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Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
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CAPITULO I MARCO TEÓRICO 1.1 ANTECEDENTES 1.1.1 CONCEPTOS
El concepto de Calidad Total, originado a partir del concepto ampliado de
control de calidad (Control Total de Calidad), y del cual Japón ha hecho uno de los
pilares de su renacimiento industrial, ha permitido uniformizar el concepto de
calidad, definiéndola en función del cliente y evitando así, diversidad de puntos de
vista como sucedía en la concepción tradicional. Es así pues como la Calidad se
hace total.
La Calidad es total porque comprende todos y cada uno de los aspectos de
la organización, porque involucra y compromete a todas y cada una de las
personas que la conforman. La calidad tradicional trataba de arreglar la calidad
después de cometer errores. Pero la Calidad Total se centra en conseguir que las
cosas se hagan bien a la primera. La calidad se incorpora al sistema, no es
ocurrencia tardía y los llamados niveles de calidad aceptables se vuelven cada día
más inaceptables.
En otras palabras se podría decir que la Calidad Total es reunir los
requisitos convenidos con el cliente y superarlos, ahora y en el futuro. Debemos
partir por ser exactos con los requisitos o especificaciones. Con esta concepción
de Calidad Total se supera la imprecisión del pasado, no sólo tiende a ser exacta
sino, además, medible. Otro cambio que se obtiene como resultado de esta
concepción es la palabra Cliente. Los clientes ya no son sólo los usuarios últimos
de los bienes y servicios que vendemos, ahora él término se amplia para incluir la
idea de Cliente Interno: las personas de la organización a quienes pasamos
nuestro trabajo. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización
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se convierte en cliente de alguien; ya que adquiere un carácter dual de ser cliente
y proveedor a la vez.
Tal vez para entender mejor el concepto de Calidad Total conviene
comenzar diciendo que el objetivo de toda organización, grupo de trabajo, área o
puesto de trabajo o inclusive el individuo, es generar un producto o servicio que va
a recibir otra organización, otra área u otro individuo, a quien denominamos,
también Usuario o Consumidor. Algunos prefieren llamar Cliente, cuando se trata
de un producto tangible como por ejemplo un automóvil y Usuario cuando se trata
de un servicio, como por ejemplo la salud o el servicio de reparaciones. En nuestro
caso denominaremos Cliente, sea que se trate de producto o servicio.
Conviene precisar que el término producto se refiere al resultado que se
obtiene de un proceso o de una actividad. Por consiguiente, en términos
generales, este resultado puede ser un producto tangible (por ejemplo, materiales
ensamblados o procesados), o intangible (por ejemplo, conocimientos o
conceptos) o una combinación de estos. Producto es el trabajo realizado por un
puesto o estación de trabajo; También es producto el resultado de una asesoría, o
un servicio educativo, etc., en general de todas aquellas actividades donde el
resultado obtenido no se percibe como un producto tangible.
Sin embargo, para los fines de la Calidad Total se ha definido al término
servicio, como el resultado generado por actividades en la interfaz entre el
proveedor y el cliente y por actividades internas del proveedor, con el fin de
conocer las necesidades del cliente. Veamos por ejemplo, en el caso de una
compañía fabricante de vehículos, la satisfacción del cliente se clasifica en dos
aspectos: producto y servicio. Cuando se refieren al producto quieren significar:
calidad, costo razonable y oportunidad en la entrega. Por otro lado, el servicio para
esta empresa significa la comunicación y el contacto permanente con el cliente,
así como la atención, que puede desarrollarse incluso a través de actividades
recreativas destinadas a los clientes; así mismo forma parte del servicio el
mantener todas las mercancías en contacto con el cliente, el seguimiento
postventa para verificar el grado de satisfacción con el producto, y todo el conjunto
de interrelaciones o actividades para captar la voz del cliente y satisfacerlo mejor.
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Otras compañías incluyen como parte del servicio el denominado "servicio pre-
venta" destinado a hacer conocer las bondades del producto y la imagen de la
empresa a personas que no son clientes, que talvez podrían serlo, pero no
necesariamente.
Desde el punto de vista de la Calidad Total y aceptando las ideas expuestas
en el párrafo anterior los conceptos de producto y servicio no están separados, o
bien el producto incluye al servicio, o ambos aspectos (producto y servicio) deben
planificarse separada y simultáneamente para lograr satisfacer mejor las
necesidades y expectativas del cliente.
De una manera sencilla podemos decir que en la expresión Calidad Total, el
término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de
satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la
participación de todos los miembros de la organización. La Calidad Total comporta
una serie de innovaciones en el área de gestión empresarial que se ha difundido
por todos los países de Europa y América, aplicándose no sólo a las actividades
manufactureras sino en el sector de servicios y en la Administración pública. Hoy
en día, son muchas las organizaciones que vienen aplicando con éxito esta nueva
estrategia.
La Calidad Total significa un cambio de paradigmas en la manera de
concebir y gestionar una organización. Uno de estos paradigmas fundamentales y
que constituye su razón de ser es el perfeccionamiento constante o mejoramiento
continuo. La Calidad Total comienza comprendiendo las necesidades y
expectativas del cliente para luego satisfacerlas y superarlas.
1.1.2. HISTORIA DE LA CALIDAD
El desarrollo de la Calidad, como la conocemos hoy, ha abarcado gran
parte de la historia, los cambios principales en el enfoque al trabajo de la calidad
han ocurrido aproximadamente cada 20 años. Según Feigenbaum1 el control de
calidad hasta el fin del siglo XIX se caracterizó por ser realizado totalmente por los
1 VER ANEXO 1 “BIOGRAFIAS DE PERCUSORES DE LA CALIDAD”
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operarios, lo que denominó Control de Calidad del Operario. Este era parte
inherente de la fabricación. En este sistema un trabajador, o por lo menos un
número muy reducido de trabajadores, tenía la responsabilidad de la manufactura
completa del producto y por lo tanto, cada trabajador podía controlar totalmente la
calidad de su trabajo. Posteriormente, sé dio el Control de Calidad del Capataz; en
este se pudo percibir la gran significación del arribo del concepto de las factorías
modernas, en la que muchos hombres agrupados desempeñan tareas similares en
las que pueden ser supervisados por un capataz, quien entonces asume la
responsabilidad por la calidad del trabajo.
