View
5
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
Aplicación de modelo de planeación estratégica para la mipyme
supermercado de frutas y verduras Doña Rosy
Estrategas:
Liseth Natalia Tovar Lozano
José David Castro Guzmán
Lety Caterine Garzón Otavo
Universidad Cooperativa de Colombia
Facultad De Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
Programa Administración de Empresas
Sede Ibagué Bloque Espinal
2021
Aplicación de modelo de planeación estratégica para la mipyme
supermercado de frutas y verduras Doña Rosy
Estrategas:
Liseth Natalia Tovar Lozano
José David Castro Guzmán
Lety Caterine Garzón Otavo
Director Metodológico
Mg. Julián Ricardo Rodríguez soto
Director Disciplinar
Mg. Carlos Dussan Pulecio
Universidad Cooperativa de Colombia
Facultad De Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
Programa Administración de Empresas
Sede Ibagué Bloque Espinal
2021
Índice De Contenido
1. Formulación del Problema .......................................................................................................11
2. Justificación ..............................................................................................................................15
3. Marco referencial ......................................................................................................................20
3.1. Marco Teorico……………………………………………………………………………….20
3.2 Marco De Antecedentes………………………………………………………………………23
3.3 Marco Contextual…………………………………………………………………………….27
4. Objetivos ...................................................................................................................................30
4.1.1. Objetivo general .................................................................................................................30
4.1.2 Objetivos específicos ..........................................................................................................30
5. Diseño metodológico .................................................................................................................31
6. Direccionamiento Estratégico ..................................................................................................34
6.1. Visión. ..............................................................................................................................34
6.1.1. Visión actual .........................................................................................................................35
6.1.2. Matriz para la visión ............................................................................................................35
6.1.3. Visión propuesta ..................................................................................................................36
6.2 . Misión ............................................................................................................................37
6.2.1 Misión actual ........................................................................................................................37
6.2.2 Matriz para la misión ............................................................................................................38
6.2.3 Misión propuesta ..................................................................................................................39
6.3 Principios y Valores ................................................................................................................40
6.3.1 Principios y valores actuales .................................................................................................40
6.3.2 Principios y Valores propuestos ...........................................................................................42
7. Diagnostico Estratégico ............................................................................................................44
7.1 Matrices Pci (perfil de la capacidad interna)………………………………………… 45
7.2 Matrices Poam (Perfil De Las Oportunidades Y Amenazas En El Medio)………….. 49
8. opciones estratégicas…………………………………………………………………….....…52
8.1 Matriz hoja de trabajo………………………………………………………………………. 53
8.2 Matriz de impacto……………………………………………………………………………59
9 ¿Qué Es La Formulación Estratégica…………………………………… ….…….…………...66
9.1 ¿Qué es la matriz Dofa estrategia?..........................................................................................66
10. Auditoria Organizacional…………………………………………………………………….69
11. Cuadro De Mando…………………………………………………………………………. 70
11.1 Análisis de Vulnerabilidad…………………………………………………………………72
12. Referencias…………………………………………………………………………………..76
índice De Cuadros
Figura 1 Planear Estratégicamente ................................................................................... 16
Figura 2 Los Determinantes Del Exito En Los Diferentes Negocios .............................. 22
Figura 3 Aplicación De La Matriz Para La Visión .......................................................... 36
Figura 4 Aplicación De La Matriz Para La Misión.......................................................... 39
Figura 5 Aplicación De La Matriz Axiológica ................................................................ 41
Figura 6 Matriz Pci De La Capacidad Recursos Humanos .............................................. 46
Figura 7 Matriz Pci de la capacidad física ....................................................................... 47
Figura 8 Matriz Pci De La Capacidad Recursos Financieros .......................................... 47
Figura 9 Matriz Pci De La Capacidad Recursos Tecnológica ......................................... 48
Figura 10 Matriz Pci De La Capacidad Recursos Gerencial............................................ 48
Figura 11 MATRIZ POAM capacidad económica .......................................................... 49
Figura 12 Matriz Poam De La Capacidad Política .......................................................... 50
Figura 13 Matriz Poam De La Capacidad Tecnológica ................................................... 50
Figura 14 Matriz Poam De La Capacidad Mercadológica ............................................... 51
Figura 15 Matriz Poam De La Capacidad Organizacional .............................................. 51
Figura 16 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Humana ....................................... 54
Figura 17 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Física ........................................... 55
Figura 18 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Financiera .................................... 55
Figura 19 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Tecnológica ................................. 56
Figura 20 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Gerencial ..................................... 56
Figura 21 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Económica .................................. 57
Figura 22 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Política ......................................... 57
Figura 23 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Tecnológica ................................ 58
Figura 24 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Mercadológica ............................ 58
Figura 25 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Organizacional............................ 59
Figura 26 Matriz De Impacto De La Capacidad Talento Humano ................................. 60
Figura 27 Matriz De Impacto De La Capacidad Talento Humano .................................. 61
Figura 28 Matriz De Impacto De La Capacidad Financiera ............................................ 61
Figura 29 Matriz De Impacto De La Capacidad Tecnológica ........................................ 62
Figura 30 Matriz De Impacto De La Capacidad Gerencial............................................. 62
Figura 31 Matriz De Impacto De La Capacidad Económica .......................................... 63
Figura 32 Matriz De Impacto De La Capacidad Política ................................................ 63
Figura 33 Matriz De Impacto De La Capacidad Tecnológica ........................................ 64
Figura 34 Matriz De Impacto De La Capacidad Mercadológica ..................................... 64
Figura 35 Matriz De Impacto De La Capacidad Organizacional .................................... 65
Figura 36 Matriz Dofa ...................................................................................................... 68
Figura 37 Cuadro De Mando Para Medir La Eficacia ..................................................... 71
Figura 38 Análisis De Vulnerabilidad ............................................................................. 72
Figura 39 Matriz Para El Analisis De Vulnerabilidad ..................................................... 74
Aplicación de modelo de planeación estratégica para la mipyme
supermercado de frutas y verduras Doña Rosy
Introducción
El presente trabajo nace de la investigación denominada; Aplicación del modelo de
planeación estratégica para MiPymes, desarrollado por los docentes Humberto Serna y Dussan
Pulecio, el equipo de apoyo N° 2 tiene como fin primordial aplicar el modelo en la empresa
Frutas Y Verduras Doña Rosy, Los estrategas pretenden diagnosticar la empresa para corregir
errores, y poder dar un diagnóstico y complementar lo que hace falta en la cultura corporativa la
cual se compone de misión, visión, objetivos y principios. De esa manera poder obtener un
pronóstico y unos resultados positivos hacia la empresa de Frutas Y Verduras Doña Rosy ya que
es reconocida en el municipio y busca ser reconocida en diferentes partes del departamento, no
solo por sus productos si no por su buena presentación hacia el público en su cultura corporativa.
Esta empresa nació en el año 2005 en el municipio del Guamo -Tolima en el barrio
Centro entre la carrera 10 #11-75, posteriormente 15 años como tal sus propietarios deciden
ponerle nombre a su negocio se deciden ponerle como: Frutas Y Verduras Doña Rosy el
nombre se dio ya que en ese momento comenzaron con un Fruver que constaba de arveja,
habichuela etc. y el nombre de la esposa es roció, en ese momento empezaron con algo mínimo,
pero con el pasar del tiempo y de obstáculos que se le ha presentado han ido creciendo y así
saliendo adelante, buscando un mejor futuro para ellos ya que en ese tiempo las condiciones
económicas no eran muy buenas.
El estudio realizado, se inicia con un diagnóstico interno y externo de nuestro
supermercado “Doña Rosy”, que nos permitió analizar e interpretar la situación actual de nuestra
empresa, lo que condujo a un efectivo planteamiento de estrategias bien orientadas a mejorar el
servicio al cliente, crecer y fortalecer nuestras metas a mediano y largo plazo. Tomando como base
el análisis del trabajo de campo, producto de la aplicación de las encuestas de evaluación y análisis
para el mejoramiento de nuestro negocio. Con toda esta información recolectada y procesada fue
posible desarrollar el plan estratégico de servicio al cliente con sus correspondientes estrategias
administrativas y comerciales que permiten a nuestro supermercado “Doña Rosy" un alto análisis
de ganancia productiva y fortalecimiento ante la competencia. Todo este proceso conlleva a que
nuestra MiPymes pueda adaptarse a los clientes cada vez más exigentes. Que nos permite como
Administradores, ser más constantes en la búsqueda de estrategias que permita identificarlos,
atraerlos, retenerlos y satisfacerlos. Por este motivo, los conceptos básicos han avanzado hacia un
marketing relacional, el cual, consiste en establecer una relación de beneficio mutuo, satisfacción
plena del cliente y rentabilidad para nuestra empresa.
Para su familia es muy importante todo lo que han logrado saben que lo que tienen lo han
logrado con esfuerzo y dedicación, que al principio no fue fácil porque ellos empezaron con una
tienda personalizada y al ver esto os demás comerciantes de que no contaban con la
documentación en regla de que su negocio no era legal, deciden decirle a la DIAN y de ahí
llegaron al negocio Frutas Y Verduras Doña Rosy en ese momento la DIAN los manda a declarar
para que ponga su negocio con la documentación en regla y que para ello sea legal esto se da
para el año 2009 y desde ahí cuentan con documentación al día, en la cámara de comercio, el
Rut, cada 4 meses pagan el IVA y cada año hacen declaración.
11
1 Formulación del Problema
El autor (Dominguez, 2016) plantea “No cabe duda sobre la importancia de las Pymes en
nuestro país. Las micro, pequeñas y medianas empresas son fundamentales para el sistema
productivo colombiano, como lo demuestra el hecho de que, según el Registro Único
Empresarial y Social (Rues), en el país 94,7% de las empresas registradas son microempresas y
4,9% pequeñas y medianas”, explica Julián Domínguez, presidente de la Confederación
Colombiana de Cámaras de Comercio (Confecámaras).
Las MiPymes generan alrededor del 67% del empleo en Colombia, las MiPymes en
Colombia forman de una manera muy importante en la economía del país ya que, gracias a ellas,
la cual en la actualidad no se mantienen por una mala administración de los recursos, el cual es
de suma importancia que estas MiPymes se sostengan ya que gracias a ellas se obtiene un gran
porcentaje para el crecimiento de la economía, generando empleo y una mayor productividad.
