ANALISIS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Junio de 2008. UPROSIVI

ANALISIS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Junio de 2008.

UPROSIVI

¿ QUÉ ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

Una ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL es un conjunto de reglas sobre la división de tareas, responsabalidades y competencias dentro de una organización.

El ORGANIGRAMA es la representación gráfica de la estructura organizacional, permitiendo visualizar la coordinación, la agrupación y la jerarquización entre las distintas personas que trabajan en una institución.

Generalmente, la reorganización incluye cambios sustanciales a nivel estructural. Sin embargo, cómo los organigramas tradicionales pocas veces dan información más allá de la agrupación (departamentos) y líneas de mando, es difícil identificar a simple vista si existen problemas de diseño en la manera en que hemos distribuido las responsabilidades frente a los procesos.

¿PARA QUÉ HACER UN ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

¿CÓMO PODEMOS IDENTIFICAR Y ANALIZAR PROBLEMAS EN LA ESTRUCTURA Y

DESARROLLAR SOLUCIONES EFECTIVAS?

Henry Mintzberg desarrolló una metodología tomando en consideración 3 niveles:

1.Análisis de las PARTES BASICAS de la organización.

2.Análisis de la coordinación y agrupación de actividades.

3.Análisis de la jerarquías (división de responsabilidades y competencias)

ANÁLISIS DE LAS PARTES BASICAS (FUNCIONES) DE LA

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

-Gestión del PE (articulación, organización…)-Representación institucional-Monitoreo y evaluación de la línea media

TECNOESTRUCTURACALIDAD DEL PROCESOS ORGANIZACIONALES

-Normalización de procesos-Diseño y validación de sistemas, procedimientos, políticas, etc.....-Innovación, desarrollo y aprendizaje organizacional

NÚCLEO OPERATIVO Ejecutan los procesos primarios

APOYO LogísticaAdministración

LINEA MEDIA

-Coordinación de instancias que ejecutan el proceso primario-Comunicación de inf/conoc. Entre dirección, estrategias y núcleo operativo

EJERCICIO 1

Identificar los procesos UPROSIVI que intervienen en cada una de las Partes Básicas.

EL HONGO DE MINTZBERG

La organización puede dibujarse presentando las partes básicas en su tamaño proporcional al sistema. En general el dibujo se parece a:

Algunas representaciones comunes:

Representación Interpretación y ejemplo

El núcleo operativo dominante

Personal en núcleo operativo trabaja de formaindependiente.

Ejemplos:Profesionales en una oficina de consultoría.

Algunas representaciones comunes:

Estructura de apoyo dominante

Funciones y procedimientos administrativos muydesarrollados.

Ejemplos:Burocracia gubernamental,Instituciones Financieras.

Algunas representaciones comunes:

Estructura técnica dominante

Mucha énfasis en monitoreo y evaluación,investigación y desarrollo e innovación

Ejemplos:Proyecto de desarrollo en fase piloto.

Algunas representaciones comunes:

Estructura cúpula fuerte

Concentración de poder, demasiada gente a altonivel.

Ejemplos:ONG recientemente establecida prestandodemasiada atención al desarrollo de una estrategiacoherente

Organización que trabaja en redes con muchainfluencia en asuntos políticos de organizacionesparticipantes.

Algunas representaciones comunes:

Estructura intermedia dominante

Muchas capas, departamentos y unidades.Muchas unidades pequeñas.Organización fragmentada. La cúpula tendráproblemas en controlar los niveles inferiores

Ejemplos:Organización de desarrollo con muchos sub-proyectos

Organización con muchas pequeñas sub-oficinas,muchos departamentos pequeños.

¿CÓMO PODEMOS DIBUJAR OBJETIVAMENTE A NUESTRA

ORGANIZACIÓN?

Basados en el número de personas, la cantidad de recursos destinados y en la influencia que tiene una sección en el sistema….

