administracion

CENTRO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS

FILOSOFIA DE LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL

CATEDRÁTICO:

LIC. SALVADOR RODRÍGUEZ ROSAS

MATERIA:

DIRECCIÓN EMPRESARIAL

ALUMNOS: Sanjuanita Elizabeth Puente Hernández José Antonio Torres Herrera Everardo Martínez Luna Hilario Benítez Castillo Ubaldo Cavazos Rodríguez

Monterrey, Nuevo León a 16 de Febrero del 2005

ÍndiceÍndice...................................................................................................................................2Introducción.........................................................................................................................4TEORIA Y FILOSOFÍA DE LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL.....................................5Teoría X o tradicional (McGregor,1969) o sistema autoritario explotativo (Linkert,1968)6Teoría Z (Strauss y Sayles, 1968) o de relaciones humanas (Miles,1966)..........................7Teoría Y (McGregor,1969); sistema participativo (Linkert,1968) o de recursos humanos (Miles,1966).........................................................................................................................7Teoría Z-O (Ouchi,1982).....................................................................................................8Las filosofías de la dirección empresarial son principalmente:...........................................8Los principales obstáculos de la dirección empresarial:......................................................8ALGUNAS OTRAS TEORIAS DE LA DIRECCION EMPRESARIAL..........................9TEORIA CIENTIFICA........................................................................................................9FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA.....................................................................9PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR...........................................10TEORIA CLASICA...........................................................................................................10ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL...................................10ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGÚN FAYOL......................................11TEORIA DE LA MOTIVACION: LA ZANAHORIA Y EL GARROTE.......................11TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NESECIDADES..............................................11TEORIA DE LA HIGIENE EN LA MOTIVACION.......................................................12TEORIA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA...................................................12TEORIA DE VROOM Y LA PRÁCTICA........................................................................13TEORIA DE LA EQUIDAD.............................................................................................13TEORIA DEL REFORZAMIENTO.................................................................................13TEORIA DE LA PREFERENCIA DE LA UTILIDAD...................................................14TEORIA DEL CAMPO DE FUERZA..............................................................................14TEORIA DE LA CONTINGENCIA.................................................................................15TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS.............................................15TEORIA DE LA TOMA DE DECISISONES..................................................................16TEORIA DE LA REINGENIERIA...................................................................................16El posicionamiento y la reingeniería.................................................................................17TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS...............................................................17TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS BASICAS..........................................19TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓN..............19TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDAD................................................20TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL....................................................20TEORIA BUROCRATICA...............................................................................................20TEORIA ESTRUCTURALISTA......................................................................................22TEORIA NEOCLASICA..................................................................................................22TEORIA DE SISTEMAS..................................................................................................23TEORIA DE McCLELLAND...........................................................................................24TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS...............................................................................25TEORIA ERC DE ALDERFE...........................................................................................26TEORIA DE FIJACION DE METAS DE LOCKE..........................................................26TEORIA RUTA - META DE LA EFICIENCIA DEL LIDER.........................................26TEORIA DE LA CUALIDAD CARACTERISTICA.......................................................27

TEORIA PREFERENCIAL – ESPERANZA...................................................................27LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE LA JUNGLA......................................................28TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION........................................28TEORIA ERG....................................................................................................................29TEORIA DE LAS METAS...............................................................................................29TEORIA DE LAS COLAS................................................................................................29TEORIA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD.........................................................30TEORIA DE LA INFORMACION Y LA CODIFICACION...........................................31LA DIRECCION EMPRESARIAL Y SUS PRINCIPALES OBSTÁCULOS EN LA PRACTICA 33CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN...................................................34BENEFICIOS QUE PROPORCIONA LA DIRECCION EFICIENTE DE UNA EMPRESA 36TIPOS DE GERENCIA.....................................................................................................36LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA...........................................................................37LA GERENCIA POR OBJETIVOS..................................................................................38EL LIDERAZGO...............................................................................................................40DEFINICIÓN DE LIDERAZGO......................................................................................41TIPOS DE LIDERAZGO..................................................................................................43NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN..........................................................................45CULTURA INFORMATICA DE LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL............................47LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN......................................................................47TRES ELEMENTOS BÁSICOS DE LA CULTURA.....................................................47CULTURA CORPORATIVA Y SU DESEMPEÑO........................................................48CULTURA ORGANIZACIONAL....................................................................................59El cambio de la cultura organizacional..............................................................................60DESARROLLO ORGANIZACIONAL............................................................................61¿Que es el alto desempeño?...............................................................................................64Conclusión.........................................................................................................................66BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................................67

Introducción

En esta investigación descubrimos y nos unimos a la opinión de la importancia que

juega el papel de Director General de una organización, debemos reconocer que

cada día los directores eficaces, eficientes y comprometidos con el desarrollo de las

grandes compañías pueden hacer la diferencia entre ser una compañía con buenos

resultados y las brillantes organizaciones transnacionales, y que además con su

destacable labor pueden llegar a hacer una diferencia en nuestro mundo; y la están

haciendo, mediante el impulso a nuevos desarrollos de productos, grandes

inversiones en nuevas tecnologías, además del apoyo al personal que los rodea y que

conforma cada equipo de colaboradores que trabajan para ellos. Además de que día

con día concilian las actividades de la organización con los intereses ecológicos,

sociales y políticos de todo el mundo. Cabe mencionar el gran reto que viven

diariamente, enfrentando grandes cambios en la globalización de la economía que

presenta constantemente oportunidades por las presiones de competidores

extranjeros.

TEORIA Y FILOSOFÍA DE LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL

La filosofía constituye la serie de creencias, suposiciones y maneras de visualizar la vida y los problemas y oportunidades inherentes, así como los valores y la propia misión; es, estrictamente hablando, una manera de dar sentido y significado a las

acciones individuales y colectivas así como a la trayectoria vital. Por ende, cada persona y cada empresa u organización construye su propio sistema de pensamiento fundamentador de sus decisiones y acciones. La filosofía es un componente fundamental de la cultura.

La misión de una empresa, organización, departamento, trabajo o persona está dada por su razón de ser en la vida. Constituye una justificación o legitimación de dicha existencia.

Una pregunta vital para los profesionales y las empresas es: ¿por qué hacemos esto?¿, ¿Cuál es el valor agregado de estas acciones? En otras palabras: ¿cómo contribuye esta acción a elevar el desempeño, la competitividad y la calidad de vida? Puede verse fácilmente que la respuesta esa relacionada con la misión de dichas acciones. Para ser valiosa, la respuesta no debe estar sustentada sólo en creencias o argumentos sino en datos concretos de evaluación objetiva y metódica de las acciones.

La filosofía sirve de cimiento para la actividad personal, empresarial, nacional e institucional.

En las organizaciones existe la autoridad y, por tanto, relaciones de mando, subordinación y colaboración entre diversas personas. No obstante, la autoridad puede ser empleada en diversas formas, con diferentes resultados.

Una de las responsabilidades fundamentales de todo directivo o profesionista, de toda persona con autoridad, es la coordinación del esfuerzo de los miembros de la organización, así como la motivación de éstos. A fin de lograr lo primero, es preciso diseñar una serie de procedimientos y para lo segundo, una serie de premios y sanciones, etc.

Tomando como base una estructura lógica, los postulados constituyen los cimientos sobre los cuales va a fundamentarse la estructura de una teoría; en otras palabras, los postulados constituyen los elementos básicos del armazón teórico que fundamentará el posible conocimiento y marcará las consecuencias para la acción, es decir la filosofía.

Las filosofías directivas en la actualidad son:Teoría X o tradicional (McGregor,1969) o sistema autoritario explotativo (Linkert,1968)

Este tipo de pensamiento da origen a una organización centralizada en la cual existe uno o pocos centros de decisión. El jefe será quien decida y ordenará a sus subordinados la ejecución de tareas ya establecidas de antemano por él, en el tiempo que fije y con las características también indicadas por él.

Dicho jefe será un autócrata. Desea tomar él solo todas las decisiones, lo que probablemente le haga trabajar más de la cuenta y, así, algunos asuntos se retrasen. Mucho más importante es el hecho de que, preocupado por la atención que requieren muchos detalles cotidianos, pierde la oportunidad de planear; su máximo interés radica en el control.

Existe una variante, la cual podríamos denominar teoría X, o paternalista, ya que es autoritaria y benevolente a la vez. Esto agrega 2 políticas más:

a) Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir en contra de sus propios intereses, y es cuando aparecen las prestaciones.

b) No hay que usar el poder; la cortesía rinde mejores frutos.

Supuestos:a) A las personas no les gusta trabajarb) La gente trabaja sólo por dineroc) La gente es irresponsable y carece de iniciativa.

Políticas:a) Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivasb) Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles estrechosc) Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios.

Expectativas:a) Controlada estrechamente, la gente alcanzara los estándares que se le

han fijado.

Teoría Z (Strauss y Sayles, 1968) o de relaciones humanas (Miles,1966)

Es en términos generales lo mismo de la teoría X agregándole un componente social del cual carecía.

Esta teoría pretende motivar a los trabajadores, es decir, no empujar a sus subordinados, sino, jalarlos hacia su lado, convenciéndolo.

En conclusión el trabajador contento trabaja mejor y da mejores resultados.

Supuestos:a) La gente quiere sentirse importanteb) Ser informadac) Pertenecer a gruposd) Que se le reconozcan sus méritos.

Políticas:a) Ensalzar por un trabajo bien hecho b) Informar a los subordinadosc) Lograr que la gente se sienta importanted) Establecer un espíritu de “gran familia”.e) Vender las ideasf) El jefe debe explicar el “porqué” de las órdenes.

Expectativas:a) Un trabajador satisfecho producirá más.b) Los subordinados cooperarán de buen gradoc) Los elementos tendrán una resistencia menor a la autoridad.

Teoría Y (McGregor,1969); sistema participativo (Linkert,1968) o de recursos humanos (Miles,1966)

Desde este ángulo, los directivos resultan facilitadotes del alto desempeño con miras a la competitividad, la productividad y la calidad de vida mediante el florecimiento de todas las facultades humanas.

Este profesional o directivo labora al lado de los demás miembros de la empresa o la organización, para entre todos, observar las dificultades y/o prevenirlas antes de presentarse, utilizar la capacidad de análisis para detectar las posibles causas, emplear la creatividad para lograr el máximo ejercicio del potencial humano de todos a fin de proponer soluciones, implantarlas, evaluar los resultados y mostrarlos. Este tipo de profesional o directivo no deja de tener ideales, pero es sensible también ante las realidades.

Un punto trascendente: este tipo de profesional o líder considera su responsabilidad el auge de las facultades humanas y los valores para lograr la competitividad de la empresa u organización, independientemente de su campo de acción.

Está consciente de la existencia de un área de la empresa u organización de servicio a las demás en cuanto a la administración de personal, pero la considera como un apoyo adicional y como coordinadora en vez de adjudicarle la responsabilidad total en este aspecto vital para el logro del alto desempeño.

Supuestos:a) La gente tiene iniciativa y es responsableb) Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiososc) Es capaz de ejercitar autocontrol y auto direcciónd) Posee más habilidades de las que está empleando actualmente en

su trabajo.

Políticas:a) Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan

con todo su potencial a la organizaciónb) Los subalternos deben participar en las decisionesc) El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores

amplíen las áreas en las cuales éstos ejerzan su autocontrol y auto dirección.

Expectativas:a) La calidad de las decisiones y las actuaciones mejorará las

aportaciones de los subordinados.b) Éstos ejercerán sus potencialidades en lograr los objetivos valiosos

de la organizaciónc) Su satisfacción se incrementará como resultado de su propia

contribución.

Teoría Z-O (Ouchi,1982)Esta teoría es parecida a la teoría Z pero fomenta más una relación estrecha entre el trabajo y la vida social. Insiste en la participación de todos los trabajadores mediante el trabajo en equipo, así como en la igualdad entre todos los miembros de la empresa o la organización, es decir, no deben existir distinciones entre los miembro de esta empresa.

Las filosofías de la dirección empresarial son principalmente:1) Es un modo de vida, un compromiso de mejoría constante.

2) Constituye una cadena de pequeños logros, de mejoría constante y paulatina. Cada avance significativo debe ser reconocido y festejado.

3) Para evaluar es preciso establecer estándares de actuación y procedimientos para evaluar dicho desempeño.

4) Más vale prevenir que remediar5) El alto desempeño es una tarea de equipo6) Los principios rectores del comportamiento deberán declararse de manera

explícita a fin de mejorar la comunicación con otras personas y el compromiso con ellos.

Los principales obstáculos de la dirección empresarial:- No tener referencias reales del mercado existente- No tomar en cuenta a los empleados y sus capacidades para realizar

determinados trabajos- No poner estándares de calidad adecuados para la producción y que sean los

necesarios para satisfacer a los clientes- Creencias de las diferentes empresas de que lo que hace siempre es lo

correcto- Creer que no hay forma de mejorar los productos y servicios de la empresa- No renovar o actualizar los conocimientos que son cambiantes del mercado- Que los directivos se llenen de información inútil para llevar a cabo la

dirección de la empresa- No tomar decisiones adecuadas en el momento adecuado y dejarlo para

después.

ALGUNAS OTRAS TEORIAS DE LA DIRECCION EMPRESARIAL

TEORIA CIENTIFICAVa de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue Frederik Winson Taylor; él hacia énfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los seguidores de la Teoría Científica podemos encontrar: Henry Ford Frank Gilberth y Harrington Emerson. El mayor exponente de la Teoría Científica Taylor, venía de una familia de cuáqueros. El patentó más de 50 inventos y participa en Congresos. Habla del salario, hace crítica de la forma en la que se retribuye a los trabajadores. Dice que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo que se produce. Dice que trabajar una sola vez bien para que haya mayor eficiencia. Habla de la Racionalización del trabajo porque propone usar métodos científicos como la observación y la medición. Dice que hay que aplicar el Estudio de Tiempos y Movimientos. Habla de tres problemas que aquejaban a las organizaciones: Holgazanería, Desconocimiento de la Gerencia, Falta de uniformidad en las técnicas y métodos de trabajo. Taylor propone aplicar la administración científica para la resolución de estos problemas.

FILOSOFIA DE LA TEORIA CIENTIFICA1. -Ciencia2. -Armonía 3. -Cooperación4. -Rendimiento Máximo5. -Desarrollo

Taylor propone Racionalizar el trabajo:

1. -Análisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir escoger, seleccionar, el análisis va a permitir saber en que tengo que preparar al trabajador, para poder establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la Selección de Personal.2. -División del Trabajo y Especialización. Cuando un obrero se hace cargo de una tarea sencilla y habrá que utilizar la línea de montaje.3. - Diseño de Cargos y Tareas. Consistía en establecer cual iba a ser el contenido del cargo. Dice que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca una sola tarea y el complejo dos o más. Las ventajas son: que puede admitir a personas menos calificadas, puede reducir costos en capacitación, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la supervisión y aumenta la eficiencia.4. - Incentivos Saláriales. Beneficia a ambas partes.5. - Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso más énfasis fueron los instrumentos, distribución física de las máquinas, ambiente físico.6. - Estandarización. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificación del trabajo.7. - Supervisión Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y que cada supervisor tendrá autoridad.

PRINCIPIOS DE LA TEORIA CIENTIFICA DE TAYLOR1. -Atribuciones y responsabilidades de la Gerencia.

-Planeación: Se da para que hagamos las cosas de manera científica. -Preparación: Preparar todos los recursos para el proceso de producción.

