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CENTRO DE ESTUDIOS UNIVER DURANGO
Material didáctico para la asignatura de:
ADMINISTRACIÓN I
Antología elaborada por:
Emmanuel Mukta Hari Villarreal Díaz
Enero de 2014
Centro de Estudios UNIVER Durango
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OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA
Al terminar el curso el alumno comprenderá el proceso administrativo, la importancia de la
planeación, sus principios y tipología, la organización con todas sus técnicas, así como el sistema
directivo en las empresas con el objetivo de aplicarlos adecuadamente en las empresas.
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CONTENIDO
1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO. 1.1. Generalidades. 1.2. Criterios para clasificar el proceso administrativo. 1.3. Valores institucionales de la administración. 1.4. Diversos criterios en las etapas del proceso administrativo por fecha y autor.
2. PLANEACIÓN. 2.1. Análisis de diversos criterios. 2.2. Concepto de planeación. 2.3. Importancia. 2.4. Principios. 2.5. Tipología. 2.6. Etapas de planeación.
2.6.1. Propósitos. 2.6.2. Objetivos. 2.6.3. Estrategias. 2.6.4. Políticas. 2.6.5. Presupuestos.
2.7. Técnicos de la planeación. 3. ORGANIZACIÓN.
3.1. Análisis de diversos criterios. 3.2. Concepto de organización. 3.3. Importancia. 3.4. Etapas. 3.5. Tipología de las organizaciones. 3.6. Técnicas de organización.
4. EL SISTEMA DIRECTIVO DE LAS ORGANIZACIONES. 4.1. La tarea del administrador. 4.2. Ejecutivo, gerente, director y empresario. 4.3. Funciones gerenciales. 4.4. Las habilidades gerenciales. 4.5. El perfil del ejecutivo Mexicano. 4.6. Fortaleza y debilidades del ejecutivo Mexicano. 4.7. La selección estratégica de los gerentes. 4.8. Conocimiento y habilidades de los administrativos. 4.9. La habilidad directiva como fundamento de la eficiencia. 4.10. El reto de los administradores.
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1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO. 1.1. Generalidades.
Como ciencia, la administración exige en su desarrollo teórico y práctico un estilo de pensamiento
sistematizado, con bases sólidas en la investigación y elaboración de teorías que rompan con
sistemas rutinarios e improvisaciones por parte de quien la realiza. Éstas son algunas de las
características de la administración que dan como resultado el uso de la herramienta más
importante del administrador, después del método científico: el proceso administrativo.
El proceso administrativo es la creación más grande que pudo haberse inventado en la historia del
pensamiento administrativo. Desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del XX por
Henry Fayol, se le ha identificado como la estructura básica de la práctica administrativa, pues le
ha dado una capacidad de abstracción mucho más amplia y la posibilidad de generar conceptos
teóricos cada vez más enfocados a las necesidades de las organizaciones.
Tanto el administrador como el informático y el contador no deben limitarse a conocer sus
disciplinas, sino también deben mostrar una capacidad de pensamiento, orden y sistematización al
analizar problemas. En este sentido, el uso adecuado del proceso administrativo evita
improvisaciones, nutre una cultura gerencial cada vez más preparada y coadyuva en la creación de
generaciones que apliquen un paradigma organizacional con fundamentos universales.
1.2. Criterios para clasificar el proceso administrativo.
Para definir el proceso administrativo, es necesario saber primero cuáles son los elementos que lo
componen. Al igual que un procedimiento, todo proceso está formado por etapas, pero en este
caso es cíclico: donde termina la última etapa del proceso hay una conexión con la primera etapa,
y se reinicia el proceso tantas veces como sea necesario. Así, el nuevo proceso es retroalimentado
por el anterior, es decir, la última etapa (llamada control) sirve para planear la nueva jornada de
trabajo. En consecuencia, el proceso administrativo es un conjunto de fases que permiten que se
lleve a cabo la práctica profesional de la administración.
Aunque suelen mencionarse sólo cuatro etapas del proceso administrativo (planeación,
organización, dirección y control), hay modelos que presentan variantes, ya que los autores tienen
puntos de vista y enfoques diferentes, como lo presenta el siguiente cuadro.
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AUTOR NUMERO DE
ETAPAS ETAPAS
Henri Fayol Cinco Planeación, organización, dirección,
coordinación y control.
Harold Koontz Cinco Planeación, organización,
integración, dirección y control.
George Terry Cuatro Planeación, organización, ejecución y
control.
David R. Hampton Cuatro Planeación, organización, dirección y
control.
Agustín Reyes Ponce Seis Previsión, planeación, organización,
integración, dirección y control.
José Antonio Fernández Arenas Tres Planeación, implementación y
control.
No hay, pues, un modelo universal, ni para el número de etapas ni para su semántica. Por ejemplo,
algunos llaman dirección o comando a la implementación, otros ni siquiera la nombran. Hay
quienes incluyen la contratación de personal (modelo de Megginson), aunque parece más una
función de personal que una fase del proceso administrativo; pero es válida porque no hay regla
que diga lo contrario.
1.3. Valores institucionales de la administración.
Además, el proceso administrativo permitirá al futuro profesional en Informática formarse con los
siguientes aspectos:
A. Disciplina.
B. Flexibilidad en todos los procesos gerenciales.
C. Fundamentos de táctica y estrategia.
D. Conceptos básicos de una disciplina administrativa, tanto académica como gerencial.
E. Valores, filosofía y cultura administrativa.
F. Un gran sentido de universalidad en su práctica profesional.
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La administración, de carácter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le
proporcionan no sólo una validez moral ante la población, sino también información ética que
debe orientar la conducta del administrador en la sociedad.
Los valores institucionales de la administración son:
Sociales: Estos son los más importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a través
de:
El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer
adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
El mejoramiento de la situación socioeconómica de la población.
El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y
federales.
La promoción del desarrollo a través de la creación de fuentes de trabajo.
Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta
el grupo social, y que tienden a:
Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológicos.
Optimizar la coordinación de recursos.
Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos.
Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
Económicos: Son los que se orientan a la obtención de beneficios económicos y que puede ser:
Generando riqueza
Maximizando la obtención de utilidades.
Manejando adecuadamente los recursos financieros.
Propiciando el desarrollo económico del grupo social.
Promoviendo la inversión.
1.4. Diversos criterios en las etapas del proceso administrativo por fecha y autor.
Antes de finalizar el primer tema de este curso, es necesario precisar algunos aspectos. En primer
lugar, la naturaleza del proceso administrativo se basa en su universalidad, orden, flexibilidad,
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efectividad y disciplina con que se realiza cada una de las etapas o fases del mismo; es decir, los
gerentes pueden aplicarlo sin importar el tipo de empresa, y en cualquier nivel de la organización,
directivo o de supervisión. En este sentido, Sergio Hernández y Rodríguez dice: “Al reconocer a la
empresa como un sistema universal, se puede prever su funcionamiento; al preverlo, es posible
planificarlo y organizarlo. Una vez planeada y organizada una empresa, es factible dirigir y
controlar; además cualquier empresa en el mundo, al aplicar el proceso administrativo, mejorará
continuamente su eficiencia, eficacia y efectividad”. Eficiencia es efectuar determinada actividad
bien y con el menor costo posible; eficacia, hacer las cosas como consecuencia de los objetivos; y
efectividad, el conjunto de los dos términos anteriores.
Por otra parte, es importante adelantar, a manera de síntesis, en qué consiste cada etapa del
proceso administrativo.
Planeación
Establecer metas y objetivos, es decir, los
cursos de acción a seguir. Responde a las
preguntas qué se quiere hacer y con qué.
Organización
Ordenar y distribuir el trabajo de manera
estructurada y sistematizada entre el personal,
para alcanzar los objetivos. Responde a la
pregunta cómo se va a hacer.
Dirección
Su objetivo es que los miembros de la
organización realicen determinada tarea con
voluntad y gusto, y así contribuyan al logro de
los objetivos. Responde a la pregunta cómo se
está haciendo.
Control
Comparar los resultados con lo planeado a fin
de asegurarse que las actividades se llevaron a
cabo de acuerdo con el plan establecido.
Responde a la pregunta cómo se ha realizado.
Al igual que el método científico en la ciencia, el proceso administrativo responde a una necesidad
básica: delimitar en fases o etapas todo el procedimiento de las tareas de un administrador.
Ahondemos a continuación cómo lo entienden diversos autores:
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Henry Fayol (1841-1925)
Sostiene que el acto de administrar implica planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Funciones que a su vez engloban los elementos de la administración (planeación, organización,
dirección, coordinación y control).