Según (Dominguez, 2016) las MiPymes generan alrededor del 67% del empleo en Colombia, el
cual Las micro, pequeñas y medianas empresas son fundamentales para el sistema productivo
colombiano, como lo demuestra el hecho de que, según el Registro Único Empresarial y Social
(Rues), en el país 94,7% de las empresas registradas son microempresas y 4,9% pequeñas y
medianas”, explica Julián Domínguez, presidente de la Confederación Colombiana de Cámaras
de Comercio.
12
Argumenta (Regalado Hernandez, 2012) Las MIPYMES son las organizaciones
dominantes en todos los países del continente, representan más del 95% de los negocios
existentes en el mundo, cuentan con una ventaja competitiva sobre las empresas grandes, no
requieren de grandes capitales, altos inventarios y costosos equipos sino de saber generar activos
intangibles como es el capital intelectual y mejorar el conocimiento y la innovación por lo que
deben entender el valor del conocimiento. Frecuentemente las MIPYMES son acusadas de
ineficientes, pero generan el 52% del PIB, les critican su tamaño, pero emplean a 17 millones de
personas, las suponen importantes, pero les niegan los créditos11[1]. Existen muchos estudios
sobre las MIPyMES, estudios sobre cómo deben administrarse, que aspectos son decisivos para
su desarrollo y posicionamiento en los mercados. Determinar cuáles sus debilidades, fortalezas y
áreas de oportunidad. Se realizan foros y en la Web hay paginas abiertas para asesorarlas En fin
una gran cantidad de estudios, conocimientos, experiencias y opiniones sobre las MiPymes.
Como plantea (Regalado Hernandez, 2012) IV. Propuesta Sustentable para la Pyme. La
propuesta sustentable, es saber comprender la naturaleza intrínseca de las Pymes, su
organización familiar, distinta a la organización de una gran empresa, entendida esta como una
organización racional y con el fin de expandirse o crecer en el mercado. Las Pymes deben ser
comprendidas fuera de este contexto, las Pymes no son organizaciones racionales, son
organizaciones pequeñas y familiares que surgen bajo la presión, muchas veces, de buscar un
ingreso familiar, ante la falta de empleo. La apuesta de la familia es orientar sus ahorros hacia
una forma de mantenimiento y prosperidad, buscando el éxito.
13
Según (Regalado Hernandez, 2012) La organización familiar tiene una serie de objetivos
transparentes de acuerdo a su naturaleza: a) económico: sostenerse en el mercado, buscando
mantener su nicho de mercado, sacrificando beneficios si es necesario; b) administrativo: generar
ingresos arriba de los costos, lo que generara beneficios para la familia; c) social: mantener o
sostener a la familia, como una fuente de ingreso perdurable o sostenida para la misma. A partir
de estos objetivos observamos una dinámica de operación distinta: la organización familiar
tiende a generar ingresos arriba de sus costos, para orientar los beneficios al sostenimiento de la
familia. Basado en lo anterior, el equipo investigador se formula la siguiente pregunta ¿Cuáles
son los elementos operativos para desarrollar y construir un plan estratégico que fortalezca la
empresa Supermercado Rosy en el municipio del Guamo Tolima?
Como punto de partida, tomamos el concepto de planeación estratégica como “el proceso
por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo”.
De acuerdo con lo anterior mencionado, la visión del estado futuro de nuestro
supermercado señala la dirección en que se deben desplazar nuestra organización y la energía para
realizar este desplazamiento. Por lo tanto, este proceso de prever el futuro difiere de la planeación
a largo plazo, puesto que normalmente este tipo de planeación es simplemente extrapolación de
tendencias comerciales actuales. Prever es más que tratar de anticiparse al futuro.
La planeación estratégica tiene diferentes enfoques y modelos, pero posee seis
fases básicas en su elaboración:
.
14
● Análisis externo
● Análisis interno
● Direccionamiento estratégico: misión, visión y principios corporativos.
● Evaluación y selección de estrategias a través de matrices
● Selección de estrategias
● Implementación de estrategias.
15
2 Justificación
Afirma (Lopez & Miguel David, 2011) La planeación estratégica es un punto de vista
racional, que pretende ser de utilidad para una compañía, para que esta pueda enfrentar los
cambios, con eficacia y además pueda responder ante la panorámica de la globalización y del
comercio del siglo XIX.
Por lo tanto, se puede decir que la planeación estratégica es un proceso que permite a la
empresa realizar y obtener información del medio interno y externo, con el fin de evaluar su
situación actual y tomar las decisiones sobre su futuro, dependiente de la evaluación de su
competitividad.
16
Figura 1 Planear Estratégicamente
Fuente: (Lopez & Miguel David, 2011)
En referencia con lo anterior, autores como (Galves Albarracin & Cuellar Lasprilla,
2014) afirma que la planificación estratégica tiene por objeto fijar un curso concreto de acción ,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones y la
determinación del tiempo y los recurso necesarios para su realización , por lo que es deseable
que toda empresa , independientemente de sus características particulares , diseñe planes
estratégicos. El proceso de planificación estratégica implica la realización de una serie de
actividades formalizadas por las empresas, encaminadas a identificar objetivos y metas, y a
analizar el contexto externo y los recursos internos, para así conseguir, identificar oportunidades
y amenazas en el entorno y determinar fortalezas y debilidades de la organización. Este proceso
permitirá a la empresa formular estrategias adecuadas a sus objetivos, teniendo en cuenta la
situación interna y externa.
17
Además ( Evoli, 2009) explica toda organización debe diseñar planes estratégicos para el
logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que
cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido
de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y
ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión
que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones
operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.
También es importante hacer mención sobre los altos índices de informalidad
empresarial en Colombia y Latinoamérica, muchas de estas organizaciones de tamaño pequeño
caen en informalidad, incumplimiento legal o tributario e incumplimiento laboral, lo que le
ocasiona dificultades jurídicas y disminuye las posibilidades de crecimiento empresarial
Los autores (Rodriguez Soto & Dussán Pulecio, 2018) explican que influenció en la creación de
empresas y la conformación de un tejido empresarial privado (sin influencia o dominio estatal)
fueron las profundas transformaciones que han experimentado en su entorno social,
político y económico los países de Latinoamérica, esto sin duda logró no solo incentivar la
creación de empresas sino además marcar las tendencias de las relaciones laborales desde
principios de los años sesenta y decenios posteriores Cuando se indaga por la creación de
18
empresas en América Latina, o acerca del fenómeno de la informalidad, se encuentra una
gran similitud con el concepto de emprendimiento respecto (Álvarez, 2011)
Desde una perspectiva muy general, podría decirse que las investigaciones en este campo se
basan en tres grandes enfoques. Por una parte, el enfoque económico, donde se imponen
los aspectos relativos a la racionalidad económica y, a grandes rasgos, se plantea
que el emprendimiento obedece a cuestiones puramente económicas.
Aspectos positivos y negativos de la consolidación empresarial basada en el emprendimiento
Fuente: (Rodriguez Soto & Dussán Pulecio, 2018).
De igual manera es importante tener en cuenta los postulados de (Virona, 2020), este
autor hace énfasis en la importancia de las plataformas de comunicación interna que manejan las
pequeñas y medianas empresas, en definitiva, cambiarán el empoderamiento de sus trabajadores
y el cumplimiento de sus funciones y por ende mejorará la experiencia del usuario en todo
negocio local o en línea. Tal aseveración no se hace a la ligera, bien es conocido el aporte
organizacional que herramientas como Drive, Trello, Slack o Calendar, aportan a las pautas en la
agenda de trabajo del recurso humano.
Es importante destacar que, para lograr una experiencia de usuario de altura, las empresas
deben empezar por adaptar cambios disruptivos en cuanto a las rutas comunicacionales y
19
establecer herramientas claves en su cultura que permita una comunicación transparente, efectiva
y de altura, que brinde un flujo organizativo que impacte desde su núcleo.
20
3 Marco Referencial
3.1 Marco Teórico
En cuanto a planeación estratégica que es el fundamento del modelo que se pretende
aplicar, se hizo una búsqueda del concepto a través de diferentes autores. Se inicia con conocer la
palabra estrategia, para la cual se consulta el Diccionario Etimológico de la Lengua Castellana
(Monlau, 1856), que la define como: “Del g. stratos, ejercito, y hégeomai, yo guio, conduzco o
dirijo. –La Estrategia es la ciencia de los movimientos militares que se ejecutan fuera del rayo
visual recíproco de dos ejércitos enemigos, o fuera del alcance de la artillería.” (p. 270). El
concepto hace referencia a las habilidades psicológicas y al carácter con que debían asumir los
generales de guerra para la toma de decisiones. Acomodando la transcripción de la idea al mundo
empresarial actual, se refiere a las habilidades psicológicas y al carácter con que deben asumir la
toma de decisiones los equipos de trabajo para posicionar exitosamente la empresa en el futuro.
Adicional a lo anterior el autor (Serna, 2014). Comentando a Sanabria R., expresa que el
concepto de estrategia aparece tiempo después de implementarse el proceso de planeación de la
década de los 50, donde las organizaciones se concentraban más en el proceso de control y
planeación. Es entonces donde iniciando la década del 60 las organizaciones inician el uso del
concepto de estrategia para blindarse frente a los cambios del entorno para minimizar el riesgo y
potencializar las oportunidades que pudiese ofrece el futuro (p. 19).
21
También (Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1997). Dice que una estrategia es: “el Patrón o
Plan que integra las principales metas u objetivos y políticas de una organización y a la vez
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar” y continúa más adelante
concluyendo, “Son entonces aquellas decisiones que establecen la orientación general de una
organización y su viabilidad en el contexto de las situaciones tanto predecibles como de
incertidumbre” (p. 7).
Se interpreta de (Porter, 1980). Que para que una empresa sea competitiva
estratégicamente debe tomar una serie de acciones ofensivas y defensivas que lo lleven a
convertirse en sostenible en el tiempo y exitoso en el mercado creando y desarrollando ventajas
competitivas. (p. 29)
Propone (Porter, 1994) La teoría de la estrategia sí vincula las circunstancias ambientales
coma el comportamiento de la firma y los resultados de mercado mediante la cadena de
casualidad para explicar el éxito competitivo de las compañías. la cadena de casualidad tiene que
ver con el hecho de que la razón para el éxito de la empresa tiene a su vez otra que la explica
cómo podría hacer costos bajos o de diferenciación, sin embargo, estos son resultados y no
causas, por lo tanto, se debe preguntar nuevamente cómo se llegó a estos. así sucesivamente se
buscará una nueva explicación para la respuesta anterior y nos adentraremos cada vez más en la
cadena casualidad esto se ilustra en la figura 1.