Los sistemas de fabricación se hicieron más complicados durante la
Primera Guerra Mundial implicando el control de gran número de trabajadores por
cada uno de los capataces de producción. En el periodo entre las dos guerras
aparecieron como resultado de los sistemas complicados de producción, los
primeros inspectores de tiempo completo; a este periodo se le denomino el Control
de Calidad por Inspección o lo que conocemos como el Control de Calidad
Moderno.
En 1931, Walter Shewhart 2 publicó " Economic Control of Quality of
Manufactured Products " (Control Económico de la Calidad de Productos
Manufacturados), en el que se plantean los principios básicos del control de la
calidad, sobre la base de métodos estadísticos, centrándose en el uso de cuadros
de control y convirtiéndose así en el padre del control de calidad moderno (aunque
algunos autores dan esta paternidad a Deming, debemos considerar que los
estudios de Deming se basaron inicialmente en los de Shewhart).
Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y
publicaron los " Estándares Z " conocidos como los estándares de la Guerra, que
enfocaban el uso de los cuadros de control para el análisis de datos y su
aplicación durante la producción. También en 1941, Leslie E. Simons publicó " Un
Manual de Métodos Estadísticos para Ingenieros”.
Estos tres aportes eran los únicos con que se contaba en el campo del
control de calidad durante los años cuarenta en el mundo occidental, donde hasta 2 VER ANEXO 1 “BIOGRAFIAS DE PERCUSORES DE LA CALIDAD”
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ese momento la calidad y el mejoramiento no tenían ninguna importancia para las
empresas, sino hasta 1947, en que un grupo de empleados de Johns- Manville
terminaron de rodar y editar un video llamado " Control de Calidad Moderno " con
el objetivo de promover los aspectos básicos del control de calidad en su empresa
entre los empleados e indirectamente a la gerencia: Cuadros de control,
histogramas, límites para gráficos de barras y cuadros R, así como muestreo. Fue
tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado en muchas otras durante
décadas. Sin embargo, la concientización real sobre la importancia de la calidad
no se asentó en occidente sino hasta los años 80.
Después de la II Guerra Mundial, el Japón se encontraba frente a la nada
fácil tarea de reconstruir su país. En aquel momento, las fuerzas de ocupación de
los EEUU, decidieron apoyar en la reconstrucción de la economía y la
infraestructura de manera directa, con el objetivo de evitar que el Japón
recuperara su capacidad bélica. Para ello, llevaron al Japón un importante número
de expertos estadounidenses para ayudar en la labor, pero antes de esto, debían
ganar la confianza de los japoneses, quienes aún los veían como los enemigos.
Se creó la CCS (Civil Communication Section), que debería difundir mensajes pro-
EEUU en la población, entre otros, a través de programas de radio.
Lamentablemente, la población no contaba con radios.
Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricación de
radios, pero luego de la guerra, los administradores experimentados del Japón
fueron alejados de puestos de esta naturaleza por su labor durante la guerra y el
personal con el que se contaba carecía de formación y experiencia, por lo que el
resultado fue productos de bajísima calidad.
Para apalear este problema se creó el NETL (National Electric Testing
Laboratory), con la responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo, poco
tiempo después se reconoció que esta estrategia nunca podría alcanzar buenos
resultados en el largo plazo, así que se reorientaron los esfuerzos hacia la
capacitación de esta nueva generación de administradores. Programa que se
realizó conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros del
Japón).
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Entre los temas de la capacitación, se incluyó el Control Estadístico de la
Calidad (SQC – Statistical Quality Control) y especialmente los aportes en este
campo de Walter Shewhart. La JUSE vio en esta temática una razón, tal vez la
principal, de la victoria de los EEUU en la guerra y orientó su interés hacia este
campo, solicitando a la CCS que les recomendara a expertos que pudieran
profundizar y reforzar el tema.
En aquel entonces Shewhart no estaba disponible, así que recomendaron a
un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y aplicado los
métodos de Shewhart, W. Edwards Deming3. Ya en 1947 Deming había estado en
el Japón como parte de una misión de observación económica, por lo que los
japoneses ya lo conocían, facilitando su incorporación como instructor. En 1950,
durante dos meses, Deming entrenó a cientos de ingenieros y administradores, así
como a ejecutivos de primer nivel, enfocándose principalmente en tres aspectos
claves:
a. El ciclo PDCA4
b. Las causas de las variaciones
c. El control de procesos con Cuadros de Control
Al inicio los resultados fueron bastante buenos, pero poco a poco se
regresaba a la situación inicial, bajó la motivación a nivel de trabajadores, la
información recolectada no era exacta y los ejecutivos no mostraban interés en
continuar con el SQC. Para tratar de solucionar este dilema, la JUSE invitó a
Joseph M. Juran5 para realizar conferencias y charlas respecto del Rol de la
Gerencia en la Promoción de las Actividades de Control de Calidad. Esta visita
marcó el salto en Japón de los primeros pasos en Calidad hacia la Calidad Total,
al introducir aspectos como la definición de las políticas de calidad y la
planificación de la calidad. Que se reforzó con el lanzamiento en japonés del libro "
The Practice of Management " de Peter Drucker, en el que se plantea la
Administración por Objetivos.
