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Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1661
CARACTERIZACION DE LA GESTION ESTRATEGICA DE LAS GRANDES EMPRESAS DEL VALLE DE SUGAMUXI DEL
DEPARTAMENTO DE BOYACÁ.
José Javier González Millán35 Miryam Teresa Rodríguez Díaz36
Oscar Ulises Gonzáles Millán37
Resumen La Gestión Estrategia se ha convertido en una herramienta de indiscutible aplicación
para la gestión gerencial moderna, pues a pesar de sus antecedentes Neoclásicos y
Napoleónicos aun hoy es elemento clave que se viene aplicando sistemáticamente en
pro del desarrollo empresarial, por tal motivo el presente paperpresentará la
caracterización estratégica, de gestión y de Tic´s realizada a las 20 grandes empresas
que conforman el valle de Sugamuxi en el departamento de Boyacá, en lo concerniente
a la parte metodológica Durango (2005), el tipo y método de estudio utilizado fue el
descriptivo – explicativo; la técnica estadística utilizada propuesta es el análisis
descriptivo (frecuencias y tablas de contingencia) con el propósito de encontrar
variables importantes que inciden en la gestión estratégica de las empresas en
mención, con respecto al instrumento de recolección se aplicaron a los gerentes de las
compañías encuestas estructuradas adaptadas con base al modelo aplicado por la INE
(Instituto Nacional de Estadística de Chile) y Uuniversidad Veracruzana de México en la
modalidad, con respecto al diseño muestral la técnica utilizada fue el censo. Dentro de
los resultados más importantes, se identificó que las grandes empresas aplican
parcialmente la planeación estratégica, igualmente el modelo de gestión aplicado
obedece a esquemas tradicionales, por otro lado se identificó que existe una mediana
aplicación de las políticas de recursos humanos y la gran mayoría se encuentra en la
etapa de procesos de certificación de calidad
35
Docente de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia. javier.gonzalezmillan@uptc.edu.co 36
Docente de la Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia. miryamteresa.rodriguez@uptc.edu.co 37
Docente de la Universidad Nacional de Colombia. oscargonzam73@gmail.com
C3
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1662
Palabras clave: Gestión, empresa, estratégica, negocios, empresario, calidad, recursos
humanos.
ABSTRACT
Management Strategy has become an indisputable application tool for modern
management practice , because despite their Napoleonic Neoclásicos background and
even today is a key element that is being applied systematically towards business
development , for that reason this paper will present strategic characterization,
management and Tic 's on the 20 large companies in the valley Sugamuxi in the
department of Boyacá, in regard to the methodological part Durango (2005 ), the type
and method of analysis used was the descriptive - explanatory , given the statistical
technique used is descriptive analysis ( frequencies and crosstabs ) in order to find
important variables that influence the strategic management of the companies in
question, with respect to the instrument collection managers were applied structured
survey companies adapted based on the model used by the INE ( National Statistics
Institute of Chile) and Veracruz University in Mexico mode with respect to the sampling
design technique used was the census. Among the most important results is that large
companies identify partially implemented strategic planning, management model also
applied due to traditional schemes, on the other hand was identified that there is a
median implementation of human resources policies and most step is in process quality
certification
Keywords: Management, enterprise, strategic, Business, employer, quality, human
resources.
Introducción
n un ambiente empresarial globalizado, donde la tecnología, el medio ambiente,
los recursos físicos y humanos se encuentran asociados claramente a las
empresas modernas, de tal forma que la competitividad se basa en la astucia
de los gerentes y de los modelos de gestión que estos implementen, de tal suerte que
E
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1663
estos puedan tener esta tabla de salvación o simplemente caer rotundamente en el
cierre de las compañías. En el amplio ámbito del análisis organizacional, existe un
sector empresarial muy importante que lo vienen a constituir las denominas Grandes
empresas, las cuales para la gran mayoría de países Latinoamericanos, constituyen el
del 0,5 al 5% de la producción y de la ocupación Nacional, es por esto que tan
importante renglón de la producción Nacional debe tener las mejores herramientas
administrativas y de gestión para un mejor desarrollo empresarial de la provincia de
Sugamuxi del departamento de Boyacá.
En este sentido, en primer lugar y haciendo un rápido recuento de la gestión
empresarial y de las herramientas y modelos aplicados a las empresas, es de destacar
en primer lugar las percepciones establecidas a través de la Administración científica
planteada por Taylor (1911), uno de los primeros tratadistas que enfatizo la labor
productiva en terminos un modelo de Gestión basado en la denominada Organización
racional del trabajo, donde se planteaban elementos claves como: la producción a
destajo, pues era un convencido que la mayor producción se alcanzaba por la
especialización y la rutinización de la labor, pero es realmente, el surgimiento de las
ciencias sociales y humanísticas, las que dan lugar a la realización de estudios del
enfoque de las Relaciones Humanas (Dávila, 2001), manifestada por Elton Mayo
(Mayo, 1970) y Maslow (Maslow, 1972) en los Estados Unidos a partir de 1923 y hacia
1933, ilustrando que los modelos de gestión empresarial se pueden basar en aspectos
tan importantes como la motivación, el desarrollo personal a través del grupo, el
liderazgo y el surgimiento de la concepción del Homo Social, en este punto, Asimismo,
con el surgimiento de las ciencias puras, vale la pena destacar el papel de Von
Berthalanfi, quien inicia un proceso de cambio en la concepción organizacional,
planteando tangencialmente un modelo de gestión, basado en el enfoque Sistémico;
teniendo en cuenta el comportamiento de los sistemas biológicos y confrontando a la
organización como un sistema vivo. (Chiavenato, 2005)
En segundo lugar, vale la pena traer a colación los aportes de importantes estudiosos
del tema (Orengo, 2002; Alvarado, 2006, Alarcón, 2011, p.233), para quienes los
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modelos pasan por una transformación organizacional causada por dinámicas que
conllevan incluso a nivel empresarial a procesos tan importantes como la Innovación,
por tanto cuando se hace referencia al tema el cambio es sinónimo de “dejar de ser o
hacer esto por hacer o ser aquello”, claro con un elemento adicional y es fuerzas
alojadas al interior o al exterior que tienen poder organizacional y que se amoldan a los
intereses de diferentes actores. De acuerdo a esta postura, Yaber & Malott (1998),
fundamentan que este proceso no solo se basa en las capacidades empresariales y en
la gente, sino en los modelos de gestión y de gerencia, para propiciar el cambio en la
cultura de la organización, este hecho que no es nada fácil, pues mantiene bastantes
óbices, debido en primer lugar a nuestra percepción reacia al cambio y en segundo
lugar a que estos modelos corresponden a una dimensión organizacional relegada y de
menos valor en los estudios de recursos humanos. (Calderón, 2006)
En tercer lugar, es claro enfatizar que dentro de los modelos, es de destacar el gran uso
y aceptación del diseño estratégico, que para las empresas sin importar el área al que
pertenezcan, estas, deben competir tanto en el mercado Regional como en el mercado
Internacional, de tal manera, que este proceso propendan porque las organizaciones
mejoren su productividad y rentabilidad, de acuerdo a esto “la planeación estratégica
se presenta como un proceso para la previsión del futuro, analizando factores internos y
externos estableciendo estrategias como medios de acción, enmarcadas en la visión y
la misión, de manera que permitan el logro de los objetivos alargo plazo “Fuentes y
Luna (2011:p.4). En este sentido, Amorocho, Bravo, Cortina y Pacheco, (2009:p.198),
consideran que “Planear y medir son elementos fundamentales para lograr resultados
(consolidarse y crecer), que en una economía de mercado se traduce en subsistir de
manera competitiva, sostenible y sustentable”
En tal sentido, el presente documento versará en tres acápites a saber: en primer lugar,
se llevará a cabo un breve recuento teórico que referirá a la situación empresarial
boyacense, la gestión y la planeación estratégica, en segunda instancia, se planteará la
caracterización estratégica de las 20 grandes empresas, logrando establecer sus
condicionamientos estratégicos; en tercer lugar, se esbozará lo concerniente a las
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actividades de gestión empresarial y de sistemas de calidad, un cuarto ítem referirá
sobre la gestión de recursos humanos y manejo de tic´s al interior de dichas
compañías, en el quinto y último capítulo se resaltarán las conclusiones más
importantes de la situación actual de las mencionadas empresas.