-Ejecución: Cada quien va a ser responsable.- Control: Responsabilidad de que el trabajo se realiza como lo planeamos.

2. -Excepción: La administración debe prestar atención a lo que se presenta ocasionalmente.

Hombre económico: La visión que se tenía de los obreros para evitar eso se hace énfasis en los incentivos saláriales.

TEORIA CLASICAVa de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue Henry Fayol, él hacia énfasis en la estructura. Los seguidores de la Teoría Clásica: Gullick y Urwick. Henry Fayol, nace en 1841 en Constantinopla, hace énfasis en la estructura, es decir en la forma de la empresa. Estudia Ingeniería en Minas y es profesionista a los 19 años de edad.

ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA TEORIA DE FAYOL1. -Concepto de administración: Habla del concepto de Administración como el acto de planear, dirigir, controlar, organizar y coordinar. A esto le denominó Proceso Administrativo.2. -Funciones básicas de la empresa:

-Técnicas: Relacionadas con el proceso de producción.-Comerciales: Tienen que ver con la compra, venta y cambio.-De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos.-Financieras: Buscar fuentes para captar capital.-Contables: Llevar registros de operaciones.-Administrativas: Son las que coordinan todas las demás actividades.

3. -Proporcionalidad de las Funciones Administrativas: Lo explica en un esquema donde vamos a tener las funciones administrativas y conforme el nivel jerárquico es más alto más funciones administrativas va a tener a su cargo.

4. -Concepto de Organización: Para Fayol es una parte de la Administración que se va a encargar de darle forma por lo que es limitada y estática.5. -Administración: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma científica.6. -División del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la especialización. Y la División del trabajo se puede dar de manera horizontal y vertical.7. -Coordinación: unir, armonizar el esfuerzo de la gente.8. -Organización el Línea- Staff:La Organización en línea se sustenta en 4 principios universales de Fayol:

-Unidad de Mando-Dirección-Centralización-Jerarquía ó cadena escalar

Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista. Solamente aconsejan y sugieren.9. -Principios generales de la Administración:

-División de Trabajo.-Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar órdenes a

otras y la responsabilidad es una consecuencia de la autoridad.-Disciplina. Consecuencia de la Obediencia.-Unidad de Mando. Recibir órdenes de un solo jefe.-Dirección. Todos saben lo que se va a hacer.-Subordinación de los intereses individuales a los intereses Generales.-Remuneración. Debe ser justa, suficiente para satisfacer las necesidades.-Centralización. El más alto toma las decisiones-Jerarquía o cadena escalar. Mientras más alto sea su nivel tiene más

autoridad.-Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le

corresponde.-Equidad. No debe haber favoritismos.-Estabilidad y duración del personal. La rotación excesiva va a provocar que

se reduzca la eficiencia.-Iniciativa. Capacidad de hacer un plan, proyecto y llevarlo a cabo.-Espíritu de Equipo. Debe estar integrada la empresa.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION SEGÚN FAYOL1. -Planeación2. -Organización3. -Dirección4. -Coordinación5. -Control

TEORIA DE LA MOTIVACION: LA ZANAHORIA Y EL GARROTEEs raro que las teorías mas aceptadas sobre la motivación y los motivadores hagan referencia a la zanahoria y el garrote. Por supuesto esta metáfora se refiere al uso de recompensas y castigos con el fin de inducir a la conducta deseada. Proviene del viejo cuento de que para lograr que se mueva un burro es necesario poner frente a el una zanahoria o golpearlo por detrás con un garrote.En todas las teorías de motivación se conocen los alicientes de alguna clase de “zanahoria”. Con frecuencia esto es dinero bajo la forma de remuneración o abonos. Aunque el dinero no es la única fuerza motivadora, a sido y continuara siendo una fuerza importante. El problema con el enfoque de la “zanahoria” del dinero es que con demasiada frecuencia todos obtienen una zanahoria con independencia de su

desempeño mediante practicas como aumentos de salario y promociones por antigüedad, aumentos automáticos por meritos y bonos a los ejecutivos que no se basan en el desempeño individual del gerente. Es tan sencillo como esto: si una persona coloca a un burro en un corral lleno de zanahorias y después se para afuera con un garrote ¿se sentiría estimulado el burro a salir del corral? .El “garrote”bajo la forma de temor- temor de perder el trabajo, perdida de ingresos, reducción de bonos, destitución o algún otro castigo - ha sido y continua siendo una fuerte motivación; sin embargo, se reconoce que no es el mejor. Ocasiona con frecuencia un comportamiento defensivo o replesalico, como son la organización de sindicatos, el trabajo de baja calidad, la indiferencia en los ejecutivos, el que un gerente no corra riesgos de ningún tipo al tomar decisiones, o incluso deshonestidad.

TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NESECIDADES

La teoría de la jerarquía de necesidades establecida por el psicólogo Abraham Maslow, quien contemplo las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía ascendiendo desde las más bajas hasta las mas altas y llego a la conclusión de que cuando se satisface un grupo de necesidades, este tipo de necesidad deja de ser un motivador.Las necesidades humanas básicas colocadas por Maslow en un orden de importancia ascendente son:

Necesidad de autorrealización Necesidad de Estima Necesidad de afiliación o estabilidad Necesidad de seguridad o estabilidad Necesidad fisiológica

NESECIDADES FISIOLOGICAS: estas son las necesidades para mantener la propia vida humana, como son el alimento, el agua, el calor, el albergue y el sueño. Maslow mantuvo la posición de que hasta que no, se satisfagan estas necesidades al grado necesario para conservar la vida, las otras necesidades no-motivación a las personas.

NESECIDADES DE ESTABILIDAD O SEGURIDAD: esta son las necesidades de estar libres de peligros físicos y del temor de perder un trabajo, una propiedad el alimento o el albergue.

NESECIDAES DE AFILIACION O ACEPTACION: puesto que las personas son seres sociales, necesitan permanecer y ser aceptados por otros.

NESECIDAD DE ESTIMA: según Maslow una vez que las personas comienzan a satisfacer su necesidad de permanecer, tienden a querer ser estimados, tanto por ellos mismos como por los demás. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y la confianza en sí mismo.

NESECIDAD DE AUTORREALIZACION: Maslow considera esta como la necesidad más alta en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que se es capaz de maximizar el potencial propio y lograr algo.

TEORIA DE LA HIGIENE EN LA MOTIVACIONFrederick Herzberg y sus asociados han modificado considerablemente el enfoque de necesidades de Maslow. Su investigación tiene el propósito de encontrar una teoría

de dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades se encuentran cosas tales como la política y la administración de la compañía la supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el sueldo, el estatus, la seguridad en el trabajo y la vida personal. Herzberg y sus asociados encontraron que estas solo eran satisfacciones y que no eran motivaciones. En otras palabras, si existen en gran cantidad y calidad en un ambiente de trabajo no dan como resultado satisfacción. Herzberg las denomino mantenimiento, higiene o factores del contesto del puesto.En el segundo grupo Herzberg relaciono ciertos satisfactores y por lo tanto motivadores, relacionados todos con el contenido del puesto. Incluyen los logros, el reconocimiento, el trabajo que represente un reto, el progreso y el desarrollo en le trabajo. El primer grupo de factores (los no satisfactores) no motivaron a las personas en una organización; sin embargo, tienen que existir o se produciría la insatisfacción. El segundo grupo ósea los factores del contenido del puesto, son los verdaderos motivadores por que tienen la posibilidad de producir una sensación de satisfacciones evidente que si esta teoría de la motivaciones correcta, los gerentes tendrán que prestar gran atención a mejorar el contenido del puesto.TEORIA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA

Uno de los que más ha contribuido al desarrollo y explicación de esta teoría es el psicólogo Victortl Vroom; él afirma que las personas serán motivadas al realizar cosas para alcanzar una meta y si pueden ver que lo hacen los ayudara a lograrla. En cierto sentido esta es una expresión moderna de lo que observo hace varios siglos, Martín Lutero cuando dijo: “todo lo que se hace en el mundo se hace con esperanza”.La teoría de Vroom afirma que la motivación de las personas parece hacer cualquier cosa como seria determinada por el valor que le den al resultado de sus esfuerzos (tanto si son positivos como negativos), multiplicado por la seguridad que tengan de que sus esfuerzos realmente ayudaran al logro de una meta. En otras palabras, Varoom afirma que la motivación es un producto del valor anticipado que le dé una persona a una meta y de las posibilidades que vea de alcanzarlas. Usando sus propios términos de la teoría de Vroom se puede presentar como:

FUERZA = VALOR x EXPECTATIVASiendo la fuerza, la fortaleza de la motivación de una persona, el valor, la fuerza de la preferencia de una persona por un resultado y la expectativa y la probabilidad de que una acción en particular conduciría a un resultado deseado. Cuando para una persona es indiferente el lograr una cierta meta existe un valor de cero; hay un valor negativo cuando la persona quiera alcanzar la meta. Por su puesto, como resultado de ambos casos no existiría motivación.

TEORIA DE VROOM Y LA PRÁCTICAReconoce la importancia de diversa necesidades y motivaciones individuales. De esta forma, evita algunas de las características explicitas de los enfoques de Maslow y Herzberg parece ser mas realista. Se ajusta al concepto de armonía de objetivos: “las personas tienen metas personales diferentes las organizacionales, pero ambas se pueden armonizar”. Más aun la teoría de Vroom es completamente con el sistema de administración por objetivos. La fortaleza de la teoría de Vroom es también su debilidad. Su suposición de los sentidos de valor varían entre las personas en diferentes tiempos y en diversos lugares parece ajustarse con mas exactitud la vida real. También es consistente con la idea de que el trabajo de un administrador es diseñar un ambiente para el desempeño, tomando en cuenta necesariamente las diferencias en diversas situaciones. Por otra parte, la teoría de Vroom es difícil de aplicar en la práctica; a pesar de su dificultad de aplicación la exactitud logica de la

teoría de Vroom señala que la motivación es mucho más compleja de lo que parece implicar en los enfoques de Maslow y Herzberg.

TEORIA DE LA EQUIDADUn factor importante en la motivación en si las personas perciben como justa estructura de recompensas. Una forma de hacer frente a este tema es mediante la teoría de la equidad, que se relaciona con los juicios subjetivos de la persona sobre lo equitativo de la recompensa que obtiene, con relación a los insumos (que incluye muchos factores tales como esfuerzo, experiencia, educación, etc.), en comparación con las recompensas de otros. J. Stacy Adams ha recibido gran parte del crédito por la elaboración de la teoría de la equidad (o de la falta de equidad.Los aspectos esenciales de la teoría de la equidad se pueden mostrar en la forma siguiente: Resultados de una persona resultados de otra persona = Insumos de una persona insumos de otra personaDe existir un equilibrio en la relación resultados insumos para una persona en comparación con la otra persona. Si las personas estiman que se les esta recompensando de un modo poco justo, quizás se sienten descontentas, reduzcan la cantidad o la calidad de la producción, o abandonen la organización. También pueden pedir una recompensa mayor; si las personas perciben que las recompensas son equitativas, probablemente continuaran al mismo nivel de producción.

TEORIA DEL REFORZAMIENTO

El psicólogo B. F Skinner de Harvard desarrollo una técnica de motivación interesante -pero polémica-. Este enfoque, conocido como el refuerzo positivo a la modificación de la conducta, afirma que las personas se pueden motivar mediante el diseño aprobado de su ambiente de trabajo, alabando su desempeño que el castigo por un desempeño deficiente produce resultados negativos. Skinner y sus seguidores van mucho más allá que alabar el buen desempeño.Analizan la situación de trabajo para determinar que ocasiona que los trabajadores actúen como lo hacen y después inician cambios para eliminar las áreas de problemas y las obstrucciones al desempeño.Se fijan metas específicas con la participación y el apoyo de los trabajadores, se pone a su disposición a una retroalimentación rápida y regular de los resultados y las mejorías en el desempeño se recompensan con el reconocimiento y la alabanza. Incluso cuando el desempeño no es igual a las metas. Se encuentran formas de ayudar y alabarlas por las cosas. También se ha encontrado que es en extremo útil y motivador dar a las personas información completa sobre los problemas de una compañía, en particular en aquellos en que estén involucrados. Esta técnica parece ser demasiado sencilla para que funcione y muchos psicólogos y gerentes escépticos en cuanto a su efectividad. Sin embargo, varias compañías prominentes han encontrado beneficios en el enfoque.

TEORIA DE LA PREFERENCIA DE LA UTILIDAD

Se basa en la idea de que las actividades de las personas hacia el riesgo variar: algunas personas solo están dispuestas a correr riesgos más pequeños que los que señalan las probabilidades y otras están dispuestas a correr mayores riesgos. Aunque aquí se le menciona como “teoría de la preferencia”. Es más normal que esta técnica se conozca como teoría de la utilidad. Las probabilidades puramente estadísticas,

como se aplican a la toma de decisiones descansan sobre la suposición de que los encargados de tomar decisiones las seguirán. En otras palabras, podría parecer razonable que si existiera una posibilidad del 60% de que la decisión fuera la correcta, una persona la tomaría.Sin embargo esto no es necesariamente cierto puesto que el riesgo de estar equivocados es del 40% quizás la persona no desee correr el riesgo. Los gerentes evitan el riesgo, es particular si el castigo es severo por equivocarse, tanto en términos de perdidas momentáneas, reputación a seguridad en el trabajo.

TEORIA DEL CAMPO DE FUERZA

Las organizaciones pueden encontrase en un estado de equilibrio, por una parte con fuerzas que tratan de impulsar el cambio y por otra, con fuerzas que se resisten al mismo, tratando de mantener el status que Kart Lewin expreso este fenómeno es su teoría del campo de fuerza, que sugiere que un equilibrio se mantiene por fuerzas impulsadoras por fuerzas restrictivas. Al iniciar el cambio, la tendencia es aumentar las fuerzas impulsoras. Desde luego esto puede producir algún movimiento, pero por lo general también aumenta la resistencia al fortalecer las fuerzas restrictivas. Otro enfoque, uno que por lo general es más efectivo el reducir o eliminar las fuerzas restrictivas y entonces pasar a un nuevo nivel de equilibrio. Por lo tanto en la organizaciones se presenta menos resistencia a un cambio de política cuando los afectados participan en el cambio. El proceso de cambio incluye 3 pasos:

Descongelamiento: descongelamiento crea la motivación para el cambio. Si las personas se sienten incomodas por la situación actual pueden comprender la necesidad del cambio.

Movimiento o cambio: Este cambio puede ocurrir mediante la asimilación de nueva información, el conocimiento de nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente

Recongelamiento: estabiliza el cambio. Para que sea efectivo, el cambio tiene que ser frecuente con los conceptos y valores de la persona. Si el cambio es congruente con las actividades y conductas de otras personas en la organización es probable que la persona regrese al comportamiento antiguo.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración. La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase

con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

TEORIA DE LA MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS

Los tres tipos principales de programas motivacionales son:• Programas de pagos de incentivos• Enriquecimiento del puesto• Administración de objetivos

Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización incluyen: aumento de salarios por méritos, gratificación por actuación individual, tarifa por pieza o destajo y comisión, incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades.Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un empleado como premio por una actuación superior. Una gratificación por actuación es un pago en el efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado. El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínsecas y la satisfacción en el empleo. La motivación intrínseca es un termino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realización, competencia y actualización. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de auto dirección y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y auto corregir su conducta en el trabajo.El papel que desempeña la motivación es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograría muy poco progreso. La motivación efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la persona se esfuerce en asegurar la motivación correcta no obtendrá progreso en el aprendizaje. Por ejemplo: si no llueve, puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante alguno ritos al fin de lograr su benevolencia puede igualmente, recurrir en busca de explicaciones para aquello que perciben en forma inmediatamente. Por ejemplo veía la tierra y pensaba que era plana. Sabemos que los sentidos nos engañan, ni la magia ni las percepciones inmediatas han mostrado su eficiencia.

