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CONTROL E INFORMACIÓN DIRECTIVA

Permítanme contarles una historia ...

Todo empezó en 1883...

En el mismo año en el que Marx muere, Taylor comienza a aplicar la ciencia al trabajo.

En 1911 publica su obra, “The Principles of ScientificManagement”

y la revolución industrial cobra su impulso definitivo.

En el mismo año en el que Marx muere, Taylor comienza a aplicar la ciencia al trabajo.

En 1911 publica su obra, “The Principles of ScientificManagement”

y la revolución industrial cobra su impulso definitivo.

Una persona, haciendo los cinco pasos, puede fabricar Una persona, haciendo los cinco pasos, puede fabricar 1 unidad1 unidad..

Cinco personas, siguiendo un método, fabrican Cinco personas, siguiendo un método, fabrican muchas másmuchas más unidadesunidadesen el mismo tiempo.en el mismo tiempo.

La Dirección CientíficaLa Dirección Científica

• Hacer más costando menosEstudiar ProcesoDividirlo en pasos mas simplesDesarrollar Estándares para cada pasoExigir a los empleados que sigan los procedimientosMedir con estándares, variaciones y costos estándar.... Y no pensar.

Su primera ley, de la que se derivaban todas las otras, establecía que:“Es necesario en cualquier actividad tener un conocimiento completo de lo que debe hacerse y preparar instrucciones de cómo debe hacerse antes de que el trabajo comience…El trabajador sólo debe seguir las instrucciones. No debe parase a pensar lo que ha sido su experiencia anterior en casos similares”.

Su primera ley, de la que se derivaban todas las Su primera ley, de la que se derivaban todas las otras, establecía que:otras, establecía que:“Es necesario en cualquier actividad tener un “Es necesario en cualquier actividad tener un conocimiento completo de lo que debe hacerse y conocimiento completo de lo que debe hacerse y preparar instrucciones de cómo debe hacerse preparar instrucciones de cómo debe hacerse antes de que el trabajo comience…antes de que el trabajo comience…

El trabajador sólo debe seguir las instrucciones. El trabajador sólo debe seguir las instrucciones. No debe parase a pensar lo que ha sido su No debe parase a pensar lo que ha sido su experiencia anterior en casos similares”.experiencia anterior en casos similares”.

En 1912 un prominente ingeniero naval escribió en la revista de la Sociedad Americana de Ingenieros Navales siete leyes de la dirección científica.

En 1912 un prominente ingeniero naval escribió en En 1912 un prominente ingeniero naval escribió en la revista de la Sociedad Americana de Ingenieros la revista de la Sociedad Americana de Ingenieros Navales siete leyes de la dirección científica.Navales siete leyes de la dirección científica.

1930´s: Producción en masa1930´s: Producción en masa

CIERTOS COSTOS CIERTOS COSTOS TIENEN UN TIENEN UN

COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO CARACTERISTICOCARACTERISTICO

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45

PRODUCCIÓN ACUMULADA

PROMEDIO

El Boston Consulting Group

• Estudio en industria electrónica y química

• Conclusión: todos los costos bajan

• También descubrieron que...

Algunos mercados seguían una Algunos mercados seguían una EVOLUCIÓN INESTABLEEVOLUCIÓN INESTABLE

Todos pierden

Algunos mercados seguían una Algunos mercados seguían una EVOLUCIÓN INESTABLEEVOLUCIÓN INESTABLE

Mientras que otros tenían una Mientras que otros tenían una EVOLUCIÓN ESTABLEEVOLUCIÓN ESTABLE

Inversión necesaria parael competidor

Mientras que otros tenían una Mientras que otros tenían una EVOLUCIÓN ESTABLEEVOLUCIÓN ESTABLE

3M3MNcompany

NNcompany

BCGBCGBCG

ph tttiiiVSVS

MARGEN

VOLUMEN

CONTRIBUCIÓN TOTAL

Nueva visión de la Contribución MarginalNueva visión de la Contribución Marginal

CONTRIBUCIÓN TOTAL

MARGEN

VOLUMEN

CONTRIBUCIÓN TOTAL

MARGEN

VOLUMEN

El concepto de curva de aprendizaje servía para:El concepto de curva de aprendizaje servía para:

COSTOS

TODOS LOS COSTOS

COSTOS

TODOS LOS COSTOS

COSTOS

TODOS LOS COSTOS

PRODUCTOS

COSTOS

TODOS LOS COSTOS

PRODUCTOS

COSTOS

TODOS LOS COSTOS

PRODUCTOS

MERCADOS:

COSTOS

TODOS LOS COSTOS

PRODUCTOS

MERCADOS:

Nuestro mercado crece al...

