8D curso

INTRODUCCION INTRODUCCION  

Una cultura de calidad no se logra con grandes inversiones o con medidas extremas, sino con un esfuerzo conjunto y continuo de todos los miembros de la organización, el cual siempre debe ser dirigido a la satisfacción de los clientes y basado en el fortalecimiento de la cultura de trabajo orientada hacia la Calidad Total en cada uno de los miembros que laboran en la empresa.

HAZD

VALOR

Calidad es entregar el valor que el cliente espera a fin de garantizar la satisfacción de

todos los grupos de interés de la organización.

¿Qué es Calidad?

Valor es una percepción de beneficios, expectativas y satisfacción que el cliente tiene al momento de la relación

con una organización o subsistema.

¿Qué es valor?

Valor =

Especificación Servicio

Costo Tiempo de ciclo

El valor esperado por los clientes puede clasificarse en cuatro grandes grupos a fin de propiciar su mejora. Valores de

Especificación, de Servicio, de Costo y de Tiempo de ciclo o entrega.

1.1. Por el elevado costo que implica hacer las Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos, no evitar el desperdicio, entre continuos, no evitar el desperdicio, entre otros conceptos.otros conceptos.

2.2. Por la ventaja competitiva que produce Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y brindar a los clientes la Calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal.servicios que ellos reciben como tal.

3.3. Por lo que significa lograr un mayor Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y rendimiento de la inversión para hoy y siempre. siempre. 

¿por qué es importante la calidad?

¡¡¡¿Qu

e yo

afecto

al

valor.

..?!

!!El valor que reciben los clientes se origina en el comportamiento de los dueños del proceso. A veces ellos no se percatan de la relación entre sus actos y el valor agregado.

Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar.

Pero es igualmente innegable que es más cara la no - calidad.

Puede parecer más barato no establecer controles de calidad, no invertir en formación, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfacción del usuario.

Medir la calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y rediseñarlo para que sea más eficiente.

COSTOS DE LA NO CALIDAD

Pero, indiscutiblemente, es considerablemente más cara la no - calidad. La extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el costo de la mala calidad.Algunas de las consecuencias provocadas por la No Calidad son:

COSTOS DE LA NO CALIDAD

Repetir trabajos Duplicar procesos.  Corregir errores.  Soportar costos por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados.  Almacenar excedentes innecesarios.

Actividades que No agregan valor al procesoRetrabajosAlmacenaje (Inventarios)Manejo de materialEsperaSobreproducciónMovimientosDuplicidad de tareas

Corrección

Sobreproducción

Movimientos

Espera

Sobre-Procesamiento

7 Tipos de7 Tipos deDesperdicioDesperdicio

Cómo eliminarlos?

Inventario

Manejo de Material

Actividades que Si agregan valor al procesoTroqueladoDobladoConificado

PintadoHorneado

ArmadoNiveladoEmpacado

LEY DE MURPHY

Si se lanza un proyecto sin prevenir los posibles problemas, eventualmente alguno de ellos vendra a presentarse.

CICLO DEL DESPERDICIOTRABAJANDO SIEMPRE

EN PROBLEMASPASADOS

ERRORES, ATRASOSSOLUCIONES

TEMPORARIAS

EMOCIONES A FLORDE PIEL, ANSIEDAD

ANGUSTIAS FALTA DE PRIORIDADES

CLARAS

CONSUMIDOR DEL TIEMPO(MASCARAR LOS PROBLEMAS)

NO CONFORMIDADES

1. Elaboración de Manuales de Procedimientos operativos2. Planificación de las operaciones3. Control Estadísticos de Procesos4. Calibración y prueba de equipos5. Desarrollo de proveedores6. Auditorias y sistemas de calidad

Phill Crosby (Gurú de la calidad) ha definido los costos de la calidad como aporte de dos factores:

Costos de conformidad y costos de no conformidad.