3 VER ANEXO 1 “BIGRAFIA DE PERSURSORES DE LA CALIDAD” 4 CICLO CREADO POR DEMING SIGNIFICA: PLANIFICAR, HACER CONTROLAR Y AJUSTAR 5 VER ANEXO 1 “BIOGRAFIAS DE PERCUSORES DE LA CALIDAD”
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Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la
Administración por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación
Estratégica de la Calidad y hacia la Administración de la Calidad Total (TQM –
Total Quality Management). Se creó el Premio Deming.
En 1957 Kaoro Ishikawa6 publica un libro en el que se resalta la importancia
de la Administración y las Políticas Operacionales, base de lo que se conoce como
el Control de Calidad en Toda la Compañía (Company-Wide Quality Control-
CWCQ), que en términos generales es muy parecido al Control de Calidad Total.
Juran hizo otra visita en 1960, en la que hizo hincapié en la responsabilidad
de la gerencia en la definición de objetivos y en la planificación para mejorar, que
abrió las puertas al Hoshin Kanri o Policy Deployment.
Durante los 60 Shigueo Shingo7 desarrolló Poka Yoke y los sistemas de
inspección en la fuente. Y para 1977 planteó formalmente Cero Control de Calidad
como una estrategia para conseguir cero defectos, lo cual a su criterio nunca se
conseguiría con la forma en que el Control Estadístico de la Calidad enfocaba el
problema.
En 1972, el astillero de la MITSUBISHI en Kobe hace un gran avance en los
conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del
Hoshin Kanri. Esto resultó en un enfoque ampliado de la Calidad desde el diseño
de un producto hasta su consumo o uso, lo que llamó Despliegue de la Función de
Calidad o QFD (Quality Function Deployment), que derivaría posteriormente en el
concepto de Concurrent Engineering.
En la década de los 80´s Genichi Taguchi8 introdujo el DOE9 como parte del
Método Taguchi. En 1985, Motorola acuña el término Sigma 610, como objetivo de
calidad. En 1986 Deming publica " Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis), donde
explica detalladamente su filosofía de calidad, productividad y posición
competitiva, incluyendo sus famosos 14 Puntos para la Administración
(actualmente conocidos como los 14 Puntos de Deming).
6 VER ANEXO 1 “BIOGRAFIAS DE PERCUSORES DE LA CALIDAD” 7 VER ANEXO 1 “BIOGRAFIAS DE PERCUSORES DE LA CALIDAD” 8 VER ANEXO 1 “BIOGRAFIAS DE PERCUSORES DE LA CALIDAD” 9 DOE DISEÑO DE PARAMETROS, ES DECIR LA TOLERANCIA Y LOS VALORES NOMINALES QUE FORMAN PARTE DE LOS OBJETIVOS DE CALIDAD 10 METODO UTILIZADO POR MOTOROLA, EL CUAL SE BASA EN CERO DEFECTOS
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En 1987, aparece la serie ISO 9000, la cual reúne el trabajo de la ISO en
Administración y Aseguramiento de la Calidad desde 1979 y que1994 Deming
publica su libro " The New Economics ", en el que plasma su Sistema del
Conocimiento Profundo, necesario –según Deming- para transformar el estilo
gerencial actual en uno óptimo.
1.1.3 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios
que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos
cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los
objetivos a perseguir:
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal Hacer las cosas bien
independientemente del costo
o esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al
artesano, por el
trabajo bien hecho
Crear un producto
único.
Revolución
Industrial
Hacer muchas cosas no
importando que sean de
calidad
(Se identifica Producción con
Calidad).
Satisfacer una gran
demanda de bienes.
Obtener beneficios.
Segunda Guerra
Mundial
Asegurar la eficacia del
armamento sin importar el
costo, con la mayor y más
rápida producción (Eficacia +
Plazo = Calidad)
Garantizar la
disponibilidad de un
armamento eficaz en
la cantidad y el
momento preciso.
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Etapa Concepto Finalidad
Post-guerra
(Japón)
Hacer las cosas bien a la
primera
Minimizar costos
mediante la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo
Post-guerra
(Resto del
mundo)
Producir, cuanto más mejor Satisfacer la gran
demanda de bienes,
causada por la
guerra
Control de
Calidad
Técnicas de inspección en
Producción para evitar la salida
de bienes defectuosos.
Satisfacer las
necesidades técnicas
del producto.
Aseguramiento
de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de
la organización para evitar que
se produzcan bienes
defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costos.
Ser competitivo.
Calidad Total Teoría de la administración
empresarial centrada en la
permanente satisfacción de las
expectativas del cliente.
Satisfacer tanto al
cliente externo como
interno.
Ser altamente
competitivo.
Mejora Continua.
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de
ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y,
en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organización en la consecución de éste fin. La calidad no se ha convertido
únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad, es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las
organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado, sino incluso
para asegurar su supervivencia.
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1.1.4 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD PRINCIPIO 1: ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender
las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y
esforzarse en sobrepasar sus expectativas.
Beneficios clave:
− Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a través de una
respuesta flexible y rápida a las oportunidades del mercado.
− Mejora en la fidelidad del cliente, lo cual conlleva que el mismo siga
confiando en la empresa y que dé buenas referencias de la misma.
La aplicación del principio de organización orientada al cliente impulsa las siguientes acciones:
− Comprender las necesidades y expectativas de los clientes.
− Asegurar que los objetivos y metas de la organización están ligados a las
necesidades y expectativas de los clientes.
− Asegurar que las necesidades y expectativas de los clientes son comunicadas
a toda la organización.
− Medir la satisfacción de los clientes y actuar sobre los resultados.
− Gestionar las relaciones con los clientes.
− Asegurar un equilibrio entre el cliente y las otras partes interesadas.
PRINCIPIO 2: LIDERAZGO Los líderes unifican la finalidad y la dirección de la organización. Ellos deberían
crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.