A. Previsión-planeación. Consiste en visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
B. Organización. Es construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
C. Dirección-coordinación. En primera instancia, hay que guiar y orientar al personal; luego,
ligar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
D. Control. Consiste en verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas.
Harold Koontz (1909-1984)
Lo define como un enfoque operacional generado para desarrollar la ciencia y la teoría con
aplicación práctica en la administración. Sus elementos son los siguientes:
1. Planeación
2. Organización
3. Integración
4. Dirección
5. Control
George R. Terry (1853-1915)
Afirma que este proceso es el núcleo esencial de la administración, con las siguientes funciones
(“medios por los cuales administra un gerente”):
1. Planeación
2. Organización
3. Ejecución
4. Control
David R. Hampton (1964-2003)
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Lo entiende como un proceso gerencial que, cuando se ejecuta debidamente, favorece la eficacia y
eficiencia de la organización. Presenta los siguientes elementos:
1. Planeación
2. Organización
3. Dirección
4. Control
James A. F. Stoner
Lo define como una serie de partes separadas o funciones que constituyen un proceso total. Sus
componentes son:
1. Planeación
2. Organización
3. Dirección
4. Control
Stephen P. Robbins (1955)
Lo comprende como un proceso (método sistemático para manejar actividades) en el cual todos
los gerentes o administradores deben realizar las siguientes actividades interrelacionadas para
alcanzar los objetivos:
1. Planeación
2. Organización
3. Dirección
4. Control
Agustín Reyes Ponce (1916-1988)
Su modelo contiene seis elementos, cada uno de los cuales responde a una pregunta concreta:
qué puede hacerse, qué se va a hacer, cómo se va a hacer, con qué se va a hacer, se ha hecho,
cómo se ha realizado.
1. Previsión
2. Planeación
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3. Organización
4. Integración
5. Dirección
6. Control
José Antonio Fernández Arena (1936-1998)
Lo concibe como un proceso racional de trabajo en donde se deben tomar en cuenta tres aspectos
fundamentales: pensar en lo que se va a hacer, llevarlo a la práctica, medir y comparar los
resultados. Acciones que se concretan en estos elementos:
1. Planeación
2. Implementación
3. Control
Francisco Laris Casillas
Lo entiende como la “administración en marcha”, donde cada etapa es dinámica, porque la
administración siempre está en constante movimiento. Considera los siguientes elementos:
1. Planeación
2. Organización
3. Integración
4. Dirección
5. Control
Sergio Hernández y Rodríguez
Incluye los siguientes elementos en el proceso administrativo:
1. Previsión
2. Planeación
3. Organización
4. Integración
5. Dirección
6. Control
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Jorge Barajas Medina
Afirma que el proceso administrativo se compone de los elementos siguientes:
1. Planeación
2. Organización
3. Integración
4. Dirección
5. Control
Con base en los criterios anteriores, podemos concluir que el estudio del proceso administrativo
tiene cuatro etapas básicas y está conformado por dos fases principales: mecánica (planeación y
organización), en donde se da respuesta a las interrogantes de qué se va a realizar y cómo; y
dinámica (dirección y control), cuya implantación permite ver con mayor claridad lo que se está
haciendo y evaluarlo.
2. PLANEACIÓN. 2.1. Análisis de diversos criterios.
La planeación se caracteriza por tener su propia naturaleza: está fijada en el futuro. Genera en el
presente un conjunto de planes (de aquí su nombre) que permitirán tener una mayor certidumbre
de éxito en el futuro. Su esencia es anteponerse y mirar con ojos visionarios el mañana.
Al hablar de modelos del proceso administrativo, algunos autores consideran la planeación como
la primera etapa de su modelo; otros, en cambio, inician con la previsión. Por eso vale la pena
hacer una somera revisión de este último concepto. Desde el origen del proceso administrativo, la
previsión se valora como una etapa básica para detectar las necesidades y el estado actual de la
empresa. Fayol afirma que “el mejor de los planes no puede anticipar todas las eventualidades
posibles, pero prevé un lugar para las mismas y prepara las armas que serán necesarias en las
circunstancias inesperadas”.
Según Sergio Hernández y Rodríguez, la previsión es “auscultar o explorar el futuro a través de
datos relevantes del presente y su tendencia, de tal manera que podamos hacer escenarios
económicos, político-sociales, tecnológicos y ecológicos probables, a mediano y largo plazos, en
los que se desenvolverá la empresa”.
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Agustín Reyes Ponce la define como “el elemento de la administración en el que, con base en las
condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación
técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los objetivos de
la empresa”. Asimismo, en esta etapa incluye los objetivos y la investigación de los medios con que
se puede contar para alcanzarlos.
Así, la previsión consiste en establecer lo que puede hacerse, determina cómo deberán
desarrollarse en un futuro las acciones administrativas, considerando que siempre habrá riesgos,
que no se tiene certeza total de que se cumpla lo previsto tal cual (incidirán factores diversos y
decisiones humanas que deben tomarse en cuenta).
Retomando el concepto de planeación, según Joaquín Rodríguez Valencia, ésta es una función
administrativa básica que suministra los medios con que los recursos humanos manejan los
problemas de un ambiente complejo, dinámico y siempre constante.
Agustín Reyes Ponce, señala que consiste en fijar el curso concreto de acción a seguir,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo,
y la determinación de tiempos y números necesarios para su ejecución.
George R. Ferry, afirma que es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de
suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que
se cree serán necesarias para alcanzar los resultados esperados.
Y José Antonio Fernández Arenas la entiende como el primer paso del proceso administrativo, por
medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas, y se embozan planes y
programas.
2.2. Concepto de planeación.
En resumen, planear es determinar en el presente qué acciones futuras se van a realizar y los
resultados que se espera alcanzar a partir de un objetivo fijado de antemano, puntualizando con
precisión lo que se va hacer.
En la definición anterior también podemos considerar los propósitos y premisas. Los primeros son
la directriz que define la misión o razón de ser de un grupo social (a donde aspira llegar); son
básicos, permanentes, genéricos y cualitativos. Y las premisas son supuestos que se deben
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considerar ante circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso de un plan; se
clasifican en internas y externas.
2.3. Importancia.
La importancia de la planeación entonces se centra en el hecho de que permite a la persona o
responsable proyectar a mediano o largo plazo la actividad a realizar, acercándose de ese modo
más fácilmente a las metas y teniéndolas vistas de manera clara y concisa, evitando a la vez
proyecciones subestimatorias o muy exageradas sobre un resultado que luego en la práctica sea
de difícil logro. Muchas veces la planeación puede tener que ser alterada debido a circunstancias
ajenas o inesperadas y en ese caso deberá ser reacondicionada de acuerdo a las necesidades y
posibilidades que la situación permita. De todos modos, seguirá permitiendo conocer cuál será el
plan de trabajo aún en una situación de excepción.
Sea cual sea el tamaño de una empresa, la planeación es fundamental para el éxito de ésta debido
a las siguientes razones:
Sirve de base para las demás funciones
La planeación sirve como base paras las demás funciones administrativas (organización,
coordinación y control), sirve para organizar recursos, sirve para coordinar tareas o actividades, y
sirve para controlar y evaluar resultados (al permitir comparar los resultados obtenidos con los
planificados).
Reduce la incertidumbre y minimiza los riesgos
La planeación permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos, al analizar la situación
actual, los posibles sucesos futuros, proponer objetivos y trazar cursos de acción.
Genera compromiso y motivación
La planeación genera el compromiso y la identificación de los miembros de la empresa con los
objetivos y, por tanto, los motiva en su consecución.
Características de la planeación
Toda buena planeación debe contar con las siguientes características:
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Es precisa
La planeación debe contemplar objetivos específicos, es decir, no objetivos generales sino
objetivos que puedan medidos; igualmente, contempla estrategias o acciones concretas que
permitan alcanzar dichos objetivos.
Es factible
La planeación, antes de ser realizada, debe considerar los recursos y la verdadera capacidad de la
empresa, y no debe proponer objetivos o estrategias que estén fuera del alcance de las
posibilidades de la empresa.
Es coherente
La planeación debe tener en cuenta todos los planes de la empresa, sean de largo, mediano o
corto plazo; debe ser coherente con todos los demás planes y, de ese modo, lograr eficiencia en su
ejecución.
Es evaluada constantemente
La planeación debe ser evaluada constantemente, se debe controlar y evaluar permanentemente
su desarrollo y sus resultados.
Es flexible
La planeación no debe estar escrita en piedra, debe ser lo suficientemente flexible como para
permitir cambios o correcciones cuando sean necesarios, por ejemplo, cuando sea necesario
adaptarla a los cambios repentinos del mercado.
Genera participación
La planeación debe comprometer la participación de todos los miembros de la empresa, todos
deben aportan en su elaboración y desarrollo.
Genera motivación
La planeación debe identificar y comprometer a todos los miembros de la empresa con el logro de
los objetivos y, de ese modo, motivarlos en su consecución.
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Es permanente
La planeación es un proceso permanente y continuo, una vez cumplido los objetivos, debe
propone nuevas metas.