Costos de conformidad:Son los costos en inversión en actividades para prevenir incumplimientos en los requerimientos de los clientes (interno como externos) ejemplos:

NO CONFORMIDADESCostos de no-conformidad:Son aquellos costos en que se incurre en no hacer las

cosas bien la primera vez y se utiliza la medición de ellos como “Costos de No Conformidad” (CONC).

Son todos aquellos que se incurren porque se producen errores. Sin errores no serían necesarias las tareas de evaluación y corrección.

Estos costos se producen básicamente por: a) No se hace el trabajo adecuado yb) Se realiza incorrectamente una actividad la primera

vez (productos defectuosos, reprocesos).Ejemplos: Costos por fallas, los Costos de Inspección y

Costos de no hacer las cosas correctas.

NO CONFORMIDADESPara poder determinar las acciones a seguir para controlar el producto no conforme en una empresa, primero se debe determinar que entenderán por producto no conforme.

Un producto No Conforme, es aquel que no cumple con los requerimientos del cliente (interno o externo).

Y entienda como producto toda actividad que se proporciona para generar un satisfactor.

REPORTE DE NO CONFORMIDADES

Para informar y llevar el control de un productos No Conformes, se genera un reporte que permite evaluar las gravedad de la No- Conformidad, las cuales se dividen en:

Nota interna: La cual expresa una situación no deseada, pero que no afecta al producto.No Conformidad Menor: La cual afecta al producto en su presentación. No Conformidad Mayor: La cual afecta a la funcionalidad e imagen con el cliente del producto. No Conformidad Crítica: Que pone en riesgo la estabilidad económica del negocio o la seguridad del personal

Es la abreviacion para “8 disciplinas”, las cuales constituyen 8 pasos bien definidos de un proceso sistematico para la solucion de problemas.

La técnica de las 8 Disciplinas (8 D's) es un proceso que da respuesta a las No Conformidades, que identifica y describir los problemas desde su causa raiz.

Principalmente se usa para resolver problemas de causa desconocida y que a la vez podemos obtener información basada en hechos.

Esta técnica también es conocida como TOPS (team oriented problem solved), y necesita la formación de un equipo unido para solucionar problemas. Este equipo ayuda a organizar y a analizar la información así como a encontrar y verificar la causa raíz.

QUE ES 8D?

OBJETIVO

Utilizar un enfoque de solucion de problemas y de implementacion de acciones correctivas que sea efectivo y basado en datos.

 1. Proceso de solución de problemas

Las Ocho Disciplinas son una secuencia de eventos que debe seguirse desde el momento en que se detecta el problema. Si se sigue correctamente, se puede resolver el problema por completo en forma más fácil y oportuna.

 2. Estándar.

Un código de conducta que pide:

Una propensión a basarse en los hechos (en la que los procesos de solución de problemas, toma de decisiones y planificación y prevención de problemas son conducidos y monitoreados con base en datos factuales).

Un compromiso hecho para resolver la causa que origina el problema y no sólo ocultar sus síntomas o efectos.

 3. Una forma de reportar

Las 8 Disciplinas sirven para comunicar los avances hechos en la Solución de un problema.

APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DE 8 DISCIPLINASAPLICACIÓN DE LA TÉCNICA DE 8 DISCIPLINAS

• Basada en el enfoque de equipo.• Usada en situaciones donde se desconoce la causa de

un problema que le concierne.• Debe ser dirigido de arriba hacia abajo para obtener

los recursos adecuados.• Gerencia por hechos y datos. “Si no lo puede probar,

no lo diga”• Requiere documentación y planificación de acciones

para cada paso.• El enfoque debe ser en usar el proceso efectivamente

y no en escribir un informe.

APLICACIÓN DEL 8DAPLICACIÓN DEL 8D

M

ETO

DO

S Y

CO

NC

EPTO

SD

E C

ALI

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D D

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APO

YOA

LO

S 8

PASO

S

METODOLOGIA DEL 8DProblema

Descubierto!