Beneficios clave:
− El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y metas de la
organización.
− Las actividades son evaluadas, alineadas e implantadas de una forma
integrada.
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- Liderazgo a través del ejemplo posibilitando con ello la mejora continua.
La aplicación del principio de liderazgo impulsa a las siguientes acciones:
− Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo
clientes, propietarios, personal, suministradores, comunidad local y sociedad en
general.
- Establecer una clara visión del futuro de la organización.
− Establecer objetivos y metas desafiantes.
− Crear y mantener valores compartidos y modelos éticos de comportamiento
en todos los niveles de la organización.
− Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad
para actuar con responsabilidad y autoridad.
− Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal.
PRINCIPIO 3: PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL El personal, con independencia del nivel de la organización en el se encuentre, es
la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus
capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.
Beneficios clave:
− Un personal motivado, involucrado y comprometido.
− El personal se sentirá valorado por su trabajo.
− Todo el mundo deseará participar y contribuir en la mejora continua.
La aplicación del principio de participación del personal, impulsa a las siguientes acciones:
− Comprender la importancia de su papel y su contribución en la organización.
- Identificar las limitaciones en su trabajo.
− Aceptar sus competencias y la responsabilidad en la resolución de problemas.
- Evaluar su actuación de acuerdo a sus objetivos y metas personales.
− Búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias,
conocimiento y experiencias.
− Compartir libremente conocimientos y experiencias.
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PRINCIPIO 4: ENFOQUE A PROCESOS Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y
las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
Beneficios clave:
− Capacidad para reducir los costes y acortar los ciclos de tiempo a través del
uso efectivo de recursos.
− Resultados mejorados, consistentes y predecibles.
− Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas.
La aplicación del principio del enfoque a procesos impulsa las siguientes acciones:
− Utilizar métodos estructurados para definir las actividades clave necesarias
para lograr el resultado deseado.
− Establecer responsabilidades claras y dar indicaciones para gestionar las
actividades clave.
− Comprender y medir la capacidad de las actividades clave.
Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones
de la organización.
− Enfocar la gestión sobre factores tales como, recursos, métodos y
materiales que mejorarán las actividades clave de la organización.
Evaluar riesgos, consecuencias e impactos en los clientes, suministradores y
otras partes interesadas.
PRINCIPIO 5: ENFOQUE DEL SISTEMA HACIA LA GESTIÓN
− Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados
para un objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organización.
Beneficios clave:
− Alineación de los procesos que alcanzarán mejor los resultados deseados
La habilidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.
− Proporcionar a las partes interesadas clave confianza en la efectividad y
eficacia de la organización.
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La aplicación del principio de enfoque del sistema hacia la gestión impulsa las siguientes acciones:
− Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la
forma más eficaz.
− Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del
sistema.
− Definir cómo las actividades específicas dentro del sistema deberían de
funcionar y establecerlo como objetivo.
− Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación.
PRINCIPIO 6: MEJORA CONTINUA La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización.
Beneficios clave:
− Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades
organizativas.
− Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades
La aplicación del principio de mejora continua impulsa las siguientes acciones:
− Aplicar un enfoque consistente a toda la organización para la mejora continua.
- Suministrar al personal de la organización formación en los métodos y
herramientas de mejora continua.
− Hacer que la mejora continua de productos, procesos y sistemas sea un
objetivo para cada persona dentro de la organización.
− Establecer objetivos para orientar y medidas para dar seguimiento a las
mejoras continuas.
− Reconocer y conocer las mejoras.
PRINCIPIO 7: ENFOQUE OBJETIVO HACIA LA TOMA DE DECISIONES Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.
Beneficios clave:
− Decisiones informadas.
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− La capacidad de demostrar la efectividad de decisiones anteriores a través de
la referencia a hechos reales.
− La capacidad de revisar, cuestionar y cambiar opiniones y decisiones.
La aplicación del principio de enfoque objetivo hacia la toma de decisiones impulsa las siguientes acciones:
− Asegurar, a través del análisis, que los datos y la información son
suficientemente precisos y fiables.
− Datos accesibles para aquellos que los necesiten.
− Tomar decisiones y emprender acciones en base al análisis de los hechos, la
experiencia y la intuición.
PRINCIPIO 8: RELACIÓN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL SUMINISTRADOR Una organización y sus suministradores son interdependientes, y unas relaciones
mutuamente beneficiosas aumentan la capacidad de ambos para crear valor.
Beneficios clave:
− Incrementa la capacidad de crear valor para ambas partes.
− Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta y acordada a un
mercado cambiante.
− Optimización de costes y recursos.
La aplicación del principio de relación mutuamente beneficiosa con el suministrador impulsa las siguientes acciones:
− Identificar y seleccionar los suministradores clave.
- Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las
consideraciones a largo plazo.
− Hacer un fondo común de competencias y recursos con los asociados clave.
- Crear comunicaciones claras y abiertas.
− Establecer actividades conjuntas de mejora.
− Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros
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1.1.5 NORMAS ISO 1.1.5.1 ORIGEN DE LAS NORMAS ISO
ISO 9000 se inicio en 1979, cuando se lanzó el British Standards Technical
Committee 176 (Comité de estándares técnicos Británicos 176)para establecer
principios genéricos de calidad, para satisfacer la necesidad de contar con una
norma internacional mínima, para la forma en que las empresas manufactureras
debían establecer métodos de control de calidad. Esto incluía no solo el control de
la calidad del producto, sino también, el mantener la uniformidad y el carácter
predecible de la misma. Los consumidores querían tener la seguridad de que en el
nuevo mercado mundial, ya sea que compraran teléfonos, pan, trigo o cualquier
artefacto, recibirían calidad y carácter confiable a cambio de su dinero, hoy,
mañana, o el año próximo.