TEORIA DE LA TOMA DE DECISISONES

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto.

Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.

TEORIA DE LA REINGENIERIA

Reingeniería: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento como costos, calidad, servicio y rapidez.

Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos de la década de los noventa presentaron al mundo de la administración el novedoso concepto de la reingeniería. En otras palabras, la reingeniería es una propuesta administrativa que hace referencia a los cambios radicales en las estructuras y en los procedimientos de una empresa u organización para producir mejoramientos significativos.Esta nueva teoría administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las organizaciones empresariales y de enormes cambios. La globalización de la economía, el avance de la tecnología y las agresivas formas de competencia internacional, crearon un clima de tensión e incertidumbre que exigía la modificación de los esquemas tradicionales de trabajo y la creación de nuevas alternativas. Entonces surge la «reingeniería», entre otras propuestas, para hacer un llamado a la creatividad, a romper con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se había hecho antes. Es necesario, dice la teoría, correr

riesgos y desafiar las tradiciones; lo que significa rediseñar el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes.

La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.

Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El término reingeniería se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de información, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y aún dentro de la propia empresa. Es de aquí que se desprende que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo más rápido y fluido de la información, antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniería, hace falta comenzar de

cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.

En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y su implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en mercadeo, tecnologías de diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar.

El posicionamiento y la reingeniería

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la compañía o institución; se compara dónde está hoy y donde quiere estar. El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad.La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitación para el tamaño de las empresas en las cuales pueden aplicarse. El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o de la misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustaría estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea más efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera más adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado.

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

1. -Necesidad de humanizar y democratizar la administración.2. -Desarrollo de ciencias humanas como Psicología y Sociología.3. -Ideas pragmáticas de John Dewey.4. -Ideas de la Psicología Dinámica de Kurt Lewin.5. -Conclusiones de la investigación en la empresa Hawthorne(planta en la que se hicieron las investigaciones entre 1924-1939).

Primera Investigación.- Se da la relación entre la Iluminación y Productividad. Había grupo de control y experimental. Aparecieron factores que no consideraban, como los psicológicos y trataron de aislarlos y no pudieron.

Segunda Investigación.- La realizan en la sala de montaje de Relés en esta sala sólo trabajaban mujeres; había 100 operarias y para el grupo experimental se escogieron 6 que no fueran ni muy buenas, y ni muy malas. Había un observador, un

supervisor; esta investigación duró más tiempo y tuvieron que tener asistentes. La investigación se dividió en 12 etapas:1. -Registro de Producción2. -Sala de pruebasModificación en el sistema de pago3. -Se establecen periodos de descanso.-5 minutos c/u, uno en la mañana y otro en la tarde.-Periodos de descanso de 10 minutos c/u.-Periodos de descanso de 5 minutos c/u y son 3 en la mañana y 3 en la tarde.Esto trajo quejas por parte de las operarias ya que cuando iniciaban sus actividades poco a poco iban alcanzando un nivel de producción y al presentarse tantos descansos hacía que se rompiera con el ritmo de trabajo.7. -Periodos de descanso de 10 minutos c/u y eran 2.8. -Horario de 16:30 aumentó la producción.9. -Horario de 16:00 se mantuvo la producción.10. -Volvieron a su horario normal y aumentó la producción.11. -Jornada de Lunes a Viernes y a pesar de eso la producción seguía aumentando.12. -Modificación en el sistema de pago de 2400 a 3000.

CONLUSIONES:-Hubo liderazgo.-Relaciones de amistad.-Apoyo.-La gente se sentía estimulada.

Tercera Investigación.- (Programa de entrevista). Había que escuchar las sugerencias del trabajador.-Se incluyen sectores de: Inspección y Operación.-Se decide hacer la entrevista dirigida, en la cual el entrevistador tiene control absoluto de la entrevista.-Se creó el área de división de investigaciones industriales para que ellos continuaran con el programa de entrevistas.-Se cambia la técnica de entrevista dirigida a la no-dirigida.-La producción era controlada por patrones que establecían los trabajadores, y hacían castigos a los que no aceptaban.-Existía el liderazgo informal, se escogía a un líder del grupo y al supervisor no se le hacía caso.-Había insatisfacción con el sistema de pago.-Descontento por las actitudes de los superiores.-La Organización Informal constituye la Organización Humana; hacía que hubiera solidaridad, lealtad.

Cuarta Investigación.- Sala de Observaciones de montaje de terminales. Había 9 operadores, 9 soldadores, 2 inspectores, 1 observador y 1 entrevistador.Al termino de 15 años de Investigación Elton Mayo llegó a las siguientes

conclusiones generales:-El nivel de producción depende de la integración social.-Comportamiento social de trabajadores.-Recompensa y sanciones simbólicas.-Grupos informales.-Relaciones humanas. -Importancia del contenido del cargo.-Énfasis en aspectos emocionales.

TEORIA DE LAS NECESIDADES HUMANAS BASICASNos dice que la motivación va a estar determinada por necesidades o motivos y estos pueden ser como consientes o inconscientes, es lo que va a determinar nuestro comportamiento. A lo largo de nuestra vida las necesidades cambian y suben de nivel.1. -Necesidades Fisiológicas. Son vitales para el ser humano.2. -Necesidades Psicológicas: Rara vez van a ser satisfechas de manera total.

-Seguridad intima.-De participación.-De auto confianza.-Afecto.

3. -Necesidad de autorrealización.REACCIONES DE FRUSTRACION1. - Desorganización del comportamiento.2. - Agresividad: Física, verbal o simbólica.3. - Emocionales.4. - Apatía: Perdida del interés.5. - Alienación.Moral: Actitud mental consecuencia de la satisfacción de las necesidades del individuo.Moral Alta.- Necesidades son satisfechas(Actitudes Positivas).Moral Baja.- Necesidades no son satisfechas(Actitudes Negativas).

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIÓNHace énfasis en las personas.ORIGENES1. -Oposición entre la teoría de las relaciones humanas y la clásica y la científica.2. -La teoría del comportamiento humano en la organización desdoblamiento de la teoría de las relaciones humanas.3. -La teoría del comportamiento humanos critica los principios de las anteriores teorías.4. -Incorporación de la Sociología de la burocracia.5. -En 1947 Herbert Alexander Simon "Comportamiento Administrativo"(año en que surge la teoría del comportamiento).

TEORIA DE LA ACEPTACION DE LA AUTORIDADSegún Argiris para que una orden sea cumplida, es necesario que seamos aptos, que no vaya en contra de la organización, que lo entendamos. Dice que los objetivos de las organizaciones y los personales no siempre son los mismos. La administración es la responsable de esto y es la que debe solucionarlo. Las organizaciones deben propiciar el desarrollo de los recursos humanos, las organizaciones más productivas son las que igualan los objetivos de las organizaciones y los de los subordinados.

TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALSurge en la década de los 60's en EE.UU. fue promovida por psicólogos, dicen que el cambio puede ser planeado y dirigido, también dicen que el hombre puede ser económico, social y administrativo. Definen al ambiente de la siguiente manera:Ambiente: Es el entorno que externamente rodea a la organización.

FACTORES 1. -Teoría del equilibrio2. -Teoría de la motivación3. -Creación del laboratorio nacional de entrenamiento(grupo "T")4. -1964 Leland Bradford (Grupo " L")5. -Cambios6. -Tendencias en el estudio de organización-Estructura-Comportamiento7. -Conflicto8. -Modelos de desarrollo organizacional-Ambiente-Organización-Grupo social-Individuo

CONCEPTOS1. -Organización: Están más basadas en el comportamiento2. -Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas, cada organización lo tiene, las características que la distinguen de otras organizaciones.3. -Cambio: Cambia el ambiente, cada vez es más dinámico y por eso la organización se tiene que adaptar.-Ambiente general: Tiene qué ver con todas las organizaciones.-Ambiente empresarial: La organización está en contacto directo con la actividad que realiza-Valores actuales: Fuerzas; exógenas y endógenas.

TEORIA BUROCRATICASe empieza a desarrollar en los 40'. Max Wueber desarrolla esta teoría a partir de sus ideas de los 20'.ORIGENES 1. - Fragilidad y parcialidad: Científica, Clásica y Relaciones humanas.2. -Modelo de organización más racional.3. -Tamaño que adquieren las organizaciones. Grandes y complejas.4. - Retomar las ideas de Max Wueber en la sociología de la burocracia.Burocracia, según Max Wueber: Forma de organización humana basada en la racionalidad, es decir que hacen las cosas científicamente. Eso iba a permitir que lograra la máxima eficiencia.

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA

1. -Carácter legal de normas y reglamentos: Esto debe de estar por escrito, se debe de incluir toda situación, racional es decir congruente con objetivos y que sea legal.2. -Carácter legal de las comunicaciones: Todo debe de quedar registrado.3. -Carácter racional y división del trabajo: Tiene que ser sistemático y congruente, donde todos sepan que hacer.4. -Impersonalidad de las relaciones: Todo es en función de puestos.5. -Jerarquía de autoridad: Es el orden de subordinados.6. -Rutinas y procedimientos estandarizados: Todo está establecido mediante normas y procedimientos.7. -Competencia técnica y la meritocracia: La persona demuestra ser competente.8. -Especialización de la Administración: Buscaba que especialistas se encargaran de la administración.

9. -Profesionalización: En una organización burocrática se empieza desde abajo.10. -Previsibilidad del funcionamiento: Todo está previsto y así es más eficiente.

LAS VENTAJAS DE LA BUROCRACIA:

-Racionalidad-Precisión en la definición de cargos y operaciones-Rapidez en las decisiones-Interpretación única garantizada-Uniformidad de rutinas y procedimientos-Continuidad-Reducción de fricciones-Constancia-Subordinación de los más nuevos a los más antiguos-Confiabilidad-BeneficiosLaski Dice que con la organización burocrática el trabajo sé profesional y con esto la gente es más moral y se evita la corrupción y el nepotismo.Blauner Dice que la organización burocrática le da calidad a las normas y con esto se da la justicia social dentro de las organizaciones.Moore Dice que la organización burocrática tiene la seguridad de cooperación.Robert Merton Dice que la organización burocrática va a tener que cambiar en cuanto llegue el hombre (lo contrario de Max Weber), habla de las consecuencias imprevistas como son imperfección e ineficiencia y con esto llegan las disfunciones de la burocracia:1. - Mayor internalización de reglas y exagerado apego a reglamentos.2. - Exceso de formalismo y papeleo.3. - Resistencia al cambio.4. - Despersonalización de las relaciones.5. - Categorización en la toma de decisiones.6. - Súper conformidad, con rutinas y procedimientos.7. - Exclusión de señales de autoridad.8. - Dificultad en la atención a clientes y conflicto con el público.

TEORIA ESTRUCTURALISTAEsta teoría surge en la década de los 50'sORIGEN1. - Oposición entre las teorías tradicionales(científica, clásica y burocrática) y las teorías modernas(relaciones humanas).2. - Organización "unidad social grande y compleja".3. - Influencia del estructuralismo.4. - Nuevo concepto de estructura.Estructura.- El conjunto formal de dos ó más elementos y que subsiste inalterado al cambio diversidad y contenidos, es decir, la estructura se mantiene aún con la alteración de uno de sus elementos ó relaciones.Estructuralismo.- Es un método analítico y comparativo que estudia los elementos ó fenómenos en relación a una totalidad destacando su valor de posición.Uno de los estructuralistas más importantes: Amitai Etzioni, dice que la organización pasa por una serie de etapas de desarrollo de la organización.

TEORIA NEOCLASICAPrincipales neoclásicos:

Harold Kuotz, Cyrill O'Donell, George Terry, Ralph Davis, William Newman, Michael Jucius, Morris Hurley, Louis Allen, Alvin Brown y desde luego Peter Druker quien desarrolló la administración por objetivos.CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLASICA1. - Énfasis en la práctica2. - Reafirmación relativa de los postulados clásicos3. - Énfasis en los principios generales de la administraciónPrincipios que tienen que ver con:*Objetivos*Actividades*Autoridad*Relaciones4. - Énfasis en los objetivos y resultados5. - EclecticismoLos neoclásicos ven a la administración como "una técnica social, porque dicen que le va a dar herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común.Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir aspectos administrativos comunes en las organizaciones:1. - Objetivos2. - Administración3. - Desempeño individualTambién comenta que en la organización se tienen que ver las siguientes características:Eficacia.- Alcanzar objetivos ó resultados.Eficiencia.- Uso de los recursos.

CENTRALIZACION VS DESCENTRALIZACIONVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION1. - Las decisiones las toman los administradores que tienen una visión global.2. - Quienes están en niveles más altos están preparados para tomar decisiones que los que están en los niveles bajos.3. - Consistencia de las decisiones.4. - Se elimina la duplicidad de esfuerzo.5. - Algunas funciones se van a especializar más.

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION1. - Quienes toman las decisiones están alejados de los hechos ó situaciones.2. - Quien toma las decisiones raramente están en contacto con las personas involucradas.3. - Los administradores de los niveles inferiores están alejados de los objetivos generales y globales.4. - Las líneas de comunicación mientras más distanciadas están ocasionan demoras y aumento de costos.5. - Al haber muchas personas involucradas crece la posibilidad de errores y distorsiones.

CARACTERISTICAS PARA CENTRALIZAR1. - Tamaño2. - Giro3. - Tendencias económicas y políticas4. - Filosofía5. - Competencia de los subordinados y la confianza6. - Facilidad de obtener información

-El grado de descentralización sé da en la medida que en los niveles inferiores toman decisiones.-Entre más importantes sean las decisiones de los niveles jerárquicos inferiores.-Entre más grande sea el número de funciones afectadas por las decisiones tomadas por los niveles más bajos.-Entre menos supervisión más descentralización.-Cuando haya una menor supervisión en la toma de decisiones.

FACTORES PARA ACELERAR LA DESCENTRALIZACION1. - La complejidad de los problemas empresariales.2. - La delegación de autoridad

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION1. - Quien toma la decisión está mas cerca del problema.2. - Aumenta la eficiencia.3. - Mejora la calidad de las decisiones.4. - Los gastos se reducen considerablemente.5. - Los gastos de coordinación se reducen.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION1. - Falta de uniformidad en las decisiones.2. - Insuficiente aprovechamiento de especialistas.3. - Falta de equipo apropiado ó la falta de funcionarios.