2.4. Principios.
Los principios pueden definirse como verdades de aplicación y guías generales; deben tomarse en
cuenta y realizarse en todas las situaciones de carácter administrativo. De acuerdo con Lourdes
Münch Galindo, presentan las siguientes características.
PRINCIPIO DEFINICIÓN
Factibilidad
Los planes deben estar acordes con la realidad y medio donde
se van a realizar. No es válido manejar planes ambiciosos y muy
optimistas que a la larga sean inoperables e inalcanzables
Objetividad y cuantificación
Consiste en tomar como referencia datos estadísticos reales
(porcentajes, volúmenes, etcétera) que permitan planear
resultados verdaderos y cuantificables. Es incorrecto considerar
datos subjetivos o especulaciones.
Flexibilidad
Cuando se elabora un plan, es conveniente establecer con
anticipación un margen de holgura, con la finalidad de que se
puedan atender situaciones imprevistas y corregir o formular
nuevamente un plan.
Unidad
Todo programa debe estar sujeto al plan general de la
organización. Es decir, todos los planes deben estar
coordinados, integrados y en equilibrio, para alcanzar
satisfactoriamente el objetivo general de la organización.
Del cambio de estrategias
Este principio está en función de los tiempos establecidos para
el cumplimiento de los objetivos. Cuando el tiempo se ha
excedido sin tener éxito en los resultados esperados, será
necesario replantear las estrategias, procedimientos, programas
y presupuestos que permitan alcanzar el objetivo.
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2.5. Tipología.
Un plan es cualquier método detallado, formulado con anticipación, para realizar algo. También
puede definirse como un diseño en donde se detalla lo que se efectuará en el futuro, con las
indicaciones necesarias para ejecutarlo.
Para medir si un plan es eficiente, debemos relacionarlo y compararlo con los propósitos y
objetivos a los que se quiere llegar. Igualmente se deben considerar los costos y otros factores
necesarios para formularlo y operarlo, pues un plan puede estar perfectamente relacionado con
los objetivos y facilitar la consecución de los mismos, pero tener un costo alto. Los planes son
eficientes si logran su propósito a un costo razonable. En todo caso, un plan no sólo debe medirse
en términos de tiempo, dinero o producción, sino también por el grado de satisfacción grupal o
individual.
Para la realización de los planes deben considerarse el costo, tiempo y tipo de empresa.
Cuando nos referimos a los planes, decimos que abarcan un curso de acción futura y que además
son variados en su tipo, como lo presenta el siguiente cuadro.
Por propósito o misión Por procedimientos
Objetivo o meta Por reglas
Estratégicos Por presupuesto
Tácticos Por programas
Por políticas o normas Por proyectos
En cuanto a su tiempo, los planes son a menos o igual de un año (corto plazo); hasta seis meses
(inmediatos); a un periodo mayor a seis meses, pero menor a 12 (mediatos); de uno a tres años
(mediano plazo); y mayores a tres años (largo plazo).
Estratégicos
Planes que se establecen en el nivel más alto de la empresa y determinan la asignación de
recursos en toda la organización.
Tácticos o departamentales
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Son formulados para cada una de las áreas de actividad de la empresa.
Operativos
Son presupuestos para cada departamento.
Principios básicos referidos a la estructura de los planes
Según Koontz, hay dos principios básicos que se refieren a la estructura de los planes:
A. Premisas de planeación. Cuanto mejor comprendan los individuos encargados de la
planeación las premisas de ésta, y cuanto mayor acuerdo alcancen sobre el empleo de las
mismas, habrá más coordinación al realizar este proceso.
B. Estructura de estrategias y políticas. A mayor comprensión, aplicación adecuada de
estrategias y políticas, más consistente y eficaz será la estructura de los planes
empresariales.
2.6. Etapas de planeación.
2.6.1. Propósitos.
El propósito y naturaleza de la planeación pueden resumirse en los principios siguientes:
De contribución al objetivo. El propósito de cualquier plan y de todos los planes de apoyo
es promover el cumplimiento de los objetivos empresariales.
De objetivos. Para que los objetivos sean significativos, deben ser claros, alcanzables y
verificables.
De primacía de la planeación. La planeación precede, lógicamente, a todas las demás
funciones administrativas.
De eficiencia de los planes. La eficiencia de un plan se mide según sus contribuciones a los
propósitos y objetivos de la empresa.
Por tanto, a partir de la realidad de la institución (diagnóstico), en esta etapa se generarán una
serie de planes, proyectos y programas de trabajo (con objetivos, metas, prioridades y
actividades), los cuales nos permitirán organizar las actividades y tareas; también se definirán los
recursos humanos, técnicos y financieros para alcanzar los objetivos. La planeación se auxilia de
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una serie de procedimientos que le posibilitan organizar las actividades y tareas relacionadas entre
sí, con el propósito de optimizar todos los recursos de la institución.
La misión de una organización es la razón de su existencia. Es la finalidad o motivo de creación de
la empresa, y a la que debe servir. La definición de la misión organizacional debe responder a tres
preguntas básicas: ¿quiénes somos?, ¿Qué hacemos?, ¿por qué hacemos lo que hacemos? En el
fondo, la misión incluye los objetivos esenciales del negocio y se enfoca generalmente hacia fuera
de la empresa, es decir, hacia la atención de las demandas de la sociedad, del mercado o del
cliente. Es importante conocer la misión y los objetivos esenciales, pues si el administrador no
sabe por qué existe LA EMPRESA, ni hacia dónde quiere ir, jamás sabrá decir cuál es el mejor
camino que se debe seguir. Para que sea eficaz, la formulación o declaración de la misión debe
describir con claridad:
a) Cuál es el propósito fundamental del negocio.
b) Quién es el cliente o cuales son los sectores objetivo o el mercado que se debe atender.
c) Cuál es la contribución de la empresa a la sociedad.
d) Cuáles son los compromisos y valores y creencias que impulsa la empresa.
e) Cuáles son las necesidades básicas que el negocio debe atender y cómo atenderlas.
2.6.2. Objetivos.
Son declaraciones generales que describen los resultados que la empresa u organización espera
obtener o alcanzar en un tiempo determinado, a través de una serie de pasos planeados y
medidos (basados en la capacidad de la entidad y en el medio que la rodea). Reflejan el estilo,
valores, aspiraciones y deseos de la dirección.
Características principales
Ser guías para la toma de decisiones.
Tener un alcance (hasta dónde se quiere llegar).
Estar delimitados por el tiempo (días, meses, años).
Representar un reto.
Ser claros en su redacción.
Ser factibles en su realización.
Tener una lógica (no contradecirse entre sí).
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Tipos
A. Externos. Están orientados a los servicios, es decir, a posicionar un producto o servicio
agradable al cliente, para así mantenerse en el mercado.
B. Internos. Están dirigidos a definir la posición que guarda la organización respecto a la
competencia, a través de la definición de metas específicas para distintos empleados,
individual o colectivamente. También hay objetivos internos encauzados a satisfacer a la
alta dirección (accionistas, propietarios inversionistas, etcétera). En este caso, el lucro
actúa como motivación, pero no es alcanzable o realizable, a menos que las necesidades
de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente.
C. A largo plazo. Llamados también objetivos estratégicos, tienen una duración de más de
cinco años.
D. A mediano plazo. Considerados como objetivos tácticos, deben estar en función del
objetivo general (por lo regular son establecidos para las áreas).
E. A corto plazo. Son llamados operativos y están planteados a menos de un año. Al igual que
los anteriores, deben estar enfocados al objetivo del área correspondiente.
Clasificación
Tomando en cuenta que las empresas tienen varios objetivos simultáneamente, es necesario
clasificarlos para su mejor funcionamiento. Con este propósito, Joaquín Rodríguez Valencia ofrece
esta relación.
2.6.3. Estrategias.
Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Proviene del idioma griego “stratos”,
«ejército», y “agein”, «conductor», «guía».
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La estrategia comprende cuatro elementos: 1. El concepto ambiente, es decir, una serie de
condiciones ajenas a la empresa, a las que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son
negativas (amenazas) y otras positivas (oportunidades); 2. La empresa debe establecer metas u
objetivos básicos. El objetivo de nivel más alto se suele conocer como la misión, es decir, una
definición de la razón de existir de la empresa; 3. La gerencia de la empresa debe realizar un
análisis de la situación, con objeto de determinar su posición en el ambiente y la cantidad de
recursos (análisis conocido como “fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas”); 4. La
empresa proyecta cómo aplicar sus recursos, con el propósito de alcanzar sus metas y lograr
adecuarse lo mejor posible a su ambiente.