Para lograrlo 20 países con participación activa y 10 países observadores
adicionales se reunieron y crearon, por consenso, una serie de normas de
administración de sistemas de calidad denominada ISO 9000, que finalmente se
emitió en 1987. Las normas se basaban en gran medida en la norma de calidad
británica de 1979 BS 5750, así como en la norma canadiense CSA Z99, la norma
estadounidense ASQC Z1.15 MIL Q9858A y en un grado limitado en los
lineamientos de la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE, Asociación
de Científicos e Ingenieros Japoneses), ganadores del premio Deming.
Estas normas para sistemas de calidad, la ISO 9000 y su antecesora,
tuvieron sus orígenes en la milicia. Debido a la naturaleza crítica de los productos
militares y los problemas prácticos de investigar productos defectuosos usados en
acción, se destacó la importancia de los procedimientos de manufactura y los
sistemas de calidad de los proveedores. Se establecieron normas para contar con
sistemas de calidad apropiados. Estas incluyeron tanto normas internacionales a
través de la OTAN como normas nacionales para gobiernos colaboradores y
aliados.
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La ISO 9000 se redactó no sólo para abarcar actividades fuera del ejército,
sino para ser aplicable de manera universal. ISO 9000 puede aplicarse a los
sistemas de calidad de todas las organizaciones comerciales y también de
algunas no comerciales. Esto significa que no solamente resulta pertinente para
los fabricantes; también lo es para los proveedores de servicios.
1.1.5.2 NOMBRE DE LA ISO
Cuando nos referimos a ISO pareciera ser las siglas de Organización
Internacional para Estándares que en Inglés se escribe International Organization
for Standardization (Organización Internacional de estandarización). De ser así las
siglas deberían ser IOS. Entonces, ¿De dónde viene ISO?
En efecto, la "ISO" es una palabra, derivada de los isos griegos,
significando el "igual", que es la raíz del prefijo "ISO" y utilizado en términos, tales
como "isométrico" (de la medida o de dimensiones igual), “isobaras” (de igual
presión), etc.
La opción del nombre de la organización como la "ISO" se eligió debido a la
facilidad de asociarlo y para establecerlo como nombre internacional.
1.1.5.3 CLASIFICACIÓN DE LAS NORMAS ISO
La ISO 9000 se refiere a la "gerencia de la calidad". Esto significa lo que
hace la organización para realzar la satisfacción de cliente.
Los estándares, las pautas y los informes técnicos que hacen para arriba a
familia de la ISO 9000 y que se enumeran abajo están disponibles por separado, o
como colecciones.
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Estándares y pautas Propósito
ISO 9000:2000, sistemas de
gerencia de la calidad -
fundamentos y vocabulario
Establece un punto de partida para entender
los estándares y define los términos y los
conceptos fundamentales usados en la
familia de la ISO 9000 que usted necesita
para evitar malentendidos en su uso.
ISO 9001:2000, sistemas de
gerencia de la calidad - requisitos
Éste es el estándar del requisito que usted
utiliza para determinar su capacidad de
resolver las exigencias del cliente y requisitos
reguladores aplicables y de tal modo de tratar
la satisfacción de cliente.
Ahora es el único estándar en la familia de la
ISO 9000 contra quien la certificación de
tercera persona puede ser llevada.
ISO 9004:2000, sistemas de
gerencia de la calidad - pautas para
las mejoras del funcionamiento
Este estándar de la pauta proporciona la
dirección para la mejora continua de su
sistema de gerencia de la calidad, para
beneficiar todos los partidos con la
satisfacción de cliente sostenida.
ISO 19011, pautas en calidad y/o
revisión ambiental de los sistemas
de gerencia (actualmente bajo
desarrollo)
Provee las pautas para verificar la capacidad
del sistema de alcanzar objetivos definidos
de la calidad. Usted puede utilizar este
estándar internamente o para revisar a sus
proveedores.
ISO 10005:1995, gerencia de la
calidad - las pautas para la
planeación de la calidad
Proporciona pautas a la ayuda en la
preparación, la revisión, la aceptación y la
revisión de los planes de la calidad.
ISO 10006:1997, Pautas a la
calidad en la gerencia de proyecto
Pautas para ayudarle a asegurar la calidad
de los procesos y de productos del proyecto.
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Estándares y pautas Propósito
ISO 10007:1995, gerencia de la
calidad - pautas para la gerencia de
la configuración
Le da pautas para asegurarse de que un
producto complejo continúa funcionando
cuando los componentes se cambian
individualmente.
ISO/DIS 10012, requisitos de la
garantía de calidad para el equipo
que mide - parte 1: Sistema
metrológico de la confirmación para
el equipo que mide
Da las pautas en las características
principales de un sistema de calibración, para
asegurarse de que las medidas están hechas
con la exactitud prevista.
ISO 10012-2:1997, garantía de
calidad para el equipo que mide -
parte 2: Pautas para el control de la
medida de procesos
Proporciona la dirección suplementaria en el
uso del control de proceso estadístico
cuando esto es apropiado para alcanzar los
objetivos de la parte 1.
ISO 10013:1995, pautas para los
manuales de la calidad que se
crean
Proporciona las pautas para el desarrollo, y
el control de manuales de la calidad,
adaptado a sus necesidades específicas.
ISO/TR 10014:1998, pautas para
manejar la economía de la calidad
Proporciona dirección en cómo alcanzar
ventajas económicas del uso de la gerencia
de la calidad.
ISO 10015:1999, gerencia de la
calidad - pautas para el
entrenamiento
Proporciona la dirección en el desarrollo, la
puesta en práctica, el mantenimiento y la
mejora de estrategias y de sistemas para el
entrenamiento y que afecta la calidad de
productos.
