Autovigilancia Resiliencia Riesgo Maquiavelaismo Inteligencia Emocional Inteligencia Estrategica...

Autovigilancia

ResilienciaRiesgo

Maquiavelaismo

Inteligencia Emocional

Inteligencia Estrategica

Tiempo

Ejecución

EXITO PROFESIONAL

5

10

15

20

% hipotético que explica el comportamiento de la

variable dependiente X Y Variables

Habilidades Organizacionales

Innatas Adquiridas

COMPLEJIDAD DEL SISTEMA ÉXITO PROFESIONAL

INTERACCIONES ENTRE SUS COMPONENTES Y BUCLE DE RETROALIMENTACION

Análisis bidimensional de variables

Autovigilancia

Es la capacidad de leer inmediatamente el entorno y observar una conducta cuyo contInumm va desde la aceptacion incondicional hasta el rechazo absoluto.

Resiliencia

Es la capacidad de una persona o grupo para seguir proyectándose en el futuro a pesar de acontecimientos desestabilizadores, de condiciones de vida difíciles y de traumas a veces graves.

Maquiavelismo

Es un constructo que se mide a nivel individual.

Refleja la forma de pensar de una persona con relación a su medio ambiente y para manipular a los demás.

El maquiavelismo es un concepto basado en los textos de Nicolás Maquiavelo, principalmente “El príncipe

Ejecución

La habilidad para traducir conceptos en acción.

La ejecución vincula aspiraciones con resultados y esa es la tarea más importante de cualquier empresario.

La ejecución se pone a prueba constantemente. Implica un conjunto de técnicas y conductas específicas que deben aplicarse para alcanzar una ventaja competitiva.

Inteligencia emocional

La inteligencia emocional nos permite tomar conciencia de nuestras emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empática y social, que nos brindará mayores posibilidades de desarrollo personal.

Inteligencia estratégica

Es la capacidad de establecer relaciones de bienestar y de intercambio reciprocamente beneficiosas con todos los actores.

Dicha capacidad, surge de la habilidad de directivos/ejecutivos de saber, descubrir oportunidades en las dificultades

Tiempo

Es la cantidad de horas-semana que destinan a su trabajo en diversas etapas de su vida postergando la atención a la familia (esposa e hijos), conocimiento-educación-cultura y el Yo.

Riesgo

La determinación personal, umbral de estrés, autocontrol y resiliencia para tomar decisiones con alta probabilidad de ocurrencia de una perdida o daño, con el propósito de preservar el desarrollo personal alcanzado o bien obtener un resultado positivo no proporcional al esfuerzo desarrollado.

REQUISITOS QUE DEBE SATISFACER TODO

DESCUBRIMIENTO CONCEPTUAL

OPORTUNO

OPORTUNO

PRAGMATICO

PRAGMATICO

OPORTUNO

PRAGMATICO

EXPLICATIVO

PRAGMATICOEXPLICATIVO

OPORTUNO

PRAGMATICO

EXPLICATIVO

EMPIRICO

PRAGMATICOEXPLICATIVO

OPORTUNO

PRAGMATICO

EXPLICATIVO

EMPIRICO

GRUPO APOYO ESTRATÉGICO

STRATEGIC THINKING: CAN IT BE TAUGHT?

Liedka J.M.Long Range Planning. VOL. 31, No. 1., pp 120-129. 1998

Miembro de la facultad en la Universidad de la Escuela Darden de Virginia de Graduados de Negocios,

ex director de aprendizaje oficial de United Technologies Corporation

Decano Asociado del programa MBA, y el Director Ejecutivo del Instituto Batten,

Su pasión explorar cómo las organizaciones pueden comprometer a los empleados en todos los niveles en el pensamiento creativo sobre el diseño de futuros de gran alcance.

Recibió su DBA en Gestión de Políticas de la Universidad de Boston y su MBA de la Harvard Business School.

Involucrada en el ámbito de la estrategia corporativa desde el inicio de su carrera como consultor estratégico para el Boston Consulting Group.

Liedtka, Jeanne M.

Expertis•Liderando el crecimiento•Estrategia

•Innovación Corporativa y Diseño del Pensamiento•Consultoría

• Son las personas las que piensan estratégicamente, no las organizaciones

• Sin embargo, para pensar estratégicamente se requiere apoyo contextual que es proporcionado por las organizaciones

SURGIMIENTO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El Error

El término “Pensamiento Estratégico” generalmente es utilizado para referirse a todo pensamiento relacionado con estrategia. Usualmente no describe una forma particular de pensar, con características específicas.

El término “Pensamiento Estratégico” generalmente es utilizado para referirse a todo pensamiento relacionado con estrategia. Usualmente no describe una forma particular de pensar, con características específicas.