Formar el equipo

1

Definir el problema

2

Implementar acciones

de contencion

3

Identificar causa (s) raíz

4

Desarrollar y verficarla solución

5Implementar acciones

correctivas

6Prevenir recurrencia

del problema

7Reconocer al equipo

8ProblemaResuelto

1) Formar el equipo. Crear un grupo pequeño y diversificado de

personas con conocimiento del producto y del proceso, que posean conocimientos en las areas tecnicas correspondientes y que cuenten con el tiempo y autoridad necesarios para tomar acciones que resuelvan el problema.

Metodología 8D

2) Definir el problema. Especificar el problema del cliente interno o

externo identificando “Que salio mal con que” y describiendo el problema en terminos cuantificables que respondan a las siguientes preguntas:

Quien? Que? Donde? Cuando? Por que? Cuanto? Como?

Metodología 8D

3) Implementar acciones de contencion. Definir, implementar y verificar la efectividad de

las acciones temporarias utilizadas para aislar a los clientes del proceso del efecto del problema, hasta que se implementen las acciones correctivas.

Metodología 8D

4) Identificar Causas(s) Raiz. Identificar y probar con todas las causas

potenciales, utilizando la descripción del problema y los datos de las pruebas para aislar y verificar las posibles causas raiz de acuerdo con las prioridades establecidas por el equipo. Aplique el principio del “registro” para asegurar que la prueba es completa y definitiva.

Metodología 8D

5) Desarrollar y verificar la solucion. A traves de pruebas confirme que las acciones

correctivas escogidas resuelven el problema y no provocan efectos secundarios no deseados. Definir acciones de contingencia en base a un analisis de riesgos.

Metodología 8D

6) Implementar Acciones Correctivas. Implementar la mejor solución como acción

correctiva permanente, utilizando controles continuos que aseguren que la causa raiz ha sido eliminada y monitoreando los efectos a largo plazo.

Metodología 8D

7) Prevenir recurrencia del problema. Modificar los métodos, equipos, materiales,

procedimientos del proceso y sistemas o practicas de gestión para prevenir que este y otros problemas similares vengan a ocurrir. Identificar oportunidades de mejoramiento en sistemas similares.

Metodología 8D

8) Reconocer al equipo. Felicitar a todos los miembros del equipo por sus

esfuerzos colectivos y desarrollar un ambiente favorable para nuevos mejoramientos continuos.

Metodología 8D

1) FORMAR EL EQUIPO

FORMAR EL EQUIPODeterminar si el problema

Requiere un 8D

Definir un patrocinador para el equipo (champion)

Escoger a los miembros del equipo

Escoger representantes de todas las areas involucradas

Tamaño correcto?5 a 9 personas

Tienen autoridadY tiempo disponible?

A

SI

SI

NO

NO

FORMAR EL EQUIPO

Asignar consultores para auxiliar en el proyecto

Escoger al lider del equipo

Los miembros del equipoEstablecen sus relaciones

Estan las metasY los roles claramente

Definidos?

Estan todas las areas tecnicas representadas?

A

SI

SI

NO

NO•Plan de accion listo•Agenda escrita para la Proxima reunion•Minutas de la reunionPrevia, disponibles

REQUERIMIENTOS PARA EL EXITO

• Direccion• Tiempo• Formacion• Recursos• Espacio• Liderazgo

RECOMENDACIONES• Prioridades

• Participacion

• Actividad focalizada

• Analisis causal

• Liderazgo

PAPELES EN EL EQUIPO• Patrocinador (Champion)

• Lider

• Secretario

• Facilitador

• Participantes (Miembros del equipo)

ESPIRITU DE EQUIPO• Compromiso• Comunicacion• Liderazgo• Efectividad en las reuniones• Reconocimiento y “feedback”• Resolucion de conflictos• Toma de decisiones por consenso