1. REFERENTE TEORICO
1.1. EL CASO DE LA EMPRESA BOYACENSE
En torno a las Investigaciones con referencia a los estudios del entorno regional, y
específicamente a la problemática actual por la que afrontan las Empresas Boyacenses,
es importante acotar, que las empresas del Valle de Sugamuxi, emplean modelos
tradicionales, en algunos casos desconocen el estado actual de sus colaboradores en
términos de productividad, adicionalmente a esto, sus principales problemas radican en
la falta de organización en terminos de la gestión, la dirección estratégica, la capacidad
Gerencial y el perfil emprendedor de los actuales gerentes o administradores
(González, Cerón y Alcázar, 2010 ), de la misma manera González, Rodríguez y Duarte
(2011) expresan que un factor importante refiere a aspectos valiosos como la asesoría
y la consultoría en áreas gerenciales, de la misma manera presentan una notable
resistencia al cambio y desconocen en su gran mayoría el tema de la Gestión
estratégica, por lo tanto, no existe capacidad de adaptación y mejora en terminos de
innovación y creatividad no solo en productos y/o servicios. De la misma manera el
anquilosamiento de las Empresas en modelos de gestión tradicionales, hace que al no
estar preparadas al manejo estratégico, su proceso de adaptabilidad y transformación,
las haga débiles ante la competencia; como complemento a lo antes sustentado, es
importante resaltar, la carencia del desarrollo productivo e investigativo adecuado en el
departamento de Boyacá, el cual ha repercutido notoriamente en la economía regional,
impactando el P.I.B. departamental (Tabla 1).
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Tabla 1. Participación Producto Interno Bruto por departamento 2000-2010
Fuente: Dane, cuentas departamentales, 2010
De la anterior grafica se concluye que el valor aportativo en términos porcentuales no
supera el 2,7% en relación al PIB nacional, hecho que sin duda preocupa, puesto que
aunque existen muy buenas empresas, los procesos de manejo de cambio,
adaptabilidad, innovación y creatividad cada vez son menores, pues son más los
procesos cíclicos y repetitivos los que abundan y no los procesos empresariales que
propendan por estimular el cambio en pro de la mejora y la eficiencia productiva de las
organizaciones del Departamento, en especial en las del corredor industrial del valle de
Sugamuxi.
Las empresas exitosas y competitivas a nivel mundial son las que alcanzan y se
mantienen en el estadio de la excelencia, por lo cual, muchas empresas no logran
pasar por todos los estadios sino que se quedan estancadas en alguno de ellos o
desaparecen cuando se encuentran en los primeros debido a que dejan de ser
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rentables en un mercado globalizado, por lo cual la dificultad que se presenta en la
asimilación de la tecnología y la gestión empresarial, se debe a que, por lo general, no
se entiende el proceso de asimilación como uno de enseñanza-aprendizaje, además de
esto, no se tienen en cuenta los elementos que este proceso administrativo y el diseño
estratégico por lo cual, las compañías, no tienen éxito, además los perfiles
profesionales no se han actualizado en las nuevas tendencias del desarrollo del
emprendedor. En este orden de ideas, es de acotar, que la economía Boyacense ha
registrado en los últimos años una recomposición de su estructura productiva que ha
privilegiado el sector de servicios, dejando atrás la vocación agrícola de antaño. A la par
de esta reestructuración económica se ha evidenciado un lento crecimiento económico
que ha repercutido en la contracción del ingreso personal de la población del
departamento. El sector industrial continúa rezagado, en tanto que dentro de la
dinámica empresarial -con un excedente financiero significativo, pero que se filtra fuera
del departamento- el comercio ha venido destacándose como el sector jalonador.
Boyacá exhibe un sector externo con una oferta exportable muy estrecha, poco
diversificada, así mismo, La estructura económica de Boyacá no muestra una vocación
definida. El estereotipo de antaño se ha modificado. La mayor parte de los sectores
tradicionales se encuentran en declive y no se observan sectores emergentes capaces
de inducir el crecimiento económico regional. (Alcázar y Cerón, 2008)
Finalmente, la generación de ventajas competitivas por parte de la empresa
Sugamuxista, va a estar condicionada en gran parte por las personas que conforman la
organización y por sus iniciativas en la nueva formulación de alternativas
empresariales, máxime si se considera que son estas las que con sus conocimientos,
experiencias, habilidades y olfato podrán echar a andar la máquina de la innovación
para aumentar la competitividad organizacional y por supuesto crear más desarrollo
empresarial.
1.2. LAS EMPRESAS Y SU CONSTITUCION EN COLOMBIA
Las empresas en Colombia de acuerdo a la legislación colombiana (Ley 1111 de 2006),
se pueden clasificar (Cuadro 1) de acuerdo al número de empleados y de acuerdo al
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valor total de los activos en UVT (Unidades de Valor Tributario), para el caso
colombiano y para todos los efectos, se entiende por Gran Empresa, toda unidad de
explotación económica, realizada por jurídica, en actividades empresariales,
agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda
conjuntamente a la siguiente clasificación:
Cuadro 1. Clasificación de empresas, según Ley 1111de 2006*.
Tipo de
empresa
Empleados Activos
totales
(SMLMV)
Valor en
UVT
Microempresa 1-10 menos de 501 MENOS
DE 11.000
Pequeña
empresa 11-50 501-5.000
11.000-
100.000
Mediana
empresa 51-200 5001-30.000
100.000-
610.000
Gran
empresa Más de 200 Mayor a 30.000
610.000 EN
ADELANTE
Fuente: Congreso de la república de Colombia, Ley 1111 de 2006.
*Actualmente se ha reemplazado la medida del salario mínimo (SMLMV) como medida
para clasificar el tipo de empresa por tamaño a la de UVT (Unidad de Valor Tributario,
Ley 590 de 2000).
En este orden de ideas, Barreto y Otros (2005, pp.312-313), especificaron la
composición de las empresas boyacenses, estipulando algunos factores de empleo y
ocupación de acuerdo al sector. (Tabla 2.)
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Tabla 2. Composición de las empresas en Boyacá.
Tipo de
Empresa
% en el
Mercado
% Generación
de Empleo
% Contribución
al PIB
Boyacense
Tipo actividades
Micro empresa 65,0 76,0 82,0 36,0
Corresponde a
actividades No
formales
Pequeña
empresa
32,7 24,5
Corresponde a
actividades
formales
Mediana
empresa
2,0
Gran empresa 0,3
Fuente: Autor a partir de Barreto y Otros, 2005, pp.312-313.