22
Figura 2 Los Determinantes Del Éxito En Los Diferentes Negocios
Fuente: (Porter, Teoria de la estrategia Michael E. Porter, 1994)
Sugiere ( Kaplan & Norton, 1990) realizan un estudio, en el cual participaron 12
empresas, con el objetivo de buscar nuevos indicadores para medir el desempeño organizacional.
La motivación de la investigación era que la medición financiera no era representativa de la
marcha de la organización en su conjunto. Como resultado propusieron el CMI, el cual se
componía de cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y
crecimiento) que, a su vez, desarrollaban una 3 serie de indicadores (Kaplan & Norton, 1992)
Una vez diseñado el modelo, éste se implementó en diversas empresas que, a su vez, informaron
a los autores respecto a su aceptación, las barreras y las oportunidades de la herramienta,
concluyendo, como consecuencia de estos resultados, que el modelo era viable.
23
Es importante tener en cuenta que las estrategias siempre se refieren a acciones viables,
realizables; al igual tener en cuenta que no todas las decisiones son necesariamente estratégicas.
Una verdadera estrategia se refiere a la respuesta dinámica y proactiva de una organización para
combatir acciones potencialmente peligrosas de la competencia, mitigar amenazas de un medio
cambiante e incierto. El asertividad de una estrategia empresarial solo será definido en función
de los resultados, es decir de su eficiencia. Para eso, se requiere de una serie de planes de acción
que desarrollen la ventaja competitiva de una empresa y la acentúen, de forma que esta logre
crecer y expandir su mercado reduciendo el riesgo que representa la competencia. Situación que
debe verse reflejada en la MiPymes del municipio del Espinal a partir de la aplicación del
modelo.
3.2 Marco Antecedentes
El primer trabajo de investigación como antecedente, resalta grandes aportes para la
administración y direccionamiento de un modelo de negocio, como lo vamos a evidenciar es este
proyecto investigativo del plan estratégico que ejecuta (CULMA AGUJA, 2020) LICORERA
ANSACA, autora de la investigación ADRIANA LIZETH CULMA AGUJA. Que desarrollo
este estudio en los años 2017 hasta nuestro presente año 2020. Que nos permite tener plena
seguridad de los objetivos que debemos tener en cuenta para nuestra empresa, con el objetivo de
observar, analizar y describir las características del comportamiento tributarios de la compañía
en el caso específico de la muestra objeto de estudio (Castro-Guiza & Rodriguez-Soto, 2015)
24
esta tipología de estudio es muy usada para muestras poblacionales específicas, como la empresa
incluye este estudio.
Y que nos permite evidenciar grandes aportes estratégicos a desarrollar en nuestra
empresa tales como identificar aquellas estrategias que le permitirán aprovechar las
oportunidades del entorno y el impacto de las amenazas apalancándose en sus fortalezas. Así
también saber reconocer las estrategias que minimizan las amenazas y debilidades encontradas.
Según (Dussan Pulecio & Serna, 2017) pág. Llevado de la mano los 5 ejes que se deben
implementar en nuestra empresa. Como una herramienta que permite entender la organización,
sus fortalezas y debilidades (recursos humanos, procesos, tecnología, finanzas y estrategia
comercial), identificando oportunidades y amenazas para generar un plan de acción.
Por otro lado, todo esto conlleva a hacer un análisis de la situación problemática
planteada en este proyecto de investigación. Que hace alusión en términos generales a todos los
cambios que ocurren en un negocio, de acuerdo con las diferentes variaciones sociológicas en
nuestro medio entorno, que nos permite evidenciar cambios en nuestro plan estratégico hacia el
éxito de nuestro negocio, para que así, sucedan diferentes situaciones de riesgos y crisis, que no
nos perjudique, de acuerdo a lo anterior mencionado, nos damos a la necesidad de adaptarnos
según sea la necesidad.
Metodología de la investigación, se puede definir como el campo que establece las
técnicas y modelos para recopilar la información y los datos estadísticos, y desarrollar un
proceso de investigación. (Cortés Cortés & Iglesias León, 2004) lo define como: “aquella ciencia
25
que provee al investigador de una serie de conceptos, principios y leyes que le permiten encauzar
de un modo eficiente y tendiente a la excelencia el proceso de la investigación realizada”.
Como resultado o conclusión de acuerdo con la organización de la empresa, determina el
nivel de exposición y la predisposición a la pérdida de un elemento o grupo de elementos, ante
una amenaza específica. Este proceso es llevado a cabo con la ayuda de una Matriz llamada de
vulnerabilidad.” (Vidal Arizabaleta, 2004)
El segundo modelo de antecedente está enmarcado en el Informe De Gestión Estratégica
Y Comercial De Confecciones Maldollini, que nos permite conocer el proceso de evaluación
sistemática de nuestro negocio, mediante cual, se definen los objetivos a largo plazo, se
identifican metas y objetivos, que son muy importantes para desarrollar estrategias que nos
permita alcanzar los objetivos y localizar los recursos necesarios para ponerlos en marcha. Este
proyecto de investigación estuvo a cargo como autores de la investigación: (SORIANO
BERMUDEZ, SANCHEZ BARRAGAN , & CORTES PINTO. , 2017).
Con los objetivos de analizar dentro de la empresa Confecciones Maldollini la gestión
estratégica y comercial con el fin de proponer acciones y métodos de mejora, en el cual se
puedan implementar cuatro aspectos fundamentales dentro de la empresa como: la planeación
estratégica, dirección en ventas, liderazgo emprendedor y Trade marketing.
Generar planes de acción que permitan el mejoramiento de la planeación estratégica de la
empresa Confecciones Maldollini. Ejecutando los diferentes métodos que se deben llevar acabo
para que la empresa tenga un buen direccionamiento en cuanto a sus ventas, en el cual permita la
26
identificación del liderazgo emprendedor, diseñando estrategias que incluyan promociones,
ofertas, descuentos y demás actividades, las cuales permitan generar un mayor aumento en las
ventas.
En síntesis, esta empresa tiene como problemática, el mejoramiento de su rendimiento
comercial, que les permita ser una empresa, con alto nivel de ventas, calidad de producción y
rendimiento laboral. Por ende, emplean un plan estratégico como estrategia de metodología, que
consiste en implementar en la empresa Confecciones Maldollini con una serie de planes y
actividades que se desarrollan en un período de tiempo determinado, logrando alcanzar los
objetivos o propósitos de la organización.
“la planeación estratégica es una herramienta por excelencia de la gerencia estratégica
consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y
puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o perseverar sus ventajas todo esto en función
de la misión y sus objetivos, del medio ambiente y de los recursos disponibles”. (Evolio, 2009)
Según lo expuesto por el autor se entiende que la planeación implica crear el futuro desde
el presente con una visión prospectiva, es decir como una prolongación de éste y comprende por
lo tanto el establecimiento anticipado de objetivos, políticas, estrategias, reglas, procedimientos,
programas, presupuestos, pronósticos, etc.
como resultado de este proyecto investigativo enunciamos unas de las excelentes
conclusiones a que dieron lugar a que la empresa cuenta con actividades definidas en el tema de
27
direccionamiento de las ventas, pues ha establecido claramente sus clientes, sus objetivos y la
forma como satisfacer las verdaderas necesidades del cliente, y que hoy en día cumple con sus
expectativas y sigue preocupándose por dar siempre lo mejor.
Agotando todos los equipos y recursos físicos existentes, y necesarios para ofrecer
buenos productos al cliente, lo que ha permitido irse posicionando en el mercado. De acuerdo a
lo anterior, todo esto dio como resultado que la empresa cumple sus objetivos, gracias al
personal con que cuenta, pero en caso de expandirse un poco debe implementar nuevos cargos
que cumplan con los perfiles que se han propuesto para así, lograr el éxito y las metas propuestas
desde un principio hasta la actualidad.
3.3 Marco Contextual
Plantea (Castillo, 2020) en un proyecto o tesis es el escenario físico, condiciones
temporales y situación general que describen el entorno de un trabajo investigativo. De forma
general, este puede contener aspectos sociales, culturales, históricos, económicos y culturales
que se consideren relevantes para hacer una aproximación al objeto del estudio.
En algunas investigaciones, especialmente las de corte cualitativo, los resultados pueden
depender de condiciones geográficas y temporales o de entornos específicos.
De este modo, la delimitación de un marco contextual en un proyecto o tesis genera la
certidumbre necesaria. Este restringe el estudio al área y tiempo en la que los resultados son
válidos.
28
Siendo un factor limitante, el marco contextual influye en los objetivos generales y
específicos. De igual manera, ayuda a dar consistencia al marco teórico, ya que la búsqueda de
los contenidos que integran este soporte se hace con mayor eficiencia. También, permite la
identificación del objeto, sujeto y medio en el curso de un proyecto o tesis.
Las Ventajas competitivas que presenta son por su distinción, comodidad y calidad de
precios como también servicios, pero aun así se encontraron muchas desventajas, por tal razón
los estrategas encontraron muchas fallas en a MiPymes frutas y verduras doña Rosy lo cual los
dueños de la empresa no tenían presente absolutamente nada de la cultura corporativa como cabe
decir: misión, visión, principios, y objetivos no contaba con su introducción para que sea más
clara es la “historia” en general no contaban con nada, es una empresa reconocida en su
municipio, los estrategas se dieron a la tarea de analizar el sector e ir creándoles y obviamente
pasándolas por las matrices donde nos podían dar resultados buenos como también malos
En total su mayoría podrían ser negativos ya que eran con muy pocas las que se contaban
y era como lo más relevante de la empresa, pero esto sirve para llevar un análisis interno como
externo en donde nos damos de cuenta cuales pueden ser sus fortalezas y debilidades, sus
oportunidades y amenazas todo lo que haya salido negativo sirve para poder mejorar o cambiar
ese punto, porque todos son fundamentales. En este tiempo transcurrido los estrategas han
aportado y aprendido a diferenciar lo más conveniente para la MiPymes en las matrices Pci,
Poam, Hoja De Trabajo, De Impacto, miramos detalladamente las fallas que se han venido
presentando para corregirlas algunas cosas que en la MiPymes se logra analizar y observar
diferentes problemas se identifica la falta de mantenimiento en las instalaciones, la falta de
29
capacitación en el personal , la falta de equipo tecnológico con el que el personal se pueda
desempeñar de una manera eficiente, es allí donde se pretende promover el mejoramiento de las
instalaciones con el fin de estimular la oferta y la demanda. igualmente se requiere, capacitar el
personal para un buen trato hacia el cliente, también brindar equipos tecnológicos eficientes para
así lograr un buen servicio y tener una imagen muy favorable hacia la sociedad.