2) DEFINIR EL PROBLEMA

DEFINIR EL PROBLEMA-PROCEDIMIENTO

1) Reclamacion del cliente2) 7 preguntas3) Subdividira) Priorizarb) Decision por parte del equipo4) Frase de desviaciona) Incluir un marco de excelencia (benchmark)b) Una desviacion por frase

PROCEDIMIENTO5) Recogida de datosa) Diagrama de flujob) Recoleccionc) Estratificard) Resumir6) Definicion Operacionala) Verbalizacionb) Tres dimensiones7) Analisis Comparativoa) Es/No esb) Tabla de hechos conocidos8) Revisar la definicion del problema (7 preguntas)

RECLAMACION DEL CLIENTE* Describir los sintomas experimentados por el

cliente (usuario) en sus propios terminos

* Asegurarse que la reclamacion del cliente es claramente comprendida

* Buscar situaciones similares -donde problemas afines han sido resueltos o en procesos similares donde el problema no existe.

7 PREGUNTAS* QUIEN? Identificar los clientes (usuarios) que estan

reclamando

* QUE? Cual es el problema en terminos de una definicion operacional?

* DONDE? Identificar la localizacion del defecto, geograficamente o en el producto.

* POR QUE? Incluir cualquier explicacion conocida para el problema.

7 PREGUNTAS* CUANDO? Identificar el momento en el cual el

problema comenzo y cualquier historico pasado

* COMO? Identificar la situacion en la cual el problema ocurrio. Puede ser un modo de operacion (funcionando, apagado, al conectar, etc.)

* CUANTO? Cuantificar la extension y severidad del problema

SUBDIVIDIR* HACER PREGUNTAS DE SEGREGACION- Que es lo que realmente nos preocupa?- Corregiremos el problema con una unica accion?- Cuantos asuntos distintos estamos discutiendo?- Que es lo que realmente queremos decir con….?- Que es lo que realmente esta ocurriendo?- Que interpretamos por……?- Es eso todo?- Que escuchamos? Que vemos? Que sentimos?

SUBDIVIDIR* PRIORIZAR- Se debe considerar:

- El impacto posible con el cliente

- El crecimiento negativo posible

- El impacto en personas, productividad, recursos

SUBDIVIDIR* DECISION DEL EQUIPO

- Si los problemas subdivididos son muy diversificados, puede que sea conveniente formar equipos adicionales para tratar cada tema nuevo

DESARROLLAR FRASE DE DESVIACION

* Es una expresion de la diferencia entre lo que debia haber ocurrido (lo que se esperaba que sucediese) y aquello que realmente ocurrio

- Incluye un marco de referencia (benchmark)- La frase de desviacion hace referencia a una unica

desviacion.

RECOGER DATOS* DIAGRAMA DE FLUJO- Detalla todos los posibles pasos alternativos

(Incluyendo fuentes multiples de material, maquinas multiples,ejes,dispositivos,moldes,etc)

RECOLECCION DE DATOS* Preveer el tipo de conocimiento a ser adquirido* Decidir que datos van a ser recolectados* Decidir quien recopilara los datos* Decidir cuando, donde y como los datos seran

recolectados* Decidir quien analizara los datos* Recolectar los datos lo mas rapido posible.

ESTRATIFICAR* Colocar los datos en distintos flujos del proceso

para auxiliar la localizacion de las fuentes del problema.

RESUMIR* Resumir todas las evidencias del problema para

definir una base de partida.

