Cambio en La Banca - Un Imperativo de Negocio

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En el contexto actual, la banca debe realizar una transformacin cultural. Para que este cambio tenga xito es crucial disponer de una metodologa adecuada, marcada por elementos como la planificacin, el compromiso y la comunicacin

Cambio en la banca: un imperativo de negocio

Jos Manuel Casado Presidente de 2.C Consulting. Distinguished Clinical Professor del IE

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o es que vivamos en una poca de cam-bios; vivimos un cambio de poca. Lo nico cierto, de lo nico que podemos estar seguros y que no cambiar; es de-

cir, lo nico permanente, que seguir siendo inamo-vible, es que todo continuar cambiando. Esa es nues-tra nica certeza y nuestra nueva realidad.

Esta nueva realidad est provocando que muchas compaas estn ya inmersas en procesos de trans-formacin. Los datos aseguran que en torno a un 85% de las organizaciones estn en proceso de cambio, pero ms del 60% de estas fracasan. Por qu fracasan estos proyectos? Qu es lo que hacen mal las organi-zaciones para que no consigan el xito? Las respuestas probablemente se encierren en otras preguntas: eran

los lderes adecuados los que traicionaron el cambio? Dispusieron de medios suficientes? Tenan una me-todologa y una arquitectura adecuadas para hacerlo? Realizaron el esfuerzo necesario?

Quiz todos los sectores tengan que emprender cambios para adaptarse al nuevo entorno, pero hay uno especialmente significativo que tiene que poner-se manos a la obra cuanto antes, porque la imagen y la credibilidad que tiene sobre l la sociedad, en este caso espaola, son ms que preocupantes. Se trata del sector financiero, que, en estos momentos, est a la cola de la imagen y la confianza de los sectores pro-ductivos (ver figura 1).

Lo que ve el gran pblico, lo que queda en su me-moria y en su retina, verdad o mentira, son

N

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cliente son solo anuncios en los medios de comunica-cin con grandiosas y elocuentes declaraciones de las que ellos mismos desconfan, porque, al final, en el da a da de las oficinas, lo que se encuentran es ms de lo mismo.

Por todo ello, el sistema financiero espaol necesita renovar su imagen y volver a ganarse la confianza de los clientes y ciudadanos; y para eso es imprescindible un cambio de cultura. No hablamos de cambio de procesos, de tecnologa, de dinmica comercial que tambin. Hablamos de algo ms etreo y difcil de cambiar. Hablamos de conductas, de comportamien-tos, en definitiva, nos referimos a transformar el al-ma de la banca; porque aquel banco o entidad finan-ciera que ms pronto lo haga ser el que mejor se posicione para ganar en el futuro.

Hay que tener en cuenta que no todas las entidades financieras han hecho las cosas tan mal como muchos creen; y aunque algunas lo hayan hecho mal en el pa-

las salidas multimillonarias de sus gestores, a pesar de que muchos de ellos arruinaron sus enti-dades respectivas. La situacin ha llevado al sector a tal descredito y desconfianza que mucho tendr que pasar para que recupere su buena imagen, in-cluso para los que buscan un empleo. Hace apenas cinco aos, la banca era uno de los primeros lugares preferidos por nuestros jvenes para trabajar. Ac-tualmente, este sector se ha convertido en el menos atractivo, situndose incluso por detrs de otros tradicionalmente mucho menos deseados, como, por ejemplo, el de utilities.

Si bien es cierto que el sector viene haciendo bien algunos de sus deberes desde hace ya bastante tiem-po, como ajustar parte de su estructura, comenzar a controlar su riesgo, desprenderse de activos inmobi-liarios, reducir su morosidad, mejorar sus operacio-nes, etc., lo cierto es que nada de eso parece estar llegando al gran pblico, porque lo que percibe el

Figura 1. ndice de conFianza e imagen de los distintos sectores productivos

Fuente: Trustbarometer, 2014

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sado, es hora de erguirse de nuevo, levantar la cabeza, revisar su visin, misin y valores y crear una nueva cultura en la que se pueda recuperar la confianza del cliente. Para ello tambin ser necesario reinventar la forma de motivar a algunos profesionales, sobre todo a aquellos que tenan otras expectativas muy diferentes.

