos se
puede dar, aunque no sea el giro de la entidad; se lleva a cabo la venta de estos por varias causas como: que
los activos ya no son usados, se requiere venderlos para obtener efectivo, hay demasiado activos que solo
ocupan espacio, etc.
Los otros recursos externos constituyen la fuente más importante del financiamiento a corto plazo. En este
caso se trata de captar recursos no monetarios sino materiales, indispensables para la marcha y operación de la
entidad, que al no ser pagadas en efectivo en el momento de su adquisición. La tarea del tesorero, con relación
al ciclo de compras, es obtener el plazo de crédito más favorable para las adquisiciones de la organización sin
que ello afecte en su marcha.
Para las empresas, los bancos representan una de las fuentes de financiamiento a corto plazo más importantes,
los cuales por lo general se obtienen con base a la experiencia y buena relación con las instituciones
bancarias; pero no debe olvidarse que por lo regular es el medio más caro de captar recursos externos por las
altas tasas de intereses.
4.7.2 Funciones Típicas
Dentro de este ciclo podemos encontrar las siguientes funciones típicas:
• Relaciones con sociedades financieras y de crédito.
• Relaciones con accionistas.
• Administración del efectivo y las inversiones.
• Acumulación, cobro y pago de intereses y dividendos.
• Custodia física del efectivo y los valores.
• Administración de monedas extranjeras incluyendo riesgos cambiarios.
• Administración financiera de planes de beneficio a empleados.
• Administración de seguros.
201
4.7.3 Asientos contables comunes
Así como los demás ciclos este también tiene sus asientos contables propios y depende de las operaciones que
realice. Ejemplo:
• Obtención y pago de financiamiento.
• Emisión y retiro de acciones.
• Compra y venta de inversiones en valores.
• Acumulaciones, cobros y pagos de intereses y dividendos.
• Amortización de descuentos, gastos y primas diferidos, en relación con deudas e inversiones.
• Cambios en los valores según libros de inversiones y deuda.
• Compra y venta de moneda extranjera.
4.7.4 Formas y Documentos más comunes
Las formas y documentos que a continuación se mencionan son el respaldo de las operaciones realizadas
dentro del ciclo de tesorería:
• Certificados provisionales de acciones.
• Acciones emitidas.
• Obligaciones, bonos, papel comercial.
• Acciones, bonos y otros instrumentos adquiridos como inversiones.
• Títulos de crédito como cheques, pagarés, cartas de crédito etc.
• Contratos de cambio de moneda extranjera para entrega futura.
• Fideicomiso o Convenios para el plan de beneficios a empleados.
4.7.5 Objetivos específicos de control interno, técnicas de control y riesgos de incumplimiento
4.7.5.1 Objetivos de Autorización
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
1. Las fuentes de inversión y
financiamiento deben
autorizarse de acuerdo a las
políticas establecidas por la
administración. asuntos.
*Políticas por escrito para la
selección de fuentes de
financiamiento.
*Bases de datos como archivos
maestros de accionistas, tenedores
de bonos, entidades en que se
invierte, etc.
*Procedimientos específicos para
añadir, cambiar o eliminar
*La Empresa puede verse
impedida de satisfacer sus
necesidades de capital a medida
que surge.
*Los inversionistas pueden tratar
de obtener control de la empresa o
de alguno de sus activos.
*Los inversionistas pueden
retirarse en tiempo inoportuno.
202
información de las bases de datos.
*Los cambios en archivos deben ser
aprobados por escrito por el personal
autorizado.
*Empleo de formas estándar
prenumeradas para documentar las
modificaciones de bases de datos de
fuentes de inversión o
financiamiento, controles físicos
sobre el acceso de dichas formas, y
conciliación de las formas
empleadas con los cambios
realmente efectuados.
*Revisión y aprobación, por
personal autorizado, de los informes
de cambios a las bases de datos.
*Verificación periódica por una
persona independiente del proceso,
que las fuentes de inversión y
financiamiento registradas en las
bases de datos sean las autorizadas y
se apeguen a las políticas de
selección aprobadas por la
administración.
*Revisión periódica de que los
cambios a las bases de datos se
hicieron correctamente.
*Conciliación de las cifras de
control con los registros de la
computadora.
*Limitación de cifras de control con
los registros de la computadora.
*Comprobación de validez de los
datos importantes.
*La Empresa puede obtener
financiamiento con condiciones no
satisfactorias.
*Puede incurrirse en altos costos
de capital.
2. Los importes, momento y
condiciones de las
Políticas por escrito donde se
expongan claramente los criterios a
*Pueden omitirse el cumplimiento
de restricciones y cláusulas legales
203
transacciones de
financiamiento y capital
deben autorizarse de
acuerdo con políticas
establecidas.
éste respecto, como pueden ser:
• Mantener un índice determinado
de pasivos a capital.
• Ofrecer al público hasta un
porcentaje determinado de pasivos
a capital.
• Ofrecer al público hasta un
porcentaje determinado de las
acciones comunes de la empresa.
• No firmar un contrato de
préstamo que viole las
estipulaciones de los contratos
existentes.
• Todas las opciones de compra
de las acciones y derechos a
comprar acciones deben contar
con la aprobación previa de un
comité directivo.
• Ningún préstamo a largo plazo
puede exceder de un límite
determinado, ni devengar intereses
en exceso de las tasas del mercado
más un número de puntos de
porcentaje, o contener el requisito
de mantener un capital de trabajo
mayor de una cantidad
determinada.
• Sólo se realizarán inversiones
que se espere produzcan un crédito
determinado.
• La empresa no adquirirá un
porcentaje mayor de otras
empresas a un límite previamente
establecido.
• Las inversiones en acciones de
empresas se limitarán a los
o de los préstamos.
*Puede tenerse una estructura de
capital no apropiada.
*Los recursos de capital pueden
obtenerse en condiciones que no
son los autorizados.
*Pueden hacerse inversiones
ilegalmente
204
resultados de una evaluación
financiera previa.
• El departamento de tesorería
debe tratar de cubrirse contra
ajustes cambiarios mediante la
celebración de contratos de
compra de divisas con entrega
futura.
*Bases de datos como archivo
maestro de accionistas, tenedores de
bonos, entidades en que se invierte y
procedimientos específicos para
añadir, cambiar o eliminar
información de las bases de datos.
*Proyecciones de efectivo que se
actualicen constantemente.
*Tabla de fechas para los préstamos
que se desea obtener, para pago de
préstamos y a participantes en el
capital y para inversiones de fondo.
*Cuestionario de cumplimiento de
las estipulaciones y restricciones de
los préstamos.
*Lista de inversiones aprobadas.
3. Los ajustes a las cuentas de
inversión en valores,
créditos bancarios, intereses
por pagar, dividendos por
pagar, capital social, gastos
y primas diferidas y la
distribución contable,
deben autorizarse de
acuerdo con políticas
establecidas por la
administración.
*Uso y aprobación de formas
prenumeradas estándar para llevar a
cabo los ajustes.
Investigación de ajustes que excedan
una cantidad predeterminada.
*Informes regulares y análisis
periódicos de las tendencias en las
cantidades y tipos de ajustes.
*Autorización específica de ajustes
cuando éstos no coinciden con las
políticas establecidas.
*Conciliación de las cifras manuales
*Las cuentas pueden presentarse
incorrectamente como
consecuencia de ajustes erróneos.
*Pueden aprobarse ajustes que no
son aceptables para la
administración.
*Puede que no se reflejen
adecuadamente en los estados
financieros las utilidades.
*Pueden infringirse estipulaciones
de préstamos como consecuencia
de ajustes a cuentas de pasivo o
205
de control de los ajustes aprobados
con los totales según informe de
ajustes preparados por la
computadora.
*Limitación de validez de los
campos de datos importantes y
verificación de límites en cuanto
importe y número de ajustes
preparados.
capital.
4. Los procedimientos de
proceso del ciclo de
Tesorería deben de estar de
acuerdo con políticas
establecidas.
*Manual de políticas y
procesamiento.
*Requisitos de supervisión.
*Documentación de sistemas y
programas.
*Verificación periódica de las
aprobaciones para transferir
responsabilidades, cambios en las
formas, cambios en los sistemas de
archivo, etc.
*Estándares aprobados para el
desarrollo de sistemas manuales de
programación y documentación.
*Verificación periódica de las
aprobaciones requeridas por la
administración y usuarios de
computó para nuevos sistemas y
procedimientos y cambios en
sistemas, procedimientos y
programas.
*Verificación periódica de las
pruebas, aprobaciones y
documentación de los cambios a los
programas de computó.
*Comprobación periódica de los
procedimientos reales de
procesamiento automatizado con
*Los departamentos pueden ser
reorganizados y cambiarse las
asignaciones del personal.
*Pueden llevarse a la práctica
procedimientos que eviten las
técnicas de control interno
existentes.
*Pueden modificarse programas de
computadora para evitar los
controles.
*Puede alterarse el flujo de la
información para retener datos de
quienes han de recibirlos.
*Pueden perderse datos durante las
conversiones a nuevos sistemas.
*Pueden no procesarse
transacciones.
*Las transacciones pueden
procesarse incorrectamente.
*Pueden no ejecutarse
procedimientos de control.
206
resultados calculados de antemano.
*Segregación de funciones entre
operadores de la computadora y los
programas de sistemas y
aplicaciones.
*Procedimientos documentados y
políticas obligatorias de las pruebas
que deben efectuarse a los
programas y sistemas.
*Procedimientos que requieren que
los programas de la computadora y
todos los cambios sean autorizados,
revisados y aprobados por el gerente
del centro de computó y el jefe del
departamento usuario.
*Sistemas programados por
computadora que limiten el acceso a
programas y que registren e
informen todos los cambios d a los
programas a una persona
independiente de la que efectúa el
cambio.
*Revisión periódica de los nuevos
sistemas y programas.
5. Solo deben aprobarse
aquellas solicitudes de
obtención o entrega de
recursos que se ajusten a las
políticas establecidas por la
administración.
*Procedimientos documentados para
iniciar, revisar y aprobar solicitudes
para obtener o devolver recursos y
comprar o vender inversiones.
*Uso y control de formas
prenumeradas.
*Archivo de firmas autorizadas para
aprobar transacciones de Tesorería.
*Inspección periódica de las formas
utilizadas para ver que estén
completas y autorizadas.
*Aprobación de funcionario
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento contemplados
para los objetivos específicos de
control interno número 1 y 2
207
autorizado para cada tipo de
transacción.
*Designación por parte de la
administración o consejo de
administración de aquellas personas
que pueden firmar ciertos
documentos a nombre de la empresa.
*Comparación de los detalles
importantes de cada transacción que
se realiza con las políticas
establecidas.
*Limitación del acceso a los
archivos o datos basados en
computadora.
*Informes por excepción de
transacciones de Tesorería que no
son aceptados.
*Revisión de los contratos de
préstamos, actas por consultores
externos.
*Supervisión estrecha de las
disponibilidades, vencimientos de
préstamos o de inversiones.
6. Sólo deben aprobarse
aquellas solicitudes de
compraventa de inversión
que se ajusten a las
políticas establecidas por la
administración.
*Se aplican las mismas técnicas de
control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
5.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento contemplados
para los objetivos específicos de
control interno número 1 y 2.
4.7.5.2 Objetivos de procesamiento y clasificación de transacciones
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
7. Los recursos obtenidos de
inversionistas y acreedores
deben informarse con
*Preparación oportuna de las actas
de asamblea y consejo de
administración.
*Podrían no registrarse pasivos en
que se ha incurrido
*Podrían registrarse
208
exactitud y en forma
oportuna.
*Revisión periódica de las actas de
asamblea para cumplir con los
acuerdos de pagar de dividendos,
compra de acciones de Tesorería,
inversiones, etc.
*Informes manuales o con
computadora del estado que guardan
las inversiones en cuanto a
rendimientos, plazos, etc.
*Empleo y control de formas
prenumeradas importantes, como es
el caso de certificados de acciones
de capital, bonos, obligaciones,
pagarés, órdenes a corredores de
compra o venta de inversiones, etc.
*Informes sobre los contratos de
cambio de moneda extranjera para
entrega futura.
*Limitación del acceso a la
información contenida en las bases
de datos de la computadora
mediante el uso de contraseñas o
controles físicos de las terminales.
*Uso de dígitos de verificación
sobre los códigos de las inversiones,
acreedores, accionistas, etc.
*Totales de control e identificación
de fechas en los informes.
incorrectamente o en un periodo
equivocado el gasto de intereses,
los ingresos por dividendos e
intereses, y las ganancias y
pérdidas en inversiones.
*Pueden distraerse, usarse
indebidamente ingresos por
intereses o dividendos.
*Pueden no informarse cambios en
la clasificación de inversiones o
financiamientos.
*Las utilidades o pérdidas por
transacciones en moneda
extranjera y los contratos de
cambio para entrega futura de
divisas pueden ser informados
incorrectamente.
8. Los gastos financieros de
los recursos de capital y las
entregas de recursos a
inversionistas y acreedores
deben informarse con
exactitud y en forma
oportuna.
*Se aplican las mismas técnicas de
control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
7.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento contemplados
para los objetivos específicos de
control interno número 7.
209
9. Los productos de las
inversiones en valores
deben informarse con
exactitud y en forma
oportuna.
*Se aplican las mismas técnicas de
control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
7.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento contemplados
para los objetivos específicos de
control interno número 7.
10. Las compras y ventas de
inversiones deben
informarse con exactitud y
en forma oportuna.
*Se aplican las mismas técnicas de
control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
7.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento contemplados
para los objetivos específicos de
control interno número 7.
11. Las cantidades adeudadas a,
o por inversionistas y
acreedores, así como la
distribución contable de
dichos adecuados, deben
ser calculados con exactitud
y registrados como activos
o pasivos en forma
oportuna.
*Comparación de los acuerdos de
las actas de consejo de
administración con las transacciones
registradas por una persona
independiente a quien registra las
pólizas de tesorería.
*Comparación de las ordenes de
compra y venta de valores a
corredores con los avisos de los
corredores.
*Registro cronológico de órdenes de
compra y venta de valores para
determinar que cada compra y venta
se reconocen dentro del periodo.
*Conciliación del total de
dividendos a pagar con las acciones
en circulación.
*Conciliación de los intereses
acumulados con las cantidades
apagar por deudas o cobrar por
inversiones.
*Conciliación de las transacciones
registradas con los estados de cuenta
de corredores, bancos, fideicomisos,
etc.
*Procedimientos establecidos para
añadir, cambiar o eliminar
Pueden ser incorrectos los saldos
de las cuentas de inversión,
créditos bancarios, capital y de las
cuentas por pagar o por cobrar que
le son relativas.
210
información de base de datos, y
técnicas para proteger la
información contenida en dichas
bases de datos.
12. Las cantidades adeudadas
por entidades en que se
invierte deben calcularse
con exactitud y registrarse
oportunamente.
*Se aplican las mismas técnicas de
control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
11.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento contemplados
para los objetivos específicos de
control interno número 11.
13. Cuando los principios de
contabilidad requieren que
se efectúen cambios a los
valores de las inversiones
éstos deben calcularse con
exactitud y registrarse en
forma oportuna.
*Procedimientos documentados para
las comparaciones periódicas de los
valores en libros con los valores de
mercado.
*Revisión de los cambios en los
valores por personal independiente a
quien los registro originalmente.
*Utilización de servicios externos,
como por ejemplo: la Comisión
Nacional Bancaria y de Valores,
Bolsa Mexicana de Valores o del
departamento fiduciario de un
banco, para informar cambios de
valores del mercado.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento contemplados
para los objetivos específicos de
control interno número 11.
14. Las cantidades adeudadas a
inversionistas, acreedores,
entidades en que se invierte
y los ajustes relativos deben
clasificarse, concentrarse e
informarse correcta y
oportunamente.
*Procedimientos documentados de
proceso, corte y cierre de periodo.
*Comparación de resultados reales
con los presupuestados y análisis de
variaciones.
*Investigación de las interrupciones
en la secuencia numérica de formas
prenumeradas.
Arqueos periódicos de formas
prenumeradas y su conciliación con
los controles establecidos para tal
efecto.
*Revisión y seguimiento de los
*Pueden no procesarse
inversiones, intereses, pago de
préstamos y dividendos.
*Pueden cometerse errores en los
asientos contables.
*Puede duplicarse la
contabilización de comprobantes.
*Pueden ocasionarse problemas
para cerrar oportunamente el
periodo de operaciones.
*Pueden existir errores en la
clasificación contable de las
transacciones de Tesorería o bien
211
informes de transacciones de
Tesorería pendientes de procesar.
*Mantener registros cronológicos
que puedan usarse para acumular
transacciones de Tesorería.
*Sistemas de escritura simultánea o
sistemas comparables basados en la
computadora en que se preparan, al
mismo tiempo, en forma, el
correspondiente registro y los
auxiliares y mayores de las cuentas
por pagar.
*Totalizar por lotes y registrar los
documentos de entrada (número de
documentos e importes) y
conciliación de totales del registro
en diarios, informes o archivos
actualizados.
*Conciliación de las formas
utilizadas con las anotadas en los
registros.
*División y seguimiento de los
archivos de cuentas en suspenso que
controlan los datos rechazados hasta
que éstos se subsanen y se les de
nueva entrada.
*Fechas predeterminadas para
controlar la oportunidad de los
cortes de procesamiento y
producción de informes periódicos
en la computadora.
*Dígitos de comparación en los
códigos de las cuentas de
accionistas, tenedores de bonos,
instituciones bancarias, etc.
*Conciliación de los totales de los
no registrarlas en el periodo
correspondiente.
212
lotes de comprobantes y totales de
entradas o salidas de efectivo con los
cambios en los saldos del archivo
maestro de inversiones y
financiamientos.
15. Las cantidades adeudadas
por inversionistas,
deudores, entidades que
invirtieron en la empresa y
los ajustes relativos deben
clasificarse, concentrarse e
informarse oportunamente.
*Se aplican las mismas técnicas de
control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
14.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento contemplados
para los objetivos específicos de
control interno número 14.
16. Los recursos obtenidos, los
productos de ellos, las
entregas y los ajustes
relativos deben aplicarse
correctamente a las cuentas
apropiadas de cada
inversionista y acreedor.
*Conciliación en forma regular y
periódica de los saldos de auxiliares
de inversiones contra los saldos del
mayor u otros totales de control.
*Revisión de la aplicación correcta
de los códigos en los documentos
fuente.
*Revisión de la aplicación contable
a las cuentas de inversión,
acreedores y accionistas.
*Rotar las labores del personal de
contabilidad.
*Pruebas de validación
automatizadas para comprobar los
asientos contables del ciclo de
Tesorería.
*Formar lotes y conciliar los totales
de entrada (por ejemplo las
solicitudes y totales de cheques
emitidos para pago de préstamos con
el saldo a pagar de la deuda) con los
totales de procesamiento y los
nuevos saldos acumulados.
*Establecer controles en los
*Los movimientos en las cuentas
auxiliares pueden no concordar
con los movimientos de mayor.
*Las operaciones con instituciones
financieras pueden pasarse
incorrectamente en sus auxiliares
provocando pagos equivocados.
*Pueden tomarse decisiones en
base información incompleta o
inexacta que se encuentre en un
auxiliar o registro de una
institución financiera o accionista.
213
programas de cómputo para prevenir
o detectar duplicidad de
procesamiento de las transacciones,
así como la omisión de
transacciones aceptadas.
*Limitar el acceso a los archivos en
línea mediante el empleo de
contraseñas.
*Revisión de los informes de “era y
es” de la situación de cuenta.
*Revisión de los estados de cuenta
de los corredores, casa de bolsa o
institución bancaria o financiera, y
pronta investigación o seguimiento
de las partidas antiguas o en deuda.
*Revisión y seguimiento de la
relación de excepciones de las
cantidades adeudadas y no recibidas
de entidades donde se tiene
invertido, y de las cantidades
adecuadas a acreedores.
*Conciliación de los estados de
cuenta recibidos con los auxiliares
correspondientes.
17. Las compras y ventas de
inversiones, sus productos y
ajustes deben aplicarse
correctamente a las cuentas
apropiadas de cada una de
las entidades en que se
invierten.
*Se aplican las mismas técnicas de
control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
16.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento contemplados
para los objetivos específicos de
control interno número 16.
18. Deben prepararse asientos
contables por las cantidades
que se adeudan de
inversionistas, acreedores,
entidades en que se invierte
*Preparación de un catálogo de
cuentas conteniendo una descripción
de cada una, así como instrucciones
de qué conceptos deben afectar a las
mismas.
*Los estados financieros podrían
no ser preparados oportunamente.
Los estados financieros pueden
presentarse incorrectamente
debido a uno o más de los
214
y por los ajustes relativos. *Procedimientos escritos para
solicitar cambios en la clasificación
de cuentas.
*Presupuestar e informar de acuerdo
con la misma clasificación de
cuentas y analizar las variaciones
importantes entre lo real y lo
presupuestado.
*Procedimientos de cierre de
periodo expresando por función las
fuentes que han de usarse para
preparar los asientos contables.
*Comparaciones de periodo de los
montos de asientos contables.
*Revisión y aprobación de cada
asiento contable por personal
supervisor que contenga
participación activa en su
preparación.
*Registro de asientos contables
uniformes y control que pueda
proporcionar certeza razonable de
que se prepararon todos los asientos
contables requeridos.
*Formas prenumeradas de asientos
contables y la verificación
correspondiente.
*Conciliación de los registros
cronológicos manuales con los
asientos contables producidos por la
computadora, como por ejemplo la
comparación de los totales de
desembolsos de efectivo para pago
de préstamos con los cargos
aplicados por la computadora a las
cuentas de instituciones financieras.
siguientes factores: omisión en el
registro de las transacciones,
omisión en el registro de un
asiento contable, condiciones
incorrectas, asientos contables
duplicados, cortes impropios, etc.
215
*Comparación de los números de
cuentas en cada asiento contable con
el archivo maestro basado en la
computadora y rechazo e informe de
errores.
*Comprobación mediante la
computadora de las partidas
duplicadas.
*Preparación automática de los
asientos contables por un sistema
basado en la computadora.
*Comprobación de la validez y/o
verificación de los campos de datos
de cada asiento contable.
19. Los asientos contables de
Tesorería deben concentrar
y clasificar las
transacciones de acuerdo
con políticas establecidas.
*Se aplican las mismas técnicas de
control señaladas en el objetivo
específico de control interno número
18.
*Existen los mismos riesgos de
incumplimiento contemplados
para los objetivos específicos de
control interno número 18.
20. La información para
determinar bases de
impuestos derivada de las
actividades de Tesorería
debe producirse correcta y
oportunamente.
*Existencia de procedimientos
documentados para preparar,
concentrar y comunicar la
información requerida de impuestos.
*Revisión de las transacciones por
personal conocedor de los requisitos
fiscales.
*Clasificación de cuentas, plan de
codificación para facilitar la
obtención automática de la
información de impuestos.
*Políticas por escrito relativas a la
documentación requerida
físicamente para comprobar los
gastos.
*Usar datos erróneos en los
cálculos de impuestos.
*Pagar multas y recargos.
*Pagar impuestos en exceso.
216
4.7.5.3 Objetivos de verificación y evaluación
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
21. Deben verificarse y
evaluarse en forma
periódica los saldos
registrados de efectivo,
inversiones, financiamiento
y las actividades de
transacciones relativas.
*Manuales de procedimientos y
políticas, gráficas de organización y
otra documentación que presente las
cuentas, informes, actividades,
políticas y procedimientos que
deben evaluarse y verificarse,
cuándo van a ser estos verificados y
evaluados y por quién será
supervisada la actividad; describan
cómo debe ejecutarse la verificación
y evaluación; expliquen cómo deben
documentarse los resultados de la
revisión y a quién deben
comunicarse.
*Conciliación de saldos y
movimientos registrados con los
saldos y movimientos informados
por terceros; como es el caso de la
conciliación de estados de cuenta
recibidos de corredores.
*Actuación oportuna sobre las
quejas de inversionistas y
acreedores.
*Conciliación de los saldos del libro
mayor con los auxiliares, ya sea
manualmente o a través de la
computadora.
*Verificación periódica de los
informes de actividad con la
documentación de respaldo (por
ejemplo, prueba de los aumentos de
capital mediante referencia a las
actas de asamblea).
*Comparación de los importes
*Los informes preparados
pudieran presentar información
errónea.
*Las decisiones importantes
podrían basarse en información
errónea.
*Algunos errores en la
salvaguarda física y procedimiento
de transacciones pudieran pasar
inadvertidos.
217
contabilizados con transacciones
posteriores o con importes
preestablecidos, como por ejemplo
examen de pagos posteriores en
busca de pasivos no registrados,
comparación de los pagos reales con
los pagos presupuestados, etc.
*Verificación periódica de los saldos
en libros mediante confirmaciones.
*Valuación de pasivos en moneda
extranjera al y tipo de cambio
corriente.
*Análisis de índices, tendencias y
variaciones.
*Comparación de los valores
registrados con los valores de
mercado.
*Comparación de los resultados y
análisis de las tendencias de la
industria.
4.7.5.4 Objetivos de salvaguarda física
Objetivos Específicos de C. I. Técnicas de Control Aplicables Riesgos de Incumplimiento
22. El acceso a los registros de
accionistas de tenedores de
deuda, así como las formas,
lugares y procedimientos
debe permitirse únicamente
de acuerdo con políticas
establecidas.
*Cajas fuertes, gabinetes cerrados
con llave, almacenaje externo para
archivos de la computadora, así
como programas de cómputo y otra
documentación relativa.
*Custodia controlada de formas
importantes, incluso en la rendición
de cuentas periódicas de dichas
formas por personal independiente.
*Segregación de las actividades de
preparación, firma y envío o entrega
de cheques por intereses o
*Los registros pueden destruirse o
perderse, lo cual podría generar
imposibilidad para preparar
informes financieros confiables o
incapacidad para realizar las
inversiones en valores.
*Los registros pudieran usarse en
forma indebida por personal no
autorizado en detrimento de la
empresa, los accionistas o los
acreedores.
*Los medios de proceso de
218
dividendos de la contabilización de
esas operaciones.
*Seguros y fianzas de fidelidad,
incluyendo la pérdida de registros y
documentos.
*Procedimientos sistemáticos de
archivos de información.
información, particularmente los
de la computadora, podrían
perderse, destruirse o alterarse, lo
cual podría provocar incapacidad
para informar o una distorsión de
las actividades informadas.
4.7.6 Enlaces con otros ciclos
Dentro de este ciclo de tesorería encontramos los siguientes enlaces:
• Desembolsos de efectivo con el ciclo de compras.
• Ingresos de efectivo con el ciclo de ingresos.
• Conciliaciones de efectivo con los ciclos de compras e ingresos.
• Beneficios al personal como bonos o prestaciones adicionales en el ciclo de nóminas.
219
CAPITULO V El control interno y el proceso administrativo
5 Introducción
El mundo actual y los constantes sucesos que en el ocurren y que marcan el rumbo de la humanidad, han
generado nuevas necesidades y beneficios para la misma.
Las empresas se han visto afectadas ya que la sociedad exige calidad, productividad y mejores condiciones, lo
que origina sea necesario medir la eficiencia administrativa y económica.
Ante todo esto se hace necesario delegar autoridad y responsabilidad entre el personal para la correcta marcha
así como el establecimiento de políticas y procedimientos para cumplir con los objetivos de una entidad a lo
que llamamos control interno y ejemplo de estos procedimientos a seguir es lo que se trato en los ciclos de
transacciones.
Por ello la importancia de que una tercera persona nos responda a la inquietud de si las metas, funciones,
políticas, etc. se están llevando a cabo con eficiencia y con el menor riesgo posible; dicha persona deberá
informar y recomendar mejoras. Por ello que aparezca la figura del contador público
5.1 Administración
Antes de entrar al tema de lleno de nuestro interés haremos un breve recordatorio en una asignatura base en la
formación el contador publico, ya que la administración se convirtió en un campo actuación y fundamental
para la realización de la auditoria operacionales por lo que consideramos importante retomar algunas ideas
básicas para mostrar el impacto de esta área tan fundamental en las organizaciones.
• Principales conceptos.
• Importancia.
• Objetivos.
• Finalidad.
• Características.
• Etapas.
5.1.1 Concepto
A continuación mencionaremos algunos de los conceptos de los principales expositores de la administración
para hacer mas comprensible el tema sin embargo cabe mencionar que la esencia en cada uno de ellos es la
misma solo que se añaden nuevas palabras con la finalidad de describirla mas.
AUTOR CONCEPTO
HENRY FAYOL
(Padre de la administración moderna)
"administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar”.
220
F. Tannenbaum
"El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y
controlara a subordinados responsables (y
consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el
fin de que todos los servicios que se prestan sean
debidamente coordinados en el logro del fin
de la empresa”.
G. P. Ferry "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno".
E. F. L. Brech "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad
de planear y regular en forma eficiente las operaciones de
una empresa, para
Lograr un propósito dado.”
J. D. Money "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con
base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza
humana". Y contrapone esta definición con la que da sobre
la organización como: "la técnica de relacionar los deberes o
funciones específicas en un todo coordinado".
Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan, clarifican
y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano
particular".
Koontz and O'Donnell: "La dirección de un organismo social, y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a
sus integrantes".
A. Reyes Ponce "Es un conjunto de sistemático de reglas para lograr la
máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un
organismo social”.
Una vez mencionados, formulemos uno propio:
Administrar es una actividad compuesta de sub.-actividades a estas se les llama proceso administrativo, la
cual busca lograr objetivos propuestos por la organización social mediante la coordinación e integración de
los recursos con los que dispone una empresa para lo cual será necesario diseñar planes e imponer reglas pero
sin perder de vista que se busca maximizar la estructura.
5.1.2 Importancia
La administración se lleva en todos lados desde los orígenes de la humanidad, la empleamos desde planear un
día hasta la administración de nuestro o hogar y nuestra vida propia por ello que el uso al máximo de todo lo
221
que tenemos llamemos habilidades, conocimientos, bienes materiales y dinero marcan nuestro futuro y
situación de vida. Por ello que para Agustín Reyes es esta su importancia el que se aplique en todos lados y
que entre mas grande sea mas compleja se vuelve. Para las organizaciones se ha planteado una situación
similar en la que medir la eficiencia del empleo de los recursos financieros, materiales y humanos que posee
se convierte en algo primordial ya que recordemos que ya no solo es importante las cifras que se arrojan como
resultados de operaciones si no que ahora el ver como se utilizan los recursos y claro al emplearlos mejor
indudablemente se vera reflejados en los nuevos objetivos y en el éxito de la empresa y en las cifras como
consecuencia. Por ello que la persona que realice esta actividad debe poseer ciertas cualidades. Pues si la
empresa es grande es necesario mantenerla y mejorar, pero en las mas pequeñas y medianas en las que las
situaciones de la economía global les afecta es necesario diseñarla a manera de mantenerlas y posicionarlas en
el mercado. Por lo que productividad es la , preocupación quizás la de mayor importancia actualmente en el
campo económico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administración de las empresas, ya que si
cada célula de esa vida económico social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas,
tendrá que serlo, por lo mencionado en el párrafo anterior. En las que cada una de las etapas que la conforman
no debe faltar y ahora también calidad resultado de la globalización que se vive en este siglo al romper con las
barreras comerciales y permitir la libre comercialización. La administración es para una empresa lo que el
sistema operativo para una computadora, esta puede contar con excelentes programas pero si el sistema
operativo no funciona no se podrá sacar provecho a los programas. La empresa puede tener funciones de
producción, comercialización y financiamiento, pero si no hay una buena administración los resultados serán
pobres.
5.1.3 Objetivo
El objetivo que busca la administración es el de la integración de los recursos humanos para lograr los fines
deseados. Mediante esta unión busca coordinar todos los medios de los que pueda echar mano para lograr un
bien común y la coordinación se hará mediante la estructuración y manejo de reglas). Lograr con todo esto
las metas de la organización.
5.1.4 Finalidad
Obtener resultados de máxima eficiencia en la coordinación y solo a través de ella se refiere a la máxima
eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales tales como capital, materias primas y maquinas.
Coordinar es la esencia de la administración es un ordenamiento simultaneo y armonioso de varias cosas,
estructuras y cooperación. Dirigir pero no manejar
Controlar:
a) La acción de quien esta administrando
b) La actividad misma que resulta de la administración ( acciones, planes, organizaciones y fines)
222
c) Sobre todo el fin perseguido; naturaleza practica
(Dirigir para coordinar, manejar, cooperar son instrumentos de la coordinación).
5.1.5 Características
• Universal: Ya que se aplica en todo tipo de corporación.
• Jerárquica: Pues es aplicable a los administradores en todos los niveles de una corporación.
• Especifica: ya se requieren de ciertas características en su desempeño pero sin perder de vista la meta
de todos los administradores en todos los niveles de corporación.
• Temporal ya que hay etapas, fases y elementos que requieren de mayor o menor grado al hacer
planes.
5.1.6 Etapas
Como Agustín Reyes las separa para su estudio las manejaremos de igual manera.
“Como lograr la máxima eficiencia de estas etapas, con la coordinación”
Todo esto es parte de las raíces que apoyan a la ciencia administrativa y que era importante recordar para
resaltar el porque es tan importante la administración en todos los lugares y mas en las organizaciones una vez
abordado entremos de lleno al tema.
5.2 Proceso Administrativo
5.2.1 Concepto de proceso administrativo
Comencemos por conocer el significado de cada una de las palabras es decir segmentémoslas proceso
proviene del latín procesus o procederé, que significa según el diccionario de la lengua española un conjunto
ETAPAS
MECANICA
DINAMICA
ESTRUCTURAL, COMO DEBEN SER LAS RELACIONES MIRA HACIA EL FUTURO. 1) Como deben ser las relaciones que se dan en un organismo social
DINAMICA, OPERACIONAL COMO MANEJAR LOS BIENES DEL ORGANISMO SOCIAL. 2) Como son de hecho las relaciones
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de fases sucesivas de un fenómeno en un lapso de tiempo. Es la marcha hacia un fin determinado. Mientras
que administrativo la palabra "Administración", se forma del prefijo "ad, hacia, y de "ministratio". Esta última
palabra viene a su vez de"minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo
"ter", que sirve como término de comparación subordinación u obediencia; el que realiza una función bajo el
mando de otro; el que presta un servicio a otro. Si pues "magister" (magistrado), indica una función de
preeminencia o autoridad-el que ordena o dirige a otros en una función-, "minister" expresa precisamente lo
contrario. La etimología nos da pues de la Administración, la idea de que ésta se refiere a una función que se
desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y Subordinación, son pues los
elementos principales obtenidos.
La administración ha sido considerada como un proceso, de ahí que también se diga el "Proceso
administrativo", porque se lleva a cabo mediante varias fases.
De ahí que algunos definan al proceso administrativo como "Una sucesión ordenada de funciones necesarias
para administrar"
Lo anterior nos lleva a sustraer como parte analítica la palabra función por la cual debemos entender que es
toda acción natural o característica de una cosa y que todas las actividades que realizan los administrados se
les llama funciones administrativas.
De dichas actividades se han usado estas básicamente:
• Planeación.
• Organización.
• Integración de personal.
• Dirección.
• Control.
Aunque existen diferentes formas de organizar, el conocimiento administrativo, la mayoría de los autores han
adoptado esta estructura u otra similar, incluso después de experimentar a veces con otras formas de
estructurar el conocimiento.
Sin embargo definirlas en donde van y que actividades debe incluir cada una a causado una gran polémica
debido a los desacuerdos de los diversos autores por los criterios empleados por cada uno.
Los desacuerdos son originados por la inexactitud de las definiciones, los términos para nombrar una fase o
etapa, confusión de actividades, procesos y etapas, actividades y las nombran de diversas maneras Lo que no
debemos perder de vista es que el proceso administrativo es básico para nuestro estudio en cualquier ámbito
es universal como lo vimos en la características de la administración, siempre que estos tengan objetivos
comunes.
5.2.2 Unidad y división del proceso administrativo
Como su concepto lo dice es un proceso inseparable, y cada etapa, acto, tiene que estar unido a los demás y se
da simultáneamente. En todo momento de la vida de una empresa, se dan complementándose, influyéndose
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mutuamente, e integrándose los diversos aspectos de la administración. Así, al hacer planes simultáneamente
se está controlando, dirigiendo, organizando, etc. Sin embargo, desde un punto de vista conceptual y con el
fin de estudiar, comprender y aplicar mejor la administración, es conveniente y lógico separar aquellos
elementos que en una circunstancia dada puedan predominar, por lo que de esa manera se facilita su
comprensión y se pueden formular mejor las reglas y técnicas que influyen en cada aspecto.
5.2.3 Elementos del proceso Administrativo
• Concepto de elementos de proceso administrativo
• Clasifica
Según Henry Farol un elemento puede ser definido como. "Los pasos o etapas básicas a través de las cuales
se realiza la administración"
Las etapas en las que se divide en el proceso administrativo son variadas sin embargo pese a que cada autor
maneje su propio criterio y unos adicionen mas etapas y otros menos todos persiguen el mismo objetivo.
Por ejemplo Fayol considera las siguientes etapas:
Previsión
Organización
Controlar
Mandar
Coordinar
PLANEARStaff
CONTROLARRETROALIMENTACION
ORGANIZAR
DIRIGIR E INFLUENCIA
INTERPERSONAL
INTEGRACION DERECURSOS
MATERIALES YHUMANOS
PLANEARStaff
CONTROLARRETROALIMENTACION
ORGANIZAR
DIRIGIR E INFLUENCIA
INTERPERSONAL
INTEGRACION DERECURSOS
MATERIALES YHUMANOS
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Koontz menciona:
1) Planeación
2) Organización
3) Integración
4) Dirección
5) Control
Agustín Reyes Ponce:
1) Previsi
2) Planeaci
3) Organizaci
4) Integraci
5) Direcci
6) Control
Como hemos podido darnos cuenta la administración es una ciencia de eficiencia que busca hacer bien las
cosas y para ello recurre a su vez a una serie de pasos o procedimientos y se hace allegar de elementos que la
ayuden a tomar decisiones y busca toda la información necesaria.
A continuación mencionaremos las etapas del proceso administrativo y adicionalmente daremos sugerencias
en cada uno de estos sobre aspectos a revisar por el auditor administrativo en cada etapa.
5.2.3.1 Planeación
5.2.3.1.1. Concepto.
Es la primera etapa del proceso administrativo en la que se definen las prioridades y el curso de acción que
habrá de seguirse, definiéndose en esta etapa lo que se pretende lograr, y como se hará para lograrlo por lo
que deberán fijarse los principios que lo habrán de presidir y orientar; la secuencia de las operaciones
necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades, etcétera, necesarias para lograrlo, y la fijación
de tiempos, unidades necesarias para su realización y se intentan definir los principales problemas que se
enfrentaran. Goetz ha definido esta etapa como “hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían
ocurrido” equivale a trazar los planes para fijar dentro de ellos una futura acción.
Algunos han definido a esta etapa como una función administrativa que permite la fijación de objetivos,
políticas, procedimientos y programas para ejercer la acción planeada. Es posible pues definirla con nuestras
palabras como a continuación lo diremos: Planeación es una etapa del proceso que permite la identificación
de oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica así como el
establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades.
5.2.3.1.2 Propósito de la planeación
Determinar lo que se debe hacer esta semana, la próxima dentro de 5 años y más adelante.
a) La planeación no se relaciona con futuras decisiones sino con el impacto futuro de presentes decisiones
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b) En la planeación debe trabajarse con el respaldo de los objetivos para determinar lo que debe realizarse
para alcanzarlos en fecha específica.
Esta etapa no elimina el riesgo esencial para el progreso pero asegura que los riesgos sean tomados en tiempo
y correcto; intenta asegurarse del uso efectivo de los recursos disponible que conduzca al logro de los
objetivos importantes. Planear es intentar prevenir crisis por aparecer las series continuas de crisis,
ordinariamente indican una pobre planeación.
Tiene como propósito esta etapa ser la guía hacia el objetivo y comprende la realización de las siguientes
actividades:
• Definición de objetivos: es lo que se quiere lograr, pueden ser de la empresa, del departamento o de
una persona, sección o puesto; por lo tanto son el punto de partida (por ejemplo la obtención de un
cierto nivel de ventas durante un ejercicio).
• Pronósticos: es lo que puede suceder en un futuro y se basa en el pasado y en el presente para
realizar las previsiones necesarias, por lo cual es de gran apoyo en cuanto al control interno.
• Estrategias: es el como solucionar un problema para llegar a un objetivo, son amplias ya que abarcan
toda la unidad.
• Políticas: son enunciados que guían para la toma de decisiones y acciones deben estar por escrito,
permiten de manera personal su interpretación.
• Reglas: son disposiciones estrictas y precisas a diferencia de las políticas no permite interpretación
(ejemplo: el no llegar a tiempo al trabajo se considera retardo en algunas empresas).
• Métodos: es la forma específica de cómo hacer algo o realizar una tarea.
• Procedimientos: es la secuencia de operaciones o métodos.
• Programas: es un plan que incluye los objetivos, las políticas, los procedimientos y presupuestos que
abarcan toda la empresa.
• Presupuestos: son estimaciones en términos numéricos de lo que se espera del futuro.
5.2.3.1.3. Importancia de la planeación
La eficiencia no viene de un acto accidental es resultado de un proceso y de la etapa de planeación por lo que
la planeación es una gran herramienta administrativa y es importante lo analicemos como contadores públicos
tanto en el trayecto de nuestra carrera como parte de una organización así como para enfrentar un reto mayor
al entrar a un mercado nuevo como lo es la auditoria administrativa, en la que seremos los encargados de
verificar que todos los caminos planeados para lograr los objetivos sean eficientes y empleen los recursos de
manera eficaz, el auditor debe revisar su existencia por escrito y su revisión periódica así como su efectividad
para lograr los objetivos, y que estas rutas son efectivas, así como la participación de las piezas claves para su
creación, en general verificará que si cumplen con los principios que lo sustentan.