TEORIA DE SISTEMASLudwing Von Berfalaffy realizó durante 1950-1968 investigaciones, esto dio lugar a los siguientes principios:

PRINCIPIOS EN QUE SE SUSTENTA LA TEORIA DE SISTEMAS1. -Los sistemas existen dentro de otros sistemas2. -Los sistemas son abiertos3. -Las funciones de un sistema dependen de su estructuraSistema: Es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes. Es un todo organizado y complejo. Es un conjunto de elementos que forman un todo complejo y unitario.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS1. -Propósito2. -Globalismo ó totalidad3. -Entropía-Negentropía4. -Homeostasis

TIPOS DE SISTEMAS1. -Por su constitución

-Físicos ó concretos-Abstractos

2. -Por su naturaleza-Cerrados-Abiertos

PARAMETROS DE LOS SISTEMAS1. -Entrada2. -Procesador3. -Salida4. -Retroalimentación5. -Ambiente

ORGANIZACIÓN SISTEMAS ABIERTOSCARACTERISTICAS1. -Comportamiento probabilístico2. -Las organizaciones son parte de un sistema mayor y constituidas por partes menores.3. -Interdependencia de las partes4. -Homeostasis5. -Limites ó fronteras6. -Morfogénesis

TEORIA DE McCLELLANDMcClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:

Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuación

Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad “política”.

Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS.

El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977):

Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.

El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.

Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia.

La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?

La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.

Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.

Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.

La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.Algunas de las consecuencias pueden ser:

La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.

Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc.

Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.

OTROS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVASINCENTIVO Definición CONSECUENCIAS

Las normasNormas que regulan la conducta de los miembros de la organización

Contribuyen a que se cumpla estrictamente con la tarea.

Inventivos Generales Sueldos y Salarios Son aliciente para la incorporación y permanencia

Incentivos individuales y de

Fomentar el esfuerzo por encima del mínimo.

Liderazgo

“Iniciación a la estructura” (orientar definir y organizar el trabajo).“Consideración” (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.)

Puede influir en la permanencia en la organización

Aceptación del grupo

Se deben tener en cuenta:La cohesión.Coincidencia con las normas del grupo.Valoración del grupo

Influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mínimo

Implicación en la tarea e identificación

Implicación: Identificación con el trabajo.

Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del

con los objetivosIdentificación: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organización.

mínimo

TEORIA ERC DE ALDERFE.Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:

Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad.

Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.

Motivación de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

TEORIA DE FIJACION DE METAS DE LOCKEUna meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):

Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea. Movilizan la energía y el esfuerzo. Aumentan la persistencia. Ayuda a la elaboración de estrategias.

TEORIA RUTA - META DE LA EFICIENCIA DEL LIDERLa teoría ruta-meta de la eficiencia del líder básicamente es una extensión y combinación de los estudios de Ohio State y del trabajo de Fieder. Bajo esa teoría. El papel del líder de producir el comportamiento dirigido a la meta consiste en “incrementar el pago a los subordinados por el logro de trabajo- meta y hacer la ruta hacia estos pagos más fáciles de llevar acabándola, reduciendo obstáculos y trampas aumentando las oportunidades de satisfacción personal en el proceso de su logro.Adicionalmente, la teoría de la ruta- meta implica que el grado hasta el cual el líder puede ser eficiente en producir el comportamiento dirigido a la meta depende de la situación. El líder puede tener efectos positivos en aquellas situaciones donde hay ambigüedad en el papel o donde controla el sistema recompensa/castigo. En situaciones donde las tareas son rutinarias y el sistema recompensa/castigo es fijo relativamente, los intentos del líder por aclarar la relación ruta- meta pueden incrementar el rendimiento pero generalmente a costa de una satisfacción disminuida. Finalmente, el comportamiento del líder que refleja interés por la gente puede resultar en un rendimiento incremetado solo hasta el punto de facilitar el logro de las metas.

TEORIA DE LA CUALIDAD CARACTERISTICALa teoría de la cualidad característica de liderazgo se concentra en el líder. Esta teoría supone que la eficiencia de liderazgo se pude explicar aislando las características o peculiaridades físicas o psicológicas que diferencian al líder del grupo. Algunas de las peculiaridades más frecuentes de un buen líder son: honestidad veracidad

imparcialidad valor perseveranciaTodas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya que la teoría de la cualidad característica implica el grado hasta el cual el líder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperaría que un apersona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades ¿Cómo se puede explicar entonces el abrumador poder de un líder como Adolfo Hltler? Se supone citar diferentes ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas o ningunas de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Albin Gouldner repaso mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyo; “a la fecha no hay ninguna evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal”. Un estudio de Gordón Lippitt relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró que en 106 estudios esta teoría solo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o más de ellos.La falta inherente de esta teoría es que ve al liderazgo solo como un proceso unidimensional. En verdad, los lideres no surgen o funcionan en él vació. El medio ambiente cultural, social y físico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un líder.

TEORIA PREFERENCIAL – ESPERANZAUna teoría adicional de motivación la desarrollo Víctor H. Vroom. Llamada teoría de preferencia esperanza, la teoría de Vroom se puede analizar de la siguiente manera:E-P P-OExpectación expectaciónEsfuerzo rendimiento resultadoTeóricamente, una probabilidad se pude colocar con la esperanza de que el esfuerzo llevara al rendimiento (esperanza E-R) por ejemplo, hay cierta probabilidad de que al aumentar él numero de visitas de venta (esfuerzo) un vendedor aumentara las ventas totales (rendimiento). Además, cada individuo tiene creencia o esperanza de que el rendimiento llevara a ciertos resultados (esperanza P-O). Por ejemplo, un vendedor de clase pude sentir que hay una alta probabilidad 8alta esperanza) de recibir un aumento de sueldo si aumentan las ventas. Por otra parte, la persona podría que el aumento en las ventas no resultaría en un aumento de sueldo (baja esperanza). La esperanza de que el aumento en el esfuerzo lleva a un aumento en el rendimiento (E-P) multiplicado por la esperanza de que le rendimiento aumentado lleve aun resultado particular (P-O) produce la medida de la esperanza total del individuo.El componente preferente es el valor que un individuo coloca en un resultado particular. Esto se podrá clasificar desde +1.0 hasta un -1.0. Por esto, una persona puede dar un alto valor o preferencia a una promoción y asignar un alto valor positivo al resultado; por otra parte la misma persona no puede estar interesada en una promoción y asignar un valor negativo al mismo.Bajo el modelo preferencia- esperanza, la motivación de un individuo se determina multiplicando las esperanzas totales del mismo por sus preferencias:Motivación = (esperanza E-P) x (esperanza P-O) x preferencia(0-1) (0-1) (+1 hasta -1)Por supuesto, si un individuo tiene gran esperanza de que el esfuerzo llevara a un resultado deseable, el nivel de motivación será alto. Si tanto la esperanza por obtener el resultado como el valor del mismo son bajos, entonces el nivel de motivación también lo será. La teoría de Vroom se basa en la creencia de que la esperanza y preferencias del individuo existen aunque puedan ser inconscientes.

LA TEORIA ADMINISTRATIVA DE LA JUNGLA

Los últimos años del periodo de 1950 se introdujeron en una nueva época en el estudio de la administración. Muchos estudiantes se inquietaron con el enfoque de proceso de la administración y empezaron a adaptar nuevos enfoques. La administración de producción y los enfoques de ingeniería industrial empezaron a experimentar con otros matemáticos y modeladores en un intento de cuantificar la administración. Como resultado, como consecuencia se desarrollaron una escuela de pensamiento matemático y una teoría de decisiones para el estudio de la administración. La escuela de teoría de decisiones se fundo especialmente sobre la teoría económica y la teoría de decisión del consumidor. La escuela matemática considero la administración como un sistema de relación matemática. Los científicos del comportamiento estudiaron a la administración como las relaciones de un pequeño grupo, por esto depende considerablemente de la psicología y de la psicología social. Al reunir el trabajo y la teoría sociológica, otro grupo desarrollo una escuela de sistema social que vio ala administración como un sistema de interrelación cultural.Los estudiantes de administración que estudiaron y usaron el enfoque del caos desarrollaron una escuela de pensamiento empírico. La premisa básica de esta escuela era que la administración efectiva se podría aprender al estudiar los éxitos y fracasos de otros administradores. Koontz se refiere con exactitud a esta división de pensamiento como “la teoría de la jungla”.

TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION

Frederick Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200 ingenieros y contadores, clasifico las respuestas dentro de un de 16 categorías: los factores del lado derecho de la figura guardan relación, en forma consistente, con la satisfacción laboral; los del lado izquierdo con la insatisfacción laboral. En razón de esta investigación, se llego ala conclusión de que la satisfacción y la insatisfacción laboral se debe a dos series independientes de factores. Por ende, la teoría se llama teoría de los dos factores.Los factores de la insatisfacción (que llamo higiénicos) incluyen los sueldos y salarios. Las condiciones laborales y la política de la compañía; es decir, todos los que afectan el contexto donde se realiza el trabajo. De estos dos factores, él más importante es la política de la compañía, que en opinión de muchos es una causa primordial de la ineficiencia y la ineficacia. Las calificaciones positivas para estos factores no conducen a la satisfacción en el trabajo, si no solo a la ausencia de insatisfacción.Los satisfactores (factores motivantes) incluyen la realización, el reconocimiento, la responsabilidad y el ascenso; es decir, todos guardan relación con el contenido del trabajo y las recompensas por el desempeño del trabajo.La obra de Herzberg ejercicio gran influencia en el desarrollo de los programas de enriquecimiento del trabajador. Este modelo mas completo de las necesidades -en el que tantos satisfactores como insatisfactores pueden estar presentes en una sola persona- subraya la importancia de que los gerentes entiendan la diferencia entre una persona y otra cuando diseñan sus posiciones para la motivación.

TEORIA ERG

Clayton estaba de acuerdo con Maslow en que la motivación de los trabajadores se podía calibrar con base en una jerarquía de necesidades. Sin embargo, la teoría de ERG difiere de la de Maslow en dos puntos básicos. En primer lugar clayton descompuso las necesidades en solo tres categorías: las necesidades existenciales, las necesidades de relación y las necesidades de crecimiento. Las primeras letras de cada una de las categorías. En ingles forman las siglas ERG. Algunas investigaciones arrojan que los propios trabajadores tienden a clasificar sus necesidades de manera muy similar a la de Clayton.En segundo lugar, señalo que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Maslow, por el contrario, opina que, una ves satisfecha la necesidad, esta perdía su potencial para motivar una conducta. Así como Maslow consideraba que las personas ascendían considerablemente por la jerarquía de necesidades, Clayton consideraba que las personas subían y bajaban de la pirámide de necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. De nueva cuenta, el fenómeno le resulta bien conocido a las personas afectadas por la reducción de tamaño de las empresas en años recientes.

TEORIA DE LAS METAS

La teoría de las metas se centro en el proceso de establecer metas. Según Edwin Locke, el psicólogo, la propensión natural que tienen los humanos al establecer metas y a luchar por alcanzarlas solo serviría si la persona entiende y acepta una meta especifica. Es mas, los trabajadores no estarán motivados si poseen - si saben que no poseen- las habilidades necesarias para alcanzar la meta. Así pues, según la teoría de las metas las personas están motivadas cuando se comportan de manera que las impulsa hasta ciertas metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar. Por tanto, la teoría de las metas se une a la teoría de las expectativas de una manera diferente de explicar por que las personas se comportan como lo hacen.Christopher Earley y Christine Shallely describen el proceso para establecer metas en términos de las cuatro fases que siguen el razonamiento de una persona:

establecer una norma que se alcanzara evaluar si se puede alcanzar la norma evaluar si la norma se ciñe a las metas personales la norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige

hacia la metaLas investigaciones arrojan que cuando las metas son especificas y desafiantes, funcionan mejor con factores de motivación para la actuación de personas o grupos. Las investigaciones también indican que la motivación y el compromiso son mayores cuando los empleados toman parte al establecer las metas. Sin embargo, los empleados necesitan retroinformacion exacta sobre su desempeño para poder adaptar sus métodos laborales cuando resulta necesario y par que aliente su perspectiva en el trabajo para alcanzar las metas.

TEORIA DE LAS COLAS

La teoría de las colas es el estudio matemático de las colas o líneas de espera. La formación de colas es, por supuesto, un fenómeno común que ocurre siempre que la demanda efectiva de un servicio excede a la oferta efectiva. Con frecuencia, las empresas deben tomar decisiones respecto al caudal de servicios que debe estar preparada para ofrecer. Sin embargo, muchas veces es imposible predecir con exactitud cuándo llegarán los clientes que demandan el servicio y/o

cuanto tiempo será necesario para dar ese servicio; es por eso que esas decisiones implican dilemas que hay que resolver con información escasa. Estar preparados para ofrecer todo servicio que se nos solicite en cualquier momento puede implicar mantener recursos ociosos y costos excesivos. Pero, por otro lado, carecer de la capacidad de servicio suficiente causa colas excesivamente largas en ciertos momentos. Cuando los clientes tienen que esperar en una cola para recibir nuestros servicios, están pagando un coste, en tiempo, más alto del que esperaban. Las líneas de espera largas también son costosas por tanto para la empresa ya que producen pérdida de prestigio y pérdida de clientes. La teoría de las colas en si no resuelve directamente el problema, pero contribuye con la información vital que se requiere para tomar las decisiones concernientes prediciendo algunas características sobre la línea de espera: probabilidad de que se formen, el tiempo de espera promedio.

TEORIA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Kaoru Ishikawa, 1.985 En su libro "Qué es el Control Total de Calidad" propone para la aplicación de esta técnica en nuestras empresas el desarrollo de los siguientes pasos: Aplicación de técnicas de planeación estratégica que implican responder a lo siguiente:

¿Cuál es la misión de la empresa? ¿Cuáles son nuestras debilidades? ¿Cuáles son nuestras fortalezas? ¿Qué compro y que vendo a mis clientes? ¿Cuál es mi programa para este año? ¿Cuáles son mis indicadores de éxito?

Establecimiento de estándares de ejecución para todas las actividades de la empresa. Al definir estándares establecemos parámetros contra los cuales comparar nuestras actuaciones.Es necesario para el establecimiento de los estándares que exista una participación de toda la organización como un equipo de trabajo. Establecimiento de los círculos de calidad. Estos están basados en una nueva concepción sobre cómo resolver los problemas, basándonos en el trabajo en equipo e involucrando al personal de base.En ellos se considera al individuo como una fuente de ideas y no sólo como un par de manos.El problema más complejo para crearlos en la organización, lo constituyen los jefes, ya que ellos deben entender que en esta metodología:

No se definen estándares. No se generan soluciones. No se tiene la verdad revelada. No se toman decisiones.

Los círculos de calidad operan a la inversa de lo que ha sido lo normal de nuestras organizaciones, ya que ellos están basados en el hecho de que nadie sabe hacer mejor su trabajo que aquel que lo hace todos los días.En este libro Ishikawa concluye que "La calidad no se controla, la calidad se hace".El objetivo de esta teoría a mi modo de ver es lograr la satisfacción humana a través del control total de calidad.