30
4 Objetivos
El objetivo general que se presenta pretende aplicar de forma experimental un modelo
para la planeación estratégica de las MiPymes, creado como producto de una investigación
anterior realizada por los mismos investigadores que desarrollarán la presente.
4.1 Objetivo General
Diseñar el plan estratégico a la MiPymes Frutas Y Verduras Doña Rosy en El Guamo
Tolima.
4.2 Objetivo Especifico
Para desarrollar el objetivo general se plantean en su orden de realización los siguientes
objetivos de apoyo:
Determinar los factores internos y externos que apoyan el modelo de planeación
estratégica en la empresa supermercado Rosy del Guamo Tolima.
Construir análisis matricial mediante DOFA con el fin de consolidar el modelo de
planeación estratégica en la empresa Supermercado Rosy del Guamo Tolima.
Proponer un plan táctico para la aplicación del modelo de la planeación
estratégica en la empresa supermercado Rosy del Guamo Tolima.
31
5 Diseño Metodológico
El presente trabajo es de tipo mixto, iniciando con un enfoque cualitativo que le permite a
los autores describir algunos rasgos, categorías y significados de las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas que se detectan en la organización Supermercado Doña Rosy, luego una
fase cuantitativa donde se categoriza y se estima el valor o se le da un nivel de importancia a esas
características halladas y se postula mapas estratégicos ya que estos darán un gran aporte a la
compañía.
Afirma (Ackerman, 2013), que las técnicas cualitativas de investigación abarcan datos sin
emplear necesariamente matrices estadísticas y, por lo tanto, sin la necesidad de números para
sostener el desarrollo y conclusiones respecto de lo investigado. El enfoque cualitativo se basa en
descripciones y observaciones. Muchas veces se las emplea para elaborar nuevas preguntas de
investigación o para refinar las existentes, por lo que no necesariamente apunta a la
comprobación de hipótesis.
La investigación acción participación (IAP) le permite al equipo investigador adentrase
en el funcionamiento de la compañía para derivar tendencias de análisis que le permite construir
o prospectar un escenario estratégico.
También se argumenta de que La investigación es de corte transversal porque se hace en
un periodo de tiempo estimado por parte del equipo investigador, la población esta compuesta
por las micros, pequeñas y medianas empresas del Guamo Tolima y tomamos como muestra la
32
organización Supermercado Doña Rosy y como Como instrumentos para desarrollar los
objetivos específicos se tiene:
Primer objetivo específico; Determinar los factores internos y externos que
apoyan el modelo de planeación estratégica en la empresa supermercado Rosy del
Guamo Tolima.
Segundo objetivo específico; Construir análisis matricial mediante DOFA con el
fin de consolidar el modelo de planeación estratégica en la empresa
Supermercado Rosy del Guamo Tolima.
Tercer objetivo específico; Proponer un plan táctico para la aplicación del modelo
de la planeación estratégica en la empresa supermercado Rosy del Guamo
Tolima.
Plantea ( Fresno Chávez, 2019) que la producción de nuevo conocimiento derivará, por
consiguiente, de la acción inteligente – exploratoria y transformadora - que el sujeto realiza sobre
los objetos para comprenderlos, asimilarlos y acomodarlos a sus esquemas previos y para
conferirles una significación definida (17). La ciencia, la tecnología y la innovación se han
convertido en herramientas necesarias para la transformación de las estructuras productivas, la
explotación racional de los recursos naturales, el cuidado de la salud, la alimentación, la
educación y otros requerimientos sociales (17). El reflejo de la ciencia como institución social
aparece también en la forma en que se practica, en la metodología científica. La ciencia es una
construcción social en la medida en que participan diferentes grupos y estos diferentes grupos
van aportando conocimiento, cada uno de ellos de forma independiente (18). El método
33
científico se ha definido como una "regularidad interna del pensamiento humano, empleada de
forma consciente y planificada, como instrumento para explicar y transformar el mundo" (19). Es
el método de estudio sistemático de la naturaleza que incluye las técnicas de observación, reglas
para el razonamiento, la predicción, ideas sobre la experimentación planificada, los modos de
comunicar los resultados experimentales y teóricos (19). El método científico, se refiere a la serie
de etapas que hay que recorrer para obtener un conocimiento válido desde el punto de vista
científico, utilizando para esto instrumentos que resulten fiables. Lo que hace este método es
minimizar la influencia de la subjetividad del científico en su trabajo (20).
34
6 Direccionamiento Estratégico
El direccionamiento estratégico es tener los buenos resultados para la MiPymes para tener
un crecimiento que nos beneficie con sus buenos resultado Según (Fernandez, 2017),Es una
disciplina que a través de un proceso denominado Planeación Estratégica copila la Estrategia
de Mercadeo, que define la orientación de los productos y servicios hacia el mercado, la
Estrategia Corporativa que con esta base y a la luz de los recursos, de las oportunidades y
amenazas del entorno y de los principios corporativos, define acciones para determinar la
“Estrategia Operativa”. En esta etapa el C.E enuncia la misión, visión los objetivos y metas
institucionales.
Manifiesta (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017)Las
unidades empresariales para crecer con éxito maximizando el valor económico de la empresa,
maximizando el bienestar social interno y externo y minimizando el impacto ambiental, deben
tener muy claro dónde están y hacia dónde quieren ir lo que implica definir con exactitud cuál es
su dirección a donde desea llegar y como lograrlo. Para que esto se convierta deben armar una
cultura corporativa que consta de: Visión, Misión, Principios, Objetivos.
6.1 Visión
La Visión es la gran meta que queremos realizar en un tiempo definido y pensar lo más
beneficioso para la MiPymes analizar cuidadosamente los factores de la empresa Según
35
(Espinosa, 2016)define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que
ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y
motivador. Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las
siguientes preguntas: ¿Qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo
haré?, ¿ampliaré mi zona de actuación?
Agrega (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) “Es un
conjunto de ideas generales y a veces abstractas que definen y describen la situación futura que
desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en
su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización”.
6.1.1 Visión Actual
Contaremos con ser la mejor empresa a nivel municipal y en el departamento siendo
líder, mediante la ampliación de las instalaciones también siendo innovadores, contando con
empleados con estándares que ofrezcan bienestar a las personas y siendo responsables en todo
momento logrando el cariño de la clientela.
6.1.2 Matriz De La Visión
Manifiesta (Dussan-Pulecio & Serna Gomez, Planeaciòn Estrategica para MIPYMES,
2017), Esta matriz guiara al estratega a crear una mejor visión que pasara nuevamente por la
36
matriz. Cuando todas las repuestas sean positivas y estén debidamente soportadas la visión está
convertida en el gran sueño a alcanzar...
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017)
6.1.3 Visión Propuesta
El año 2024 seremos un establecimiento más amplio en lo laboral y comercial,
llegaremos a ser reconocidos a nivel municipal y departamental, seremos una empresa preferida
Figura 3 Aplicación De La Matriz Para La Visión
MATRIZ DE
LA VISION ELEMENTOS
A CONTENER
S
I
N
O ¿Por qué?
¿Está
formulada por
líderes?
x
X
Muestra el liderazgo, las ideas, la ayuda
que quiere tener con la empresa para ser una de
las mejores
¿Está definida
en el tiempo?
x
X
No está definida a tiempo no muestra el
periodo de tiempo en que quiere lograr la meta
propuesta
¿Es
integradora?
x
X
no ofrece la integración que pueda
mostrar con el cliente
¿Es amplia y
detallada?
x
X
Es muy corta y no muestra detalladamente
las los objetivos a alcanzar
¿Es positiva e
inspiradora?
x
X
Le falta tener más palabras inspiradoras
que le muestren al cliente esa confianza al
leerlas
¿Es realista y
posible?
X
X
Se puede lograr con esfuerzo y dedicación
en un tiempo determinado
¿Es
consistente?
X
X
Es consistente porque no muestra ningún
método inalcanzable ni extraño
¿Esta
difundida interna y
externamente?
X
X
Le falta ser difundida externamente por
medios como las redes social sitios web etc
37
por nuestros clientes gracias a la excelente atención, calidad y comodidad que tenemos para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
6.2 Misión
Define (Espinosa, 2016)principalmente cual es nuestra labor o actividad en el
mercado, además se puede completar haciendo referencia al público hacia el que va
dirigido y con la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual
desarrolla su labor o actividad. Para definir la misión de nuestra empresa, nos ayudará
responder algunas de las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos?, ¿cuál es nuestro
negocio?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro
público objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja
competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?
Señala (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) La
Misión es el gran propósito de la organización, describe la naturaleza y el negocio e identifica el
producto, los clientes y el mercado. Es el deber ser de la organización
6.2.1 Misión Actual
El compromiso de nosotros es poder satisfacer las necesidades de las personas, clientes
consumidores y proveedores, para tener mejor comercialización de nuestros productos pues
38
contamos con personas calificadas para la atención de los usuarios que se sientan a gusto
con los productos de nuestro establecimiento
6.2.2 Matriz De La Misión
Postula (Dussan-Pulecio & Serna Gomez, Planeaciòn Estrategica para MIPYMES, 2017),
Esta matriz guiara al estratega a crear una mejor misión que pasara nuevamente por la matriz.
Cuando todas las repuestas sean positivas y estén debidamente soportadas la misión está
convertida en el gran propósito.
39
Figura 4 Aplicación De La Matriz Para La Misión
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017)
6.2.3 Misión Propuesta
Nuestra empresa está comprometida en satisfacer las necesidades de nuestros clientes y
consumidores ofreciéndoles productos de excelente calidad, relacionados con las frutas, lácteos
postres y demás productos. Para ello contamos con la eficacia de nuestro personal para brindar
MATRIZ DE LA
MISIÓN
ELEMENTOS A
CONTENER
SI NO ¿Por qué?