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Debe haber concordancia en los planes, deben ser realistas todos los objetivos, las reglas y las políticas; se
debe asegurar de la aceptación de los planes a ejecutarse
5.2.3.1.4 Principios de Planeación
Los principios en los que se sustentan esta etapa son los siguientes:
• Principio de la precisión
• Principio de flexibilidad
• Principio de Unidad
• Principio de Factibilidad
• Principio de la objetividad
• Principio de la cuantificación
Principio de la flexibilidad
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este ya en razón de la parte imprevisible, ya de
las circunstancias que hayan variado después de la previsión.
Flexible es lo que tiene una dirección básica pero que permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo
después volver a su dirección inicial. Así una espada de acero es flexible, porque doblándose sin romperse,
vuelve a su forma inicial cuando cesa la presión que la flexiona.
Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:
• Fijando máximos y mínimos, con una tendencia central entre ellos como lo mas normal.
• Proveyendo de antemano caminos de sustitución, para las circunstancias especiales que se presenten.
• Estableciendo sistemas para su rápida revisión.
Principio de unidad
Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno solo para cada función, y todos los
que se aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse
que existe un solo plan general.
Los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos básicos: producción, ventas, finanzas,
contabilidad y personal, deben coordinarse en tal forma que en un mismo plan puedan encontrarse todas las
normas de acción aplicables. Si el plan es principio de orden y el orden requiere la unidad de fin, es
indispensable que los planes deben coordinarse jerárquicamente hasta formar finalmente uno solo.
Principio de Factibilidad
Todo plan debe estar al alcance de nuestras posibilidades. Para satisfacer este principio se debe estar
conciente de las habilidades y de las limitaciones. No se deben estar consciente de las habilidades y de las
limitaciones. No se deben fijar planes que estén por encima de los recursos con que se cuenta, ya que nunca
podrán cumplirse.
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Principio de la objetividad
Los planes deben ser dados a conocer en forma específica y concreta. No deben dejarse cabos sueltos al
comunicar un plan, para evitar malas interpretaciones de éste.
Principio de la Cuantificación
Todo plan debe ser, de una manera u otra ,mesurables para poder decidir que tan efectivo es. Esta
cuantificación puede ser con base en muchos factores tales como ganancias obtenidas, accidentes evitados,
horas/hombres trabajadas y otros.
5.2.3.1.5. Técnicas de planeación
Manuales: Es un libro donde se concentran, en forma sistemática una serie de elementos administrativos que
uniformen la conducta con la que se presenta entre cada grupo humano de la empresa.
Diagramas de proceso y de flujo.
Flujo. Representación simbólica o pictórica de un proceso administrativo.
Proceso. Este instrumento nos sirve para ver una actividad y su secuencia de manera separada.
Técnica de Evaluación de revisión y proyectos (Pert), Técnica de modificación de (Pert) con costos, Técnica
de Sistematización de proyectos múltiplex asignación de recursos (Ramps): Son técnicas de trayectoria de una
serie de actividades para simplificar un proceso.
5.2.3.1.6. Modelo General de planeación
Otro aspecto importante en la planeación administrativa es la metodología con la que se lleva a cabo, o
procedimiento de planeación. Si éste no es adecuado es probable que el resultado sea una planeación
deficiente .Por ello el auditor deberá enterarse de alguna manera de cómo se lleva a cabo.
La empresa puede tener su propio modelo de planeación, que se ajuste a sus necesidades particulares, o
utilizar un modelo más general .En cualquier de los dos casos, estos deberán implementarse con eficiencia.
Como ejemplo mostramos un modelo general presentado por Koontz y O’Donnell.
• Estar conciente de la oportunidad. Contemplar a nuestro alrededor y percibir el mercado, nuestras
capacidades y debilidades, la competencia, etcétera.
• Establecimiento de objetivos. Debemos definir donde queremos estar, qué queremos lograr y
cuando, todo esto en relación con la empresa y cada uno de sus departamentos.
• Formulación de premisas. Derivadas del medio en donde las actividades se realizan pueden ser
planes previos y algunas suposiciones fundamentadas en hechos. Estas premisas están relacionadas
con diversos pronósticos.
• Determinación de cursos alternativos. El problema generalmente no es encontrar opciones sino
encontrar aquellas que sean más promisorias para el logro de nuestros objetivos. Si es necesario
debemos hacer un análisis preliminar para reducir el número de opciones.
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• Evaluación de cursos alternativos. Para evaluar las otras opciones debemos tomar en cuenta diversos
factores, como el costo, tiempo, la aceptación etcétera, y no olvidar que existen diversas
herramientas para hacer este tipo de evaluaciones.
• Selección de un curso de acción. A veces dos o más cursos de acción pueden ser aconsejables y
seguirse ambos, pero la alternativa de no hacer nada pueda ser valida.
• Formulación de planes derivados. El tomar una decisión no es final del camino, sino el inicio de otro,
en el que debe decirse como y con que se va apoyar la decisión tomada.
• Expresión numérica de los planes mediante presupuestos. La mejor forma de consolidar un plan es
poniéndolo en números, lo cual no solo nos sitúa en una posición realista, sino ademas sirve como
medio de control.
5.2.3.1.7. Toma de decisiones
Esta actividad forma parte de el proceso de planeación es una etapa muy importante y alrededor de la cual
han girado una serie de teorías, conceptos y herramientas técnicas por eso es importante que el auditor
conozca la forma como los administradores toman decisiones quienes las toman que métodos utilizan como se
informan que aspectos valoran que herramientas técnicas por eso es importante que el auditor conozca la
forma que métodos utilizan como se informan que aspectos valoran que herramientas utilizan etcétera.
Al igual que el proceso de planeación, la toma de decisiones es también un proceso el cual se ha modelado de
diversas maneras. Será responsabilidad del auditor enterarse de cómo se toman las decisiones. Como
recordatorio presentemos el siguiente modelo Raymond E. Glos Richard D. Steade y James R. Lowry.
• Reconocimiento del problema. A veces lo mas difícil es reconocer la existencia de un problema y se
deja pasar por alto.
• Definición y análisis del problema en sus partes esenciales. La mejor manera de comprender un
problema es dividirlo en sus componentes y reconocer la importancia relativa de cada uno de ellos.
• Establecimiento de dos o más soluciones opcionales. Las cuales puedan evaluarse
comparativamente.
• Elección de la solución. La que se considere mas favorable tomando en cuenta los diferentes factores
que sean importantes para el caso.
• Implementación de la solución. Emitir las ordenes necesarias y obtener el apoyo pertinente.
El marco referencial del auditor a evaluar en estos puntos mencionaremos algunos aspectos que deben
tomarse en cuenta para lograr una planeación efectiva.
• La coordinación de los planes debe darse de tal manera que los planes derivados sean consistentes
con los generales.
• La comunicación de las premisas, así como de los objetivos y políticas generales, es importante para
que quien planee tenga puntos de partida realista.
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• La participación en la planeación es una manera de asegurar una mayor aceptación de los planes que
van a ejecutarse.
• La planeación tiene sus limitaciones, derivadas muchas veces de la dificultad para elaborar premisas;
la velocidad de cambio en las situaciones, las actitudes de rechazo al cambio, y de cómo se encuentre
la situación económica en general. Pero todas estas no son razones suficientes para dejar de planear.
• La planeación debe cumplir con los principios en que se sustenta, de otra manera estaríamos
entrando innecesariamente en terrenos desconocidos y por tanto no probados.
5.2.3.2 Organización
5.2.3.2.1 Concepto
Terry: Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr un objetivo y una indicación de la
autoridad y responsabilidad asignadas a las personas, que tienen a su cargo la ejecución de las funciones
respectivas.
Fayol: Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es útil para su funcionamiento: materia,
herramientas, capital y personal. Pueden hacerse en este conjunto dos grandes divisiones: el organismo
material y organismo social.
Money y Riley: Organización en el sentido normal significa orden y su corolario es un procedimiento
ordenado y organizado.
Petersen y Plasman. Es un método de distribución de la autoridad y de la responsabilidad y sirve para
establecer canales prácticos de comunicación entre grupos.
Nosotros entenderemos a la organización como otra etapa del proceso en el que se dividen las tareas y
actividades con el objeto de combinar sus esfuerzos de las personas que integran los equipos de trabajo,
delegando autoridad y responsabilidad, definiendo las relaciones de autoridad entre ellas y formado así una
estructura organizacional. Al igual que la planeación busca lograr los objetivos mediante la división de
trabajo.
Lo importante para el auditor es ver la estructura organizacional y que esta no entorpezca el logro de los
objetivos, recordemos que es primordial esta etapa ya que se dividen las tareas, se delega la autoridad y
responsabilidad, se establecen las relaciones de autoridad, la organización informal, el alcance gerencial, la
descripción del puesto, la descentralización, centralización y comités.
Recordemos sus conceptos:
• División de trabajo: es seccionar una actividad para realizarlo de manera eficiente, se puede recurrir
a la especialización.
• Delegación de autoridad y responsabilidad: es asignarles y dividir las tareas gerenciales dándoles
tramos de control.
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• Establecimiento de las relaciones de autoridad: se dan de carácter lineal y staff, las primeras van de
la mano con el objeto de la empresa, mientras la segundas son de apoyo o complementarias.
• Organización informal: son todas las relaciones que se dan dentro de una empresa (como la amistad).
• Departamentalización: es una agrupación de tareas con un mismo fin.
• Descripción del puesto: es lo que cada persona realiza para el logro de los objetivos.
• Centralización y descentralización: importante para la toma de decisiones, partiendo de la madurez,
experiencia y filosofía de la empresa.
• Comités: son grupos de decisión que resuelven problemas.
En tanto a la metodología o proceso de organización, al igual que en la planeación, si este no es adecuado, el
resultado será una estructura organizacional ineficaz, la cual en lugar de apoyar el logro de los objetivos de la
empresa, vendrá a entorpecerlo, por lo que el auditor deberá revisar la manera como se lleva a cabo ese
proceso.
5.2.3.2.2 Modelo General de Organización
Un modelo general del proceso de organización seria el presentado por Terry:
• Conocer los objetivos de la organización en la situación ambiental. Siempre será necesario estar
conscientes de la realidad que nos rodea, pues conlleva factores que influyen en la organización y
actividades de la empresa.
• Dividir el trabajo requerido en actividades componentes. La complejidad actual de las empresas
fuerza a dividir el trabajo entre las personas y entre los grupos, para poder lograr los objetivos de una
manera mas efectiva.
• Agrupar las actividades en unidades practicas basadas en similitud, importancia o quien
desempeñe el trabajo. El agrupamiento de tareas es una resultante que va en relación directa con
el tamaño de las empresas.
• Definir las obligaciones y proporcionar los medios físicos para cada actividad o grupo de
actividades. El proceso de organización no solo implica la división de tareas, sino el equipamiento
necesario de los individuos para que puedan realizar su trabajo.
• Asignar personal calificado o potencialmente desarrollable. Algunos conocen esta fase como
integración, y consiste en proporcionarle a la organización las personas que habrán que realizar los
trabajos ya estructurados.
• Informar a cada miembro de las actividades que se espera desempeñe y sus relaciones con otros en la
empresa. No solo es importante saber lo que se tiene que hacer, sino conocer con claridad quien
es nuestro jefe y quienes nuestros subordinados.
232
5.2.3.2.3 Principios de organización
Otro aspecto importante para evaluar la estructura organizacional de una empresa es ver que tan bien
cumple con los principios administrativos (Koontz y O’Donnell), referidos a esta función, a saber:
• Principio de unidad de objetivo. La estructura organizacional deberá facilitar la participación de los
individuos en el logro de los objetivos de la empresa.
• Principio de eficiencia. Una organización es eficiente si ayuda a lograr los objetivos con el mínimo
de dificultades y costos no deseables.
• Principio de área de mando (Tramo de control). Cada jefe administrativo deberá tener bajo su
subordinación un número adecuado de personas, dependiendo de los factores que influyen sobre su
trabajo.
• Principio de jerarquía. La autoridad deberá correr por claras cadenas de mando, que van desde la
cúspide de la estructura organizacional hasta las líneas base de subordinados, con el objeto de
facilitar la comunicación y la toma de decisiones.
• Principio de delegación. Con el objeto de hacer más eficiente el trabajo de coordinación, la autoridad
deberá delegarse entre las distintas personas que fungirán como administradores.
• Principio de responsabilidad absoluta. Los subordinados son responsables ante sus jefes, y éstos,
responsables por lo que sus subordinados realizan.
• Principio de igualdad de autoridad y responsabilidad. La autoridad y la responsabilidad asignadas a
una persona deberán ser reciprocas y proporcionales entre sí.
• Principio de unidad de mando. Cada persona deberá tener un solo jefe, para evitar los conflictos de
órdenes contrarias dadas por distintos jefes.
• Principio del nivel de autoridad. Todo administrador al que se le ha delegado autoridad, deberá
ejercer dicha autoridad tomando las decisiones que le correspondan.
• Principio de nivel de autoridad. Todo administrador al que se le ha delegado autoridad, deberá
ejercer dicha autoridad tomando las decisiones que le correspondan.
• Principio de la división del trabajo. Para lograr eficientemente un objeto organizacional, las tareas
deberán dividirse entre sus miembros, sin dejar de tomar en cuenta la capacidad y motivación de los
mismos.
• Principio de la definición funcional. Mientras más claro tengan las personas lo que se espera de ellas,
sus obligaciones, sus relaciones de autoridades y comunicaciones, más fácilmente podrá contribuir al
logro de los objetivos de la empresa.
• Principio de separación. Para que un control sea efectivo, las personas asignadas para realizarlo no
deberán pertenecer a la unidad controlada.
• Principio de equilibrio. La aplicación de los principios y técnicas administrativas sobre organización,
deberán pertenecer equilibradas a la luz de los resultados globales esperados, y en apoyo de los
objetivos de la estructura organizacional.
233
• Principio de la flexibilidad. Una estructura organizacional deberá ser flexible para poder prever y
ajustarse a los cambios.
• Principio de oportunidad para el liderazgo. Una buena estructura organizacional permite al
administrador ejercer y desarrollar su liderazgo.
5.2.3.3 Dirección
Es la manera como el administrador obtiene de sus subordinados lo mejor de si por medio del liderazgo que
este establece la comunicación, la motivación que emplee logrando la colaboración de sus subordinados.
Tiene como función primordial guiar al recurso más complejo de toda la organización: el recurso humano.
Lo complicado de revisar esta etapa es que el desempeño es menos tangible y los resultados se aprecian
indirectamente. El auditor debe revisar y evaluar las siguientes:
• La filosofía: que será el marco referencial para el tipo de personal que maneja.
• Estilo de liderazgo: dependiendo el caso y como lo amerite puede ser democrático, autocrático o
punto intermedio.
• La orientación: es dar suficiente información para desempeñar un trabajo, así como autonomía para
lograr la eficiencia.
• Comunicación de órdenes: en esta se promueve o se detiene una conducta.
• Delegación que se hace entre los subordinados: dependiendo de su capacidad para tomar decisiones.
• La motivación: importante para mantener un buen ambiente de trabajo pede ser mediante el
establecimiento de primas, premios o recompensas, de participación, rotación de puestos, o critica
efectiva.
Ahora recordemos algunos de los principios administrativos relacionados con la función de dirección que
serán parámetros para el auditor administrativo.
• Principio de la dirección y liderazgo. Mientras más efectiva sea la dirección mayor será la
contribución de los subordinados a las metas de la organización.
• Principio de la armonía de los objetivos: Entre mas efectiva sea la dirección y el liderazgo, mas
fácilmente los individuos percibirán que sus metas personales están en armonía con los objetivos de
la empresa.
• Principio de unidad de mando: Cuanto mejor sea la comunicación entre un dirigente y sus
subordinados menos conflictos se darán por malos entendidos y mayor será el sentimiento de
responsabilidad compartida sobre los resultados.
• Principio de la supervisión directa. Cuanto mas directo y personal sea el contacto con los
subordinados más efectiva será la dirección.
234
• Principio de motivación. En la medida en que el diseño del sistema de incentivos se haga con
cuidado, se considere contingencial y forme parte del sistema administrativo total, en el programa de
motivación será más efectivo.
• Principio de liderazgo. Cuanto más conozca un administrador sobre lo que estimula a sus
subordinados, como operan esos estímulos y lo ponga en práctica en su labor administrativa, más
efectivo será como líder.
• Principio de las técnicas de la dirección y liderazgo. A medida que las circunstancias
organizacionales cambien, deberán cambiar las técnicas de dirección.
5.2.3.4 Control
Es la etapa donde se puede verificar que todo se hizo conforme se tenia planeado y sino se tomen las acciones
correctivas de manera pertinente. Se verifica que los objetivos, políticas, procedimientos y programas, así
como gastos, costos y precios se ajusten a lo planeado.
El trabajo del auditor en esta etapa es verificar si existen los sistemas de control necesarios si fueron
diseñados apropiadamente y si cumplen con todos los requisitos y principios administrativos de un buen
control etcétera.
Un buen sistema de control debió haberse diseñado con base en un proceso predefinido que asegura que todos
los pasos lógicos y necesarios fueron tomados por eso el auditor deberá revisar como se lleva a cabo dicho
proceso en la creación de los sistemas de control a saber.
• Establecimiento de estándares: es identificar objetivos y metas a cumplirse.
• Medición del desempeño: es percatarse de los que sucede en la realidad, son pruebas (de calidad,
desempeño, etc.).
• Comparación del desempeño contra el estándar: es detectar las desviaciones centrándonos en
aquellas excepciones.
• Corrección de desviaciones: es corregir algún problema que enfrente la empresa mediante la
implantación de acciones correctivas.
5.2.3.4.1 Modelo General de Control
Según Koontz y O´Donnell los controles deben establecerse de acuerdo con:
• Los planes y puestos
• Los individuos y sus personalidades
• Las necesidades de eficiencia y efectividad.
Por tanto:
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• Los controles deben adecuarse a los planes a los planes y a los puestos. Ya que la finalidad del
control es ver que lo planeado se lleve a cabo, lo importante entonces son los planes, por tanto las
técnicas de control que se usen deberán ajustarse a las características de los planes. Asimismo las
características del puesto que habrá de controlarse también deberán verse reflejadas en la naturaleza
del control que se utilice.
• Los controles deben diseñarse de acuerdo con la personalidad del usuario. Si lo que queremos es que
se use la información emanada del sistema de control, esta deberá proporcionarse en la forma mas
adecuada para la persona que habrá de utilizarla, considerando sus capacidades e inclusive sus
preferencias.
• Los controles deben señalar las excepciones sobre los puntos críticos. Lo que realmente debe llamar
nuestra atención son las desviaciones a lo planeado es decir las excepciones pues los resultados
normales son los que esperamos y por tanto no deben ocupar nuestro tiempo. Pero también es
importante que apliquemos control sobre asuntos o actividades que realmente sean importantes cuyo
descuido pueda traer consigo graves consecuencias y no ocuparnos de nimiedades.
En términos generales también debemos tomar en cuenta lo siguiente:
• Los controles deben ser objetivos. No importa que se usen normas cuantitativas o cualitativas , lo
importante es que estas puedan determinarse con claridad y verificarse de manera objetiva.
• Los controles deben ser flexibles. Si partimos del hecho que los planes deben ser flexibles. Si
partimos del hecho de que los planes deben ser flexibles, en consecuencia los sistemas diseñados
para controlarlos también deberán ser flexibles, para poderse adaptar a los cambios de los planes.
• Los controles deben ser económicos. Absurdo seria que para controlar una actividad que tiene un
determinado costo real, se use un sistema de control más caro o que una pequeña empresa pretenda
tener sofisticados sistemas de control, propios de una empresa grande.
Los controles deben conducir a la acción correctiva. Un control sólo se justifica si las desviaciones que se han
detectado en relación con lo planeado, son corregidas a través del proceso administrativo
De la misma manera como hemos visto las recomendaciones que algunos autores nos hacen respecto a los
requisitos que debe llenar un buen sistema de control, así también encontramos principios administrativos
relacionados con esta función; algunos de los conceptos vertidos han quedado plasmados en dichos principios.
No debemos olvidar que estos principios son verdades fundamentales que funcionan como hipótesis operantes
probadas en la práctica y por tanto útiles al administrador para guiar sus decisiones.
5.2.3.4.2 Principios de control.
• Principio de garantía del objetivo. La función del control es asegurar que los planes se cumplan,
mediante la detección de las desviaciones reales o potenciales de estos y la aplicación de las medidas
correctivas.
236
• Principio de controles dirigidos hacia el futuro. Los sistemas de control basados en información
prealimentativa más que en información retroalimentativa, darán mejor oportunidad de prevenir las
desviaciones antes de que ocurran.
• Principio de responsabilidad de control. El administrador responsable de llevar a cabo los planes,
también es responsable de llevar a cabo los planes, también es responsable de la ejecución eficiente
del control.
• Principio de eficiencia de los controles. Para que un sistema de control sea eficiente, deberá detectar
con claridad la naturaleza y causa de las desviaciones, con un mínimo de costo de cualquier
naturaleza.
• Principio de control directo. Cuanto mas efectivo sea un administrador menos necesidad de controles
indirectos tendrá.
• Principio de la armonía de los planes. En la medida en que los planeas sean claros, completos e
integrados, en esa medida los controles podrán ser efectivos.
• Principio de adecuación organizacional. Los sistemas de control deben ajustarse a la estructura
organizacional de la función que es responsable de ejecutar los planes que se controlan.
• Principio de individualidad en los controles. Cuanto más comprensible sea la información emanada
de un sistema de control, más utilizada será por el administrador, y más efectiva resultará.
• Principio de normas claras. Para que un sistema de control sea efectivo, requiere de la definición de
normas objetivas, precisas y adecuadas.
• Principio de control de punto crítico. Un buen sistema de control se enfoca sobre los factores críticos
de un plan.
• Principio de excepción. Un buen sistema de control es aquel que se concentra en las excepciones o
desviaciones y no en resultados normales o esperados.
• Principio de flexibilidad del control. Un buen sistema de control es aquel que puede ajustarse a las
variaciones o cambios radicales del plan que controla.
• Principio de acción derivada del control. El control sólo se justifica si las desviaciones detectadas
son corregidas por medio de la metodología del proceso administrativo.
Solo hemos querido recordar algunos conceptos elementales de cada una de las funciones fundamentales de la
administración. No se han mencionado teorías, ni conceptos, ni técnicas de aplicación más especificas pues
saldrían del enfoque y propósito del este trabajo.
5.3 Auditoria Administrativa
5.3.1 Concepto de auditoria administrativa
Una vez que hemos mencionado las bases en las cuales se cimienta la auditoria administrativa comencemos
por definirla.
237
Según William P. Leonard es un examen amplio y constructivo de una estructura orgánica de una compañía,
una institución o una dependencia gubernamental, o de cualquier componente de ellas como una división o un
departamento y de sus planes y objetivos, sus métodos de control, sus medios de operar y sus recursos
humanos y físicos. Según Juan R. Santillana es el revisar y evaluar si los métodos, sistemas y procedimientos
que se siguen en todas las fases del proceso administrativo aseguran al cumplimiento de políticas, planes,
programas, leyes y reglamentos que puedan tener un impacto significativo en la operación y en los reportes, y
asegura que la organización los esta cumpliendo y respetando. Estamos de acuerdo que la auditoria
administrativa implica un examen a cada una de las etapas del proceso administrativo y a los principios en los
que fueron elaborados cada una de las actividades a realizar y tiene como finalidad que el auditor evalué y
determine su correcto funcionamiento e implementación dentro de la organización.
5.3.1.1Objetivo de la auditoria administrativa.
Es que va verificar, evaluar y promover el apego al proceso administrativo. Evalúa la calidad de la
administración en su conjunto para lograr los objetivos de la empresa y eficientar los recursos.
Ya que le da al ejecutivo un panorama de cómo esta siendo administrada por los diferentes niveles jerárquicos
y señala las desviaciones.
5.3.1.2 Importancia de la auditoria administrativa
Debido a la economía globalizada que vive el mundo actualmente y donde la competitividad es el escudo para
sobrevivir, y el arma para protegernos es la eficiencia que es uno de los objetivos que busca la administración
y la auditoria administrativa busca justamente mejorar la administración de la organización. Una empresa no
puede operar productivamente sino cuenta con una administración sana y es aquí donde entra el juego de la
auditoria administrativa. Al igual que los atletas para poder competir las empresas deben estar en las mejores
condiciones posibles y al igual que un entrenador observa y valora los movimientos de su entrenado con el
objeto de corregir lo que hace mal o mejorar lo que esta haciendo bien, así la auditoria administrativa revisa y
valora la administración de una empresa. La auditoria administrativa será la encargada de revisar los planes de
una empresa (objetivos, políticas, procedimientos y métodos); su estructura organizacional, la manera como
su recurso humano es dirigido y sus sistemas de control, y lo más importante la manera como las decisiones
afectan la eficiencia de las funciones básicas de la empresa y lo que permitirá definir las deficiencias y
oportunidades de mejoramiento.
5.3.1.3 Propósito
• Eliminar perdidas y deficiencias.
• Mejorar los sistemas y procedimientos de operación.
238
• Mejorar los medios de control.
• Desarrollar mejoras al personal.
• Utilizar mejores recursos tanto humanos como materiales.
5.3.1.4 Ventajas de la auditoria administrativa
• Ayuda a la administración a aumentar su eficiencia por todas las recomendaciones y acciones.
• Promueve la eficiencia administrativa, reduce costos y aumenta ingresos.
• Evalúa el sistema control interno.
• Busca lo reflejado en los estados financieros con la actividad operativa.
239
CAPITULO VI Control de calidad
6 Introducción
En el capitulo anterior estudiamos la importancia del proceso administrativo para llevar a cabo el buen
funcionamiento de las organizaciones. Los elementos que integran esta proceso deben ser llevados por un
control de calidad para llegar a la excelencia tanto en los productos y servicios y también tener una buena
relación en los departamentos que integran la organización y estudiaremos el control de calidad.
Para entender el control de calidad que se menciona tenemos que estudiar algunos conceptos relacionados con
este tema.
La calidad esta enfocada a la perfección de producto o servicio mediante el cual se trata de dar o satisfacer
una necesidad mediante un producto de calidad para la satisfacción de un cliente, al implementar el control de
calidad podemos tener un producto o un servicio de mucha mayor calidad y que nos ayudaría a ser mas
competitivos y obtener una mayor ganancia porque podemos disminuir las mermas, costos y tiempos de
producción así, como los errores que se comentan continuamente por no llevar un adecuado control de la
calidad que se ofrece, para evitar estos errores o mermas en los productos o servicios existen métodos
estadísticos para los cuales nos va a ser de mucha ayuda para controlar los procesos mediante los cuales es
sometido un producto o servicio para el mejoramiento del mismo producto o servicio competitivo que nos
lleve a obtener un control de calidad optimo, para poder competir dentro de los mercados nacionales e
internacionales debemos de tener un control de calidad adecuado y que lo podamos respaldar con nuestros
procesos. Al tener un control de calidad nos va a ser mas fácil obtener una certificación dentro de los
estándares de un sistema de calidad (ISO)
6.1 Concepto de calidad
La calidad como termino de gran importancia surge a partir de que los empresarios o comerciantes, como se
les llamaba anteriormente se percataban de la necesidad de competir en el mercado con sus productos o
servicios. Diferentes autores se han referido a través del estudio de la calidad como requerimiento de un
producto o servicio para garantizar su competitividad y permanencia en el mercado. Mencionaremos algunos
como ejemplo:
• “Cumplir especificaciones” P. Krosby
• “Adecuación para el uso, satisfacción de necesidades del cliente” J. Juran.
• “Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo, adecuado a las necesidades del
mercado”E. W. Deming.
• “Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la calidad de los distintos grupos de una
organización, para proporcionar productos y servicios a niveles que permitan la satisfacción del
cliente”A. V. Freigenbaum.
• De acuerdo con la norma A3-1987 ANSI /ASQC, calidad es la totalidad de aspectos y características
de un producto o servicio que permite satisfacer necesidades implícita o explícitamente formuladas.
240
Estas ultimas se defines mediante un contrato, en cuanto las primeras se defines según las
condiciones que imperen en el mercado, aunque es necesario determinarlas y definirlas. Entre los
elementos que conforman estas necesidades figuran la seguridad, la disponibilidad, la confiabilidad,
la facilidad de uso, la economia, precio y ambiente. El precio se expresa sin mayor problema en
función de una unidad monetaria, las demás necesidades se definen traduciendo aspectos y
características necesarios para la fabricación de un buen producto o el ofrecer un servicio acorde con
lo especificado. El cumplimiento de estas especificaciones por parte del producto o del servicio es
medible y permite contar con una definición cuantificable y operativa de la calidad, si las
especificaciones no satisfacen las necesidades del cliente abra que modificarlas; por lo general las
especificaciones van cambiando con el tiempo, en consecuencia es necesario revisarlas de manera
periódica.
6.1.1 Elementos de la calidad
Para poder entender mejor lo que es la calidad estudiaremos cuatro elementos que solo en conjunto harán que
tengamos una definición completa y estos son:
1. Actitud para el uso.
2. Cumplimiento de las especificaciones.
3. Satisfacción del cliente.
4. Grado de calidad.
La actitud para el uso esta dada por:
• La investigación del mercado.- debemos tener en cuenta que en las empresas difícilmente se
cuenta con un experto en investigación de mercado, por lo que usualmente se contrata a otra
empresa con experiencia en esta área. También habrá que tener en cuenta que las agencias tienen
gran conocimiento de las técnicas de investigación pero, talvez conozca poco de los productos que
queremos investigar, de manera que deberán ser nuestros técnicos quienes guíen a los
encuestadores o investigadores para que orienten su trabajo hacia las variables que nos interesan.
Si la investigación de mercado no esta bien diseñada, los datos que nos sean suministrados no
servirán de mucho.
• Exactitud de concepto.- aun cuando los datos de entrada sean correctos , una interpretación
errónea de su significado podría conducir a la formación de un concepto equivocado respecto de
las características que debiera de reunir el producto o servicio, de manera que se deberá poner
mucha atención en la interpretación de datos.
• Exactitud de las especificaciones.- podemos tener los datos de entrada que definan exactamente el
producto, que sea suficientes y correctos y sobre esa base , formarnos un concepto en todo
coincidente con los que el mercado esta necesitando pero, si cuando este concepto es transferido a
planos, especificaciones, etc, cuando efectuamos el diseño, elegimos materia primas inadecuadas,
241
efectuamos los cálculos equivocados o conteniendo errores, si equivocamos la apariencia, el
tamaño, el color, o cualquier otra característica, en vano habrá sido todo el trabajo anterior, pues
habremos diseñado un producto equivocado. A esto nos referimos con la exactitud con que se
haya transferido a las especificaciones las variables definitorias del concepto surgido de la
investigación de mercado.
El cumplimiento de las especificaciones esta dado por:
• La dirección.- se dice que la calidad debe fluir naturalmente de arriba hacia abajo. Pero
lamentablemente, en muchas empresas el tema es considerado primero en los niveles medios.
Estos niveles son los primeros en interesarse por la calidad, concurren a cursos y conferencias, a
veces con la autorización y costeo de la empresa; se motivan y convencen de que la calidad es el
único camino, este convencimiento no es compartido por la dirección de la empresa no solo debe
luchar con los niveles a ellos subordinados para imponer la calidad sino también debe hacerlo
hacia arriba tratando de concientizar a la dirección. El problema radica en que la dirección no
considera la calidad como una función directiva., sino como una función meramente técnica. Es
frecuente que, en una empresa cuya dirección no se encuentra consustanciada con la calidad, a
pesar de los esfuerzos de los mandos medios se terminara haciendo lo que la dirección ordene.
• Los proveedores.- la calidad dependerá de las materias primas e insumos , pues afectara tanto a la
calidad del producto como a los procesos y del personal. En una palabra el cumplimiento de las
especificaciones de compras por parte se los proveedores es una variable fundamental de la
calidad.
• La tecnología.- nos referimos de que dispone la empresa, el equipamiento, el estado del parque de
maquinarias y de los elementos de inspección y control. Muchas empresas son conocidas en todo
el mundo por su capacidad de adoptar innovaciones tecnológicas. Una forma de llegar a ser
competitivo es ser un líder en la utilización de la nueva tecnología. Sin embargo la ventaja
desaparecerá rápidamente a medida que los competidores apliquen la misma tecnología para
producir artículos de mayor calidad a un costo mas bajo.
• La mano de obra.- la calidad de los productos o servicios dependerá de tener el personal
adecuado, de la capacitación que se lleve a cabo y de la concientizacion y motivación que se haya
logrado. Puesto que no son muchos los empresarios que piensen que el recurso mas importante sea
el personal.
La satisfacción del cliente esta dado por:
• La fiabilidad.- por fiabilidad o confiabilidad se debe entender el grado de confianza en que el
producto no fallara en un tiempo menor al previsto y esto debe ser considerado cuando se diseña
el producto como un requisito de aptitud.
• El Mantenimiento .- este concepto involucra la facilidad y rapidez de mantenimiento, que
también debe ser prevista al diseñar el producto. Un producto equipo o servicio que requiera
242
mantenimiento cuyo tiempo sea excesivamente prolongado, dificultoso, requiera de personal
especializado y de herramienta especialmente diseñada para el mantenimiento seguramente no va
a satisfacer al cliente. Por esta razón habrá de pensarse en la facilidad, rapidez y frecuencia de
mantenimiento en función de la fiabilidad y de la programación de un mantenimiento preventivo
y en el ultimo de los casos de emergencia.
• El apoyo logístico.- estará dado por la disponibilidad de repuestos, el intercambio y la rapidez en
suministrarlos. Este aspecto esta estrechamente vinculado con el mantenimiento, pues de poco
servirán la facilidad y rapidez en el desarmado y armado del equipo sino se dispone de los
repuestos o aun disponiendo de ellos, se deben ajustar, por ejemplo mecanizándolos, debido a que
no son intercambiables.
• Las ventajas comparativas.- estas ventajas están dadas con respecto a la competencia
principalmente por los menores plazos de entrega y por los menores precios a los que se ofrecen
los productos o servicios.
• La integridad.- es el proceder de la empresa se refiere principalmente a su comportamiento
administrativo-financiero.
6.1.2 Responsabilidad por la calidad
Áreas responsables
La calidad no debería ser considerada como la responsabilidad de una sola persona o de una sola área, sino
como una tarea que todos deben de compartir. De ella participan tanto el obrero de la línea de ensamble, la
mecanógrafa, el agente de compras y el presidente de una empresa. La responsabilidad por la calidad se inicia
en el momento que el departamento de mercadotecnia define las necesidades de calidad del cliente y continua
hasta el producto terminado esta en manos de un cliente satisfecho. La responsabilidad vinculada a la calidad
se distribuye entre las diversas áreas facultadas para tomar decisiones sobre el particular. Autoridad y
responsabilidad deben manejarse a través de un método de rendición de cuentas, como seria la presentación ce
costos, el calculo de probabilidad de errores o la cantidad de unidades defectuosas. Se muestran las unidades
responsables del control de calidad:
• Mercadotecnia.
• Ingeniería de diseño.
• Abastecimientos.
• Diseños del proceso.
• Producción.
• Inspección y prueba.
• Empaque y almacenamiento.
• Servicio al producto y el cliente.
243
Aunque en la información que se presenta se habla de la fabricación de un producto, también se puede aplicar
al tema de los servicios.
Mercadotecnia.
Mediante la mercadotecnia se determina el nivel de calidad del producto que el cliente desea, necesita y lo
que esta dispuesto a pagar. La mercadotecnia permite también obtener datos relacionados con la calidad del
producto y permite definir cuales son los requisitos correspondientes de la calidad. Una buena calidad de
información de mercadotecnia esta fácilmente disponible para cumplir esta función. La información
relacionada con la insatisfacción del cliente se obtiene a través delas quejas que este presenta y de los caso de
las demandas legales. La comparación entre volumen de ventas alcanzado y la situación de la economia
global es una buena herramienta para evaluar la opinión de los clientes sobre la calidad del producto ofrecido.
Un minucioso análisis de las ventas registradas en el departamento de refacciones permitirá advertir posibles
problemas relacionados con la calidad, una fuente de información en especial útil son los informes y
evaluaciones que sobre la calidad y características de un producto publican diversas dependencias
gubernamentales y laboratorios independientes. La mercadotecnia permite evaluar datos diversos y definir en
ultima instancia los requisitos de calidad que debe satisfacer un producto, el llevar a cabo continuamente un
monitoreo de información y el contar de manera permanente con un sistema de retroalimentación será
determinante para una eficiente recopilación de datos. A través de la mercadotecnia una empresa lograra
contar finalmente con un compendio donde se traduzcan las necesidades de un cliente en un conjunto de
especificaciones preliminares. Mercadotecnia es el enlace con el cliente y como tal es un eslabón vital para el
desarrollo de un producto que sobre pase las expectativas del cliente.
Ingeniería de Diseño.
La ingeniería en diseño se traduce las necesidades de calidad de un cliente en características operativas,
especificaciones precisas y adecuados márgenes de tolerancia de un nuevo producto o de una nueva versión
de un producto fabricado con anterioridad. El mejor diseño será el que, siendo el menos costoso y mas
sencillo satisfaga a la vez todas las necesidades del cliente. Cuanto mas complejo sea el producto, menores
serán la calidad y confiabilidad correspondientes, la oportuna contribución de la mercadotecnia, la
producción, la calidad, el abastecimiento y el cliente, es determinante para evitar que se produzcan problemas
indeseables. En la medida de lo posible, en la ingeniería de diseño deberán utilizarse diseños que hayan
pasado satisfactoriamente la etapa de prueba así como componentes estándares. Con relación a esto ultimo, y
siempre que sea posible abra que aplicar normas industriales y gubernamentales. El diseñador definirá los
materiales que se deben utilizar en la fabricación de un producto, la calidad de tales materiales esta registrada
por escrito en especificaciones; entre las cuales figuran las características físicas, la confiabilidad, el criterio
de aceptación y las condiciones del empaque. Además de su buen funcionamiento, un producto de calidad
deberá garantizar también una operación sin riesgo ni contratiempo, tal producto debe permitir fácil
reparación y mantenimiento. A lo largo del diseño e implantación de un producto se deberán llevar a cabo
revisiones, que e puedan anticipar y descubrir posibles áreas problemáticas o inconvenientes y proceder así a
realizar las correcciones pertinentes, todo lo cual permitirá garantizar un diseño final que satisfaga las
244
necesidades del cliente. La calidad queda incorporada al diseño del producto antes de proceder a su
fabricación. Ningún diseño es eternamente perfecto, por ello, es necesario adoptar las medidas necesarias
para aplicar un control que permita ir modificando un diseño. Es importante también revaluar periódicamente
el producto para determinar si el diseño original sigue siendo valido.
Abastecimiento.
Sobre la base de los requisitos que definiera la ingeniería de diseño, es responsabilidad del abastecimiento
conseguir materiales y componentes de calidad. Los requisitos de calidad que se exigen dependerá de la
categoría a la que pertenezca la adquisición. La compra de componentes o materia prima se puede hacer con
uno o varios proveedores.
Por lo general, la adquisición hecha a un solo permite garantizar mejor calidad, a menor precio y obtener un
mejor servicio. En las empresas que tienen muchas divisiones se utiliza la técnica del proveedor único y el
control de calidad se lleva acabo de manera semejante a como se realiza el control entre las diversas áreas de
una planta.
Ahora bien, la desventaja de contar con un solo proveedor es que corre el riesgo de que se presente una falla
en el suministro de materiales provocado por causas naturales temblores, inundaciones , o situaciones de otro
tipo, como descomposturas del equipo, problemas laborales o financieros. El abastecimiento deberá centrar su
atención en el costo total no en el precio.
Diseño del proceso.
El diseño del proceso tiene a su cargo el desarrollo del procesos y procedimientos mediante los que se
obtendrá un producto de calidad.
Tal cometido se lleva a cabo a través de ciertas actividades entre las que figuran la selección y desarrollo del
proceso, la plantación de la producción y actividades de apoyo. Es necesario realizar una revisión del diseño
del proceso con el fin de prever posibles problemas relacionados con la calidad. Por lo regular estos
problemas tienen que ver con las especificaciones. Si una información relacionada con la capacidad del
proceso indica que la tolerancia marcada es el extremo estrecha como permitir una producción adecuada, se
puede optar por lo siguiente: comprar un nuevo equipo, modificar la tolerancia, mejorar el proceso, modificar
el diseño, o durante la fabricación misma separar todos los productos que resulten defectuosos.
Para la selección y el desarrollo del proceso deberá tomarse en cuenta costo, calidad, tiempo de implantación
y eficiencia, una de las técnicas básicas en el estudio de la capacidad del proceso mediante el cual se define la
habilidad de un proceso para satisfacer determinadas especificaciones.
La información relacionada con la capacidad del proceso ofrece datos para tomar decisiones relacionadas
sobre hacer o comprar, para la adquisición de equipo y para la determinación de las rutas del proceso.
Producción.
El cometido de la producción consiste en fabricar productos de calidad. El supervisor de primera línea es un
elemento clave en la fabricación de un producto de calidad. Debido a que el personal de operación considera
al supervisor de primera línea como representante directo de la agencia, la capacidad de este para comunicar
lo que se espera de la calidad será determinante para mantener buenas relaciones entre los empleados. Un
245
supervisor de primera línea que manifieste una actitud entusiasta en su responsabilidad para con la calidad
motivara a sus empleados para que sean cuidadosos de la calidad obtenida en cada una de las partes
fabricadas y, por consiguiente, en la unidad final. Es responsabilidad del supervisor dotar al trabajador de las
herramientas adecuadas para el desempeño de sus labores, instruirlo sobre el método empleado para realizar
las tareas, lo que se espera que sea la calidad y ofrecer retroalimentación sobre el desempeño observado. Para
que el operario sepa que se espera de el, periódicamente abra que impartirle cursos de capacitación sobre
calidad. Estos cursos refuerzan el compromiso de la gerencia en su cometido de obtener un producto de
calidad. En los cursos de capacitación parte del tiempo se dedica a presentaciones del personal de campo, al
intercambio de opiniones sobre las causas de la variación en la calidad, a métodos para mejorar la calidad y
demás. El objetivo fundamental de estos cursos es crear una actitud de “preocupación por el logro de la
calidad” y un ambiente favorable para la comunicación bidireccional, donde la critica y el castigo estén
ausentes. Los operarios, y el personal en general no deberán limitarse a cumplir con las tareas que se le
asignen, sino que también deben intentar sugerir alternativas para mejorar su labor.