El término “Pensamiento Estratégico” generalmente es utilizado para referirse a todo pensamiento relacionado con estrategia. Usualmente no describe una forma particular de pensar, con características específicas.

El ErrorEl Error

El término “Pensamiento Estratégico” generalmente es utilizado para referirse a todo pensamiento relacionado con estrategia. Usualmente no describe una forma particular de pensar, con características específicas.

Nasi: “…el pensamiento estratégico comprende tanto la formulación y ejecución de estrategias por la alta dirección, como el desempeño estratégico de la empresa...incluye análisis estratégico, planeación estratégica, organización y control, así como liderazgo estratégico. Por lo tanto el pensamiento estratégico comprende todos aquellos atributos que son etiquetados como estratégicos.

El Error

Prahalad y Hamel:

“… modelando la arquitectura estratégica: prevalecen como elementos la creatividad, exploración y comprensión de las discontinuidades …”.

Pensamiento estratégico: “… el pensamiento estratégico no sólo consiste en un ejercicio intelectual para explorar la probabilidad de ocurrencia… el pensamiento estratégico consiste en utilizar analogías y similitudes cualitativas para desarrollar ideas nuevas y creativas”.

La Precisión

Mintzberg:

“… pensamiento estratégico no constituye una nomenclatura para referirse a todo lo que se ubica en el contexto de la administración estratégica. Es una forma particular de pensar, con características específicas: Proceso de síntesis en el que se utiliza la intuición y creatividad para generar una perspectiva integrada de la corporación”

Hipotético

Perspectiva Sistémica

AcciónOportunidad

Flexibilidad

Pensamiento estratégico

Inteligencia Hologramática

ELEMENTOS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

1.-Perspectiva

Sistémica

2.- Acción

3.- Flexibilidad

4.-Oportunidad

5.- Hipotético

I.- Perspectiva sistémica

• El pensamiento estratégico se construye con fundamento en la perspectiva sistémica

• Un pensador estratégico tiene un modelo mental del sistema integral de creación de valor y entiende las interdependencias internas del mismo.

Plano vertical:

Visualiza las relaciones que se generan entre las estrategias corporativas, de negocios y funcionales; entre estas y el contexto externo; y la relación presente entre los mencionados elementos del sistema y el modelo individual de toma de decisiones.

Plano horizontal:

Considera las conexiones entre departamentos y funciones así como las que existen entre comunidades de proveedores y compradores

Conceptos y Técnicas Estratégicas Relevantes

Mapeo

De

Accionistas

Análisis de

Sistemas de

Valor

Conferencia de

Futuros Deseados

II.- Centrado en la acción

• El pensamiento estratégico es impulsado por la acción

• Integra sentido de dirección, sentido de descubrimiento y sentido de destino

• Proporciona el enfoque que permite a la organización orientar su energía, focalizar atención, resistir distracción y concentrar esfuerzos para el logro de objetivos

• El pensamiento estratégico inevitablemente está fundamentalmente relacionado y es impulsado por el diseño y rediseño de la acción

Conceptos y Técnicas Estratégicas Relevantes

Diseñando el futuro:

Ventajas y desventajas competitivas

III.- Flexible

• Abierto a la posibilidad de considerar nuevas estrategias

• Disonancia estratégica

• Resuelve el dilema existente entre las estrategias presentes, que articulan en forma eficiente y efectiva los esfuerzos organizacionales; y, el riesgo de perder la oportunidad de asimilar estrategias alternas que permitirían obtener mejores resultados en un entorno que cambia permanente y vertiginosamente

• La habilidad de la organización para adaptarse sin realizar esfuerzos extraordinarios

• La administración piensa en función de desarrollo continuo de temas, aspiraciones, retos e intenciones personales. Se posterga la intensión representada por lo objetivos y visión actuales

Conceptos y Técnicas Estratégicas Relevantes

Compartir

y

comparar

Simulación

IV.- Oportuno• La estrategia es definida por el gap existente entre el presente y el objetivo

estratégico futuro

• El pensamiento estratégico relaciona pasado, presente y futuro • Oportuno: . “… reconoce que el futuro proviene del pasado…el pasado

tiene valor predictivo…”

• “… Reconoce que lo que hoy es importante para el futuro se origina en cambios y alteraciones del pasado…”.

• “… Comparación continúa y oscilación prácticamente permanente entre el presente, pasado y futuro…”.

• Utiliza la memoria institucional y el contexto histórico para conceptualizar y crear el futuro

• La oscilación entre el pasado, presente y futuro es esencial para la formulación y ejecución de estrategias.

• Habiendo definido el futuro deseado… que debemos conservar, que debemos desechar del pasado y que debemos crear en nuestro presente para alcanzarlo.