¿Asegura consistencia y
claridad?
X Asegura consistencia y claridad pues tiene claro la manera en
que va a desarrollar la labor propuesta.
¿Define el punto de
referencia central?
X no nos muestra el propósito central que tiene la misión y no
tiene consistencia en las acciones -
¿Logra el compromiso de
los miembros de la UE?
X
Se comprende en satisfacer las necesidades de los clientes
generando así compromiso de los miembros de la UE
¿Compromete y logra
lealtad de los
relacionados?
X
No logra una lealtad muy grande y un compromiso de acuerdo
con el que debe generarse con lo relacionado.
¿Ayuda a consolidar la
imagen corporativa?
X
No ayuda a mostrar todo lo bueno que puede tener. Muestra
muy poco desperdiciando así el momento adecuado para dar a
conocer y consolidar la imagen corporativa
¿Es realista y posible? X Muestra unas ideas claras y factibles que se pueden desarrollar
y son posibles de alcanzar.
¿Es consistente? X Es consistente no hay nada fuera de lo común en las ideas
generadas.
¿Esta difundida interna y
externa?
X No se difunde externamente en redes sociales no cuenta con una
página web para que pueda ser vista por la sociedad.
40
un excelente servicio preservado el respeto y tolerancia hacia las demás personas, y así poder
convertirnos en un ejemplo a seguir.
6.3 Principios Y Valores
Da a conocer (Americo, 2016), Los principios son el conjunto de valores, creencias,
normas, que orientan y regulan la vida de la organización. Son el soporte de la visión, la misión,
la estrategia y los objetivos estratégicos. Estos principios se manifiestan y se hacen realidad en
nuestra cultura, en nuestra forma de ser, pensar y conducirnos.
En la opinión de (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017)
“Los principios son las creencias y normas de conducta que permiten regular el comportamiento
de las personas para convivir en paz consigo mismo y en armonía con su entorno”.
6.3.1 Principios Y Valores Actuales
Calidad: nuestros productos son de entera confianza ya que siempre están en buen estado
y a nuestros clientes les gustan.
Cumplimiento: en todo momento y lugar nosotros estamos con sus pedidos.
Buen servicio: nuestra clientela se siente a gusto por todo lo que le podemos brindar con
nuestros productos, y el buen trato que aquí se les brinda.
Matriz Axiológica
41
Según (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017), La matriz
axiológica es una herramienta de la gerencia estratégica que mediante un cuadro permite
comparar dos variables. Por un lado, en las filas se sitúan los posibles principios a seguir y por
otro, en las columnas se posicionan los entes a quienes se debe impactar o con quienes se debe
mediar. Lo que se pretende con esta herramienta es seleccionar, mediante una escala de
puntuación, los principios y valores que muestren a todo el grupo de interés que la empresa es
seria y su producto confiable.
Figura 5 Aplicación De La Matriz Axiológica
Diligenciada por los autores
Grupos Principios
Colaborador
cliente
Competencia
Proveedor
MedioAmbiente
Estado
Total
Cumplimiento 4 5 0 4 0 4 17
Responsabilidad 5 5 3 4 3 4 24
Respeto 5 5 4 5 3 4 26
Creatividad 2 2 2 3 2 2 13
Calidad 4 5 0 4 0 2 15
Buen Servicio 5 5 4 5 1 3 23
Eficaz 4 4 2 4 0 0 14
Compromiso 4 5 0 3 2 0 14
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes,
2017)
42
6.3.2 Principios Y Valores Propuestos
*Buen servicio:
es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de
que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto
del mismo.
*Respeto:
Es un sentimiento positivo que se refiere a la acción de respetar es equivalente tener
veneración, aprecio y reconocimiento por una persona o cosa.
*Responsabilidad:
Es el cumplimiento de las obligaciones o el cuidado de tomar decisiones o realizar algo.
Fuente: (Significados, NC)
*Buen servicio:
En nuestra empresa damos lo mejor de nosotros para que nosotros clientes
se sientan a gusto con nuestra atención y los productos que le podemos brindar.
*Respeto:
Nuestra empresa posee sentido de pertenencia y genera confianza, consideración, aprecio
y una interacción armoniosa con nuestra clientela.
*Responsabilidad:
Somos reconocidos por tener una excelente labor y sobre todo mantener nuestras
obligaciones de manera correcta.
43
Según (FLORIDO, 2017), como el fin al que se desea llegar o la meta que se pretende
lograr. Es lo que impulsa al individuo a tomar decisiones o a perseguir sus aspiraciones. Es
sinónimo de destino, fin, meta.
Indica (Dussan-Pulecio & Serna Gomez, Planeaciòn Estrategica para MIPYMES, 2017)
los objetivos corporativos son postulados que expresan y condicionan las líneas de acción que
deben seguirse para que una organización logre alcanzar su visión, por lo tanto, deben ser
coherentes y cohesionados con la misión y cubrir e involucrar a toda la organización (p.13).
44
7 Diagnóstico Estratégico
Los autores (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017)
plantean que el diagnostico estratégico se alimentan todas las reflexiones que se hacen entorno a
las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la unidad
empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y minimizar los efectos
negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.
El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos: el diagnostico interno y
el diagnostico eterno.
(Admindeempresas, 2011) afirman que el diagnostico estratégico es el que determina la
naturaleza del problema estratégico de una empresa.
Dos problemas clave para la dirección estratégica
Al ser diferentes los retos del futuro a los del pasado, esto atrae dos consecuencias para la
dirección:
1) La evolución continua de la agenda del cambio hace que sea peligroso basar los planes
futuros en respuestas que tuvieron éxito en el pasado.
2) No existe una recomendación exclusiva para lograr el éxito en el futuro y que pueda
aplicarse a todas las empresas. Como consecuencia la gerencia afronta dos problemas:
1) cada empresa necesita diagnosticar su patrón particular de retos, amenazas y
oportunidades para el futuro.
2) Cada empresa debe diseñar e implementar su propia respuesta a dichos retos.
45
El diagnostico estratégico es un enfoque sistemático para determinar los cambios que deben
realizarse en la estrategia de una empresa y en su capacidad interna para asegurar el éxito de la
empresa en su ambiente futuro.
El diagnostico estratégico se enfoca estudiar la parte endógena que es donde encontramos
las fortalezas y debilidades, y en la parte exógena hallamos oportunidades y amenazas que surgen
de una MiPymes, esto ayuda a determinar las fallas que pueden encontrar en ella, para así poder
dar una solución, se debe de formular buenas propuestas para implementarlas en caso de que haya
problemas y que la MiPymes obtenga buenos resultados. Para ello debe de estar preparada para
afrontar situaciones de riesgo que puedan aparecer.
Diligenciada por los autores:
7.1 Matrices Pci (perfil de la capacidad interna)
Los estrategas según (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes,
2017)”definen la matriz PCI como la herramienta que utilizan los estrategas para registrar,
analizar y evaluar las fortalezas y debilidades que se pudiese presentar en el interior de la unidad
empresarial”.
Según (Gomez, 2000) “El diagnostico interno o análisis interno se orienta a precisar las
fortalezas y debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos,
financieros, tecnológicos, productivos y comerciales. Para lograr un análisis interno confiable se
utiliza una herramienta llamada perfil de capacidad interna o matriz PCI.”
46
La matriz PCI es una de las herramientas fundamentales para ayudar a mejorar y prevenir
la parte endógena que son las fortalezas y debilidades de ellas se pueden notar lo bueno de la
MiPymes, ya que en ella podemos ver lo positivo y lo que viene por mejorar.
Diligenciada por los autores:
Figura 6 Matriz Pci De La Capacidad Recursos Humanos
Matriz PCI de la capacidad Factor Humano
FACTORES / VARIABLES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad de funcionarios X X Formación profesional operativa y
directiva X X Competencia en el sector X X Evaluación y valoración del
desempeño X X
Grado de motivación X X Nivel de satisfacción X X sistema de enumeración y
compensación X X
Seguridad y estabilidad en el
empleo X X Productividad X X
Clima organizacional X X
Nivel de solución de conflicto X X Sistema de capacitación y
desarrollo X X Comunicación X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada
por los autores:
47
Figura 7 Matriz Pci de la capacidad física
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada
por los autores
Figura 8 Matriz Pci De La Capacidad Recursos Financieros Matriz PCI RECURSOS FINANCIEROS/PRESUPUESTALES
FACTORES / VARIABLES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
sistema contable presupuestal X X
flexibilidad en el manejo de
recursos internos/externos X X
estructura de costos y gastos X X
distribución del ingreso X X
fuentes de financiamiento X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada
por los autores:
Matriz PCI de la capacidad Recursos Físicos
FACTORES / VARIABLES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Aalto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad y calidad de espacio X X
cantidad y calidad del
mobiliario X X
Cantidad y calidad de equipo
Asignado X X
Mantenimiento X X
Seguridad X X
Limpieza X X
Bodegas adecuadas X X
48
Matriz PCI capacidad Tecnológica/técnicos
FACTORES / VARIABLES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
cambio tecnológico
(actualización) X X
Hard ware X X
Software aplicado al negocio X X
Internet ancho de banda X X
Intranet X X
Empresa virtual(web) X X
Servicio en línea X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada
por los autores:
Figura 10 Matriz Pci De La Capacidad Recursos Gerencial Matriz PCI CAPACIDAD GERENCIAL
FACTORES / VARIABLES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
proceso de toma de decisiones X X
sistema de planeación X X
sistema de evaluación y control X X
sistema de información X X
grado de cumplimiento de metas X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada
por los autores:
Figura 9 Matriz Pci De La Capacidad Recursos Tecnológica
49
7.2 Matrices Poam (Perfil De Las Oportunidades Y Amenazas En El Medio)
Los estrategas según (Dussan Pulecio & Serna Gomez,2016) “definen la matriz POAM
como la herramienta que utilizan los estrategas para registrar, analizar y evaluar las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS que se pudiese presentar en el interior de la unidad
empresarial”.
Según (Gomez, 2000)”Las organizaciones pueden considerarse como entidades
ecológicas, es decir, vistas como organismos que tienen relaciones recíprocas con su entorno. El
medio de una organización es la fuente de sus oportunidades y amenazas.”
Las matriz POAM es todo lo visto en nuestro entorno que puede afectar o beneficiar a la
MiPymes, de ello se debe de hacer un análisis Para así aprovechar las oportunidades y mitigar
amenazas futuras.