Del precitado estudio los autores (Barreto, et. al, 2005, pp.310-327), concluyen que las
grandes empresas corresponden en el departamento al 0,3% del total de compañías,
así mismo se encontró que estas organizaciones utilizan modelos de gestión basados
en el Taylorismo, como complemento a esto Zapata (2005, p.305), en su estudio de la
problemática de las empresas esgrime que existen problemas en la gestión interna, la
carencia de una gerencia profesional, la influencia del entorno y la incapacidad de
asociarse. Con relación a esto, es de destacar que aunque sean grandes empresas,
estas se han visto afectadas significativamente como resultado de los procesos de
globalización financiera, tecnológica y comercial.
1.3 LA GESTION
Para iniciar esta discusión, es importante destacar que el concepto de gestión
(Management) , tiene sus orígenes en Latin Gestio, gestionis= acción o efecto de
administrar y aunque en la actualidad tiene diversos significados y usos que varían de
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1670
un país al otro , vale la pena acotar que existe una marcada diferencia entre el termino
y la palabra administración, toda vez que la primera obedece a una acción y la segunda
refiere en su sentido más puro al adecuado manejo de los recursos empresariales a
través del proceso administrativo (Planear, Organizar, Dirigir y Controlar).
Continuando con esta temática, es importante acotar, que la Gestión es un término que
surge con posterioridad al término Administración, es por esto que la Administración
refiere a la parte operativa de las organizaciones, es decir al cumplimiento del proceso
de acción, mientras que la Gestión atañe principalmente a la lógica y al discernimiento
con el desarrollo de capacidades que tienen que ver con el la inteligencia emocional, el
desarrollo de la estrategia y el aprovechamientos de los sentidos y las emociones de los
individuos al tenor de las organizaciones, por lo cual el profesor Romero (1998, p.36),
considera la gestión como “… la acción social de regulación del comportamiento de una
colectividad social, provista de un conjunto de recursos de diversa índole, todos ellos
limitados en el tiempo, espacio, la magnitud y la significancia, conducentes al logro de
construcciones nuevas y diferentes a la definición inicial, pero compartidas en su
finalidad última por los agentes que la generaron y la construyen en su decurso” , dicha
definición establece varios elementos muy importantes que reúnen a los recursos, los
tiempos, los comportamientos y las finalidades en terminos del que se pretende hacer
con las organizaciones.
En este sentido, el profesor Carlos Martínez (2005: PP. 17-30), sugieren que en su
esencia, la gestión se fundamenta en cuatro significados, los que refieren a la profesión,
institución, teoría o conocimiento y proceso y competencias, en el cual se resaltan el
conocimiento científico38 y técnico39, referenciando específicamente una vinculación de
los dos términos, con el objetivo de ampliar esta discusión, algunos tratadistas la
consideran como un proceso de dirección o administración de una empresa o negocio,
aunque esta corta visión no reúne la formalización del término, otros autores enfatizan
38 El término Conocimiento Científico para Martínez hace alusión a “un sistema de leyes explicativas del comportamiento de un fenómeno o un objeto de estudio delimitado con relación a por que se comporto así. 39 En lo que respecta al termino Conocimiento Técnico “se refiere a como producir con mayor racionalidad técnica, con qué medios, instrumentos
o métodos”
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un poco más en torno a la definición, haciendo énfasis en aspectos propios de la
gestión, así las cosas se encuentra que el Diccionario de la RAE (Gauchi, 2012: p.
533), conceptúa al respecto como “un conjunto de trámites que se llevan a cabo para
resolver un asunto”, otro importante aporte lo hace Veronica Gauchi (2012), para quien
hace una importante diferenciación entre los términos gestión y Administración, pues
aunque pareciera estar equilibrado, la gestión obedece a un conjunto de prácticas
organizacionales centradas en las Decisiones y para las cuales se requieren ciertos
procedimientos, en los cuales se adecuan los recursos de la organización para alcanzar
los objetivos propuestos. De acuerdo a esta acepción, Martínez, citado por Barreto y
Otros (2005, p. 313), considera a la gestión en terminos del Management como “un
termino de carácter Complejo de uso reciente que se refiere a objetivos de desarrollo
social, a la administración de las organizaciones en interacción con la racionalidad
social del entorno”, de igual manera, los Autores al citar a Schein, ponen de manifiesto
como la palabra Management, refleja una actitud emprendedora optimista y pragmática
de la cultura Norteamericana . En este orden de ideas, Romero (1998, p.37), aporta al
tema considerándola como “…un mecanismo de regulación social ejercida por los
individuos que actúan sobre colectivos sociales, que intenta la articulación entre el
funcionamiento global de lo económico y la existencia especifica de las unidades
económicas en la cuales se encuentran los individuos, los propósitos y las
realizaciones”.
De igual manera, la gestión propiamente dicha refiere a hacer que las decisiones se
lleven a cabo para alcanzar los resultados esperados, para este fin, se deben tener en
cuenta ciertas reglas y modos efectivos de operación, igualmente, la gestión comprende
a la vez un saber y una práctica que apela al mismo tiempo a la ciencia, es decir a los
conocimientos más o menos exactos y al arte, es decir al juicio y la creatividad. Para
complementar lo antes citado, se puede inferir que la gestión entonces, vincula
elementos científicos con valores o creencias, haciendo de ésta una relación entre lo
técnico y lo ideológico, con una función primordial que se direcciona a poner en marcha
dispositivos para resolver problemas, por lo cual la Gestión viene a configurarse como
el conjunto de los procesos puestos en marcha orientados por la adopción de
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decisiones que determinan la actividad de una empresa, a través de un Desempeño
eficaz y eficiente para el cumplimiento de metas y objetivos.
Para finalizar este ítem ítem, es claro expresar que, con respecto a los modelos de
gestión gerencial que se aplican, existen diferentes tipos (Dumaine, 1995, p.87), de los
cuales se diferencian entre los modelos tradicionales y los modelos contemporáneos,
esto se da por que los ejecutivos que llevan a cabo su modelo de gestión apropian su
forma de sentir para manejar la empresa y de acuerdo a esto se ajustan a las
circunstancias, mas no obedecen a una guía o modelo claro en terminos de la
dirección. (Cuadro 2)
Cuadro 2: comportamiento gerente tradicional / gerente contemporáneo.
GERENTE TRADICIONAL GERENTE CONTEMPORANEO
*Se considera a sí mismo un gerente o un
jefe.
*Sigue la cadena de mando.
*Toma más decisiones solo.
*Asesora información.
*Trata de dominar una disciplina
importante, como marketing o finanzas.
*Busca dirección y respuestas.
*Acepta y realiza tareas repetitivas.
*Contempla a los demás sobre todo como
jefes y competidores.
*Se considera responsable, o consultor
interno.
*Trata con cualquiera que se requiera para
hacer que el trabajo se lleve a cabo.
*Invita a los demás a colaborar con el en la
toma de decisiones.
*Comparte información.
*Intente dominar una amplia variedad de
disciplinas gerenciales.
*Cuestiona, colabora y negocia con los
demás para encontrar soluciones.
*Aprende formas nuevas de contribución.
*Crea relaciones con base en un objetivo
común, respeto mutuo e intercambio de
información.
Fuente: Fortune, 22 de febrero de 1993, p. 81.
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1673
En este orden de ideas vale la pena hacer una corta alusión al proceso de planeación
estratégica y sus componentes esenciales, los cuales se esgrimen a continuación:
1.4 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
En torno al tema, la planeación estratégica, obedece inicialmente a una herramienta de
la planeación, por medio de la cual se alcanzan los objetivos propuestos por la
organización, atraves de las estrategias, en tal sentido, Suarez y Altahona (2009:p.12),
“definen la planeación estratégica como el proceso sistemático de la alta gerencia que
busca la formulación de ventajas competitivas, para darle un rumbo estratégico a la
empresa haciendo uso eficiente de los recursos disponibles”. De acuerdo a esta
definición, es claro que el proceso de planeación corresponde inminentemente en
primera instancia a la alta gerencia de las compañías.