Conceptos y Técnicas Estratégicas Relevantes

Construcción

de

escenarios

Análisis

de

discontinuidad

Uso

De

analogías

V.- Hipotético

• El pensamiento estratégico abstrae del método científico, como actividades centrales, la continua generación y prueba de hipótesis

• En el ambiente de negocios, caracterizado por incremento constante de la información disponible y la reducción permanente de tiempo para pensar, la habilidad para desarrollar buenas hipótesis, y probarlas eficientemente es crítico

• La habilidad de las corporaciones estratégicas para desarrollar hipótesis constituye su esencia competitiva

• Al ser hipotético, el pensamiento estratégico desestima la

dicotomía análisis-intuición que caracteriza el interminable debate sobre el valor de la planeación

• El pensamiento estratégico es esencial y simultáneamente creativo y crítico

• El pensamiento creativo y el pensamiento analítico se alinean secuencialmente para utilizar iterativamente ciclos de generación y prueba de hipótesis

• La generación de hipótesis formula la pregunta creativa: ¿Qué si …?

• La prueba de hipótesis formula la pregunta crítica:

¿ Sí… entonces…? que aporta datos relevantes para el análisis

• Formulada conjuntamente, y reiterada constantemente la secuencia permite mejorar permanentemente las hipótesis sin afectar la habilidad para explorar nuevas ideas

• La experimentación permite a la organización situarse más allá de la noción simplista causa efecto y alcanzar aprendizaje continuo

Conceptos y Técnicas Estratégicas Relevantes

¿Qué si …?

¿ Sí …entonces …?

Conocido,

desconocido,

probable

¿Qué nuevo conocimiento cambiaría un pronóstico?

SUCCESSFUL LEADERS EMPLOY STRATEGIC

INTELLIGENCE

MACCOBY M.RESEARCH TECHNOLOGY MANAGEMENT. MAYO-JUNIO 2001. PP 58-60

Psicoanalista y antropólogo Reconocido mundialmente como experto en liderazgo, Consultor de empresas, gobiernos, el Banco Mundial, sindicatos,

centros de investigación y desarrollo, y universidades. De 1986 a 2009 escribió una columna, El lado humano de

Investigación Gestión de la Tecnología Autor o co-autor de doce libros

1. Los líderes que necesitamos, y que nos hace seguir (2007)2. Líderes narcisistas: ¿Quién tiene éxito y quién fracasa (2007)3. El narcisista productivo, la promesa y el peligro de Liderazgo

Visionario (2003) 4. Agentes de Cambio Crossing the Divide post-industrial.

(2003) 5. Carácter social en un pueblo mexicano (1996)6. Un analista profético (1996)7. ¿Por qué trabajar?: Motivar a la Mano de Obra Nueva (1995)8. Suecia en el canto: Lecciones para América y los

administradores de sueco (1991)9. ¿Por qué trabajar: A la vanguardia de nueva generación

(1988)10. Liderazgo para Suecia (1985)11. El Líder: Una nueva cara para el Manejo de América (1981)12. El Gamesman (1977)

Michael Maccoby (1933, NY)

Los líderes efectivos se distinguen por tener un alto nivel de inteligencia emocional.

Empatía y sensibilidad hacia los sentimientos de las personas.

conscientes y capaces de controlar su impaciencia o molestia para evitar provocar un corto circuito en las conversaciones que mantienen con otras personas.

Si quieren criticar a alguien, los líderes con inteligencia emocional lo hacen en privado.

CUALIDADES O

COMPETENCIAS

Sin embargo algunos de los líderes más importantes del mundo se caracterizan por tener bajo coeficiente de inteligencia emocional.

Steve Jobs

Increpa pública y rudamente a sus subordinados.

Bill Gates Frecuentemente termina las conversaciones diciendo: “Eso es la estupidez más grande que he escuchado en mi vida”.

Jack WelchSimplemente un tirano.

Carlos Slim

Estilo autocrático puro. Si quieres evitar perder tu empresa nunca pidas prestado a Inbursa. “Me gusta la competencia en los negocios.”

Ricardo Salinas PliegoTener diferencias con Ricardo Salinas Pliego nos recuerda el asalto al canal 40 y la persecución de Javier Moreno Valle.

Lorenzo Zambrano Trabajar con Lorenzo Zambrano conlleva un alto riesgo de ingresar al grupo de las viudas de Cemex. En dos meses tomo el control total de Rinker substituyendo a los directivos.

Se caracterizan por:

Ser insensibles, y no le dan importancia a los sentimientos que provocan con sus exabruptos.

La gente con la que trabajan sería feliz si desarrollaran su inteligencia emocional.

Si tienen un coeficiente de inteligencia emocional bajo como se explica su éxito?.

Tienen un diferente tipo de inteligencia.