Figura 11 MATRIZ POAM capacidad económica Matriz POAM RECURSO ECONOMICO-FINANCIERO
FACTORES / VARIABLES Oportunidades Amenazas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
presupuesto institucional X X
determinación de prioridades del
gasto X X
sueldos y salarios X X
políticas de financiación X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada por
los autores:
50
Figura 12 Matriz Poam De La Capacidad Política Matriz POAM capacidad político-legal
FACTORES / VARIABLES Oportunidades Amenazas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Certificación legal (Invima,
cámara, Dian). X X
Inflación x X
Seguridad nacional X X
Políticas de comercio X x
Tributos o impuestos X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada por
los autores:
Figura 13 Matriz Poam De La Capacidad Tecnológica Matriz POAM capacidad Tecnológica
FACTORES / VARIABLES Oportunidades Amenazas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
cambio tecnológico
(actualización) X X
Hardware X X
Software aplicado al negocio X X
Internet ancho de banda X X
Intranet X X
Empresa virtual(web) X X
Servicio en línea X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada por
los autores:
51
Figura 14 Matriz Poam De La Capacidad Mercadológica Matriz POAM PROCESO MERCADOLOGICO
FACTORES / VARIABLES Oportunidades Amenazas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
servicios sustantivos que
proporcionan la organización X X
clientes (tipo, cantidad) X X
Usuarios X X
Oferta X x
Demanda X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada por
los autores:
Figura 15 Matriz Poam De La Capacidad Organizacional
Diligenciada por los autores:
Matriz POAM PROCESO ORGANIZACIONAL
FACTORES / VARIABLES Oportunidades Amenazas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
estructura orgánica x x
procesos de servicio X X
liderazgo y toma de decisiones X X
líneas de comunicación X X
imagen interna y externa X
X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna,
Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017)
52
8 Opciones Estratégicas
Según lo dicho por (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes,
2017), Las matrices de PCI y POAM han dejado una serie de posibilidades a disposición para
que los estrategas elaboren las mejores estrategias, pero son demasiadas y algunas carecen de
importancia o no ameritan tenerse en cuenta. En este punto es bueno recordar que las estrategias
que se implanten en la organización deben ser rápidas, efectivas y de excelentes resultados.
El estratega debe elegir las mejores posibilidades partiendo de la capacidad de su
organización que se visualizan en las fortalezas para aprovechar las oportunidades que ofrece el
medio que los rodea, buscando mejorar sus debilidades y mitigar las amenazas. Esas opciones
estratégicas se crean a partir de la matriz DOFA, pero las opciones que alimenten esta matriz
deben haber sido cuidadosamente seleccionadas.
Según lo dicho por (Abril, Francis , & Villa, 2011) , deberían explorarse las opciones que
la compañía tiene para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y
debilidades.
Por ello la compañía deberá: definir los vectores de su comportamiento futuro en el
mercado (análisis vectorial de crecimiento) analizar el comportamiento de su portafolio de
productos: definir los objetivos globales y los proyecto estratégicos que le permitirán lograr
eficiente y eficazmente su misión.
53
Se debe proponer buenas ideas de los cuales les sirva a la MiPymes desde mejorar sus
debilidades, fortalezas, oportunidades y disminuir sus amenazas para eso se debe saber dónde
están y para donde van, sobre todo se debe de hacer un cuidadoso análisis en donde debe ser
seleccionadas las que hacen falta por mejorar, o tal vez las que perjudiquen a la MiPymes.
Diligenciada por los autores:
8.1 Matriz Hoja De Trabajo
Según (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) La matriz
de niveles es un medio para seleccionar las fortalezas y debilidades encontradas en la parte
interna (PCI) de la unidad empresarial y las oportunidades y amenazas que se encontraron en el
medio externo (POAM) de la misma. Esta matriz organiza los niveles de cada factor con el fin de
que aquí en adelante no se tenga en cuenta las variables de cada categoría con nivel bajo. La
selección que se hace en esta matriz no tiene en cuenta el impacto que causa cada variable.
54
Figura 16 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Humana matriz hoja de trabajo de la capacidad humana
FACTORES / VARIABLES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad de funcionarios
X
X
Formación profesional operativa y directiva
X
X
Competencia en el sector
X
X
Evaluación y valoración del desempeño
X
X
Grado de motivación
X
X
Nivel de satisfacción X
X
sistema de enumeración y compensación
X
X
Seguridad y estabilidad en el empleo
X
X
Productividad
X
X
Clima organizacional
X
X
Nivel de solución de conflicto
X
X
Sistema de capacitación y desarrollo
X
X
Comunicación
X
X
FUENTE: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada
por los autores:
55
Figura 17 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Física
FUENTE: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada
por los autores:
Figura 18 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Financiera matriz hoja de trabajo de la capacidad financiera
FACTORES / VARIABLES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
sistema contable presupuestal X X
flexibilidad en el manejo de
recursos internos/externos X X
estructura de costos y gastos X X
distribución del ingreso X X
fuentes de financiamiento X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada por
los autores:
matriz hoja de trabajo de la capacidad física
FACTORES / VARIABLES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad y calidad de espacio X X
cantidad y calidad del mobiliario X X
Cantidad y calidad de equipo
Asignado X X
Mantenimiento X X
Seguridad X X
Limpieza X X
Bodegas adecuadas X X
56
Figura 19 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Tecnológica matriz hoja de trabajo de la capacidad tecnológica
FACTORES / VARIABLES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
cambio tecnológico
(actualización) X X
Hard ware X X
Software aplicado al negocio X X
Internet ancho de banda X X
Intranet X X
Empresa virtual(web) X X
Servicio en línea X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada por
los autores:
Figura 20 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Gerencial matriz hoja de trabajo de la capacidad gerencial
FACTORES / VARIABLES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
proceso de toma de decisiones X X
sistema de planeación X X
sistema de evaluación y control X X
sistema de información X X
grado de cumplimiento de metas X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada por
los autores:
57
Figura 21 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Económica matriz hoja de trabajo de la capacidad económica
FACTORES / VARIABLES Oportunidades Amenazas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
presupuesto institucional X X
determinación de prioridades del
gasto X X
sueldos y salarios X X
políticas de financiación X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada por
los autores:
Figura 22 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Política matriz hoja de trabajo de la capacidad política
FACTORES / VARIABLES Oportunidades Amenazas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Certificación legal (Invima,
cámara, Dian). X X
Inflación x X
Seguridad nacional X X
Políticas de comercio X x
Tributos o impuestos X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada por
los autores:
58
Figura 23 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Tecnológica matriz hoja de trabajo de la capacidad tecnológica
FACTORES / VARIABLES Oportunidades Amenazas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
cambio tecnológico
(actualización) X X
Hardware X X
Software aplicado al negocio X X
Internet ancho de banda X X
Intranet X X
Empresa virtual(web) X X
Servicio en línea X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada por
los autores:
Figura 24 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Mercadológica matriz hoja de trabajo de la capacidad tecnológica
FACTORES / VARIABLES oportunidades amenazas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
servicios sustantivos que proporcionan la
organización X X
clientes (tipo, cantidad) X X
Usuarios X X
Oferta X x
Demanda X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada por
los autores:
59
Figura 25 Matriz Hoja De Trabajo De La Capacidad Organizacional
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciada por
los autores
8.2 Matriz De Impacto
Según (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) La matriz
de impacto es un medio para seleccionar las fortalezas y debilidades, las oportunidades y
amenazas con niveles medio y altos que se encuentran en la matriz hoja de trabajo. Esta matriz
organiza los impactos de cada factor con el fin de que aquí en adelante no se tenga en cuenta las
variables de cada categoría con impacto bajo. La selección que se hace en esta matriz no tiene en
cuenta el nivel de cada variable.
Según (Glosarios, 2012) es una forma usual de establecer si un riesgo se califica bajo,
intermedio o elevado a través de la mezcla de las dos dimensiones de un riesgo: su posibilidad de
que suceda y su impacto en los objetivos, si el riesgo llegase a ocurrir.
matriz hoja de trabajo de la capacidad organizacional
FACTORES / VARIABLES Oportunidades Amenazas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
estructura orgánica x x
procesos de servicio x X
liderazgo y toma de decisiones X X
líneas de comunicación X X
imagen interna y externa X
X
60
Figura 26 Matriz De Impacto De La Capacidad Talento Humano matriz de impacto de la capacidad talento humano
FACTORES / VARIABLES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad de funcionarios
X
X
Formación profesional operativa y directiva
X
X
Competencia en el sector
X
X
Evaluación y valoración del desempeño
X
X
Grado de motivación
X
X
Nivel de satisfacción X
X
sistema de enumeración y compensación
X
X
Seguridad y estabilidad en el empleo
X
X
Productividad
X
X
Clima organizacional
X
X
Nivel de solución de conflicto
X
X
Sistema de capacitación y desarrollo
X
X
Comunicación
X
X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciado por
los autores:
61
Figura 27 Matriz De Impacto De La Capacidad Talento Humano
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciado
por los autores
Figura 28 Matriz De Impacto De La Capacidad Financiera matriz de impacto de la capacidad financiera
FACTORES / VARIABLES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
sistema contable presupuestal X X
flexibilidad en el manejo de
recursos internos/externos X X
estructura de costos y gastos X X
distribución del ingreso X X
fuentes de financiamiento X X
FUENTE: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciado
por los autores:
matriz de impacto de la capacidad talento humano
FACTORES / VARIABLES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Cantidad y calidad de espacio X X
cantidad y calidad del mobiliario X X
Cantidad y calidad de equipo
Asignado X X
Mantenimiento X X
Seguridad X X
Limpieza X X
Bodegas adecuadas X X
62
Figura 29 Matriz De Impacto De La Capacidad Tecnológica matriz de impacto de la capacidad tecnológica
FACTORES / VARIABLES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
cambio tecnológico
(actualización) X X
Hard ware X X
Software aplicado al negocio X X
Internet ancho de banda X X
Intranet X X
Empresa virtual(web) X X
Servicio en línea X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciado por
los autores:
Figura 30 Matriz De Impacto De La Capacidad Gerencial matriz de impacto de la capacidad gerencial
FACTORES / VARIABLES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
proceso de toma de decisiones X X
sistema de planeación X X
sistema de evaluación y control X X
sistema de información X X
grado de cumplimiento de metas X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciado por
los autores:
63
Figura 31 Matriz De Impacto De La Capacidad Económica matriz de impacto de la capacidad económica
FACTORES / VARIABLES Oportunidades Amenazas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
presupuesto institucional X X
determinación de prioridades del
gasto X X
sueldos y salarios X X
políticas de financiación X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciado por
los autores:
Figura 32 Matriz De Impacto De La Capacidad Política matriz de impacto de la capacidad política
FACTORES / VARIABLES Oportunidades Amenazas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Certificación legal (Invima,
cámara, Dian). X X
Inflación x X
Seguridad nacional X X
Políticas de comercio x x
Tributos o impuestos X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciado por
los autores:
64
Figura 33 Matriz De Impacto De La Capacidad Tecnológica matriz de impacto de la capacidad tecnológica
FACTORES / VARIABLES Oportunidades Amenazas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
cambio tecnológico
(actualización) X X
Hardware X X
Software aplicado al negocio X X
Internet ancho de banda X X
Intranet X X
Empresa virtual(web) X X
Servicio en línea X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciado por
los autores:
Figura 34 Matriz De Impacto De La Capacidad Mercadológica matriz de impacto de la capacidad mercadológica
FACTORES / VARIABLES Oportunidades Amenazas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
servicios sustantivos que
proporcionan la organización X X
clientes (tipo, cantidad) X X
Usuarios X X
Oferta x x
Demanda X X
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciado por
los autores:
65
Figura 35 Matriz De Impacto De La Capacidad Organizacional
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna, Planeacion Estrategica Para Mipymes, 2017) Diligenciado por
los autores:
: MATRIZ DE IMPACTO DE LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
FACTORES / VARIABLES Oportunidades Amenazas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
estructura orgánica x x
procesos de servicio X x
liderazgo y toma de decisiones X X
líneas de comunicación X X
imagen interna y externa X
X
66
9 ¿Qué Es La Formulación Estratégica?