De igual manera, Para Scott (2008:p.5), “la planeación estratégica es un proceso que
permite a una organización ser creativa en vez de reactiva en la formulación de su
futuro. Su propósito es el de ayudar a la organización a operar de una manera efectiva,
dentro de un ambiente complejo y dinámico afectado permanentemente por
restricciones y amenazas”, de acuerdo a esto es claro que la gestión estrategia se
orienta no solo a establecer estrategias, sino a preparar a la empresa para que pueda
afrontar de manera efectiva los retos que ofrece un incierto futuro, máxime cuando la
organización se encuentra inmersa en un mundo globalizado y cambiante, en este
orden de ideas, y para corroborar lo antes expuesto, Gallardo (2012:p.42), concibe la
planeación estratégica como “ el proceso por el cual una empresa desarrolla los
objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado”.
Para complementar lo antes expuesto, Serna (2008:p.55), se refiere a la planeación
estratégica como “el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa,
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1674
con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institución hacia el futuro”, en tal sentido, el proceso da respuesta a preguntas tales
como:
¿Cuál es el negocio?
¿Cuáles son las características del entorno y la competencia?
¿Dónde están las competencias organizacionales?
¿A dónde se quiere llegar?
¿Cómo llegar?
¿Cómo medir que se estén logrando metas y objetivos?
Teniendo en cuenta las definiciones antes mencionadas de planeación estratégica se
puede evidenciar el pensamiento similar de sus autores, ya que coinciden en que se
debe planear y medir para alcanzar los resultados deseados, siendo competitivos en la
economía global.
Por último, Ballesteros (2007:p.24), plantea que la planeación estratégica ayuda a los
administradores a estar orientados hacia el futuro, por ende se ven esforzados a mirar
más allá de sus problemas cotidianos, proyectándose a lo que podría suceder;
centrando un poco más el tema estratégico, Sánchez (2003:p.6), en la planeación
estratégica del entorno Colombiano, se puede evidenciar que las grandes empresas
cuentan con el personal, las herramientas, la información, el conocimiento y la
experiencia necesarias para su manejo, mientras que en la pequeña y mediana
empresa se carece de planes y documentos escritos, algunas empresas cuentan
simplemente con elementos esenciales del sistema de información corporativo tales
como: organigrama, el manual de sistema de costos, base de datos (clientes,
proveedores, personal, insumos y materiales).
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1675
1.4.1 COMPONENTES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Según Según Serna (2008:p.59); Suarez y Altahona (2009:p.14), existen una serie de
elementos que constituyen el proceso de diseño estratégico, los cuales se relacionan a
continuación:
Los Estrategas: Son todas los funcionarios de una organización, que tiene
capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño actual y futuro
la organización.
El direccionamiento estratégico: es necesario que las empresas tengan claro
hacia donde van.
El diagnostico estratégico: hace referencia al análisis interno y externo,
incluyendo la auditoria de entorno, de la competencia y la cultura corporativa.
Opciones estratégicas: Se refiere a las opciones que la empresa tiene para
anticiparse a sus oportunidades, amenazas y de igual forma afrontar las
debilidades y fortalezas, Serna (2008:63).
Formulación de la estrategia: Las estrategias de una empresa conciernen al
cómo lograr su crecimiento, cómo satisfacer a los clientes y como responder a
las condiciones cambiantes del mercado; por consiguiente la estrategia de una
compañía representa las respuestas de la administración a aspectos importantes
como: Si la empresa está concentrada en un solo negocio o desarrolla un grupo
diversificado, si la empresa debe complacer a varios clientes o enfocarse en un
nicho de mercado determinado, Thompson y Strickland (2004:p.10).
1.4.2 PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATEGIA
A continuación se explicarán cada uno de los pasos que requiere el plan estratégico;
por tanto se inicia con la revisión de la misión y visión de la organización, este paso es
de suma importancia porque sin una idea clara con respecto a donde se quiere llegar, la
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1676
organización no podrá desarrollar estrategias efectivas para alcanzar su destino,
Castellanos (2009:p.2).
Revisión de la misión y visión de la organización. (Fuentes y Luna: 2011, p.4).
Realizar el Diagnostico estratégico conformado por: La cultura organizacional,
análisis externo o auditorio del entorno, análisis interno o auditoria organizacional
y análisis DOFA o análisis de vulnerabilidad.
Fijar objetivos empresariales de largo plazo.
Formular, seleccionar y ejecutar estrategias efectivas.
Fijar metas y políticas.
Asignar recursos financieros, físicos, humanos y tecnológicos, según sea su
importancia.
Medir, comunicar y hacer operativo el plan estratégico.
Para finalizar este corto recuento teórico, cabe señalar que en el desarrollo del plan
estratégico se produce con la elaboración y puesta en marcha de lo que se denomina
Plan Operativo Anual, ya que este permite la unión entre el nivel estratégico y el nivel
operativo, generando el alcance de los deseos organizacionales atraves de la acción
diaria de acuerdo a los objetivos y estrategias elegidos, París (2005:p.115). De manera
que, “el Plan Operativo define claramente los proyectos y tareas a desarrollar, las
fechas y los resultados esperados, que deben realizar cada una de las personas en
cada una de sus unidades operacionales, dando lugar a una relación detallada y
ordenada de las líneas de acción, actividades y tareas a ejecutar”. Gallardo
(2012:p.251).
2. Metodología
2.1 Tipo y método de investigación
Para alcanzar los objetivos propuestos en la investigación, fue necesario acudir a un
estudio de carácter descriptivo-explicativo de acuerdo con Méndez (1998). El estudio
permitirá realizar una interpretación de las variables, objeto de investigación, mediante
una sistematización y análisis de la información, tarea que conducirá a una mejor
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descripción de las diferentes características propuestas en el estudio investigativo.
(Camacho, 2003)
2.2 Fuente y técnica de recolección de información
Como fuentes primarias y de acuerdo con Tamayo (2002), se tendrán en cuenta a los
gerentes o administradores de las grandes empresas del valle de Sugamuxi. Para la
recolección de información, se utilizará como técnica la encuesta estructurada, la cual
se encuentra plenamente autorizada en la parte correspondiente por el INE (instituto
nacional de Estadísticas de Chile).
Para las fuentes secundarias se acudió a estudios previos realizados en otras regiones
de Colombia y del mundo. Además, se realizará la consulta de material documental.
(Berna, 2009)
2.3. Población, muestra, tipo de muestreo y tratamiento de la información
Para la presente investigación se utilizo el mecanismo del censo, pues en la actualidad
en los últimos datos de la cámara de Comercio existen alrededor de 20 grandes
empresas, distribuidas por tamaño, número de empleados, y capital en UVT, tal como
se pudo observar en el (Cuadro 2), de acuerdo a lo anterior, se clasificaron, de acuerdo
a la ley 1111 de 2006, que estipula un margen de Unidades de Valor Tributario (UVT),
los activos totales y el número de empleados, para las que se consideran grandes
empresas.
2.3 Ficha técnica del estudio
En atención al estudio realizado se construyo la siguiente ficha técnica del mismo.
(Cuadro 3)
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1678
Cuadro 3. Ficha Técnica Encuesta.
Ficha Técnica Estudio.
Fecha de realización encuesta: Agosto,Septiembre y Octubre de 2013.