TEORIA DE LA INFORMACION Y LA CODIFICACION

La Teoría de la Información y de la Codificación es uno de los pilares teóricos sobre los que se construyen las computadoras modernas y los sistemas de transmisión de la información. Conviene tener en cuenta que una computadora no es más que un sistema de procesamiento de la información, y que antes de poder iniciar ese procesamiento, hay que representar dicha información de alguna manera que la máquina sea capaz de reconocerla y utilizarla. En el momento actual los elementos con que se construyen las computadoras son dispositivos electrónicos capaces de representar una de dos posibilidades, denominadas de modo arbitrario "1" y "0" (lo que de manera coloquial se denomina tecnología digital), y en consecuencia, es necesaria la existencia de una etapa de traducción entre la representación de la información usada en el mundo real, fácil de entender y manipular por los seres humanos, compuesta por estímulos sonoros, luminosos, olfativos, o de cualquier otro tipo, y la representación adecuada para la computadora, que como ya se ha dicho, consiste únicamente en secuencias de "1" y "0". Cuando la computadora finaliza el tratamiento de los datos, en la mayoría de las ocasiones será necesario realizar la traducción inversa: desde la secuencia de "1" y "0" usada por la máquina hasta un conjunto de símbolos, colores, sonidos, o estímulos a los que el ser humano (o cualquier otro ente, como puede ser otra máquina) pueda ser sensible. El problema de la codificación puede aparecer ante el profano como una cuestión "trivial"; nada más lejos de la realidad. Cuando se habla de computadoras como máquinas capaces de tratar automáticamente la información (realmente lo que manipulan son representaciones simbólicas de dicha información), se está haciendo referencia a multitud de posibles procesamientos, entre los que se pueden indicar:

Adquisición automática de información, lo que implica su traducción o codificación a fin de lograr una representación de dicha información en el "interior" de la computadora.

Procesamiento automático de la información, que es en principio el objetivo buscado para la construcción de las computadoras.

Almacenamiento de la información, ya que quizás la información introducida y/o procesada no es requerida en el mismo instante en el que ya se encuentra disponible después de su tratamiento.

Transferencia automática de la información, permitiendo así la comunicación de dicha información entre distintos sistemas de computación o seres humanos.

Representación de la información transferida y/o procesada en un formato inteligible o útil para el ser humano u otra máquina.

En esta descripción funcional de una computadora, en todos los puntos aparece la palabra información, y por lo tanto debería existir un paso previo a todo lo indicado anteriormente, en el que se estudiase cuidadosamente todo lo relativo ello. Así, habría que definir lo que se entiende por información, qué propiedades tiene, si es posible medir la cantidad de información... También sería tremendamente interesante poder construir modelos (abstractos en un principio) de sistemas que generen información, y a partir de ellos y mediante las herramientas matemáticas adecuadas, poder deducir propiedades que de alguna manera puedan ser útiles en el mundo real.

Llegado este punto, introducir el concepto de código es inmediato, ya que no es más que el establecimiento de una correspondencia entre la información por representar

y el conjunto de símbolos que la representen, idea que coincide con el concepto matemático de correspondencia. El siguiente paso es unir los conceptos de fuente de información con el de código, con lo que se obtendrá un modelo que proporciona a su salida información ya codificada, es decir, lista para ser transformada y/o transferida por una computadora. En este punto entra en juego un parámetro muy importante en el mundo real: el coste y la eficiencia económica. Así, se pueden indicar las siguientes consideraciones:

Conviene utilizar códigos que sean eficientes en cuanto al coste de transmisión; para transmitir un mensaje se debería utilizar su representación codificada de la manera más breve, con lo que los gastos en alquiler de equipos de transmisión sean lo más bajos posibles.

Conviene utilizar códigos que permitan almacenar la información utilizando el menor espacio posible, ahorrándose por lo tanto en equipos como son unidades de disco o cinta.

También es muy importante la creación de códigos seguros, es decir, que mantengan la información del mensaje original accesible sólo a aquellos usuarios autorizados, mientras que para el resto de los usuarios resulte ininteligible. Este aspecto es tratado por la criptografía.

Como se ha podido observar en los últimos puntos, el estudio de la representación de la información (es decir, los códigos), conlleva una serie de aspectos de elevadísimo interés económico, y cuya aplicación al mundo real es indiscutible. Otro paso que se va a modelar en la teoría de la información es el hecho de la transmisión de la información entre dos sistemas, el emisor y el receptor. Es bien conocido que durante el transporte las señales que codifican o representan la información pueden sufrir, y de hecho sufren, modificaciones aleatorias que provocan cambios en el mensaje transmitido. Estos errores, tal y como se ha indicado, son de naturaleza aleatoria, y de nuevo las matemáticas permiten establecer modelos para su estudio y, a través de estos modelos, se determinan y descubren las propiedades que les son inherentes. Al modelo que describe las posibles transformaciones en el mensaje codificado durante su transmisión (aunque dichas transformaciones pueden darse también durante el tratamiento o el almacenamiento del mensaje codificado) se le denomina canal de información.

Estudiando los canales de información, al igual que ocurría con las fuentes de información, pueden extraerse una serie de conclusiones muy interesantes y de aplicación inmediatas al mundo real, como son buscar maneras de representar la información (códigos) para ser enviada a través de un sistema de transmisión que posee ruido, de tal manera que la presencia de los errores debidos a ruido afecten lo menos posible al contenido del mensaje enviado. Es decir, se buscan códigos que minimicen el efecto del ruido y permitan reconstruir el mensaje original sin ningún error, a pesar de que el medio de transmisión tenga ruido.

En conclusión:Cada organización tiene un patrón único que integra a sus distintos elementos, y la filosofía de la dirección es la que predominantemente da forma a ese patrón. Las actitudes y valores de los elementos directivos dan forma a la filosofía de la gerencia, la cual es el producto tanto de la deliberación consciente como de la evolución inconsciente a través del tiempo.Por ejemplo, la dirección de una compañía determinada puede tomar, en un momento dado, la decisión de mostrarse más emprendedora que antes, de interesarse por nuevos proyectos, de implantar un plan de participación en los beneficios, o de pasar de la centralización a la descentralización de operaciones. Si los nuevos programas tienen éxito y esa filosofía llega a conocimiento de otras

organizaciones, la compañía tenderá a atraer a otros gerentes que tengan actitudes y valores similares. A medida que se contratan y promueven nuevos gerentes, es posible que algunos de los criterios promociónales que se sustenta concuerden con la filosofía del momento. De esta forma, se reforzará la filosofía, y es probable que continúe evolucionando en el sentido establecido por la dirección que la gerencia haya tomado.

La filosofía de la dirección es una guía general que determina la forma en que ha de dirigirse una empresa y que afecta a cada una de las facetas de su funcionamiento. Si por algún motivo no haya correspondencia entre el hecho y la filosofía, pueden surgir dificultades

LA DIRECCION EMPRESARIAL Y SUS PRINCIPALES OBSTÁCULOSEN LA PRACTICA

Cuándo no se ponen en marcha los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización no se lograría la conducta deseable con los miembros de la estructura organizacional. Si la dirección no es eficiente en la moral de los empleados por consecuencia traerá obstáculos en la productividad.

Si no se establece una comunicación necesaria la organización no funcionará, si no hay armonía en los objetivos no se llegará hacia el logró de los objetivos generales de la empresa.

Supervisión Directa: Si no hay apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, y por consecuente la producción saldrá mal. Un obstáculo en la Vía Jerárquica: Es cuándo no se respeta los canales de información establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden que sea transmitida de los niveles jerárquicos si no esto ocasionará conflictos.

En la resolución del conflicto indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa y si dejamos pasar ese problema por insignificante que parezca nos puede originar que esté se desarrolle y generar problemas graves.

Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son mas que pequeños focos rojos que surgen en la vida normal de cualquier empresa, proporciona indicios de que algo está funcionando mal.

Mientras la dirección no se toma en cuenta el principio de elegir al personal idóneo para el puesto pues va a ver mayores obstáculos empezando en las actividades que se realicen y en las tareas a desempeñar.

Otro punto es la Motivación: Que no es un concepto sencillo, si no hay diversos impulsos por parte de la organización, los empleados estarían hasta cierto punto desanimados, Motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción es la labor más importante de la dirección a la vez que la más compleja a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos de acuerdo con los

estándares esperados entre las técnicas motivacionales se incluyen la estimulación de la participación y la mejora de la calidad de vida y trabajo.

Comunicación: Es el proceso mediante el cuál se transmite y recibe información en un grupo social la comunicación en una empresas comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados y para que no haya obstáculos en la comunicación se necesitan sistemas de información eficaces porque cualquier información desviada originará confusiones, errores, esto afectará al rendimiento del grupo incluso una breve suspensión, en una línea de producción de rápido movimiento puede resultar muy costosa es por eso que en la actualidad la información organizacional cabe fluir con mayor rapidez y por consiguiente es necesario tener una excelente comunicación para tomar las medida correspondientes a una situación de está categoría.

Supervisión: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente pero si hay duplicidad de mando, o se empiezan a meter diferentes departamentos con los subordinados habrá problemas para lograr los objetivos de la comunicación y la relación entre jefe y subordinado. Es por eso que es mejor la relación de un individuo son su subordinado ya que queda mas en claro la función de cada uno y la superación personal en la organización.

Definir el Problema: Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

Analizar el problema: Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

Evaluar las alternativas: Consiste en determinar el mayor numero, posible de alternativas de solución, estudiar sus ventajas así como su factibilidad de implementación, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluación se lleva a cabo a través de:

Análisis de factores tangibles o intangibles Análisis marginal Análisis costo-efectividad.

Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos fortituos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:

Experiencia Experimentación Investigación

Aplicar la decisión. Es poner en practica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implementación de la decisión.

Integración: El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.

Esta teoría nos dice que se deben elogiar los trabajos correctamente realizados, se debe mantener a los empleados de las razones de todas y cada una de las ordenes, se debe estimular el ego de los subordinados, se debe establecer el espíritu de ser una gran familia, pagara buen salario y centralizar la toma de decisiones.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

Nos dice que la dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida basándose en decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.Su importancia en relación con los demás elementos

Notemos que la dirección es la parte esencial y central, de la administración a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.

Efecto: Si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar.De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecución la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena dirección.

Su importancia en razón de su carácter

Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos con hombres concretos a diferencia de los aspectos de la parte mecánica,, en que tratábamos más bien con relaciones, con el cómo debían ser las cosas.

BENEFICIOS QUE PROPORCIONA LA DIRECCION EFICIENTE DE UNA EMPRESA

GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.

TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Política La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos

administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades políticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo. De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así

como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

1. Posición en el mercado2. Innovación3. Productividad4. Recursos físicos y financieros5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)6. Actuación y desarrollo gerencial7. Actuación y actitud del trabajador8. Responsabilidad social

LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.

Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.

TIPOS DE OBJETIVOS

No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria. Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.

Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público.

Se plantea entonces la cuestión de si, de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar

tan realmente definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.

El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.

Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohíben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.

Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.

En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores calificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con calificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.

Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del

primeros de los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.

En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

EL LIDERAZGO.

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Blachard (1991):

“Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?.”

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo personal y en las relaciones. Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y de su cargo está en juego.

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos”

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sublidereadas. Una persona quizás sea

un gerente eficaz ( buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y

procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas

técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son: 1. - Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2. - Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3. - Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4. - Edad del liderazgo e innovación. A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5. - Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la “Nueva Edad”. Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. TIPOS DE LIDERAZGO

A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo: CASO 1 En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntima para damas, existen varios grupos de amistad. Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carácter, inteligente y experta en su trabajo. En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de baño confió a Sofía el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento. En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le responde que ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a sus amigas. Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría ir.Además no me parece que exista algún problema. Paula contesta: ¡He dicho que no va y punto!. Sofía se queda callada y con mucha pena le informó a Melisa que no podía ir con ellas. Tipo de Liderazgo: Autócrata

CASO 2

En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la siguiente situación: El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una decisión en cuanto de unos de sus empleados.

En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud. A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina: ¡Martínez, buenos días!

Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras en el área de despacho. Martínez pregunta Por qué. Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo sé que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber que opinas al respecto? Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a nuestros clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.: González¡ Tipo de Liderazgo: Demócrata

GERENTE

Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están. TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles. NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN

Gerentes de Primera Línea

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de “supervisores”. El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores. Gerentes Medios

El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella depende de Vladimir. La Alta gerencia

La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son “director general ejecutivo”, “director” y “subdirector”. CONCLUSIÓN De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organización; y cuando es posible crear una organización sin un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse. Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, deben remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que sin una organización no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ahí que los objetivos sean considerados fundamentales para el proceso gerencial. Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una actividad separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusión o no de la fijación de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e importantes en el proceso gerencial. Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas que son de particular valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único y sí una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que resultó en que éstos son considerados como parte de una jerarquía. El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de las características de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administración de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.

CULTURA INFORMATICA DE LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

En los pasados 15 años, los estudiosos de las organizaciones han ampliado el concepto de la cultura organizacional para explicar mucho de lo que ocurre en las organizaciones. ¿Por qué usan camisas blancas los gerentes de IBM? ¿Por qué escriben los miembros de Procter & Gamble memoranda de una sola página? ¿Por qué empiezan la mayoría de las juntas de DuPont con una charla sobre la seguridad? ¿Se trata de misteriosos rituales tribales? Sin duda, todo no se puede explicar, completamente, en términos de las corrientes de la teoría tradicional de la administración que se explicó en él capitulo 2.

Hasta principios de los años ochenta, que coincidieron con el aumento de la influencia del llamado compromiso dinámico, muchos pensaban que no bastaba con

entender la estrategia ( parte de la planificación) de la organización y su estructura (parte de la organización) para tener una explicación válida de su quehacer. Empero, muchos estudiosos empezaron a ver que las organizaciones pasaban muchas más cosas que sólo desarrollar productos y servicios nuevos y prestar atención a las jerarquías y el poder.

Una serie de organizaciones cultivan una cultura particular. En Mary Kay Cosmetic, las ceremonias, los premios, la decoración y otras formas simbólicas de comunicación son características de una cultura corporativa que guían los actos de los miembros de la organización. En Apple Computer, mientras la compañía avanzaba rápidamente a la posición de líder la industria, los gerentes se esforzaban para mantener la informalidad y las relaciones personales características de una pequeña empresa. Incluso en su mercadotecnia, decían que Apple era una pequeña empresa que ofrecía una alternativa para IBM y otros gigantes de la industria.

TRES ELEMENTOS BÁSICOS DE LA CULTURA

Schein sugiere que la cultura existe en tres niveles: artefactos, valores adoptados y

supuestosARTEFACTOS. Los artefactos son cosas que “uno ve, escucha y siente cuando se encuentra con un grupo nuevo que tiene una cultura desconocida por uno “. Los artefactos incluyen productos, servicios e incluso conductas de los miembros del grupo. Por ejemplo, si usted entra a las oficinas centrales de una enorme compañía de computadores, que vale muchos miles de millones de dólares, talvez encuentre que el director general viste de la manera informal, mientras que en otra empresa competidora el director general quizá porte un costoso traje azul marino. Estos dos artefactos diferentes son evidencia de dos culturas muy diferentes de la organización.

VALORES ADOPTADOS. Shein dice que el segundo nivel de la cultura son valores adoptados. Un valor era algo que valía la pena hacer o la razón para hacer lo que hacemos. Los valores adoptados son las razones que esgrimimos para explicar por

SUPUESTOS BÁSICOSFUNDAMENTALES

ARTEFACTOS

VALORES ADOPTADOS

Procesos y estructuras visibles de la organización

(díficil de descifrar)

Estrategias, metasFilosofías

(justificaciones adoptadas)

Creencias, percepciones, Pensamientos y sentimientosInconscientes, que se dan por

sentado(fuente última de valores y

actos)

qué hacemos lo que hacemos. Schein afirma que la mayor parte de las culturas de las organizaciones pueden encontrar el origen delos valores que adoptan en los fundadores de la cultura. Por ejemplo, en dupont, muchos de los procedimientos y productos son resultado de los valores de seguridad adoptados. No es raro, fue al principio DuPont era una empresa que fabricaba pólvora como dijo hace poco un presidente de DuPont: “La pólvora o se fabrica con seguridad sigue extendido en la cultura de DuPont, Mucho después de los años cuando la producción de pólvora era quehacer básico. Los miembros nuevos aprenden los valores adoptados y aprenden su significado dentro del contexto de la organización.