Según (Dussan-Pulecio & Serna Gomez, Planeaciòn Estrategica para MIPYMES,
2017)El análisis de las diferentes opciones estratégicas de la empresa seleccionadas en las
matrices de hoja de trabajo y de impacto, que sirvieron para depurar las matrices pci y poam,
generan como resultado, elementos suficientes para hacer una apropiada combinación de
variables que, bien utilizadas, facilitan la creación de estrategias.
Para (Cuento, s.f.) La Formulación de la Estrategia es el desarrollo de planes para
administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las
fortalezas y debilidades corporativas (FODA). Incluye la definición de la misión corporativa, la
especificación de objetivos alcanzables, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de
directrices de política.
9.1 ¿Qué Es La Matriz Dofa Estratégica?
Para (Dussan-Pulecio & Serna Gomez, Planeaciòn Estrategica para MIPYMES, 2017) Es
una herramienta cuyo objetivo es determinar si la empresa está capacitada para desempeñarse en
el medio y que a la vez ayuda a generar estrategias para utilizar sus fortalezas internas,
aprovechar las oportunidades que da el medio, mitigar las amenazas y vigorizar las debilidades.
A fin de convertirse en una organización/empresa sostenible, sustentable y competitiva.
67
Según (Aponte, Castañeda, Silva, Torrealba, & Torrealba, 2012)La matriz dofa
(conocido por algunos como foda, y swot en inglés) es una herramienta de gran utilidad para
entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. Dofa es el
acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz
proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una
empresa, propuesta de negocios, o idea.
68
Figura 36 Matriz Dofa MATRIZ DOFA ESTRATÉGICA
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS
EXTERNOS 1. Políticas de Financiamiento.
2. Disposiciones legales.
3. Oferta y demanda del producto.
4. Imagen interna y externa.
1. Medios virtuales.
2. Competencia del producto.
3. Manejo de inflación.
.
FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
A. Experiencia.
B. Seguridad.
C. Sistema contable.
D. Calidad de las
instalaciones.
D - 3: Promover el mejoramiento de
las instalaciones con el fin de
estimular la oferta y demanda.
EB – 1: Crear mecanismos
virtuales como medios
publicitarios, para establecer una
mayor interacción con el cliente en
la comercialización del producto.
E. Productividad
A,E - 4:Crear eventos o escenarios
publicitarios, que conecten a un
acercamiento y conocimiento directo
con la comunidad para consolidar la
buena imagen de la empresa.
A,B,C,D,E,– 2: Potenciar y hacer
mejoramientos continuos para
cada una de las fortalezas,
logrando a si el máximo nivel de
competitividad.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
A. Modelos de capacitación.
B. Toma de decisiones.
A – 1: Aprovechar la facilidad de
financiamiento de la empresa para
invertir en la implementación de
modelos de capacitación.
B –1,2: Estudiar la favorabilidad y
viabilidad de la página web
estableciéndola como prioridad
para la comercialización del
producto.
.
B – 1,2,3,4: Mejorar la toma de
decisiones a través de sistemas de
evaluación de control para lograr un
mayor aprovechamiento dé cada una
de las Oportunidades.
B – 3: Hacer control y seguimiento
del comportamiento de la inflación
como marco de referencia para la
toma de decisiones más
convenientes en la empresa.
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna Gomez, Planeaciòn Estrategica para MIPYMES, 2017)
Diligenciada Por Los Autores
69
10 Auditoría Organizacional
Según (Dussan-Pulecio & Serna Gomez, Planeaciòn Estrategica para MIPYMES, 2017),
La auditoría organizacional la integran un conjunto de metodologías y herramientas de
seguimiento y control, orientadas al cumplimiento de los planes de acción y de los compromisos
individuales de los miembros de una organización, y que se resumen en la ejecución del plan
estratégico de la compañía. Entre estas metodologías y herramientas, la auditoría estratégica, el
seguimiento metódico a la ejecución presupuestal, el cuadro de mando integral y el análisis de
vulnerabilidad son las más utilizadas por las empresas en un mundo como el de hoy,
intensamente competido e incierto. Lo importante de la auditoría organizacional es que se
incorpore en el ADN de la MiPymes y por tanto, forme parte de una cultura de seguimiento
permanente y disciplinado a la ejecución de la estrategia. Por ello, es indispensable que la
aplicación de sus metodologías y herramientas sea una tarea de todas las áreas y todos los
colaboradores de la empresa. Crear cultura no es una tarea de externos, es una responsabilidad de
directivos y colaboradores.
70
11 Cuadro De Mando
Según (fullstep, 2017) Conocer la situación actual de tu empresa es crucial a la hora de
tomar decisiones estratégicas. Actualmente, el Cuadro de Mando es la herramienta idónea para
llevar un control y un seguimiento de la evolución de nuestro negocio. Cualquier empresa que
aspire a ser una organización inteligente cuenta con un cuadro de mando donde agrupa y
visualiza todos los datos para conocer qué está pasando en su organización y en su entorno, y
especialmente los datos relacionados con el área de compras.
Según (Calidad, 2019) Un cuadro de mando es una “herramienta de gestión que facilita la
toma de decisiones y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta
dirección y a las funciones responsables una visión comprensible del negocio o de su área de
responsabilidad. La información aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los
equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la
organización” (norma UNE 66175:2003).
Cada organización decide cuál es su cuadro de mando, cuál es la estructura del mismo y
qué tipo de indicadores es apropiado incluir en él. El cuadro de mando suele poner de manifiesto
aquellas áreas más relevantes de la mayoría de organizaciones (resultados económico-
financieros, clientes, procesos internos y empleados), si bien dependiendo de cada organización
podría ponderar más unos aspectos que otros.
EL cuadro de mando en una organización es un factor de los mas importantes puesto que
en él se ve reflejado el control que se maneja con la toma de decisiones demostrando lo más
71
fundamental para darle crecimiento y desarrollo a dicha MiPymes, tomando así medidas de
precaución y mejoramiento implementando estrategias que generen crecimiento positivo,
asumiendo con responsabilidad la visión de llevar a la empresa al cumplimiento de todos sus
objetivos planeados.
Figura 37 Cuadro De Mando Para Medir La Eficacia
CUADRO DE MANDO POR EFICACIA
Est
rate
gia
Pla
n d
e A
cció
n
Res
pon
sab
les
Fec
ha i
nic
ial
Fec
ha f
inal
Día
s ad
icio
nale
s
Indicador Semáforo
Ob
serv
aci
on
es
Cre
ar e
ven
tos
o e
scen
ario
s
pu
bli
cita
rio
s q
ue
con
ecte
n a
un
acer
cam
ien
to y
co
noci
mie
nto
dir
ecto
co
n l
a co
mun
idad
par
a
con
soli
dar
la
bu
ena
imag
en d
e la
emp
resa
.
Dis
trib
uci
ón
de
pu
bli
cid
ad
(Em
iso
ra l
oca
l, p
erif
on
eo y
vo
lan
tes)
. G
eren
te.
20
/08
/20
20
31
/08
/20
20
0
Tie
mp
o
esti
mad
o (
Día
s)
Tie
mp
o
uti
liza
do
(D
ías)
Rel
ació
n (
%)
Ro
jo0
-7
9%
de
efic
acia
Am
aril
lo 8
0 -
99
% d
e ef
icac
ia
Ver
de
100
% d
e
efic
acia
11 11 100% 100%
Des
arro
llo
del
even
to
Ger
ente
.
20
/08
/20
20
20
/08
/20
20
0 11 11 100% 100%
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna Gomez, 2017) Diligenciado Por Los Autores
72
11.1 Análisis de vulnerabilidad
Según (Romero, 2004) es otra herramienta de planificación que debemos al Stanford
Research Institute. Se basa en la identificación de los pilares (underpinnigs) en los que la
organización se apoya, y ver las amenazas a las que pueden verse sometidos. En el cuadro
siguiente veremos la metodología que se aplica.
Figura 38 Análisis De Vulnerabilidad
Análisis De Vulnerabilidad
Pilares
Descripció
n De La
Amenaza
Descripción
de la
consecuenci
a
Impact
o 1 a
10
Probabilida
d 0 a 100
Reacció
n
Vulnerabilida
d
1. necesidades de
demanda de servicios
por el producto
2. recursos y activos
3. estructura de
costes y relación con
la competencia
4.base de clientes
5. tecnologías
6. conocimientos
aptitudes y sistemas
especiales
7. identidad
corporativa
73
8. Barreras
competitivas
institucionales
9. Valores y
principios sociales
10. Sanciones,
ayudas e incentivos
11. nivel de
satisfacción del
cliente
12.Productos o
servicios
complementarios en
el
sistema de intereses.