ISO/TS 16949:1999, sistemas de
calidad - proveedores automotores -
requisitos particulares para el uso
de ISO 9001:1994
Dirección específica del sector al uso de ISO
9001 en la industria del automóvil.
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19
1.1.5.4 NORMAS ISO 9001:2000
Las necesidades del mercado mundial, el desarrollo de las comunicaciones
y otras variables de los tiempos modernos, determinaron la necesidad de
establecer un grupo de normas para la implementación de un Sistema de Gestión
y Aseguramiento de la Calidad que pudieran servir a cualquier organización,
grande o pequeña, inserta en cualquier rama de la producción y localizada en
cualquier lugar del mundo.
Con este propósito, ISO (Organización Internacional para la Normalización)
desarrolló las normas ISO 9000, cuya última versión del año 2000 nos guía en la
implementación del sistema y su posterior certificación. (Ver ANEXO 2. NORMAS
ISO 9001:2000)
Se utiliza la ISO 9001:2000 si se desea establecer un sistema de gerencia
que proporcione confianza en la conformidad del producto en cuanto a los
requisitos establecidos o especificados. Es el único estándar en la familia de la
ISO 9000 que contiene requisitos con los que su sistema de calidad puede ser
certificado por una agencia externa. El estándar reconoce que la palabra
"producto" se aplica a los servicios, al material procesado, al hardware y al
software previsto para, o requerido por su cliente.
Hay cinco secciones en el estándar que especifican las actividades que
necesitan ser consideradas cuando se pone el sistema en ejecución. Las cinco
secciones de ISO 9001:2000 definen lo que se debe hacer constantemente para
proporcionar el producto que requiere el cliente y requisitos reguladores
aplicables. Con la satisfacción de cliente, se mejora su sistema de gerencia de la
calidad.
La ISO 9004:2000 se utiliza para extender las ventajas obtenidas de la ISO
9001:2000 a todas las partes relacionadas con su negocio, y que incluyen
empleados, dueños, proveedores y sociedad en general.
La ISO 9001:2000 y la ISO 9004:2000 se armonizan en estructura y
terminología. Ambos estándares implican un acercamiento de proceso. Los
procesos se entienden como una o más actividades ligadas que requieren
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20
recursos y que proporcionan un producto final. La salida de un de proceso puede
convertirse en la entrada al proceso siguiente y el producto final es a menudo el
resultado de una red o de un sistema de procesos.
La naturaleza de las empresas y las demandas específicas de los clientes,
determinan la aplicación de los estándares para alcanzar los objetivos.
Esencialmente, las ISO 9001 e ISO 9002 plantean una serie de requisitos
que los sistemas de la calidad deben cumplir. Algunos de estos requisitos se
plantean en términos bastante generales, mientras que otros se explican con
mayor detalle.
Requisitos para un sistema de la calidad, según la ISO 9001:2000 Sistema de Gestión de la Calidad. "Cláusulas" o "Criterios".
4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1 Requisitos generales 4.2 Requisitos de la documentación
5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1 Compromiso de la dirección 5.2 Enfoque al cliente 5.3 Política de la calidad 5.4 Planificación 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.6 Revisión por la dirección
6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1 Provisión de recursos 6.2 Recursos humanos
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21
6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo
7 REALIZACION DEL PRODUCTO
7.1 Planificación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.3 Diseño y desarrollo.
7.4 Compras
7.5 Producción y prestación del servicio
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición
8 MEDICION, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1 Generalidades 8.2 Seguimiento y medición
8.3 Control del producto no conforme 8.4 Análisis de datos 8.5 Mejora
Los requisitos que plantean estas normas se pueden clasificar en tres
grupos distintos:
a. Requisitos generales para un sistema de la calidad (responsabilidad
directiva, manual y procedimientos de la calidad, designación de un director de la
calidad, disponibilidad de recursos y personal cualificado,…);
b. La necesidad de implantar procesos de registro en los procesos clave
en la organización (diseño, desarrollo, adquisiciones, suministros, etc), así como
en las actividades correspondientes a dichos procesos;
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
22
c. Mecanismos específicos de garantía de la calidad, incluyendo la
comprobación e inspección, la realización de registros de la calidad, ocuparse de
los casos de no-conformidad con las normas, mantener los documentos
actualizados, efectuar auditorias internas y llevar a cabo revisiones periódicas de
gestión.
Cumplir la mayoría de estos requisitos no constituye un obstáculo
serio para una organización operativa. En una organización eficaz y de alto
rendimiento lo único que se requiere suele ser registrar por escrito y de manera
formal la manera en la que se opera habitualmente. No obstante, el cumplimiento
de algunos de los requisitos más específicos de garantía de la calidad requiere
casi inevitablemente un trabajo adicional. Este incluye la introducción de nuevas
actividades y procesos, particularmente un control de documentos, las auditorias
internas y las intervenciones sistemáticas de corrección.
1.1.5.5 NECESIDAD DE ESTANDARIZACIÓN INTERNACIONAL
La existencia de los estándares no-armonizados para las tecnologías
similares de diversos países o de las regiones puede generar obstáculos en las
relaciones comerciales. Las industrias Exportadoras e importadoras han detectado
la necesidad de acordar estándares, con la finalidad de ayudar al proceso de
negociaciones entre países. Éste era el origen del establecimiento de la ISO.
La estandarización internacional es establecida en diversos campos
tecnológicos tales como informática y comunicaciones, textiles, empaquetado,
distribución de mercancías, producción energética, construcción naval, actividades
bancarias y servicios financieros. Esta actividad continuará creciendo en
importancia para todos los sectores de la actividad industrial en el futuro próximo.