DEFINICION OPERACIONAL* Es aquella que significa lo mismo para cualquier

persona que la va a utilizar* Puede ser formada por tres elementos basicos:- La caracteristica o factor de evaluacion- El valor o resultado esperado para esa

caracteristica o factor.- El criterio de acpetacion para esa caracteristica o

factor

EJEMPLOS* ENTREGA A TIEMPO: Puede ser definida

operacionalmente de la siguiente manera:* Caracteristica; Dia y Hora* Resultado esperado: Cada viernes a las 12:00* Criterio de aceptacion: La entregada sera

considerada a tiempo si llega no mas tarde de las 13:00 hrs

REVISAR LA DEFINICION DEL PROBLEMA

* QUIEN? Identificar a las personas involucradas con el problema. Incluir a los clientes (usuarios) que estan reclamando

* QUE? Describir el problema adecuadamente. La severidad del problema varia? Estan claras las definiciones operacionales? El sistema de medida es repetible y preciso?

REVISAR LA DEFINICION DEL PROBLEMA

* DONDE? Si el defecto ocurre en una pieza, donde se localiza el mismo? Usar una hoja de localizacion visual. Cual es la distribucion geografica de las reclamaciones?

* POR QUE? Incluir cualquier explicacion conocida para el problema.

REVISAR LA DEFINICION DEL PROBLEMA

* CUANDO? Identificar el momento en el cual el problema comenzo y su existencia en el pasado

* COMO? En que modo de operacion ocurrio el problema? Que procedimientos se utilizaron?

* CUANTOS? Cual es la extension del problema? Esta el proceso bajo control estadistico?

3) IMPLEMENTAR ACCIONES DE CONTENCION

ACCIONES DE CONTENCION

* Normalmente lleva cierto tiempo hasta que el equipo identifique la(s) causa(s) raiz del problema

* Las acciones deben ser inmediatas, una vez que el problema ha sido definido.

* Las acciones de contencion son tipicamente arreglos temporarios para atacar unicamente el efecto.

* Las acciones correctivas (AC) normalmente agregan costo al producto y son temporales

ACCIONES DE CONTENCION

NO CONSIDERAR LAS ACCIONES DE CONTENCION COMO UNA SOLUCION PERMANENTE AL PROBLEMA

ACCIONES DE CONTENCION COMUNES

* Inspeccion al 100% para seleccionar defectos* Parar la produccion de una fuente conocida del

problema* Comprar piezas de proveedores en lugar de

fabricarlas* Pasar de multiples proveedores a uno solo.* Cambiar herramientas frecuentemente

ACCIONES DE CONTENCION

Definir acciones posibles

Evitar el efecto Ripple

Implementar A.C.

Documentar

Planificar las pruebas

Conducir experimentos

Tratar todos los aspectos

Informar

4) IDENTIFICAR CAUSA(S) RAIZ

IDENTIFICAR CAUSA(S) RAIZ

* Existen dos fuentes de causa raiz:

1) La causa especifica local que provoco el problema

2) La causa sistematica, que hace parte del sistema de diseno o de manufactura, que permitio que la causa local ocurriese

METODO SISTEMATICO A SEGUIRRevisar la definicion del problema y los datos

existentes en busca de claves de causas potenciales

Preguntarse Que cambio, cuando? Y preguntar Por que? Cinco veces

A

B

METODO SISTEMATICO A SEGUIRHacer una tormenta de ideas de todas las causas potenciales usando un diagrama de causa y efecto

Escoger las causas mas probables y compararlas con la definicion del problema

C

D

METODO SISTEMATICO A SEGUIRConducir investigaciones paralelas basadas

en hechos, de las causas mas probables

Verificar las causas raiz a traves de experimentacion

E

F

MATERIALESDE FRICCION

5 PORQUE ?

?

?

?

?

?