Inspección y pruebas.
Tienen por cometido el calificar la calidad de lo que se compra y se fabrica y de informar de los resultados
obtenidos. Los informes producidos sirven a otros departamentos para emprender acciones correctivas
siempre que ello sea necesario, inspección y pruebas puede ser una área independiente o formar parte de la
producción o de la garantía de calidad. También se le puede integrar tanto dentro de la producción como en la
garantía de la calidad. Si bien la inspección queda a cargo del personal del departamento de inspección y
pruebas, de ninguna manera releva a producción de su responsabilidad de lograr un producto de calidad, por
lo que este departamento deberá realizar sus propias inspecciones. La eficiencia de las tareas de evaluación
dependerá de los métodos y procedimientos empleados en la inspección. Para el mejor desempeño del
inspector será necesario contar con la colaboración de las áreas de diseño de proceso, inspección y prueba,
producción y garantía de calidad. La calidad no puede inspeccionarse dentro de un producto o servicio,
depender de la inspección masiva para controlar la calidad en la mayor parte de los casos es un desperdicio
de esfuerzo, tiempo y dinero.
Empaque y almacenamiento.
Es responsable de preservar y proteger la calidad del producto. El control de calidad del producto no debe
limitarse a la etapa de la producción sino que deberá extenderse hasta la distribución, instalación y uso del
producto. Es necesario observar las especificaciones dispuestas para la protección del producto durante su
transportación, es muy importante asegurar el cumplimiento de tales especificaciones dentro de condiciones
determinadas de vibración, impacto y condiciones ambientales. En algunas compañías, atañe mas bien a la
ingeniería de diseño el ocupares de todos los aspectos del empaque m, mas que el área de empaque y
almacenamiento. Las especificaciones y los procedimientos son necesarios para poder garantizar el adecuado
almacenamiento del producto y su pronta utilización, a fin de reducir a un mínimo su deterioro y degradación.
246
Servicio al producto.
Es ofrecer al cliente medios que le permitan obtener el optimo funcionamiento de un producto durante su vida
esperada. Entre sus tareas figuran las de venta, distribución, instalación, asistencia técnica, mantenimiento y
disposición después de su uso. Siempre que estén mal instalados o que fallen en el periodo amparado por la
garantía, se deberá ofrecer con toda prontitud el servicio requerido. Un servicio rápido puede lograr que un
cliente insatisfecho quede, en ultima instancia, complacido. El servicio al producto y mercadotecnia trabajan
estrechamente para definir la calidad que el cliente desea, necesita y obtiene.
Garantía de la calidad.
Ayuda y colabora con otras áreas en las tareas de estas que tiene que ver con el control de la calidad. La
garantía de la calidad si tiene responsabilidad directa en la evaluación continua de la efectividad del sistema
de calidad. Define la efectividad del sistema, detecta áreas donde hay problemas de calidad o áreas donde
podrían surgir estos y ayudar a la corrección y reducción de estas áreas problemáticas.
El aseguramiento de la calidad en una empresa será siempre el mas eficaz cuando todos los miembros de la
organización comprendan los instrumentos basicos del aseguramiento de la calidad. En dichos medios son
fundamentales los conceptos estadísticos elementales que forman la base de control de proceso y se utilizan
para el análisis de los datos. Es cada vez mas importante que cada miembro de una organización, desde la alta
dirección hasta el personal operativo, tenga conocimiento de los métodos estadísticos y de su utilidad en la
producción. Ciertos individuos deben tener niveles mas altos de capacidad; por ejemplo, los ingenieros y
administradores en la función del aseguramiento de la calidad generalmente deben ser expertos en una o mas
áreas de control de procesos, ingeniería de contabilidad, procedimientos de inspección y pruebas o análisis de
datos. Sin embargo, el punto clave es la filosofía que sostiene que la metodología estadística es un lenguaje de
comunicación acerca de los problemas, lo que permite al administrador movilizar rápidamente recursos y
obtener eficientemente soluciones a los problemas.
6.1.3 Identificación de los factores que afectan la calidad
Entendemos por característica o factor de calidad cualquier propiedad que contribuya a las adecuación al uso
de un producto, proceso o servicio. Como en realidad pueden existir muchas características de calidad
distintas, y algunas mas importantes que otras, resulta necesario identificar aquellas que afectan directamente
a la calidad jerarquizándolas y clasificando por orden de importancia.
Para ayudarnos en la búsqueda de estas características existen técnicas simples como lo son:
• Diagrama causa-efecto.- También llamado diagrama de la espina de pescado por la forma
característica que tiene, fue creado por el Dr. Kaoru Ishikawa como herramienta de trabajo para
los círculos de calidad. Se utiliza para representar gráficamente de una forma clara y precisa que
factores afectan a un problema de calidad. En concreto se trata de averiguar a través de un efecto
las causas que lo motivan para luego poder tomar acciones correctivas. Este diagrama proporciona
bases para discusión de los factores que afectan a un problema y su interrelación y se utiliza
247
principalmente en la solución de problemas de calidad, aunque también puede utilizarse sin
limitaciones en la resolución de problemas en cualquier actividad: industrial, comercial,
económica, social, etc. El diagrama causa-efecto consiste básicamente en definir un objetivo o
efecto (mejorar eficiencia, reducir rechazos, etc.),teorizar sobre las posibles causas que motivan el
efecto (brainstorming) y representar gráficamente las causas los factores que afectan al objetivo en
una estructura.
• Diagrama de Pareto o análisis A-B-C.- Wilfredo Pareto, economista italiano (1848-1923), enuncio
el principio de la distribución de la riqueza diciendo que el 80% de la riqueza esta en manos del
20% de la población. El diagrama de Pareto consiste esencialmente en la clasificación de los
elementos o factores que intervienen en un proceso por su orden de importancia para poder tratar
cada una de ellos de una forma distinta según su peso especifico. Realmente unas pocas causas son
las que producen la mayoría de los efectos, es decir, que el resultado de un proceso dependerá
esencialmente de un numero pequeño de los factores que intervienen en el mismo. Si logramos
determinar cuales son las causas o factores vitales podremos concentrar nuestros esfuerzos en el
estudio de las mismas, con lo que resolveremos la mayoría del problema. De aquí se deriva la
famosa frase de Pareto que sostiene que “aplicando la atención a los pocos asuntos vitales, se
consigue la máxima eficacia y rendimiento de los esfuerzos dedicados.”
• Brainstorming.-es una técnica de grupo que estimula a los participantes al desarrollo de la
creatividad, con lo cual se obtienen algunas ideas buenas de entre las muchas emitidas. Consiste
en aportar el máximo de ideas en torno a un tema determinado, pudiendo cada integrante del
grupo apoyarse en las ideas de los demás. La opinión critica debe dejarse para el final o para una
próxima reunión, es decir, las ideas no se valoran mientras aparecen. El éxito del brainstorming se
basa en el hecho de que las ideas generadas por un grupo son superiores a la suma de las generadas
por cada participantes de manera individual. Para algunos, el brainstorming no solo reduce el
sentimiento de frustración del que lo practica, sino que, además, aumenta la confianza en si
mismo.
• Gráficos de control.- Los gráficos de control habitualmente utilizados en el control estadístico de
calidad se crean para representar de una forma ordenada y cronológica las informaciones
recogidas sobre el resultado de las operaciones a lo largo de un periodo. Estos datos, referidos a
periodos unitarios (horas, días, semanas, etc.) pueden ser los valores del diámetro de la piezas
fabricadas, la tasa de averías de una maquina o proceso, la tasa de defectos en un proceso de
producción, la tasa de accidentes, el rendimiento de un proceso o cualquier otra característica de
calidad relevante de un proceso. Esta claro que estos gráficos son muy útiles para analizar los
factores que intervienen en la calidad.
• Histograma.- Una vez obtenidos los datos de un problema, es practico representarlos de una forma
grafica que refleje la dispersión de los valores respectos a la media. Obsérvese que mientras el
diagrama de pareto se orienta a representar causas o condiciones en la hipótesis generalmente
248
confirmada por los hechos de que una o un numero reducido de causa o condiciones asocia la
mayor parte de un problema, en un histograma reflejaremos generalmente resultados de un proceso
para todas las causas. Por lo tanto el histograma es muy útil para estudiar los factores que
intervienen en la calidad.
• Estratificación.- Cuando una fabrica tiene varias máquinas, a menudo cada una de ellos tiene sus
propias características. En tales casos es mejor preparar un grafico de control por separado para
cada máquina. Igualmente es mejor segregar los datos y preparar gráficos de control por separado
para las materias primas de diferentes tipos u orígenes, para diferentes materias auxiliares,
temporadas, meses, condiciones de trabajo, personal, turnos, volúmenes de trabajo y otros factores
que se piense que pueden influir en el proceso de manera individual que causen variación.
También se deben dibujar gráficos de control por separado para diferentes tipos o condiciones de
unidades defectuosas, defectos, paradas, etc., esta división de los datos en diferentes grupos
homogéneos llamados estratos se denomina estratificación.
• Diagrama de correlación.- Es una herramienta que sirve para investigar si existe correlación entre
dos características de calidad X e Y de un proceso. Sitúa en el eje de abscisas una escala apropiada
para la primera característica y en el de ordenadas otra escala para la segunda característica. En
cada relación unitaria del proceso se miden los valores correspondientes de X e Y, y se dibuja un
punto del diagrama.
• Diseño de experimentos.- El diseño de experimentos es una técnica extremadamente útil para
descubrir las variables claves que influyen en las características de calidad de interés en un
proceso. Se trata de un procedimiento en el que se varían sistemáticamente los factores
controlables de entrada y se estudia el efecto que tienen dichos factores en los parámetros de salida
del producto. El diseño de experimentos es una técnica esencial para reducir la variabilidad de las
características de la calidad y determinar los niveles de las variables controlables que optimizan el
rendimiento del proceso.
6.2 Antecedentes del control de calidad
Los orígenes del control de calidad, podemos remontarnos a la edad antigua para ver los primeros vestigios
sobre control de calidad. En el Egipto faraónico, y concretamente en la tumba de Thebas, aparecen figura
grabadas que indicaban la ejecución del esculpido de unos bloque de piedra y su posterior verificación. El
Código de Hammurabi (1700 a. de C.) contemplaba que si una casa se derrumbaba por estar mal construida y
perecían sus moradores, el albañil que la construyo era condenad a muerte. También los inspectores fenicios
cortaban la mano a los que reiteradamente fabricaban productos defectuosos.
La historia del control de calidad es tan antigua como la industria misma. Desde el momento en el que el
hombre comenzó a elaborar cosas con sus manos, debió existir interés en la calidad de lo producido. Durante
la edad media el mantenimiento de la calidad se lograba, en buena medida, gracias a los largos periodos de
249
adiestramiento que exigían los gremios a los aprendices, y exigían que quienes trataban de convertirse en
maestros de oficio presentaran pruebas de aptitudes y habilidades. Los mismos artesanos eran los que
fabricaban y vendían captando las quejas de los consumidores lo cual les servia para asegurarse de no volver a
cometer fallos. En los siglos XVII y XVIII los gremios seleccionaban la admisión de nuevos socios y solo
eran admitidos y autorizados a distinguir sus productos con la marca del gremio aquellos que, además de
conocer bien el oficio, demostraban su ética.
La revolución industrial vio aparecer el concepto de especialización laboral. El trabajo ya no tuvo a su cargo
exclusivo la fabricación total de un producto, sino solo una parte de este. En cambio trajo consigo un
deterioro en la calidad de la mano de obra. La mayor parte de los productos que se fabricaban en aquélla
época no eran complicados, por lo que la calidad no se vio mayormente afectada. Conforme los productos se
fueron complicando y las respectivas labores se fueron haciendo mas especializadas, fue necesario revisar los
productos en cuanto se concluía su fabricación. En los tiempos modernos la inspección e investigación en las
fabricas , las leyes relativas a la pureza de los alimentos y medicamentos y las actividades de las sociedades
profesionales, han buscado durante años asegurar la buena calidad de la producción. En 1946 se fundo la
Sociedad Estadounidense de Control de Calidad (ASQC American Society of Quality Control), la que a través
de publicaciones, conferencias y cursos de capacitación, ha promovido el empleo del control de la calidad en
todo tipo de productos y servicios.
En 1950 Edwards Deming especialista en estadística, visito el Japón el pueblo japonés se recuperaba de los
estragos de la guerra, las industrias trataban de salir a flote, pero la calidad de sus productos japoneses era
muy inferior a la que presentaban los productos importados. El Dr. Deming ofreció una serie de conferencias
a ingenieros japoneses sobre métodos estadísticos y sobre la responsabilidad de la calidad a personal
gerencial de alto nivel, afirmo que si se implantaba en sus fabricas un adecuado control estadístico de la
calidad, la marca Made in Japan llegaría a convertirse en símbolo de alta calidad.
Joseph M. Juran experto en control de calidad, difunde el entusiasmo por los métodos estadísticos y los
sistemas de control de calidad, no solo entre los especialistas de cada empresa, sino también entre los
dirigentes y mandos intermedios. Esta inquietud se extiende en todo Japón, donde se aplican en masa las
técnicas estadísticas y se promueven los sistemas de control y mejora de la calidad, visito por primera vez
Japón en 1954 y contribuyo a destacar el importante compromiso del área gerencial por el logro de la calidad.
Valiéndose de estos conceptos, los japoneses fijaron normas de calidad que después se adoptaron en todo el
mundo. El Dr. Kaoru Ishikawa sirve de columna vertebral en estos programas en 1960 se firmaron los
primeros círculos de control de calidad a fin de lograr el mejoramiento de la calidad. Los empleados
japoneses aprendieron y aplicaron técnicas estadísticas sencillas. Para fines de la década de los setenta y
principios de los ochenta, los gerentes estadounidenses visitaban con frecuencia Japón para obtener
experiencia del milagro japonés.
El nivel de calidad de los productos japoneses es hoy optimo. Siendo este país líder de la calidad como en
otros tiempos lo fueron Alemania e Inglaterra.
250
Como podemos observar, el control de calidad en productos manufacturados no es algo nuevo. Lo que si es
mas reciente es el control de calidad en cada una de las etapas de proceso de fabricación.
Apoyado por los métodos estadísticos, el control de calidad nos permite evitar la producción de piezas
defectuosas que darían lugar a desperdicios o a la necesidad de nueva fabricación, con la correspondiente
perdida de tiempo y dinero.
Se trata solo de fabricar productos buenos, con la seguridad de que si en cada parte del proceso se obtiene
calidad, el resultado final será un producto de calidad.
6.2.1 Concepto de control de calidad
Dr. Joseph M. Juran. Define la calidad como un conjunto de características de un producto y
que satisfacen las necesidades de los clientes y que en consecuencia hacen
satisfactorio el producto. Por lo tanto puede decirse que la calidad
consiste en no tener deficiencias.
Sociedad Americana para el
Control de Calidad
Define la calidad como el conjunto de características del un producto,
proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer la
necesidades del usuario o cliente. Sea cual sea la definición que se tenga
en cuenta , resulta que un producto o servicio es de calidad cuando
satisface las necesidades del cliente o usuario en cuanto:
• Seguridad .-Que el producto o servicio confiere al cliente.
• Fiabilidad .- Capacidad que tiene el producto o servicio para
cumplir las funciones especificados sin fallo y por un periodo
determinado de tiempo.
• Servicio.-Medida en que el fabricante y distribuidor repoden en
caso de fallo del producto o servicio.
251
Dr. Kaoru Ishikawa Control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea más economico, el mas útil y siempre
satisfactorio para el consumidor. Para alcanzar estos fines, todas las partes
de una empresa (alta dirección, oficina central, fabricas y departamentos
individuales tales como producción, diseño técnico, investigación,
planificación, investigación de mercado, administración, contabilidad,
materiales, almacenes, ventas, servicios, personal, formación, relaciones
laborales y asuntos generales ) tienen que trabajar juntos. Todos los
departamentos de la empresa tienen que empeñarse en crear sistemas que
faciliten la cooperación y en preparar y poner en practica fielmente las
normas internas. Por esta razón el control de calidad visto desde esta
óptica se le denomina control de la calidad total o control de calidad para
toda la empresa. Esto solo puede alcanzarse por medio del uso masivo de
diversas técnicas tales como los métodos estadísticos, las normas y
reglamentos, los métodos computarizados, el control automático, el
control de instalaciones, la investigación operativa, la ingeniería industrial
y la investigación de mercado.
Las Normas Industriales
Japonesas(norma (JIS):
El control de calidad se define como un sistema de métodos para la
provisión costo- eficaz de bienes o servicios cuya calidad es adecuada a
los requisitos del comprador,. También esta definición contempla el
control de calidad como una nueva manera de pensar en la dirección y de
dirigir, y considera que la puesta en practica eficaz de control de calidad
requiere la participación y la cooperación de todos los empleados de una
empresa, desde la alta dirección, pasando por los directivos medios y los
supervisores, hasta los trabajadores de base. Esta participación ha de
reflejarse en todas las etapas de las actividades de la empresa, como la
investigación de mercado y desarrollo, planificación del producto, diseño,
preparación de la producción, compras y subcontratos, producción,
inspección, ventas y servicio post-venta, funciones financieras, de
personal, de formación y de educación. También la Norma Japonesa
contempla que el control de calidad moderno ha de hacer uso de los
métodos estadísticos , por lo que a veces se le denomina control
estadístico de la calidad.
A partir del momento en que se hace necesario el uso de especificaciones del producto, el concepto de calidad
genera otra serie de definiciones entre las que las que se pueden citar las siguientes.
252
• Característica de calidad o propiedad de un producto o servicio que contribuye a su adecuación al
uso (rendimiento, sabor, fiabilidad, apariencia etc.)
• Calidad de diseño o adecuación de las características de calidad diseñadas para la generalidad de
usuarios.
• Calidad de conformidad o calidad de fabricación que indica la fidelidad con que un producto se
ajusta a lo establecido en su proyecto.
Solo obtendremos productos o servicios de calidad cuando se cumplan totalmente los tres apartados
anteriores, es decir, cuando podamos definir un conjunto de características de calidad que garanticen una total
adecuación al uso por parte del cliente.
El control de calidad es la aplicación de técnicas y esfuerzos para lograr, mantener y mejorar la calidad de un
producto o de un servicio. Implica la integración de las técnicas y actividades siguientes relacionadas entre si:
• Especificación de que se necesita.
• Diseño del producto o servicio de manera que cumpla cabalmente con las especificaciones.
• Producción o instalación que cumpla cabalmente con las especificaciones.
• Inspección para cerciorarse del cumplimiento de las especificaciones.
• Revisión durante el uso a fin de allegarse información que, en caso de ser necesario, sirva como base
para modificar las especificaciones.
La realización de estas actividades proporcionan al cliente un mejor producto o servicio al menos costo. El
objetivo es lograr una elevación continua de la calidad. El control de calidad esta relacionado con actividades
de especificación, diseño, producción, instalación, inspección y revisión durante el uso.
6.2.2 Objetivos del control de calidad
Los objetivos básicos del control de calidad son los siguientes:
• Independencia, integridad y objetividad. Proporcionar seguridad razonable de que todo el personal
profesional de auditoria de la organización, a cualquier nivel de responsabilidad, mantiene sus
cualidades de independencia, integridad y objetividad.
• Formación y capacidad profesional. Proporcionar una seguridad razonable de que el personal
profesional tiene la formación y la capacidad necesarias que le permitan cumplir adecuadamente las
responsabilidades que se le asignan. Este objetivo implica el asegurar que la asignación de personal a
los trabajos, su contratación y su promoción y desarrollo profesional son adecuados.
• Aceptación y continuidad de clientes. Permitir la decisión sobre la aceptación y continuidad de los
clientes, teniendo en consideración la independencia del auditor y la capacidad para proporcionar un
servicio adecuado, y la integridad de la dirección y accionistas del cliente.
253
• Consultas. Tener una seguridad razonable de que, cuando sea necesario, el auditor solicita una ayuda
de personas u organismos, internos o externos, que tengan niveles adecuados de competencia, juicio
y conocimientos para resolver aspectos técnicos.
• Supervisión y control de trabajos. Proporcionar una seguridad razonable de que la planificación, la
ejecución y la supervisión del trabajo se han realizado cumpliendo con las Normas Técnicas de
Auditoria.
• Inspección. Proporcionar mediante inspecciones periódicas, internas o externas, una seguridad
razonable de que los procedimientos implantados para asegurar la calidad de los trabajos están
consiguiendo los objetivos anteriores.
Los objetivos del control de calidad son aplicables a todos los servicios de auditoria prestados a clientes.
6.2.3 Mejoramiento continuo
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el
mundo radica en poseer estancares de calidad altos para los productos o servicios como para sus empleados.
Por lo que el control de calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una
organización y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Para llevar acabo este
mejoramiento continuo se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser : economico, debe
requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta , acumulativo, que la mejora que haga permita abrir las
posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de
desempeño logrado. Para entender mejor lo que es el Mejoramiento Continuo presentaremos algunos
concepto:
• Fadi Kabboul (1994) define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable
y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que
mantiene con respecto al mundo desarrollado.
• Abell, D. (1994) da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno
de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo
método de trabajo es susceptible de ser mejorado.
• Edwars Deming (1996) según la visión de este autor , la administración de la calidad total requiere
de un proceso constante , que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se
logra pero siempre se busca. Finalmente podemos afirmar que el Mejoramiento Continuo es un
proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que se necesita hacer si
se quiere ser competitivo a lo largo del tiempo. La importancia de esta técnica gerencial radica en
que con su aplicación se pueda contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de los
procesos y las entidades. La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en
254
aceptar un nuevo reto cada día, dicho proceso debe ser progresivo y continuo, debe incorporar todas
las actividades que se realicen en las empresas a todos los niveles.
Algunas ventajas de la implementación de este Mejoramiento Continuo son :
• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
• Si existe reducción de productos en nuestro caso decimos procesos defectuosos, trae como
consecuencia una reducción en los costos.
• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital
importancia para las actuales organizaciones.
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
• Permite eliminar procesos repetitivos, importante cuando de auditoria se trata.
6.2.4 Auditoria de control de calidad
La auditoria de control de calidad sirve para hacer el seguimiento del proceso de control, realiza el
diagnostico del caso y muestra como corregir las fallas que pueda tener. En la auditoria de control de calidad
revisamos como se ha emprendido control de los subcontratistas, como se manejan las quejas de los clientes y
como se pone en practica la garantía de calidad en cada paso de la producción, empezando desde la etapa de
desarrollo de un producto nuevo. Es una revisión que determina si el sistema de control de calidad esta
funcionando bien y permite a la empresa tomar medidas preventivas para evitar que se vuelvan a cometer
errores graves. Aplica el circulo de planear, hacer, ver y actuar al proceso de control y viene a ser una
auditoria de la calidad de la programación, si es posible , la auditaría de control de calidad y la de calidad
deben realizarse simultáneamente.
La auditoria de la calidad tiene algunas analogías con la inspección, mientras que la auditoria de Control de
Calidad se parece mucho al control de procesos.
La primera por si sola no puede asegurar a la larga la práctica de la garantía de la calidad, mientras que la
auditoria de Control de Calidad guarda estrecha relación con el juicio que se forma sobre la calidad de los
productos que han de fabricarse en el futuro. Una diferencia es que la de Control de Calidad se concentra en el
examen del sistema mismo y la forma como está operando.
Auditoria de control de calidad por personas de fuera se clasifican en cuatro categorías que a continuación se
mencionan:
• Auditoria de Control de Calidad del proveedor por el comprador
• Auditoria de Control de Calidad efectuada con propósitos de certificación
• Auditoria de Control de Calidad para premio Deming de Aplicación y la Medalla de Control de
Calidad.
• Auditoria de Control de Calidad por un consultor.
255
6.2.5 Calidad en la auditoria
A través de los años la auditoria se ha trabajado por sus ejercitantes, así como por las entidades
fiscalizadoras, trazándose solo metas limitadas, que les ha impedido ver mas allá de sus necesidades
inmediatas, es decir, planean únicamente resultados a corto plazo y por otro lado no existen criterios de
calidad definidos para medir si los resultados alcanzados tienen niveles óptimos de esta y por lo tanto la
ausencia de estos criterios imprescindibles provoca que no se orienta el trabajo hacia la obtención de
resultados que permitan credibilidad y alta rentabilidad.
La comunidad europea ya se ha pronunciado por las exigencias de calidad en la auditoria, de acuerdo con las
conclusiones del Consejo Europeo de Lisboa, la Comisión de las Comunidades Europeas y el Comité de
Auditoria de la Unión Europea publico una comunicación titulada “la estrategia de la Unión Europea en
materia de información financiera: el camino a seguir”, que subraya la importancia de que las Auditorias
realizadas en toda la Unión Europea tengan el mas alto grado de uniformidad y además se pronuncio porque
los estados miembros adopten medidas que garantizan que todas las personas que realicen Auditorias estén
sujetas a un sistema de control de calidad. Exigen además que el control de calidad de las auditorias legales es
fundamental para asegurar la buena calidad de estas. La buena calidad de las Auditorias redunda en una
mayor credibilidad de la información financiera publicada y en una mejor protección de accionistas,
acreedores y otros tenedores de valores y afirman que las opiniones de Auditorias de la Unión Europea deben
dar un nivel mínimo de garantías acerca de la fiabilidad de la información financiera.
Definir la calidad en la realización de la Auditoria constituye también un aspecto de vital importancia en el
mundo economico y empresarial según las tendencias actuales, por cuanto significa la seguridad de que estas
se hayan realizado cumpliendo con los principios y normas establecidos para su ejercicio además de lo
importante que resulta comprobar y evaluar la correspondencia del dictamen con la situación real de la
entidad auditada. Las exigencias de calidad aseguran una concepción correcta de la Auditoria y la llevara a
conseguir la plenitud y desarrollo de todo su potencial.
La mayor parte de los países del denominado Tercer Mundo y en especial las economías latinoamericanas,
atraviesan por una situación cada vez mas difícil en el contexto de la economia mundial. El desarrollo en
cierta medida desarraigado de sus necesidades nacionales, ha convertido prácticamente en una quimera los
anhelos de establecer un nuevo, verdadero y justo orden economico internacional, el cual ha devenido una
globalización, predominantemente neoliberal, de los mercados y de las economías con consecuencias nefastas
para estos países. Los momentos actuales requieren ante todo de una voluntad política de no someter
ciegamente las decisiones económicas a doctrinas y recetas neoliberales, así como la definición clara de una
estrategia que se fundamente en el incremento progresivo de la competitividad del sector empresarial.
Durante mucho tiempo la auditoria ha estado ocupada en establecerse y no ha tenido mucho espacio para un
análisis interno, en estos momentos ha logrado un nivel de madurez que no le permite soslayar una
introspectiva que considere aspectos que requiere atención y que primordialmente garanticen la calidad del
trabajo del auditor para así conducirlo hacia un camino de confianza y credibilidad de su labor, prestigiándolo
ante la sociedad. La auditoria es un proceso sistemático para obtener y evaluar evidencias, esto requiere del
256
auditor, un conjunto de procedimientos logísticos y organizados que aun cuando varían según el caso, deben
seguir parámetros generales que permitan un trabajo de calidad, convirtiéndose esta en una preocupación
constante y permanente del auditor. La evolución de la función de auditoria no se ha detenido en los últimos
años y van aumentando sus atribuciones y responsabilidades. La auditoria es una parte importante del control
de la administración. Cuando requiere una evaluación de los resultados de esta el trabajo de los auditores
puede ser usado para proporcionar una seguridad razonable de que los controles de la administración están
funcionando adecuadamente. La calidad es imprescindible en la fase del desarrollo de un sistema auditor, ya
que ofrece la seguridad razonable de que el servicio de auditoria mantiene la capacitad para efectuar de forma
eficiente y eficaz sus funciones, y así alcanzar un alto nivel de credibilidad y confianza ante la dirección,
auditores y sociedad. Al igual que el control de calidad, la falta de planificación y prevención es la norma en
muchas empresas en lo relativo tanto al control, como al accionar de la auditoria. Por eso no es de
sorprenderse ver a los auditores tratando de analizar que es lo que salió mal, porque y que hacer para evitar
su repetición, cuando lo correcto es actuar preventivamente, y de acontecer algún hecho perjudicial no
quedarse en los aspectos mas superficiales sino profundizar hasta llegar a la causa, tratando de desentrañar de
tal forma las razones que llevaron al sistema a engendrar dichas fallas.
La problemática de la calidad es un tema que se ha sido desarrollado en múltiples investigaciones,
fundamentalmente en bienes tangibles y mediante el establecimiento de normas que regulan su
funcionamiento y control. El sector servicios ha ido adquiriendo una importancia creciente en el conjunto
economico de la mayoría de las naciones. Tanto en volumen de actividad, como en cifras de empleo es el
sector economico mas importante y el mas dinámico; aunque la medida de la producción en los servicios es
mas difícil que en la industria o la agricultura, las actividades suelen ser mas informales lo que puede producir
una subestimación de la importancia de los servicios alrededor del 60% del PIB en la mayoría de los países
desarrollados procede del sector terciario (comercio y servicios) y una proporción similar de la población
ocupada trabaja en este sector.
Los servicios tienen características diferenciales que constituyen el principal motivo que justifica el estudio
de Calidad Total en la Gestión de Servicios, algunas diferencias de los servicios respecto a los bienes
tangibles suponen problemas considerables para la evaluación de la calidad total y hace necesario la
aplicación de métodos especificaos para ello. Debe tenerse en cuenta que el servicio hay que brindarlo bien
desde la primera vez, debido a que no puede haber desechos; un servicio defectuoso ni se puede revender en
un mercado de ocasión, ni se puede reparar por ellos es necesario profundizar en la manera de mejorar la
calidad de los servicios para atender correctamente a los clientes potenciales, fidelizando su compra y
adquiriendo ventajas competitivas. La importancia de la calidad del servicio como factor de diferenciación es
tan grande que debe ser objeto de un riguroso y sistemático control, el cual detecte cualquier insuficiencia o
inadecuación en la prestación de los servicios .
Las Organizaciones de Auditoria deben tener un apropiado Sistema Interno de Control de la Calidad y debe
ser objetivo de un programa de revisión externa de la calidad.
257
En estos tiempos se requiere agilizar la labor de las auditorias, logrando que la norma de calidad juegue un
importante papel es por ello que el trabajo debe estar encaminado a determinar si:
• La organización de auditoria supervisa la actividad en todas las etapas de trabajo, por ello requiere
que el supervisor participe en la explotación o examen preliminar, supervisión y revisión , etapa de
las disposiciones legales y demás regulaciones, etapas de controles de la administración, control
interno, etapas de evidencias y análisis de los estados financieros.
• Debe hacer cumplir las normas aplicables de la Auditoria.
• Los informes se confeccionen con calidad y que los documentos que lo soporten también posean
esta calidad; los informes deben ser claros, precisos, sin faltas de ortografía.
• La organización de auditoria del órgano u organismos realiza la revisión expresadas anteriormente a
las unidades de auditoria de las empresas y unidades presupuestadas que le están subordinadas con el
fin de chequear al menos una vez cada dos años todas las organizaciones de auditoria, aspecto este
que no puede lograrse por falta de auditores.
Se manejan elementos de calidad asociados a la auditoria pero no exactamente la calidad en el ejercicio de
esta, sino que mas bien existen estudios profundos sobre la auditoria a los sistemas de calidad
6.3 Control de Calidad de acuerdo al boletín 3020 de las normas y procedimientos de auditoria.
6.3.1Generalidades
La naturaleza del trabajo realizado por el auditor implica que este asume una gran responsabilidad no
solamente con la persona que contrata directamente sus servicios, sino también con un amplio numero de
usuarios del resultado de su trabajo. Por eso la profesión se ha preocupado de que los servicios profesionales
del auditor se presten con el mas alto nivel de la calidad. El control de calidad es un sistema que debe adoptar
tanto al auditor que actúe individualmente como las firmas integradas por contadores públicos, para que sus
trabajos reúnan los requisitos establecidos por la normas de auditoria generalmente aceptadas que rigen su
situación profesional, las cuales incluyen la independencia del contador publico y su personal técnico con
respecto al cliente, los sistemas de contratación, capacitación, evaluación así como promoción del personal
técnico, la asignación de este a los trabajos, la aceptación y retención de los clientes, la planeación, el
desarrollo y la supervisión del trabajo y la preparación del informe entre otros.
6.3.2 Alcance
El presente boletín se refiere al proceso del control de calidad que debe observar el contador publico para
lograr que sus trabajos cumplan con las normas generalmente aceptadas,. Este boletín no exime al contador
publico que, adicionalmente al servicio de auditoria, preste otro tipo de servicios ( ya sea en forma individual
o asociado con otras personas), del establecimiento de sistemas de control de calidad que aseguren que dichos
258
trabajos son proporcionados con el mas alto nivel de calidad y en cumplimiento con el marco legal y
profesional correspondiente.
6.3.3 Objetivo
Este boletín tiene como objetivo establecer los pronunciamientos normativos relativos al control de calidad de
los servicio que presta el contador publico y al establecimiento de un sistema de control de calidad.
6.3.4 Definiciones
Para los efectos de este boletín, se definen los siguientes términos:
• Contador publico.- profesional que se dedica a la prestación de servicios independientes relacionados
con la auditoria y el atestiguamiento.
• Firma.- profesional o profesionales asociados para la prestación de servicios profesionales
independientes relacionados con la auditoria y el atestiguamiento y que usualmente cuentan con
personal técnico a su cargo, el cual colabora en la realización de los trabajos.
• Sistemas de control de calidad.- conjunto de reglas o principios, que aseguran que los servicios
profesionales independientes prestados por la firma cumplen con las normas dictadas por la
profesión y que racionalmente se encuentran enlazadas entre si.
6.3.5 Pronunciamientos normativos relativos al control de calidad
Las políticas y procedimientos de control de calidad deben establecerse tanto a nivel de la firma a que
pertenece al contador publico como al de cada uno de los trabajos de auditoria y atestiguamiento que se
efectúen.
Las políticas y procedimientos de control de calidad se deben diseñar e implantar para asegurar que todos los
trabajos que realiza la firma se conducen de acuerdo con las normas de auditoria generalmente aceptadas y los
lineamiento del código de ética profesional emitidos por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos.
Las políticas y procedimientos del control de calidad establecidos por la firma deben comunicarse a su
personal técnico, de tal forma que exista una seguridad razonable de que son entendidos y se llevan acabo en
la practica.
La firma debe documentar las políticas y procedimientos de control de calidad apropiadas en las
circunstancias, así como cerciorarse de su aplicación.
La firma es responsable de asegurarse de que su personal técnico cumple con las normas profesionales
aplicables; por lo tanto, debe establecer un sistema de control de calidad que contemple la estructura de la
firma, las políticas adoptadas y los procedimientos establecidos, para comprobar que esta se esta cumpliendo
con las normas profesionales. La naturaleza, extensión y formalidad del sistema de control de calidad que
259
debe adoptar la firma, depende entre otros factores, del tamaño, numero de oficinas, grado de conocimientos y
experiencia del personal técnico, grado de autonomía y nivel de autoridad conferido a su personal u oficinas,
compelida y naturaleza de los trabajos que realiza y consideraciones de costo beneficio.
La obligación de apegarse a los requisitos profesionales de calidad, descansa en cada contador publico y,
cuando es el caso, en la firma que integra a diversos contadores públicos; sin embargo, evaluar el grado en
que un contador publico a cumplido individualmente con esta obligación, se lleva a cabo de una manera mas
eficiente a nivel de firma. Los principales elementos de control de calidad y las políticas y procedimientos que
se deben establecer para cumplir con los pronunciamientos antes mencionados, son los que se describen a
continuación:
• Independencia.- La firma debe ser independiente y proyectar esa imagen a la comunidad, por lo que
deben establecerse políticas y procedimientos, los cuales aseguren que la firma y su personal técnico
mantienen independencia conforme a las normas de auditoria generalmente aceptadas y los
lineamientos del Código de Ética Profesional. La independencia es fundamental en la actuación del
contador publico y delas firmas integradas por estos. Tanto en el Código de Ética Profesional del
Instituto Mexicano de Contadores Públicos como en el Boletín 2010 de Pronunciamientos sobre las
normas personales, se establecen los requisitos y condiciones para cumplir con las normas de
independencia. Para cumplir con este elemento de control de calidad, la firma debe exigir a sus
socios y a su personal técnico que confirmen periódicamente por escrito, que no se encuentran dentro
de algunas de las causas de falta de independencia señaladas por el Código de Ética Profesional y
las normas de auditoria, y en caso de que alguno se coloque en cualquiera de ellas, lo comunique de
inmediato para tomar las medidas pertinentes.
• Entrenamiento técnico y capacidad profesional.- Debe procurarse que el personal técnico contratado
para colaborar en los trabajos de auditoria posea las características éticas, académicas y profesionales
necesarias para ejecutar su trabajo con la calidad requerida de acuerdo a su naturaleza. La calidad del
trabajo depende en gran medida en la integridad y competencia de quienes planean, ejecutan y
supervisan el trabajo. Por lo tanto, la contratación del personal técnico es un factor fundamental para
el mantenimiento de la calidad en todos los trabajos; es recomendable elaborar un plan de
concentración que considere el perfil del personal técnico requerido para realizar sus funciones con
eficiencia y logre, a su vez, un desarrollo profesional adecuado.
• Plan de Educación Profesional Continua.- A fin de cumplir con la Norma de Educación Profesional
Continua, es necesario preparar un programa de desarrollo profesional que contemple la
participación del personal técnico de la firma en cursos, seminarios, conferencia, etc., los cuales
aseguren la obtención de conocimientos técnicos y éticos que se esperan de los integrantes del
personal técnico, en consideración a su experiencia, escolaridad y posición dentro de la firma. Este
programa deberá aplicarse en forma individual a cada uno de los miembros del personal técnico,
conservándose un registro del mismo, con las observaciones necesarias que permitan un seguimiento
adecuado del desarrollo de cada individuo. Es necesario que la firma realice cursos de
260
entrenamiento apropiados para los diferentes niveles del personal técnico; estos cursos deben
impartirse por los socios u otro personal calificado de la firma o externo. De manera complementaria
o en caso de que la firma no cuente con los elementos suficientes para ello, deberá enviar a su
personal técnico a cursos de entrenamiento, seminarios, conferencias, etc.,impartido por el Instituto
Mexicano de Contadores Públicos, sus federadas u otras instituciones de prestigio. Además, debe
complementar el desarrollo profesional de socios y personal técnicos de la firma por medio de
boletines y otras comunicación escritas que contengan información técnica, artículos publicados por
revistas, libros, etc., a través del mantenimiento de una biblioteca técnica adecuada.
• Sistema de Evaluación y Promoción del Personal.-Es necesario que se realicen evaluaciones
periódicas del trabajo del personal técnico, discutiéndolas con el mismo, para reforzar sus aspectos
positivos y contribuir a la superación de sus debilidades. Por otra parte, se debe incrementar
gradualmente la responsabilidad asignada a cada persona, según sus aptitudes y entrenamiento
recibido, lo que se reflejara en una promoción con base en esas evaluaciones, para lo cual es de suma
importancia contar con un registro del historial de cada miembro del personal técnico semejante al
control de programa de desarrollo profesional individual.
6.3.6 Cuidado y diligencia profesional
• Plan de asignación del personal técnico a los trabajos de auditoria.-Deberá tomarse en cuenta la
naturaleza de cada trabajo, la experiencia y grado de especialización del personal asignado y los
requisitos de independencia a que se refiere este boletín. Así mismo, se deberán programar con
suficiente anticipación los trabajos a realizar, indicando las necesidades de personal y sus
características.
• Sistema de consulta en casos especiales.-La firma debe establecer un sistema de consulta por escrito
entre sus socios su personal técnico y otros profesionales cuando se encuentren situaciones
especiales en el desarrollo de algún trabajo de auditoria; debiendo en todos los casos documentarse
en los papeles de trabajo la situaciones discutidas, los comentarios recibidos y las acciones tomadas.
• Políticas de planeación, ejecución y supervisión del trabajo.- Para facilitar la planeación , ejecución y
supervisión de los trabajos, se deben preparar programas que proporcionen linimientos respecto a la
forma y contenido de los papeles de trabajo, así como en cuanto a la naturaleza, extensión y
oportunidad de las pruebas de auditoria por ejecutar. Para documentar la supervisión ejercida sobre
cada trabajo es necesario que los socios y personal ejecutivo de la firma que tengan a su cargo esta
función, dejen evidencia de la misma a través de su firma en la documentación básica de los papeles
de trabajo. Como parte de esta documentación pueden utilizarse cuestionarios de revisión relativos a
la aplicación de procedimientos en las distintas áreas que comprenden el trabajo, desde su planeación
hasta la entrega del informe.
261
• Políticas para evaluar la aceptación y retención de clientes.-Para cumplir con esta política, la firma
debe obtener información de abogados, instituciones de crédito cámaras de comercio e industria así
como de otros medios y, en su caso, del auditor anterior, acerca de la reputación de los clientes que
soliciten sus servicios, para evitar en lo posible relacionarse procesionalmente con entidades o
individuos cuya administración carezca de integridad moral. Debe evaluarse la capacidad de la firma
para servir al cliente en forma adecuada, particularmente en que se refiere a la experiencia requerida
para desarrollar el trabajo, y a las características del personal técnico necesario para su realización.
Debe evaluarse periódicamente a cada uno de los clientes de la firma para juzgar la conveniencia de
continuar o no con ellos. Los procedimientos aplicados por la firma para decidir sobre la aceptación
o retención de un cliente, deben documentarse; lo anterior se pude ser a través de la aplicación de un
cuestionario de revisión periódica que incluya preguntas y aseveraciones sobre la revisión del estado
que guarda el cliente, en cuanto a la calidad, reputación y solvencia moral de los accionistas, su
administración, sus asesores externos (abogados, valuadores, etc.), la situación de la industria,
etcétera.