SUPUESTOS BÁSICOS. Los supuestos básicos, el tercer nivel dela cultura organizacional señalado por schein, son las ideas que toman por sentado los miembros de la organización. En una organización, la cultura dicta “ la manera indicada de hacer las cosas”, muchas veces, por medio de supuesto implícitos.

Antes de 1980, los gerentes de AT&T consideraban que su puesto básico era que todo servicio que ofrecieran tenía que estar al alcance de todos los clientes (por lo menos proyectado para que así fuera. Sencillamente no podían concebir contar con un servicio que sólo estuviera al alcance de unos cuantos clientes. Sin embargo, los gerentes de la joven MCI tenían otro supuesto básico, una que condujo, en parte, a la revolución de las telecomunicaciones. MCI, que se instaló sólo dos torres de microondas, una en St. Louis y otra en Chicago, pudo “quedarse”con parte del mercado de AT&T. Actuó cuestionando un supuesto básico de AT&T.

Muchas compañías de los ramos de los cosméticos han supuesto que la estrategia acertada para la comercialización gira en torno a la publicidad y por las promociones de la forma en que sus productos resaltan la belleza. Anita Roddick y The Body Shop han cuestionado estos supuestos básicos y preparado la mercadotecnia en torno a las actividades política de The Body Shop, así como el ambientalismo y el escepticismo en cuanto a la idea tradicional de la belleza.

CULTURA CORPORATIVA Y SU DESEMPEÑO

Los artefactos, los valores adoptados y lo supuestos básicos son fundamentales para entender la cultura organizacional. Según Eliott Jacques, la cultura organizacional está compuesta por “ la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten, en mayor o menor medida, todos los miembros de la organización y qe los miembros nuevos deben aprender, cuando menos aceptar en parte, para que sus servicios sean aceptados en la empresa”.

En otras palabras, la cultura organizacional es un marco que guía la conducta diaria y la toma de decisiones de los empleados y que perfila sus actos hacia la obtención de las metas de la organización. De hecho, la cultura origina y define las metas organizacionales. L a cultura debe estar alineada con otros aspectos de las actividades de la organización, por ejemplo, la planificación, la organización, la dirección y el control. De hecho, si una cultura no se alinea con estas tareas, entonces la organización seguramente tendrá dificultades.

TODAS LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVA- planificación, organización, dirección y control-dependen de un flujo constante de información den cuanto a lo que está pasando en una organización y más allá de ella. Los gerentes sólo pueden vigilar el avance hacia sus metas mediante información exacta y oportuna y, así, pasar a convertir los planes en realidad. Silos administradores no son capaces de quedarse”

en la pista”, adelantándose a posibles problemas, desarrollando habilidades para reconocer cuándo se necesitan correcciones y, a continuación, haciendo las correcciones o los ajustes indicados mientras avanzan, su trabajo será infructífero y costoso.

Los gerentes de todos los niveles están encontrando que los sistemas de información computarizada ofrecen la información necesaria para una operación eficaz. Estos sistemas de información administrativa (MIS, por sus siglas en inglés) están volviéndose indispensables, a gran velocidad, para planificación, la toma de decisiones y el control. La velocidad y la exactitud con las que los gerentes pueden recibir información sobre lo que está funcionando bien o lo que está funcionando mal determinarán, en gran medida, la eficacia que tendrán los sistemas de control. Dado que los sistemas de información desempeñan un papel tan importante en la administración delas organizaciones, ahora es fundamental que los administradores entiendan cómo se deben diseñar, aplicar y manejar tales sistemas.

INFORMACIÓN Y CONTROL La información en vista, cada vez con más frecuencia, como un factor medular que ayuda a los gerentes a dar una respuesta al ambiente complejo y turbulento.

Así pues. , no es raro que cada vez sea mayor la cantidad de gerentes que consideran que la información es un activo valioso, no que se debe administrar y proteger con gran cuidado. Para entender esta posición, es preciso analizar más de cerca de la esencia de la información y los diferentes tipos de información.

NATURALEZA DE LA INFORMACIÓN

Aunque solemos usar los términos datos e información indistintamente, existe una diferencia entre los dos conceptos. Los datos son cifras y hechos crudos, sin analizar; sobre circunstancias como la cantidad de discos de computadora producidos por semana o el inventario de discos de computadora en la tienda local de material para oficina. La información, por otra parte, es el resultado de haber organizado o analizado los datos de alguna manera y con un propósito.

CALIAD DE INFORMACIÓN. Cuanto más exacta la información, tanto mayor su calidad y tanta mayor confianza pueden depositar los gerentes en ella para tomar decisiones. Sin embargo, en general, el costo de obtener información aumenta conforme la calidad deseada se eleva. Si una información de mejor calidad vale el costo extra.

OPORTUNIDAD DE LA INFORMACIÓN. Para tener un control efectivo, se deben aplicar medidas correctivas antes de que la desviación del plan o la norma sea demasiado grande. Por tanto, la información ofrecida por un sistema de información debe estar al alcance de la persona indicada, en el momento oportuno, para que se emprendan las medidas adecuadas.

CANTIDAD DE INFORMACIÓN. Los gerentes no pueden tomar decisiones exactas y oportunas si no cuentan con suficiente información. No obstante, con frecuencia, los gerentes reciben demasiada información irrelevante o inútil. Si reciben más

información dela que pueden usar en forma productiva, quizá pasen por alto la información sobre problemas graves.

RELEVANCIA DE LA INFORMACIÓN. Asimismo, la información que reciben los gerentes debe ser relevante para sus funciones y labores.

PROCESAMIENTO ELECTRÓNICO DE DATOS

Cuando las organizaciones empezaron a usar los computadores se usaban primordialmente para procesar datos en cuanto a unas cuantas funciones de la organización, por regla general, contabilidad y facturación.

Dadas las habilidades especializadas que se requerían para manejar el equipo caro, complejo y en ocasiones temperamentales, las computadoras estaban localizadas en departamentos para el procesamiento electrónico de datos( EDP, por sus siglas en inglés). Conforme fue aumentando la velocidad y la exactitud para procesar datos, otras tareas del procesamiento de datos y de información administrativa se fueron computarizando. Para enfrentar estas nuevas tareas, los departamentos de EDP elaboraron informes estandarizados para que los usaran los gerentes de operaciones.

NACEN LOS SITEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA

El crecimiento de los departamentos de EDP llevó a los gerentes a concentrarse más en la planificación de los sistemas de información de sus organizaciones. Estos esfuerzos condujeron al nacimiento de los sistemas de información computarizados (CBIS).

INFORMACIÓN DIFERENTE PARA DIFERENTES NIVELES ADMINISTRATIVOS

G. Anthony Gorroy y M.S. Scott Morton han señalado que el sistema de información de una organización debe proporcionar información a administradores con tres niveles de responsabilidad: control de operaciones, control administrativo y planificación estratégica. Cabe pensar en estas tres categorías en términos de las actividades que se dan en los niveles básicos, medios y altos dela jerarquía administrativa. El diseño de MIS debe tomar en cuenta las necesidades de información de distintos niveles administrativos, así como las necesidades rutinarias de procesamiento de transacciones de la organización entera.

CONTROL DE OPERACIONES. Un MIS para el control de operaciones debe ofrecer información muy exacta y detallada todos los días o semanas. El supervisor de producción de be saber si se desperdician demasiados materiales, sise van a presentar costosas corridas extras o si el tiempo de máquina para una tarea ha expirado. El MIS debe ofrecer un volumen grande de información oportuna y detallada, derivada de las operaciones diarias.

MANDOS MEDIOS. Los gerentes de mandos medios, por ejemplo los jefes de división, están interesados por la actuación presente y futura de sus unidades. Por

consiguiente, necesitan información sobre asuntos importantes que afectarán a dichas unidades-problemas grandes con proveedores, descensos abruptos de las ventas o incrementos de la demanda de consumo para la línea de productos concreta. Por tanto, el tipo de información que requieren los gerentes mandos medios consiste en datos acumulados(resumidos) dentro de la organización, pero también de fuentes externas. Un ejemplo de lo que necesitara saber el gerente de mercadotecnia de una línea aérea sería el tránsito mensual de pasajeros con frecuencia llamado “factor de carga” de pasajeros. Esta información s e le puede presentar comparada con los factores de carga de otras líneas.

ALTA DIRECCIÓN. En el caso de la alta dirección, el MIS debe proporcionar información para la planificación estratégica y el control administrativo. En el caso de la planificación estratégica, las fuentes externas de información sobre condiciones económicas, avances tecnológicos, actos de los competidores adquieren una importancia sin igual. Colmo los datos de apoyo proviene del exterior de la organización, esta información con más difícil de reunir y computar que la información interna. El director de una escuela y el jefe de admisiones, por ejemplo, tiene gran interés por la tendencia de la cantidad de egresados de bachillerato que probablemente asistirán a universidades. Los planes estratégicos y operativos, con frecuencia, dependen de esta información, y de otra relacionada, en cuanto a las inscripciones proyectadas a futuro. L a composición demográfica cambiante de las inscripciones universitarias, por ejemplo, tiene interés permanente. Conforme las organizaciones reducen su tamaño es cada vez mayor la cantidad de personas que están volviendo a estudiar.

En el caso de las funciones de control administrativo de alta dirección, las fuentes de información deben externas y internas. Los mandos superiores suelen estar interesados por resultados financieros globales de sus organizaciones. Por tanto, necesitan información trimestral de ventas y utilidades, de otros indicadores importantes de los resultados financieros(como el valor de las acciones), de los niveles de la calidad y la satisfacción de los clientes y dela actuación de los competidores. Los informes de control interno para al alta dirección suele presentarse con plazos de un mes, un trimestre y, en ocasiones, incluso un año.

¿Cómo se puede traducir las diversas necesidades de los diferentes niveles administrativos a unos sistemas de información gerencial? Una compañía diseñó e componente manufacturero de su MIS de la siguiente manera. Los supervisores reciben informes diarios sobre mano de obra directa e indirecta, uso de materiales, desechos, contabilidad de producción y tiempo ocioso de las máquinas. Los superintendentes y los jefes de departamento reciben, semanalmente, resúmenes de los costos del departamento e informes de costos-productos. Los gerentes de la planta reciben semanal y mensualmente estados financieros, análisis de costos importantes e informes resumidos de costos-productos. Los gerentes de división reciben mensualmente comparaciones de plantas, informes de la planificación financiera, resúmenes de costos-productos e informes del control de costos delas plantas. Por último, los gerentes generales reciben mensual y trimestralmente, estados financieros y comparaciones resumidas de los resultados de las divisiones.

COMPUTACIÓN PARA EL USUARIO FINAL

Al mismo tiempo, la tecnología de la información ha avanzado al punto donde el apoyo de los computadores ha permeado todas las unidades funcionales y los usuarios están adquiriendo mas responsabilidad e injerencia en los sistemas de

información de sus organizaciones. Con el desarrollo de programas de software para resolver problemas, los cuales se pueden aprender y usar con gran facilidad la computación del usuario final el uso creativo de computadoras por parte de empleados que nos son expertos en procesamiento de datos está creciendo a u ritmo muy importante.

Los sistemas de apoyo de decisiones y las técnicas de la inteligencia artificial son dos ejemplos de computación de usuario final que están de gran utilidad para los administradores. Como los MIS, los DSS y la inteligencia artificial ofrecen a los administradores la posibilidad de recibir información filtrada, condensada y analizada, la cual puede mejorar su desempeño laboral y, en caso de la inteligencia artificial, puede proporcionales un sistema de información que puede seguir el ritmo de sus conocimientos y sofisticación.

Políticas para llevar a cabo la filosofía de la Dirección Empresarial

Las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de objetivos, determinan límites más amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las personas que realizan la acción y determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal de una empresa.

Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan, dado que: Facilitan la inducción del nuevo personal. Indican al personal cómo debe actuar en sus operaciones. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.

Política de calidad ambiental de Procter & Gamble

Procter & Gamble tiene el compromiso de ofrecer productos de calidad superior y valor que mejor llenen las necesidades de los consumidores mundiales. Como parte de esto, Procter & Gamble se esfuerza en forma continua por mejorar la calidad ambiental de sus productos, su empaque y operaciones alrededor del mundo. Para llevar a cabo este compromiso, es política de Procter &Gamble:

Asegurar nuestros productos, empaque y operaciones como inofensivas para nuestros empleados, consumidores y el ambiente.

Reducir o impedir el impacto ambiental de nuestros productos y empaque en su diseño, manufactura, distribución, uso y disposición siempre que sea posible.

Cubrir o exceder los requisitos de todas las leyes y reglamentos ambientales.

Evaluar continuamente nuestra tecnología ambiental y programas, y vigilar programas hacia metas ambientales.

Brindar a nuestros consumidores, clientes, empleados, comunidades, grupos de interés público y otra información de relevancia y verdadera acerca de la calidad ambiental de los productos, empaque y operaciones P&G.

Asegurarse de que cada empleado entiende, es responsable y está comprometido en incorporar consideraciones de calidad ambiental en las actividades cotidianas de la empresa.

Contar con políticas operativas, programas y recursos emplazados para llevar a cabo nuestra política de calidad ambiental

Necesidad de una visión

El mundo sé esta integrando. Las nuevas tecnologías de la telecomunicación siguen extendiendo nuestro alcance y acelerando nuestra comunicación. Además la forma del mundo esta cambiando, en razón de las tecnologías – como la ingeniería genética, la producción automatizada, el láser y los chips de computadora.

Estas tecnologías nuevas y las nuevas alineaciones políticas del mundo significan que los gerentes enfrentan posibilidades nuevas para establecer relaciones que llevaran a sus organizaciones al futuro.

Visión de la Organización

La visión organizacional es la capacidad de visualizar a la institución en un plano conceptual como un todo que evoluciona hacia un fin, una unidad que concentra en sí misma talentos humanos así como recursos económicos y tecnológicos; metas y acciones a realizar hasta alcanzar, en un tiempo determinado y bajo las condiciones previstas, los propósitos deseados.

Una visión es una imagen mental de un estado futuro posible y deseable de la organización. Expresa las ambiciones del líder para la organización. Las mejores visiones son ideales y singulares. Si una visión comunica un ideal, transmite una norma de excelencia y una opción clara de valores positivos. Si la visión también es singular, comunica e inspira el orgullo de ser diferente de otras organizaciones. La selección del lenguaje, es importante; las palabras deben implicar una combinación de realismo y optimismo, una orientación hacia la acción y la resolución y confianza de que se logrará la visión.Visiones en acción

“La función del líder es crear una visión”, afirma Robert L. Swiggett, antiguo presidente del consejo de administración de Kollmorgen Corporation. Hasta hace algunos años la palabra visión no era una palabra que se escuchará a los gerentes. Pero ahora, tener una visión del futuro y comunicar esa visión a los demás son componentes esenciales del gran liderazgo “Si no hay visión, no hay negocio”, sostiene el emprendedor Mark Leslie, Joe Kevin, un director de MIS describe a los líderes como “pintores de la visión y arquitectos del recorrido”. Las personas de negocios no son las únicas en esta creencia, los eruditos del liderazgo también han llevado la visión a una posición de prominencia en el pensamiento académico.