MATERIALESDE FRICCION

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

MATERIALES MAQUINA

PROBLEMA

MEDIO AMB. METODO MANO OBRA

Reval 367

MEDICION

5) DESARROLLAR Y VERIFICAR LA SOLUCION

DESARROLLAR LA SOLUCIONGenerar soluciones alternativas

* Las soluciones son los remedios para las causas raiz

* Use la tormenta de ideas y/o el diagrama de causa y efecto para generar las soluciones alternativas

DESARROLLAR LA SOLUCIONEscoger una solucion apropiada

* Considerar:* Costo* Aspectos de implementacion* Tiempo* Efectividad* Posibles efectos colaterales* Cualquier otro elemento importante para usted o su

cliente

DESARROLLAR LA SOLUCIONEvitar arreglos tipo “Curita”

* A no ser que se trate de un compromiso debido a costo o vida del producto, evitar la implementacion de acciones tipo “curita”. Esta debe ser considerada la solucion menos aceptable de todas y como ultima alternativa

VERIFICAR LA SOLUCIONMetodos de verificacion

* Pruebas de verificacion de diseno* Pruebas de validacion de produccion* Pruebas de banca o de laboratorio* Pruebas de dinamometro* Estudios de capacidad de corto y largo plazo* Indicadores internos (informes de rechazo,

auditorias)

6) IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS

IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS

Determinar acciones necesarias

Definir plan de accion

Establecer controles continuos

Seguir indicadores

Integrar acciones en el proceso

Corregir piezas que ya poseen defectos

Planificar acciones de contingencia

Retirar acciones de contencion

Informar al personal

ACCIONES CORRECTIVAS

* RECUERDE: Las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son permanentes. El problema no debe volver a ocurrir

7) PREVENIR RECURRENCIA DEL PROBLEMA

PREVENIR RECURRENCIA DEL PROBLEMA

* Crear un nuevo diagrama de flujo en el proceso* Actualizar impresos y procedimientos* Hacer cambios al sistema* Estandarizar las nuevas practicas* Estudios de capacidad de corto y largo plazo* Eliminar duplicacion de esfuerzos

PASOS PARA PREVENIR RECURRENCIA

Identificar sistemas, practicas o procedimientos que permitieron que el problema ocurriese

Identificar cambios, refuerzos y mejoramientos Para prevenir este y problemas similares

Para mejorar el proceso actual

A

B

PASOS PARA PREVENIR RECURRENCIA

Desarrollar planes para coordinar las acciones necesarias Estandarizar las nuevas practicas Actualizar diagramas/documentos

Implementar el plan de mejora

C

D

Evaluar los resultadosE

8) RECONOCER AL EQUIPO

RECONOCER AL EQUIPOFORMAS DE RECONOCIMIENTO

* Carta de la alta direccion

* Evaluacion de desempeno

* Placa (Contribucion sobresaliente)

VENTAJAS DEL 8D

Por que usar 8D?

Proporciona una estructura

Enfoque comun

Trabajo en equipo

Basado en Hechos

Metodos de Calidad

Documentacion

Sistematico, pero flexibleMejor que metodos usualesComunicacion eficiente entre departamentosMetodo conocidoEvaluacion y control efectivo por parte de lagerencia

Mas habilidades y creatividadParticipes de la implementacion

Vialidad de los datos evita discusionEvita preferencias personales

Formato comun para informar sobre resultadosBase de referencia para soluciones futuras

Ligado a filosofia de DemingHerramientas estadisticas simples y PoderosasProporciona un marco de referencia paraaplicacion

INHIBIDORES DE SOLUCION DE PROBLEMAS

Problema descrito incorrectamente. Prisa en el esfuerzo para resolver el problemaPoco trabajo en equipoProceso que no es lógicoFalta de conocimientos técnicos. Impaciencia de la gerenciaCausa raíz mal identificadaAcciones correctivas permanentes no implementadas

DIAGRAMA DE FLUJONO CONFORMIDAD – 8D’S

Definir área responsable

Escoger a los miembros del equipo

Este determina la necesidad de trabjar en equipo

SI

NO

Se detecta No Conformidad

Se determina el grado de la No Conformidad

Nota interna?Enviar

reporte a dueño del proceos

SI

NO

Elaborar No Conformidad

Notificar a proveedor y clientes afectados

Involucrar a dueño del proceso

Escoger representantes de todas las areas involucradas

Dar fecha de solución a calidad

A

Asignar consultores para auxiliar en el proyecto

Escoger al lider del equipo Los miembros del equipoEstablecen sus relaciones

Estan las metasY los roles claramente

Definidos?