Población: 20 grandes Empresas
Dirigida a: Gerentes y/o Administradores de las empresas.
Ciudad: Sogamoso, Nobsa, Pesca, Iza, Morca
Metodología: Encuesta estructurada. Cuestionario Escrito.
Realizador del estudio: Investigadores del proyecto.
Tipo de Muestreo: Censo
Tipo de estudio: Descriptivo – Explicativo con fines académicos.
Fuente: Autores del Proyecto
2.4 Ficha Metodológica del Estudio.
Para finalizar este acápite, se utilizó la propuesta de Quivy y Campenhoult (2005), a
partir de la pregunta hay un proceso de ruptura, un proceso de lecturas y recopilación
de información, clasificación de la misma, análisis, unos resultados y unas conclusiones
para finalmente proponer unas soluciones. (Figura 1)
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Figura 1. Presentación del Modelo Quivy y Campenhoult
Fuente: Autores, a partir de Quivy y Campenhoult (2005)
• A partir de la situación que atraviesa la gestión estratégica y gerencial en el Departemento de Boyacá y el valle de Sugamuxi.
Identificación de la problemática
• En bases de datos, tesis que refieran el tema, journals y información de otros estudios que anteceden al presente.
Búsqueda de bibliografía •De manera que
permita aclarar la teoría para comprender mejor la situación
Lecturas y análisis
• Por medio de encuestas estructuradas aplicadas a las personas involucradas con los procesos de gestión y gerencia al interior de las grandes compañías.
Recopilación de Información •A través del estudio de
la información obtenida por la teoría y las fuentes primarias.
Presentación de hallazgos
• si fuere el caso, a travavés de estudios existentes en torno al tema.
Análisis comparativo • A fin de que sean
implementadas y/o sugeridas a los gerentes de las grandes empresas del departamento de Boyacá
CONCLUSIONES Y PROPUESTAS
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1680
3. HALLAZGOS DE LA INVESTIGACION
En relación a las generalidades se pudo identificar que la edad promedio de los
gerentes es de 45 años, que para el promedio gerencial nacional es de
profesionales jóvenes, de los cuales 60% son hombres y el 40% mujeres, con
relación al nivel de formación 12 de los 20 ejecutivos tienen formación de
posgrado, en tanto que 8 de los 20 encuestados tiene tan solo formación
profesional, es de acotar que las profesiones más comunes son: Arquitectura-
Ingeniería Informática-Administrador Publico-Ingeniería Electromecánica-contador
público-administrador de empresas-Ingeniero de minas. (Cuadro 4 )
Cuadro 4. Nivel de formación de los Gerentes
Valor tipo formación
0 Básica o primaria
0 Humanidades
0 Media común
0 Media Técnico profesional
0 Centro de formación técnica
0 Tecnólogo
8 Universidad
12 Postgrado
Fuente: autores, con base en el estudio
De otra parte la investigación mostro que de los datos suministrados por las
direcciones de las compañías, los socios de estas corresponden en su gran
mayoría a hombres con un total de 116, en tanto que las socias alcanzan tan solo
36 en valor absoluto. (Cuadro 5)
Cuadro 5. Número de socios y accionistas 2012
Número de Socios y Accionistas al
cierre de la empresa año 2012
N° de socios y accionistas año 2012
Hombres Mujeres
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1681
Socios 116 36
Accionistas
Total 116 36
Fuente: autores, con base en el estudio
De acuerdo a los objetivos inicialmente planteados en el presente documento, se
discriminaran los resultados del mismo en el presente orden: caracterización
estratégica de las 20 grandes empresas, logrando establecer sus
condicionamientos más relevantes, para luego hacer un recuento de las
actividades de gestión y de calidad, para concluir con la identificación de las
actividades de recursos humanos y manejo de tic´s que actualmente se aplican en
estas compañías, cabe acotar que por la densidad del instrumento y el volumen de
información obtenida solo se presentaran los aspectos más relevantes obtenidos
en la investigación.
3.1 CARACTERIZACION ESTRATEGICA
1. En su empresa, ¿Qué Elementos del diseño estratégico están claramente
definidos?. En torno a este primer interrogante, los gerentes hicieron énfasis en
que definitivamente, es la misión el elemento del diseño estratégico que más se
presenta con un valor porcentual del 28%, seguido de la visión con un 23%, en
tercer lugar se encontró a la reseña de los valores corporativos, resalto mucho en
este interrogante, que dentro del 6% restante se logro establecer que allí aparecen
algunos elementos muy importantes que por lo general no son tenido en cuenta,
tales como matrices propias de la planeación estratégica, los planes operativos y
los estudios de la organización y del entorno.(Figura 2)
Figura 2. ¿Qué Elementos del diseño estratégico están claramente
definidos?
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1682
Fuente: Autores, A partir del estudio
2. Indique el medio que se utiliza para definir el mercado, y el segmento del
mismo, en que opera la organización. En segunda instancia, se evaluó la forma
de medición del mercado con fines estratégicos, allí se pudo establecer que son
los estudios de mercado (24%), fruto de la planeación estratégica de mercado los
que más se utilizan el gran sector empresarial del valle de Sugamuxi, en ese
orden de ideas, los análisis DOFA, ocupan un segundo lugar con 20% , en tercer
lugar se encontró que son los informes sectoriales (20%) las herramientas que le
permiten a los gerentes hacer una análisis del mercado más certero, por último,
dentro del acápite de otros, catalogado con un 6% se hallo que son los pedidos,
los contratos, las solicitudes de cotización y los informes de pacientes, los que
más se destacan. (Figura 3)
Figura 3. Indique el medio que se utiliza para definir el mercado, y el
segmento del mismo, en que opera la organización.
Series1, Misión, 20,
28%
Series1, Visión, 18, 25%
Series1, Valores, 16, 23%
Series1, Políticas de Calidad, 13,
18%
Series1, Otro (Por favor
especifique), 4, 6%
En su empresa, ¿Qué elementos del diseño estratégico están claramente definidos?
Misión
Visión
Valores
Políticas de Calidad
Otro (Por favor especifique)
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1683
Fuente: Autores, a partir del estudio
3.De qué manera se identifican los grupos de interés (stakeholders) y sus
expectativas?. En torno a este importante interrogante, los ejecutivos
respondieron que se manejan los documentos para la identificación de grupos de
interés (45%), con los cuales se logra establecer con certeza cuáles de ellos son
los más relevantes para la organización, de igual manera en segundo lugar se
ubicaron las denominadas especificaciones de requisitos con un 29%, seguidos de
las fichas de necesidades y expectativas con un 23%, es de aclara que estos
documentos se utilizan muy poco, pues cada organización normalmente utiliza
los más efectivos de acuerdo a sus necesidades y claro en razón al quehacer
organizacional propio de la entidad. (Figura 4)
Series1, Informes de estudio de
mercado, 13, 24%
Series1, Análisis FODA, 11, 20%
Series1, Informes de asociaciones y del sector, 8, 15%
Series1, Estudios comparativos, 8,
15%
Series1, Informes
acerca de la competencia,
11, 20%
Series1, Otro (Por favor
especifique), 3, 6%
Indique el medio que se utiliza para definir el mercado, y el segmento del mismo, en que opera la organización
Informes de estudio demercado
Análisis FODA
Informes de asociaciones ydel sector
Estudios comparativos
Informes acerca de lacompetencia
Otro (Por favor especifique)
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1684
Figura 4. De qué manera se identifican los grupos de interés
(stakeholders) y sus expectativas?