6.3.7 Vigilancia del cumplimiento de la firma con las políticas y procedimientos del sistema de control
de calidad
Para mantener el control de calidad, deberá revisarse sistemáticamente que los procedimientos establecidos en
la firma se estén cumpliendo. La firma debe establecer, en lo posible, un proceso de revisión cruzada que
cubra los papeles de trabajo y el informe emitido, poniendo especial atención en el caso de clientes de alto
riesgo o importantes. Esta revisión no debe enfocarse únicamente a la revisión de papeles de trabajo, sino que
debe cubrir todos los aspectos previamente comentados, desde la evaluación sobre la aceptación o retención
del cliente hasta la emisión del informe. Para lograr una seguridad razonable de que el sistema de control de
calidad cumple con sus objetivos se debe designar a uno o varios miembros de la firma, para que diseñe y
mantenga las políticas y procedimientos relativos al control de calidad y vigile su adecuado cumplimiento.
Las políticas y procedimientos del sistema de control de calidad deben comunicarse al personal técnico de la
firma, de tal manera que se obtenga una seguridad razonable de que dichas políticas y procedimientos han
sido entendidos, adecuadamente diseñados y es posible cumplirlos. Se debe de contar con documentación
suficiente y competente para demostrar que la firma a cumplido con las políticas y procedimientos del sistema
de control de calidad establecido. La forma y contenido de dicha documentación es cuestión de juicio y
depende de factores como: tamaño de la firma, numero de oficinas, etc. Esta documentación deberá
evidenciar los procesos de vigilancia establecidos por la firma para verificar el cumplimiento de las políticas
internas de calidad adoptadas y deberá estar disponible por el tiempo suficiente que permita que dicha
verificación sea adecuada por la misma firma, en cumplimiento de sus políticas internas, o por terceros, en
cumplimiento a los programas de revisión de calidad desarrollados por la profesión.
Este boletín entro en vigor a partir del 1 de enero de 2003.
262
6.3.8 Las computadoras y el control de calidad
Las computadoras desempeñan un papel de primera importancia en las funciones de la calidad. Pueden
ejecutar operaciones muy sencillas a enorme velocidad y con excepcional alto grado de precisión. Para
realizar estas operaciones hay que programar la computadora en la secuencia correcta y realizar una tarea
determinada. Las computadoras se pueden programar para realizar complejos cálculos, controlar o probar un
proceso, analizar datos, elaborar informes y recuperar información. Puesto que el empleo de una computadora
es costoso, tal uso deberá justificarse. El costo que implica preparar un programa, usar una computadora e
implantar los resultados es considerable, costo que deberá ser inferior a los posibles benéficos que aportara,
entre los que figuran dinero, ahorro de tiempo, creación de base de datos, mejora de la precisión, y mas
control. Entre las tareas cuya realización se facilita con el uso de una computadora están:
• Recopilación de datos.- las computadoras son idóneas para la recopilación de datos, entre sus
principales ventajas se puede mencionar una mas rápida transmisión de datos menos errores y
menos costos de recopilación. El tipo y la cantidad de datos son los principales problemas que hay
que resolver para efectuar la recopilación de datos. Las fuentes para la obtención de datos son las
estaciones de inspección de un proceso, los informes de desechos y desperdicios, las auditorias de un
producto, los laboratorios de prueba, las quejas de los clientes, la información de servicio, el control
de proceso y la inspección de material recibido. De estas fuentes se puede obtener una basta cantidad
de datos. La decisión sobre cuantos datos recopilar y analizar se basa en los informes que se
elaboran, los procesos a controlar, los registros que se mantendrán y el tipo de programa de
mejoramiento de la calidad. La recopilación, empleo y difusión de la información del control de la
calidad se lleva a cabo de mejor manera si la información se incorpora a un sistema de
administración de base de datos. Este tiene vínculos con otras actividades, como el control de
inventarios, compras, contabilidad y el control de una producción la base de datos esencial para que
cada una de las necesidades de calidad mencionadas. Se definen relaciones entre cada uno de los
registros de datos almacenados sobre las diversas actividades a fin de obtener información adicional
con un mínimo de programación y para mejorar el uso del área de almacenamiento.
• Análisis y presentación de datos.- Si bien parte de la información sobre el control de la calidad queda
guardada en la computadora exclusivamente para su consulta en alguna oportunidad, la mayor parte
de la información se somete a análisis, se reduce a el volumen adecuado y se difunde a través de
informes. Estas tareas de análisis, reproducción e información se programan para su realización
automática conforme se van recopilando los datos, o mediante un comando que envié el operador de
la computadora. Los informes de los resultados obtenidos durante una inspección, de las auditorias
de un producto, de la información de servicio, de quejas de clientes, de la evaluación del vendedor y
de las pruebas de laboratorio son todas semejantes.
263
• Análisis estadístico.- La primera aplicación de la computadora en el control de calidad fue en el
análisis estadístico y continua siendo su mas importante aplicación la mayoría de las técnicas
estadísticas mencionadas se pueden programar sin mucha dificultad. Una vez programadas,
permitirán ahorrar una cantidad considerable de tiempo, además de que se harán sin errores se han
publicado diversos programas estadísticos, los que se pueden adaptar sin mucha dificultad a
cualquier computadora. Una vez que se diseñan o adquieren paquetes estadísticos de programas de
computadora el ingeniero de calidad podrá especificar una secuencia especial de cálculos estadísticos
que utilizara para un grupo de condiciones determinado.
• Control de procesos.- El primer uso que se dio a las computadoras en el control de procesos fue en
las maquinas controladas numéricamente. Los beneficios que se obtiene en un control de procesos
automáticos son: calidad de producto constante gracias a una disminución de las variaciones de un
proceso, arranque y paro mas uniformes puesto que se puede monitorear y controlar el proceso
durante estos periodos críticos, mayor productividad gracias a que se necesitan menos personal para
el monitoreo de los controles, operación mas segura para personal y equipo mediante el paro del
proceso o impidiendo el arranque del mismo cuando se presenta una condición que ofrece riesgo.
• Prueba e inspección .- los sistemas controlados mediante computadora para la prueba e inspección
ofrece las siguientes ventajas: mejoramiento de la calidad de las pruebas, reducción de los costos de
operación, mejor presentación de los informes, mayor precisión, calibración automática y
diagnostico de fallas y averías. Su principal desventaja es el elevado costo del equipo. La inspección
automatizada controlada por computadora puede servir para tomar decisiones de inspección tipo
“continuar-no continuar”, o para depurar y clasificar partes en un montaje selectivo. Los sistemas de
inspección automatizados tienen la capacidad y velocidad adecuadas para su ejemplo en líneas de
producción de alto volumen. Los sistemas de pruebas sistematizados se pueden programar para
realizar una auditoria integral de la calidad de un producto. La realización de las pruebas se hace por
secuencias a través de los diversos componentes y subpartes de un producto. Los informes se
preparan en forma automática, para dar cuenta del desempeño del producto.
• Diseño del sistema.- El software de aplicaciones que se adapta para realizar las tareas relacionadas
con el control de la calidad es cada ves mas amplio y complejo. Existen muchos paquetes en los que
se combinan muchas de las funciones de la calidad descritas anteriormente. Estos paquetes de
software están hechos para que el usuario los emplee sin mayor dificultad y cuentan con ayudas y
asesorías. La integración de las diversas funciones de la calidad con otras actividades requiere de un
sistema de diseño extremadamente complejo. Si se le utilizan en forma eficiente la computadora
puede ser una poderosa herramienta en el mejoramiento de la calidad. La computadora no podrá
264
corregir un sistema mal diseñado. Las computadoras serán tan eficientes en el ámbito de la calidad
como lo sean las personas que hayan credo un sistema de calidad total.
6.4 Organización internacional para la estandarización “ISO”
6.4.1Generalidades
El aseguramiento de la calidad surge como una evolución natural del Control de la Calidad. Que resultaba
limitado y poco eficaz para prevenir la aparición de los defectos. Para ello se hizo necesario crear sistemas
de calidad que incorporan la prevención como forma de vida y que , en todo caso, sirvieran para anticipar
los errores antes de que estos se produjeran. Un sistema de calidad se centra básicamente en garantizar que
lo que ofrece una organización cumple con las especificaciones establecidos previamente entre la empresa y
el cliente , asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Con el fin de estandarizar los Sistemas de
la Calidad de distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de
automoción, en 1987 se publicaron las normas ISO 9000 que son un conjunto de normas editadas y revisadas
periódicamente por la Organización Internacional para la Estandarización, sobre el aseguramiento de la
Calidad de los procesos. De este modo se consolidad a nivel internacional el marco normativo de la gestión
y control de la calidad.
La Organización Internacional para la Estandarización, ISO por sus siglas en inglés (International
Organization for Standardization), es una federación mundial que agrupa a representantes de cada uno de los
organismos nacionales de estandarización (como lo es el IRAM en la Argentina), y que tiene como objeto
desarrollar estándares internacionales que faciliten el comercio internacional.
Cuando las organizaciones tienen una forma objetiva de evaluar la calidad de los procesos de un proveedor, el
riesgo de hacer negocios con dicho proveedor se reduce en gran medida, y si los estándares de calidad son los
mismos para todo el mundo, el comercio entre empresas de diferentes países puede potenciarse en forma
significativa. Durante las últimas décadas, organizaciones de todos los lugares del mundo se han estado
preocupando cada vez más en satisfacer eficazmente las necesidades de sus clientes, pero las empresas no
contaban, en general, con literatura sobre calidad que les indicara de qué forma, exactamente, podían alcanzar
y mantener la calidad de sus productos y servicios.
De forma paralela, las tendencias crecientes del comercio entre naciones reforzaba la necesidad de contar con
estándares universales de la calidad. Sin embargo, no existía una referencia estandarizada para que las
organizaciones de todo el mundo pudieran demostrar sus prácticas de calidad o mejorar sus procesos de
fabricación o de servicio.
Teniendo como base diferentes antecedentes sobre normas de estandarización que se fueron desarrollando
principalmente en Gran Bretaña, la ISO creó y publicó en 1987 sus primeros estándares de dirección de la
calidad: los estándares de calidad de la serie ISO 9000. Con base en Ginebra, Suiza, esta organización ha sido
desde entonces la encargada de desarrollar y publicar estándares voluntarios de calidad, facilitando así la
coordinación y unificación de normas internacionales e incorporando la idea de que las prácticas pueden
265
estandarizarse tanto para beneficiar a los productores como a los compradores de bienes y servicios.
Particularmente, los estándares ISO 9000 han jugado y juegan un importante papel al promover un único
estándar de calidad a nivel mundial. Estas normas aportan las reglas básicas para desarrollar un Sistema de la
Calidad, independientemente de las actividades de la empresa o del producto o del servicio que se
proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje común que garantiza la calidad de todo
aquello que una organización ofrece. Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices
internacionales para la Gestión de la Calidad que, desde su publicación, han tenido una gran aceptación global
como base para el establecimiento de Sistemas de Gestiona de la Calidad.
6.4.2 Series “ISO”
Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que se denomina familia de normas, las
que abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad:
• ISO 9000.- SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD; fundamentos, vocabularios, requisitos,
elementos del sistema de calidad, calidad en diseño, fabricación, inspección, instalación, venta ,
servicio post venta, directrices para la mejora del desempeño.
• ISO 10000.- GUIAS PARA IMPLEMENTAR SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD /
REPORTES TÉCNICOS; guía para planes de calidad, para la gestión de proyectos, para la
documentación de los sistemas de gestión de la calidad, para la gestión de efectos economicos de la
calidad, para aplicación de técnicas estadísticas en las normas ISO 9000. requisitos de aseguramiento
de la calidad para equipamiento de medición, aseguramiento de la medición
• ISO 14000.- SISTEMAS DE GESTION AMBIENTAL DE LAS ORGANIZACIONES; principios
ambientales, etiquetado ambiental, ciclo de vida del producto, programa de revisión ambiental,
auditorias.
• ISO 19011.- DIRECTRICES PARA LA AUDITORIA DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE
CALIDAD Y/O AMBIENTAL
6.4.3 Serie de estándares ISO 9000
Las normas ISO 9000 han cobrado mayor relevancia internacional en la ultima década y en la actualidad es
usada en mas de 120 países. Estas normas requieren de sistemas documentados que permiten controlar los
procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de sistemas se fundamentan en la
idea de que hay ciertos elementos que todo sistema de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar
que los productos o servicios se fabriquen en forma consistente y a tiempo. Las ISO 9000 no define como
debe ser un Sistema de Gestión de Calidad de una organización, sino que ofrecen especificaciones de cómo
crearlo e implementarlo; este será diferente en función de las características particulares de la organización y
sus procesos. Las normas se revisan cada cinco años para garantizar la adecuación a las tendencias y
266
dinámicas del contexto mundial. Con el objeto de reflejar los modernos enfoques de gestión y para mejorar
las practicas habituales de las organizaciones se ha considerado , muy útil y necesario introducir cambios
estructurales en las normas, manteniendo los requisitos esenciales de las normas vigentes. En el año 2000
cobraron vigencia los cambios propuestos para las ISO 9000 versión 2000; las normas ISO 9000:2000
quedaron conformadas por tres grandes apartados que a continuación se mencionan:
• ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de Calidad .- principios y vocabulario.
• ISO 9001:2000, que trata sobre los requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad.
• ISO 9004:2000, que se refiere a recomendaciones para llevar acabo las mejoras de calidad.
Las normas actuales NMX-CC-003:95IMNC-1994, NMX-CC-004-IMNC-1994(ISO 9004:2000) y
NMX-CC-005-IMNC-1994 se han integrado en una sola norma que es la NMX-CC-9001-IMNC-2000
( ISO 9001:2000) y las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 se han desarrollado como un par coherente o
consistente de normas.
Mientras la norma ISO 9001:2000 se orienta mas claramente a los requisitos del sistema de Gestión de la
Calidad de una organización para demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes, las
normas ISO 9004:2000 va mas lejos, proporcionando recomendaciones para mejorar el desempeño de las
organizaciones. Las características mas importantes y novedosas de esta serie son :
• La orientación hacia el cliente.
• La gestión integrada.
• El énfasis en el proceso de negocios.
• La incorporación de la mejora continua.
• La medición de la satisfacción del cliente.
6.4.4 Las normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de la Calidad
La revisión de las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 se ha basado en ocho principios de gestión de la
calidad que refleja las mejores practicas de gestión y fueron preparados como directrices por los expertos
internacionales en calidad que han participado en la preparación de las nuevas normas.
6.4.4.1 Principios de la Gestión de la Calidad
PRINCIPIO 1. Organización orientada al cliente.- las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto
deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse
en exceder sus expectativas.
La aplicación de este principio normalmente conduce a :
• Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del cliente.
267
• Asegurarse de que los objetivos y metas de las organizaciones están ligadas a las necesidades y
expectativas del cliente.
• Comunicar las necesidades y expectativas del cliente a toda la organización.
• Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre resultados.
• Gestionar de forma sistemática las relaciones con el cliente.
Beneficios que se obtienen:
• Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a través de una respuesta flexible y rápida a las
oportunidades del mercado.
• Aumento de la eficacia en el uso de los recursos de una organización para aumentar la satisfacción
del cliente.
PRINCIPIO 2. Liderazgo.- los lideres son personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los
grupos que de una u otra forma tienen interés en la organización, ellos deberán crear y mantener un ambiente
interno, en el que el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
La aplicación de este principio conduce normalmente a:
• Considerar las necesidades de todas las partes interesadas.
• Establecer una clara visión del futuro de las organizaciones.
• Establecer objetivos y metas desafiantes.
• Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos éticos de comportamiento en todos
los niveles de la organización.
• Crear confianza y eliminar temores.
• Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con
responsabilidad y autoridad.
Los beneficios obtenidos por la aplicación de este principio son:
• El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y metas de la organización.
• Las actividades se evalúan, alinean e implementan de una forma integrada.
• La falta de comunicación entre los niveles de una organización se reducirá.
PRINCIPIO 3. Participación del personal.- el personal en todos los niveles, es la esencia de una organización
y su participación total hace posible que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
La aplicación de este principio normalmente conduce a :
• Comprender la importancia de su contribución y su papel en la organización.
• Identificar las limitaciones en su trabajo.
• Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolución.
• Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales.
• Compartir libremente conocimientos y experiencias.
• Discutir abiertamente los problemas y cuestiones.
268
Los beneficios obtenidos por la aplicación de este principio son:
• Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la organización.
• Innovación y creatividad en promover los objetivos de la organización.
• Un personal valorado por su trabajo.
• Un personal deseoso de participar y contribuir a la mejora continua.
PRINCIPIO 4. Enfoque basado en procesos.- Un resultado deseado se alcanza mas eficientemente cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Los procesos se definen como una
secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a
partir de determinadas aportaciones. Todas las actividades de la organización se enmarcan dentro de
procesos, que identifican, gestionan y mejoran.
La aplicación de este principio normalmente conduce a:
• Definir sistemáticamente las actividades necesarias para lograr el resultado deseado.
• Establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestión de actividades clave.
• Analizar y medir la capacidad de las actividades clave.
• Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organización.
• Centrarse en los factores que mejoran las actividades clave de la organización, como los recursos,
métodos y materiales.
Los beneficios que se obtienen al aplicar este principio son:
• Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos.
• Resultados mejorados, coherentes y predecibles.
• Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.
PRINCIPIO 5. Enfoque de los sistemas para la gestión.- identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema que contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de
sus objetivos. A través de la gestión de los procesos , las organizaciones consiguen su mejora y alcanza sus
objetivos mas eficientemente.
La aplicación de este principio normalmente conduce a:
• Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la forma mas eficaz y
eficiente.
• Entender las independencias existentes entre los diferentes procesos del sistema.
• Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos.
• Entender las capacidades organizativas y establecer las limitaciones de los recursos antes de actuar.
• Definir y establecer como objetivo la forma en que deberían funcionar las actividades especificas
dentro del sistema.
• Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y evaluación.
Los beneficio que se obtiene al aplicar este principio son:
• Integración y alineación de los procesos que alcanzaran mejor los resultados deseados.
269
• La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.
• Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia, eficacia y eficiencia de la
organización.
PRINCIPIO 6. Mejora Continua.- la mejora continua es el desempeño global de la organización debería ser
un objetivo permanente de esta. Se define como un proceso mediante el cual se planifican las acciones
encaminadas a la mejora de las actividades desarrolladas por las empresas, esas acciones se ejecutan midiendo
los resultados que han supuesto y han actuado en consecuencia con el producto.
La aplicación del principio de mejora continua normalmente conduce a:
• Aplicar un enfoque coherente a toda la organización para la mejora continua del desempeño de la
organización.
• Proporcionar formación en los métodos y herramientas de la mejora continua al personal de la
organización
• Hacer que la mejora continua de los productos, procesos y sistemas sea un objetivo para cada
persona dentro de la organización.
• Establecer objetivos para orientar la mejora continua y medidas para hacer el seguimiento de la
misma.
Los beneficios que se obtienen en la aplicación de este principio son:
• Incrementar la ventaja competitiva a graves de la mejora delas capacidades organizativas.
• Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida.
• Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.
PRINCIPIO 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.- las decisiones eficaces se basan en el
análisis de los datos y la información confiable y relevante, que incluye la percepción de todos los grupos de
interés.
La aplicación del principio de enfoque basado en hechos para la toma de decisiones normalmente conduce a :
• Asegurarse de que los datos y la información son suficientemente precisos y confiables.
• Hacer accesibles los datos a quienes los necesiten.
• Analizar los datos y la información empleando métodos validos.
• Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis objetivo, en equilibrio con la experiencia
y la intuición.
Los beneficio obtenidos por la aplicación de este principio son:
• Decisiones basadas en información.
• Aumento de la capacidad para demostrar la eficacia de las decisiones anteriores a través de la
referencia a registros objetivos.
• Aumento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y decisiones.
PRINCIPIO 8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.- las organizaciones se enmarcan dentro
de una cadena de proceso-clientes-proveedores, cuyo fin es el cliente final. La organización y sus proveedores
270
son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear
valor.
La aplicación de este principio normalmente conduce a:
• Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo
plazo.
• Compartir experiencia y recursos con los aliados de negocio.
• Identificar y seleccionar a los proveedores clave.
• Comunicación clara y abierta.
• Establecer actividades conjuntas de desarrollo y mejora.
• Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros obtenidos por los proveedores.
Los beneficios que se obtienen en la aplicación de este principio son:
• Flexibilidad y rapidez de repuesta en forma conjunta a un mercado cambiante o a las necesidades y
expectativas del cliente.
• Optimización de costos y recursos.
Existen diferentes formas de aplicación de estos principios de Gestión de la Calidad. La naturaleza de la
organización y los retos específicos a los que se enfrente determinaran como implementarlos. Muchas
organizaciones con toda seguridad encontraran beneficios en la implementación de sistemas de Gestión de la
Calidad basándose en estos principios.
6.4.5 ¿Qué se necesita para iniciar un proceso de Aseguramiento de la Calidad sobre Normas ISO serie
9001-2000?
• Compromiso real y participación de los directivos.
• Involucramiento de todos los empleados.
• Comunicación.
• Capacitación de todas las áreas de la organización .
• Disponibilidad de recursos dedicados a la implementación del SGC (responsables, tiempos,
dinero, espacios físicos para reuniones, etc.).
• Definición clara de responsabilidades.
• Realización de un diagnóstico de calidad.
• Comprensión de los requerimientos de los clientes.
• Fijación de políticas y objetivos de calidad.
• Establecimiento de un plan de calidad.
• Ordenamiento de la documentación existente.
• Creación de la documentación del SGC s/ norma ISO (Manual de Calidad, procedimientos,
instrucciones de trabajo).
271
• Puesta a punto o calibración de máquinas, equipos, etc.
• Diseño e implementación de mecanismos de mejora continua.
• Definición, planificación e implementación de actividades de medición y seguimiento necesarias
para asegurar el cumplimiento de las exigencias de la norma.
El proceso de creación y puesta a punto del SGC puede realizarse con o sin ayuda externa, es decir, puede
llevarse a cabo por personal interno de la organización o contratando un consultor externo.
Los tiempos estimados para la implementación de los requisitos de la norma ISO 9001-2000 varían en
función del estado inicial de los procesos, documentación existente, prácticas vigentes, complejidad del
sistema de negocios, tamaño de la empresa, entre otros, siendo el tiempo mínimo de alrededor de 1 año para
las organizaciones más simples. Una vez que la organización ha preparado su SGC e implementado todos los
requerimientos de la norma, debe acudir a una organización independiente, conocida como Organismo de
Certificación, quien evaluará el sistema contra los estándares de la norma.
6.4.6 El proceso de certificación
Cada Organismo Miembro de la ISO acredita a los Organismos de Certificación para que realicen auditorias y
emitan una recomendación; una vez emitida, el Organismo Miembro aprueba el registro para que el
Organismo Certificador emita el certificado ISO. (Los certificados no los emite ISO sino el Organismo
Certificador o de Registro).
En la Argentina existen más de 20 organizaciones que emiten certificados ISO, pero el 80% del mercado está
repartido entre 4 de ellas: BVQI, DNV, IRAM y TUV Rheinland. La empresa que requiere la certificación
presenta una solicitud o registro a un Organismo de Certificación/Registro (IRAM, Bureau Veritas, TUV,
SGS, etc.), en donde generalmente se aportan datos de la empresa tales como: tamaño de la compañía,
cantidad y localización de sus instalaciones, productos, cuáles de éstos se incorporarán al registro, quienes
serán las personas de contacto para la ISO en la empresa y cómo se documentan y respaldan los
procedimientos de acuerdo a los estándares de la Norma.
El siguiente paso es una evaluación preliminar por parte de los auditores del organismo contratado,
evaluación que puede dar lugar a sugerencias por parte de éstos para tomar acciones correctivas. Superada
esta instancia, se realiza una auditoria completa, de donde surgen las recomendaciones que los auditores
elevan al organismo de acreditación. Si una empresa no es aprobada, existen mecanismos para apelar la
decisión.
6.4.7 Alcance y vigencia de las certificaciones
El certificado ISO 9000 es válido solamente para aquellas áreas de la empresa en los cuales se han seguido los
pasos de gestión de calidad dictados en la Norma, ya sea desde un proceso particular o un tipo de productos,
hasta el proceso de negocios global. Así, es posible encontrar empresas que obtienen un certificado ISO 9001
272
para una de sus Divisiones, o para una de sus plantas de producción, o para una línea de productos, por
ejemplo. Las certificaciones se otorgan por un período de tres años; durante ese tiempo se deben llevar a cabo
auditorias de vigilancia, a cargo del organismo certificador; las mismas se realizan cada 6, 9 o 12 meses, de
acuerdo al tamaño y complejidad de la organización. Cumplido ese lapso, la empresa decidirá la conveniencia
de una re-certificación.
6.4.8 Costos
Inicialmente, el desarrollo e implementación de un SGC cuesta dinero, pero el costo bien se ve superado por
las ganancias en eficiencia, productividad, rentabilidad, satisfacción del cliente y aumento de la presencia en
diferentes mercados. Los costos de una certificación varían de acuerdo al tamaño de la organización, la
complejidad de sus procesos y la dispersión geográfica de sus operaciones, entre otras variables. A los costos
de la certificación deben agregarse los gastos previos de preparación y puesta a punto.
6.4.9 ISO 9000 es la solución a todos los problemas
La gestión de la calidad según estos estándares no curan todos los problemas, pero ofrece una gran ayuda para
mejorar el desempeño de la organización. Implementando un Sistema de Gestión de Calidad se pueden tener
más posibilidades de detectar los problemas con anticipación y utilizar la experiencia para evitar futuros
errores, ya que, como las normas requieren el planeamiento del trabajo antes de efectuarlo - antes de fabricar
el producto o brindar el servicio -, los problemas pueden identificarse en etapas tempranas, de tal forma de
permitir la buena realización de las cosas desde la primera vez.
6.4.10 Beneficios de la ISO 9000-2000
A continuación mencionaremos algunas ventajas de la certificación de un Sistema de Gestión de Calidad de
acuerdo con las Normas Internacionales de Calidad:
• Mejora el ordenamiento interno de loas organizaciones.
• Mejora en el análisis de los productos y procesos a través de un sistema organizado de registros.
• Facilita el planeamiento de todas las actividades.
• Confianza en la capacidad para controlar productos y procesos.
• Mayor precisión en las especificaciones.
• Identificación de errores en las especificaciones / ordenes.
• Reducción de las no-conformidades.
• Disminución de reclamos de clientes.
273
• Mejor comunicación; mejor comprensión de políticas , objetivos y procedimientos de trabajo;
mejor aptitud y actitud de los empleados; mejor clima laboral.
• Mejores relaciones entre clientes y proveedores.
• Aumento de la eficiencia.
• Disminución de costos; menores errores de diseño, procedimientos y entregas; reducción de
desperdicios; menores gastos por garantías.
• Mayor control sobre contratistas y proveedores.
• Promoción de mejoras continuas.
• Mejor posicionamiento en mercados actuales; mejor reputación de la organización; mejores
productos; posibilidad de disminución de precios.
• Mayores oportunidades para el desarrollo de nuevos mercados.
6.4.11 ¿Por que algunas organizaciones fallan?
La mayoría de las compañías que han fracasado en su intento en la implementación de un Sistemas de Gestión
de Calidad sobre las Normas ISO poseen algo en común: la falta de compromiso. No alcanza solamente con
cumplir los requisitos de documentación exigidos por la norma, no alcanza con poner en marcha el sistema y
dejarlo actuar por sí mismo. La verdadera diferencia está en la gente. Si los directivos no se involucran
seriamente, si realmente no comprenden la necesidad de cambiar, si no prestan atención a sus mercados, si no
ponen en práctica un liderazgo participativo, si no impulsan una cultura de calidad a lo largo y a lo ancho de
la organización, la implementación de las normas sólo será un mero requerimiento formal condenado al
fracaso. Sólo el esfuerzo compartido de todos los integrantes de la organización hará posible que los
beneficios de trabajar según los estándares de la ISO se hagan realidad. Otros motivos que pueden hacer que
los resultados obtenidos no sean los deseados se relacionan con una mala definición de los objetivos de
calidad, mala planificación, errores en la identificación y definición de los procesos críticos y/o una incorrecta
evaluación costos-beneficios.
274
CAPITULO VII Fraude
7. Introduccion
En el capitulo anterior comentábamos sobre le control de calidad y su importancia, debido a esto el auditor
interno debe tener el debido cuidado profesional ya que no sólo podemos encontrar ciertas fallas y errores
humanos al realizar ciertas actividades, sino que puede llegarse a encontrar con hechos falsos, omisiones, etc.,
hasta puede llegar a encontrar lo que en este capitulo denominaremos como fraudes mismos que el auditor
tendrá ciertas responsabilidades al detectarlo y estas serán comentadas más adelante así como la metodología
que tendrá que seguir el auditor interno.
Debido a la responsabilidad que tiene el auditor ante estos hechos es de vital importancia mencionar el
concepto de lo que llamaremos en todo nuestro recorrido como fraude, mencionar la tipología de este y las
formas de cómo podemos evitarlo.
Para poder entender la importancia de este capitulo mencionaremos el ejemplo del caso Worldcom, Enron los
cuales generaron una demanda creciente de un mejor control interno y que el fraude constituye una gran
preocupación para la iniciativa privada como para las entidades gubernamentales, debido al impacto negativo
de sus ingresos y en el bienestar general de la organización. El manejo del fraude requiere de conocimientos
especializados, utilización de técnicas de investigación casi detectivas y el establecimiento de mecanismos
destinados a la prevención del fraude que no forman parte de las actividades usuales del auditor interno.
7.1 Concepto de Fraude
Podemos afirmar que es un engaño hacia un tercero, abuso de confianza, dolo, simulación, etc. El fraude
abarca un orden de irregularidades y actos ilegales caracterizados por un engaño intencional. El fraude puede
ser manejado en beneficio o detrimento de la organización y por personas fuera o dentro de la organización.
El término "fraude" se refiere al acto intencional de la administración, personal o terceros, que da como
resultado una representación equivocada de los informes o de los estados financieros, pudiendo implicar:
• Manipulación, falsificación o alteración de registros o documentos.
• Malversación de activos.
• Supresión u omisión de los efectos de ciertas transacciones en los registros o documentos.
• Registro de transacciones sin respaldo y su debida autorización.
• Mala aplicación de políticas contables a las operaciones de la organización.
7.2 Tipos de Fraude
Tenemos dentro de nuestra clasificación los fraudes externos e internos y en beneficio o perjuicio de la
organización.
275
• Fraudes externos: son aquellos que se efectúan por una o varias personas para obtener un beneficio,
utilizando fuentes externas como son: bancos, clientes, proveedores, etc.
• Fraudes internos: son aquellos organizados por una o varias personas dentro de una entidad, con el
fin de beneficiar o perjudicar la propia organización.
• Fraude con beneficio a la organización: generalmente se refleja en ganancias injustas o deshonestas y
los que realizan dichas actividades ilícitas son recompensadas u obtienen beneficio propio de la
misma. Por ejemplo:
a) Venta o cesión de activos falsos o ilícitos,
b) Pagos impropios, así como políticas ilegales de donativos, operaciones fraudulentas y pagos
hechos a las autoridades a autoridades, clientes o proveedores.
c) Transacciones impropias entre personas, en las cuales una recibe algún beneficio que no hubiera
obtenido por los procedimientos normales.
d) Descuento intencional de los registros o revelación de información significativa para mejorar el
panorama financiero de la organización o de otras entidades ajenas.
e) Actividades prohibidas tales como: violar estatutos gubernamentales, leyes, regulaciones o
contratos.
f) Fraudes fiscales.
• Fraude con detrimento a la organización: creo que este tipo de clasificación no tiene tanta
explicación pues daña a la organización con beneficio directo o indirecto para un empleado o algún
tercero.
a) Aceptar sobornos o pagos indebidos.
b) Engaño a un empleado o un extraño en una transacción potencial que supuestamente generaría
ganancias a la organización.
c) Abuso de confianza tipificado como la apropiación de dinero o propiedades ajenas, o
falsificación de registros financieros para encubrir este acto y dificultar su detección.
d) Ocultar intencionalmente o falsear eventos o datos.
e) Reclamaciones presentadas por bienes o servicios que no hayan sido informados a la
organización.
7.3 Metodología del Fraude
Para poder determinar una metodología debemos hacernos tres preguntas:
¿Por qué surgen los fraudes?
Se considera que hay fraudes por las siguientes razones:
• Falta de controles adecuados y eficientes
• Mal formación y capacitación del personal en sus funciones
276
• Baja / alta rotación de puestos
• Políticas complejas e inadecuadas junto con documentación confusa.
• Salarios bajos junto con mal trato humano
• Existencia de activos de fácil conversión: bonos, pagares, etc.
• Falta de manuales de funciones y actividades, así como el no conocimiento de estos por parte de los
empleados.
¿Cómo se evita un fraude?
La respuesta más correcta es la de un mejor control interno, implementar prácticas y políticas de control,
analizar los riesgos que motiven a un fraude, tener la mejor gente posible, bien remunerada y motivada.
¿Cómo se detecta un fraude? Podíamos definir diferentes respuestas pero las más comunes son las
siguientes:
• Observar, probar o revisar los riesgos específicos de control interno, identificar los más importantes
y vigilar constantemente su adecuada administración.
• Simular operaciones.
• Revisar constantemente las conciliaciones de saldos con bancos, proveedores, clientes, etc.
• Llevar acabo pruebas de cumplimiento de la eficacia de los controles.
La responsabilidad del auditor interno al sospechar de actos de mala fe (fraudes) deberá informar a la
autoridad apropiada dentro de la organización la cual será la responsable de tomar las medidas necesarias, sin
embargo podría dejarle este trabajo al auditor interno, el cual de inmediato recomendara una investigación
para sustentar tal acto indebido. Debido ha esto se da una metodología que el auditor podría aplicar en la
prevención, detección, investigación y reporte del fraude, el cual tendrá ciertas responsabilidades en cada una
de estas etapas.
7.3.1 Prevención del fraude
La prevención del fraude consiste en tomar las acciones necesarias para desalentar que se lleve a cabo un
fraude y se limite el riesgo de que esto ocurra. La principal herramienta para prevenir fraudes es el control y el
establecimiento y vigilancia de este es de la de la organización misma. El auditor interno es responsable de
asistir en la prevención del fraude a través del examen y evaluación de lo adeudado y efectivo del control de
acuerdo con el riesgo potencial en los diferentes segmentos de operación de la organización.
Para llevar a cabo esto el auditor interno deberá determinar sí:
• Se fomenta en el medio ambiente la conciencia de control.
• Establecen metas y objetivos reales.
• Existen políticas corporativas por escrito (ejemplo: código de conducta que describa lo que debe
entenderse por actividades prohibidas y las acciones requeridas cuando esas violaciones sean
descubiertas).
277
• Establecen y mantienen políticas para la autorización de transacciones.
• Políticas, prácticas, procedimientos, reportes y otros mecanismos son desarrollados para controlar
actividades y Salvaguardar activos particularmente en las áreas de alto riesgo.
• Los canales de comunicación proporcionan a la gerencia información adecuada y confiable.
• Son necesarias recomendaciones para el establecimiento y mejoramiento de controles efectivos que
ayuden a determinar fraudes.
7.3.2 Detección del fraude
Consiste en identificar suficientes indicadores de un fraude que garantice recomendar una investigación.
Estos indicadores podrían surgir como resultado de los controles establecidos por la gerencia, las pruebas
llevadas a cabo por los auditores, u otras fuentes de dentro o fuera de la organización.
Para poder detectar un fraude el auditor interno deberá:
• Tener conocimiento suficiente del fraude para estar capacitado para identificar indicadores de que un
fraude podría haber sido cometido. Este conocimiento incluye la necesidad de conocer las
características del fraude, las técnicas usadas para cometer fraudes y los tipos de fraudes asociados
con las actividades auditadas.
• Estar alerta para las oportunidades, así como las debilidades de control, que podrían permitir un
fraude.
• Evaluar los indicadores de que un fraude podría haber sido cometido y decidir si es necesario
efectuar más acciones adicionales o recomendar una investigación.
• Notificar a las autoridades apropiadas dentro de la organización cualquier determinación que se haga
y si hay suficientes indicadores de que en el fraude ha sido cometido para recomendar una
investigación.
Además los procedimientos de auditoria en forma individual, aun cuando sean llevados a cabo con el debido
cuidado profesional, no garantizan que el fraude sea detectado podría requerirse de ciertas personas
encargadas de ciertas actividades que el contador público no tuviera conocimiento.
7.3.3 Investigación del fraude
La investigación consiste en llevar a cabo los procedimientos necesarios para determinar si un fraude ha sido
cometido como lo sugieren los indicadores. Esto incluye la recopilación de evidencia suficiente acerca de los
detalles específicos del fraude descubierto. Auditores internos, abogados, investigadores, personal de
seguridad y otros especialistas de dentro y fuera de la organización, son las gentes que participan y conducen
una investigación de fraudes.
278
Los indicios de la actividad ilegal o impropia, dentro de una organización le pueden llegar a cualquier persona
y en cualquier momento. Tales indicios, los puede recibir la gerencia, el personal de seguridad, o los
auditores. No es de vital importancia saber, específicamente, quién recibe los indicios. Lo importante es que,
quien sea que los reciba los reconozca por lo que son, y que los investigue inmediatamente y juiciosamente.
La investigación correspondiente es un proceso que requiere administración y cuidado debido a lo delicado de
dicho proceso. Por tanto, el auditor debe, por lo menos:
• Asegurarse del nivel al que se ha extendido la complicidad en el fraude dentro de la organización.
Esto puede ser crucial para asegurarse que el auditor interno evite proporcionar u obtener
información engañosa de las personas que pudieran estar involucradas.
• Determinar el conocimiento, habilidades y disciplinas necesarias para llevar a cabo una investigación
efectiva. Asegurarse que los auditores internos y los especialistas disponibles tengan la habilidad y
estén calificados para participar en la investigación para asegurar que ésta es conducida por personas
que tengan un nivel apropiado de experiencia técnica. Esto podría incluir asegurarse de que tenga
títulos profesionales, licencias, reputación y relación con las personas sujetas a investigación o con
cualquier empleado o gerente de organización.
• Designar procedimientos a seguir para intentar identificar a los perpetradores, extensión del fraude,
técnicas usadas y causa del fraude.
• Coordinar actividades con la gerencia de personal, asesor legal, y otros especialistas durante la
investigación.
• Estar conciente de los derechos de las personas declarantes y del personal dentro del alcance de la
investigación y la reputación de la organización.
Una vez que la investigación del fraude es concluida, el auditor interno deberá asegurarse de que los datos
recopilados tienen el objeto de determinar si los controles deben ser implementados o fortalecidos para
reducir la vulnerabilidad en el futuro.
7.3.4 Informe del fraude
El reporte consiste en comunicaciones a la gerencia, verbales o escritas, intermedias o finales, del estado y
resultado de investigaciones de fraude. El reporte preliminar podría ser deseable a la conclusión de la etapa de
detección y debería incluir la conclusión del auditor interno, así como si existe suficiente información para
conducir una investigación.
Deberá incluir un resumen de los hallazgos que sirvan de base para dicha decisión.
• Cuando se haya determinado qué tan significativo ha sido el fraude y su incidencia, deberá ser
notificado de inmediato a la gerencia.
279
• Los resultados de la investigación del fraude podría indicar que éste no pudiera haber sido
descubierto desde tiempo atrás, y tener un efecto importante en los resultados de operación de una
organización, por uno o más años, en los cuales los estados financieros hayan sido ya emitidos.
• El auditor deberá informar a la gerencia apropiada y al comité de auditoria, así como al consejo de
administración, de dicho descubrimiento.
• Un reporte escrito deberá ser emitido a las conclusiones, recomendaciones y acciones correctivas
tomadas.
• Un borrador del reporte sobre el fraude deberá ser enviado al asesor legal para su revisión. en
aquellos casos en los cuales el auditor quiera invocar el privilegio del cliente, esta consideración
deberá ser dada al dirigir el reporte al asesor legal.
280
CAPITULO VIII
Instituciones rectoras de la auditoria interna en México
8. INSTITUCIONES RECTORAS DE LA AUDITORIA INTERNA
• Instituto Mexicano de Contadores Públicos.
• Instituto Auditores Internos (THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITOR).
• Instituto Mexicano de Auditores Internos (IMAI).
• Federación Latinoamericana de Auditores Internos.
8.1 Instituto Mexicano de Contadores Públicos
El Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. (IMCP) es una federación fundada en 1923, que se
conforma de 61 colegios de profesionistas agrupando a más de veinte mil contadores públicos asociados en
todo el país.
Es un organismo eminentemente social que persigue como propósito primordial atender a las necesidades
profesionales y humanas de su membresía, para así elevar su calidad, preservando los valores que han
orientado la práctica de la carrera de contador público. Es una institución normativa, puesto que de ella han
emanado el código de ética profesional, que establece las reglas de conducta que todo asociado debe cumplir
para ser considerado parte de esta institución. Durante más de 30 años fue el cuerpo normativo en principios
de contabilidad generalmente aceptados, ahora ha delegado esta función en el organismo independiente
Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera (CINIF).
Desde hace más de 20 años estableció un programa de educación profesional continua, que ha servido como
base para que desde 1998, se haya creado la certificación profesional del contador público.
Es la primera institución en México que en el año 2005, recibió el certificado de idoneidad para actuar como
entidad certificadora por parte de la Secretaría de Educación Pública.
Este organismo emite la normatividad relativa al trabajo del auditor independiente, normas que son utilizadas
en diversos países además de México. En un entorno global el IMCP pertenece al organismo regional AIC
(Asociación Interamericana de Contabilidad) que agrupa a la profesión de toda América y al organismo
mundial IFAC (International Federation Of. Accountants).
La máxima autoridad del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, reside en la Asamblea General de
Socios. Esta se encuentra formada por todos los contadores asociados a alguno de los colegios federados al
IMCP. El órgano de gobierno lo constituye la Junta de Gobierno conformada por el Comité Ejecutivo
Nacional y los Presidentes de los 61 colegios federados.
La Junta de Gobierno, delega sus facultades directivas en el Comité Ejecutivo Nacional, que se conforma del
Presidente, del Vicepresidente General, ocho Vicepresidentes de Operación, cinco Vicepresidentes
Regionales, el Secretario, el Tesorero y el Pro tesorero. La vigilancia del organismo queda a cargo del Auditor
y su administración a cargo del Director Ejecutivo.