Como pueden ver, las visiones pueden ser pequeñas o grandes y existir en todos los niveles organizacionales, así como en la cumbre. Los puntos importantes son que 1) una visión es necesaria para el liderazgo efectivo; 2) una persona o equipo puede desarrollar una visión para cualquier puesto, unidad de trabajo u organización y 3) mucha gente, incluidos gerentes que no se convierten en líderes fuertes, no desarrollan una visión clara; en vez de gerentes que no se convierten en líderes fuertes, no desarrollan una visión clara; en vez de ello se concentran en desempeñarse o sobrevivir día a día.

Puesto de otro modo, los líderes deben saber lo que desean. Y otra gente tiene que entender lo que es eso. La visión significa nada hasta que líder y seguidores adoptan las acciones para convertir la visión en realidad.

2.6.4 MISIÓN, METAS Y OBJETIVOS

La empresa es el instrumento principal para generar la riqueza económica de la sociedad. Históricamente, el comportamiento de la empresa era determinado por las aspiraciones de riqueza de sus propietarios, quienes también eran sus gerentes. Durante el siglo XX, los gerentes profesionales empleados por la empresa reemplazaron a los gerentes propietarios y, al volverse poderosos, dirigieron la empresa en formas que satisfacían sus aspiraciones personales (de prestigio, poder,

seguridad, diversión, etc.), que eran diferentes de las aspiraciones de los propietarios.

Por tanto un proceso realista para la formulación de metas y objetivos debe empezar identificando la misión de la empresa: la lista de aspiraciones de los grupos influyentes (denominados comúnmente grupos de influencia en Estados Unidos) que la empresa satisface.

Un proceso de análisis de grupos de influencia con el nombre de “análisis del campo de poder”, que puede usarse para determinar el impacto que tiene cada grupo de influencia para ejercer en la determinación de la misión de la empresa.

Misión organizacional

La misión organizacional expresa los objetivos fundamentales y las normas mediante las cuales opera. Constituye la razón de ser de la organización. Debe ser redactada por los directivos y actualizarse continuamente, de acuerdo a las exigencias económicas, políticas y sociales del momento, además de las futuras, hasta donde sea posible. Además de los propósitos, debe incluir la filosofía organizacional, la visión de los directivos acerca de los fines a alcanzar y una breve descripción de los productos y/o servicios que la organización provee así como la importancia de los mismos para la sociedad.

Los especialistas en planeación estratégica señalan que la concepción de una misión clara debe considerar los siguientes aspectos, aunque no todos queden de forma explícita en la redacción de la misma:

Filosofía organizacional Imagen pública de la organización Productos o servicios para proporcionar Importancia del factor humano Clientes a quienes van dirigidos los servicios y/o productos Mercado real y potencial Tecnología necesaria para cumplir con las metas Beneficios económicos previstos Ventajas competitivas

Una ves que se formuló la misión en criterios de gerencia se puede utilizar para guiar el rendimiento de la empresa; los resultados de esta interpretación son las metas y objetivos de la empresa.

Objetivos de rendimiento logrados por medio de actividades que aseguran las tendencias deseadas de crecimiento y rendimiento.

Objetivo de riesgo alcanzados a través de actividades que garantizan la invulnerabilidad estratégica del crecimiento y rendimiento.

Objetivos de sinergia logrados por medio de actividades que confirman la división de capacidades entre las UEN de la empresa.

Objetivos sociales que incluyen actividades filantrópicas que se encuentran fuera del comportamiento lucrativo y que absorben una parte de los beneficios obtenidos por la empresa.

VALORES

Cuando uno valora algo, o lo quiere tener o quiere que ocurra. Los valores son deseos, relativamente permanentes, que parecen buenos en sí, como la paz o la buena voluntad.

Valores de la Organización

Son los principios que caracterizan el comportamiento de las personas dentro de la organización y a la misma en su conjunto. Constitutuyen la base en que se apoya la filosofía de la organización y el verdadero sustrato de identidad y cohesión entre los miembros de ésta.

Estos valores son de tres tipos:

1. - Organizacionales: legitimidad, honestidad, respeto, calidad y compromiso social, ecológico y económico con la comunidad.

2. - Éticos: lealtad, honradez, justicia, equidad, discreción, dignidad y responsabilidad en el desempeño.

3. - Profesionales: puntualidad y asistencia, creatividad, actualización profesional, eficacia, cooperación, iniciativa, productividad, solidaridad, espíritu de servicio y tenacidad.

Hace poco, Robert Allen, director general ejecutivo de AT&T articuló una seria de valores que llamó “Nuestro vinculó común “que tiene el propósito de ser una ancla para el futuro. La industria de las telecomunicaciones esta cambiando a tanta velocidad que es difícil tomar decisiones con base en los principios comunes de la administración por lo que Allen se dirigió a los valores en busca de una respuesta. Nuestro vínculo común enumera las reglas básicas del funcionamiento de AT&T y sus subsidiarias; a saber: respeto a la persona, trabajo en equipo, dedicación a los clientes, innovación e integridad.

Valores que llevan a mejorar la calidad en L. L. BEAN

Dos valores importantes en L. L Bean son ofrecer un servicio de primera calidad a los clientes y contribuir al desarrollo de los empleados. Con los años, los empleados de este distribuidor detallista y de pedidos de correo de Freeport, Maine, han realizado su mejor esfuerzo por cumplir con la tradición del servicio de calidad de Bean, sosteniendo la reputación de gran calidad de la empresa. Por ejemplo, cuando un cliente de Nueva York no recibió su canoa a tiempo para su paseo de fin de semana, un representante de ventas de L. L. Bean le llevó la canoa al cliente. Sin embargo, ahí no acabaron las cosas; el incidente hizo que los gerentes de la compañía se preguntaran porque no había llegado a tiempo la canoa. Encontraron que si bien los empleados de la compañía estaban comprometidos con el servicio a clientes, no tenían las dificultades necesarias para tomar el tipo de decisiones requeridas para evitar estos casos, ni tenían los conocimientos necesarios sobre los procesos, en otras partes de la compañía, que afectaban estas situaciones.

A efecto de corregir el sistema, L. L Bean aplicó el enfoque de la administración de la calidad total. Sin embargo, en lugar de concentrarse en el mejoramiento de los procesos, como lo hace la mayoría de las compañías cuando inician este tipo de cambio, L. L. Bean dirigió sus esfuerzos a desarrollar a sus empleados. La definición de Bean de la calidad total refleja el valor que concede a los empleados: “La calidad total implica administrar una empresa para elevar al máximo la satisfacción de los clientes, de la manera mas eficaz y eficiente posible, involucrando al personal totalmente para que mejore la manera de hacerlo”. El enfoque de calidad total también les implicó cambiar todos los supuestos acerca de la empresa, así como rediseñar sus procesos. El cambio ha tenido mucho éxito y ha llevado a un aumento de las utilidades, así como a una mayor satisfacción de los clientes.

CAMBIO PLANEADO

El cambio planeado representa un intento sistemático por rediseñar una organización, de tal manera que pueda adaptarse a los cambios significativos del ambiente y alcanzar metas nuevas.¿Por qué se requiere un cambio planeado?

Lo que distingue a los cambios planeados de los cambios rutinarios es su alcance y magnitud. Los cambios planeados pretenden preparar a la organización entera, una parte importante de la misma, para que se adapte a cambios significativos en las metas y la dirección de la organización. Una definición detallada de cambio planeado sería “diseñar y aplicar, en forma deliberada, una innovación de estructura, una política o metas nuevas, o un cambio de la filosofía, el clima o el estilo de operar”.En la actualidad los programas de cambio son una necesidad debido, precisamente, al cambio de las relaciones y del tiempo que hemos observado en todo el mundo de las organizaciones. La sofisticación de la tecnología para procesar información, sumada a la mayor globalización de las organizaciones, significa que los gerentes están sujetos a un bombardeo de ideas, productos y desafíos nuevos más grandes que nunca.

Sin embargo las decisiones se toman en forma metódica, incluso lenta, y las ideas nuevas, así como las responsabilidades para obtener ventajas competitivas suelen quedar ahogadas entre números rojos. Muchas organizaciones están probando estructuras organizativas más planas, que propician el trabajo en equipo y una comunicación más rápida. La idea es que estas organizaciones “más delgadas” sean más flexibles, creativas e innovadoras cuando reaccionan a los cambios, de todo tipo, del ambiente. En AT&T, se recomienda a los gerentes de las unidades de negocios que adopten estos enfoques.La recesión y las nuevas oportunidades para negocios en Europa han llevado a Asea Brown Boveri (ABB), empresa sueco-suiza del ramo de la ingeniería eléctrica, a la reorganización. En la primera gran sacudida desde la fusión que creó esta compañía en 1988, ABB se sometió a una importante reestructuración. Aunque la meta es conservar la estructura matricial, el comité ejecutivo de la empresa se redujo en una tercera parte. Según Percy Barnevik director general, este comité ejecutivo adelgazado aclara las responsabilidades y acelera la toma de decisiones transnacionales. “El propósito de la reorganización es propiciar una forma de pensar integrada, alentar el trabajo en equipo eliminando las fronteras y, por tanto, concentrarse mas en las necesidades de los clientes y de los mercados”, explica Barnevik. “Sin embargo, al reforzar los segmentos para nuestros productos y la nueva estructura regional, podremos enfrentar mejor los retos de los años.

Modelo del proceso del cambio.

Aunque son muchas las fuerzas que llevan las organizaciones a cambiar, en importante reconocer que existen fuerzas encontradas que actúan para mantener a la organización en un estado de equilibrio. A su vez, estas fuerzas contrarias sostienen la estabilidad.

Administración del cambio

Cada gerente necesita entender bien cómo administrar el cambio efectivamente. Para ello se requiere:

Se mueva a la organización de su estado actual a un estado futuro planeado que se dará después del cambio.El funcionamiento de la organización en el estado futuro satisfaga las expectativas; es decir, que el cambio funcione como se planeó.La transición se logre sin costo excesivo para la organizaciónLa transición se logre sin costo excesivo para los miembros individuales de la organización.La gente es la clave para el cambio exitoso. Para que una organización sea grande, o incluso para que sobreviva, la gente debe preocuparse por su destino, y debe saber cómo contribuir con él. Pero lo común es que el liderazgo se limite a unas cuantas personas en la cima. Muy pocos aceptan la carga del cambio. El número de personas que se preocupan de verdad de toda la organización se interese más y adopte un papel más activo en ayudar al negocio como un todo. Tienen que creer que pueden hacer la diferencia, e identificarse con toda la organización y no solamente con sus colegas cercanos y de unidad. Estas importantes actitudes y sentimientos son comunes en organizaciones muy pequeñas y en aquellas que empiezan. Con demasiada frecuencia se pierden con el crecimiento y el paso del tiempo.

Calidad de vida laboral

Los programas para la calidad de la vida laboral (QWL) crean un lugar de trabajo que mejora el bienestar y satisfacción de los empleados. La meta general de los programas QWL es satisfacer todas las necesidades de los empleados. QWL tiene ocho categorías

Compensaciones adecuadas y justas Ambiente seguro y saludable Trabajos que desarrollan las facultades humanas Oportunidad de seguridad y crecimiento personal Ambiente social libre de prejuicios que fomente la identidad personal, el

sentido de comunidad y la movilidad ascendente. El constitucionalismo o los derechos de privacía, disentimiento y proceso

correcto. Un rol de trabajo que minimice el rompimiento del placer personal y las

necesidades familiares Acciones organizacionales socialmente responsables.

Las organizaciones difieren mucho en su atención al QWL. Los críticos sostienen que los programas QWL no necesariamente inspiran a los empleados a trabajar más duro si la empresa no recompensa directamente el desempeño individual. Los defensores del QWL afirman que mejora la eficacia y productividad de la organización. El término productividad, como se aplica en los programas QWL, significa mucho más

que la cantidad de trabajo que realiza cada persona. También incluye rotación, ausentismo, accidentes, robo, sabotaje, creatividad, innovación y, sobre todo, la calidad del trabajo.

Satisfacción en el trabajo

Si la gente siente que se le trata con justicia por los resultados que obtiene o los procesos que utiliza, se sentirá satisfecha. Pero no por ello será más productiva que si está insatisfecha; en ocasiones, la gente está contenta con su trabajo porque no tiene que trabajar duro. Pero la insatisfacción, que se acumula a través de muchas personas, tiene mayores probabilidades de producir 1) rotación elevada, 2) mayor ausentismo, 3) menor civismo corporativo, 4) más dificultades y demandas, 5) huelgas, 6) robos, sabotaje y vandalismo y 7) menos salud mental y psíquica (lo que puede significar mayor tensión en el trabajo, mayores costos de seguros y más demandas). Todas esas consecuencias de insatisfacción son costosas para las organizaciones, ya sea directa o indirectamente.

El análisis de los campos de fuerza

Según la teoría de los campos de fuerza de Kart Lewin, toda conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y las restrictivas. Las fuerzas impulsoras empujan en un sentido, las restrictivas lo hacen en sentido contrario. El resultado consecuente es a conciliación de estas dos series de fuerzas. El incremento de las fuerzas impulsoras puede mejorar los resultados, pero también puede aumentar las fuerzas restrictivas.

Fuentes de resistencia

Las fuerzas restrictivas – las que mantienen la estabilidad de la organización- merecen especial atención, pues representan posibles fuentes de resistencia al cambio planeado. Si los gerentes logran cambiar estas fuerzas o atacar sus fundamentos básicos, tendrán muchas mas posibilidades de lograr el cambio planeado. En aras de la sencillez, agruparemos estas fuentes de resistencia en tres categorías generales: la cultura organizacional, los intereses personales y la percepción personal de las metas, así como las estrategias de la organización.

CULTURA ORGANIZACIONAL.

De las tres fuerzas, la cultura podría ser la más importante para dar forma a la identidad de la organización y para conservarla. La cultura es una fuerza básica que guía la conducta de los empleados. Por lo general, los empleados permanecen en una organización porque el trabajo les permite alcanzar las metas de su existencia y porque su personalidad, actitud y creencias encajan con la cultura organizacional. De hecho, muchos empleados se identifican con la organización y toman sus pérdidas y ganancias como una cuestión personal. En consecuencia quizá se sientan amenazados por las actividades que pretenden efectuar cambios radicales en la cultura organizacional y “la manera de hacer las cosas”.

Procesos de cambio

Lewin también estudio el proceso para producir cambios efectivos. En su opinión, la mayor parte de las actividades para cambiar fracasan por dos motivos. En primer lugar, la gente no esta dispuesta a (o no puede) alterar actitudes y conductas establecidas en tiempo atrás. Dígale a un gerente que debe aprender una técnica analítica nueva y, con toda seguridad, el gerente aceptará la sugerencia. Dígale al mismo gerente que es demasiado agresivo o irónico en su trato con los demás y quizá se moleste y se oponga al cambio.

Los tres enfoques para el cambio

El cambio de la cultura organizacional

Un aspecto importante respecto a la cultura estriba en el hecho de ser aprendida. En otras palabras, si la cultura ha sido creada por los seres humanos, implica, una naturaleza adquirida. La conclusión va en el sentido de considerar a la cultura como algo susceptible de transformación. Se menciona como una de las facultades humanas la posibilidad del cambio en cuento al medio circundante, uno mismo y su sociedad.

Así pues, la cultura nacional y la organizacional pueden ser modificadas. Por tanto, enseguida se mencionaban brevemente algunas recomendaciones importantes:

Es necesario partir de la misión, la visión y los valores correspondientes; estos elementos deben contener algunas facetas para hacerlos atractivos ante los ojos de los asociados y los clientes. Ya se mencionó: no servirán de nada si no son practicados día con día.