Hacia una cultura de cercana al clienteEl cambio cultural es el ms duradero, pero el ms difcil y complejo de cuantos se conocen, ya que la cultura es el ADN de las organizaciones, y supone un cambio de paradigma en el comportamiento no solo de los altos directivos, sino de todos y cada uno de los empleados que cada da suben la ventanilla de aten-cin al pblico en sus respectivas oficinas, de todos esos comerciales con los que los clientes interactua-mos cada da.

La cultura es el software mental que condiciona lo que la gente hace y cmo se comporta en su da a da. Son muchos los directivos que estn convencidos de ello, pero, por otro lado, con las tmidas medidas que estn tomando no van a conseguir cambiar una cul-tura clerical en la que la cercana y la atencin al clien-te dejan mucho que desear y que, adems, es prctica-mente la misma que antes de la crisis, porque contina basndose en despachar productos financieros.

Segn Tylor, la cultura es aquel todo complejo que incluye conocimientos, creencias, arte, leyes, moral, costumbres y cualquier otra capacidad y hbitos ad-quiridos por el hombre como miembro de la sociedad, y est relacionada con los valores y normas de la or-ganizacin. Las normas son expectativas de lo que seran actitudes y comportamientos apropiados e inapropiados, y pueden referirse a cuestiones poco relevantes o a cuestiones centrales. Estas cuestiones no son exclusivas de la Alta Direccin; suelen ser co-lectivas, emocionalmente cargadas, dinmicas y di-fciles de definir. Algo complicado de entender por parte de algunos gestores demasiado cunticos, acos-tumbrados a la representacin y tranquilidad del n-mero, pero sin grandes capacidades en lo referente al comportamiento humano.

Todo parece indicar que la fase ms dura de la crisis ha quedado atrs, pero el proceso de recuperacin de la rentabilidad perdida necesitar tiempo, y as lo ma-nifiestan muchas entidades financieras. En esta si-tuacin, el aspecto crtico ser generar una cultura de cercana al cliente: client proximity.

El cambio fundamental que la cultura del banco de-ber abordar tiene que ver con la necesidad de entender la funcin comercial y la venta como un imperativo de

negocio. Son muchos los subdirectores de sucursales a los cuales se les exigen labores comerciales, algo que no tienen asumido ni interiorizado, ni ellos ni sus di-rectores o responsables directos. Falta mucha concien-ciacin de la importancia de su labor comercial para asegurar la supervivencia de sus oficinas.

Pero qu significa crear esta cultura de client proximity? Es algo ms que cercana; se trata de que el cliente sienta que los profesionales del banco es-tn cerca de sus preocupaciones y necesidades, sien-do capaces de crear un contexto de confianza; y sig-nifica adaptar los servicios y prestaciones de la entidad a lo que el cliente espera que solucione sus problemas. Un contexto en el que el profesional se olvide, de una vez por todas, de colocar productos para alcanzar sus objetivos; solo as conseguiremos ir ganando, poco a poco, la razn y el corazn de nues-tros clientes. Personas que desconfan del sector, ca-da vez ms preparadas financieramente, conocedoras de los servicios y prestaciones de los competidores. Muchos de ellos jvenes y desenvueltos en el uso de redes sociales, dispuestos a confiar su dinero a em-presas como Facebook, Google, etc., si viene al caso, y que pueden ser los nuevos entrantes en el sector.

requisitos para el xito en la transformacin cultural de la bancaComo se suele decir en los entornos bancarios: No hay xito financiero sin xito comercial. A lo que podra-mos aadir: No habr xito comercial sin cambio cultural. Por ello, la primera tarea de la banca es en-tender y gestionar la paradoja del cambio; es decir, llevar el cambio a nivel micro, a nivel comportamien-to. A todos y cada uno de los comerciales que cada da interactan, personal o virtualmente, con los clientes. Se suele decir que hay tres tipos de cambio:

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preguntarnos: Qu debo hacer de manera distin-ta en mi trabajo para conseguir que el cliente me sienta prximo a l?.