281
8.1.1 Antecedentes
Desde los inicios de la contaduría publica en nuestro país, los miembros profesionales sintieron la necesidad
de agruparse no solo para uniformar su practica profesional y auto imponerse una serie de normas de
carácter ético y técnico sino también para proteger los intereses de los usuarios de sus servicios y del publico
en general. Hablar de la historia del instituto es hablar de una vida institucional, que ha sido fructífera, exitosa
y trascendente, ello evidentemente no fue una tarea fácil, y el resultado de una gran suma de esfuerzos de
integrantes de la Contaduría Publica organizada alrededor del Instituto Mexicano de Contadores Públicos
A.C., quienes a lo largo de los años han mantenido el espíritu y la dedicación los visionarios pioneros que
decidieron formar este prestigioso organismo. Podría entenderse como una omisión en esta historia no hablar
posiblemente de la primera mujer contadora en México, Sor Juana Inés de la Cruz, que de acuerdo con
testimonios era la encargada de llevar cuentas y razón de las actividades del Convento de donde profeso,
además de ser una de las grandes poetisas del mundo.
El 25 de mayo de 1907, se ha aceptado como la fecha del nacimiento de la profesión contable en México. En
este día presento su examen don Fernando Díaz Barroso, mediante el cual recibió el titulo de Contador de
Comercio Más adelante, por una iniciativa del mismo Díez Barroso los planes de estudio fueron modificados
y el título otorgado cambió al de Contador Público.
Fue así como un 11 de septiembre de 1917, se celebró una junta donde se reunieron Fernando Díez Barroso,
Mario López Llera, Ernesto M. Díaz, Agustín Castro, Arnold Harmony, Roberto Casas Alatriste, Luis Montes
de Oca, Edmundo Pérez Barreira, Tomás Vilchis, Maximino Anzures y Santiago Flores, quienes tenían la
intención de practicar la contaduría y para darle un fundamento académico se sometió al Congreso de
Comerciantes un proyecto de ley cuyo propósito era justamente la creación de la carrera. Fue así como se
formo la primera agrupación profesional, la cual fue denominada Asociación de Contadores Públicos,
contando con once miembros. años mas tarde.
El 6 de octubre e 1923 se constituyo el Instituto de Contadores Titulados de México, cuya finalidad era
agrupar a los miembros de profesión. Sin embargo, el crecimiento mismo de la profesión y el nacimiento de
la Ley General de Profesiones (reglamentaria dl articulo 4º. De la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos), originaron el nacimiento de otras agrupaciones regionales de contadores(Monterrey, México, la
laguna y otras). Posteriormente después de muchas discusiones que culminaron con una serie de pláticas y
debates muy formales, se decidió suprimir el adjetivo "Titulado" y así se pasó a dar vida al nombre de la
institución como Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP), esto durante la asamblea extraordinaria
del 12 de septiembre de 1955 y bajo la presidencia de Tirso Carpizo.
Por tal motivo, en 1965 el Instituto Mexicano de Contadores Públicos adquirió el carácter de Organismo
Nacional, con el propósito de representar a la profesión contable nacional, obteniendo en 1977 el
reconocimiento oficial de Federación de Colegios de profesioncitas. En la actualidad, la constitución y
funcionamiento de nuestro Instituto, esta regulados básicamente por sus estatutos y reglamentos, en vigor
desde el 30 de octubre de 1987.
282
Hablar de la historia del Instituto es hablar de una vida institucional, que ha sido fructífera, exitosa y
trascendente, ello evidentemente no fue una tarea fácil, es el resultado de una gran suma de esfuerzos. Aun
cuando se considera el 6 de octubre de 1923, como la fecha en que se creó nuestro Instituto, en realidad fue el
11 de septiembre de 1917, cuando se constituyó la Asociación de Contadores Titulados, misma que entonces
agrupaba a contadores de comercio y que cambió de nombre al de Instituto de Contadores Públicos Titulados
de México en ese mismo 1923. Posteriormente después de muchas discusiones que culminaron con una serie
de pláticas y debates muy formales, se decidió suprimir el adjetivo "Titulado" y así se pasó a dar vida al
nombre de la institución como Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP), esto durante la asamblea
extraordinaria del 12 de septiembre de 1955 y bajo la presidencia de Tirso Carpizo. "Los comienzos del
ejercicio profesional fueron muy penosos para los contadores mexicanos. Pocos o nadie creían en ellos, se les
consideraba faltos de experiencia, muchas personas no sabían lo que era un Contador Público, se creía que
eran Tenedores de Libros por horas, cuando más se les consideraba Peritos Contadores, para actuar ante los
tribunales, no faltó quien pretendiera designarlos como Licenciados en cuestiones mercantiles, pero además
muchas personas los reputaban como Tenedores de Libros sin colocación", expresó Rafael Mancera
refiriéndose al periodo de 1907 a 1917 al dictar una conferencia en el club Rotario de la Capital el 29 de Julio
de 1947. Es evidente la influencia de nuestros vecinos del norte y de los británicos que manejaban las cuentas
de los negocios importantes de aquellos tiempos, debido a su prestigio bien ganado y a su reputación mundial,
amén de que en aquel entonces casi no había grandes negocios propiamente mexicanos, lo que resultaba en el
menosprecio o indiferencia hacia los contadores nacionales. Es de entenderse claramente el árido terreno en el
que empezó a sembrarse la idea de nuestra profesión y también es explicable el fracaso y el desencanto de
algunos de nuestros primeros colegas. En este sentido Rafael Mancera narra que "los primeros contadores
mexicanos trataron de ejercer desde luego como profesionistas independientes, pero algunos de ellos, por falta
de ambiente para su trabajo hubieron de retirarse de la Contaduría Pública y se dedicaron, ya fuera a los
negocios, al magisterio, al servicio de la Administración Pública o a trabajar como contadores privados de
algunas empresas. "Otros con mejor suerte pudieron mantener abiertos sus entonces modestos bufetes, pero
pronto comprendieron la necesidad de perfeccionar sus conocimientos, ya que en aquel entonces en la Escuela
de Comercio no se enseñaban ni siquiera algunos elementos de auditoria. Fue así como los pioneros de la
carrera en México y otros contadores recibidos anteriormente, empezaron a hacer viajes de estudio al
extranjero y a leer libros extranjeros, especialmente americanos e ingleses con los cuales se fueron perfilando
mejor las metas verdaderas del ejercicio profesional".
A fines de 1919, la Asociación de Contadores Titulados aprobó una iniciativa de Díez Barroso y Casas
Alatriste para fundar, dentro de la misma agrupación, un cuerpo técnico de contadores que se denominó
Instituto de Contadores Públicos Titulados de México, contando con personalidad jurídica propia. Este cuerpo
técnico iba dirigido a aquellas personas que obtuvieran el título oficial de contador, siempre y cuando
cumplieran con altos rangos de exigencia de carácter ético y técnico. Desde entonces nació el espíritu que
distingue al Instituto, la excelencia.
283
Fue hasta el 6 de Octubre de 1923, cuando se consideró madura y claramente definida la esencia del Instituto,
al adquirir la facultad para canjear los antiguos títulos de Contador de Comercio por los de Contador Público.
En ese año el Presidente de la República era Álvaro Obregón, a quien la revuelta Delahuertista le estalló en
diciembre, dos meses después de creado el Instituto. La Ley General de Instituciones de Crédito de 1924, fue
redactada por Manuel Gómez Morín y la Primera Convención Bancaria sesionó del 2 al 29 de Febrero de
1924. Esta Convención tuvo por objeto encontrar salida a los desacuerdos entre la ley y la realidad, puesto
que las instituciones de crédito habían venido operando durante el último decenio entre constantes conflictos
con la Secretaría de Hacienda.
En el Instituto el 14 de febrero de 1925, se aprobaron los estatutos y el proyecto de escritura constitutiva,
protocolizada el 19 de ese mismo mes, ante el Notario Público José G. Silva. La directiva del Instituto quedó
formada como sigue: Fernando Díez Barroso, Presidente Honorario; Luis Montes de Oca, Presidente; Rafael
Mancera, Secretario; David Thierry, Tesorero; Roberto Casas Alatriste, Primer Vocal; Santiago Flores,
Segundo Vocal y Agustín Zea, Auditor.
En diciembre de 1948, se constituyó el Instituto de Contadores Públicos de Nuevo León y en junio de 1949 lo
hizo el Colegio de Contadores Públicos de México, seguido casi inmediatamente por el Instituto de
Contadores Públicos de la Laguna.
Con vistas ya al reconocimiento de un organismo que representara a la profesión contable nacional, siendo
Presidente del Instituto don Tirso Carpizo (1953-1955), se modificaron los estatutos de nuestro organismo,
que adoptó la denominación de Instituto Mexicano de Contadores Públicos. El primer paso para la unificación
de la profesión contable fue la celebración de la Primera Convención de Contadores, efectuada en 1957, en
ocasión del aniversario de oro de la Contaduría Pública. Estas convenciones se establecieron como evento
bianual, al cual asistían cada vez más colegios e institutos. En 1964, una comisión formada por don Manuel
Fernández Márquez, don Ramón Cárdenas Coronado y don Rosendo Millán Torres, sentó las bases para la
constitución del IMCP como Organismo Nacional, la cual se consumó con el acuerdo de los organismos
asistentes a la Quinta Convención Nacional de Contadores Públicos, celebrada en Chihuahua en 1965.Este
acuerdo otorgó al IMCP la representación de la profesión contable nacional, es decir, la autoridad moral de
actuar en nombre de todos los contadores. La representación de derecho llegó el 20 de enero de 1977, fecha
en la que la Asamblea de Socios, celebrada en Guadalajara, Jalisco, constituyó al IMCP en Federación de
Colegios de Profesionistas. El reconocimiento oficial fue extendido por la autoridad el 28 de junio de 1977, al
obtenerse ante la Dirección General de Profesiones el registro de la primera federación de Profesionistas de
México, siendo Presidente de nuestro organismo Gabriel Mancera Aguayo. La denominación actual de
nuestro organismo es desde entonces, Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C., Federación de
Colegios de Profesionistas. Nuestro Instituto posee una historia plena de realizaciones a pesar de los
obstáculos y problemas serios a los cuales hizo frente e hicieron más meritorio el logro. Se inicia el periodo
con la aprobación del concepto de Certificación del Contador Público que tanta discusión y análisis produjo
antes de la pronunciación al respecto. Su antecedente fue el programa de educación profesional continua,
cuyo propósito ha sido mantener un nivel de calidad en el Contador Público en beneficio de la sociedad.
284
El 1° de mayo de 1998, entra en vigor el Reglamento de Certificación y se presenta al Comité Mexicano para
la Práctica Internacional de la Contaduría (COMPIC). Este organismo acuerda que el Instituto Mexicano de
Contadores Públicos es la única entidad profesional con su respaldo para certificar a los Contadores, en
reconocimiento a la seriedad e institucionalidad de nuestra organización. Al término del primer periodo se
habían certificado 771 Contadores, encabezando la lista Roberto Resa con el certificado No. 1, ya que en su
gestión se inició este proyecto. Ahora como una realidad, beneficia a la sociedad que recibe los servicios del
Contador. El 8 de septiembre de 1998, en los Pinos, el Presidente de la República, Dr. Ernesto Zedillo Ponce
de León, entregó las constancias a los primeros 575 Contadores Públicos certificados. La certificación ya era
un hecho y ponía a nuestro país a la vanguardia en actualización profesional. La certificación del Contador
Público se enfrentaba a problemas internos porque algunos colegas no comprendían la trascendencia de ese
hecho y otros disentían en virtud de que no les parecía que tuviera un costo a cubrir, sin comprender que el
Instituto para subsistir, debe recuperar al menos sus erogaciones. Pero también se presentaban los problemas
externos con certificaciones de otros organismos sin la profesionalidad con la que nuestro Instituto trabajaba y
el reconocimiento con el que contaba. El 7 de septiembre de 1999, el Comité Mexicano para la Práctica
Internacional de la Contaduría Pública (COMPIC) trataba ese problema acordando excluir a los organismos
que contravenían sus lineamientos y aún así certificaban a Contadores. El 9 y 10 de julio de 1999, se aplicaba
el primer Examen Uniforme de Certificación en la Ciudad de México y en Los Mochis simultáneamente, el
que aprobaron 32 colegas. Al 31 de agosto de 1999, se habían certificado 5,707 contadores, lo que
recompensaba las críticas y las controversias que se suscitaban. Ligada a la certificación y precursora de la
misma, la Norma de Educación Profesional Continua tiene un papel primordial, pues en la revalidación de la
certificación, el cumplimiento de la norma sustituye la presentación del Examen Uniforme de Certificación.
Para ese entonces el cumplimiento de la norma cobraba mayor relevancia. Otro gran reto del Instituto fue dar
vida al Patronato para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera que evolucionó al
Consejo Mexicano para Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera, cuyo documento
constitutivo resultó de un proceso concienzudo de auscultación y consensos de los involucrados. En acto
solemne el 21 de agosto de 2001, ante la presencia del Presidente de la República, Vicente Fox Quesada, se
constituyó el Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera
(CINIF). El Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A. C., federación de 61 colegios de profesionistas en
toda la República Mexicana, cuenta con más de 19,000 contadores públicos asociados a la fecha. El IMCP ha
venido cultivando estrechas relaciones con diferentes organismos y asociaciones trascendentales en la vida
diaria de nuestro país. Desde su nacimiento hasta nuestros días el IMCP ha tenido una gran influencia en la
vida profesional, económica, académica, social, política y cultural de México, lo que ha dejado plasmado en
su huella fiel a seguir ante organismos como la UNAM, el ITAM, la ANFECA, el IMEF, la AEF, el IMAI, la
AMAI, la SHCP, la SEP; por sólo mencionar algunos. La historia del Instituto Mexicano de Contadores
Públicos y las aportaciones que ha realizado a la sociedad mexicana a lo largo de los últimos 83 años, avalan
nuestro compromiso y disposición por estar presentes en todas las tareas que contribuyan al desarrollo del
país. Pero sobre todo, honremos la memoria de quienes nos precedieron en el ejercicio de esta extraordinaria
285
profesión, actuando siempre en pro del fortalecimiento de nuestra actividad profesional, del Instituto y de los
colegios federados, porque es así como podemos hacer patente nuestro reconocimiento a su obra, a su legado
y a su compromiso con el avance de México.
8.1.2 Misión
Ser el organismo rector de la Contaduría Publica Mexicana que promueva la unión y superación de la
profesión a nivel nacional e internacional dentro del marco ético, en beneficio del interés publico mediante la
generación de los recursos que aseguren su permanencia.
8.1.3 Objetivos
Mantener la unión profesional de los contadores públicos el todo el país; fomentar el prestigio de la profesión
de Contador Publico.
Con la difusión el alcance de su función social y observar que la misma se realiza dentro de los mas altos
planos de la responsabilidad, idoneidad y competencia profesional y moral en el cumplimiento y respeto de
las disposiciones legales relacionadas con su actuación.
Que esta consagrados en sus estatutos, consiste precisamente en "propugnar por la unificación de criterios y
lograr la implantación y aceptación de normas, principios y procedimientos basicos de ética y actuación
profesional por parte de sus asociados".
Divulgar, en interés del publico, las normas que deben observarse la formulación y presentación de
información financiera para fines externos y promover su aceptación y observación el país.
Para cumplir con este objetivo, el IMCP cuenta con el Comité Ejecutivo Nacional, el cual incluye una
Vicepresidencia de Legislación para coordinar y vigilar el trabajo de las comisiones emisoras de disposiciones
fundamentales de :
• Estatutos.
• Ética profesional.
• Educación profesional continua.
• Principios de contabilidad.
• Normas y procedimientos de auditoria.
8.2 Instituto Auditores Internos (THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITOR)
8.2.1 Antecedentes
Inicia en el año de 1941 cuando el señor Víctor Z. Brink concluía con su trabajo de tesis doctoral
denominados Internal Auditing, base para la sustentación de su examen de grado en la Universidad de
286
Colombia en los Estados Unidos de Norteamérica. Dicha tesis viene a revolucionar la concepción tradicional
que esta fecha se tenia con respecto a esa disciplina o especialidad del contador publico.
El trabajo del señor Brink adopto la forma de libro, naciendo la primera edición de Internal Auditig en el
mismo 1941. Continuo su evolución hacia 1958 en que se imprime la segunda edición, en 1973 la tercera y en
1982 la cuarta y ultima bajo el nombre de Mordern Internal Auditing, Appraising Operations and Controls. Es
valido señalar también la participación de los señores James A. Cashin y Herbert Witt, (en plan coautoral) en
la obra de Brink, considero por los estudiosos de la auditoria interna como la mejor que se ha escrito en la
historia universal. Pero al anterior obra intelectual de Brink no que ahí. En el mismo año de 1941 un
condiscípulo lo invito a que formara una organización que agrupara a los auditores internos.
Extendieron su idea a practicantes y profesionales de la disciplina ... estaba naciendo The Institute Of.
Internal Auditors. Once auditores asistieron a la primera a la primera conferencia anual en la ciudad de
Nueva York el 9 de diciembre de 1941. comienza a tener forma la concepción de que la actividad del auditor
interno debe estar mas identificada con la asistencia a la dirección, en todas sus actividades , que en abocarse
meramente a verificar operaciones contables. El Instituto creció rápidamente después de su primer importante
paso , sus integrantes estuvieron muy interesados en desarrollar una publicación destinada específicamente a
la necesidad de su profesión, y en 1944 nació la revista Internal Auditor. La membresía fue extendiéndose
mas allá de los limites de los Estados Unidos y también en ese mismo año se fundo el primer capitulo fuera de
ese país, en Toronto Canadá. En 1947, el Código de Ética, que contiene la naturaleza, los objetivos y el
ámbito de autoridad de auditoria interna, fue aprobado por el Consejo Directivo. A finales de los 40s, el
Instituto de Auditores Internos contaba con 20 capítulos y 1300 miembros.
En el año 1950 fue un periodo de espectacular crecimiento para el Instituto de Auditores Internos. Se hizo
gran énfasis en la investigación y un gran numero de artículos, productos de esta investigación, fluyeron
publicados para ayudar a cubrir las demandas de conocimiento de los auditores internos. El crecimiento fuera
de los Estados Unidos fue también en auge , diversos capítulos fueron integrándose en Argentina, Australia,
Brasil, Canadá, Inglaterra, Irlanda, Israel, Japón, México (que comienza a iniciar relaciones), Panamá
Filipinas, Escadinavia y Venezuela. En 1972 el instituto de auditores internos cambio sus oficinas generales
de Nueva York a Florida. Una de las primeras tareas en su nueva residencia fue la aplicación del primer
examen de Auditor Interno. En 1974 el IIA cambio sus oficinas generales de Nueva York a Florida. Una de
las primeras tareas en su nueva residencia fue la aplicación del examen del Auditor Interno Certificado (CIA-
Certified Internal Auditor ) en 1974. Solo 122 delos 654 candidatos que hicieron el primer examen fueron
aprobados. La primera conferencia internacional fuera de los Estados Unidos se hicieron en Londres,
Inglaterra. Entonces cuando la IIA se fue transformando verdaderamente como un instituto internacional con
un tercio de u membresía residente fuera de los Estados Unidos de Norteamérica.
El IIA es el principal educador de la profesión de auditor interno, el cual constituyo la Fundación para la
Investigación de la Auditoria y represento un importante esfuerzo. En 1977, un estudio muy importante
denominado Systems Auditability and Control reafirmo el prestigio del Instituto, por que dicho estudio había
estado detenido por 14 años y es hoy cuando se encuentra en expansión. La gran presentación del estudio
287
Systems Auditability and Control, coincidió con el 50 aniversario del IIA el mes de julio de 1991 en la ciudad
de Nueva York.
En 1941, The Institute of Internal Auditors, Inc., fue creado por auditores internos en los Estados Unidos. Hoy
en día es la única organización internacional dedicada exclusivamente al desarrollo del auditor interno y de la
profesión de auditoria interna. El instituto ha sido un instrumento de ayuda a sus miembros en el
cumplimiento de los criterios generalmente aceptados por la profesión, a través de :
• La adopción de un Código de Ética Profesional.
• La aprobación de la Declaración de Responsabilidades de la Auditoria Interna.
• El establecimiento de un programa de educación continua.
• El desarrollo de un cuerpo común de conocimientos.
• El establecimiento de un programa para obtener un título profesional de Auditor Interno (Certified
Internal Auditor).
El prestigio y reconocimiento logrados por el IIA, le ha permitido sostener una labor de investigación y
enseñanza que los han situado como toda una autoridad dentro de la rama de la auditoria interna a nivel
internacional. El IIA ofrece una amplia gama de cursos de capacitación y publicaciones, algunas de las cuales
son textos de consulta en las mas prestigiadas universidades. El IIA, reconociendo que la ética es un aspecto
muy importante en la practica de la auditoria interna, y viendo que los principios morales de sus asociados
debían ser formalizados, adopto un Código de Ética Profesional el 13 de diciembre de 1968, en reunión
ordinaria del Consejo Directivo celebrado en la ciudad de Nueva Orleáns Louisiana, con el fin de que este
Código de Ética delineara las normas de conducta profesional para guiar las acciones de cada miembro. Es
importante señalar que este mismo Código de Ética ha sido adoptado por el Instituto Mexicano de Auditores
Internos para la regulación de la conducta profesional de los auditores internos mexicanos.
8.2.2 Objetivo
El IIA fomenta el intercambio de las ideas entre los auditores internos, la adherencia a las normas
profesionales y la expansión de sus servicio en muchas fases de los negocios mas allá del entorno financiero.
La publicación oficial bimestral del IIA es The Internal Auditor.
Adicionalmente varios libros de auditoria interna bajo el patrocinio del IIA. Un programa de certificación
administrado por el IIA capacita a auditores internos, quienes son clasificados para ser auditores internos.
8.3 Instituto Mexicano de Auditores Internos ( IMAI)
8.3.1 Antecedentes
El IMAI , A.C., es un órgano que agrupo a los profesionales que ejercen la Auditoria Interna en la Republica
mexicana. Ha sido concebido como un foro abierto a la capacitación y ala investigación dentro de las áreas de
auditoria interna y control. El Instituto Mexicanos de Auditores Internos se constituyo el 3 de julio de 1984
288
ante la fe del notario Publico No. 125 de México D.F. Lic. Alejandro Alfredo Ramírez, según consta en el
volumen No. 479, escritura publica No. 18559 en la que comparecieron los contadores públicos Juan Manuel
portal Martínez, Fernando vera Smith, Jesús Alvarado Roberti, Armando Díaz Flores y Benjamín Antonio
Vázquez Olvera, en calidad de fundadores. El IMAI adoptó la forma jurídica de asociación civil sin fines de
lucro, con duración de 99 años a partir de la fecha de su constitución, con domicilio en México, D.F., y
capital de objeto social sin poderlo tener representado en acciones.
Su primer presidente fue el CP Juan Manuel Portal Martínez, sucediéndole en el siguiente periodo bianual en
CP Fernando Vera Smith.
Su objetivo primordial es la superación profesional de sus miembros en el mejoramiento de la practica de la
auditoria interna en la Republica Mexicana.
8.3.2 Objetivos
• Distar normas de actuación por medio de las cuales los auditores internos puedan medir sus propios
avances y las entidades a las que sirven puedan definir mejor sus expectativas de lo que el auditor
interno debe ofrecer.
• Pugnar por la unificación de criterios y la aceptación, por parte de sus asociados, de las normas y
procedimientos de auditoria interna.
• Emitir y difundir el Código de Ética al que se debe apegar el ejercicio de la profesión de auditor
interno.
• Desarrollar y mantener la unión y cooperación efectiva entre los profesionales dedicados a la
practica de la auditoria interna, agrupándolos mediante su afiliación individual en el IMAI.
• Acrecentar el prestigio de la auditoria interna por medio de la investigación, capacitación y
divulgación de conocimientos relacionados con la practica de esta disciplina.
• Establecer y mantener vínculos con otros organismos profesionales o docentes y entidades publicas o
privadas para la identificación y solución de aspectos que permitan elevar la calidad de la practica de
la auditoria interna y el control en general dentro de las organizaciones.
8.3.3 Misión
La misión del IMAI, en beneficio de la comunidad, consiste en buscar y propiciar un mejoramiento constante
de la practica profesional de la auditoria interna que redunde en el fortalecimiento del prestigio de esta
profesión y de quienes la practican.
289
8.3.4 Código de ética
Reconociendo que la ética es un aspecto de considerable importancia en la práctica de la Auditoria Interna y
que los principios morales observados por los asociados del IMAI deben ser formalizados, el Consejo
Nacional Directivo en su reunión ordinaria, adoptó la siguiente resolución:
Considerando que los asociados del IMAI respetan a la profesión de Auditoria Interna, y considerando que la
administración (empresa) cuenta con la profesión de auditoria interna como apoyo en el cumplimiento de sus
actividades, y considerando que dichos asociados deben mantener los más elevados estándares de conducta,
honorabilidad y dignidad, con el fin de llevar a cabo una práctica de Auditoria Interna apropiada y
significativa: se resuelve que sea adoptado un Código de Ética que delinee las normas de conducta profesional
para guiar las acciones de cada miembro del IMAI.
Los pronunciamientos de este código de ética cubren los principios básicos en las diversas disciplinas de la
práctica de auditoria interna. Los asociados deben considerar que el criterio personal es un requisito
indispensable para la aplicación de estos principios. Los asociados tienen también la responsabilidad de
conducirse de tal manera que su buena fe e integridad no sean puestas bajo cuestionamiento. Tomando en
consideración los límites de sus habilidades técnicas, los asociados promoverán la ejecución de las normas de
auditoria interna en sus más elevados niveles, con el fin de contribuir de mejor manera a la satisfacción de los
intereses de la compañía u organización.
Los asociados tienen la obligación de desempeñarse de manera honesta, objetiva y diligente en la ejecución de
sus deberes y responsabilidades. Los asociados, al tener confianza de quienes contratan sus servicios, deben
manifestar su lealtad en todos los asuntos que les sean encomendados por los mismos o por todos aquellos a
quienes puedan estar prestando un servicio. Sin embargo, los asociados no deberán tomar partido,
conscientemente, por ninguna actividad ilegal o inapropiada.
Los asociados deben abstenerse de participar en cualquier actividad que pueda estar en conflicto con los
intereses de la organización, que desacrediten a la auditoria interna o que pudiera perjudicar su capacidad para
llevar a cabo objetivamente sus deberes y responsabilidades.
Los asociados no deben aceptar gratificaciones o regalos de ningún empleado, cliente, proveedores, usuarios,
directivos o socios de la organización que puedan dañar su criterio profesional. Los asociados deben ser
prudentes en el manejo de la información obtenida en el desarrollo de sus actividades. Esta información es de
carácter confidencial y no debe ser utilizada para beneficio personal o que en forma pueda ir en detrimento de
los intereses de la organización.
Al expresar su opinión, los asociados deben ser cuidadosos en obtener suficiente evidencia que garantice tal
opinión. Al emitir sus reportes los asociados deben revelar los hechos detectados en sus investigaciones ya
que, de no hacerlo, pueden distorsionar el informe de los resultados sobre las operaciones investigadas o
inclusive, esconder alguna práctica ilegal.
Los asociados deben esforzarse continuamente para mejorar la calidad y efectividad de sus servicios,
comprometiéndose a realizar solamente aquellos que razonablemente esperen concluir con auténtica
competencia profesional.
290
Los asociados deben, tanto ajustarse a los estatutos como promover el logro de los objetivos del IMAI. En la
práctica de su profesión, los asociados deben estar siempre consientes de su obligación de mantener los más
elevados estándares de competencia, moralidad y dignidad que el IMAI y los propios asociados han
establecido. Los asociados deberán adoptar en sus intervenciones profesionales, todas las seguridades y
medidas técnicas que les permitan cumplir con las normas para la práctica profesional de la auditoria interna.
Los asociados deben esforzarse continuamente por mejorar su competencia profesional así como la eficiencia
y la calidad de sus servicios.
Los asociados en el ejercicio de su profesión, deben siempre tener en cuenta su obligación de mantener las
elevadas normas de competencia, moralidad y dignidad emitidas por el IMAI. Los asociados deben cumplir
con los estatutos y apoyar los objetivos del Instituto.
8.4 Federación Latinoamericana de Auditores Internos
8.4.1 Antecedentes
En el marco “III Encuentro Latinoamericano de Auditores Internos” tuvo lugar en la ciudad de Buenos Aires
Argentina, los días 7 y 8 de octubre de 1991 los representantes de los doce países participantes manifestaron
su determinación unánime de promover la formación de un organismo regional que ofrezca una sólida
estructura formal para la cooperación e intercambio de experiencias profesionales entre los auditores internos
de todos los países de habla hispana.
Como corolario de sus deliberaciones, los representantes de los Instituto de Auditoria Interna de los países
concurrentes, México entre ellos, suscribieron la denominada Carta de Buenos Aires.
Algunos meses después, y teniendo como escenario el puerto de Cancún, México, en ocasión de haberse
celebrado ahí la conferencia sobre la dirección general de auditoria del Instituto de Auditores Internos, del 7
al 11 de marzo de 1992, quedo formalizado el acuerdo de voluntades contenido en la Carta de Buenos Aires.
Se confirmo la creación de la Federación Iberoamericana de Auditores Internos y con inspiración de latinidad
se adopto la sigla FIDE-AI, que significa la Fe en el futuro de las importantes responsabilidades de los
Institutos de Auditoria Interna y de los auditores internos, para identificar el nuevo organismo regional.
Bajo la coordinación regional del IIA para América Latina, CP Jorge Barajas Palomo, se instalaron las
primeras tres comisiones de la FIDE-AI que darían forma paulatina al trabajo institucional:
• Comisión para el estudio de la formación académica del auditor interno, a cargo del Instituto de
Auditores internos de la Republica Argentina.
• Comisión para el estudio sobre el enfoque gerencial de la auditoria interna, a cargo del Instituto de
Auditores Internos de Costa Rica.
• Comisión de unificación de técnicas y términos profesionales, a cargo del Instituto Mexicano de
Auditores Internos.
Los trabajos de promoción de membresía, de asistencia en asuntos relacionados con el IIA y de otras
cuestiones afines quedaron a cargo del propio director regional del IIA para América Latina.
291
8.4.2 Objetivos
• Propiciar el intercambio de experiencias en el ejercicio de la profesión de auditoria interna entre los
países miembros con un carácter innovador de fomento del desarrollo conceptual y practico de la
profesión.
• Incrementar las relaciones efectivas entre los miembros de la federación y el IIA con el fin de
obtener el optimo provecho de los servicios de divulgación y apoyo técnico, desarrollo profesional y
otros de dicho instituto internacional.
• Impulsar el progreso y reconocimiento de la profesión de auditoria interna en la región
latinoamericana, así como en España y Portugal con criterios de uniformidad y armonización.
La denominación: Federación Iberoamericana de Auditores Internos .
Cambia a: Federación Latinoamericana de Auditores Internos ( FLAI ).
El 29 de julio de 1994, con motivo del “ V Encuentro Interamericano de Auditores Internos”, se realizo una
reunión de delegados de capítulos participantes convocada por la –hasta entonces- Federación Iberoamericana
de Auditores Internos en la que participaron representantes de institutos de auditores internos de Argentina,
Bolivia, Brasil, Costa Rica, Chile, Colombia, Ecuador, México, Nicaragua, Panamá, Perú, Puerto Rico,
Republica Dominicana y Uruguay. En dicha sección se adoptaron, entre otras, las siguientes resoluciones:
• Denominar, a partir de esa fecha, a la federación Iberoamericana de auditores internos como
Federación Latinoamericana de Auditores Internos.
• Designar como cede jurídica a la ciudad de Quito, Ecuador.
• Se analizo el proyecto de Estatuto de la Federación, para lo cual se designo una comisión que se
encargara de la redacción definitiva del proyecto analizado.
292
CAPITULO IX Caso practico “NACIONAL DE ESTACIONAMIENTOS DE MEXICO SA DE CV”
PROYECTO DE ORGANIZACIÓN NUESTRA INSTITUCIONALIZACIÓN Y PROFESIONALIZACIÓN EMPRESARIAL
“Anticipación estratégica, la mejor forma de predecir el futuro es crearlo”
9. Introducción
El presente caso práctico llevado a cabo en la compañía nacional de estacionamientos de México s. a. de c. v.
pretende que al termino de los capítulos anteriores se aplique las bases teóricas proporcionados en este
trabajo de investigación. el presente caso practico se desarrollo en base al capitulo de control interno y el
proceso administrativo, dentro de la etapa de planeación.
antes del desarrollo de nuestro caso práctico haremos mención de los antecedentes de la compañía nacional
de estacionamientos de México s. a de c. v. con el objetivo de conocerla tanto como de sus orígenes como la
actividad que desarrolla, la misión y visión pues antes que nada debemos conocer donde vamos a trabajar.
en estos mismos antecedentes se mencionara la situación en la que encontramos a la compañía nacional de
estacionamientos de México s. a. de c. v. para que al concluir nuestro caso práctico podamos distinguir las
diferencias después de haber hecho la aplicación de lo que ya habíamos mencionado anteriormente.
9.1 Antecedentes
La empresa Nacional de Estacionamientos de México, es una empresa surgida aproximadamente en la década
de los años 40 en la que la familia Marentes, decidió unir sus esfuerzos, con la idea original de formar una
cadena de cines, este sueño se ve iniciado con la adquisición de la cúpula del cine carrusel, pero debido a que
la entrada al mercado cinematógrafo es muy hermético se vio obligado a cerrar, sin embargo, el
estacionamiento del cine continua siendo demandado por lo que siguió en actividad y se dio una nueva idea
por parte de la familia Marentes rentar a Suburbia la parte del cine, haciendo las adaptaciones pertinentes y el
estacionamiento a servicio de Suburbia, al público en general y ofreció a los residentes de la zona pensión
para autos.
Posteriormente consolidan la empresa con el giro de servicios de estacionamiento y pensión, y gracias a sus
relaciones sociales, el negocio a crecido hasta ser actualmente una cadena conformada por 15
estacionamientos, 2 propios y 3 arrendados y dos con sede en Acapulco y Guadalajara.
Hoy por hoy la empresa enfrenta un nuevo reto, aumentar las utilidades para ser propios estos negocios por lo
que será necesario contar con un control interno y control de calidad en el servicio para el mejor empleo de
los recursos que posee la empresa.
La situación actual en la que encontramos a la empresa Nacional de Estacionamientos de México se describe
de que es una empresa familiar con 9 empleados administrativos, 11 encargados de estacionamientos y 84
empleados que se encargan del acomodo de los automóviles, la cabeza de esta familia es el director general el
Doctor Pablo Marentes González y el gerente general su hijo el Licenciado Pablo Marentes Martínez son los
que al final tienen la ultima palabra.
293
No se encuentran definidos los objetivos, misión, visión y sin ningún organigrama establecido, pero se tienen
claramente definidas las actividades de Tesorería, Contabilidad, Operación, Cobranza, Administración y
Dirección, aunque no están divididas formalmente y por escrito las funciones y actividades de cada una de las
áreas, sino que se dan de hecho.
El Director General de la Compañía Doctor Pablo Marentes González, decidió contratar los servicios de
Consultores con el fin de que a través de un estudio y análisis de la Organización que sigue la Compañía
actualmente conozcamos el funcionamiento y los procedimientos seguidos en; a) La operación de los
estacionamientos, b) Manejo de los recursos disponibles, efectivo, cuentas por cobrar, y c) Procesos
administrativos como, contratación de personal, autorización de pagos, etc.. En esta nueva etapa el Doctor
Pablo Marentes a decidido implementar un sistema de control interno que le permita evaluar oportunamente el
funcionamiento de la empresa, así mismo, quiere saber si Nacional de Estacionamiento cuenta con los
mecanismo adecuados para enfrentar los retos que en este presente y en el futuro enfrentara; para esto,
debemos llevar a cabo la revisión de su control interno, evaluaremos el plan general de organización, las
políticas, procedimientos, y métodos establecidos y si estos lineamientos son los adecuados para lograr sus
objetivos como institución; así mismo, evaluaremos las medidas adoptadas para salvaguardar sus recursos
monetarios, humanos, materiales y de capital; verificaremos la exactitud, seguridad y rapidez de los datos
proporcionados por contabilidad; analizaremos el fluido de la información desde los encargados hasta la
forma que se presentan los resultados de ingresos por Tesorería y Contabilidad al Director General, además
revisaremos la rapidez con que se presentan estos resultados para su evaluación respectiva y la toma de
decisiones a tiempo; por otro lado, revisaremos la calidad de servicio con que operan los estacionamientos
desde el mantenimiento de las instalaciones hasta el trato de nuestro personal con los clientes, observaremos
el apego a las políticas administrativas establecidas por la Dirección, investigaremos que indicadores de
eficiencia se encuentran establecidos para medir el trabajo de los miembros de la Organización y evaluar su
desempeño, evaluaremos las rutas de comunicación establecidas para rendir cuentas y presentar informes y
resultados para la toma de decisiones y que rangos de jerarquía y responsabilidades se encuentran
implementados para formalizar la Organización de la empresa. Nacional de estacionamientos a estado
expuesta por un lado a errores internos de buena fe, pero también a acciones que de manera accidental o no,
exponen a la misma a pérdidas. Pérdidas económicas que en muchos casos pueden poner en riesgo nuestra
continuidad en el mercado. En la actualidad muy pocas empresas tienen políticas, planes y metodologías
sistemáticamente conformadas para evitar riesgos, generalmente accionan con experiencia, intuición o
planifican de manera parcializada. México actualmente siendo un país en desarrollo, se encuentra en una
situación muy cambiante, en política, en economía, finanzas y en el comercio interior, y su evolución a sido
muy fluctuante; respecto a este último, el comercio formal se ha visto golpeado por el aumento en el
ambulantaje “la economía informal” ejercida en las calles de la Ciudad de México, las personas prefieren
poner su negocio en las calles infringiendo leyes y reglamentos evitando cumplir con todos los requisitos que
conforme a las leyes tienen la obligación de cumplir; en los estacionamientos cada vez son mas las personas
que se adueñan de las calles (franeleros) para cuidar los Automóviles infringiendo leyes y afectando
294
vialidades, esta economía informal en muchas ocasiones tiene la fuerza para cerrar negocios por falta de
liquidez y solvencia económica no pueden enfrentar a la competencia y no garantizan su permanencia en el
mercado; el gobierno no tiene la capacidad para terminar con situaciones como el comercio informal; este tipo
de economía y el crecimiento del desempleo que a escala nacional según estadísticas en el mes de abril del
2005 una encuesta realizada por ENEU (Encuesta Nacional de Empleo Urbano) en abril del año pasado se
ubico en 3.58 por ciento y para este año alcanzará 4.20 por ciento de la Población Económicamente Activa; y
por otro lado las reformas fiscales propuestas por la Secretaría de Hacienda traen consigo una mayor
fiscalización para los contribuyentes. Todos estos factores han sido importantes para golpear la estabilidad
financiera de las empresas y este tipo de situaciones representan los mayores retos para la administración de la
empresa; sacarlas adelante se logra mediante el diseño y establecimiento de una Organización Profesional con
Administradores capaces de planificar, organizar y controlar el rumbo de la empresa para lograr sus objetivos,
y hacerla más fuerte mejor adaptada para responder a los cambios que día a día se viven en nuestra economía
y la economía mundial.
Nuestra administración debe contar con las técnicas y herramientas idóneas (Presupuestos Estados
financieros) que nos permitan medir y coordinar nuestros recursos materiales, humanos y de capital para
lograr los objetivos a corto y largo plazo establecidos por la Dirección General. Hoy en día ninguna empresa
seria, que aspire o no a la excelencia, puede continuar operando de tal forma. Uno de los errores más grandes
que hoy en día cometen las empresas está justamente en no controlar y evaluar apropiadamente los controles
internos en su totalidad.
Gestión Empresarial - ¿ Por que cambiar ?
“El logro de hoy, debe ser visto apenas como un paso más en el camino de la vida“
El origen de esta “nueva etapa” en Nacional de Estacionamientos es precisamente el establecer un control
capaz de acabar con cualquier tipo de mermas y discrepancias en el criterio de los miembros de la
Organización. Tenemos que unificar criterios, ideas, métodos, formalizar procedimientos, optimizar recursos,
establecer las políticas idóneas para que todos los miembros de nuestra organización se encuentren integrados,
unidos para lograr la profesionalización de Nacional de Estacionamientos.
Nosotros sabemos que en nuestro entorno tenemos demasiada competencia y no debemos esperar a ver que
hacen para modificar nuestra estructura, debemos ser capaces de ir siempre adelante, a la vanguardia de los
cambios, debemos ser siempre quien lleve el ritmo de los cambios y prever los cambios en la economía de
nuestro país, los cambio en las leyes fiscales, y asta los cambios en la competencia. Por este motivo nuestra
Organización debe tener abierta la puerta al cambio, al fluido de ideas nuevas, no podemos darnos el lujo de
ser unos espectadores, tenemos que tener la capacidad del cambio. Dentro de nuestra organización se puede
crear mucha incertidumbre entorno a las siguientes preguntas:
¿Por qué cambiar?, ¿Podemos poner de moda la palabra cambio en nuestra empresa?, ¿Estaremos listos para
el cambio?, ¿Haremos posible que nuestra empresa siendo exitosa hoy, pueda serlo en el futuro?.
Estas y muchas otras interrogantes se pueden originar al iniciar la nueva etapa de Nacional de
Estacionamientos, pero, como sabemos si nuestra empresa está funcionando mal actualmente ó como sabemos
295
si tenemos múltiples problemas que nos están restando competitividad, evidentemente si contamos con estos
problemas, no hay nada que discutir, o cambiamos o desaparecemos.
Ahora por otro lado seguramente habrá alguien dentro de la competencia que se este preparando para ser
mejor que nosotros, y si logra hacer las cosas mejor y ser más competitivo, seguramente peligraría nuestra
posición en el mercado, ¿Qué empresas que hoy en día no son competencia nuestra, podrían serlo el día de
mañana y desplazarnos del mercado?, ¿Qué cosas han cambiado en nuestro mercado y nosotros aún no lo
sabemos?, ¿Han cambiado los gustos o las necesidades de nuestros clientes?, ó ¿Qué empresas extranjeras,
que compiten contra nuestros servicios, podrían entrar al mercado en los próximos años?, y tal vez ¿Cómo
poder extender nuestro mercado hacia otros segmentos u otros mercados?.