Después, es necesario diseñar el tipo de cultura deseada. Es mejor planearla en vez de esperar a su nacimiento natural.

Una vez determinado el tipo de cultura deseado y necesario para cumplir con la misión, es necesario ir introduciendo cambios. Aquí es preciso seguir una estrategia, como se verá enseguida.

La transformación de la cultura será más aceptada sí:

Las personas que dirigen y conducen la organización, o los departamentos, experimentan presiones, tanto internas como externas, para cambiar. Quizá la conciencia de los retos del presente y el futuro en relación con la competitividad puede ayudar en este sentido.

Los directivos se involucran en el cambio y están deseosos de experimentar con nuevos procedimientos y nuevas ideas. En caso de no existir el compromiso de los directivos, mostrado cotidianamente con su comportamiento, todo resultará inútil.

Se utilizan como motores del cambio personal (facilitadotes) comprometidas con la misión, los objetivos, los procesos, las técnicas, los servicios (o productos) de la organización, es decir, adoptan un papel de solucionadotes de problemas.

Existe interés en obtener resultados tangibles a mediano y largo plazos, en vez de verlos a la mañana siguiente.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Una definición formal del DO sería:

Actividades a largo plazo, respaldadas por la alta dirección, para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación de la organización, en particular por medio de un diagnóstico y una administración de la cultura organizacional, más eficaces y colaborativos, haciendo hincapié en el trabajo formal en equipo, los equipos temporales y la cultura intergrupal-.

Objetivos genéricos del desarrollo organizacional

A la pregunta de cuáles son las metas que se pueden lograr mediante las técnicas y estratégicas del cambio social planificado de la organización (DO), pueden mencionarse, en forma genérica:

Desarrollar un sistema eficaz capaz de renovarse a sí mismo y que pueda organizarse en diferentes formas, según los objetivos o tareas por cumplir. Dentro de este punto está implícito crear un ambiente propicio para el autocontrol y la auto dirección de los equipos y los individuos, así como para la flexibilidad y adaptación ante constantes cambios que buscan mejoramiento de la organización.

Optimizar la efectividad de los sistemas tanto temporales como estables, por medio de mecanismos automáticos de mejoramiento constante. Igualmente, que la organización cuente con la instrumentación necesaria para establecer sistemas de retroinformación a fin de permitirle, por sí sola, detectar aquellos factores que facilitan el crecimiento, así como también los que lo impiden, para tomar las medidas convenientes.

Desarrollar el proceso de planificación sistemática en todos los niveles. Aumentar el sentido de identificación con la misión y los objetivos de la organización en todas las áreas y en cada una de las personas; que las diferentes unidades conozcan cuáles son sus metas específicas y la forma como se entrelazan íntegramente con las otras de la organización, con el objeto de que las personas se identifiquen con el funcionamiento dinámico del sistema total.

Buscar mayor cooperación y menos competición en y entre los equipos que constituyen la organización. Si todos los equipos constitutivos del sistema total son independientes, es necesario que funcione con una relación de apoyo y ayuda en virtud de que las funciones de unos dependen de las funciones de otros y, por tanto todos son responsables de la efectividad de la organización total. Lograr que los sistemas administrativos planifiquen y organicen su desempeño en función de la misión y las metas organizacionales y departamentales, en vez de utilizar controles.

Definición de resistencia.

Denominamos resistencia a un fenómeno con múltiples aspectos, el cual introduce retrasos, costos y variables imprevistas en el proceso de un cambio estratégico.La resistencia se manifiesta a través de un proceso de cambio, durante el cual puede ocurrir todo lo siguiente:

Retraso en el inicio del proceso de cambio.Retrasos y deficiencias de implantación inesperados que disminuyen la velocidad del cambio y aumentan su costo más que él calculo original. Intentos dentro de la organización para sabotear el cambio o absorberlo dentro de la confusión de otras prioridades.

Después de la instalación del cambio, puede suceder lo siguiente:

Que exista un retraso común de rendimiento, ya que el cambio es lento para producir los resultados pronosticados.

Que la organización realice intentos para contrarrestar los efectos del cambio y volver al estado previo.

Frases que se oyen comúnmente en una empresa lucrativa al progresar a través de un cambio discontinuo.

“No existe nada malo en nosotros que un ciclo de producción prolongado no pueda corregir “. (Rechazo).

“Mañana nos organizaremos y planificaremos”. (Retraso) “Muerte en la gaveta”. (Indecisión) “Parálisis por análisis”. (Falta de supervisión de la implantación) “Cuanta más pintura vendemos, mas dinero perdemos”. (Indeficiencia

estratégica) “Lo que el jefe no sepa no lo perjudicará”. ( Sabotaje)

“¡Volvamos al trabajo autentico!”. (Regresión) Resistencia a convertirse en clase mundial

Mucha gente se conforma con la mediocridad y no aspira a alcanzar un estatus de clase mundial. Se resiste a la idea de esforzarse poderosamente por la excelencia, y dicen cosas como las siguientes.

“¡Esas cifras de desempeño de clase mundial son ridículas! ¡No las creo, son imposibles! Quizás en algunas industrias, en algunas empresas...pero la nuestra es única...”

“No podemos costear la clase mundial como lo hacen esas enormes empresas globales, no tenemos ni el dinero ni el personal...”

“Nuestra fuerza laboral nos impide volvernos de clase mundial. No es posible encontrar a nadie que esté dispuesto a trabajar hoy.”

Dirección del cambio

Una responsabilidad crucial para los líderes del cambio es establecer un sentido de urgencia. Esto exige examinar las realidades y presiones actuales que existen en el mercado y en la arena competitiva, identificar tanto las crisis como las oportunidades y ser franco y honesto con respecto a ellas.

Resistencia por parte de los individuos.

Las causas de la resistencia pueden atribuirse a las reacciones de los individuos, por un lado, y a las acciones comunes realizadas por grupos de individuos, por el otro.Tanto la experiencia como la bibliografía sobre psicología muestran que los individuos resisten el cambio cuando éste los vuelve inseguros, lo cual ocurre en las siguientes situaciones:

Cuando un gerente espera que desconoce el impacto y la implicación del cambio.Cuando se le solicita que acepte riesgos que son incompatibles con élCuando un gerente considera que el cambio puede volverlo redundante.Cuando se siente incapaz de representar el nuevo papel definido por el cambio.Cuando percibe el que perderá prestigio frente a sus compañeros.Cuando es incapaz o no desea aprender otras habilidades ni mostrar un nuevo comportamiento.

Los individuos también resisten el cambio cuando su posición de perder esta amenazada; esto sucede en las siguientes ocasiones:

Cuando un gerente espera que disminuya su participación en las recompensas de la organización.Cuando siente que el cambio reducirá su posición de influencias sobre las decisiones de la organización.Cuando decrece su control sobre los recursos de la organización.Cuando merma su prestigio personal y su reputación.

Sin embargo, no todos los gerentes son iguales; algunos muestran seguridad personal y otros tienden a la ansiedad; algunos son orgullosos y otros son menos; algunos buscan activamente el poder y el prestigio y otros son indiferentes a las trampas del poder; algunos son líderes de nacimiento y otros aceptan ser seguidores; algunos trabajan en formas establecidas y otros están abiertos al cambio depende de la fuerza de su personalidad y de su flexibilidad personal.

En la siguiente figura se muestran algunas de las razones comunes para la complacencia.Para detenerla y crear un sentido de urgencia, el gerente puede hablar francamente de las debilidades en comparación con los competidores y preocuparse por respaldar las declaraciones con datos. Otras tácticas incluyen establecer metas flexibles,

poner a los empleados en contacto directo con clientes y accionistas descontentos, distribuir información preocupante a todos los empleados en lugar de solamente participar en “platicas sin sentido” de la administración, eliminar prestaciones excesivas y subrayar a todo mundo que existen oportunidades en el futuro que la organización no ha perseguido hasta el momento.

1. - Establecimiento de un sentido de urgencia2. - creación de una coalición orientadora3. - Desarrollo de una visión y una estrategia4. - Comunicación de la visión del cambio5. - Empowerment de victorias de base amplia6. - Generación de victorias de corto plazo7. - Consolidación de las ganancias y producción de más cambios8. - Afianzamiento de nuevos planteamientos en la cultura.

Crear una coalición orientadora significa: conjuntar un grupo con poder suficiente para dirigir el cambio. Los esfuerzos para cambiar fracasan cuando no se integra una coalición suficientemente poderosa.

¿Que es el alto desempeño?

Los conceptos de alto desempeño y de calidad total han estado presentes durante mucho tiempo en nuestras mentes. No es nada novedoso. Constantemente exigimos cumplimiento absoluto de las normas, estándares o expectativas. Sin embargo, sólo en los últimos años ha tomado vigencia un movimiento tendiente a lograr la calidad total y el alto desempeño, a raíz del triunfo industrial y comercial de Japón. Mientras hace algunas décadas los productos japoneses gozaban de una muy merecida fama de calidad ínfima, en años recientes su imagen ha sido totalmente invertida y, en la actualidad, se consideran productos de índole superior.

¿A qué se debió esa transformación? En gran parte a la adopción de una filosofía: lograr la completa satisfacción del cliente mediante productos de alta calidad y bajo precio. Mientras muchos otros industriales de diversos países preconizaban lo mismo, los japoneses actuaron en consecuencia, es decir, no quedaron en el ámbito de declaración sino llevaron ésta en la práctica. Después de una visita a ese país Jeanes (1977), que fuera Director General de la división europea de una empresa trasnacional, escribió: “En Japón…todos los procesos en las empresas están diseñados para producir resultados extraordinarios a partir de personas ordinarias.” Según una nota periodística del 18 de diciembre de 1977 (El financiero, p. 24), el director del Instituto Mexicano de Control de Calidad mencionó que sólo 1.1% de las empresas industriales mexicanas cuenta con sistema de calidad, destacando las grandes empresas,. Pues estos sistemas son prácticamente inexistentes entre las pequeñas y las microempresas.

El alto desempeño del factor humano de una organización tiene mayores probabilidades de repercutir favorablemente en el cumplimiento a corto, mediano y largo plazos de la misión y las metas de la misma, si se toman en cuenta los cambios que afectan continuamente el entorno de aquellas así como los mercados de trabajo y, por ende, se llevan a cabo las estrategias necesarias para mantener el nivel competitivo.

Para lograr lo anterior, es preciso realizar la planeación estratégica del área relativa al factor humano. Este es el proceso que comienza con la identificación sistemática de las fuerzas y debilidades de la organización así como de dicha área y las

oportunidades y amenazas del entorno económico, político y social, lo cual permite a la organización localizar los factores críticos y tomar las decisiones que la llevarán a elegir, capacitar, desarrollar, motivar, etc., mejor a su personal, hacer los cambios pertinentes e implantar los planes que faciliten la consecución de la misión y los objetivos institucionales en el presente y el futuro.

Necesidad de la administración del alto desempeño humano

Como se mencionó antes, el potencial humano (razonamiento, creatividad, valores, etc.) pueden permanecer ocultos, sin una realización concreta, sin llegar a un alto desempeño. Por lo tanto, las organizaciones, para ser competitivas, deben realizar esfuerzos permanentes a fin de convertir el potencial humano en desempeño de excelsitud. Una organización puede contar con recursos financieros, maquinaria de alta tecnología, procedimientos administrativos, computadoras de alta velocidad, etc., pero si nadie sabe o desea operar dichos elementos, van a quedar inmóviles.

Por el contrario, el desempeño depende de varios factores trascendentales. Puede hablarse de aspectos tecnológicos (herramientas, maquinaria, etc.), administrativos (procedimientos, políticas, etc.), culturales (tanto de la empresa como del medio circundante de las personas: valores, costumbres, filosofía, legislación, etc.). Motivación para el desempeño

La motivación se refiere a las fuerzas que dan energía, dirigen y sostienen los esfuerzos de una persona. Todos los comportamientos, con excepción de los reflejos involuntarios como los parpadeos oculares (que tienen poca relación con la administración), son motivados. Una persona muy motivada trabajará mucho para alcanzar sus metas. Con la capacidad y el entendimiento adecuados del trabajo, dicha persona será sumamente productiva.

Para ser motivadores eficaces, los gerentes deben saber qué comportamientos desean motivar en las personas. Si bien la gente productiva aparenta realizar una cantidad ilimitada de cosas, la mayoría de las actividades importantes puede agruparse en cinco categorías generales. La empresa debe motivar a la gente a 1) unirse a la organización;2) permanecer en ella, y 3) ir a trabajar en forma regular. Por supuesto que también quiere que las personas 4) tengan un desempeño, es decir, una vez que los empleados están en su trabajo, deben trabajar duro para rendir en forma elevada (productividad) y alcanzar una gran calidad. Finalmente, los gerentes quieren que los empleados 5) sean buenos ciudadanos. Los buenos ciudadanos de la organización son empleados comprometidos, satisfechos, que tienen un rendimiento por encima y más allá del llamado del deber, haciendo cosas adicionales que pueden ayudar a la empresa. La importancia de una conducta cívica puede ser menos obvia que la productividad, pero ayudan a la organización a funcionar sin problemas. También hacen más fácil la vida de los gerentes.

Consolidación de la cohesión y normas de desempeño alto

Reclutar miembros con actitudes, valores y antecedentes similares: Las personas semejantes tienen más probabilidades de llevarse unas con otras. No hagas esto, sin embargo, si la tarea del equipo requiere habilidades y elementos de entrada heterogéneos. Por ejemplo, un comité o consejo homogéneo puede tomar decisiones relativamente pobres, porque carecerá de información y puntos de vista diferentes y puede sucumbir al pensamiento grupal.

Mantener Estándares elevados de entrada y socialización. Los equipos y organizaciones a las que es difícil ingresar tienen más prestigio. Las personas que sobreviven a una entrevista, o a un proceso de selección o capacitación difíciles, estarán orgullosos de su logro y se sentirán más unidos al equipo.

Mantener pequeño el equipo. Aunque lo bastante grande para realizar el trabajo) Mientras más grande sea el grupo, sus miembros se sentirán menos importantes.

Ayudar al equipo a tener éxito y dar publicidad a sus triunfos. Sé a un líder de caminos y metas que facilita el éxito; la experiencia de ganar acerca a los equipos. Luego, si usted informa a los superiores de los éxitos de su equipo los miembros de éste creerán que son parte de la unidad importante y prestigiosa.

Sea un líder participativo. La participación en las decisiones hace que los miembros del equipo participen más unos con otros y luchen por alcanzar las metas.

Presente al equipo un reto de exterior. La competencia con otros grupos hace que los miembros del equipo se unan para vencer al enemigo.

Relacione las recompensas con el desempeño del equipo. En gran medida, los equipos se motivan en la misma forma que las personas: Hacen las cosas que son recompensadas. Asegúrese de que los equipos de desempeño elevado obtengan relativamente pocas recompensas.

Conclusión.

El generar un cambio en la organización y llevar a cabo la filosofía es necesaria la

intervención decidida del líder para fijar la dirección hacia donde se quiere llegar.

Para esto hay que definir cual es la esencia de la organización o sea su misión ,

visión, objetivos, metas y en donde quiere estar en un futuro así como definir las

políticas de calidad de la empresa.

Se requiere además preparar un proceso de cambio en toda la estructura

organizacional, donde el personal es el factor más importante.

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