Diseñar el futuro es de vital importancia para las organizaciones, por lo cual deben definir qué
pretenden, y en función de eso determinar un conjunto de líneas de acción (estrategias) que
permitan alcanzar lo que se desea a largo plazo. La herramienta que permite lograrlo es la
planeación estratégica. Hasta ahora, la planeación estratégica es la manera más efectiva para que
una organización cumpla con su visión y misión, sólo así es posible analizar la situación actual y lo
que se espera para el futuro; se definen metas organizacionales y estrategias y políticas para
alcanzarlas; se desarrollan planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener los fines buscados. Esto es un proceso complejo que requiere de un enfoque sistemático
para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades
de la empresa.
2.6.4. Políticas.
Son lineamientos generales que se siguen para tomar decisiones y emprender la acción32. La toma
de decisiones se hace sobre problemas que se repiten constantemente, y ayudan a lograr el
objetivo. No debemos confundir las políticas con las reglas, ya que éstas son rígidas y se deben
cumplir al pie de la letra (generalmente, su violación se sanciona; por ejemplo, el pago de
impuestos a través de Hacienda); en cambio, las políticas son flexibles (pueden darse incluso por
un periodo y después cambiar, de acuerdo a la dirección que se encuentre administrando).
Clasificación de las políticas
A. Externas: consultadas o expresas, formuladas e implícitas; se generan fuera de la
organización.
B. Consultadas: tienen su origen en la decisión de los altos mandos.
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C. Formuladas: se originan y aplican en todos los niveles.
D. Implícitas: tienen su nacimiento en la costumbre y se realizan aunque no estén
determinadas en algún documento. A la vez se clasifican así:
Estratégicas
Tácticas o departamentales
Operativas o específicas
Importancia
¿Qué pasaría si una organización no tuviera políticas? Los empleados estarían todo el tiempo
preguntando cómo hacer las cosas, o si esto o aquello está permitido. Asimismo, las políticas
ayudan a que los planes se puedan llevar a cabo y facilitan la delegación de autoridad. También
delimitan la libertad de acción para tomar decisiones. Por ejemplo, en toda organización es
imprescindible que los nuevos empleados conozcan las políticas para un mejor desempeño de sus
funciones.
Características
Son guías para la acción.
Son flexibles.
Son amplias y dinámicas.
Ayudan a coordinar y controlar las actividades de la planeación.
Pueden ser externas, internas u originadas, expresas o implícitas.
Deben definirse en forma precisa y entendible.
Deben revisarse periódicamente.
Por lo regular, deben establecerse por escrito.
2.6.5. Presupuestos.
Los presupuestos son los planes de una organización, expresados en términos monetarios por un
periodo determinado, donde se manifiesta la obtención y aplicación de sus recursos de la
organización. Su utilización es imprescindible para las empresas, ya que permiten cuantificar
anticipadamente los objetivos a alcanzar.
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Asimismo, la elaboración de un presupuesto ayuda a la empresa a que, con anticipación (así sea un
mes o cinco años), realice una compilación numérica del flujo de efectivo esperado, gastos e
ingresos, gastos de capital o utilización de horas-hombre o de horas-máquina.
Para el diseño de un sistema presupuestal (conjunto de varios presupuestos), conviene cumplir
con una serie de pasos:
1. Planeación.
2. Formulación.
3. Aprobación.
4. Ejecución.
5. Coordinación y control.
En la planeación, se determina el comportamiento que se espera de la empresa. En la formulación,
se integra toda la información obtenida para elaborar los anteproyectos presupuestales y analizar
los resultados que se obtendrán. La ejecución y la coordinación consisten en llevar a la práctica el
presupuesto. Mediante el control, evaluaremos los resultados obtenidos y los cotejaremos con los
esperados.
Importancia de los presupuestos
A. Permiten la asignación de recursos a las áreas de acuerdo con los objetivos
organizacionales.
B. Son un medio de control.
C. Reducen costos y desviaciones.
D. Muestran anticipadamente los gastos a realizar y su límites.
E. Se establecen por área, lo cual permite asignar responsables.
2.7. Técnicos de la planeación.
Una de las características más importantes de todos los líderes y de las personas más exitosas en
el mundo es que saben exactamente lo que quieren, tienen un plan para lograrlo y todo su tiempo
lo dedican al logro de sus metas.
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El famoso motivador americano Zig Ziglar dice que “Las metas por escrito te transforman de una
persona con metas vagantes en una persona con un propósito específico”. Por eso es muy
importante que decidas exactamente lo que quieres. Porque metas no claras producen resultados
borrosos.
Especialistas en planeación estratégica proponen la siguiente metodología para llegar al éxito:
Paso1. Se requiere del concurso de opiniones, puntos de vista, aspiraciones e inquietudes. Por lo
general, son los integrantes del cuerpo directivo de una organización quienes tienen claridad y
responsabilidad sobre estos asuntos.
Paso 2. Consiste en verificar los insumos de la organización: personas, capital, habilidades
administrativas y técnicas, y metas de los demandantes.
Paso 3. Punto de partida para determinar dónde se encuentra la organización y hacia dónde debe
ir. La alta dirección concreta el propósito básico de la empresa y clarifica la orientación geográfica
de la misma. Asimismo, los administradores evalúan la situación competitiva de la empresa.
Paso 4. Por lo regular, los gerentes de alto nivel configuran el perfil de una empresa, por lo que su
orientación es importante para formular la estrategia. Ellos establecen el clima organizacional y
determinan la dirección de la empresa. Por consiguiente, sus valores, preferencias y actitudes
hacia los riesgos deben examinarse con cuidado, debido a que repercuten sobre la estrategia.
Paso 5. Otro punto a tratar es la definición de la filosofía organizacional. En este orden, se le
pregunta al grupo cómo iniciaría la misión de la organización. De esto se desprenderán varias
opiniones y discusiones, hasta llegar a un consenso. No olvidemos que la planeación tiene su
esencia en un elemento filosófico, a partir de conceptos como el fin último y la razón de la
existencia organizacional (misión), lineamientos y directrices, normas y logros que habrán de
planearse (objetivos, políticas y metas) para el diseño e implantación del plan.
Paso 6. La declaración de la misión dirige los esfuerzos de la organización, define sus líneas de
operación y ayuda a determinar sus alcances. No existe un tipo único de declaración de la misión,
son tan variadas como las organizaciones que representan.
Paso 7. Las decisiones y cambios generados en el ambiente externo a una organización repercuten
en ella, así como los que se dan al interior influirán sobre el medio en el que está inmersa. Esta
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correlación deberá ser estudiada con todo cuidado, con el fin de diseñar para la organización los
mecanismos que le permitan obtener el mejor provecho de las condiciones tanto internas como
externas.
Paso 7.1. Cuando se lleva a cabo un proceso de planeación estratégica, es indispensable hacer un
diagnóstico de cómo se encuentra la organización al interior, para encontrar sus fortalezas y
debilidades, esto permitirá dar un mejor panorama y dirigir recursos y prioridades para mantener
o perfeccionar las áreas en las que la organización se encuentra fuerte. Además ayuda a priorizar
las debilidades (se atiende lo importante y no lo urgente).
Paso 7.2. El análisis del medio en el que se desenvuelve la organización y del que también se hará
un diagnóstico conduce a la identificación de las fuerzas y tendencias que, originadas en el exterior
de la empresa, pueden afectarla de manera positiva (oportunidades) o negativa (riesgos o
amenazas). Se puede decir que el procedimiento general de este tipo de análisis consiste en partir
de las tendencias pasadas y tomar en cuenta el panorama de las posibilidades futuras. Las fuerzas
más importantes que derivan del medio externo son tecnológicas, económicas, políticas, sociales,
demográficas, legales, geográficas, etcétera. Debe explorarse el ambiente externo en busca de
avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado, así como otros factores necesarios para
determinar la situación competitiva de la empresa.
Paso 8. A partir del diagnóstico y mediante una discusión seria, el grupo de planeación deberá
llegar a un consenso sobre las fortalezas, debilidades, riesgos y oportunidades que se le presenten
a la organización. Para ello, antes tuvo que realizar en el análisis del ambiente un estudio de
recursos y de brecha. El primero consiste en revisar las principales destrezas y recursos disponibles
para cerrar las brechas estratégicas; y el segundo, en comparar los objetivos, estrategias y
recursos de la organización, con las oportunidades y amenazas del ambiente, a fin de determinar
el grado de cambio requerido en la estrategia. Así, una vez que se tenga el consenso, este punto
deberá someterse a votación, tanto los factores críticos como la prioridad que se le habrá de
asignar a unos en relación con el resto. Dicho de otra forma, el grupo de planeación deberá llegar
a un acuerdo sobre cuál es su mayor fortaleza, cuál su mayor debilidad, cuál la segunda, y así
sucesivamente. Lo mismo se debe realizar con los riesgos y oportunidades.