Reflexión prospectiva

Pensamiento sistémico

VisiónMotivación

Desarrollo de aliados

Inteligencia estratégica

Inteligencia Hologramática

REFLEXIÓN PROSPECTIVA

‡Habilidad para intuir fuerzas imperceptibles, que no pueden ser medidas, pero que delinean el futuro.

‡Anticipar las tendencias y convertirse en el líder.

‡Los escenarios se utilizan como un proceso que sustituye la inteligencia estratégica.

‡Los escenarios pueden describir solo eventos alternos futuros.

‡Escenarios son tan útiles como el nivel de reflexión prospectiva del usuario.

PENSAMIENTO SISTÉMICO

‡Habilidad para sintetizar o integrar partes para emerger el todo. Pensamiento contrario al tradicional que descompone el todo en sus partes, para propósitos de análisis.

‡Capacidad para entender como interactúan elementos, como se unen para generar el todo, o un sistema.

‡Maccoby: En lugar de elaborar listas de rasgos sin relación aparente, mi objetivo es mostrar las competencias como un todo, que potencia al individuo para conducir gente hacía nuevas direcciones.

‡Ackoff: Cuando un sistema es descompuesto en sus partes para analizarlo, tanto el sistema como sus partes pierden sus propiedades esenciales .

‡El analista que trata de resolver problemas en una parte del sistema pierde la visión estratégica del sistema total.

PENSAMIENTO SISTÉMICO (2)

‡Existen tres tipos de sistemas: mecánico, orgánico y social.

‡Mecánico: un auto puede ser diseñado de forma tal que las partes y sus interacciones permiten cumplir con el objetivo del sistema total: transportación.

‡Orgánico: cuerpo humano. Las partes están genéticamente diseñadas para interactuar y cumplir con los propósitos del sistema.

‡Social. Organización: las partes humanas tienen propósitos propios y diferentes. El liderazgo debe tener la capacidad suficiente para motivarlos a cumplir con los propósitos del sistema.

‡Habilidad para simplificar, clarificar y comunicar, con base en enfoque sobre lo esencial.

VISIÓN

‡Habilidad para combinar reflexión prospectiva y pensamiento sistémico para diseñar un futuro ideal.

‡Habilidad para anticipar las tendencias, convertirse en líder y direccionarlas.

‡Jack Welch de GE no sólo enfocaba la visión. También como el sistema complejo social podría ser dirigido para un propósito determinado como ser el líder o sublíder en el mercado.

‡La Teoría de la Complejidad sugiere que los sistemas auto-organizativos complejos que funcionan en el límite del caos son adaptativos y exitosos sólo cuando todos los miembros internalizan los mismos principios operativos.

‡Cuando se toma una decisión el personal no requiere que se le indique que hacer. Actúan de acuerdo con los principios operativos: GE. La auto-organización garantiza que todo proceso genera productos de calidad seis sigma.

MOTIVACIÓN

‡Habilidad para hacer que el personal tenga como propósito común implementar la visión.

‡Requiere habilidades específicas para escuchar y conocer que mueve al personal.

‡Escuchar no implica empatía. Por el contrario, la empatía conflictúa al tomador de decisiones que afectan a los individuos pero benefician la organización.

‡Los líderes que motivan son capaces de comunicar en forma que inspira al personal.

‡Existe un elemento estético en su visión. No sólo comunican información, también un sentido de significancia que inspira al personal a seguirlos, aunque ello implique sacrificios en términos de trabajo intenso, horarios prolongados y recompensas raquíticas.

‡Steve Jobs ofrece a sus jóvenes programadores a ser parte de un equipo que está orientado a crear algo “insanamente grandioso”.

‡Bill Gates invita a cambiar el mundo, a construir una máquina de negocios, a la independencia financiera.

DESARROLLO DE ALIADOS

‡Habilidad para seleccionar, diseñar, construir y lograr alianzas estratégicas.

‡En tanto que una persona con alta inteligencia emocional tiende a ser competente en el desarrollo de amistades, otra con inteligencia estratégica es competente para el desarrollo de aliados.

‡Las alianzas se tejen observando a los potenciales candidatos y ofreciéndoles intercambios mediante los que satisfacen sus intereses.

‡Altos niveles de inteligencia estratégica permiten reconocer cuando se requiere realizar alianzas con altos niveles de inteligencia emocional.

LIEDTKA - MACCOBY

CerebroGoleman Σ i=n

x

CerebroInteligencia estratégica

CerebroInteligenci

a Emocional

Inteligencia lingüística

Inteligencia lógica-matemática

Inteligencia espacial

Inteligencia musical

Inteligencia Cinestesica -corporal

Inteligencia ecológica

Inteligencia intrapersonal

Inteligencia interpersonal

Gardner

Inteligencia Hologramática

Morin

CerebroInteligencia Innata CerebroPensamiento

estrategico