Las respuestas a cada una de estas preguntas proveen elementos para entender él ¿por qué debemos cambiar?;
Nosotros debemos tener nuestra mentalidad abierta al cambio y prever el futuro aun incierto.
Nacional de estacionamiento debe saber que el mundo de hoy en día se mueve demasiado rápido, que en estos
tiempos la información llega de un lugar a otro con gran velocidad, el cambio ha sido la ley de la vida desde
la antigüedad, sin embargo, la velocidad de cambio actual es sumamente alta y peligrosa para los negocios.
Este aumento gradual de la velocidad de los cambios y del ritmo de vida en la sociedad nos ha llevado a
establecer diferentes paradigmas respecto a si se adapta al cambio o sigue igual, estos paradigmas son: 1.
Resistir el cambio: oposición actuar para que nada ocurra; 2. Adaptarse al cambio: cambiar para que todo siga
igual, el mundo ha cambiado y es necesario evolucionar al mismo paso; 3. Generar el cambio: cambiar para
obligar a los demás a cambiar, si somos capaces de imponer el ritmo en los cambios, se estará siempre un
paso adelante de la competencia, obligando a esta a reaccionar frente a nosotros. Este ultimo punto es
precisamente lo que requerimos en la actualidad “Crear equipos autogestionados que se mejoren
continuamente por si solos y que tengan la capacidad de proponer ideas de mejora y optimizar los resultados a
un bajo costo, gente comprometida con su trabajo y abierta al cambio.”
En la historia de nuestra empresa el siguiente paso tiene que ser la institucionalización y formalización de sus
procesos de administración para hacerla más profesional, mas fuerte y mejor adaptada para responder a los
cambios. El propósito de este proyecto es dar las primeras directrices para lograrlo, y el primer objetivo es
preparar un presupuesto que indique el resultado que debe tener la Compañía en un ejercicio. Además de
subrayar la importancia de consolidar la administración de nuestra empresa, por este motivo es necesario
señalar que actualmente la Administración de la misma es de tipo familiar y al respecto indicamos algunos
conceptos de este tipo de Administración:
La empresa familiar y su problemática jurídico mercantil
• La empresa familiar en la escena macroeconómica y financiera a escala mundial, tienen una
significación muy importante y producen unos resultado mejores que la media para sus accionistas,
sean o no miembros de la familia.
• En su evolución, hay que distinguir tres etapas principales:
1) La de arranque o primera generación
2) La de consolidación o segunda generación
296
3) La de profesionalización o tercera generación
• La segunda etapa constituye el periodo de mayor tensión familiar y la etapa que entraña un mayor
peligro para la continuidad de la empresa. Por ello, en esta etapa es necesario encauzar medios para
el dialogo que objetivicen el contenido de la discusión familiar.
• Una buena solución para organizar adecuadamente el gobierno de una empresa familiar es la de
estructurar un consejo de administración, dando entrada en él a profesionales ajenos al ámbito de la
familia.
• Las principales ventajas que puede ofrecer un consejo asesor de este tipo son las siguientes:
1) Los miembros del consejo no tienen responsabilidad jurídica, lo que puede ser una
característica atractiva para personas ajenas a la empresa.
2) Su asesoramiento suele ser imparcial.
3) Los miembros no necesitan participar en el capital
• La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones
presentes.
Es preciso que consolidemos nuestra administración y que profesionalicemos a nuestro personal y así
institucionalizar a Nacional de Estacionamientos, para lograr este propósito debemos de diseñar los
lineamientos que encaminen a la organización a alcanzar estos objetivos, los lineamientos deben ser desde la
Misión de la empresa, la visión, su historia, sus valores con institución y desarrollar las políticas y
procedimientos necesarios para poder diagnosticar el rumbo y la situación económico-financiera de nuestra
empresa en su evolución.
Comunicaciones de liderazgo
“Los directivos deben establecer un clima propicio para el intercambio de ideas entre la dirección y los
empleados ”
Bajo este contexto va a ser necesario también contemplar un aspecto importante que es desarrollar la
capacidad de comunicación que deben tener los lideres hacia los empleados, esta comunicación es la
herramienta más efectiva de los lideres. En nacional de estacionamientos tenemos que concientizar a todos los
lideres en tomar en cuenta de que “con sus palabras se pueden realizar grandes logros”; sin embargo, las
palabras por sí solas no son más que información, por ello vamos a implementar mecanismos con los cuales el
líder pueda guiar y evaluar al personal. Este será un proceso amplio, ya que estriba a la actitud que tomen
todos los empleados con las iniciativas de cambio que queremos implementar; nuestros lideres potenciados
por su carácter, su convicción y su ejemplo personal, tendrá el poder de comunicar las metas establecidas por
la Dirección y podrán informar, exhortar, animar o inspirar la imaginación y el compromiso de todos los
equipos de trabajo para lograr nuestros objetivos. Por sencillo que a primera vista pueda parecer, elaborar un
mensaje y dirigirlo a otra persona, escuchar su opinión (o feedback) y continuar entendiéndose mediante la
comunicación es uno de los cometidos más complicados del líder para poder desarrollar adecuadamente esta
Comunicación entre los lideres y empleados tenemos que pensar en las siguientes etapas las cuales estructuran
el camino para una buena comunicación.
297
En primer termino tenemos que desarrollar el mensaje del liderazgo: El propósito de las comunicaciones de
liderazgo es construir una relación basada en la confianza entre el líder y su seguidor. La confianza es esencial
para que el líder posea credibilidad, la cual se constituye a su vez en su moneda de cambio. Nuestros lideres
ganaran credibilidad diciendo la verdad, no ocultando las malas noticias, no prometiendo cosas que no puedan
cumplir y haciendo lo que dicen que harán (“este es el secreto para una excelente comunicación”). Por otro
lado debemos planear las comunicaciones del liderazgo: nuestros líderes necesitaran preparar a sus
empleados o clientes para los cambios, en lugar de lanzarlos de la noche a la mañana explicándolos con un
solo mensaje, esto es una gran incoherencia, además debemos de saber que los cambios no se hacen de la
noche a la mañana; y para tener éxito con las iniciativas de cambio que pretendemos será necesario
comunicarlas con anticipación (“preparar el camino”).
El Segundo punto será transmitir este mensaje de liderazgo y evaluar a los miembros de la organización: al
Transmitir el mensaje tenemos que observar que la credibilidad es fundamental para el liderazgo. El uso de
la voz y del cuerpo confieren autenticidad al mensaje e influyen en la credibilidad del líder, además de los
hechos, también hay que hacerse eco del sentir de los empleados, evitar copiar el estilo de otros, representar
bien el papel de orador y tomarse el mensaje con seriedad. Al observar a los buenos oradores nos hemos
fijado que además de su comportamiento e imagen, también es necesario variar el tono e inflexión de la voz
para enfatizar la información que consideremos importante. Un objetivo en la comunicación de nuestros
lideres será romper la barrera invisible que separa al público del orador, esta barrera se tiene que derrumbar
interactuando, retroalimentando orador - publico.
Y por ultimo tenemos que respaldar el Mensaje de liderazgo, Conectarnos con los empleados más allá de las
palabras, Asegurarnos de que el mensaje se mantiene: Un buen líder se asegura de que la gente entienda lo
que el está diciendo y que además una vez en sus manos el mensaje ellos sepan qué es lo que tienen que hacer
con la información, que ejecuten las indicaciones adecuadamente. Una manera de asegurarse de que el
mensaje se mantiene es colocar en las oficinas y en cada estacionamiento las políticas de control escritas,
tenemos que preparar algún material impreso que perdure; y lo mas importante y ultimo, tenemos que
predicar con el ejemplo, esto resulta cada vez más importante.
En nuestra nueva etapa todos debemos velar siempre por los intereses de Nacional de Estacionamientos, como
profesionales debemos ser el fiel reflejo de los principios de nuestra empresa, debemos poner las reglas y
cumplirlas por igual. Si pensamos con detenimiento, seguramente encontraremos que en nuestra empresa
contamos con los equipos de trabajo adecuados los cuales poseen las siete cualidades mentales: curiosidad e
imaginación, comunicación, inteligencia, sensibilidad al conjunto de necesidades humanas y comprensión de
la complejidad. Además, existen cuatro claves para asegurar la comprensión: "sencillez, consistencia,
repetición y demostración", en base a estas cualidades se podrá evaluar el trabajo de nuestros equipos de
trabajo.
Por ultimo mencionaremos que una empresa es una organización formada por personas donde cada una tiene
una función que realizar, unos dirigen y lideran, otros piensan o hacen y otros mas ejecutan el trabajo. La
importancia del hacer de cada una podrá estar ponderada según su actividad y valor que generen, pero la
298
importancia de cada una como personas es la misma. El objetivo principal de la empresa es generar
beneficios tanto de trabajo para el personal como a los directivos. Es por esto que en Nacional de
Estacionamientos de México, S.A. de C.V., las personas serán lo primero y nos prepararemos todos para
hacer que esos beneficios crezcan.
9.2 Desarrollo del caso práctico
“Competir es un asunto donde solo entran los excelentes”
9.2.1 Situación Actual
La dirección de nuestra empresa encabezada por el Doctor Pablo Marentes González a decidido llevar a cabo
una revisión meticulosa acerca del funcionamiento de la empresa tanto a nivel administrativo como operativo
y para llevar a cabo este proceso es necesario una revisión de su control interno. Ya que Nacional de
estacionamientos esta expuesta por un lado a errores internos de buena fe, pero también a acciones que de
manera accidental o no, exponen a la misma a pérdidas. Pérdidas económicas que en muchos casos pueden
poner en riesgo nuestra continuidad en el mercado.
En la actualidad muy pocas empresas tienen políticas, planes y metodologías sistemáticamente conformadas
para evitar riesgos y generalmente accionan por experiencia, intuición o planifican de manera parcializada
(empresas familiares.)
Hoy en día ninguna empresa seria, que aspire o no a la excelencia, puede continuar operando de tal forma.
Uno de los errores más grandes que hoy en día cometen las empresas está justamente en no controlar y
evaluar apropiadamente los controles internos en su totalidad.
El origen de esta “nueva etapa” en Nacional de Estacionamientos es precisamente el establecer un control
interno capaz de acabar con cualquier tipo de mermas en el procesamiento de la información, para esto vamos
a proceder de la siguiente forma: revisaremos y evaluaremos las actividades de cada uno de los integrantes de
nuestra empresa y el procedimiento con que esta operando actualmente, analizando su funcionamiento y si
sus resultados son obtenidos conforme a los objetivos establecidos por la dirección de la empresa; para esto
nos basaremos en los siguientes puntos para iniciar la investigación:
9.2.2 Revisión de control interno
Analizaremos:
• La planeación adecuada de las estructuras y sistemas de control interno
• Las políticas y procedimientos establecidos
• El flujo de la información y rendición de cuentas
• Las actividades especificas de cada empleado
299
• Los niveles de autorización
• Indicadores y normas de desempeño
• Presupuestos oportunamente autorizados y calendarizados
• Establecimiento y aplicación de propuestas de mejora
Estructura de responsabilidad y rendición de cuentas
• Establecimiento de estructuras con asignación de responsabilidades ( ejecución)
• La estructura debe establecer ante quien se es responsable de informar los resultados obtenidos y con
que periodicidad.
• Presentación de informes al nivel jerárquico superior sobre la forma en que se logran los objetivos y
metas ( eficacia) sin aplicar los recursos ( Eficiencia y economía)
• Presentación de informes periódicas y realización de informes de evaluación que incluyan a las
unidades administrativas y de operación involucradas.
9.2.3 Revisión por departamentos
Nuestra organización para no depender de un área especifica de función, sino más bien del ejercicio de una
coordinación balanceada entre las funciones y Actividades existentes entre todas las áreas; dependerá de un
control adecuado y una revisión constante de todas las Actividades principales de nuestra empresa, dichas
áreas y funciones las detallamos a continuación para que las analicemos.
Administración:
• Gerente administrativo
Revisara e informara al Gerente general y director General:
• Planeación financiera.
• Gestión empresarial.
• Estados financieros.
• Presupuestos.
• Comunicación.
• Disciplina.
• Flujo de efectivo.
• Cuentas por cobrar.
• Cuentas por pagar.
• Impuestos por pagar.
• Control Interno.
• Higiene y seguridad Operacional.
• Publicidad y señalamientos.
• Inventario de personal.
300
• Relaciones de trabajo.
• Informes de pensiones y estado de los estacionamientos por los encargados.
• Tesorería.
• Flujo de efectivo.
• Obtención de recursos.
• Inversiones.
• Cuentas por Pagar.
• Saldo diario en bancos.
• Contabilidad general.
• Estados financieros.
• Impuestos.
• Nominas.
• Sueldos y salarios.
• Remuneración y vacaciones
• Estadísticas.
• Aspecto fiscal en la documentación.
• Recursos humanos.
• Contratación y empleo.
• Reclutamiento.
• Selección.
• Contratación.
• Introducción e inducción.
• Promoción, Transferencias y ascensos.
• Capacitación.
• Desarrollo.
• Análisis y evaluación de puestos.
• Clasificación de Meritos.
• Relaciones laborales.
• Inventario de recursos humanos
• Rotación de personal.
• Facturación y cuentas por cobrar.
• Integración de ingresos.
• Cobros y depósitos.
• Registros a contabilidad.
• Emisión y control de Boletos.
301
• Corte de boletos.
• Corte de pensiones.
• Informe a tesorería de los ingresos depositados.
• Recibir Información de los encargados de estacionamientos.
• Solicitar datos para facturación a clientes por pensiones.
• Elaborar facturas y registrar en el consecutivo de facturas.
• Diariamente preparar reporte de cobranza.
• Emite reporte de cuentas por cobrar y fechas de cobro.
• Conciliar saldos con tesorería y Contabilidad.
Operación:
• Supervisor de Control Interno
Supervisara:
• Cortes de documentos a encargados de estacionamientos.
• Inventario de pensiones en estacionamientos.
• Revisión de Ingresos por pensiones y boletos publico en general.
• Publicidad dentro de nuestras instalaciones.
• Promociones especiales de ventas .
• Precio del servicio.
• Propuestas de mejoramiento precios especiales, volantes, etc.
• Calidad en nuestro servicio.
• Calidad en la Presentación de nuestro personal.
• Higiene y seguridad operacional (Mantenimiento).
• Señalamientos fuera del estacionamiento.
• Publicidad dentro de nuestras instalaciones.
• Supervisor de Operaciones.
Realizara la higiene y seguridad operacional (Mantenimiento).
• Mantenimiento instalación hidráulica.
• Mantenimiento instalación eléctrica.
• Señalamientos dentro del estacionamiento.
• Señalamientos fuera del estacionamiento.
• Mantenimiento de los señalamientos dentro y fuera del estacionamiento (pintura).
• Oficinas de los encargados.
• Sistema para checar la hora.
Cuidado de los autos de nuestros clientes.
Daños a terceros.
302
• Supervisión de Gestión Legal y Mercadotecnia.
• Relaciones Publicas con las autoridades y nuestros clientes.
• Señalamientos fuera del estacionamiento.
• Propuestas para el mejorar los ingresos por publicidad.
• Publicidad dentro de nuestras instalaciones .
• Publicidad fuera de nuestras instalaciones.
• Mercadotecnia y/o Comunicación.
• Revisión de su mantenimiento.
• Encargado del estacionamiento.
• Precio del servicio.
• Ventas.
• Calidad en nuestro servicio.
• Calidad en la Presentación de nuestro personal.
• Contrataciones de Pensiones.
• Bitácora de pensiones contratadas.
• Promociones especiales de ventas .
• Publicidad dentro de nuestras instalaciones .
• Relaciones Publicas con las autoridades y nuestros clientes.
• Propuestas de mejoramiento precios especiales, volantes, etc.
• Informes oportunos.
De ventas, aumentos o disminuciones de clientes.
Estrategias para mejoramiento de nuestros estacionamientos.
Competencia en el mercado .
Dificultades presentadas en el cumplimiento de los objetivos.
• Investigación de mercados.
• Competencia peligro en nuestra empresa.
• Mejores precios de la competencia.
• Mejor ubicación de la competencia.
9.2.4 Mecanismos de control
Hemos identificado las áreas en la empresa y determinamos las funciones principales que tienen que
desarrollar cada una pero para poder ejercer dichas funciones va a ser necesario identificar los mecanismos de
control en estos mecanismos se identifican la división de trabajo, la jerarquización, la descripción de
funciones, actividades y las obligaciones de los miembros de nuestra empresa. Es importante que revisemos
los mecanismos ya que debido a la gran importancia que tienen es necesario llevar a cabo un análisis
303
exhaustivo a fin de establecerlos adecuadamente y poder ejercer el debido control en la etapa de dirección,
estos mecanismos que analizaremos los hemos clasificado de la siguiente forma:
1. Mecanismos de control ( existencia, suficiencia y eficacia):
• Delegación de autoridad (conforme a las jerarquías establecidas).
• Autorización de operaciones.
• Segregación de funciones.
• Protección y acceso restringido a los recursos de nuestra empresa.
• Normas de desempeño de nuestro personal.
• Normas de Supervisión.
• Manuales de organización.
• Reuniones de evaluación.
• Organigrama.
2. Desempeño:
• Procedimientos para comprobar y comparar el avance físico-financiero de sus
actividades y resultados.
• Revisión de los indicadores y normas de desempeño.
• Análisis de las políticas de control Interno establecidas para el personal.
• Motivación .
• Análisis de puesto.
• Análisis de distribución de trabajo o actividades.
• Comunicación.
• Diagramas de flujo.
3. Información y evaluación .
Soporte del programa por sistema o aplicaciones automatizadas para:
o Registro.
o Procesamiento.
o Clasificación.
o Almacenamiento de la información.
• Información base de reportes para formular comparativos y estimaciones futuras.
• Mecanismos de control para reducir costos, mermas, y rezagos en procesos.
• Formatos para la presentación de la información contenida en los reportes.
• Mecanismos establecidos para la entrega de los Reportes .
• Control por áreas y funciones:
o Control de Recursos Humanos.
o Evaluación de la actuación.
o Evaluación de reclutamiento y de selección.
304
o Evaluación sobre higiene, seguridad y servicios y prestaciones.
• Técnicas de control.
4. Riesgos .
• Políticas y procedimientos para prevenir y establecer acciones contingentes.
• Actualización y difusión de esas políticas y procedimientos.
9.3 Análisis de la situación actual
“Si Ud. quiere dormir tranquilo en el futuro, identifique qué están haciendo algunos que hoy en día no son su
competencia, pero cuyos productos y servicios pudieran desplazar a los suyos, y actúe”
Nacional de estacionamientos es una empresa familiar con 9 empleados administrativos, 11 encargados de
estacionamientos y 84 empleados que se encargan del acomodo de los automóviles, la cabeza de esta familia
es el director general el Doctor Pablo Marentes González y el gerente general su hijo el Licenciado Pablo
Marentes Martínez son los que al final tienen la ultima palabra.
La dirección de la empresa es ejercida por el Doctor Pablo Marentes González y su hijo el Licenciado Pablo
Marentes Martínez. Las decisiones importantes se toman en consenso por los dos.
Se tienen claramente definidas las actividades de Tesorería, Contabilidad, Operación, Cobranza,
Administración y Dirección, aunque no están divididas formalmente y por escrito las funciones y actividades
de cada una de las áreas, sino que se dan de hecho.
Estas serian las dos áreas que se tienen y analizaremos a detalle cada una de sus funciones:
a).-Dirección
Como ya lo había comentado anteriormente, al ser esta una empresa familiar, la dirección es ejercida por el
doctor Pablo Marentes González y su hijo el Licenciado Pablo Marentes Martínez. Los dos toman las
decisiones importantes y a la ves desempeñan varias actividades que tienen que ver con las diferentes áreas de
la empresa. A continuaciones presentare las actividades que se ejercen en la dirección:
1. Gestión de Negocios.
2. Negociar con proveedores.
3. Autorizar pagos a proveedores.
4. Firmar Cheques.
5. Inspeccionar estacionamientos y dar instrucciones de mantenimiento.
6. Se decide sobre abrir o cerrar estacionamientos.
7. Revisa y decide sobre resultados en base a los estados financieros.
b).- Administración
La administración abarca las actividades propias de recursos humanos, tesorería y contabilidad. Estas
actividades se dividen en 2 personas y sus tareas las detallare a continuación:
• Tesorería.
Tesorero: Ignacio Ramírez
305
• Consulta el saldo diario de las cuentas bancarias.
• Programación y entrega de cheques para pago a proveedores.
• Programación y entrega de cheques post-fechados para la revisión.
• Programación, entrega o deposito de cheques para pago de servicios como agua, luz, predial y
teléfonos de los estacionamientos y oficinas generales.
• Cobranza difícil de clientes para pagos de servicios de pensión a la judicatura, comisión federal,
tribunal fiscal, senado, torre Chapultepec, etc.
• Enlace con encargados de estacionamientos para depósitos realizados diariamente y problemas
comunes.
• Recopilación de documentación de ventas con los encargados de facturas, recibos, boletos, gastos.
• Descarga de información de ventas de cinco unidades y proceso de la misma para resúmenes de
boletos, recibos y facturas: insurgentes sur, cine latino, cine Ariel, centro histórico, Torre
Chapultepec, y entregarlas a contabilidad.
• Gestión de diferencias con algunas dependencias respecto a sus lugares de estacionamiento y
servicio del mismo, CONACULTA, judicatura.
• Programación y entrega de cheques de nomina al personal.
• Hacer depósitos en el banco.
• Entregar documentos a diferentes lugares.
• Gestiones con diferentes personas del Doctor Pablo Marentes González.
• Tramitación y entrega de chequeras en bancos.
Auxiliar Administrativo:
Auxiliar: Ruth Sofía López Galván
• Recibir toda la documentación de mano de los encargados como boletos, facturas y
recibos, revisarlos y ordenarlos.
• Capturar y hacer un reporte mensual de cada uno de los estacionamientos.
• Ir al banco para realizar depósitos diversos, así como de los clientes.
• Elaboración de facturas.
• Apoyar a contestar los teléfonos, abrir la puerta, recibir mensajería, realizar
depósitos personales del Doctor Pablo Marentes y del Licenciado Pablo Marentes
Martínez.
a. Contabilidad
Contador: C.P. Noemí Mendoza Zamora
b. Revisión de cortes mensuales.
c. Codificación y captura de pólizas de diario, ingresos y egresos.
d. Revisión de Facturación, recibos y boletos, con sus depositos.
306
e. Conciliaciones bancarias
f. Calculo de Nominas del IMSS.
g. Determinación de impuestos federales y locales.
h. Determinación de pagos provisionales, declaraciones anuales,
declaraciones informativas.
i. Elaboración de estados financieros
j. Solución de requerimientos
k. Avisos de situación fiscal ante el SAT
l. Asesoría al área de operación
m. Comunicación con los auditores
n. Trabajos especiales:
Solventar requerimientos de años anteriores
Revisión del Archivo de años anteriores
Realizar tramites en la Secretaria de Economia
Contabilidad de Comercializaciones Caleidoscopio, Operadores y C: Carrusel,
Doctor Pablo Marentes González, National car Parks de México, Servicios
unificados cinematográficos. Karla rojas Marentes.
Auxiliar de Contabilidad:
Auxiliar: Julia Maya Yañez
• Depuración de la contabilidad de los años 1994 a 2004.
• Depuración de archivo fiscal de pagos provisionales y declaraciones anuales.
• Ayudar a Noemí a la revisión de la documentación de la contabilidad.
• Asistente personal de Doctor Pablo Marentes González:
Realizar recibo de honorarios para el periódico el universal.
Realizar recibo de honorarios para teatro cine Tacubaya.
Realizar tramites personales del doctor Pablo Marentes.
Revisión de todo el archivo muerto de las empresas.
Revisión de cajas de documentos legales.
Etiquetando toda la documentación.
Realizar archivo en la oficina de operaciones para el control del archivo muerto.
Ayudar a Ignacio a hacer depósitos en el banco.
Ayudar a Rosalía a contestar el teléfono y abrir la puerta.
Ayudar a la C.P. Noemí a archivar documentación.
2. Operación
Supervisor de Operaciones: Marco Antonio Montiel Serrano
307
Cobrar cheques y depositarlos en las cuentas respectivas.
En el Tribunal Superior Fiscal, Comisión Federal de electricidad, Senado de la
Republica, consejo de la Judicatura, Secretaria de Educación Publica, Comisión de
libro gratuito.
Supervisión de los estacionamientos.
Atención a clientes, Suburbia, Fonaes, Argostar, Grupos mexicano, Tribunal
Superior de Justicia, Afore Banamex, Accibank, Tribunal fiscal, Comisión Federal
de electricidad, Universidad Atoyac, Senado de la republica, SAT, Senado de la
Republica, Reforma Agraria, Vips, Renault, Honda, Alsa vision, Jugos del valle,
Gigante, Centro Comercial Polanco, etc.
Atención a clientes por daños a sus autos y accesorios.
Todos los estacionamiento son revisado que estén en buen estado y mantenerlos
correctamente y que no les falte nada.
Revisar los automóviles de la empresa que no les falte nada.
Pago de Tenencia, Afinación, Verificación, y mantenimiento en general.
Revisión de Oficinas, Alarma.
Compra de materiales para los estacionamientos, lámparas, cemento, pintura,
Material de Limpieza, Fester para azoteas.
Pago de Teléfono y servicios.
Supervisor de operaciones: Sergio Pablo Marentes Alarcón
• Visitas de supervisión a todos los estacionamientos. Limpieza, funcionamientos,
operación.
• Elaboración de Cartas, oficios y croquis y solicitudes en general.
• Tramitación de documentos y gestoría en diferentes oficinas del Gobierno de la Ciudad
y Delegaciones políticas.
• Promoción y venta de espacios de los estacionamientos en oficinas de gobierno,
escuelas, empresas, etc. Cercanas a los inmuebles.
• Apoyo logístico a los encargados para mejorar la operación.
• Atención y conciliación entre clientes y la empresa cuando hay inconformidades.
Secretaria. Maria Rosalía Mendoza Neri.
• Manejo del conmutador, llamadas y recados para el personal de las diferentes áreas
de la empresa.
• Envió y recepción de Faxes
• Envió de mensajería
• Fotocopiado de documentos
308
• Archivo de expedientes laborales de los empleados de oficina y de diferentes
estacionamientos.
• Archivo de contratos de estacionamientos
• Atención al interfón, y control de entrada a personas.
• Organización y supervisión de los espacios para juntas de trabajo
Asistente del doctor Pablo Marentes González:
• Manejo de su agenda personal.
• Llamadas telefónicas para el doctor
• Toma de dictado y trascripción de cartas.
• Envió de colaboraciones al Periódico el universal
• Archivo de documentos personales
• Envió de correos electrónicos.
• Búsqueda de información por internet
• Captura de listas de calificaciones de alumnos UNAM, formatos, libros, etc
• Asistente personal del Licenciado Pablo Marentes Martínez.
Administración:
• Elaboración de cheques de nomina, rentas, pago a proveedores y servicios.
• Redacción y captura de cartas, promociones y propuestas.
Operación:
• Elaboración quincenal de gastos del señor Marco Antonio Montiel.
• Redacción y captura de cartas de presentación.
• Redacción de respuesta de oficios.
• Llamadas para solicitud de citas con clientes.
• Control de copiadora.
• Manejo de caja de ahorro.
Chofer: Ricardo Basilio Valentín
• Conducir para el doctor carentes.
• Checar y llevar los 7 vehículos a mantenimiento y verificación.
• Atender encargos de la Sra. Patricia Marentes y señora Patricia Buch.
• Entregar documentos e invitaciones.
• Presupuestar Materiales y servicios por encargado del Doctor.
• Auxiliar a Rosalía con las líneas telefónicas y fotocopiado de documentos.
• Auxiliar a contabilidad y administración en la entrega de documentos para diversos
empresas y dependencias de gobierno.
• Ayudar al Señor Marco Antonio Montiel en diferentes actividades.
309
• Auxiliar a claudia en la elaboración de presupuestos solicitados por el doctor
Marentes.
• Ayudar al Licenciado Pablo Francisco Marentes Martínez en la entrega de
documentos y diversas actividades personales.
• Ayudar al señor Emiliano Marentes en diferentes actividades personales.
• Comparar materiales para el mantenimiento de la biblioteca de carrusel, y de la
casa del doctor Marentes.
9.3.1 Propuesta de estrategias administrativas
Una estrategia se refiere al conjunto de métodos, políticas, procedimientos e instrumentos que se aplicarán a
fin de cumplir la misión y los objetivos para el desarrollo institucional; la estrategia se materializará a través
de una serie de programas y de políticas generales, los cuales tienden un puente entre la concepción de un
desarrollo institucional deseable y la instrumentación de la estrategia para lograrlo.
Las políticas se alimentaron de dos fuentes: el análisis de la situación actual y el establecimiento de una visión
futura de la Institución o imagen-objetivo; la primera es el punto de partida de la estrategia y la segunda el
punto de llegada.
Para establecer la trayectoria entre la situación actual y la imagen-objetivo, se definen a continuación las
líneas de acción que agrupan temáticamente los programas, objetivos, políticas y elementos estratégicos para
el desarrollo institucional; estas líneas que se encuentran íntimamente relacionadas, pues en conjunto
interactúan para lograr nuestros objetivos; a continuación presentamos la estrategias defensivas, adaptativas,
reactivas, ofensivas, y sus líneas de acción. Estas líneas de acción están basadas en las estrategias establecidas
en la planeación del proyecto de control interno el cual va a implementarse en nuestra empresa, tanto a nivel
administrativo como operativo.
Como primer punto comenzaremos por definir la misión, visión y valores de la empresa, ya que recordemos
que en el análisis de la situación actual estos puntos no existen. “La Visión es el puerto al que queremos
llegar, la Misión es lo que debemos hacer para navegar hasta allí y los Valores son los instrumentos que nos
permiten mantener la rectitud del rumbo”
9.3.1.1 Nuestra misión
“Ser, la mejor organización en los estacionamientos“ consagrada a su desarrollo profesional a través de un
servicio personalizado de Calidad Total.
Otorgado con amabilidad y eficiencia satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes.
Ser, como empresa, una fuente de trabajo seria y justa, con el objeto de tratar a cada uno de nuestros
empleados con el más alto sentido de igualdad y equidad en su desarrollo profesional dentro de nuestra
310
empresa. En nacional de estacionamientos creemos firmemente que la excelencia solo da frutos cuando se
confía en gente talentosa, con energía y un alto compromiso con la calidad, honestidad y honradez.
9.3.1.2. Nuestra visión
Nuestra visión nos permite compartir entre todos los que formamos parte de la empresa, el escenario ideal al
que queremos llevar a nuestra organización en el futuro enfrentando los retos y oportunidades con actitud,
eficiencia y eficacia garantizando la calidad total de nuestros servicios.
9.3.1.3. Nuestros valores
Los valores que nos sustentan son:
Ética: Guardar secretos profesionales e información de nuestra empresa.
Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya al logro de los
objetivos de nuestra empresa.
Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados, basándonos en el profesionalismo
de nuestra empresa.
Trabajo en equipo: Generar compañerismo y una correspondencia mutua, trabajando juntos hacia el logro de
nuestra Visión de Nacional de Estacionamientos de México, SA de CV.
Espíritu de servicio: Disposición para ofrecer a los demás un trato amable, apoyo incondicional, calidad,
eficiencia y respuesta oportuna.
Tolerancia: Acercarnos al cliente con disposición y entusiasmo de atenderlo, escuchar, comprender y
resolver para brindarle el mejor de nuestros servicios..
Honestidad: Actuar con inteligencia, integridad y transparencia, cumpliendo con la responsabilidad asignada
en el uso de las posesiones de nuestros clientes.
Lealtad: compromiso individual y de grupo en beneficio de la empresa.
Equidad: Tratar a todos por igual, con cortesía y calidad.
Respeto: Aceptar a cada uno como es sin pretender que su comportamiento sea acorde a nuestros deseos.
Austeridad: El uso racional de los recursos humanos y económicos con un sentido de sobriedad y
moderación.
Rentabilidad: Búsqueda permanente en la obtención de beneficios para los clientes y Nacional de
Estacionamiento de México, SA de CV.
Integridad: Trabajar, vivir y hablar con honestidad, respeto y congruencia en todas las manifestaciones de
comportamiento de los colaboradores de Nacional de Estacionamientos de México, SA de CV
311
9.3.2 Localización de puntos de mejora
A continuación expondré los puntos de mejora que he podido localizar según el análisis de funciones anterior
a este apartado. La forma de exponerlos será siguiendo el mismo orden y por áreas de actividad.
Dirección.
• No se lleva una coordinación formal de las distintas áreas de la empresa, únicamente se ha
hecho con los estacionamientos a través de reuniones individuales y no se ha establecido
una reunión formal en la que se destinen uno o dos días del mes para la revisión de
resultados con los encargados de los estacionamientos.
• No se tienen definidas que actividades se tienen que evaluar ni los mecanismos necesarios
con los cuales se puedan evaluar los resultado obtenidos.
• No se tienen los procedimientos necesarios capaces de agilizar el fluido de la información y
la evaluación de los resultados oportunos.
• La planeación que es una de las actividades propias de la dirección no se realiza de manera
formal, ya que no se cuenta con los elementos necesarios para la toma de decisiones.
• La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivo.
• Deben darse a conocer todos los miembros de la empresa
• No se tienen las políticas y procedimientos establecido con claridad.
• Determinar las políticas por que facilitan la delegación de autoridad, evitan perdidas de
tiempo, al minimizar las consultas innecesarias, hincan al personal como debe actuar en sus
operaciones.
Administración.
• No se tiene un manual de procesos, esto genera problemas en cuanto no se realizan las
tareas que se deben o no se hacen por falta de tiempo.
• Las computadoras que se tienen son en muy poco tiempo obsoletas para la información que
se maneja en ellas.
• Es común que la información de Estados financieros llegue tarde a la dirección y
consecuencia de esto es el aumento de tiempo para redactar y reaccionar ante un problema.
• No se tienen una división de trabajo necesaria para el desarrollo de las actividades.
• No se tienen definidos los puestos y sus funciones así como la delegación de autoridad y
responsabilidad correspondiente.
Operación.
• No se tienen bien identificadas las funciones que se deben realizar.
• No se tiene identificada la periodicidad del mantenimiento de los estacionamientos.
• Carece de manuales de procesos en los estacionamientos.
• No se tienen la rotación del personal adecuado.
312
• No se ha dado la coordinación necesaria entre los estacionamientos para uniformar al
personal, y mantenimiento del inmueble.
• No tenemos un sistema de información eficiente entre los estacionamientos y la dirección.
• Se depende de un grado muy alto de las personas que tenemos aquí por la segregación de
funciones en unas cuantas personas.
9.4 Elaboración de estratégicas
“ Las claves de la gestión empresarial de hoy son aquellos que no creen, no deben interponerse en el
camino de los que si lo están haciendo. “
Una estrategia se refiere al conjunto de métodos, políticas, procedimientos e instrumentos que se aplicarán a
fin de cumplir la misión y los objetivos para el desarrollo institucional; la estrategia se materializará a través
de una serie de programas y de políticas generales, los cuales tienden un puente entre la concepción de un
desarrollo institucional deseable y la instrumentación de la estrategia para lograrlo. Las políticas se
alimentaron de dos fuentes: el análisis de la situación actual y el establecimiento de una visión futura de la
Institución o imagen-objetivo; la primera es el punto de partida de la estrategia y la segunda el punto de
llegada.
Para establecer la trayectoria entre la situación actual y la imagen-objetivo, se definen a continuación las
líneas de acción que agrupan temáticamente los programas, objetivos, políticas y elementos estratégicos para
el desarrollo institucional; estas líneas que se encuentran íntimamente relacionadas, pues en conjunto
interactúan para lograr nuestros objetivos; a continuación presentamos la estrategias defensivas, adaptativas,
reactivas, ofensivas, y sus líneas de acción.
Estas líneas de acción están basadas en las estrategias establecidas en la planeación del proyecto de control
interno el cual va a implementarse en nuestra empresa, tanto a nivel administrativo como operativo.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:
Las estrategias defensivas se formulan a continuación indicando las líneas de acción correspondientes:
Formalizar la administración y la dirección de la empresa elaborando manuales de procesos de todas las
actividades y dejando claro los canales de comunicación.
Líneas de acción:
• Elaborar un diagrama, discutirlo con la dirección y darlos a conocer a todo el personal y hacerlo
respetar por todos.
• Revisar todos lo procesos elaborando mapas y estudiarlos con las personas implicadas, al final
redactar los manuales y ponerlos en practica.
• Localizar actividades donde los gastos no sean necesarios y conducirlos a las actividades que
generan valor y llevar un control estricto por el presupuesto.
313
Líneas de acción:
• Sobre la localización de gastos innecesarios nos basaremos en el análisis de procesos, los
responsables y fechas serán las mismas.
• Abrir o destinar una cuenta bancaria nueva exclusiva para pago de rentas. El deposito se seguirá
haciendo como hasta ahora y se harán traspasos a la nueva cuenta según el porcentaje de ingresos
destinado a Rentas.
• Controlar el presupuesto de gastos dando una desviación máxima del 5%.
• Crear equipos de mejora autogestionados para administrar los estacionamientos
(encargados); y organizar equipos en el personal para desarrollar las actividades implícitas en el
funcionamiento de cada Estacionamiento.
Líneas de acción:
• Sobre la creación de equipos especializados tanto en encargados como en empleados lograremos
una especialización y excelencia en el servicio y obtendremos un mejor conocimiento del
mercado.
• Comenzar reuniendo al personal encargado de los estacionamientos y explicarles poco a poco la
cultura de la calidad, empezar dando formación y posteriormente formalizar los equipos.
• Aprovechar la experiencia, el conocimiento del estacionamiento y la unión de equipo que existe en
nuestro personal para formar equipos con excelencia en el servicio.
ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS:
• Aprovechar la especialización de los grupos para conseguir el personal que buscamos con el perfil
deseado.
Líneas de acción:
• Establecer una revisión con nuestros empleados a fin de observar y establecer una comunicación
directa investigando el avance logrado en la especialización de nuestro personal.
• Utilizar el conocimiento, recursos y experiencia de nuestros proveedores y clientes para mejora
nuestra empresa.
•
Líneas de acción:
• Establecer una comunicación directa con las autoridades en las delegaciones y exponerles nuestras
ideas de los diferentes señalamiento que necesitamos y de los cuales nos vamos a hacer
responsables. Esto puede hacerse invitándolos a comer, visitando sus oficinas o reunirnos con
ellos planeando bien la reunión indicando objetivos, tiempos y contenido de nuestras propuestas.
• Contactar a nuestros clientes para exponerles el nuevo procedimiento de control interno el cual va
a empezar a funcionar y explicarle los objetivos que como empresa buscamos al implementar este
control interno.
314
ESTRATEGIAS REACTIVAS:
• Organizar a la dirección para tener una sola visión dando mejor imagen de fortaleza como
Organización ante nuestros clientes, manteniendo una buena comunicación ( pero con discreción)
y cercanía con ellos.
Líneas de acción:
• Exponer y revisar con la dirección este proyecto, poniendo especial atención al plan estratégico.
Enfocarnos en la organización estratégica de la empresa y concluir con un documento que se de a
conocer a todo el personal, los resultados y la nueva estructura.
• Preparar planes de contingencia en caso de crisis económica, política o social.
Líneas de acción:
• Reunir al equipo directivo en sesiones de trabajo para discernir los posibles riesgos que la empresa
pueda tener y como poder afrontarlos, elaborando un documento que sirva de guía.
• Fortalecer la imagen de nuestros estacionamientos y mejorar en el servicio y atención al cliente.
Líneas de acción:
• Elaborar un plan que incluya un análisis de la situación actual de los estacionamientos para esto
tenemos que incluir en este estudio la participación de los encargados por estacionamientos.
Conjuntamente tenemos que desarrollar un manual de procesos de atención a clientes y crear
reglas de presentación para nuestro personal. En el plan, incluir estándares de servicio y
presentación del personal y mantenimiento del Estacionamiento y al mismo tiempo
responsabilidades.
• Ser una empresa orientada al cliente.
Líneas de acción:
• Esta estrategia se desarrolla conjuntamente con las estrategias defensivas.
• Desarrollar un plan de formación continua que permita sensibilizar a todos los que trabajamos en
la empresa que la figura principal es el cliente y que además tenemos clientes internos cuyas
necesidades también tenemos que satisfacer. Toda la formación será orientada a lograr una
atención al cliente de calidad.
ESTRATEGIAS OFENSIVAS:
• Estabilizar los flujos de efectivo y crear una reserva de capital.
Líneas de acción:
• Elaborar un presupuesto de flujo de efectivo para cada una de las tiendas y en global y determinar
los excedentes que se invertirán en una cuenta especial como estrategia de contingencia.
• Llevar un control estricto de los presupuestos de gastos basado en el cash flow.
315
• Adaptar nuestras instalaciones de dirección, Administración y Operación para reducir costos y
aumentas eficiencias.
Líneas de acción:
• Hacer una reunión con la dirección para plantear esta posibilidad y ver si contamos con las
oficinas para estos departamentos y analizaremos también la relación costo beneficio de las
actuales oficinas.
• Analizar resultados y tomar una decisión.
• Enfocar el crecimiento en la especialización de los distintos sectores de mercado y aprovechar
sinergias.
Líneas de acción:
• Elaborar un estudio para analizar nuestra posición de mercado y detectar los posibles mercados
objetivos y desarrollar un plan de crecimiento basado en los resultados.
• Introducir una política de calidad en todos los procesos creando equipos de mejora continua
autogestionados.
Líneas de acción:
• El desarrollo de esta estrategia se realizara junto con las estrategias defensivas.
• Establecer formalmente la venta institucional a empresas de nuestros servicios.
Líneas de acción:
• Comenzaremos con la venta institucional a empresas, primero desarrollando los procesos de
atención, servicio de calidad y venta.
• Elaborar un banco de datos de empresas como clientes potenciales.
• Elaborar una presentación con catalogo de Estacionamientos, ubicación, tipo de clientela, precios,
tipo de instalaciones y mantenimiento, calidad de servicios, y el control interno empleado.
• Contactar con los clientes y promocionar nuestros nuevos servicios.
