Análisis Externo e Interno y Estrategias

Análisis Externo e Interno y Estrategias

Análisis Externo

Los gerentes tienen que saber sobre: Competencia Legislación nueva va a afectar a la organización Ofertas de mano de obra, etc.

Los gerentes deben examinar ambientes tanto generales como particulares para conocer qué tendencias y qué cambios ocurren

Análisis Externo

Los gerentes deben conocer el entorno externo para establecer las estrategias adecuadas

Se debe evaluar lo que aprendieron acerca de oportunidades que pueda explotar la organización y amenazas que haya que contrarrestar

Análisis Interno

Conocer y evaluar los recursos de la organización (capital financiero, pericia técnica, empleados capaces, etc.) y las capacidades para realizar las diferentes actividades funcionales

Análisis Interno

Las actividades que la organización hace bien o recurso exclusivos son sus fortalezas

Las actividades que la organización NO hace bien o recursos que no tiene son sus debilidades

La combinación de los análisis externos e internos se llama análisis FODA

ESTRATEGIAS

Los gerente deben determinar y evaluar alternativas estratégicas y enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas de la organización y explotan las oportunidades del ambiente

Corregir las debilidades de la organización y menguar las amenazas

ESTRATEGIAS

GENÉRICAS COMPETITIVAS

Estrategias Genéricas

Tienen por objetivo superar a los competidores de la industria

Estrategias Genéricas

Dispone de tres estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeño en la industria

Liderazgo global en costos Diferenciación Segmentación

Liderazgo global en costos

Costos bajos frente a los de la competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos

ExigeConstrucción agresiva de instalaciones de

escala eficienteControl en gastos variables y fijosMinimizar costos en I&d; fuerza de ventas,

publicidad y otras

Liderazgo global en costos

Para alcanzar el liderazgo en costos globales se Requiere: Participación considerable en el mercado Acceso preferencial a las materias primas Fuerte inversión de capital en equipos modernos Precios agresivos y pérdidas de inicio de operaciones para aumentar la

participación en el mercado

Ofrece: Ahorro en las compras Altos márgenes de beneficio

Diferenciación

Se basa en diferenciar el producto o servicio que la empresa ofrece dentro de la industria, es decir que se perciba como único.

Se logra con:El diseño o la imagen de marcaLa tecnologíaEl servicio al clienteRedes de distribuciónCalidad del producto o servicio

Diferenciación

Ofrece Rendimientos superiores al promedio Protección en contra de la competencia Se levantan barreras de entrada gracias a la lealtad

de los consumidores y al carácter especial del producto

Diferenciación

Impide Conseguir una gran participación en el mercado

Requiere Investigación extensiva Materiales de gran calidad Fuerte apoyo a los consumidores

SegmentaciónSe centra en un grupo de clientes, en un segmento de la

línea de productos o en un mercado geográfico

• La segmentación sirve para seleccionar los mercados menos vulnerables a productos sustitutos o aquellos en los que la competencia es más débil

Segmentación Procura dar un servicio excelente a un mercado

particular

Se basa en la suposición de que la compañía podrá prestar una mejor atención a su segmento que las empresas que compiten en mercados más extensos

Se diferencia al satisfacer en mayor grado las necesidades de su mercado

Estrategias Genéricas

Diferenciación

Liderazgo en costos

Ventajas Estratégicas

Cualidad Distintiva Bajos Costos

Toda la Industria

Sólo un segmento

Posi

cion

amie

nto

Est

raté

gico

Segmentación

Ejemplo

Dos empresas líderes de la industria Estadounidense de sillas de ruedas:

Invacare con un 37% de participación de mercado y Quickie con un 19% de participación.

Quickie tiene costos 10% mayores que Invacare, pero vende sus productos a precios 15% más altos, obteniendo un margen mayor que Invacare (Invacare sin embargo, tiene un volumen de venta mayor)

Ejemplo

Quickie tiene una estrategia de diferenciaciónInvacare tiene una estrategia de bajos costosQuickie manufactura sillas de ruedas de mayor calidad

pero más caras, con mejores diseños, de colores, marco de aluminio en vez de acero, hechas a medida, que apuntan al mercado de las personas más jóvenes

Estrategias Competitivas

Las estrategias competitivas se refieren al modo en que la empresa va a enfrentar al mercado de acuerdo a una evaluación realista de las fuerzas, tanto en la organización como en el entorno

Fuente: Philip Kotler

Estrategia Competitiva• Estrategias de Kotler y Singh

Líder •El líder del mercado

Retador •Ataca abiertamente al líder

Seguidor •Actúa como seguidor del líder

Especialista •Especialista en un pequeño segmento

• Atienden a la cuota de mercado que se posee y al tipo de acciones que se desarrollan en relación a los competidores

Estrategias de Líder

Tres estrategias básicas:Desarrollo del mercado

Desarrollo de nuevos segmentosDescubrir y promover nuevas ocasiones

de uso o consumo del productoAumentar la frecuencia de uso o

consumo Inconveniente: El líder no sólo se beneficia a sí mismo, sino a la

industria (competidores)

Estrategias de Líder

Tres estrategias básicas:Ampliación cuota de mercado

Creación de nuevas marcas Incentivación directa a clientes de la

competencia Inconvenientes

Ampliar la cuota de mercado más allá de cierto umbral deteriora la rentabilidad

Una posición de gran dominio hace a la empresa objeto de atención y desconfianza de las autoridades y asociaciones de consumidores

Estrategias de Líder

Tres estrategias básicas:Defensa de la cuota de mercado Innovación de producto permanente para

desanimar a la competencia Extensión de gama de productos para

cubrir todos los segmentos Distribución intensiva Bloquear los movimientos de la

competencia

Estrategias de Retador

Desafían de manera abierta y agresiva al líder

Opciones tácticas: Ataque frontal exige superioridad de fuerza por

parte del retador, se busca una debilidad en un punto importante del líder y atacarlo

Ataque lateral se dirige a una dimensión estratégica en la cual el líder está mal preparado (ej. canales de distribución, regiones donde su presencia es escasa)

Estrategias de Retador

Desafían de manera abierta y agresiva al líder

Opciones tácticas: Ataque por rodeo es un ataque relámpago por

varios frentes a la vez, sólo es practicable si el retador tiene muchos recursos

Ataque de guerrillas pequeños e intermitentes ataques en diferentes flancos que permitan obtener pequeños avances pero seguros

Opciones Tácticas de ataque

Estrategia de Seguidor

Siguen al líder, porque atacarlo les perjudicaría más que les beneficiaría

Se conforman con una cuota de mercado pequeña porque pese a ello, en muchos casos, gozan de gran rentabilidad

Estrategias de Especialista

Especialización en un nicho de mercado de escaso interés (o aún no descubierto) para las grandes empresas

Las empresas especialistas suelen ser de reducido tamaño