COSTOS

TODOS LOS COSTOS

PRODUCTOS

MERCADOS

PAÍSES

COSTOS

TODOS LOS COSTOS

PRODUCTOS

MERCADOS

PAÍSES

19741980

PNB (real) ACUMULADO

Precios Mayoreo (reales)

Estados Unidos y JapónIndustria automotriz

COMBINANDO PAÍSES Y MERCADOSCOMBINANDO PAÍSES Y MERCADOS

¡volveremos!

LOS JAPONESES VUELVEN A PREOCUPAR ...

La Revolución Industrial estaba La Revolución Industrial estaba llegando a su apogeo...llegando a su apogeo...

LA GLOBALIZACIONLA GLOBALIZACION

I: LA GUERRA POR LOS MERCADOS

Ford & MazdaGM & Suzuki

Chrysler & Lamborgini

Black & Decker VS

Makita ElectricWorks

Black & Decker VS

IBMIBMIBM

La Era de los Dinosaurios

Al final de la curva había una Al final de la curva había una paradojaparadoja

Volumen infinito a costo ceroy además, la guerra

Ser barato es una bronca:

"El arte supremo de la guerra es vencer al enemigo sin luchar".

Sun Tzu

"El arte supremo de la guerra es vencer al enemigo sin luchar".

Sun Tzu

LA GUERRA DE LO CUALITATIVOLA GUERRA DE LO CUALITATIVO

Finales de los 70's:Occidente despierta a su mala calidad

CEPCírculos de CalidadJusto a Tiempo

La Ventaja en La Ventaja en Costo cada vez Costo cada vez

da menos da menos ventaja. Como ventaja. Como

mucho, mucho, empataempata..

Toman mayor Toman mayor importancia las importancia las ventajas "ventajas "softsoft":":Información y Información y FlexibilidadFlexibilidad

La Ventaja en La Ventaja en Costo cada vez Costo cada vez

da menos da menos ventaja. Como ventaja. Como

mucho, mucho, empataempata..

II: LA GUERRA POR LOS CLIENTES

Kodak pasa de ser Error a ser Color.

La guerra de lo CualitativoLa guerra de lo Cualitativo

Pizza ProntoPizza

Pronto

Pizza ProntoPizza

Pronto

CocaCoca--ColaColaJapón

Los coches japoneses de partir el queso pasan a ser

el jamón del sándwich

Los coches japoneses de partir el queso pasan a ser

el jamón del sándwich

Pizza ProntoPizza

Pronto

CocaCoca--ColaColaJapón

Comienzan las alianzas estratégicasComienzan las alianzas estratégicas

AT&TAT&TOlivettiOlivetti

De dinosaurios a Camaleones

Al disminuir la importancia del Costoy competir por lo Cualitativo,crece la Complejidad

¡Lo quierorojo y grande!

¡Loquiero

perfecto!

¡Loquierochico y

¡Lo quierobarato!

Ante ella, Ante ella, fracasa la fracasa la

planeación planeación central.central.

A nivel Macro:A nivel Macro:

Se desintegra el Imperio Soviético

No pudieron con la complejidad

Escriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo

El supuesto de fondo en la El supuesto de fondo en la planeación centralplaneación central

Arriba saben

En medio transmitenEn medio En medio transmitentransmiten

Arriba saben

En medio transmitenEn medio En medio transmitentransmiten

ejecutanAbajo Abajo

ejecutanejecutan

En las empresas:Retroalimentación demasiado

lentaImpide la flexibilidad

En las empresas:Retroalimentación demasiado

lentaImpide la flexibilidad

NaisbittNaisbitt: La paradoja global.: La paradoja global.La empresa se simplifica en elementosLa empresa se simplifica en elementos

OutsourcingOutsourcingOutsourcing

La empresa virtualLa empresa virtualLa empresa virtualEscriba aquí el nombreEscriba aquí el cargo

Naisbitt: La paradoja global.Naisbitt: La paradoja global.La empresa se simplifica en elementosLa empresa se simplifica en elementos

... Y se complica en relaciones. ... Y se complica en relaciones.