9.5 Propuesta de estructura organizativa
Como ya vimos en puntos anteriores, no contamos con un sistema de organización formal y explicito. Es
nuestra intención ahora dar forma y solución a esto mediante el siguiente organigrama:
316
• Primero trataremos de eliminar la idea de JEFE-subordinado. Como la imagen que se tiene del jefe
debe ser quien “siempre tiene la razón”, como la persona a la que “no se le puede cuestionar”. Y al
subordinado como la persona que “no sabe”, que es “irresponsable”, y que “no tienen la capacidad
de razonar por sí mismo”.
• En contraparte introducir la idea de Líder-colaborador. Entendiendo como líder a la persona que
dirige a un equipo con la finalidad de lograr unos objetivos siendo el que proporciona cohesión y
ejerciendo el mando no como un fenómeno individual sino como el resultado de una interacción del
equipo. Y al colaborador como el miembro del equipo que trabaja con el líder y sus compañeros para
conseguir el objetivo, la idea de “trabajar con” asume que éste es una persona que tienen capacidades
y que puede y debe proponer, hacer y decidir.
NACIONAL DE ESTACIONAMIENTOS DE MEXICO, SA DE CV
Chofer y Asistente del Director GeneralRicardo Basilio Valentin
SecretariaRosalia Mendoza Neri
Supérvisor de Control Interno.
Aux. de contabilidadJulia Maya Yañez
Contador GeneralC.P. Noemi Mendoza Zamora
TesoreroIgnacio Ramirez
" Equipos de Trabajo "en Estacionamientos
Enacargados de Estacionamientos
Supervisor de OperacionesMarco Antonio Montiel Serrano
Supervisor de Gestion Legaly Mercadotecnia
Pablo Marentes Alarcon
Recursos Humanos.
Facturacion y Cuentas por Cobrar.
Gerente Administrativo.
Director GeneralDr. Pablo Marentes Gonzalez
Gerente GeneralLic. Pablo Manrentes Martinez
Consejo de Administracion
317
• Al equipo lo entendemos como un conjunto de personas con un objetivo en común, donde cada
persona puede pertenecer a varios equipos.
• Cliente. El cliente será la persona a la que servimos y atendemos sus necesidades y de la cual
dependemos. Con esta idea, tendremos clientes internos y externos y servidores.
Para conquistar nuestra misión es necesario vender, así que esta es la realidad principal de nuestra empresa.
En cada estacionamiento se formara un “ equipo de trabajo “ ( el diagrama de equipo de trabajo sé vera a
detalle mas adelante) con un líder que se encargara de conducir a su equipo a que se cumplan las metas.
Todos los lideres formaran parte de un equipo.
Los equipos necesitaran la supervisión y la ayuda de un gerente Administrativo y supervisores de facturación,
mercadotecnia y mantenimiento, ya sea para lograr objetivos o para cumplir con la normatividad legal, que
llamaremos “ equipo de apoyo” y cada uno de estos estará agrupado por las actividades o procesos afines.
9.5.1 Análisis y estructuración de puestos
El siguiente paso será analizar cada uno de los puestos de la nueva organización y estructúralos. El problema
que se presenta en este momento es que es indispensable elaborar conjuntamente con cada uno de los
implicados en la dirección y en las distintas áreas, es por eso que me dedicare únicamente a explicar los pasos
a realizar.
La estructuración y formalización se realizara siguiendo los siguientes pasos:
• Definición de puesto.
• Definición de la misión de cada puesto, respondiendo a las preguntas ¿Para que existe el puesto? Y
¿para que estoy aquí?.
• Definición de áreas clave. Exponiendo las tareas más importantes e imprescindibles de cada puesto
que generan valor agregado y fijar prioridades.
• Definir medidas de rendimiento o indicadores. Que serán dos o tres por área clave y que estarán
bajo el control de la persona que ocupa el puesto y deberán ser valoradas ( calidad, eficiencia,
tiempo, etc.).
• Gerente Administrativo.
===========================================================================
Nombre:
Puesto: Gerente Administrativo
Jefe inmediato: Director general y Gerente General
Nivel dentro de la Organización: 03
318
Personal a su mando: Tesorero, Contador General, Facturación y Cobranza, Supervisores de
Operación, Gestión y control Interno, así como los encargados y Equipos
de Trabajo.
Perfil del puesto: Estudios a nivel de Licenciatura o Maestría, experiencia en Contabilidad,
Tesorería, Impuestos, presupuestos, recursos humanos, Administración,
Relaciones Comerciales.
Fecha de ingreso:
Autorizo: Dr. Pablo Marentes González
Puesto: Director General.
Fecha:
===========================================================================
Funciones:
• Coordinar las actividades de la tesorería, de Recursos Humanos, de Facturación, de contabilidad
y los supervisores de operación, así como de los equipos de trabajo en cada uno de los
estacionamientos, con la finalidad de Lograr los objetivos colectivamente.
• Fomentar la creatividad entre el personal de la Compañía mediante reuniones en donde se
expongan las ideas y proyectos, seleccionando aquellos que sean viables para la mejora de los
procesos de venta, administración y operación y a través de cursos de capacitación, con el
objetivo de disminuir sus tiempos y costos y no entorpecer las funciones de ventas de los
Estacionamientos.
• Revisara que todas las áreas cumplan con sus actividades:
• Tesorero: que tenga el flujo de efectivo diario, saldos bancarios y libro de Bancos, cuentas por
pagar, programara el pago a proveedores, hará el cheque para el pago de nominas junto con
Recursos Humanos.
• Contabilidad: que entregue estados financieros el 10 de cada mes siguiente al que se presenta,
que calcule los impuestos por pagar federales, locales y cuotas patronales, que de asesoria a los
encargados de los estacionamientos del aspecto fiscal.
• Facturación: que entregue todas las facturas y recibos a todos los encargados de los
estacionamientos para su entrega al cliente, que entregue a contabilidad los cortes de ingresos
para su contabilización y los depósitos a Tesorería para su captura en el libro de Bancos, que
entregue a contabilidad las cuentas por cobrar del mes, que entregue a los estacionamientos los
boletos.
• Recursos Humanos: que cumpla con el ciclo de reclutamiento, selección y contratación para el
personal de nuevo ingreso, y para el personal existente la capacitación adecuada para realizar su
trabajo con calidad, hacer altas bajas, y modificaciones al salario, así como el pago de las cuotas
patronales al IMSS; llevar un archivo con los expedientes de todos los empleados de la empresa
319
y tener un control por medio de credenciales para identificarlos a todos, por medio de estos
controles realizara el calculo de nominas al personal así como la determinación de su impuesto.
• Supervisor de Control Interno: que haga las revisiones, cortes de documentos, inventario físico
de pensiones y autos con boleto, también que realice supervisiones de las reglas de presentación
y comportamiento para asegurarse de que se cumplan las políticas y procedimientos
establecidos, que supervise el mantenimiento de los estacionamientos, que entregue un informe
semanal en el cual redacte la situación de los estacionamientos, que realice supervisiones de
personal en los estacionamientos, por medio de los gafetes realizara el pago de nominas.
• Supervisor de Gestión Legal: que instale los señalamientos necesarios para que los clientes
observen la ubicación de los estacionamientos y que tengan una buena visibilidad, establecer
una buena comunicación con las autoridades en las delegaciones políticas, que asesore a los
encargados de los estacionamientos para incrementar los ingresos, que supervise que se lleven a
cabo las políticas y procedimientos de control establecidos, que realice cortes de documentos así
como el inventario físico de pensiones.
• Supervisor de Operación: que el estacionamientos se encuentre en buenas condiciones, que
tenga todos los señalamientos pintados, que entregue los materiales necesarios al equipo de
mantenimiento para el mantenimiento solicitado por los encargados, supervisar que se cumplan
todas las políticas y procedimientos de control establecidos, realizar cortes de documentos,
inventario físico de pensiones y de autos con boleto, supervisar que todos los empleados cuenten
con uniforme de la empresa y gafete de identificación, promover personal para que ingresen a
las vacantes de los estacionamientos.
• Encargados de estacionamientos: coordinar al equipo de trabajo para brindar un servicio de
calidad, mantener el estacionamiento limpio, mantener al personal con excelente presentación,
realizar las actividades del estacionamiento de cuerdo a las políticas y procedimientos de control
establecidos, realizar un reporte de pensiones para facturación y cobranza, entregar documentos
a facturación y contabilidad de los ingresos y depósitos obtenidos por pensiones y boletos,
revisar propuestas de mejora.
• Equipo de Mantenimiento: que mantengan en buenas condiciones los estacionamientos, que
cumplan con el objetivo por el cual se formo el equipo, que cuentas con los materiales
necesarios para realizar su trabajo.
• Equipos de trabajo en los estacionamientos: que tengan todos su uniforme y gafete de
identificación, que cumplan con las reglas de control establecidas para brindar un servicio de
calidad. Que se les den cursos de capacitación.
• Autorizara los gastos solicitados por Tesorería hasta por un monto de 5,000.00, los gastos que
rebasen este importe tendrán que ser autorizados por Director General.
320
• Elaborara el presupuesto de ingresos y egresos el cual nos brindara elementos para medir los
resultados obtenidos conforme a los objetivos fijados a cada uno de nuestros estacionamientos.
• Contabilidad le entregara el día 08 de cada mes la balanza de comprobación para poder hacer el
comparativo del presupuesto con las cifras reales, así mismo informara el día 10 en la junta
general el alcance de los objetivos por estacionamiento y el cumplimiento de las políticas
establecidas.
• En su posición de líder tienen la responsabilidad de comunicar las metas establecidas por la
Dirección y además será el encargado de exhortar, animar o inspirar la imaginación y el
compromiso de todos los integrantes de la organización con los objetivos; asimismo es el
encargado de exigir que dichos objetivos sean alcanzados y de tomar las medidas necesarias
para alcanzar los objetivos.
• Será el encargado de hacer que se cumplan todas las políticas de control interno establecidas.
Tanto para el área administrativa como para la parte operativa.
• Aplicara las medidas necesarias para mejorar el control interno de tal forma que se vaya
adaptando a la evolución de la empresa, modificando políticas y creando nuevas, esto conforme
se evalúen los resultados obtenidos mediante las juntas generales.
• Entregara oportunamente al director general y al gerente general informes que muestren el
funcionamiento de los estacionamientos y los resultados que se van obteniendo según las
supervisiones; asimismo evaluara las propuestas de mejora hechas por todos los integrantes de la
organización.
• Estará encargado de planear financieramente la adquisición de nuevos estacionamientos, así
como la gestión de su contrato de arrendamiento.
• Esta encargado de gestionar la continuidad de los contratos de arrendamiento con los
propietarios de los estacionamientos.
• Será el encargado de realizar revisiones periódicas a los estacionamientos y supervisar
directamente que sé estén implementando todas las políticas de control establecidas por la
dirección.
• Esta encargado de sancionar al empleado que no cumpla con las políticas y procedimientos
establecidos por la dirección.
• Promoverá nuestra misión, visión y todos nuestros valores institucionales con los miembros de
la organización.
1. Tesorería
===========================================================================
Nacional de estacionamientos de México, S.A. DE C.V.
Nombre del empleado: Ignacio Ramírez
Puesto: Tesorero
321
Jefe inmediato: Gerente Administrativo
Nivel dentro de la Organización: 05
Perfil del puesto: Estudios a medio superior o nivel de Licenciatura, experiencia en
Tesorería, Administración y Relaciones Comerciales.
Fecha de ingreso:
Autorizo: Dr. Pablo Marentes González
Puesto: Director General.
Fecha:
===========================================================================
Descripción de Actividades:
1. Controlar mediante el libro de bancos las cuentas bancarias de Comercializaciones Caleidoscopio,
Nacional de Estacionamientos, y Operadora y Comercializadora Carrusel, así como de sus
directivos el Doctor Pablo Marentes González y el Licenciado Pablo Francisco Marentes
Martínez. También solicitara sus chequeras respectivas, contratara nuevas cuentas bancarias o
tarjetas bancarias con otros bancos si así es requerido.
2. Elaborara flujo de efectivo semanal para conocer el monto de los ingresos y el total de gastos que
realizara la compañía.
3. Recibirá las facturas de renta, requisiciones de pago para gastos de administración y operación,
nominas, impuestos, etc., y elaborara los cheques para su pago adjuntando la documentación
comprobatoria que soporte la operación. Antes de ser firmados los cheques estos deberán ser
revisados y autorizados por el contador general para verificar que los documentos reúnan
requisitos fiscales. Además para su firma deben ser autorizados por el Gerente Administrativo,
Director General y Gerente General ( de acuerdo a su monto).
4. Establecerá un sistema de cuentas por pagar en el cual informara a contabilidad, Facturación, y al
Gerente Administrativo las cuentas que están pendientes de pagar. Asimismo solicitara a
facturación el deposito de mas ingresos para solventar los adeudos si se requiere.
5. Recibir diariamente las fichas de deposito de cada estacionamiento y regístralas en el libro de
bancos.
6. Programara un día de la semana para realizar los pagos y entregara los cheques a los beneficiarios
previa identificación.
7. Entregara toda la documentación al contador general para su contabilización el primer día del mes
siguiente al que termino.
8. Entregara los saldos bancarios a contabilidad para elaborar las conciliaciones bancarias.
9. Entregara a contabilidad saldos de cuentas por pagar que están pendientes para el mes siguiente.
10. Entregara mediante el Formato 1-D su reporte de Actividades Mensual que se informara en la
junto general.
Perfil del puesto:
322
a. Dar certidumbre y transparencia al manejo y control de recursos monetarios.
( Supervisión y aprobación)
b. Apoyara a contabilidad, facturación y gerente administrativo en lo relacionado a los
recursos monetarios y presupuestos para fines contables.
c. Establecerá un programa de cuentas por pagar.
d. Responsabilidad en el manejo de chequeras.
e. Cumplir con nuestros valores institucionales:
Ética: Guardar secretos profesionales e información de nuestra empresa.
Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que
contribuya al logro de los objetivos de nuestra empresa.
Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados,
basándonos en el profesionalismo de nuestra empresa.
Trabajo en equipo: Generar compañerismo y una correspondencia mutua,
trabajando juntos hacia el logro de nuestra Visión de Nacional de Estacionamientos de
México, SA de CV.
Espíritu de servicio: Disposición para ofrecer a los demás un trato amable, apoyo
incondicional, calidad, eficiencia y respuesta oportuna.
Experiencia:
1. Manejo de PC, programas Excel, Word, Maquina de escribir, Fax.
2. Manejo del libro de bancos ( Programa de Excel).
3. Manejo de internet.
4. Manejo de portales bancarios.
5. Manejo de chequeras.
6. Atención a proveedores.
7. Escolaridad mínima de Preparatoria.
8. Experiencia mínima de 2 años en tesorería.
9. Trabajar bajo presión.
10. Trabajar en equipo.
11. Facilidad para solucionar problemas.
12. Persona activa y confiable.
===========================================================================
Autorizo: Dr. Pablo Marentes González
Puesto: Director General.
Fecha:
===========================================================================
2. Contabilidad
===========================================================================
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Nacional de estacionamientos de México, S.A. DE C.V.
Nombre del empleado: C.P. Noemí Mendoza Zamora
Puesto: Contador General
Jefe inmediato: Gerente Administrativo
Nivel dentro de la Organización: 05
Perfil del puesto: Estudios a nivel de Licenciatura, experiencia en Impuestos Federales (
ISR, IMPAC, IVA ISR retenido sobre sueldos), Contribuciones locales,
Cuotas obrero-patronales, presupuestos, gestaría con las Autoridades
Fiscales, Atención a requerimientos fiscales, Administración y debe tener
una actualización fiscal constante.
Fecha de ingreso:
Autorizo: Dr. Pablo Marentes González
Puesto: Director General.
Fecha:
===========================================================================
Descripción de Actividades:
a) Debe solicitar a Tesorería toda la información comprobatoria de todas la operaciones realizadas
por la empresa a mas tardar el primer día del mes siguiente al que se presentara, debe revisar que
toda la documentación comprobatoria contenga requisitos fiscales, ordenarla, codificarla y
capturar la información en el sistema de contabilidad.
b) Preparar balanza de comprobación para formular Estados Financieros y entregara al Gerente
Administrativo una copia de la balanza para hacer el comparativo contra el presupuesto a mas
tardar el día 8 del mes siguiente al que se va a informar.
c) Deberá Conciliar:
• Todas cuentas bancarias de la empresa y de sus directivos
• Cuentas por pagar, en conjunto con Tesorería
• Cuentas por cobrar, en conjunto con Facturación
d) Determinar Impuestos por pagar de:
• Impuesto sobre la renta
• Impuesto al activo
• Impuesto al valor Agregado. Hacer el flujo de efectivo para IVA de los ingresos cobrados y
no cobrados.
• Calculo de nominas y el impuesto por pagar, IMSS, SAR e Infonavit, 2 % sobre nominas.
En conjunto con Recursos Humanos.
324
e) Elaborar Estados financieros para presentar a mas tardar el día 10 de cada mes siguiente al que
se va a presentar.
f) Autorizar para firma los gastos solicitados por tesorería que revisando contengan la
documentación comprobatoria y los requisitos fiscales.
g) Entregara mediante el Formato 1-D su reporte de Actividades Mensual que se informara en la
junto general.
h) Atender requerimientos hechos por el SAT. Realizara todas la modificaciones ante el SAT del
las Obligaciones fiscales y otros tramites administrativos ante hacienda acerca de su situación
fiscal. De Comercializaciones Caleidoscopio, Nacional de Estacionamientos, y Operadora y
Comercializadora Carrusel y de sus directivos.
i) Llevar la contabilidad del Comercializaciones Caleidoscopio, y Operadora y Comercializadora
Carrusel Doctor Pablo Marentes González y atender su situación fiscal ante el SAT.
Perfil del puesto:
1. Generar confianza, certidumbre, transparencia y certeza por la calidad de la información,
relacionada con los bienes financieros de la empresa, aportando información contable y fiscal
para la toma de decisión oportuna.
2. Apoyara con información fiscal clara y oportuna a todos los integrantes de la empresa para el
cumplimiento de las normatividad legal.
3. Apoyara al gerente administrativo con la información de la contabilidad para efectos de
compararla con el presupuesto.
4. Cumplir con nuestros valores institucionales:
• Ética: Guardar secretos profesionales e información de nuestra empresa.
• Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya
al logro de los objetivos de nuestra empresa.
• Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados, basándonos
en el profesionalismo de nuestra empresa.
• Trabajo en equipo: Generar compañerismo y una correspondencia mutua, trabajando
juntos hacia el logro de nuestra Visión de Nacional de Estacionamientos de México, SA
de CV.
• Espíritu de servicio: Disposición para ofrecer a los demás un trato amable, apoyo
incondicional, calidad, eficiencia y respuesta oportuna.
Experiencia:
a) Manejo de PC, programas Excel, Word, Maquina de escribir, Fax.
b) Paquetes contables y fiscales. COI, SUA, Programas para la presentación de
declaraciones anuales e informativas.
c) Manejo de portales bancarios para el pago de impuestos.
325
d) Contador Publico Titulado.
e) Experiencia mínima de 3 años en Contabilidad.
f) Dominio de conciliaciones, determinación de impuestos por salarios, Nominas,
calculo de impuestos.
g) Estar actualizado conforme a las nuevas Reformas Fiscales.
h) Trabajar bajo presión.
i) Trabajar en equipo.
j) Facilidad para solucionar problemas.
k) Persona activa y confiable.
===========================================================================
Autorizo: Dr. Pablo Marentes González
Puesto: Director General.
Fecha:
===========================================================================
3. Facturación y cobranza
===========================================================================
Nacional de estacionamientos de México, S.A. DE C.V.
Nombre del empleado:
Puesto: Facturación y Cobranza
Jefe inmediato: Gerente Administrativo
Nivel dentro de la Organización: 06
Perfil del puesto: Estudios a medio superior o nivel de Licenciatura, experiencia en
facturación, cobranza, cuentas por cobrar y Administración.
Fecha de ingreso:
Autorizo: Dr. Pablo Marentes González
Puesto: Director General.
Fecha:
===========================================================================
Descripción de Actividades:
1. Recibir información de los encargados de los estacionamientos de las pensiones que se van a
facturar, o elaborar recibo de ingresos.
2. Elaborar todas las facturas y recibos para los estacionamientos conforme a la relación que
entreguen los encargados de los estacionamientos. Y además, fijara un día junto con los
encargados para la entrega de facturas y recibos.
3. Solicitara los datos o copia del R.F.C., de los clientes a los cuales se va a expedir una factura o
un recibo.
326
4. Verificar junto con Tesorería los depósitos realizados en bancos por el pago de pensiones y
boletos con el publico en general, conciliando entre el corte de ingresos y los estados de cuenta
bancarios del Tesorero.
5. Será el encargado de pedirle a los encargados el deposito de ingresos para poder pagar los
adeudos informadas por Tesorería.
6. Llevar un control de las cuentas por cobrar por estacionamiento y supervisara el cobro de las
pensiones de los Encargados, así mismo, ayudara al encargado en la cobranza a clientes
morosos.
7. Será el encargado de mandar hacer las facturas, recibos y boletos para todos los
estacionamientos, además
8. Llevara un control en la expedición de boletos para los estacionamientos.
9. Entregara a Contabilidad los ingresos percibidos para su registro en la contabilidad, así como la
relación de cuentas por cobrar a clientes.
10. Entregara a Tesorería informe de los depósitos realizados en bancos para su registro en el libro
de bancos.
11. Entregara mediante el Formato 1-D su reporte de Actividades Mensual que se informara en la
junto general.
Perfil del puesto:
a. Generar confianza, certidumbre, transparencia y certeza por la calidad de la
información, relacionada con los bienes monetarios de la empresa.
b. Apoyar a los equipos de estacionamientos para el cumplimiento de sus obligaciones
como la entrega de cortes de ingresos a tiempo.
c. Responsable del proceso de manejo de Ventas basándose en su control interno.
d. Responsable de surtir de boletos a los estacionamientos conforme lo soliciten.
e. Responsable de surtir de formatos con los cuales se le va a entregar el corte de
documentos.
f. Responsable de seguir el control interno conforme a las políticas de ingresos.
g. Cumplir con nuestros valores institucionales:
• Ética: Guardar secretos profesionales e información de nuestra empresa.
• Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que
contribuya al logro de los objetivos de nuestra empresa.
• Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados,
basándonos en el profesionalismo de nuestra empresa.
• Trabajo en equipo: Generar compañerismo y una correspondencia mutua,
trabajando juntos hacia el logro de nuestra Visión de Nacional de
Estacionamientos de México, SA de CV.
327
• Espíritu de servicio: Disposición para ofrecer a los demás un trato amable,
apoyo incondicional, calidad, eficiencia y respuesta oportuna.
Experiencia:
1. Manejo de PC, programas Excel, Word, Maquina de escribir, Fax.
2. Experiencia mínima de 1 año en cuentas por cobrar.
3. Manejo de Facturación.
4. Control de ingresos.
5. Dominio depuración de cuentas.
6. Trabajar bajo presión.
7. Trabajar en equipo.
8. Facilidad para solucionar problemas.
9. Persona activa y confiable.
===========================================================================
Autorizo: Dr. Pablo Marentes González
Puesto: Director General.
Fecha:
===========================================================================
4. Supervisor de control interno
===========================================================================
Nacional de estacionamientos de México, S.A. DE C.V.
Nombre del empleado:
Puesto: Supervisor de Control Interno
Jefe inmediato: Gerente Administrativo
Nivel dentro de la Organización: 04
Perfil del puesto: Estudios a medio superior o nivel de Licenciatura, experiencia en
Recursos Humanos, Tesorería, Inventarios físicos, Administración y
Relaciones Comerciales.
Fecha de ingreso:
Autorizo: Dr. Pablo Marentes González
Puesto: Director General.
Fecha:
===========================================================================
Descripción de Actividades:
a. Llevara a cabo un inventario físico en todos los estacionamientos conciliando las pensiones
según su bitácora de pensiones del encargado, boletos con el publico en general expedidos en el
328
día de revisión y los automóviles que están ocupando un cajón dentro del estacionamiento. (día y
noche, de lunes a domingo)
b. Revisara el formato de ingresos por pensiones, el corte de boletos y los conciliara contra los
depósitos bancarios; así mismo, verificara que las horas cobradas según el boleto coincida con
las horas pagadas según el reporte de ingresos por boletos.
c. Verificara que los depósitos realizados coincidan con lo reportado en los cortes de ingresos.
d. Estará encargado de Gestionar con los clientes la ubicación de sus cajones (pensiones) en los
estacionamientos.
e. Aprobara gastos menores para mantenimiento del estacionamiento.
f. Aprobara los reportes de documentos que se entregaran a Facturación y Cobranza conforme al
procedimiento y formatos establecidos.
g. Verificara el trabajo realizado por el Equipo de Mantenimiento y el Supervisor de Operaciones.
h. Efectuara los pagos de nominas conforme al procedimiento establecido.
i. Revisara que se cumplan las reglas de comportamiento, presentación, y mantenimiento de las
instalaciones.
j. Informara diariamente al Gerente Administrativo, Gerente General y Director General acerca del
cumplimiento de las políticas y procedimientos de todos los estacionamientos y sus equipos de
trabajo.
k. Ayudara al encargado a la cobranza de las pensiones con clientes morosos.
l. Servirá al encargado para comunicar sus propuestas de mejora en los ingresos y sus sugerencias
de precios especiales.
m. Entregara mediante el Formato 1-D su reporte de Actividades Mensual que se informara en la
junto general.
n. Gestionara ante los clientes las políticas establecidas para la ubicación de lugares.
Perfil del puesto:
1. Generara certidumbre, transparencia y certeza por la calidad de la información, relacionada con
los bienes monetarios de la empresa (ingresos)
2. Responsabilidad de supervisar que se lleven a cabo todas las políticas de control y reglas de
control establecidas para el personal y el mantenimiento del estacionamiento.
3. Responsabilidad de sancionar al personal que no cumpla conforme a las reglas establecidas.
4. Responsabilidad de supervisar el trabajo de los encargados y equipos de trabajo establecidos en
cada estacionamiento.
5. Responsabilidad de hacer un inventario físico de todos lo automóviles que se encuentran
pensionados conforme a las reglas de control interno establecidas.
6. Responsabilidad de hacer estos inventarios físicos de automóviles pensionados día y noche, de
lunes a domingo.
7. Responsable de la inspección de calidad en el servicio para nuestros clientes.
329
8. Responsable del proceso de manejo de Ventas basándose en su control interno.
9. Responsable de la calidad de la información en lo referente a reportes sobre la situación actual
de los estacionamientos y su evolución.
10. Responsable conjuntamente con el gerente administrativo de dar soluciones conjuntas a las
necesidades de pensionados en los estacionamiento y otorgar autoridad en el manejo de ciertas
pensiones y criterios que tengas los encargados para poder obtener mas clientela.
11. Cumplir con nuestros valores institucionales:
• Ética: Guardar secretos profesionales e información de nuestra empresa.
• Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya al
logro de los objetivos de nuestra empresa.
• Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados, basándonos en
el profesionalismo de nuestra empresa.
• Trabajo en equipo: Generar compañerismo y una correspondencia mutua, trabajando
juntos hacia el logro de nuestra Visión de Nacional de Estacionamientos de México, SA de
CV.
• Espíritu de servicio: Disposición para ofrecer a los demás un trato amable, apoyo
incondicional, calidad, eficiencia y respuesta oportuna.
Experiencia:
a. En el manejo de Recursos Humanos.
b. En el manejo de inventarios físicos.
c. Experiencia en el corte de documentos de ingresos.
d. Experiencia mínima de 2 años en la cobranza.
e. Trabajar bajo presión.
f. Trabajar en equipo.
g. Facilidad para solucionar problemas.
h. Persona activa y confiable.
===========================================================================
Autorizo: Dr. Pablo Marentes González
Puesto: Director General.
Fecha:
===========================================================================
5. Gerente de Operación.
===========================================================================
Nacional de estacionamientos de México, S.A. DE C.V.
Nombre del empleado: Marco Antonio Montiel Serrano
Puesto: Gerente de Operación.
Jefe inmediato: Gerente Administrativo
330
Nivel dentro de la Organización: 05
Perfil del puesto: Estudios a medio superior, experiencia en Mantenimiento, Recursos
humanos, presupuestos de materiales y artículos para los
estacionamientos, y Relaciones Comerciales.
Fecha de ingreso:
Autorizo: Dr. Pablo Marentes González
Puesto: Director General.
Fecha:
===========================================================================
Descripción de Actividades:
a. Realizara en todos los estacionamientos el mantenimiento de: pintura, suministro de agua,
energía eléctrica, los señalamientos en buen estado dentro y fuera del estacionamiento.
b. Realizara presupuestos de materiales necesarios para el buen estado de los
estacionamientos. (pintura, material eléctrico, plomería, etc.)
c. Realizara la gestaría de los seguros y fianzas para los estacionamientos.
d. Realizara las composturas de los automóviles que hayan sufrido un desperfecto dentro de
los estacionamientos.
o. Aprobara gastos menores para mantenimiento del estacionamiento.
e. Será el encargado de que el equipo de mantenimiento realice los trabajos de mantenimiento
con buena calidad.
f. Entregara al equipo de mantenimiento y de trabajo el equipo y material necesario para
realizar el mantenimiento a los estacionamientos.
g. Será el encargado de entregar los uniformes a todos los empleados con el logotipo de
nuestra empresa.
h. Promoverá las vacantes de puestos en los estacionamientos y enviara a Recursos Humanos a
los prospectos para su entrevista.
i. Realizara propuestas para el mejoramiento del estado físico de nuestros estacionamientos.
j. Realizara el mantenimiento de los Sistemas para checar la hora.
k. Solicitara por medio del Formato 1-C a Tesorería, informando a Contabilidad y al Gerente
Administrativo acerca de los presupuestos para el mantenimiento de los estacionamientos; En el
formato indicara que estacionamiento es y que encargado lo solicito además redactara todos los
materiales que necesitara para el mantenimiento.
p. Llevara a cabo un inventario físico en todos los estacionamientos conciliando las pensiones
según su bitácora de pensiones del encargado, boletos con el publico en general expedidos en el
día de revisión y los automóviles que están ocupando un cajón dentro del estacionamiento.
q. Revisara que se cumplan las reglas de comportamiento, presentación, y mantenimiento de las
instalaciones.
331
l. Servirá al encargado para comunicar sus propuestas de mejora en los ingresos y sus
sugerencias de precios especiales.
m. Entregara mediante el Formato 1-D su reporte de Actividades Mensual que se informara en
la junto general.
Perfil del puesto:
1. Generara certidumbre y calidad de las instalaciones.
2. Responsable de la inspección del buen estado físico de nuestros estacionamientos.
3. Responsable del mantenimiento de los anuncios de nuestros estacionamientos
4. Responsabilidad de supervisar que se lleven a cabo todas las políticas de control y reglas de
control establecidas para el personal y el mantenimiento del estacionamiento.
5. Responsabilidad de sancionar al personal que no cumpla conforme a las reglas establecidas para
el mantenimiento del estacionamiento.
6. Responsable del equipo de Mantenimiento.
7. Cumplir con nuestros valores institucionales:
• Ética: Guardar secretos profesionales e información de nuestra empresa.
• Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya al
logro de los objetivos de nuestra empresa.
• Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados, basándonos en
el profesionalismo de nuestra empresa.
• Trabajo en equipo: Generar compañerismo y una correspondencia mutua, trabajando
juntos hacia el logro de nuestra Visión de Nacional de Estacionamientos de México, SA de
CV.
• Espíritu de servicio: Disposición para ofrecer a los demás un trato amable, apoyo
incondicional, calidad, eficiencia y respuesta oportuna.
Experiencia:
a. En el manejo de Recursos Humanos.
b. En mantenimiento y operación.
c. Conocimiento pleno delas operaciones de un estacionamiento.
d. Trabajar bajo presión.
e. Trabajar en equipo.
f. Facilidad para solucionar problemas.
g. Persona activa y confiable.
===========================================================================
Autorizo: Dr. Pablo Marentes González
Puesto: Director General.
Fecha:
===========================================================================
332
6. Recursos Humanos
===========================================================================
Nacional de estacionamientos de México, S.A. DE C.V.
Nombre del empleado:
Puesto: Recursos Humanos
Jefe inmediato: Gerente Administrativo
Nivel dentro de la Organización: 06
Perfil del puesto: Estudios a medio superior o nivel de Licenciatura, experiencia en
Recursos Humanos: reclutamiento, selección y contratación, capacitación,
Integración de Expedientes, Contabilidad: Calculo de Nominas,
impuestos, Pago de cuotas Obrero-patronales (Manejo del SUA), altas,
bajas y cambio ante las oficinas del IMSS, Atención de Requerimientos
del IMSS.
Fecha de ingreso:
Autorizo: Dr. Pablo Marentes González
Puesto: Director General.
Fecha:
Descripción de Actividades:
a. Llevar a cabo el proceso de Reclutamiento, selección y Contratación del personal para
nuestra empresa.
b. Capacitar a nuestro personal para brindar el mejor servicio a los clientes.
c. Será el encargado de hacer que nuestro personal se sienta identificado en nuestra empresa
con nuestra visión, misión y nuestros valores institucionales.
d. Integrara un proceso de Introducción e inducción a la empresa; desarrollo, Promoción,
Transferencias y ascensos dentro de nuestra empresa; clasificación de Meritos en el desarrollo
de sus actividades.
e. Llevara a cabo una análisis y evaluación de puestos para verificar que contemos con el
personal indiciado para el puesto indicado.
f. Relaciones laborales.
g. Inventario de recursos humanos.
h. Rotación de personal.
i. Encargado del SUA:
• Pagos al IMSS
• Altas, bajas, modificaciones al Salario ante las oficinas del seguro social.
j. Llevar un buen control del Archivo del Personal.
k. Entregar Gafetes de Identificación para los empleados.
l. Elaborar la nomina del Personal y calculo de sus impuestos por sueldos.
333
m. Entregara a Tesorería la nomina para su programación de pago.
n. Hacer la declaración anual de sueldos y salarios, crédito al salario; entregar constancia de
percepciones y retenciones a los empleados; elaborar la declaración de prima de riesgo de
trabajo ante el seguro social.
o. Pagar Nominas de acuerdo a las políticas establecidas y con el apoyo del supervisor de
control interno, previa identificación del personal con su gafete de identificación.
p. Entregara mediante el Formato 1-D su reporte de Actividades Mensual que se informara en
la junto general.
Perfil del puesto:
1. Generara certidumbre, transparencia y certeza por la calidad de la información, relacionada con
los recursos humanos.
2. Responsabilidad de supervisar que se lleven a cabo todas las políticas de control y reglas de
control establecidas para el personal.
3. Responsabilidad de sancionar al personal que no cumpla conforme a las reglas establecidas.
4. Responsabilidad de promover, capacitar y ascender al personal, previa consulta con el Gerente
Administrativo.
5. Responsabilidad de tener un inventario de todo el personal de nuestra empresa.
6. Generar certidumbre con las cuotas obrero patronales ante el seguro social.
7. Generar transparencia y certeza en el inventario de recursos humanos y las nominas.
8. Cumplir con nuestros valores institucionales:
• Ética: Guardar secretos profesionales e información de nuestra empresa.
• Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya al
logro de los objetivos de nuestra empresa.
• Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados, basándonos en
el profesionalismo de nuestra empresa.
• Trabajo en equipo: Generar compañerismo y una correspondencia mutua, trabajando
juntos hacia el logro de nuestra Visión de Nacional de Estacionamientos de México, SA de
CV.
• Espíritu de servicio: Disposición para ofrecer a los demás un trato amable, apoyo
incondicional, calidad, eficiencia y respuesta oportuna.
Experiencia:
a. Tener experiencia con Recursos humanos, contratación, capacitación, selección, control.
b. Tener experiencia mínima de 1 años con nominas al personal.
c. Tener experiencia mínima de 1 años en Seguro social.
d. Trabajar bajo presión.
e. Trabajar en equipo.
f. Facilidad para solucionar problemas.
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g. Persona activa y confiable.
===========================================================================
Autorizo: Dr. Pablo Marentes González
Puesto: Director General.
Fecha:
===========================================================================
7. Supervisor de Gestión Legal y Mercadotecnia
===========================================================================
Nombre del empleado: Sergio Pablo Marentes Alarcón
Puesto: Supervisor de Gestión Legal y Mercadotecnia
Jefe inmediato: Gerente Administrativo
Nivel dentro de la Organización: 05
Perfil del puesto: Estudios a medio superior o nivel de Licenciatura, experiencia en Gestión
Legal, Recursos Humanos, Tesorería, Inventarios físicos, Administración
y mercadotecnia.
Fecha de ingreso:
Autorizo: Dr. Pablo Marentes González
Puesto: Director General.
Fecha:
===========================================================================
Descripción de Actividades:
1. Relaciones Publicas con las autoridades y nuestros clientes.
2. Instalara todos los señalamientos fuera del estacionamiento indicando su ubicación para los
clientes.
3. Propuestas para mejorar los ingresos por publicidad dentro y fuera de nuestras instalaciones.
4. Ubicación de la publicidad dentro y fuera de nuestras instalaciones.
5. Mercadotecnia y/o Comunicación con nuestros clientes.
6. Revisión del mantenimiento de la publicidad.
7. Llevara a cabo un inventario físico en todos los estacionamientos conciliando las pensiones
según su bitácora de pensiones del encargado, boletos con el publico en general expedidos en el
día de revisión y los automóviles que están ocupando un cajón dentro del estacionamiento. (día
y noche, de lunes a domingo).
8. Revisara el formato de ingresos por pensiones, el corte de boletos y los conciliara contra los
depósitos bancarios; así mismo, verificara que las horas cobradas según el boleto coincida con
las horas pagadas según el reporte de ingresos por boletos.
9. Verificara que los depósitos realizados coincidan con lo reportado en los cortes de ingresos.
335
10. Estará encargado de Gestionar con los clientes la ubicación de sus cajones (pensiones) en los
estacionamientos.
11. Aprobara gastos menores para mantenimiento del estacionamiento.
12. Aprobara los reportes de documentos que se entregaran a Facturación y Cobranza conforme al
procedimiento y formatos establecidos.
13. Verificara el trabajo realizado por el Equipo de Mantenimiento y el Supervisor de Operaciones.
14. Revisara que se cumplan las reglas de comportamiento, presentación, y mantenimiento de las
instalaciones.
15. Informara diariamente al Gerente Administrativo, Gerente General y Director General acerca del
cumplimiento de las políticas y procedimientos de todos los estacionamientos y sus equipos de
trabajo.
16. Ayudara al encargado a la cobranza de las pensiones con clientes morosos.
17. Ayudara al encargado a comunicar sus propuestas de mejora en los ingresos y sus sugerencias
de precios especiales.
18. Entregara mediante el Formato 1-D su reporte de Actividades Mensual que se informara en la
junto general.
Perfil del puesto:
a. Generara certidumbre y transparencia en la calidad de relación con las autoridades
gubernamentales y los clientes.
b. Responsabilidad de supervisar que se lleven a cabo todas las políticas de control y reglas de
control establecidas para el personal y el mantenimiento del estacionamiento.
c. Responsabilidad de sancionar al personal que no cumpla conforme a las reglas establecidas.
d. Responsabilidad de supervisar el trabajo de los encargados y equipos de trabajo establecidos
en cada estacionamiento.
e. Responsabilidad de hacer un inventario físico de todos lo automóviles que se encuentran
pensionados conforme a las reglas de control interno establecidas.
f. Generara Legalidad en los señalamientos de nuestros estacionamientos.
g. Promoverá junto con el encargado los espacios de los estacionamientos para atraer mas
Ingresos a la empresa.
h. Responsable de la inspección de calidad en el servicio para nuestros clientes.
i. Responsable del proceso de manejo de Ventas basándose en su control interno.
j. Responsable de la calidad de la información en lo referente a reportes sobre la situación
actual de los estacionamientos y su evolución.
k. Responsable conjuntamente con el gerente administrativo de dar soluciones conjuntas a las
necesidades de pensionados en los estacionamiento y otorgar autoridad en el manejo de ciertas
pensiones y criterios que tengas los encargados para poder obtener mas clientela.
l. Cumplir con nuestros valores institucionales:
336
• Ética: Guardar secretos profesionales e información de nuestra empresa.
• Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya al
logro de los objetivos de nuestra empresa.
• Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados, basándonos en
el profesionalismo de nuestra empresa.
• Trabajo en equipo: Generar compañerismo y una correspondencia mutua, trabajando
juntos hacia el logro de nuestra Visión de Nacional de Estacionamientos de México, SA de
CV.
• Espíritu de servicio: Disposición para ofrecer a los demás un trato amable, apoyo
incondicional, calidad, eficiencia y respuesta oportuna.
Experiencia:
a. En el manejo de Recursos Humanos.
b. En el manejo de inventarios físicos.
c. Experiencia en el corte de documentos de ingresos.
d. Experiencia mínima de 2 años en la cobranza.
e. Trabajar bajo presión.
f. Trabajar en equipo.
g. Facilidad para solucionar problemas.
h. Persona activa y confiable.
===========================================================================
Autorizo: Dr. Pablo Marentes González
Puesto: Director General.
Fecha:
===========================================================================
8. Secretaria
===========================================================================
Nacional de estacionamientos de México, S.A. DE C.V.
Nombre del empleado: Rosalía Mendoza Neri
Puesto: Secretaria
Nombre del Supervisor:
Puesto: Gerente Administrativo
Fecha:
Aprobado por: Lic. Pablo Marentes Martínez
Puesto: Gerente General
Fecha:
===========================================================================
Descripción de Actividades:
337
• Manejo del conmutador.
• Recepción de documentos para todas las áreas.
• Manejo del Fax.
• Envió de Mensajería.
• Fotocopiado de documentos.
• Archivo del Personal.
• Documentos de todos los empleados de Administración y Operación.
• Manejo del Outlook e Internet.
• Asistente del Doctor Pablo Marentes González y Lic. Pablo Marentes Martínez.
• Manejo de la caja de ahorro de la empresa.
• Organización y supervisión de los espacios para juntas y lista de asistencia.
• Llamadas para solicitud de citas con clientes.
Perfil del puesto:
• Generara certidumbre en el manejo de la información interna de la empresa.