Estan todas las areas tecnicas representadas?

SI

SI

NO

NO •Plan de accion listo•Agenda escrita para la Proxima reunion•Minutas de la reunionPrevia, disponibles

A

IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS

Determinar acciones necesarias

Definir plan de accion

Establecer controles continuos

Seguir indicadores

Integrar acciones en el proceso

Corregir piezas que yan poseen defectos

Planificar acciones de contingencia

Retirar acciones de contención

Informar al personal

ACCIONES CORRECTIVAS

* RECUERDE: Las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son permanentes. El problema no debe volver a ocurrir

PORQUE LOS EQUIPOS FALLAN

• No poseen un líder con poder de decisión necesario para implementar ideas

• Conflictos de personalidad, dominio de un solo miembro, actitudes negativas (Por que estoy aquí?)

• Expectativas por parte de la gerencia, falta de tiempo

• Falta de destrezas en solución de problemas por parte de los miembros

• Falta de datos/hechos, no compartidos con todos.

INDICADORES

"las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de interés.“Fundación Europea para la Gestión de Calidad

"La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no se puede entenderlo. Si no se entiende , no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar"

H. James Harrington

INDICADORESLa calidad (mayor o menor) de un producto, servicio o actividad cualesquiera se determina por comparación. Conceptualmente, el estado o condición de calidad en que se encuentra cada uno de ellos surge de la confrontación del "debe ser" y el "es".

El "debe ser" o modelo se traduce en especificaciones de diseño, producción, servicio y otras, medibles a través de distintos indicadores.

Existen tres maneras de medir los indicadores;

por unidad de medida (metro, kilogramo, etc.),

por comparación de la realidad que deseamos medir con otra del mismo género (tiempo de respuesta,), medición relativa, y

mediante la comparación de la realidad que se desea medir con un tipo (una realidad ideal, inexistente).

Determinación de los indicadores CCPM:C= Calidad y sus indicadores pueden ser % o Ppm de rechazo interno.Si hay auditorías internas de producto o proceso se utilizarán los datos de estas auditorías para elaborar los índicadores de calidad. Los rechazos producidos en el Cliente o bien el número de reclamaciones recibidas. Si conocemos los costos de calidad y la no calidad, se puede utilizar la unidad monetaria como indicador. C= Costo y sus indicadores pueden ser: piezas/hora/persona, TRS de instalaciones, unidades producidas por día, consumo de materia... en general cualquier parámetro que pueda transformarse fácilmente en un indicador que nos de una idea del valor añadido aportado por los procesos.

P= Plazo y sus indicadores pueden ser: % de entregas realizadas a tiempo, Cambios de utillaje en unidades productivas (SMED), en general cualquier indicador que se ajuste a la siguiente frase " la cantidad necesaria, en el tiempo acordado y con la calidad requerida " (JIT).

M= Motivación y sus indicadores pueden ser: Número de sugerencias de progreso o mejora por empleado y año, número de accidentes por departamento y mes, cualquier dato de ausentismo laboral, número de acciones formativas por empleado y año

Aseguramiento de Calidad

Mapeo de Procesos

Plan Maestro Detallado

Aplica a los procesos productivo y administrativos

El Lider (dueño del proceso)“Hace que las cosas sucedan”

Materiales “Consigue las partes correctas, en el lugar y el tiempo correcto”

Calidad “Monitorea y evalua la conformancia ”

Gerente “Facilita todos los recursos”

Tarea Completada

Tarea con posible retraso

Tarea retrasada

Tarea reprogramada

Tarea incorrecta y No actualizada

Medidas tomadas

Atención a No-Conformidades

Asegurar que el proceso evaluado sea el correcto

Proc

eso

Eval

uado

Proc

eso

a Ev

alua

r

Manufac. “Garantiza la operación que permita el cumplieminto del programa”