Las razones principales por las que se requiere la estandarización
internacional son:
a. Progreso mundial en la liberalización comercial
b. Interpenetración de sectores
c. Sistemas de comunicaciones mundiales
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23
d. Estándares globales para las tecnologías que emergen
e. Países en vías de desarrollo
La estandardización a nivel industrial es una condición que existe dentro de
un sector industrial particular cuando la gran mayoría productos o los servicios se
conforma con los mismos estándares. Resulta de los acuerdos del consenso
alcanzados entre todos los jugadores económicos en ese sector industrial -
proveedores, usuarios, y a menudo gobiernos. Contiene especificaciones y los
criterios que se aplicarán constantemente en la opción y clasificación de
materiales, de la fabricación de productos, y de la disposición de servicios. La
meta es facilitar transferencia del comercio, del intercambio y de tecnología a
través de:
a. Calidad y confiabilidad del producto a un precio razonable;
b. Salud mejorada, seguridad y protección del medio ambiente, y reducción
de la basura;
c. Mayor compatibilidad e interoperabilidad de mercancías y servicios;
d. Simplificación para una mejor utilidad;
e. Reducción en el número de modelos, y así reducción en costes;
f. Eficacia creciente de la distribución, y facilidad del mantenimiento.
Los usuarios tienen más confianza en los productos y los servicios que se
conforman con los estándares internacionales. El aseguramiento de la
conformidad se puede proporcionar por las declaraciones de los fabricantes, o por
las intervenciones realizadas por los cuerpos independientes.
1.1.6 VENTAJAS QUE OBTENEMOS AL IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD CERTIFICADO
Los principales beneficios al implementar un Sistema de Gestión de la
Calidad son:
a. Poseer un sistema que nos permita detectar metódicamente los
requisitos de todos nuestros clientes y asegurar, por consiguiente, el
cumplimiento de sus expectativas.
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24
b. Reducción de nuestros costos de producción al evitar desperdicios y re-
trabajos por contar con procesos internos organizados y eficientes.
c. Aumento de la productividad al hacer las cosas bien desde la primera
vez.
d. Mejora de la imagen y el posicionamiento en el mercado.
Además de conocer las ventajas de la implementación es necesario la
certificación la cual se define como “Procedimiento por el cual una tercera parte
asegura por escrito, que un producto, proceso o servicio satisface los requisitos
establecidos"
(Guía ISO/IEC 2:1996)
Por lo tanto, la certificación es la acción que ejecuta un organismo
reconocido, acreditado por ISO e independiente de las partes interesadas, y que
pone de manifiesto que un producto, proceso o servicio está conforme con una
norma específica. Las partes interesadas son las que representan los intereses
del fabricante o proveedor de un servicio (primera parte) y del usuario final o
comprador (segunda parte).
Los beneficios de la certificación para todas las empresas son las
siguientes:
a. Al Gobierno, la certificación asegura que los bienes o servicios cumplen
requisitos obligatorios relacionados con la salud, la seguridad, el medio ambiente,
etc. Sirve como medio de control en importaciones y exportaciones.
b. A la Industria, la certificación permite demostrar la conformidad con los
requisitos técnicos establecidos en los acuerdos contractuales o que hacen parte
de las obligaciones legales.
c. Al Consumidor, la certificación lo protege en la adquisición de productos
o servicios de mala calidad, además, le permite acceder mecanismos donde
puede presentar sus reclamos o sugerencias.
También se dan estos Beneficios puntuales de un sistema de gestión
certificado
a. Satisface de exigencias contractuales y legales.
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b. Evita multiplicidad de evaluaciones e inspecciones por parte de los
clientes.
c. Genera un clima de motivación y participación para la mejora de la
calidad.
d... Mantiene activo un sistema de gestión basándose en criterios
internacionalmente reconocidos.
e. Constituye un efectivo instrumento de gestión.
f. Produce una rápida respuesta de los mercados.
g. Reduce considerablemente los costos de producción y reparación de
errores.
h. Satisface los requerimientos del consumidor.
i. Incrementa la calidad (incluyendo los servicios, plazos de entrega,
garantía, etc.)
j. Mejora el nivel de satisfacción de los clientes.
k. Genera el mejoramiento continuo de la empresa.
l. Provee una guía sobre empresas con capacidad evaluada para cumplir
con los requerimientos de sus clientes (confianza al cliente).
m. Mejora el control de los proveedores, reducción de costos y esfuerzos
para aceptar y mantener proveedores clasificados basándose en la calidad.
n. Dinamiza su funcionamiento, aumentan la motivación y participación del
personal y mejoran la gestión de los recursos.
1.1.7 IMPACTO DE LA CALIDAD EN EL SALVADOR
Hasta hace unos años el sistema proteccionista en nuestro país, como en
otros países de Latinoamérica, había impedido valorar las duras condiciones de la
competencia internacional y los mayores niveles de exigencia de los clientes y
consumidores, quienes exigen mayor calidad en los productos, oportunidad en las
entregas, precios razonables y excelencia en la atención. La cruda realidad
iniciada en los años ochenta y los efectos de la globalización de los años 90, esta
despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
26
afanosamente nuevas estrategias para adaptarse con éxito a la creciente
competencia.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta
vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y
factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de
calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica
ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización.
Las empresas exitosas en el mundo son aquellas que vienen aplicando de
una u otra forma la estrategia de la Calidad Total; y muchas otras, con base a esta
estrategia, están cambiando su forma de pensar y por tanto de actuar; de hecho
están rediseñando toda la organización tanto en el aspecto físico como espiritual
para enfocarla hacia los clientes, y hacerla eficiente para cumplirles y
satisfacerles.