• Generara certidumbre en el buen trato con los clientes y proveedores.
• Responsabilidad de manejar la información eficientemente, vía Internet, fax.
• Responsabilidad de manejar los horarios de entrada y salida del personal y sus inasistencias.
• Cumplir con nuestros valores institucionales:
• Ética: Guardar secretos profesionales e información de nuestra empresa.
• Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya al
logro de los objetivos de nuestra empresa.
• Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados, basándonos en
el profesionalismo de nuestra empresa.
• Trabajo en equipo: Generar compañerismo y una correspondencia mutua, trabajando
juntos hacia el logro de nuestra Visión de Nacional de Estacionamientos de México, SA de
CV.
• Espíritu de servicio: Disposición para ofrecer a los demás un trato amable, apoyo
incondicional, calidad, eficiencia y respuesta oportuna.
Experiencia:
• Tener experiencia como secretaria mínimo 1 año.
• Manejo de Computadora, Fax, Maquina de escribir.
• Manejo de Internet, Outlook.
• Buen trato con clientes.
• Manejo de Archivo del Personal.
• Trabajar bajo presión.
• Trabajar en equipo.
338
• Facilidad para solucionar problemas.
• Persona activa y confiable.
===========================================================================
Autorizo: Doc. Pablo Marentes González
Puesto: Director General.
Fecha:
===========================================================================
9. Chofer y asistente del director general
===========================================================================
Nacional de estacionamientos de México, S.A. DE C.V.
Nombre del empleado: Ricardo Basilio Valentín
Puesto: Chofer y Asistente del Director General
Nombre del Supervisor:
Puesto: Gerente Administrativo
Fecha:
Aprobado por: Lic. Pablo Marentes Martínez
Puesto: Gerente General
Fecha:
===========================================================================
Descripción de Actividades:
• Entregar y recepción documentos a clientes, proveedores, dependencias de gobierno y
Documentos Personales del Doctor.
• Traslado del Doctor Pablo Marentes González
• Auxiliar a Rosalía en sus actividades.
• Responsabilidad de manejar la información eficientemente.
• Asistir a Rosalía a supervisar manejar los horarios de entrada y salida de todo el personal
administrativos y operativos, en coordinación con Recursos Humanos.
• Tener en buenas condiciones los automóviles de la empresa y del doctor Pablo Marentes
González.
• Hacer presupuesto de Materiales para el Mantenimiento de las Oficinas y Estacionamientos.
• Ser asistente personal del Doctor Pablo Marentes González y atender encargos propios del
doctor y del Lic. Pablo Marentes Martínez.
• Auxiliar a contabilidad, tesorería y Facturación para la entrega de documentación para diversas
empresas, estacionamientos con los boletos y facturas para clientes.
Perfil del puesto:
339
• Generara certidumbre en el manejo de la información interna de la empresa y Personal de Doctos
Pablo Marentes González.
• Generara certidumbre en el buen trato con los clientes y proveedores.
• Generara una opción para la recepción de documentos con clientes y proveedores, y entrega de
boletos para los estacionamientos así como la facturación.
• Responsabilidad de tener en buenas condiciones los automóviles de la empresa y del Doctor Pablo
Marentes González.
• Responsabilidad de Manejar los asuntos personales del Doctor Pablo Marentes González.
• Cumplir con nuestros valores institucionales:
o Ética: Guardar secretos profesionales e información de nuestra empresa.
o Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya al
logro de los objetivos de nuestra empresa.
o Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados, basándonos en
el profesionalismo de nuestra empresa.
o Trabajo en equipo: Generar compañerismo y una correspondencia mutua, trabajando
juntos hacia el logro de nuestra Visión de Nacional de Estacionamientos de México, SA de
CV.
o Espíritu de servicio: Disposición para ofrecer a los demás un trato amable, apoyo
incondicional, calidad, eficiencia y respuesta oportuna.
Experiencia:
o Tener experiencia como asistente personal mínimo 1 año.
o Manejo de Computadora y Fax .
o Manejo de Internet.
o Buen trato con clientes y proveedores.
o Trabajar bajo presión.
o Trabajar en equipo.
o Facilidad para solucionar problemas.
o Persona activa y confiable.
===========================================================================
Autorizo: Dr. Pablo Marentes González.
Puesto: Director General.
Fecha:
===========================================================================
• Auxiliar de Contabilidad
===========================================================================
Nacional de estacionamientos de México, S.A. DE C.V.
340
Nombre del empleado: Julia Maya Yánez.
Puesto: Auxiliar de Contabilidad.
Nombre del Supervisor:
Puesto: Gerente Administrativo.
Fecha:
Aprobado por: Lic. Pablo Marentes Martínez.
Puesto: Gerente General.
Fecha:
===========================================================================
Descripción de Actividades:
• Asistente personal del Doctor Pablo Marentes González.
• Realizar todos los tramites del Doctor Pablo Marentes González con el Periódico el Universal,
Teatro Cine Tacubaya y tramites personales.
• Tener un buen control del Archivo de Contabilidad.
• Tener un buen control del Archivo Personal de Doctor Pablo Marentes González.
• Tener un control del archivo muerto.
• Ayudar a Noemí a:.
• Hacer conciliaciones.
• Revisar que la documentación contenga los requisitos fiscales.
• Codificar la información de la contabilidad.
• Realizar tramites con autoridades.
• Depurar cuentas.
• Depurar papeles de todas las empresas del doctor.
Perfil del puesto:
• Generara certidumbre en el manejo de la información interna de la empresa.
• Generara certidumbre en el buen trato con los clientes y proveedores.
• Responsabilidad de manejar la información y documentación eficientemente
• Responsabilidad de manejar los tramites personales del Doctor Pablo Marentes González
• Cumplir con nuestros valores institucionales:
• Ética: Guardar secretos profesionales e información de nuestra empresa.
• Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya
al logro de los objetivos de nuestra empresa.
• Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados, basándonos
en el profesionalismo de nuestra empresa.
341
• Trabajo en equipo: Generar compañerismo y una correspondencia mutua, trabajando
juntos hacia el logro de nuestra Visión de Nacional de Estacionamientos de México, SA
de CV.
• Espíritu de servicio: Disposición para ofrecer a los demás un trato amable, apoyo
incondicional, calidad, eficiencia y respuesta oportuna.
Experiencia:
• Tener experiencia en contabilidad
• Manejo de Computadora, Fax, Maquina de escribir
• Manejo de los paquetes fiscales COI, SUA
• Manejo de Internet
• Buen trato con clientes
• Manejo de Archivo del Personal
• Trabajar bajo presión
• Trabajar en equipo
• Facilidad para solucionar problemas
• Persona activa y confiable
===========================================================================
Autorizo: Dr. Pablo Marentes González.
Puesto: Director General.
Fecha:
===========================================================================
Finalmente tenemos a la dirección general y cuya función principal será el liderar a todos los equipos y
coordinarlos para así cumplir con los objetivos planteados para toda la empresa. Será el principal responsable
de la planeación estratégica y de dirigir y tener la visión de aprovechar oportunidades y detectar peligros todo
esto con el fin de asegurar la supervivencia y crecimiento de la empresa. Ahora bien, siguiendo el
organigrama tenemos que la comunicación será directa entre los equipo de trabajo con la dirección general.
Introduciendo la idea de la comunicación lineal dentro de la empresa, nuestros clientes serán lo más
importantes y toda la organización trabajara para su satisfacción. Las personas que tienen cercanía con los
clientes externos son los estacionamientos. Los estacionamientos serán los clientes internos de los equipos
administrativos y todos estos serán a su vez los clientes de la dirección general, así el mayor servidor de la
organización, por decirlo así, será el mismo director general. La implantación de una nueva visión de la
empresa llevara a un tiempo que es difícil de prever, por que tenemos varios factores y personas que
intervienen o intervendrían en el proceso. Tenemos la común resistencia al cambio, que se encuentra en todas
las culturas, para esto será necesario ir rompiendo los estereotipos y paradigmas que se tienen, primero en la
junta de accionistas, luego en la dirección general hasta llegar a los equipos de trabajo (estacionamientos). Un
cambio cultural de imágenes o de ideas preconcebidas es difícil aceptarlo pero es indispensable cuando se
342
quiere mejorar, así que la primera parte para la implantación será cabildear y liderar las ideas de la necesidad
de cambio y mejora.
9.6 Equipos de trabajo autogestionados de mejora continua
Como ya pudimos apreciar en los apartados anteriores, el cliente principal interno son nuestros equipos de
trabajo en los estacionamientos. Y es en estos donde pensamos desarrollar en un principio la idea de equipo y
de equipo de mejora autogestionado. Primero, explicare la propuesta de organización y después la propuesta
de equipo de mejora. Organización Interna de Estacionamientos. Para facilitar la explicación de cómo están
actualmente organizados los estacionamientos me valdré del siguiente organigrama.
• Organización actual.
“El <Corposaurio>: pensar como un dinosaurio, puede llevar a la extinción.”
Encargado (fijo)
Cajero
Chofer 1
Mantenimiento
Chofer 2
Supervisor de piso
Velador
Relevo
343
Como se puede apreciar es una estructura jerárquica donde el responsable del estacionamiento es el encargado
y es el que tiene que ejercer el mando y control sobre todos los demás. De igual forma los sueldos que se
pagan son mayores para el encargado y van bajando hasta el relevo.
• Proyecto del nuevo organigrama para nuestra empresa y todos los Estacionamientos:
“Si Ud. Desea cambiar su organización, primero debe cambiar Ud.”
Se trata de organizar al personal de los estacionamientos en “ equipos de trabajo “ ( o equipos
autogestionados de mejora continua como lo hemos denominado y más adelante responderemos por que),
donde exista un encargado (líder) cuya función principal sea la de “coordinar“ al equipo de trabajo para
alcanzar las metas de ingresos establecidas según el presupuesto y las metas establecidas.
1. Gerente Administrativo 2. Sup. de Control Interno3. Sup. de Mantenimiento 4. Sup. de Gestión 5. Recursos Humanos 6. Facturación 7. Contabilidad
Equipo de
Mantenimiento
1. Cajero 2. Chofer 1 3. Chofer 2 4. Chofer 3 5. Jefes de Piso 6. Relevos 7 Velador
Encargado
o líder
(no va a estar fijo)
Equipo de encargados (lideres) Equipo de trabajo
Equipo de apoyo
Director General Gerente General
344
Este encargado seguirá teniendo la responsabilidad sobre el funcionamiento y mantenimiento del
estacionamiento, la diferencia es que ahora va a pertenecer a su propio equipo Autogestionado de trabajo “
equipo de lideres “ con esta opción se implantara un movimiento entre los encargados en el cual dejaran de
ser fijos y surgirá entre ellos una figura de auto evaluación constante, organizada mediante el establecimiento
de un rol de encargados dedicado a su evaluación permanente, con este movimiento lo que pretendemos es
unificar el criterios de todos los encargados; obtener una sola idea, clara y precisa entre todos los encargados
acerca de su función y este será resultado de su propia supervisión y procedimientos establecidos por la
Dirección de la Empresa.
Con el sistema actual hemos detectado un comportamiento curioso en los estacionamientos; es común que
tengamos un estacionamiento estrella, que es el que mayor ingresos reportan. Si vemos el registro diario de
ingresos al finalizar el mes sus resultados en ingresos son consistentes mes a mes que logra cumplir con la
cuota y un poco más. Con esta información sé a tendido a cargarle mas el trabajo al encargado de este
estacionamiento. Este comportamiento lo hemos investigado y a tenido una consecuencia muy grave y es no
dejar a los demás cubrir sus propias cuotas de ingresos a tiempo y en forma consistente.
Con el establecimiento de estos equipos el objetivo de ingresos dejaría de ser individual para ser
colectivo, es decir, las metas de ingresos del estacionamiento se logrará mediante el esfuerzo de todos, pero
Con esto surge la pregunta ¿Cómo detectar el aumento de ingresos a tiempo?
Y la respuesta es: -- mediante los indicadores para la medición de eficiencia que se adopten, políticas,
procedimientos y reglas; también aquí es donde surgen los equipos de mejora continua.
La nueva figura del supervisor de Control interno y el “ equipo de apoyo “ apoyaran al líder del
estacionamiento y a los equipos de trabajo para conseguir esos objetivos mediante los procedimientos
establecidos para optimizar el reporte de ingresos a facturación, Tesorería y contabilidad mediante los
formatos de control propuestos.
Un equipo autogestionando de mejora continua será aquel formado por los miembros de cada uno de los
estacionamientos, donde habrá un equipo por Estacionamiento. Cada equipo ya se detallo en apartados
anteriores. Y contaremos con un líder de equipo que será el encargado el cual pertenece a su propio equipo de
Lideres. El líder se encargara de coordinar al equipo. La misión de equipo será trabajar cordialmente para
alcanzar las metas fijadas de ingresos, brindando el mejor servicio para conseguir la completa satisfacción del
cliente y lograr su fidelidad.
9.6.1 ¿ Por que se habla de que queremos Equipos autogestionado de mejora continua?
“ Serán autogestionados por que se tratará que en el largo plazo decidan ellos las formas de organización
interna de los estacionamientos. “
Estableceremos indicadores que nos sirvan para medir el rendimiento de cada persona y del equipo y se
tratará de que ellos mismos se guíen según los valores de los indicadores y su evolución.
345
• Tendrán una reunión de cinco minutos al abrir las puertas de los estacionamientos para ver
detalles, indicadores del día anterior y objetivos de ese día y se organizaran para lograrlo.
• Haremos una junta quincenal de media hora para revisar, estudiar y discernir las propuestas de
mejora según los temas tratados y determinar alcances y costos de las propuestas.
• Tomando en cuenta que toda iniciativa propuesta de cambio deberá estar justificada.
• Los coordinadores serán el supervisor de control interno, de Operaciones, de Gestión Legal y el
encargado del estacionamiento, quienes serán los responsables de dar seguimiento y apoyo a las
iniciativas de nuestros equipos de trabajo.
• La polivalencia se logrará en el largo plazo y la idea es de preparar a cada uno de los miembros
de todos los equipos para que sepan realizar las funciones de los demás, para que en
ausencia de alguno, sus funciones queden cubiertas. De esta forma lograremos equipos
mejor preparados y tendremos mayor facilidad para cubrir bajas, además esperamos con esto
que la productividad aumente.
Con estos puntos planeamos iniciar el cambio de la ideología de la gestión hacia la búsqueda de la calidad
total en los estacionamientos.
9.7 Planeación y organización propuestas de control
“Perseverante es aquel, que en cada intento fallido, consigue el estímulo y la fuerza interior necesarias para
pensar que la próxima vez lo logrará”
Control interno en los estacionamientos
El control interno define el plan de organización y todos los métodos, procedimientos, políticas, reglas y
medidas adoptados para salvaguardar sus bienes, verificar la exactitud y seguridad de los datos de
contabilidad, desarrollar la eficiencia de las operaciones y fomentar el apego a la política administrativa
prescrita. EEll OObbjjeettiivvoo ggeenneerraall ddeell ccoonnttrrooll iinntteerrnnoo eess oorriieennttaarr llaa eejjeeccuucciióónn ddee llaass aaccttiivviiddaaddeess rreeaalliizzaaddaass eenn llooss
eessttaacciioonnaammiieennttooss mmeeddiiaannttee eell eessttaabblleecciimmiieennttoo ddee ppoollííttiiccaass yy pprroocceeddiimmiieennttooss,, ddeessddee ssuu ppllaanneeaacciióónn,, eejjeeccuucciióónn yy
hhaassttaa llaa pprreesseennttaacciióónn ddeell iinnffoorrmmee ddee rreessuullttaaddooss yy eell sseegguuiimmiieennttoo ddee llaass aacccciioonneess ddee mmeejjoorraa ccoorrrreessppoonnddiieenntteess..
Normas de desempeño La dirección de la compañía a decidido establecer reglas para el personal que labora en
los estacionamientos a partir de los cuales se logren las metas establecidas por la dirección y se valore el
esfuerzo de cada uno de los integrantes de nuestra organización.
Reglas internas de comportamiento
La actividad más importante dentro de nuestra empresa es la “ Atención al cliente “ para vender, es clave
cumplir con esta actividad; esta tarea requiere mas que de un talento especial, en un proceso de atención y
servicio para concretar el objetivo final “ Vender nuestros servicios “.
346
A continuación presentamos las reglas de comportamiento que nuestros empleados deberán de seguir para
obtener un resultado exitoso en nuestro servicio:
1. Atención al cliente:
Trato inicial :
Atender al cliente con armonía desde el momento en que entre al estacionamiento
Al entrar el automóvil del cliente:
Abrirle la puerta para salir.
Ofrecerle un saludo de bienvenida al estacionamiento.
** Hacerle saber los desperfectos del auto antes de su entrada al estacionamiento.
Al salir el auto del cliente:
Le indicara el lugar en el cual debe pagar su boleto, y él .
Lugar donde le será entregado el vehículo, y.
Le preguntara al cliente si todos los objetos que el dejo se encuentran en su lugar.
Deseándole un buen día, y que regrese al estacionamiento.
Ofreciéndole al cliente un ambiente de cordialidad en el cual se sienta confortado de buenas
atenciones por nuestro personal y seguridad de que su auto se encontrara en excelentes
condiciones el tiempo que se encuentre dentro del estacionamiento.
En caso de estacionamientos al aire libre y con el clima lluvioso, los encargados de entregarle el auto al
cliente le servirán cubriéndole con un paraguas para que el cliente no se moje y no entre al vehículo mojado.
Esto le mostrar al cliente nuestra misión de brindarle el mejor servicio de estacionamientos y que
el se sienta tratado de una forma muy especial.
2. Cuidado del automóvil del cliente:
Al encargado de conducir el auto a su lugar dentro del estacionamiento, queda prohibido:
• Mover el asiento de su lugar.
• Prender el estereo del automóvil.
• Mover los objetos que se encuentren dentro del vehículo.
• No se le deberá ofrecer al cliente el servicio de lavado del auto al cliente, él por si mismo lo
tendrá que solicitar a la persona que brinda este servicio.
Cuando el cliente le entregue el auto al personal encargo de conducir el vehículo a su lugar en el
estacionamiento ya sea para entrar o para salir, el encargado debe de conducirlo de la manera más delicada
posible. Brindándole al cliente una seguridad de que su auto esta siendo tratado de la forma más responsable
y respetuosa, entendiendo lo que significa el auto para su dueño
Reglas internas de presentación
Estas reglas están dirigidas a las Obligaciones de cada encargado, a la presentación personal y al
mantenimiento del Estacionamiento; ya que este punto es esencial para lograr proporcionar un servicio de
347
calidad a nuestros clientes. Por lo tanto a continuación mencionamos el reglamento interno de presentación el
cual debe ser cumplido para lograr nuestra misión:
Actividades del Encargado del Estacionamiento:
• Tiene la responsabilidad de dar cumplimiento a todas las políticas y procedimientos, así como las
reglas internas de presentación para brindar un servicio de calidad a nuestros clientes y la empresa.
• Debe llevar una bitácora de las pensiones contratadas en el estacionamiento informando:
• Numero de folio.
• Nombre del cliente.
• Modelo de automóvil.
• Numero de placas.
• Color de automóvil.
• Que tipo de pensión es diurna, nocturna o mixta.
• Costo de la pensión.
• Numero de recibo o factura que se expide como comprobante.
• Fecha de Pago.
• Fecha de Deposito a Nacional de Estacionamientos.
• Observaciones.
• Y quien revisa y autoriza, fecha de autorización.
** el formato será proporcionado por la administración de la empresa. (formato 1-A).
• A cada pensión se le asignara una corbata con un numero de folio el cual servirá como identificación
para el acceso de cada automóvil perteneciente al estacionamiento como control interno para nuestra
empresa.
• Efectuar “Corte de Boletos Diario“ señalando:
• Numero de boletos, ocupados.
• De que folio a que folio se ocupo.
• Folio de cada boleto.
• Importe.
• Numero de horas cobradas.
• Y quien revisa y autoriza, fecha de autorización.
** el formato será proporcionado por la administración de la empresa. (formato 1-B).
• Entregar fichas de deposito bancario, cotejado contra el corte de documentos por pensiones y boletos
publico en general.
• Y quien revisa y autoriza.
• Entregar un informe mensual del comportamiento del estacionamiento señalando:
• Los tiempos en que esta mas ocupado.
• El tipo de clientes que nos frecuentan.
348
• El aumento de pensiones y/o disminución y las causas que dieron motivo a dichos cambios
• La competencia que se encuentra cerca del estacionamiento, su precio, la calidad de servicio en
comparación con nosotros y el tipo de clientela que la frecuentan.
• Propuestas para el mejoramiento para los ingresos.
• Situación en que se encuentra el mantenimiento del estacionamiento y su operación (Formato
1-D).
Presentación para los empleados del estacionamiento:
• La hora de entrada es de ______ a _________ con 1 hora de comida de ______a _____.
• Debe ser puntual a la hora de entrada, será checado mediante reloj y tarjeta personalizada
• Debe presentarse con la higiene adecuada:
a. Pelo corto
b. Uniforme de la empresa
c. Gafete de identificación oficial que lo distinguirá como empleado de Nacional de
Estacionamientos.
• Debe cumplir con las reglas internas de comportamiento
• Ayudara con el mantenimiento del estacionamiento
• Generara certidumbre en el manejo de la información interna de la empresa.
• Generara certidumbre en el buen trato con los clientes.
• Cumplir con nuestros valores institucionales:
• Ética: Guardar secretos e información de nuestra empresa.
• Responsabilidad: Actuar en lo que corresponda, haciendo todo aquello que contribuya al logro
de los objetivos de nuestra empresa.
• Confianza: Brindar esperanza y seguridad a nuestros clientes y empleados, basándonos en el
profesionalismo de nuestra empresa.
• Trabajo en equipo: Generar compañerismo y una correspondencia mutua, trabajando juntos
hacia el logro de nuestra Visión de Nacional de Estacionamientos de México, SA de CV.
• Espíritu de servicio: Disposición para ofrecer a los demás un trato amable, apoyo
incondicional, calidad, eficiencia y respuesta oportuna.
Mantenimiento del estacionamiento:
La higiene de nuestras instalaciones es uno de los elementos principales para otorgar un servicio de calidad a
nuestros clientes, por esto se ha decidido implementar las siguientes reglas de carácter general para el
mantenimiento de los estacionamientos y que será responsabilidad del encargado cumplirlas y de su personal
asignado.
Los estacionamientos deben estar:
• Limpio de basura y polvo en las paredes.
• Barridos.
349
• Las bardas y entradas deben estar pintadas, y los señalamientos de dentro y fuera del
estacionamiento.
• Tener visibles las señales en la vía publica y pintada.
• Tener visible el precio por hora del estacionamiento.
• Tener la luz adecuada para el servicio de noche.
Reglas de control interno para el estacionamiento
Procedimiento para boleto al publico en general
Este procedimiento es de acuerdo a la investigación llevada a cabo en los diferentes estacionamiento con los
cuales compite Nacional de Estacionamientos tomando como base el siguiente modelo que se debe cumplir
como medida de control, el cual cumple con las disposiciones fijadas por Hacienda para las compañías que
dan un servicio al publico en general. El procedimiento que debemos cumplir es con respecto al Boleto a
continuación se mencionan los elementos que debe contener y cómo se debería de imprimir un boleto; como
se debe entregar al cliente al dejar su auto; cual seria el comprobante deducible para el cliente; y cual seria
nuestro comprobante fiscal de ingresos, así como un talón que nos sirva de consecutivo para el boletaje.
Formato del Boleto:
Estructura que deberá contener el boleto de estacionamiento:
• La primera parte será nuestro comprobante fiscal de ingresos el cual reunirá todos los requisitos
fiscales de un comprobante simplificado que se detalla a continuación:
Parte 1. Comprobante de ingresos para Nacional de Estacionamiento
Parte 2. Comprobante deducible de impuestos para el Cliente.
Parte 3. Talón de Control Interno
350
Disposiciones fiscales para comprobantes simplificados
Las personas físicas y morales están obligadas a expedir comprobantes por las operaciones que realicen. Estos
comprobantes deben contener una serie de datos y estar impresos por un establecimiento autorizado por la
autoridad fiscal. No obstante lo anterior, las personas que realizan operaciones con el público en general
tienen ciertas facilidades en materia de expedición de comprobantes. Para estos efectos, se consideran
operaciones con el público en general cuando por las mismas no se expidan comprobantes que reúnan los
requisitos establecidos en el Artículo 29-A del Código Fiscal de la Federación (CFF). Las facilidades para la
expedición de comprobantes en operaciones con público en general se establecen en el Artículo 29-A del
CFF, en el Artículo 37 del Reglamento de CFF y en la Regla Miscelánea 2005 2.4.15., las cuales se comentan
a continuación:
Código Fiscal de la Federación Articulo 29-A y 37 del Reglamento del Código: Cuando se realicen
operaciones con el público en general y no se haga la separación expresa del impuesto al valor agregado, los
contribuyentes podrán:
Expedir comprobantes simplificados, los cuales únicamente reunirán los siguiente requisitos:
Nombre, denominación o razón social, domicilio fiscal y clave del R.F.C. de quien los expida.
En caso de tener más de un local o establecimiento, señalar el domicilio del lugar en el que se
expide el comprobante.
Número de folio.
Lugar y fecha de expedición.
Importe total consignado en número o letra.
Si el interesado no solicita el comprobante o no proporciona copia de la cédula, y el monto de la operación es
superior a $100 pesos, el contribuyente está obligado a expedir un comprobante simplificado.
Expedir Factura siempre y cuando el cliente se Identifique son su RFC.
Operaciones menores a $100 pesos sin solicitud de comprobante los contribuyentes que realizan operaciones
con el público en general tienen la obligación de expedir comprobantes que reúnan requisitos fiscales siempre
que el adquirente de los bienes o servicios lo solicite y proporcione copia de su cédula de identificación fiscal.
Por lo anterior, el contribuyente no tiene la obligación de expedir comprobante (Factura) cuando el
interesado no solicita comprobante o no proporciona copia de su cédula, y el valor de la operación es menor a
$100 pesos, quedando obligado únicamente a realizar el correspondiente registro en la contabilidad.
Ley del impuesto al valor agregado, articulo 32, Obligaciones de los contribuyentes, Fracción III, párrafo 5 de
la misma fracción. Indica que cuando se trate de expedir un comprobante al publico en general el IVA se
incluirá en el precio en el que los bienes y servicios que se ofrezcan, así como en la documentación que se
expida.
• La segunda parte es el comprobante deducible para el cliente el cual contiene los mismo s requisitos fiscales
que nuestro comprobante de ingresos y se le adicionara el contrato de prestación de servicios del
estacionamiento.
Y esta parte del boleto será la que se entregue al cliente para posteriormente regresar por su automóvil.
351
• La tercera parte será el que se deje en el parabrisas del automóvil como medida de control interno.
Para todos los comprobantes será necesario:
• Que tengan la hora de entrada del vehículo,
• Hora de salida del vehículo
• La fecha
• El importe total cobrado por el tiempo en que el automóvil permaneció dentro del estacionamiento
• Deberán contener las placas del automóvil
Este formato es parte del control interno con el cual se van a identificar a los clientes pensionados, en la
primera fila se encuentra el folio y este folio es él numero de corbatín que estará colocado en el automóvil del
cliente para ser identificado por nuestros estacionamientos este corbatín se muestra a continuación.
Formatos de ayuda
Formato 1-A N A C I O N A L D E E S T A C I O N A M I E N T O S D E M E X I C O , S . A . D E . V .I N T E G R A C O N D E L A S P E N S I O N E S C O N T R A T A D A S
E s t a c i o n a m i e n t o :E n c a r g a d o :R e v i s o :A u t o r i z o :D e l : A l :
F o l i o . N o m b r e d e l c l i e n t e A u t o p l a c a s c o l o r t i p o d e p e n s i ó n I n g r e s o R e c i b o
F a c t u r aF e c h a d e
P a g oF e c h a
D e p o s i t o O b s e r v .
123456789
1 01 11 21 31 4
1 4 $T O T A L
Fecha de Revisión Nombre y firma de
quien Reviso
Fecha Autorización Nombre y firma de quien
Autorizo
Observaciones:
352
Nacional de Estacionamiento de
México, SA de CV
“ Estacionamiento “
Dirección: - - - - - - - - -
Teléfono: 55-16-35-03
Numero de folio:
Nombre:_________________
Auto:____________________
Placas:__________________
Tipo de pensión: __________
Observaciones:____________
________________________
353
Formato 1-B
Nacional de estacionamientos de México, s.a. de c.v.
Corte de boletos diario
Estacionamiento:
Encargado:
Reviso:
Autorizo:
Mes de corte: Día de corte:
Folio de: al:
Numero boletos publico en general Resumen de depósitos:
Numero de
Boletos
Numero de
Horas Ocupadas
Importe total
Pagado
Fecha corte
que se
deposita
Importe de
Depósitos:
Fechas de
Deposito:
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
Total: Total: Total:
Observaciones del Encargado:
Observaciones del Supervisor de Control Interno, Gestión Legal, y operaciones y Mantenimiento.
Fechas de Corte de boletos y Pensiones:
Fecha: Observaciones: Nombre y Firma de quien
Autoriza y Revisa.
354
Este formato es parte del control interno con el cual se va seguir identificando el flujo de Boletos Publico en
General, como se observa es el mismo formato que se utilizaba anteriormente, el único cambio es que ahora
estará firmado por los supervisores de control interno, gestión y mantenimiento con el propósito de informar
que está autorización los importes descritos en él, este será el resultado de hacer un inventario físico de
boletos y automóviles que ocuparon el día del reporte de boletos; por otro lado se informara los gastos que se
tuvieron que cubrir con ingresos por Boletos autorizado por el Supervisor de control Interno y
Mantenimiento.
Formato 1-C
Nacional de estacionamiento de México, s.a. de c.v.
Reporte de incidencias por el mantenimiento de los estacionamientos
Supervisor de Operaciones:
Estacionamiento:
Encargado:
Nombre y firma:
Fecha del reporte:
Concepto:
Descripción del Mantenimiento:
Presupuesto de Mantenimiento:
Facturas Adjuntas.
Firma del
Supervisor de
Mantenimiento
Fecha de
Solicitud de
Presupuesto
Firma y fecha de
Autorización
Contabilidad
Firma y fecha de
Autorización
Tesorería
Fecha de Termino
del Mantenimiento
y Firma del
Encargado.
Observaciones:
355
Con este formato se pretende realizar un procedimiento para informar de forma oportuna el mantenimiento de
los estacionamientos y su costo, así como el tiempo en que se llevo el realizarlos el equipo de mantenimiento
desde el momento en que se solicito y asta el momento en que se reparo el desperfecto.
Este formato también detalla la autorización de Egresos ya no esta centrado en una sola persona, esto se hizo
con el fin de romper la centralización de información que anteriormente se tenia implantada y que ahora la
participación viene implícita desde el encargado del estacionamiento, Presupuestos, Contabilidad, Tesorería, y
el Gerente Administrativo que estará a cargo de realizar el presupuesto y avalara la solicitud.
Formato 1-D
Nacional de estacionamiento de México, sa de c.v.
Reporte mensual de actividades
Estacionamiento:
Puesto:
Nombre:
Periodo a informar:
Fecha de entrega:
Informe de Actividades Realizadas:
1. .
2. .
3. .
4. .
5. .
6. .
7. .
8. .
9. .
10.
_______________________________
Nombre y Firma
Puesto:
Este es un esquema para que todos los encargados de los estacionamientos, Tesorería, Facturación,
contabilidad, Supervisores de control interno, Gestión y Mantenimiento, rindan un informe de actividades
mensual en la junta general que se llevara a cabo todos los días ___ de cada mes siguiente al que termino.
356
9.8 Conclusiones del caso practico
“Una visión sin acción es solo un sueño. Una acción sin visión, carece de sentido. Una visión de futuro puesta
en práctica, puede cambiar el mundo”.
Como ya se había indicado en la introducción y en el desarrollo del proyecto, la idea general es la de dar una
base de la cual partir para iniciar el proceso de profesionalización de nuestra empresa y en este contexto
exponer a consideración algunas reflexiones en forma de conclusiones que menciono a continuación.
Nacional de estacionamientos de México, S.A. de .C.V., es una empresa familiar.
En México el 80 % de las empresas son familiares y como en todas las culturas los retos que enfrentan este
tipo de empresas son los mismos.
Hablamos de la profesionalización de la dirección, financiamiento, controles internos, etc. Comúnmente se
asocia a la empresa familiar como empresas pequeñas y poco destacadas o relevantes y esto es un error,
muchas de las grandes empresas en el mundo son de este tipo, solo por poner un ejemplo tenemos a Telmex,
Televisa, Yakult, Nestle, etc.
Si bien todas estas empresas son grandes, algunas en sus inicios fueron pequeñas y crecieron y han
trascendido.
En la actualidad son empresas institucionales y casi todas también publicas. No es mi intención comparar
nuestra empresa con estas en tamaño, sino en los que han hecho para poder crecer y destacar, y básicamente la
diferencia está en que llevan una dirección especializada, una administración profesional y las familias
poseedoras del capital han sabido manejar los conflictos que se les han presentado.
Nuestra empresa es el resultado de una fuerte lucha por salir adelante abriendo nuevos estacionamientos,
cerrando otros, pero con un gran mensaje de salir adelante, pero ahora en esta nueva etapa tenemos que dar el
salto a la profesionalización, a la formalización a consolidar la transición.
Para lograr lo anterior es necesario realizar cambios, algunos de los cuales serán grandes y otros tantos
marginales, se trata en grandes rasgos de una revolución interna.
En el desarrollo de este proyecto y como resultado del análisis fui obteniendo las bases de implementación de
algunas herramientas así como la aplicación de nuevos conceptos y en algunos casos ejemplifique con grafías
y organigramas. A continuación tratare de identificar de una forma grafica las nuevas áreas que proponemos
se integren al proceso de Administración.
357
CONTABILIDAD
TESORERIA
OPERACION
Sin embargo tenemos que mencionar que las fechas probables de cumplimiento no serán rígidas ya que será
necesario adaptar este proyecto a la realidad actual de nuestra empresa, así como la aprobación de la dirección
y el Consejo de administración.
Uno de los principales obstáculos que encontramos en la aplicación de todo esto es “la disposición al cambio“
pues esta es una idea que no siempre es bien recibida.
El temor al cambio esta tan dentro de las entrañas del hombre que hacerla a un lado es muy difícil.
Una persona con mucha antigüedad en el puesto puede ignorar los controles por exceso de confianza, inercias
o vicios adquiridos, en este tipo de casos el tiempo será mayo.
Uno de los sentimientos bien recibidos generalmente es la certidumbre por que esta genera seguridad y en
contraposición el cambio genera incertidumbre y por esto para poder obtener mejores resultados en los
cambios y las nuevas implementaciones tendrán que hacerse poco a poco.
Es decir implementar una, analizar los resultados y si son positivos dar el siguiente paso y así sucesivamente.
Recursos Humanos
Supervisor
Control Interno
Facturaci
ón
1. Mantenimiento2. GESTIÓN LEGAL
358
10. CONCLUSIONES GENERALES
Como resultado de nuestras investigaciones llegamos a las siguientes conclusiones:
Pudimos analizar en el desarrollo del trabajo que la auditoria nace primeramente de la necesidad de controlar
algo y cuando comunicamos el resultado de esta revisión, se genera información útil para la toma de
decisiones, situación que se presenta en el devenir histórico de las economías de los pueblos lo que coloca a la
auditoria vigente hoy por hoy como una herramienta de gran importancia para las organizaciones; pues pese
al enorme progreso que poseemos, sigue siendo necesario controlar las actividades de informar y tomar
decisiones para aprovechar los escasos recursos.
A lo largo de la historia paso por diferentes etapas y cubrió una necesidad especifica en cada momento, según
las actividades económicas, lo que dio origen a una clasificación dependiendo del sector al que va enfocado,
al personal y al objetivo que persigue.
La situación actual de nuestra economía y el crecimiento de las estructuras organizacionales ha dirigido que
cada entidad lleve un adecuado control interno, el cual será evaluado por los auditores internos quienes serán
los encargados de dar sus mejores opiniones y sugerencias para poder mejorarlo; tomando en cuenta que no
son los encargados de vigilar y supervisar cada uno de los controles establecidos en cada organización, sino
que el control interno se revisa y se lleva a cabo por si solo.
Así en este evolucionar el auditor interno se ocupa cada vez más de revisar otro tipo de operaciones ya no tan
íntimamente relacionadas con los aspectos contables, sino solo de manera relacionada con ellos lo que da
nacimiento a lo que posteriormente llamamos como auditoria administrativa y auditoria operacional. Mientras
que la auditoria administrativa se encarga de evaluar como los dirigentes de una empresa están utilizando la
metodología de trabajo que les marca la ciencia administrativa; la auditoria operacional es la encargada de
revisar los procedimientos especialmente de carácter financiero y relacionado con los registros contables,
cuya importancia en la exactitud y aseguramiento de estos registros es eludible. Por lo que para esta revisión
es de importancia los ciclos de operaciones, por que a través de ellos se pueden identificar las mermas en los
procesos rápidamente, la información tiene que fluir de una forma rápida y confiable, cubrir estas
características es uno de los objetivos del control interno.
Actualmente vemos el nacimiento de una nueva tendencia en la auditoria que es la necesidad de contar con un
panorama amplio y completo respecto a una organización nos marca un nuevo camino “la auditoria integral”.
A raíz de los sucesos ocurridos en el país vecino se incorporan dos nuevos conceptos a las revisiones de
control interno; la metodología COSO y la Ley de SOX, los cuales son términos nuevos que se están
incorporándose a las revisiones en México, en los que cada procedimiento tiene un responsable asignado lo
que impide un funcionario o trabajador evada sus responsabilidades en las partes que les corresponde.
Como nuestro país ha firmado tratados con otros países se ha vuelto una necesidad el contar con información
confiable que reflejen la situación real de un organismo, y para ello la auditoria se ha preparado a este nuevo
reto exigiendo “calidad” en el servicios prestados por la profesión.
359
Por lo que el auditor interno debe ser un profesionista e independiente, capaz de realizar su trabajo, y contar
con los conocimientos técnicos y de experiencia para emitir su opinión.
Todo esto es importante para la detección oportuna de errores u omisiones intencionales o no, en la
información, sin embargo no como un objetivo de auditoria interna, por lo que conocer la forma de prevenir,
detectar, investigar e informar sobre el descubrimiento de fraudes , nos puede ayudar a evitar la afectación
significativamente de los recursos con los que cuenta.
Es cierto que reconocer que en nuestro país nos falta fomentar la cultura de la auditoria interna en las
organizaciones, debido a que se considera un gasto y no se tiene la visión del beneficio que tendrá el conocer
las deficiencias con las que labora la empresa y así optimizar los recursos al máximo para poder lograr los
objetivos para los que la empresa fue creada y encontrara en el auditor la persona que le proporcionará los
elementos para evaluar la eficiencia y las técnicas sugeridas por este para mejorar la problemática que
enfrenta la organización.
Como ya hemos analizado el país que mas ha impulsado a la auditoria interna es estados unidos, gracias a su
alto grado de desarrollo económico y a la frecuente participación de los ciudadanos comunes en el capital de
las empresas. La ley obliga a las empresas de cierto tamaño a tener un departamento de auditoria interna
propio; otro factor que ha propiciado el fortalecimiento de la profesión en este país lo constituye la creación
de la asociación profesional de auditores internos mas grandes del mundo “The Institute of Internal Auditors
Inc. (IIA)”. Por su lado en México existe el “Instituto Mexicano de Auditores Internos (IMAI)” asociación
que agrupa de manera formal a los auditores de nuestro país y que esta afiliada a la IIA sin embargo en
nuestro país existe una gran cantidad de profesionistas que desconocen su existencia lo que trae como
consecuencia la falta de aplicación sistemática y metódica de principios y técnicas reconocidas a nivel
mundial para el ejercicio de esta disciplina, es por ello que en México no se ha explotado los beneficios de la
especialización en auditoria interna por los dueños de las empresas.
Por todo lo anterior y en conclusión final y en conclusión final se presume que la auditoria interna en general
es una disciplina que muestra diferencia de manera significativa en cuanto a avances tecnológicos con
respecto a Estados Unidos, sin embargo tal distancia debe estar eliminada para que esta área de la profesión
de auditoria interna goce de un nivel similar en ambos países y para que a través de su buen funcionamiento
aumente la posibilidad que nuestras empresas sean altamente competitivas y eficientes promoviendo así la
creación del departamento de auditoria interna estas mismas, es decir fomentar esta cultura.
Por ello elevemos la calidad profesional capacitándonos y esforzándonos para conseguir la competitividad y
credibilidad que nuestra profesión demanda a nivel internacional. No pasando por alto que tenemos que
optimizar los pocos recursos con los que contamos en nuestro país.
360
BIBLIOGRAFIA
Libros
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Auditoria Operacional.
Editorial Escasa.
Año de impresión:
González Mondragón Armando.
Auditoria Administrativa Generalidades, auditoria en recursos humanos y gerencias alternativas.
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Código de Ética Profesional.
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Paginas de Internet.
Gestiopolis: www.gestiopolis.com
Instituto Mexicano de auditores Internos: www.imai.com.mx
Instituto Mexicano de Contadores Públicos: www.imcp.com.mx
Control interno informe coso: www.monografias.com.mx
Monografías: www.monografias.com.mx
Adminístrate hoy: www.administratehoy.com.mx
Universidad Abierta: www.universidadabrierta.edu.mx
El prisma: www.elprisma.com.mx
Senado : www.sarbane.senate.gov/pages/biografy.com.mx
Barredo Prieto Manuel: www.monografias.com.mx/trabajos/filosofias-calidad.
Revistas:
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Contaduría Pública.
Editorial. Instituto Mexicano de Contadores Públicos.
Año de Impresión 2005.
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Editorial. Colegio de Contadores Públicos de México.
Año de Impresión: 2005
362
Boletín 3070.
Consideraciones sobre el fraude que deben hacerse en una auditoria de estados financieros.
Editorial. Instituto mexicano de contadores públicos.
Año de impresión: 2004.
Adminístrate Hoy.
Editorial. Citem, S.A. de C.V.
Año de impresión 2006.
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