Fuente: Autores, a partir del estudio
4. Indique qué herramienta(s) se utilizan para controlar la política y
estrategia de la empresa. En torno a este interrogante se logro concluir que el
mecanismo de control estratégico gerencial más utilizado es el de los indicadores
con un 47%, en tal sentido y dependiendo de la organización, sea esta pública o
privada, creara sus propios indicadores o simplemente como sucede en el sector
estatal estos ya vienen prediseñados por la alta dirección o los entes
gubernamentales, ante lo cual es necesario acatarlos y cumplirlos de acuerdo a
las normas, una segunda herramienta de destacar la constituye la Matriz DOFA,
qcon un 32% de utilización, tal vez por ser una herramienta muy conocida del
diseño estratégico, los gerentes la utilizan para medir el alcance de las estrategias,
en tercer lugar se encuentra una herramienta un poco menos conocida y es el
Balanced Scorecard (kaplan y Norton, 1992, 200, 2009) o el cuadro de Mando
Series1, Documentos con la identificacion
de los grupos de interes, 14, 45% Series1,
Especificaciones de requisitos, 7, 23%
Series1, Fichas de necesidades y
expectativas, 9, 29%
Series1, Otro (Por favor especifique), 1,
3%
¿De qué manera se identifican los grupos de interés (stakeholders) y sus expectativas?
Documentos con la identificacionde los grupos de interes
Especificaciones de requisitos
Fichas de necesidades yexpectativas
Otro (Por favor especifique)
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1685
integral con un 18%, en torno al tema se logro establecer que los pocos gerentes
que la utilizan solo tienen en cuenta las perspectivas básicas propuestas por los
autores originales de la herramienta, desconociendo perspectivas claves tales
como el Capital Intelectual o la responsabilidad social. (Figura 5)
Figura 5. Indique qué herramienta(s) se utilizan para controlar la política y
estrategia de la empresa.
Fuente: Autores, a partir del estudio
5. Indique de qué tipo de plan a mediano y/o largo plazo que realiza su
empresa. En relación a este interrogante, se concluyo que el modelo de plan más
utilizado es el denominado Plan de gestión con un 27%, seguido del plan
Estratégico con un valor del 22%, al respecto, se identificó que es la herramienta
más sencilla y de más fácil acceso a labor gerencial, de la misma manera se
encontró que algunos de los encuestados desconocen el proceso de planeación
completa, pues tan solo establecen la misión, los valores, la visión, la matriz DOFA
Series1, Cuadro de
Mando integral, 6,
18%
Series1,
Indicadores, 16,
47%
Series1, Matriz
FODA, 11, 32%
Series1, Otro (Por
favor especifique),
1, 3%
Indique qué herramienta(s) se utilizan para controlar la política y
estrategia de la empresa
Cuadro de Mando integral Indicadores
Matriz FODA Otro (Por favor especifique)
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1686
y la estrategias, ante lo cual faltaría incluir las matrices de análisis estratégico
interno y externo, además de los planes operativos anuales de las estrategias, en
tercer lugar, aparecen los Factores críticos del éxito como herramientas de
mediano plazo con un 11%, seguidos de los planes tácticos a nivel de
departamentos. (Figura 6)
Figura 6. Indique de qué tipo de plan a mediano y/o largo plazo que realiza su
empresa.
Fuente: Autores, a partir del estudio
6. Marque la(s) opciones que utiliza(n) para recolectar y analizar la
información de clientes, empleados, accionistas, mercado, gobierno, socios
y sociedad. Esta importante herramienta estratégica de la comunicación
organizacional arrojo, que son los sistemas de quejas y reclamos los más
utilizados con un 19%, esto debido a su facilidad en terminos de comunicación,
pues algunas de las entidades poseen links en sus páginas corporativas para
Series1, plan
tactico, 5, 11%
Series1, Plan de
gestión, 12, 27%
Series1, Plan
estratégico, 10,
22%
Series1, Programa ó
planificación de
objetivos, 5, 11%
Series1,
Factores
críticos de
éxito, 6,
13% Series1,
Actividades
prioritarias, 7, 16%
Series1, Otro (Por
favor especifique),
0, 0%
Indique de qué tipo de plan a mediano y/o largo plazo que realiza su empresa
plan tactico
Plan de gestión
Plan estratégico
Programa ó planificación de
objetivos
Factores críticos de éxito
Actividades prioritarias
Otro (Por favor especifique)
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1687
recibir este tipo de información, un segundo ítem hallado, lo constituyen las
encuestas a los clientes con un porcentaje del 18%, esto se presenta según los
gerentes, debido a que el cliente externo es clave en el proceso de gestión
empresarial, una tercera variable encontrada se refiere al uso de los buzones de
sugerencias con un 12%, proceso que se da debido a la facilidad de acceso sobe
todo para clientes internos y externos de la organización. (Figura 7)
Figura 7. Marque la(s) opciones que utiliza(n) para recolectar y analizar la
información de clientes, empleados, accionistas, mercado, gobierno, socios
y sociedad.
Fuente: Autores, a partir del estudio
Series1, Buzones de sugerencias, 7, 9%
Series1, Encuestas de clientes, 14, 18%
Series1, Informes de grupos focales, 3, 4%
Series1, Informes, o resúmenes
postventa, 9, 12%
Series1, Actas de entrevistas con clientes, 5, 6%
Series1, Quejas y reclamaciones, 15,
19%
Series1, Encuestas de clima laboral, 9, 11%
Series1, Actas de entrevistas con
empleados, 5, 6%
Series1, Medios electrónicos
(internet,extranet,intranet), 12, 15%
Series1, Otro (Por favor
especifique), 0, 0%
Marque la(s) opciones que utiliza(n) para recolectar y analizar la información de
clientes, empleados, accionistas, mercado, gobierno, socios y sociedad Buzones desugerencias
Encuestas declientes
Informes degrupos focales
Informes, oresúmenespostventa
Actas deentrevistas conclientes
Quejas yreclamaciones
Encuestas declima laboral
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1688
3.2 CARACTERIZACION DE GESTION Y CALIDAD
1. El líder y/ó responsable(s) ¿en qué actividades participa(n) en la gestión
de su empresa? (desarrollo, implantación y/o mejora continua). En lo
referente al interrogante el 30% de los ejecutivos manifestó que la actividad más
utilizada es la de realizar cursos de formación en temas propios de la gerencia, un
segundo acápite refirió a impartir charlas a los empleados o a otras organización
(26%), para este caso, es de aclarar que en algunas empresas se presentan los
informes de gestión que se presentan inicialmente al grupo de colaboradores para
reconocer el aporte de estos a los procesos gerenciales, una segunda variable
encontrada hizo referencia a la revisión del sistema de gestión (24%), pues es
muy propio hacer un balance del sistema en su conjunto, para ver cómo está
funcionando el andamiaje organizacional y orientarlo al direccionamiento
estratégico de la organización. (Figura 8)
Figura 8. El líder y/ó responsable(s) ¿en qué actividades participa(n) en la
gestión de su empresa? (desarrollo, implantación y/o mejora continua)
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1689
Fuente: Autores, a partir del estudio
2. En su empresa, indique de qué manera está documentado el organigrama
y la descripción de puestos. En referencia al tema el documento oficial donde
más aparece documentada la estructura orgánica, corresponde al manual de
funciones con un 33%, al respecto es importante enunciar que al respecto la gran
mayoría de organizaciones poseen este valioso documento, un segundo elemento
lo constituyen las estructuras orgánicas manifiestas gráficamente en el
organigrama con un 29%, el cual es el de conocimiento general para toda la
organización, seguido de la descripción de puestos de trabajo con un 20%.