Paso 9. Ha llegado el momento de responder a las interrogantes ¿a dónde queremos llegar? y
¿cómo lo podríamos hacer? Mediante la propuesta de acciones concretas, habrá que detallar los
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pasos para responder satisfactoriamente estas cuestiones. Generar alternativas estratégicas es
identificar las opciones sobre las cuales se puede construir una nueva estrategia, y se desarrollan
con base en un análisis de los ambientes externo e interno. Una organización puede utilizar
muchas clases de estrategias: diversificar ampliando la operación a mercados nuevos y más
rentables, o internacionalizarse y ampliar la operación a otros países.
Paso 10. Es la evaluación de las opciones en términos de los valores y objetivos de los accionistas,
es decir, la evaluación de la administración, recursos disponibles, oportunidades ambientales y
amenazas, con el fin de identificar las que mejor satisfagan todas estas demandas.
Punto 11. Después de haber diseñado las estrategias y evaluado los factores de la organización
(recursos humanos, tecnológicos, financieros, estructura organizacional, etcétera), se tiene la
posibilidad de elaborar el plan estratégico (definir y priorizar problemas a resolver, plantear
soluciones, determinar las responsabilidades, asignar recursos, establecer la forma y periodo para
medir los avances). Finalmente, una vez diseñado el plan, debemos responder las siguientes
interrogantes: ¿quién lo va a implantar?, ¿cómo lo va a implantar?, ¿cuándo estará implantado?,
¿cuánto va a costar?
3. ORGANIZACIÓN. 3.1. Análisis de diversos criterios.
Weber (1922): La organización laboral es un "grupo corporativo", siendo éste "una relación social
que o bien está cerrada hacia afuera, o bien limitada mediante reglas y disposiciones de admisión
de personas ajenas. Este objetivo se logra gracias a que tales reglas y órdenes se llevan a la
práctica a través de la actuación de individuos específicos, por ejemplo de un director o de un jefe,
y de un grupo administrativo."
Mooney (1947): "... el término "organización" se refiere a algo más que a la estructura del edificio.
Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se refiere a todo el cuerpo, con
todas sus funciones correlativas. Se refiere a las funciones que van apareciendo en acción; al pulso
y a los latidos mismos del corazón; a la circulación y a la respiración; al movimiento vital, por así
decirlo, de la unidad organizada. Se refiere a la coordinación de todos estos factores en cuanto
colaboran para el fin común".
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Simon (1952): "... un sistema de actividades interdependientes que abarcan por lo menos varios
grupos primarios y generalmente caracterizados a nivel de la conciencia de los participantes por
un alto grado de dirección del comportamiento hacia fines que son objeto de conocimiento
común.
Argyris (1957): "Las organizaciones formales están basadas en determinados principios, tales como
la especialización de tareas, la cadena de mando, la unidad de dirección y la racionalidad".
Barnard (1959): "... una organización esencial,... es un sistema de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de dos o más personas"
Porter, Lawler & Hackman (1975): "Las organizaciones están compuestas de individuos o grupos
en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se
procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a través del
tiempo"
Diaz de Quijano (1993): "Formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por individuos y
grupos, con límites relativamente fijos e identificables, que constituyen un sistema de roles,
coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicación y articulado por un sistema de
significados compartidos en orden a la integración del sistema y a la consecución de objetivos y
fines. Estos fines, o el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus miembros,
por lo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entender las organizaciones como
coaliciones de poder en lucha, a veces por el cómo conseguir los objetivos y a veces por la fijación
de los objetivos mismos. De duración relativamente estable y continua, estas formaciones sociales
se hallan inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia.
3.2. Concepto de organización.
Organización es un término utilizado en diferentes sentidos. Por lo general lo empleamos para
referirnos a las instituciones, empresas o cualquier estructura social, independientemente de su
giro o actividad. Agustín Reyes Ponce afirma que es la estructuración de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados43. Y para Münch Galindo, es el establecimiento de la estructura necesaria para la
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sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición,
correlación y agrupación de actividades, con el fin de realizar y simplificar las funciones del grupo
social.
En otras palabras, la organización es el diseño de una estructura formal donde se establecen las
funciones a desempeñar por cada individuo y la relación entre las mismas, jerarquía y niveles de
autoridad, de acuerdo con los objetivos de la empresa. Es decir, se identifican, clasifican y agrupan
las actividades necesarias para el cumplimiento de los propósitos. A cada grupo de tareas se le
asigna un responsable con autoridad formal (incluye la delegación) para supervisar lo realizado por
los subordinados. También se establecen las relaciones horizontales (en un nivel organizacional
igual o similar) y verticales (entre las oficinas generales de una división y un departamento).
3.3. Importancia.
Si los empleados son capaces y tienen disposición, todo su esfuerzo se verá reflejado en el
cumplimiento de los objetivos de las instituciones. Si además conocen bien sus funciones,
trabajarán en conjunto de manera adecuada. Precisamente la naturaleza de una organización está
en la definición de las funciones administrativas: planear, organizar, dirigir y controlar; a partir de
las cuales diseña y define una estructura que deja claro al personal cuáles son sus tareas y
responsabilidades. De este modo, cada empleado realizará sus actividades sin interferir en las de
otros, lo cual no implica desconocerlas, ya que éstas se relacionan entre sí y están encaminadas al
logro de los objetivos.
El proceso de organizar inicia con el establecimiento y clasificación de las actividades. Luego, éstas
se agrupan por tareas comunes, de acuerdo con los recursos y objetivos organizacionales. Aquí
entran el análisis de puestos, división del trabajo, departamentalización, especialización (principios
fundamentales de la organización), delegación, autoridad y comunicación.
Se reconocen tres aspectos de porque la organización es importante:
La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge, complementa y lleva
hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado respecto a cómo debe ser
una empresa.
Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones ha hecho
perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administración, dando
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lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la primera representara lo teórico y
científico, y la segunda lo práctico y empírico.
Construye el punto de enlace entre los aspectos teóricos, que Urwick llama mecánica
administrativa, y los aspectos prácticos, que el mismo autor conoce bajo la denominación
de dinámica: entre lo que debe de ser y lo que es.
3.4. Etapas.
Según Joaquín Rodríguez, este proceso consiste en una serie de etapas a través de las cuales se
lleva a cabo la acción de organizar un ente social. Es importante porque equilibra las necesidades
de estabilidad y cambio del organismo. La estructura de la empresa garantiza estabilidad y
contabilidad a las actividades, necesarias para que una organización avance de manera coherente
hacia sus objetivos y planes; y cuando se altera, se puede producir una adaptación al cambio, o
una resistencia al mismo.
Para llevar a cabo el proceso de organización, según Münch Galindo, “es necesario aplicar
simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, como delimitar qué tipo de
organización es la idónea en la situación específica que se esté manejando”48.
De acuerdo con Harold Koontz49, el proceso de organización comprende los siguientes pasos, a
partir de los objetivos generales de la empresa:
A. Formular objetivos, políticas y planes que se llevarán a cabo.
B. Determinar y clasificar las actividades que se consideren necesarias para cumplir los
objetivos trazados.
C. Agrupar las actividades, con base en los recursos humanos y materiales que se tienen, y
utilizarlos de acuerdo con las circunstancias.
D. Delegar la autoridad necesaria para el buen desempeño de las actividades, a través de un
responsable.
E. Enlazar de forma horizontal y vertical las relaciones de autoridad, así como los flujos de
información y los grupos entre sí.
3.5. Tipología de las organizaciones.
Organización lineal o militar
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La autoridad y responsabilidad se concentran en una sola persona: cada persona tiene un solo jefe
(unidad de mando). Las decisiones son tomadas por un solo gerente (encargado de distribuir las
funciones), éste las comunica a un subordinado, quien a su vez también toma decisiones y las
participa al siguiente nivel, y así sucesivamente hasta llegar al último nivel en una sola línea. En
este caso, no hay especialización.
Este tipo de estructuras se recomienda para empresas pequeñas; sería muy difícil concentrar toda
la autoridad en un solo gerente de una empresa grande.
Organización funcional
La organización funcional también llamada de Taylor), busca reducir el mínimo de actividades o
funciones, ya sea por un gerente, supervisor o trabajador, con el fin de dividir el trabajo y
conseguir la especialización. Normalmente encontramos a un gerente general, del cual depende
un grupo de gerentes medios, cada uno con una función particular asignada. Esta clase de
organización es recomendable para organizaciones medianas o grandes.
Organización lineo-funcional
Combina los tipos de organización de línea y funcional, con la intención de aprovechar las ventajas
de ambas. Por ejemplo, en la primera es evidente la línea de mando (principio de unidad de
mando), pero en la segunda se aprovecha la división del trabajo, que conduce a la especialización.
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Organización staff
A medida que las actividades dentro de las organizaciones se van haciendo más complejas y la
tecnología las rebasa, necesitan especialistas que, sin tener una autoridad directa dentro de la
organización sobre los subordinados, “aconsejen” de acuerdo a sus conocimientos, habilidades y
experiencias, a los gerentes o encargados de los departamentos para que éstos tomen las
decisiones más adecuadas. En la estructura organizacional, se representa al staff con líneas
punteadas y a la autoridad directa con líneas continuas.