Se genera como un macrocambio abstracto que afecta tangencialmente al individuo. Como conse-cuencia de esto, nuestras organizaciones deben cam-biar, pero, para que el cambio sea real, las acciones de

implantacin deben convertirse en un conjunto de innumerables microcambios de alcance individual que se extiendan por toda la organizacin. Esta es la gran paradoja del cambio en la banca, puesto que no habr cambio real, autntico o genuino hasta que to-dos y cada uno de los que componen la entidad se comporten poniendo las necesidades del cliente en primer lugar.

Hace poco, un director general de una empresa del sector comentaba: Somos muy buenos haciendo diag-nsticos de nuestros problemas; en lo que verdadera-mente no somos tan buenos es en implantar las solu-ciones para materializar los cambios que queremos conseguir. Esto es lo que est pasando; la crisis mun-dial ha transformado el sector (cambio macro), y la banca se est reestructurando, reduciendo su moro-sidad y afrontando la mejora de su rentabilidad (cam-bios organizativos), pero se est olvidando de la cul-tura tradicional, que hace que la gente siga haciendo lo mismo que ha hecho siempre (cambio micro). Solo existir un cambio real en la banca cuando consiga-mos que cada individuo afectado entienda y asuma los nuevos comportamientos que se esperan de l en la nueva cultura de client proximity.

Gestionar el cambioPero por qu es tan difcil gestionar el cambio? En primer lugar, porque los directivos de las entidades financieras deben comprender que cambiar supone una experiencia humana intensa que tiene que ver ms con el mundo de los sentimientos y las emociones que con lo fsico y material; es algo que genera siempre una sensacin de prdida de control e incertidumbre. Estamos hablando de comportamientos de las perso-

cambios macro. Son cambios de gran magnitud queafectan a muchas personas a la vez, pero que perso-nalmente no nos afectan prcticamente como indi-viduos. Como ejemplos: el gran cambio que se haproducido en el propio sector o, en otro sentido, un posible cambio en la presidencia de Estados Unidoso de nuestro pas. Son grandes cambios, pero losniveles de afectacin individual son mnimos.

cambios organizativos. Si cambian, por ejemplo, alpresidente de nuestra compaa, se trata de unagran transformacin que, como profesionales deesa empresa, nos afecta un poco ms que un ma-crocambio y que, en un principio, no debe costarnos demasiado aceptar.

cambios micro. Son los ms importantes y difcilesde conseguir, porque se trata de interiorizar y en-tender qu es lo que se espera de m en mi puestode trabajo. En el caso que nos ocupa, sera como

Los directivos de las entidades financieras deben comprender que cambiar supone una experiencia

humana intensa que tiene que ver ms con el mundo de los sentimientos y las emociones que con lo fsico

y material; es algo que genera siempre una sensacin de prdida de control e incertidumbre

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referencias que todos tenemos sobre las cosas que ocurren a nuestro alrededor. A partir de ellos ad-quirimos experiencias que nos ayudan a mejorar nuestra forma de hacer y aumentan nuestra con-fianza y autoestima. Es entonces cuando el indivi-duo ofrece lo mejor de s y genera emociones positi-vas, imprescindibles para extender el cambio por toda la organizacin.

el cambio como procesoDebemos entender que el cambio no es un aconteci-miento aislado, sino un proceso. Se trata de un con-junto de acciones necesarias para conseguir un obje-tivo, y siempre debe partir de una interpretacin acertada de la situacin actual (as is) y definir la fu-tura (to be). (Ver figura 2).

El xito del proceso depender de una correcta de-finicin de la situacin deseada y de una planificacin detallada de las acciones de cambio. La ltima fase es alcanzar la situacin deseada, el punto de llegada, que debe ser medible, gestionable y comunicable.

nas, y estos son decisivos para el xito de cualquier aventura. Si no sabemos incidir directamente en los comportamientos diarios de los empleados ni elimi-nar sus posibles resistencias e inercias, nuestro es-fuerzo ser estril.