Figura 9. En su empresa, indique de qué manera está documentado el
organigrama y la descripción de puestos
Series1, Cursos de formación, 14, 30%
Series1, Aportando recursos para
implantar sistemas de gestión, 6, 13%
Series1, Realizando charlas para
empleados, ó para otras
organizaciones, 12, 26%
Series1, Revisando el sistema de
gestión, 11, 24%
Series1, Otro (Por favor especifique),
3, 7%
El líder y/ó responsable(s) ¿en que actividades participa(n) en la gestión de su
empresa? (desarrollo, implantación y/o mejora continua)
Cursos de formación
Aportando recursos para
implantar sistemas de gestión
Realizando charlas para
empleados, ó para otras
organizaciones
Revisando el sistema de gestión
Otro (Por favor especifique)
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1690
Fuente: Autores, a partir del estudio
3. Destino de las ventas en el mercado. Con relación a este Item, se estableció
que un 53% de las ventas se destinan definitivamente a su consumidor final, a su
vez, el restante 47% del valor de ventas está destinado a otras empresas, por lo
cual se logra establecer que la gran parte de los productos y servicios generados
se destinan a consumo interno. (Figura 10)
Series1, Organigrama, 14,
29% Series1, Manual de organización,
8, 16%
Series1, Descripción de puestos de
trabajo, 10, 20%
Series1, Manual de funciones, 16, 33%
Series1, Otro (Por favor especifique),
1, 2%
En su empresa, indique de qué manera está documentado el organigrama y la
descripción de puestos
Organigrama
Manual de organización
Descripción de puestos de trabajo
Manual de funciones
Otro (Por favor especifique)
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1691
Figura 10. Porcentaje del valor de las ventas en el mercado
Fuente: Autores, a partir del estudio
4. Frecuencia de pago a los proveedores. En relación a este importante tema
de la gestión empresarial, tiene que ver con el periodo de pago a los proveedores,
en tal sentido el 76% de los gerentes esgrimió que cancela sus acreencias en un
lapso de 61- 90 días, mientras que el 24% tiene establecido cancelas dichas
deudas en un tiempo superior a los 90 días. (Figura 11)
Series1, Destino a consumidor final
(porcentaje), 60%, 53%
Series1, Destino a otra(s) Empresa(s) (porcentaje), 53%,
47%
Estime en porcentaje el valor de las ventas mercado interno
Destino a consumidor final(porcentaje)
Destino a otra(s) Empresa(s)(porcentaje)
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1692
Figura 11. Frecuencia de pago a proveedores
Fuente: Autores, a partir del estudio
5.Uso de instrumentos de fomento productivo en el año 2012. En lo que
refiere al tema, se encontró que tan solo el 18% ha utilizado dichos mecanismos,
un 36% manifestó no conocer o no saber de dichos mecanismos. En relación a las
razones por las cuales no se utiliza estos instrumentos (figura 12), se encontró que
el 54% de las entidades desconocen cualquier mecanismo de apoyo productivo,
mientras que el 19% de los ejecutivos considera que normalmente la organización
no cumple con alguno de los requisitos.
Series1, 0 - 60 días, 13, 76%
Series1, 61 - 90 días, 4, 24%
Series1, Más de 90 días, 0, 0% Periodo de pago
0 - 60 días
61 - 90 días
Más de 90 días
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1693
Figura 12. Razones por las cuales no se utilizan los instrumentos de fomento productivo.
Fuente: Autores, a partir del estudio
Series1, 8.2 No estoy
suficientemente informado, 5,
19%
Series1, 8.3 Desconozco
los instrumentos de fomrnto
productivo, 2, 7%
Series1, 8.4 La empresa no cumple con alguno
de los requisitos
exigidos, 1, 4%
Series1, 8.5 Considero el tramie
muy largo y engorroso, 0, 0%
Series1, 8.6 Las facilidades ofrecidas
no corresponden a las necesidades de esta
empresa, 1, 4%
Series1, 8.7 Las facilidades ofrecidas corresponden a las
necesidades de esta empresa pero son
insuficientes, 1, 4%
Series1, 8.8 El costo (gasto, tiempo, tramites, etc) es
elevado en relación a los eventuales
beneficios, 2, 8%
Series1, 8.9 Condiciones no
adecuadas para el acceso efectivo a
credito, 0, 0%
Series1, NS/NR, 14, 54%
Razones para no usar instrumentos de fomento productivo
8.2 No estoy suficientemente
informado
8.3 Desconozco los instrumentos de
fomrnto productivo
8.4 La empresa no cumple con
alguno de los requisitos exigidos
8.5 Considero el tramie muy largo y
engorroso
8.6 Las facilidades ofrecidas no
corresponden a las necesidades de esta
empresa8.7 Las facilidades ofrecidas
corresponden a las necesidades de esta
empresa pero son insuficientes8.8 El costo (gasto, tiempo, tramites,
etc) es elevado en relación a los
eventuales beneficios8.9 Condiciones no adecuadas para el
acceso efectivo a credito
NS/NR
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1694
6. utilización de asesoría empresarial. En relación a los tipos de asesoría que
con mayor frecuencia se utilizan, quedo claro que el primer lugar lo ocupan los
temas relacionados con el desarrollo organización con un valor porcentual del
34%, un segundo gran grupo lo conforman las asesorías en modelos de gestión,
legislación laboral, franquicias y tecnología con un valor del 14%, esto permite
establecer que definitivamente la gran empresa poco hace uso de los servicios de
staff (asesoría, consultoría). (Figura 13)
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1695
Figura 13. Tipos de asesoría utilizada
Fuente: Autores, a partir del estudio
7. por qué razón no se aplican las normas de certificación?. Con relación a
este tema, se identifico que la gran mayoría de entidades se encuentra en el
proceso de certificación (37%), seguidos de no estar sufrientemente informado y
no es necesario para la empresa con un 25% respectivamente, para finalizar con
no sabe cómo hacerlo con un 13%, lo que indica que carecen de la respectiva
capacitación y formación en torno al tema. (Figura 14)
Series1, 9.1 Asesoría en
legislación laboral y/o franquicias
tributarias, 4, 14% Series1, 9.2 Asesoría en aplicación
de modelos de gestión,
4, 14%
Series1, 9.3 Asesoría en desarrollo
organizacional, 4, 14%
Series1, 9.4 Asesoría en
tecnología, 4, 14%
Series1, 9.5 Condiciones más adecuada para el acceso efectivo a crédito, 3, 10%
Series1, 9.6 Otro (especifique)........................................................................................................, 0,
0%
Series1, NS/NR, 10, 34%
Uso de la asesoria como medio de apoyo
9.1 Asesoría en legislación
laboral y/o franquicias
tributarias
9.2 Asesoría en aplicación
de modelos de gestión
9.3 Asesoría en desarrollo
organizacional
9.4 Asesoría en tecnología
9.5 Condiciones más
adecuada para el acceso
efectivo a crédito
9.6 Otro
(especifique)..............................
...................................................
.......................
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1696
Figura 14. Por qué no aplica las técnicas de certificación?
8. Innovaciones realizadas y cooperación empresarial. En lo atinente a esta
pregunta, se logro identificar que existe innovación en su gran mayoría en lo
relacionado con prestación de servicios, en torno al tema de las innovaciones, se
presento que el mayor aporte lo han venido realizando los propios empleados,
seguido de la empresa en cooperación con otras instituciones o empresas, esto
quiere decir que la política gerencial. (figura 15)
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1697
Figura 15. Desarrollo de innovaciones realizadas
Fuente: Autores, a partir del estudio
En lo que tiene que ver con la cooperación con otras entidades, tan solo el 14% de
las entidades han firmado convenios de cooperación y apoyo con otras entidades,
referidas principalmente a temas de innovación, esto de muestra y deja claro la
percepción que se tiene a nivel de la cultura boyacense en torno al individualismo
y a la falta de asociatividad, pues casi el 60% de los gerentes expresaron que no
existía ningún tipo de convenio.