Organización por comité
Se da cuando se decide asignar los asuntos de carácter administrativo a un grupo o comité de
personas, quienes a su vez se encargarán de resolver los problemas que se presenten dentro de la
organización. Los comités pueden ser a nivel directivo, ejecutivo, consultivo, de vigilancia o
deliberativo.
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3.6. Técnicas de organización.
Las principales técnicas de organización son las siguientes:
Organigrama: Son representaciones graficas de la estructura formal de una organización,
que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y
la autoridad, existentes dentro de ella.
Manuales: Son documentos detallados que contiene en forma ordenada y sistemática
información acerca de la organización de la empresa.
Diagramas de procedimientos o de flujo: Es la representación gráfica que muestran las
sucesiones de los pasos de que consta un procedimiento.
Carta de distribución de actividades (Diagramas de distribución del trabajo): Se analizan
los puestos que integran un departamento o sección, para lograr una división de funciones
y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas
de cinco, hasta quince personas.
Análisis de puestos: Es una técnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores
que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como
las características, conocimientos y actitudes, que debe poseer el personal que lo
despeña.
Como podemos observar, para organizar una empresa se utilizan diferentes técnicas y una de ella
son los organigramas los cuales son básicos para establecer la estructura organizacional de una
empresa.
4. EL SISTEMA DIRECTIVO DE LAS ORGANIZACIONES. 4.1. La tarea del administrador.
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Fred Luthans y sus asociados estudiaron a más de 450 administradores a partir de la siguiente
pregunta: ¿desarrollan los administradores que ascienden con mayor rapidez en una organización
las mismas actividades y con el mismo énfasis que aquellos que efectúan el mejor trabajo?
Encontraron que todos ellos se involucraban en cuatro actividades de administración:
A. Administración tradicional. Toma de decisiones, planeación y control.
B. Comunicación. Intercambio de información de rutina y procesamiento de papeleo.
C. Administración de recursos humanos. Motivación, disciplina, manejo de conflictos,
dirección y capacitación de personal.
D. Formación de redes. Socialización, participación en la política e interacción con gerentes
de otras organizaciones.
El administrador “promedio” que se estudió empleó 32% de su tiempo en actividades
administrativas tradicionales; 29%, en la comunicación; 20%, en administración de recursos
humanos; y 19%, en la formación de redes.
Así fundamentado en este estudio podemos dar relevancia a estos cuatro aspectos, sin embargo
es claro que el giro, intereses, tamaño, ubicación y demás factores que dan la esencia a la empresa
u organización serán los que determinen la o las tareas específicas del administrador.
4.2. Ejecutivo, gerente, director y empresario.
En las organizaciones latinoamericanas es común utilizar de manera semejante o como sinónimos
algunos de estas funciones o papeles de un administrador.
Es importante señalar que en las empresas, la nomenclatura de ejecutivo, director o gerente se
aplica de manera imprecisa.
El criterio para llamar a un puesto es el argumento de que: “se escucha de mayor status”, “en esta
empresa los directores tienen más nivel que los gerentes”.
Aclarar estos conceptos es dar precisión a la realidad que pretenden representar, pero no son
sinónimos, por lo que deberíamos no utilizarlos.
Primeramente, es conveniente diferenciar el que hacer del empresario al de ejecutivo, gerente y
director. Empresario es un accionista la empresa.
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Tiene parte de la propiedad de la organización. Mientras que las demás funciones hacen
referencia a la administración o conducción del negocio.
Sin embargo, la falta de precisión se inicia porque es común en las empresas latinoamericanas,
que en la práctica, el dueño o principal accionista de la empresa sea al mismo tiempo quien la
administra.
Los papeles de empresario y de administrador del negocio, principalmente en los pequeños
negocios, son desempeñados por la misma persona.
Un emprendedor o empresario inicia su empresa y es al mismo tiempo su administrador de
tiempo completo.
Una forma de diferenciar estos papeles consiste en clasificarlos de acuerdo con los criterios de
riesgo, creatividad y toma de decisiones.
4.3. Funciones gerenciales.
Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un gerente
debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempeñar
determinados funciones divididas en roles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas
habilidades. Y familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base filosófica de su
conducta.
Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos individuales de
otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realización sistemática de un
conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales.
Hace casi un siglo Henry Fayol estableció cinco funciones administrativas: planeación,
organización, dirección, coordinación y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del
pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de los
autores señalan las funciones de planeación (o planificación), organización, dirección (o liderazgo,
o motivación) y control. Recordemos las cuatro funciones típicas del que hacer gerencial:
Planeación
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Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas,
y el diseño de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operación marcan el rumbo de
la organización: en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus miembros.
Organización
Esta función operacionaliza y da sentido práctico a los planes establecidos. Abarca la conversión
de objetivos en actividades concretas, la asignación de actividades y recursos a personas y grupos,
el establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad (arreglos estructurales) y la fijación
de procedimientos para la toma de decisiones.
Dirección
Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los
planes. Incluye la motivación de las personas para la realización de sus labores, la instauración de
un liderazgo como guía, la coordinación de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos
comunes y el tratamiento de conflictos.
Control
La función de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento
se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación de
resultados con metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para
redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes realmente hacen.
Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemática, que un gerente eficiente no se
ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de información
y que habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos científicos.
Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa visión no era muy
cierta ni muy útil. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en
actividades breves, discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco reflexiva. Realizan,
además, actividades rutinarias, buscan información por medios no formales y, muy
frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuición en la toma de decisiones.
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Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un
status o posición social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones
surge un flujo de información que permite la toma de decisiones en la organización o la unidad
que dirige.
Así, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableció diez roles que todo gerente desempeña
cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:
Roles interpersonales: Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con
otros miembros de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas
a la organización.
Roles informativos: Son los roles relacionados con la recepción, procesamiento y
transmisión de información. La posición del gerente en la jerarquía organizacional le
permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a información a
la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.
Roles decisorios: Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de
decisiones. El gerente utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia de
opciones entre diferentes alternativas.
4.4. Las habilidades gerenciales.
El termino habilidad proviene del latín habilitas, y se refiere a la maña, el talento, la pericia o la
aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hábil logra realizar una tarea o actividad con
éxito gracias a su destreza. En el tema en cuestión, se necesitan 3 tipos de habilidades para
realizar efectivamente la labor gerencia:
Habilidades técnicas. Involucra el conocimiento y pericia en determinados procesos,
técnicas o herramientas propi as del cargo o área específica que ocupa. Esto implica la
capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios
necesarios para la ejecución de tareas específicas; en vuelve un conocimiento
especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede
ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia personal o de otros.
Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente,
es decir, es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como
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miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del e - quipo que dirige. Un gerente
interactúa y coopera principalmente con los emplea - dos a su cargo; muchos también
tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
Habilidades conceptuales. Se trata de la formulación de ideas y entender las relaciones
abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc.
En otros términos, consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo,
reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en
alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos.
Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que se desempeñe
el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades conceptuales,
para poder ver a la organización como un todo; planificar, etc., mientras que en los niveles más
bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.
A criterio de Crosby, un gerente debe ser:
Estudiante perpetuo: el flujo constante de información y las ideas cambiantes obligan al
gerente a estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de información.
Ético. El mejor atributo de un líder consiste en mostrar una conducta ética en toda
circunstancia; quienes así se comportan gozan de la confianza y el respeto de los demás.
Disponible. Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir
que pueden acudir a él en el momento preciso.
Decidido. Los subordinados establecen su propio nivel de decisión siguiendo el ejemplo
del líder.
Enérgico. La energía es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador
de confianza en los demás.
Fiable. Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia
de una organización que el tener que estar adivinando aquello que puede agradar o
desagradar al jefe.
Sensato. Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar
de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que,
en realidad pueden deteriorar la organización.
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Modesto. Resulta muy fácil llegar a la conclusión de que son el principio y el final de todo
lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de que no
se les aprecia como es debido.
Apasionado. Centra - do en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor
sentido.
Agradable. Saben que no tienen que ser gro - seros para que los de- más reconozcan su
preeminencia.
4.5. El perfil del ejecutivo Mexicano.
Veamos una mezcla de diferentes concepciones:
Es expeditivo con un urgente e impaciente deseo de producir resultados rápidos. Es bastante
competitivo, seguro de sí mismo y busca el éxito. Disfruta el reto, busca objetivos difíciles y quiere
autoridad dentro de su área de conocimiento. Disfruta mucho la variedad en su trabajo,
cambiando de ambientes y rápidamente se aburre con la rutina y el trabajo repetitivo.
Responde a las situaciones “de presión” pronta y positivamente. Es inquieto y enérgico. Es un
individuo previsor, planea a futuro, se anticipa a las dificultades y por lo general está bien
preparado para la mayoría de las eventualidades.