Aunque las personas puedan cambiar en un na-nosegundo, el problema reside en que decidan ha-cerlo o no. Adems, no todas lo hacen simultnea-mente, y siempre necesitan un perodo de aprendizaje. Para facilitarlo, deben explicarse con-venientemente las razones que aconsejan este nue-vo rumbo, adaptando el mensaje a las caractersti-cas interpretativas de aquellos que realmente deben cambiar, y no de aquellos que pertenecen a la Direc-cin. Luego ser preciso aportar los elementos que permitan iniciar una fase previa de desaprendizaje, para que el individuo olvide cmo haca antes las cosas y est dispuesto a interiorizar las nuevas.

En definitiva, hay que actuar sobre la forma de interpretar la realidad de las personas, lo que tam-bin se llama paradigmas; una suerte de filtros y

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Figura 2. el cambio como proceso

Estado transitorio

Estado deseado

Remedios

Estado actual

Dolor

estrategia de transformacin

infraestructura

visin

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A modo de metfora, el proceso de cambio es como cruzar un puente. Debemos abandonar un ca-mino, dejar de hacer lo que hacamos antes para co-menzar algo nuevo, all donde la realidad es otra y exige distinta respuesta. La persistencia nos llevar a una fase de aceptacin individual del cambio y al co-mienzo de una nueva era.

Para atravesar este mar de transformaciones, el in-dividuo debe superar una serie de fases anmicas que comienzan con el dolor, una primera reaccin ante la informacin suficiente y estructurada que justifica, sin ambigedades, la necesidad del cambio (ruptura del statu quo). Esta primera estacin puede ser trau-mtica, ya que rompe las formas de hacer anteriores y crea la lgica inseguridad.

Posteriormente se idean los remedios ms acer-tados para cambiar la situacin. Aqu entendemos como tales las soluciones o acciones adecuadas que, razonablemente, resolvern los problemas y oportu-nidades identificados: formacin, soporte al rendi-miento, apoyos de ejecucin, modificacin del sistema de evaluacin, etc.

Por otra parte, la banca debe ser consciente de que magnitud y complejidad son dos variables que deben ser tenidas muy en cuenta para gestionar el cambio cultural del que estamos hablando. En este sentido, cuando la magnitud del cambio sea alta, pero su complejidad sea baja, ser suficiente con el ejercicio de un liderazgo alto. Por contra, cuando el cambio no sea muy grande, pero suponga cierta complejidad,

sobre todo procedimental, se necesitarn mayores esfuerzos de gestin. Sin embargo, cuando el cambio sea complejo y de gran magnitud, como en el caso del sector bancario, el promotor del mismo debe ser plenamente consciente de que se necesitarn, al mis-mo tiempo, altas dosis de liderazgo y de gestin (ver figura 3).

Por tanto, uno de los ejes fundamentales del xito del cambio va a depender no solo de los altos directi-vos, sino especialmente de los directores de zona y, sobre todo, de los directores de oficinas, que deben ser los que hagan un mayor esfuerzo de liderazgo y gestin.

Decimos que existe cambio cuando hay una ruptu-ra en las expectativas de las personas, y que cuanto mayor sea esa ruptura, mayor ser el cambio. Por otra parte, debemos significar que el cambio es una expe-riencia humana intensa que genera una sensacin de prdida de control, y, como bien sabemos, las personas tenemos una necesidad bsica de control, cuya pr-dida nos genera angustia y miedo. Asimismo, debemos subrayar que las personas disponemos de una capa-cidad limitada de cambio y de un tiempo de recupe-racin de la misma; exceder dicha capacidad supone generar comportamientos disfuncionales. Por ello, los cambios con gran complejidad y magnitud debe-mos pautarlos, dando tiempo a la gente para que adop-te los nuevos comportamientos.

por qu fracasan los cambios?En una ocasin tuvimos la oportunidad de realizar un proyecto de transformacin en el que participaron cerca de trescientos directivos de primer nivel (unos cincuenta presidentes, consejeros delegados y direc-tores generales, y el resto, directores funcionales de distintas reas) de empresas procedentes de diversos sectores de produccin y servicios. Durante la reali-zacin de unos workshops analizamos con ellos, b-sicamente, una cuestin central: qu barreras cree que son las que impiden implantar con xito un cam-bio en su empresa? Las tres principales que resaltaron fueron la resistencia, la falta de apoyo en la Alta Di-reccin y la cultura organizativa.