Muchas de las empresas salvadoreñas, si bien reconocen la importancia de
la calidad, no se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos
retos que trae consigo este concepto y para poner en práctica sus principios y
técnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una
metodología práctica que les sirva de soporte, como además de la concepción
unificadora de calidad, que puede considerar también una noción más
generalizada. Por ejemplo, en el significado de calidad se debe de incluir:
a. La calidad de las prestaciones de la empresa (costos, calidad, entregas,
servicio, seguridad);
b. La calidad del trabajo de cada integrante de la empresa;
c. La calidad de la organización;
d. La calidad de la imagen de la empresa en el mercado y en el mundo
exterior;
e. La calidad del puesto de trabajo;
f. La calidad de las relaciones entre las personas.
g. La definición de una estrategia asegura que la organización seguirá
haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
27
Estas estrategias son la innovación más relevante en el campo de gestión
desde que nació la empresa moderna entre 1880 y 1930. En el mundo occidental,
todavía no somos conscientes de la introducción de estas estrategias, que en su
conjunto representan una auténtica revolución y que se hace necesario que la
mayoría de empresas ingresen a este contexto el cual les garantizará
permanencia en los mercados mundiales.
1.2 EMPRESAS DE SERVICIO
1.2.1 DEFINICIÓN DE EMPRESA.
La empresa nació para atender las necesidades de la sociedad creando
satisfactores a cambio de una retribución que compensará el riesgo, los esfuerzos
y las inversiones de los empresarios.
Actualmente, las funciones de la empresa ya no se limitan a las
mencionadas anteriormente. Al estar formada por hombres, la empresa alcanza la
categoría de un ente social con características y vida propias, que favorece el
progreso humano, al permitir en su seno la autorrealización de sus integrantes y al
influir directamente en el avance económico del medio social en el que actúa.
Con todo esto se puede dar una definición de la empresa en general: es un
grupo social en el que, a través de la administración del capital y el trabajo, se
producen bienes y /o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de
la comunidad.
Esta definición clasifica la producción en bienes o servicios, por lo tanto,
se puede decir que una empresa de servicio se puede definir como:
“El servicio engloba aquellas actividades que dan un valor y que generan
percepciones de los clientes antes, durante y después de la interacción cliente-
empresa”. 11
“Es aquella empresa que no produce productos tangibles, por lo tanto,
produce productos intangibles, o que no puede ser tocados”.12
11 Exposición de Teoría administrativa por la Lic. Sofía Kleyman 12 Administración de Producción y Operaciones , Chase Aquilano, Jacobs.
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28
1.2.2 TIPOS DE EMPRESA DE SERVICIOS
a. PRODUCTO CON SERVICIO: Se refiere a las empresas en las cuales
al brindar un producto realizan un servicio.
b. SERVICIO CON PRODUCTO: Son las empresas que al realizar un
servicio brindan un producto.
c. SERVICIOS: Son las que propiamente brinda un servicio.
1.2.3 CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS DE SERVICIO
El avance tecnológico y económico ha originado la existencia de una gran
diversidad de empresas de servicio. Aplicar la administración más adecuada a la
realidad y a las necesidades específicas de cada empresa es la función básica de
todo administrador. Resulta pues imprescindible analizar las diferentes clases de
empresas de servicio existentes en nuestro medio.
a. Transporte
b. Turismo
c. Instituciones financieras
TIPOS DE EMPRESAS DE
SERVICIOS
Producto con Servicio
Servicio con Producto
Servicio
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29
d. Servicios públicos
1. Comunicaciones
2. Energía
3. Agua
e. Servicios privados varios
1. Asesoría
2. Diversos servicios contables, jurídicos y administrativos
3. Promoción y ventas
4. Agencias de publicidad
f. Educación
g. Salubridad (hospitales)
h. Finanzas
1.2.4 CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS DE SERVICIO
Dentro de la clasificación de las empresas en general, existen varias como:
las manufactureras, comerciales, servicios, etc. Pero cada una de estas tiene
varias características que lo identifican de las otras y por lo tanto, hacen más
efectivas sus operaciones y dan mayor entendimiento al nuevo empresario sobre
el tipo de empresa que quiere tener o llevar a cabo.
Características de las empresas de servicio son las siguientes:
a. Requiere de menos capital, porque necesitan menos activos fijos e
Inventarios
b. Son las preferidas de los empresarios nuevos, aunque no se den cuenta
que se necesita una gran inversión para financiar las cuentas por cobrar. Esto se
debe al carácter intangible del servicio, que puede conducir a controversias acerca
del momento en que se ha concretado efectivamente la prestación del servicio.
c. El factor crítico es el control de costos y la calidad del servicio.
d. La rentabilidad se basa en la repetición del pedido y en la referencia de
los clientes y por lo tanto está directamente relacionada con la calidad de los
servicios, si estos no son de un nivel de excelencia las empresas como los
restaurantes, hoteles y consultores pierden sus clientes.
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
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1.2.5 ORGANIZACIÓN DE TIPO GENERAL DE LAS EMPRESAS DE SERVICIO
Las empresas de servicio se clasifican de diferentes tipos, su organización
varía amoldándose de acuerdo a su clasificación. Dependiendo del rubro
empresarial, ésta adopta su tipo de organización, como por ejemplo, una
organización de una empresa de servicio financiera no es igual a la organización
de una empresa de transporte. Pero la mayoría de estas empresas adoptan una
serie de departamentos que se nombrarían como básicos, ya que la mayoría de
empresas en su organización tienen definidos estos departamentos, a
continuación se presenta un diagrama de organización básica, al cual se le
pueden agregar los departamentos necesarios para cumplir con el rol a que está
destinada dicha empresa:
Manual de Preparación para la Certificación Bajo la Norma ISO 9001:2000, Orientado a Empresas del Sector Servicios en El Salvador
31
ORGANIZACION BASICA DE UNA EMPRESA DE SERVICIO
FINANZAS OPERACIONES RECURSOS HUMANOS SERVICIO AL CLIENTE MERCADEO
GERENCIA GENERAL
JUNTA DE ACCIONISTA
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32
(INTENCIONALMENTE EN BLANCO)
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