LEGEND Date 26-Jan-00 Location R.A. FINSA3 ok P Planning Supplier JCI Int2 Needs improvement n/a Not applicable Commodity(is) Cockpit, Garnish, Dr. Pnaels & Console1 Not acceptable

MANAGEMENT QUALITY MANUFACTURING MATERIALS

TOPI

CS

Part Module TOPI

CS

Part Module TOPI

CS

Part Module TOPI

CS

Part Module

1.1 Organization 2.1 Certif ications 3.1General Layouts forthe operations

4.1Material Storage &Handling

1.2Resources &Experience oftheir staff

2.2 Quality SystemsDocumentation

3.2Capacity Rate& LineBalanced

4.2 Material Layouts

1.3 Hiring Process 2.3Quality SystemPlan Implementation

3.3

Workplace Organization and VisualControls.

4.3Visual ManagementClear, Correct andAppropriate.

1.4Reduce theturnover andabsenteeism

2.4 Subcontractors 3.4 Maintenance 4.4 Supplier chainmanagement

1.5 Training 2.5

Inspection &Testing (Non-conformance Product)

3.5 Error proofing 4.5Scheduled WindowShipping/Receiving

1.6 Overall status 2.6 Continuos Improvement

3.6Control OverDraw ings/PADS

4.6 Containerization

Summary

Analisis 250/7 Launch

Ejemplo de un análisis de efectividad del proceso Deep Dive

Por que se utiliza una tabla de análisis profundo?

Por que nos dice donde existen problemas en los procesos

Proveedor Parte suministrada Ubicación Gerente Calidad Manufactura MATERIALS Global

PADSA END GATE CD SAHAGUN

YORKA TAIL LAMP QUERETARO

DURAKON STOW COVER LERMA

LEAR SILAO SEATS SILAO

GUIDE FOG LAMP MONTERREY

LEAR MTY SAIL HALO MONTERREY

LEAR TLAHUACDR TRIM TLAHUAC

BENTELLER FRT BUMPER PUEBLA

VAN ROB MTL BRKTS QUERETARO

FLEX ' GATE RR BUMPER QUERETARO

LEAR RAMOS CARPET SALTILLO

FINDLAY HEADLINER PUEBLA

DECOPLAST LIDS TLANEPANTLA

AVENTEC CLOSURE PNLS SILAO

LAGERMEX BLANKS SILAO

PULLMAN X BAR QUERETARO

TEXTRON FASCIA/CLADDINGSALTILLO

POLYTECH SETTING BAGS MATAMOROS

DELBAR MIRRORS QUERETARO

IASA SMALL STAMPINGMONTERREY

RESUMEN DEL DEEP DIVE REVISION

Lider

¿Que sigue?

““La calidad no es un acto, es un hábito”La calidad no es un acto, es un hábito”Aristoteles, filósofo Griego 250 A.C.

El departamento de calidad se reunirá con los dueños de los procesos para definir y elaborar un programa para dar atención a los siguientes puntos:

1. Atención y respuesta a las No Conformidades (aplicación de 8D’s)

2. Documentación de los procesos (cuáles y forma)

3. Indicadores de Calidad (cuáles y frecuencia)

4. Sistema de evaluación (responsable y publicación)

GRACIAS POR SU ATENCIONGRACIAS POR SU ATENCION

DEPARTAMENTO DE CALIDADDEPARTAMENTO DE CALIDAD

TRABAJAR EN EQUIPO........ ES EL TRABAJAR EN EQUIPO........ ES EL “ÉXITO”

REUNIRSE EN EQUIPO ES EL PRINCIPIOREUNIRSE EN EQUIPO ES EL PRINCIPIO

MANTENERSE EN EQUIPO ES EL PROGRESOMANTENERSE EN EQUIPO ES EL PROGRESO

Taylor