resistencia. Es cualquier oposicin a un cambio enel statu quo. Otros la llaman inercia, y es un fen-meno que siempre existe, incluso cuando el cambioes positivo. Esta resistencia se puede expresar deforma abierta o encubierta, y obedece a una faltade habilidades para manejar la nueva situacin o a una falta de voluntad para aceptarla. Las habilida-des se resuelven con formacin; la voluntad, con el sistema de premio y castigo (consequence manage-

Figura 3. necesidad de liderazgo en Funcin de las dimensiones del cambio

Mucho liderazgo y poca gestin

Gran dosis de gestin y de liderazgo

Ni gestin ni liderazgo

Mucha gestin y poco liderazgo

Alta

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ambi

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complejidad de implantacin

Baja

Baja Alta

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ment). La resistencia al cambio transcurre por una secuencia de acontecimientos sobradamente in-vestigada y definida que, de hecho, puede predecir-se y gestionarse.

falta de apoyo de la alta direccin. La falta de com-promiso e involucracin del primer ejecutivo y suequipo es la segunda causa de fracaso de los pro-cesos de transformacin. Con frecuencia, pregun-tamos a los directivos de primer nivel de las com-paas que se encuentran en este tipo de procesos cunto tiempo quieren dedicarle al proyecto, ydescubrimos con desolacin las escasas posibili-dades de xito que tenemos. Su actitud suele seraptica y poco comprometida, y solo en ocasiones nos contestan: El tiempo que haga falta. Cuando escuchamos esta afirmacin, nos convencemos de que el cambio es posible. Disponer de una coalicin directiva fuerte y con suficiente masa crtica esimprescindible para el xito.

cultura organizativa. Las expectativas eran irrealescon la cultura imperante, es decir, con esa forma

de hacer o comportarse sobre la que hemos insis-tido, que inspira y condiciona los comportamientos de los profesionales.

Como se puede ver en la figura 4, la etiologa del fra-caso es universal e internacional, porque todos los es-tudios, anlisis y experiencias demuestran las mismas razones en todos los rdenes institucionales y latitudes. Por ello, se deduce que sern estas mismas barreras las que debern superarse para que la banca tenga xito en su imperativo proceso de transformacin.

la importancia de la metodoloGaComo para casi todo, el disponer de una metodologa adecuada es crucial para que la banca tenga xito. Seran bastantes los aspectos a tener en cuenta en el proyecto de cambio que necesita, pero solo sealare-mos algunos de los elementos ms importantes.

planificacin. Como si de un viaje se tratara, elproceso de cambio debe contar con un plan devuelo que identifique el destino y las escalas quevamos haciendo. Coordinar e integrar los

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Figura 4. por qu Fracasan los cambios?

Resistencia

Inadecuado patrocinio

Expectativas irreales

Deficiente gestin del proyecto

Cambio no percibido como atractivo

Carencia de skills en los equipos

Cambios de alcance/incertidumbre

Inexistencia de programa de GdC

Visin parcial del progreso

Perspectiva de IT no integrada

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44%

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36%

Fuente: Survey of CEOs Regarding Business Transformation: Barriers to Success, Conference Board

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diferentes programas ser misin fundamen-tal de la organizacin. En este entorno dinmico, complejo y digital en el que hemos definido que se desenvuelven los bancos, es preciso implantar mltiples cambios al mismo tiempo y con recursos limitados. Por ello, una planificacin certera y

oportuna de las operaciones facilitar nuestra marcha. Al final, ser preciso estructurar solucio-nes generales de negocio sobre una serie de cam-bios solapados en el tiempo. Con esta idea, y me-diante un cuadro de mando, conseguiremos controlar y monitorizar la profundidad y velocidad del cambio, ajustarse a lo estimado y dibujar una ruta que nos traslade al objetivo.

liderazgo. La Alta Direccin tambin debe formar-se en las nuevas prcticas. Adems, entre sus nue-vas atribuciones figura la de patrocinador del cam-bio, apoyo total y sostn de la nueva realidad.Trabajar con la Alta Direccin, sensibilizarla de la importancia de su papel y proveerla de conocimien-tos y habilidades para la gestin del cambio es unatarea imprescindible, que siempre ha de realizarse en cualquier proceso de transformacin organiza-tiva. Pero debemos ir ms all, porque la Alta Di-reccin tiene tambin la obligacin de hacer des-cender en cascada su apoyo hasta el ltimo director de oficina, para que este haga lo propio con todo el personal de la misma.