Quien desarrollo la innovación
10.5 Personal de la empresa
10.6 Su empresa encooperación con otrasinstituciones o empresas
10.7 Empresas externas
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1698
Figura 16. Acuerdos de cooperación en innovación para el 2014
Fuente: Autores, a partir del estudio
3.3 CARACTERIZACION DE RECURSOS HUMANOS Y TIC’s
Con relación a estos dos temas, se tratara primero lo pertinente a la gestión de los
recursos humanos, donde en primer lugar se hizo énfasis en:
1. Documentación de Recursos Humanos. Allí se concluyó que las
organizaciones tienen muy en cuenta los planes de recursos humanos en un valor
del 37%, seguidos de las políticas de recursos humanos con un 33%, se evidencia
claramente que existe una incompatibilidad pues el último lugar lo ocupan los
objetivos de las áreas de talento humano. (Figura 17)
Series1, SI, 3, 14%
Series1, NO, 6, 27% Series1, NS/NR,
13, 59%
En el presente año 2013, ¿Ha firmado acuerdos de cooperación con otras empresas o instituciones, para realizar actividades de
innovación para el año 2014?
SI
NO
NS/NR
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1699
Figura 17. Documentación de políticas, objetivos y planes de RRHH
Fuente: Autores, a partir del estudio
2. Capacitaciones durante el año. En este punto se logro identificar que el 61%
de las compañías realizaron capacitaciones anuales, mientras que el 13% no
realizaron ninguna actividad, es de destacar que de las que si hicieron estas
capacitaciones, estas se hicieron por medios, Internos, externos y vía internet,
donde se logro abarcar una población de 814 personas capacitadas durante el año
2012. (figura 18)
Series1, Políticas de RRHH, 10,
33%
Series1, Objetivos de RRHH, 6, 20%
Series1, Plan de RRHH, 11, 37%
Series1, Otro (Por favor
especifique), 3, 10%
Indique cómo su empresa tiene documentado las
políticas, objetivos y planes de recursos humanos
Políticas de RRHH
Objetivos de RRHH
Plan de RRHH
Otro (Por favor
especifique)
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1700
Figura 18. Ejecución de Capacitaciones 2012
Fuente: Autores, a partir del estudio
4.Existencia de planes de carrera/promociones/rotaciones/sucesiones,
basado en evaluación del desempeño?. Este importante factor demostró que la
existencia de los planes de carrera abarca un 29% del total de compañías, lo cual
es realmente bajo, pues pareciera que no hay incentivos para seguir escalando en
las organizaciones investigadas, en segundo lugar se hallaron los planes de
sucesiones con un 18%, factor que indica que es muy bajo en relación al tamaño
de estas industrias, en tercer lugar se encuentran los aspectos normativos como
manuales con un 17%. (Figura 19)
Series1, SI, 14, 61%
Series1, NO, 3, 13%
Series1, NS/NR, 6, 26%
Realizacion de capacitaciones
SI
NO
NS/NR
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1701
Figura 19. Ejecución de Capacitaciones 2012
Fuente: Autores, a partir del estudio
5. Disposición de servicios informáticos y de telecomunicaciones. En relación
al tema de las Tics se identifico claramente que los servicios de uso de interne, los
correos electrónicos y los sistemas de telefonía celular son los más utilizados para
realizar las labores propias de la empresa, no solo como medios de comunicación
interna, sino también a nivel de intranet, para servicio de los clientes internos y en
algunos casos como respaldo a los clientes externos en las paginas corporativas.
Series1, Procesos, procedimiento o instrucciones, 6,
17%
Series1, Planes de carrera, 3,
9%
Series1, Planes de promociones, 4,
12%
Series1, Planes de rotaciones, 2, 6%
Series1, Planes de sucesiones, 1, 3%
Series1, Procedimientos de
evaluación del desempeño, 10,
29%
Series1, Documentos
de evaluaciones
del desempeño, 6,
18%
Series1, Otro (Por favor especifique),
2, 6%
¿Existe un plan de carrera/promociones/rotaciones/sucesiones, basado en evaluación del desempeño?, Indique cuál(es):
Procesos, procedimiento oinstrucciones
Planes de carrera
Planes de promociones
Planes de rotaciones
Planes de sucesiones
Procedimientos de evaluacióndel desempeño
Documentos de evaluacionesdel desempeño
Otro (Por favor especifique)
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Figura 20. Disposición de servicios informáticos y de telecomunicaciones.
Fuente: Autores, a partir del estudio
6. Uso de E- business y el E- comerce en la comercialización. En este ultimo
capitulo se clarifico que tan solo el 26% de las compañías, mientras que el 35% no
las utiliza, es preocupante observar como el 39% de estas entidades no conocen o
no saben al respecto del tema. (Figura 20)
Figura 20. Uso de las páginas web para ventas de productos
Fuente: Autores, a partir del estudio
Numero de empresas promedio
tip
o d
e s
erv
icio
¿La empresa dispone de los siguientes servicios informáticos y de
telecomunicaciones?
Series1, SI, 6, 26%
Series1, NO, 8, 35%
Series1, NS/NR, 9, 39%
Realiza ventas de sus productos a traves de la pagina web
SI
NO
NS/NR
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1703
4. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO
El estudio permitió concluir en torno al primer objetivo que la gran mayoría de
compañías hace uso de la gerencia estratégica en parte, pues solo se han
convencido que el diseño estratégico se basa en hacer la misión, la visión, los
valores y la matriz DOFA, desconociendo tajantemente matrices tan importantes
como la MPC, MEFI, MEFE, MCPE y el Plan Operativo anual
Por otra parte, la gran parte de los gerentes normalmente utiliza como herramienta
de control, los indicadores de gestión como única herramienta de control, dejando
de lado algunos otros más acertados como son el Cuadro de Mando integral o
sistemas de monitoreo de control más avanzados.
En torno a las profesiones que más se presentan en la albor gerencial son la
Administración de empresas, la Ingeniera industrial, la Ingeniería de Minas y la
arquitectura, se puede evidenciar que las profesiones corresponden a las
compañías que en el entorno se mueven, pues normalmente son entidades de
índole minero, de servicios y de asesorías.
Con relación al tema de los sistemas de calidad, gran parte de ellas se encuentran
en proceso de certificación, por ese motivo la gran mayoría no se encuentran
certificadas, aunque cabe aclarar que también existen otras que ya están
certificadas con el total de normas del sistema integrado.
En torno a las políticas de gestión de recursos humanos, existen en la actualidad
planes de carrera y de ascenso en una proporción muy baja, de otro lado las
capacitaciones se han hecho efectivas, en sumo grado, pero con una mínima
cobertura.
En lo referente a la utilización de las Tics, muy pocas compañías hacen uso de las
ventas por los medios de la pagina, pues sus ventas son irrisorias en terminos
Administración Estratégica XVIII CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
1704
generales, así mismo, se demostró que los productos y servicios generados se
hacen con respecto al consumidor final.
Con respecto a la asociatividad, es muy bajo el índice de cooperación, esto debido
a la cultura normal que caracteriza a los boyacenses a no hacer colectividad, pues
prima más el factor individual sobre el beneficio general.
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