Está dispuesto a tomar riesgos y a usar su iniciativa; incluso cuando se encuentra en circunstancias
amenazantes o desfavorables.
Tiene un fuerte deseo de generar cambios para la mejora de métodos existentes, sistemas y
procesos. Es, en muchos aspectos, "agente de cambio”. Tratando con las personas, rápidamente
cambiante y exigente. Es persuasivo y tiene habilidad para comunicarse debido a su energía,
intensidad, entusiasmo y su acercamiento carismático. Tiene capacidad para motivar a los demás
para que actúen. Puede trabajar con y a través de las personas para conseguir hacer las cosas,
pero tiende a escuchar sólo superficialmente. Tiene un fuerte sentido de urgencia, Por ser
inquisitivo y lógico, tiene la habilidad de resolver los problemas detallados, presentar la
información de manera sistemática y verifica las normas de calidad. Al ser una persona directa y
competitiva, buscará activamente tener el control en las situaciones en las que se encuentre. En
general, le producirá mucha tensión ceder el control en manos de otros.
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A través de lo anterior podemos concluir que el mexicano puede verse reflejado en la teoría
dirección humana de Douglas Mc Gregor:
Describe dos tipos de jefe el “X” y “Y”. El primero se basa en la fuerza de su autoridad y confía en
la firmeza de sus órdenes, es partidario de asumir la responsabilidad de un modo individualista,
vale decir monopolizador, se apoya en el valor motivador del dinero, y reserva la información para
sí mismo. A las personas hay que enseñarlas hacer su trabajo, y premiarlas si hacen bien su
trabajo, o castigarlas en su caso.
Para el jefe “Y” es más importante la participación de los componentes de la empresa en el trabajo
que la autoridad que se ejerza sobre ellos, por esta causa la unidad e individualidad del jefe es
menos relevante que el compartir entre muchos la responsabilidad del trabajo y aportar todos las
propias ideas para tomar las decisiones sobre lo que debe hacerse y existen más incentivos
además del dinero. Es más importante encontrase estimulado para el trabajo que el conocimiento
acerca de cómo hacerlo.
¿Sin embargo, la última opinión la tienes tú lector, como visualizas al ejecutivo mexicano?
4.6. Fortaleza y debilidades del ejecutivo Mexicano.
El término ejecutivo, es un vocablo que proveniente de la familia del verbo latino exsequitus, cuyo
significado es “cumplir” o “consumar”, el concepto se refiere a aquello que no permite que se
difiera su ejecución, por ejemplo: “El secretario dio una orden ejecutiva para que se restauren las
escuelas y los hospitales de la jurisdicción”, “Un decreto ejecutivo del presidente permitió la
liberación de las cuatro personas detenidas”.
Un ejecutivo es también considerado, como una persona que forma parte de una comisión
ejecutiva o que ejerce un cargo de alta dirección dentro de una empresa. El ejecutivo suele recibir
un salario elevado y tiene la obligación de vestir de manera formal: “Mi tío es un ejecutivo de un
grupo multinacional”, “Estoy trabajando duro para conseguir un ascenso y convertirme en un
ejecutivo de alto rango”.
Dentro las herramientas que se utilizan para la toma de decisiones, la técnica FODA, constituye un
sistema que proporciona la ejecución de estrategias adecuadas en la toma de decisiones adoptada
por un ejecutivo de una organización, sea este el gerente o un jefe administrativo.
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FODA corresponde a las siglas de los términos Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la
organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no
controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción que
podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis estratégico, que
permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y
debilidades, además de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como
oportunidad y amenazas.
Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, veamos en que consiste cada una
de ellas:
Fortaleza. Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia
Debilidades. Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Oportunidades. Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están
disponibles para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado
para la empresa cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus fortalezas.
Amenazas. Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden
llegar a ser negativos para la misma.
El análisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están
relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, técnicos, financieros, tecnológicos,
etcétera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno externo (Microambiente:
Proveedores, competidores, los canales de distribución, los consumidores) (Macroambiente:
economía, ecología, demografía, etcétera) de la empresa.
La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de forma objetiva,
en que aspectos la empresa o institución tiene ventajas respecto de su competencia y en qué
aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva.
Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades. Ninguna empresa o
institución tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus áreas. Las fuerzas y debilidades
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internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un enunciado claro de la
misión, es la base para establecer objetivos y estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de
superar las debilidades
En tal sentido, el análisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la situación
actual de una empresa u organización. El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar
para, en función de ello, poder pronosticar y decidir.
Veamos enseguida algunas fortalezas del ejecutivo mexicano.
Fortalezas del ejecutivo Mexicano
Dentro de los estudios elaborados a los perfiles ejecutivos, se considera que el ejecutivo mexicano
es un dirigente expeditivo con un urgente e impaciente deseo de producir resultados rápidos. Es
bastante competitivo, seguro de sí mismo y busca el éxito.
Disfruta el reto, busca objetivos difíciles y quiere autoridad dentro de su área de conocimiento.
Disfruta mucho la variedad en su trabajo, cambiando de ambientes y rápidamente se aburre con la
rutina y el trabajo repetitivo.
Responde adecuadamente a las situaciones “de presión” pronta y positivamente. Es inquieto y
enérgico. Es un individuo previsor, planea a futuro, se anticipa a las dificultades y por lo general
está bien preparado para la mayoría de las eventualidades.
Está dispuesto a tomar riesgos y a usar su iniciativa; incluso cuando se encuentra en circunstancias
amenazantes o desfavorables.
Debilidades del ejecutivo mexicano
Las debilidades son características propias o exclusivas de una empresa, que tienden a frenar su
desarrollo. También se presentan en la personalidad de los ejecutivos, sobre todo, en aquellos que
después de muchos obstáculos, logran acceder a un cargo con alto status empresarial. Veamos
algunas de ellas.
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Existen pocas oportunidades de desarrollo en la empresa mexicana.
Poca disposición de compartir experiencias exitosas.
Dificultad para trabajar en equipo.
Poca disposición para compartir conocimientos relacionados con la empresa a personal de niveles
iguales o inferiores.
4.7. La selección estratégica de los gerentes.
“La gerencia estratégica de la empresa moderna, requiere tanto conocimientos técnicos como la comprensión de los factores estructurales, sociales y políticos que le dan forma” Jean Paul Sallenave”
La complejidad del entorno empresarial actual, ha traído como consecuencia que en muchas
ocasiones se presenten al gerente situaciones en el que una visión funcional de la operación de la
organización, ya no es suficiente.
Cuando se promueve a un persona como gerente de los niveles tácticos funcionales (relaciones
industriales, finanzas, mercadeo y producción), hacia los directivos, frecuentemente posee poco
conocimientos específicos y por supuesto no conoce con detalle los conceptos, las técnicas, las
herramientas y no ha desarrollado las competencias adecuadas y necesarias, para responder
adecuadamente por la gestión empresarial.
En consecuencia, resulta necesario aumentar o asegurar sus conocimientos y desarrollar
competencias específicas de gestión gerencial, humana, financiera o comercial, hacia un nuevo
contexto metodológico de gestión: “la conducción estratégica de la organización”.
Este nuevo ambiente, implica un elevado nivel de incertidumbre debido a la falta de experiencia
que no le facilita decidir por donde comenzar, al enfrentarse a nuevas y cada día más complejas
situaciones empresariales, en donde se entrelazan problemas técnicos, coyunturales y humanos.
No posee la capacidad para asociar sus conocimientos funcionales para solucionar los conflictos,
que afronta diariamente, por sencillos que sean.
En consecuencia, le resulta necesario adquirir nuevos conocimientos, referencias conceptuales,
metodologías e ideas, relacionadas con el proceso de análisis de situaciones y toma de decisiones,
relacionadas con la conducción estratégica de la organización.
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De acuerdo con T. Strickland la estrategia empresarial: “Es el plan de acción que ha desarrollado,
la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito,
satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio”.
Tomando el concepto previo como punto de referencia, la estrategia representa una gama de
acciones competitivas y una nueva misión organizacional que es necesario desarrollen los
gerentes, orientada a conducir la gestión exitosa de la organización.
El enfoque estratégico requiere un proceso profundo de adopción de decisiones, porque es
necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las necesidades, con base en
información, generalmente incompleta.
Este tipo de decisiones no son de fácil adopción, porque identificar y seleccionar un curso
estratégico de acción entre todas las opciones posibles es complejo,
No es fácil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se pudieron elegir,
se optó por una específica y confiando en que es el mejor camino para posicionar a la
organización.
En consecuencia la selección e implantación de un proceso de gerencia estratégica implica tomar
decisiones gerenciales entre varias opciones viables y señala el compromiso empresarial con
sectores del mercado (teatro de Operaciones) definidos, competitivos y de estilo de actuación
definidos.