facilitadores de cambio. Son los remedios o meca-nismos de los que antes hablbamos y que facilitan nuestro objetivo. Su propsito es movilizar los re-cursos materiales y humanos hacia la nueva estra-tegia. Se trata de disear y construir aquellas he-rramientas y/o ayudas nuevas que facilitan yfomentan los nuevos comportamientos que sequieren conseguir.

compromiso. Es la cualidad que define el xito ofracaso de nuestra aventura. Sin el apoyo incon-dicional de todos los individuos, nada ser posible. Involucrar a los afectados desde el principio, ofre-cerles respaldo y apoyo y derribar las barreras oelementos contrarios al proceso son tareas clave. Para ello, nos valdremos de programas que im-pacten en la actitud, motivacin y compromisode los individuos. Se trata de trabajar la demanda del cambio, generar inters por l y vender susventajas.

Las personas disponemos de una capacidad limitada

de cambio y de un tiempo de recuperacin de la misma;

exceder dicha capacidad supone generar comportamientos

disfuncionales. Por ello, los cambios con gran complejidad y

magnitud debemos pautarlos, dando tiempo a la gente para

que adopte los nuevos comportamientos

Referencias

- Conner, Daryl R. Managing at the Speed of Change. USA: Random House, 1992.

- Heath, Chip y Dan. Switch: How to Change Things When Change is Hard. USA: Broadway, 2010.

- Kotter, John. Leading Change. USA: Perseus Distribution Services, 2012.

- Lamers, Marcella y Marcel. Organi-zational Culture Change: Unleashing your Organizations Potential in Circles of 10. Paperback, 2012.

- Quinn, Robert E. y Cameron, Kim S. Diagnosing and Changing Organiza-tional Culture. Paperback, 2011.

comunicacin. En este contexto hace referencia alproceso por el que conseguimos la comprensin eimplicacin de los miembros de nuestra organiza-cin. Sin ella, muchos pueden resistirse inconscien-temente al cambio y, mal entendida, puede suponer un nuevo obstculo que hunda la moral del grupo.Es preciso valorar su importancia en la extensinde la nueva filosofa y revisar los canales de comu-nicacin interna de la empresa; aunque la esencia reside en el hecho fundamental de que los lderestransmitan lo que se quiere conseguir con el cam-bio de una manera directa, cercana y, por supuesto, siempre que se pueda, cara a cara.

conclusionesEs cierto que la gran mayora de las entidades finan-cieras han puesto en marcha distintos proyectos ten-dentes a solucionar parte de los problemas, pero es imprescindible saber desechar aquellos proyectos que no sean autnticos imperativos de negocio. Muchos de los proyectos con los que nos encontramos en el sector pueden ser buenas ideas, pero la sobrecarga y el solapamiento de proyectos crean disfuncin en la organizacin. Hay pocos proyectos derivados de bue-nas ideas que creen verdaderas transformaciones. El cambio cultural es el verdadero imperativo de negocio de la banca espaola actual.

En definitiva, las reglas del juego que marcan la dinmica de los mercados en los que conviven inver-sores, empresas financieras, gobiernos y clientes han cambiado. Tal y como seala Leo M. Tilman en su obra Financial Darwinism, la teora de los pinzones de Darwin bien puede servir para ilustrar el compor-tamiento de las empresas ante los cambios del en-torno (econmico, social, poltico, etc.). Al igual que la especie de pjaros que, segn concluy el famoso cientfico, haban adaptado el tamao y forma de su pico a las diferentes fuentes de alimento, dependien-do de la zona en la que vivan, las entidades finan-cieras se ven abocadas a un cambio continuo en sus estrategias y modelos de negocio si quieren sobrevi-vir en un entorno en el que las reglas del juego han cambiado, y se reescriben a velocidad de vrtigo con renglones de una cultura empresarial de confianza y de proximidad al cliente.