Dibujar el hongo UPROSIVI

ONG X

GerenciaEstratˇ gica

- Planificaci—nEstratˇ gica

- Control

LineaMedia

- Planificaci—noperativa

- Coordinaci—n

ParteOperativa

- Capacitaci—n- Asesor’a

TecnoEstructura

- Desarrollo decursos

- Capacitaci—nde sus propioscapacitadores- Desarrollo deinstrumentos

Parte deSoporte

- Asuntos depersonal

- Compras- Registros de

cursos- Coordinaci—n

de cursos

Totales

Director 20 20 20 20 20 100

Director deasuntos internos

30 20 30 10 10 100

Cabezas de‡reas (4)

40 40«

240 40 40 400

Capacitadores yconsultores (6)

30 60 360 30 120 600

Secretarias (3) 15 15 0 0 270 300

Controlador 15 15 0 0 70 100

Otros miembrosde soporte

15 0 0 0 285 300

Totales 165 170 650 90Õ 825 1900

EJERCICIO 4

Basados en la identificación de componentes de nuestras PARTES BASICAS, llenar en términos porcentuales nuestras intervenciones en cada uno de los procesos y dibujar proporcionalmente el hongo.

Organizaci—n/Posici—n oFunci—n

GerenciaEstratˇ gica

--

LineaMedia

--

ParteOperativa

--

TecnoEstructura

---

Parte deSoprte

---

Totales

É

TOTALES

EJERCICIO 5

ANALIZAR LOS DESEQUILIBRIOS

¿Justifican las características internas los

desequilibrios?

¿Justifican las circunstancias externas los

desequilibrios?

¿Son todas las actividades en la estructura

técnica y estructura de apoyo eficientes o es

más eficiente contratar los servicios de un ente

externo de la organización?

¿ CÓMO SE RELACIONA DICHA REPRESENTACIÓN CON NUESTRO

ORGANIGRAMA?

Confrontando las partes básicas de nuestra

organización con nuestro actual organigrama a la

luz del…

2. Análisis de la coordinación y la agrupación.

3. Análisis de la jerarquías (división de

responsabilidades y competencias)

Coordinación y agrupación en una organización

La coordinación intenta ajustar las actividades de tal manera que contribuyan de la manera más eficiente y efectiva para alcanzar los objetivos de la organización. Las personas en una organización tienen que coordinar su trabajo porque dependen mutuamente del trabajo del otro y tienen que asegurar que cada uno contribuya a los objetivos lo más posible

Las posibles relaciones entre dos personas o dos grupos de personas en una organización incluyen:

Dependencia de una persona (o ambas) delresultado de la otra.

Dependencia de dos personas de los mismosinsumos

Una tercera persona depende de los resultados delas primeras dos personas.

Muchas veces estas dependencias pueden resultar en problemas de coordinación tales como

La cantidad y calidad de los resultados de la unidad son insuficientes, lo que tiene un impacto negativo en el desempeño de otra unidad. El servicio/ producto no se presta a tiempo, lo que causa retrasos en el trabajo de otra unidad. Ambas partes no hacen uso suficiente de la capacidad de la otra, causando una sub-utilización de la capacidad creativa de la otra.Ambas unidades hacen las mismas cosas, duplicando esfuerzos. Ciertas actividades necesarias no son realizadas por nadie, creando brechas

Relaciones en la jerarquía

La jerarquía es la división de responsabilidades y competencias en una organización

Una responsabilidad es el contenido de la tarea asignada a una persona o un departamento (que se debe hacer).

La competencia es el control (formal o informal) sobre los recursos (personal, equipo, material, dinero, etc.) necesarios para ejecutar la tarea.

Problema jerárquico Ejemplo

Muy pocas responsabilidades La capacidad de la persona/ unidad no se usacompletamente.

Demasiada responsabilidad La tarea asignada es más de lo que unapersona/ unidad puede manejar

Muy poca competencia El control sobre los recursos no es suficientepara realizar la tarea de manera eficiente

Demasiada competenciaLa persona /unidad tiene m‡s controlsobre los recursos de la organizaci—nde lo que requiere su tarea.

Responsabilidades conflictivas Dos personas/ unidades tienen la misma tarea,o tareas conflictivas, sin coordinación.

Competencias conflictivas Dos personas tienen control sobre los mismosrecursos (por ej. un vehículo, serviciossecretariales).

Competencias y responsabilidades formales einformales conflictivas

La división formal de competencia (mandatos)y responsabilidad es contradictoria a ladivisión informal.