4.8. Conocimiento y habilidades de los administrativos.
Se puede definir al administrador de empresa como la persona que posee conocimientos para
diseñar, mantener, organizar y administrar los recursos de una empresa o sociedad.
Estas habilidades y conocimientos pueden ser aplicadas para todo tipo de empresas (pequeñas,
medianas y grandes) ya sean con o sin fines de lucro.
Los administradores de empresas además de contar con características necesarias para
administrar el personal y una actitud emprendedora, estos profesionales deben de contar con
fuertes bases y conocimientos en las siguientes materias:
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Conocimientos en administración Financiera: Necesario para la planificación y
organización para los objetivos establecidos por la identidad, esto permitirá al
administrador de empresas crear estrategias y políticas que permitirán la correcta toma de
decisiones.
Conocimientos en administración Gerencial: Estas bases permiten al administrador la
capacidad de manejar las responsabilidades de administrar correctamente al personal.
Esto es capaz de lograrlo mediante los diseños de organigramas, control de planillas y
correcta coordinación con el resto del personal.
Conocimientos de contabilidad y estadísticas: Estos conocimientos son utilizados para los
cálculos de los diferentes documentos contables, futuras proyecciones y tendencias.
Conocimientos de sociología, Psicología: Ligado con la administración general en el
aspecto de administración de personal, a diferencia de organigramas y datos manejados
estos conocimientos ayudan a optimizar una mejor comprensión y entendimiento para
una correcta relación con el personal.
Como se puede observar, estos profesionales deben de poseer bases sólidas de conocimiento en
diferentes ramas y solo por mencionar algunas, pues la evolución social, tecnológica e infinidad de
aspectos globales exigen al administrador estar en constante actualización. Sin embargo, también
se deben de poseer buenos valores humanos como ética, respeto, carisma y transparencia para
ser un administrador con todos los honores posibles.
Una forma más de considerar lo que hacen los administradores es procurarse las habilidades o
capacidades que necesitan para alcanzar exitosamente sus metas.
Habilidades técnicas
Las habilidades técnicas constituyen la capacidad de aplicar el conocimiento especializado o
experiencia. Cuando se piensa en las habilidades de profesionales como los ingenieros civiles,
contadores fiscales, cirujanos dentistas, uno se enfoca generalmente en sus habilidades técnicas.
Por medio de una extensa educación formal, estos especialistas han adquirido los conocimientos y
la práctica especiales de su campo profesional. Desde luego, los profesionales no tienen un
monopolio sobre las habilidades técnicas, y éstas no tienen que aprender-se en escuelas o por
medio de programas formales de capacitación. Todos los trabajos requieren de alguna experiencia
especializada, y muchas personas desarrollan estas habilidades técnicas en el trabajo.
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Habilidades humanas
La capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y motivarías, tanto individualmente
como en grupos, describe lo que son las habilidades humanas. Muchas personas son expertas
desde un punto de vista técnico, pero incompetentes desde el punto de vista interpersonal. Por
ejemplo, pueden ser oyentes pasivos, incapaces de comprender las necesidades de otras
personas, o tener dificultades para manejar conflictos.
Puesto que los administradores llevan a cabo las cosas por medio de otras personas, es necesario
que desarrollen sus habilidades humanas de comunicar, motivar y delegar.
Habilidades conceptuales
Los administradores deben tener la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones
complejas. Éstas son las habilidades conceptuales. Por ejemplo, la toma de decisiones requiere
que los administradores descubran los problemas, identifiquen opciones que puedan corregirlos y
evalúen estas alternativas a fin de seleccionar la mejor. Los administradores pueden ser
competentes a nivel técnico e interpersonal, pero pueden fracasar a causa de su incapacidad para
procesar e interpretar racionalmente la información
4.9. La habilidad directiva como fundamento de la eficiencia.
La naturaleza de la dirección está inmersa en la esencia de la propia organización, pues tiene como
responsabilidad dirigir los esfuerzos del personal hacia el logro de los objetivos, a través de la
ejecución de los planes, liderazgo y motivación.
La dirección tiene como propósitos:
A. Establecer un correcto sistema de comunicación con y entre el personal.
B. Utilizar el liderazgo para obtener un resultado eficiente de interacción con el personal.
C. Alcanzar niveles eficientes de productividad, a partir de la motivación y del
reconocimiento de su personal.
D. Influir en el comportamiento del personal.
E. A través de la implementación de programas perfectamente supervisados, determinar
buenos resultados.
F. Ejecutar de forma eficiente lo que se trazó en la planeación y la organización.
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La dirección es un factor indispensable para que exista una buena administración. A través de ella
se ponen en marcha los lineamientos establecidos en la etapa de planeación y organización, se
logran las normas de conducta más deseables en los integrantes y se alcanza buena comunicación.
Esta etapa del proceso administrativo reúne conceptos relacionados directamente con las
personas: autoridad, comunicación, liderazgo, motivación y supervisión, elementos básicos de la
dirección que sirven para conocer y entender cómo dirigir grupos humanos, conciliando sus
necesidades.
4.10. El reto de los administradores.
Aunque la administración es una actividad muy remota, el concepto de administración, es un tema
que ha ido evolucionando a lo largo del tiempo por medio de diferentes movimientos de
ideologías administrativas, como una serie de teorías aplicadas al mejor funcionamiento de los
negocios, es por ellos que los administradores de todas las sociedades, son agentes
imprescindibles de cambio en las organizaciones, debido a que su amplia visión les lleva a actuar
con la llamada "diligencia del buen empresario", con el fin de llevar a buen fin todas las actividades
de las organizaciones.
La dinámica económica que se observa en los actuales escenarios, ha originado nuevos
paradigmas económicos, en donde la ciencia administrativa ha venido desempeñando un rol muy
significativo, obligando a que las empresas se redefinan, evalúen, se analicen, se actualicen a fin
de poder lograr su misión bajo la dirección de un profesional de la administración, que es la
persona indicada para lograr estos propósitos.
La competitividad en el momento presente, es una actividad más agresiva, las empresas
constantemente innovan, desarrollan nuevos productos, servicios con el fin de satisfacer las
necesidades del consumidor, para ello deben contar con una gerencia capacitada, con un dominio
de los últimos avances de la ciencia administrativa, con un equipo comprometido, identificado con
la organización en pro de su éxito, con equipo novedoso y eficaz en el uso productivo utilizando las
nuevas tecnologías, eficiente de las herramientas administrativas que se requieren para ser
altamente productivos.
Todo ello conlleva a la necesidad de definir, cuál debe ser el perfil del administrador que
Latinoamérica requiere para afrontar los nuevos retos de una economía cada vez más globalizada.
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El nuevo administrador deberá llevar con mano firme, el mando de la organización, planear,
controlar y dirigir, además formular la visión, misión, objetivos y metas así como las estrategias y
tácticas para conducir a la empresa hacia el éxito.
El administrador en la realidad actual, debe estar comprometido a resolver situaciones confusas
cuando sus organizaciones hacen frente a la incertidumbre financiera, al cambio y a la
competencia. En situaciones difíciles como la que enfrentan varios países latinos, los trabajadores
requieren de buenos gerentes, líderes a fin de que éstos les trasmitan confianza e impongan
orden. Los líderes con éxito se convierten en el ojo del huracán, en un punto de referencia
tranquilo y tranquilizador al partir del cual se pueda pasar de la propuesta, a la acción eficaz.
Es por eso que el reto del administrador moderno, deberá estar orientado hacia la excelencia,
siendo para ello en el contexto más humanista posible, una persona:
Que solucione problemas administrativos.
Que sepa interpretar y actuar ante los escenarios económicos del presente.
Que sea emprendedor, innovador, de gran creatividad.
Qué desarrolle una cultura organizacional eficiente, propia de la empresa donde labora.
Un buen gestor e interpretador de los cambios.
Que pueda garantizar a la empresa el logro de su misión y el cumplimiento de su
responsabilidad social.
Que utilice eficientemente los recursos humanos, técnicos, financieros de la empresa
donde labora.
BILIOGRAFÍA
BARAJAS Medina, Jorge, Curso introductorio a la administración, México, Trillas, 2000, 195 pp.
HERNÁNDEZ y Rodríguez, Sergio, Administración teoría, proceso, áreas funcionales y estrategias
para la competitividad, 2.ª ed., México, McGraw-Hill, 442 pp.
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KOONTZ, Harold y Weihrich, H., Administración, 9.ª ed., México, McGraw-Hill, 1990, 747 pp.
MÜNCH Galindo, Lourdes, Fundamentos de Administración, México, Trillas, 2002, 240 pp.
RODRÍGUEZ y Valencia, Jorge. Introducción a la Administración con enfoque de sistemas, 3.ª ed.,
México, ECAFSA, 1998, 730 pp.
TERRY, George y Franklin Stephen, Principios de Administración, México, CECSA, 1998, 747 pp.
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