74
En el análisis de la vulnerabilidad ayuda a la detectar de las falencias que se pueden
presentar, y de ellas se debe tomar en cuenta para llevar al mejoramiento, así mismo estas
falencias afectan negativamente y de ellos se busca generar estrategias que planteen soluciones y
no afecte el rendimiento de la MiPymes
Figura 39 Matriz Para El Analisis De Vulnerabilidad
Matriz Para El Analisis De Vulnerabilidad
Puntal
Amenazas, debilidades y efectos
Amenaza
o
debilidad
contraria
puntual
Consecuen
cia
Impact
o
Probabilid
ad de
ocurrencia
Valor de
adversid
ad
Capacid
ad de
reaccion
Grado de vulnerabilid
ad
0 a 1 0 a 1 0 a 10
1
promover
el
mejoramien
to de las
instalacione
s con el fin
de
estimular la
oferta y la
demanda.
instalacion
es
inadecuad
as que no
favorecen
a la
mipyme
disminuye
la
rentabilidad
1 0,8 0,8 6 6,8
2
crear
eventos o
escenarios
publicitario
, que
conecten a
un
acercamien
to y
conocimien
to directo
con la
comunidad
par
consolidar
la buena
imagen de
la empresa.
informacio
n
publicitari
a de baja
calidad y
engañosa
perdida de
clientes y
ventas
1 0,6 0,6 9 9,6
75
Fuente: (Dussan-Pulecio & Serna Gomez, Planeaciòn Estrategica para MIPYMES, 2017)
Diligenciado Por Los Autores
76
12 Referencias
Abril, A., Francis , G., & Villa, J. (Domingo de Octubre de 2011). Opciones Estrategicas.
Obtenido de http://jesanto.blogspot.com.co
Ackerman, S. (2013). Metodologia De Investigacion. Ediciones Del Aula Taller. Obtenido de
Ackerman, S. E. (2013). Metodología de la
invhttps://bbibliograficas.ucc.edu.co:4058/es/lc/ucc/titulos/76246
Admindeempresas. (2011). Diagnóstico Estrategico.
Álvarez. (2011). Una Década de Investigación basada en el GEM: Logros y Retos. Revista
Latinoaméricade Administración, 16-37.
Americo. (2016). Obtenido de
http://americo.usal.es/oir/opal/Documentos/Venezuela/AD/PrincipiosAD.pdf
Aponte, R., Castañeda, Y., Silva, N., Torrealba, M., & Torrealba, G. (07 de 08 de 2012). Matriz
Dofa. Obtenido de Matriz Dofa y Planeación estratégica:
http://matrizdofablog.blogspot.com.co/2012/08/matriz-dofa-y-planificacion-
estrategica.html
Calidad, A. E. (2019). AEC. Obtenido de https://www.aec.es/web/guest/centro-
conocimiento/cuadro-de-mando
Castillo, I. (2020). Lifeder. Obtenido de https://www.lifeder.com/marco-contextual/
Castro-Guiza, O. E., & Rodriguez-Soto, J. R. (2015). La situación actual del trabajo infantil en el
Espinal-Tolima:. Revista Virtual- Universidad Catolica Del Norte, 258-269.
Cortés Cortés , M., & Iglesias León, M. (2004). Generalidades sobre Metodología. Ciudad del
Carmen, Campeche, México: Primera edición, 2004 .
77
Cuento, A. (s.f.). Formulación Estratégica. Obtenido de
http://anibalcueto.blogspot.com.co/2012/03/formulacion-estrategica.html
CULMA AGUJA, A. (27 de julio de 2020). Repositorio UCC. Obtenido de
https://repository.ucc.edu.co/browse?type=author&value=Culma+Aguja%2C+Adriana+L
izeth
Dominguez, J. (2016). 67% del empleo es generado por pymes, pero la mayoría no tiene
garantías de formalidad laboral. Colombia: Actualícese.
Dussan Pulecio, C., & Serna, H. (Sf de Sf de 2017). PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA
MIPYMES. Obtenido de Apuntes del profe KDussan:
http://kdussanplaneacion.blogspot.com/2008/06/asesoria-virtual.html.
Dussan-Pulecio, C., & Serna Gomez, H. (2017). Planeaciòn Estrategica para MIPYMES.
Medellìn: Educc.
Dussan-Pulecio, C., & Serna, H. (2017). Planeacion Estrategica Para Mipymes. Medellin:
EDUCC.
Espinosa, R. (2016). Diagnostico Estrategico. Medellin: EDUCC.
Evolio. (2009). Planeación Estrategica. España: El cid Editor.
Fernandez, J. C. (2017). https://es.slideshare.net/mobile/jcfdezmxestra/Direccionamiento-
estrategico. EDUCC.
FLORIDO, M. (23 de 07 de 2017). Cómo definir la misión, visión y valores de una empresa +
Ejemplos. Obtenido de http://www.marketingandweb.es/emprendedores-2/mision-vision-
y-valores-de-una-empresa/#Que_esla_mision_de_una_empresa
fullstep. (16 de febrero de 2017). fullstep. Obtenido de
https://www.fullstep.com/actualidad/blog/cuadro-mando-que-es-para-que-sirve/
78
Galves Albarracin , E., & Cuellar Lasprilla, k. (2014). Análisis estratégico para el desarrollo de
las MIPYMES en Colombia. Programa Editorial Universidad del Valle. Obtenido de
Gálvez Albarracín, E. y Cuéllar Lasprilla, K. (2014). Análisis estratégico para el
desarrollo de las MIPYMES en Colombia.
Proghttps://bbibliograficas.ucc.edu.co:4058/es/lc/ucc/titulos/129109
Glosarios. (28 de Abril de 2012). Matriz De Impacto. Obtenido de http://glosarios.servidor-
alicante.com
Gomez, H. S. (2000). Gerencia Estrategica. Santa Fé de Bogotá.
Kaplan, & Norton. (1992). Obtenido de http://www.observatorio-
iberoamericano.org/RICG/N%C2%BA_20/Luc%C3%ADa_Banchieri,_Fernando_Campa
Lopez, R., & Miguel David. (2011). Planeación estratégica: fundamentos y casos. Ediciones de
la U. Obtenido de Rojas López, M. D. (2011). Planeación estratégica: fu
https://bbibliograficas.ucc.edu.co:4058/es/lc/ucc/titulos/70197
Mintzberg, H., Quinn, J. B., & Voyer, J. (1997). El Proceso Estratégico. México: Prentice Hall
Hispanoamericana S.A.
Monlau, P. F. (1856). Diccionario Etimológico de la Lengia Castellana. Madrid: Imprenta y
Esterotípia de M. Rivadeneira.
Porter, M. (1980). Competitive strategy. New york: Simon y Shuster Inc. The free press.
Porter, M. (1994). Teoria de la estrategia de Michael E. Porter. Obtenido de Teoria de la
estrategia de Michael E. Porter:
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/adame_m_jp/capitulo2.pdf
79
Porter, M. (1994). Teoria de la estrategia Michael E. Porter. Obtenido de Teoria de la estrategia
Michael E. Porter:
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/adame_m_jp/capitulo2.pdf
Regalado Hernandez, R. (2012). Las MIPYMES en Latinoamérica. En R. R. Hernández, Las
MIPYMES en Latinoamérica (págs. 99- 115). Argentina: B - EUMED.
Rodriguez Soto, J. R., & Dussán Pulecio, C. (2018). La informalidad empresarial, evolución
literaria que denota un fenómeno complejo. Polo del conocimiento, 565-567.
Romero, A. F. (2004). Dirección Y Planificación Estrategicas En Empresa Y Organizaciones.
Ediciones Diaz de Santos.
Serna, H. (2014). Gerencia Estratégica. Bogotá D. C.: 3 R Editores.
Significados. (NC). Significados.com. Obtenido de www.significados.com
SORIANO BERMUDEZ, L., SANCHEZ BARRAGAN , B. C., & CORTES PINTO. , D.
(2017). INFORME DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Y COMERCIAL DE
CONFECCIONES MALDOLLINI.
Vidal Arizabaleta, e. (2004). diagnostico organizacional. Bogotá: Ecoe Ediciones.
Virona, R. (2020). Herramientas Digitales para mejorar la experiencia del cliente en una pyme.
Emprendices.
80
ANEXOS
81
82
83
MATRIZ DOFA ESTRATÉGICA
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS
EXTERNOS 1. Políticas de
Financiamiento.
2. Disposiciones
legales.
3. Oferta y demanda
del producto.
4. Imagen interna y
externa.
1. Medios
virtuales.
2. Competencia
del producto. 3. Manejo de inflación.
.
FACTORES
INTERNOS
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS
FA
A. Experiencia.
B. Seguridad.
C. Sistema
contable.
D. Calidad de
las instalaciones.
D - 3: Promover el
mejoramiento de las
instalaciones con el fin de
estimular la oferta y
demanda.
EB – 1: Crear
mecanismos virtuales
como medios
publicitarios, para
establecer una mayor
interacción con el cliente
en la comercialización
del producto.
E.
Productividad
A,E - 4:Crear
eventos o escenarios
publicitarios, que conecten
a un acercamiento y
conocimiento directo con
la comunidad para
consolidar la buena
imagen de la empresa.
A,B,C,D,E,– 2:
Potenciar y hacer
mejoramientos continuos
para cada una de las
fortalezas, logrando a si
el máximo nivel de
competitividad.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS
DA
A. Modelos de
capacitación.
B. Toma de
decisiones.
A – 1: Aprovechar
la facilidad de
financiamiento de la
empresa para invertir en la
implementación de
modelos de capacitación.
B –1,2: Estudiar la
favorabilidad y
viabilidad de la página
web estableciéndola
como prioridad para la
comercialización del
producto.
.
B – 1,2,3,4: Mejorar
la toma de decisiones a
través de sistemas de
evaluación de control para
lograr un mayor
aprovechamiento dé cada
una de las Oportunidades.
B – 3: Hacer
control y seguimiento del
comportamiento de la
inflación como marco de
referencia para la toma
de decisiones más
convenientes en la
empresa.
Recommended