Cuando los elementos pasan de

tres a diez,

Cuando los Cuando los elementos elementos pasan de pasan de

tres a dieztres a diez, ,

Cuando los elementos pasan de

tres a diez, ¡las

relaciones de 3 a

6’300,000!

Cuando los Cuando los elementos elementos pasan de pasan de

tres a dieztres a diez, , ¡las ¡las

relaciones relaciones de de 3 a 3 a

6’300,0006’300,000!!

¿?¿?Ante la complejidad

Si fracasa la planeación central:

¿cómo controlo , cómo planeo , cómo dirijo?

¿Cómo mantener flexibilidad y control dentro de la complejidad?

Si fracasa la planeación central:

¿cómo controlo , cómo planeo , cómo dirijo?

¿Cómo mantener flexibilidad y control dentro de la complejidad?

La complejidadLa complejidad

•Dos tiposComplejidad de variables:

–continua, lineal, predecible, programable,

–de elementos.

•Dos tiposComplejidad de variables:

–de elementos.

La complejidadLa complejidad

• Dos tiposComplejidad de variables:

–de elementos.

Complejidad Emergente: –dinámica, impredecible, improgramable,

–de relaciones.

• Dos tiposComplejidad de variables:

–de elementos.

Complejidad Emergente: –dinámica, impredecible, improgramable,

–de relaciones.

Ante cada una:Ante cada una:

Complejidad de variables:

Complejidad Emergente:

Complejidad de variables:

Complejidad Emergente:

TABLERO TABLERO DE CONTROLDE CONTROL

CÉLULACÉLULAINTELIGENTEINTELIGENTE

Los principios Tayloristasya no sirven

LLEVAN A PERO AHORA POR LO TANTOLOS PRINCIPIOS

TAYLORISTAS

•ESTABILIDAD

•INFORMACIÓN PERFECTA

•MINIMIZAR COSTO

•FACTOR DE PRODUCCIÓN DOMINANTE

MODELO DE CONTROL:

Comportamiento óptimo

•NO HAY ESTABILIDAD

•LA INFORMACIÓN NO ES PERFECTA

•EL VALOR LO DEFINE EL MERCADO

•FACTORES MÚLTIPLES Y COMPLEJOS

TABLERO TABLERO DE DE

CONTROLCONTROL

MODELO DE PRODUCTIVIDAD:

Eficiencia = mínimo costo

CÉLULA CÉLULA INTELIINTELI--GENTEGENTE

Los principios Tayloristasya no sirven

LLEVAN A PERO AHORA POR LO TANTOLOS PRINCIPIOS

TAYLORISTAS

•ESTABILIDAD

•INFORMACIÓN PERFECTA

•MINIMIZAR COSTO

•FACTOR DE PRODUCCIÓN DOMINANTE

MODELO DE CONTROL:

Comportamiento óptimo

•NO HAY ESTABILIDAD

•LA INFORMACIÓN NO ES PERFECTA

•EL VALOR LO DEFINE EL MERCADO

•FACTORES MÚLTIPLES Y COMPLEJOS

LO LO EXPERTOEXPERTO

MODELO DE PRODUCTIVIDAD:

Eficiencia = mínimo costo

LO INTELILO INTELI--GENTEGENTE

Tablero de Tablero de Control Control

El Tablero de ControlEl Tablero de Control

Es evidente su necesidad en un transporte.

No menos en la empresa.

¿Que tal manejar sólo con fotos tomadas hacia atrás?

Es evidente su necesidad en un transporte.

No menos en la empresa.

¿Que tal manejar sólo con fotos tomadas hacia atrás?

El Tablero de ControlEl Tablero de Control

Un tablero es, como sistema de información:

MULTIDIMENSIONALMULTINIVELGRÁFICO

Un tablero es, como sistema de información:

MULTIDIMENSIONALMULTINIVELGRÁFICO

¿Cómo nos ven los Clientes?

¿Cómo nos ven los Accionistas?

¿Qué debemos

lograr con éxito?

¿Podemos seguir mejorando y

creando Valor?

Obj Medidor

Perspectiva de Perspectiva de Innovación y Innovación y AprendizajeAprendizaje

Obj Medidor

Perspectiva Perspectiva FinancieraFinanciera

Obj Medidor

PerspectivaPerspectivadel Clientedel Cliente

Obj Medidor

Perspectiva Perspectiva Interna del Interna del NegocioNegocio

Perspectiva financiera

Estrategia deingresos

Retorno sobrela inversión

Estrategia deproductividad

El módelo económico de los factores que usan los inversionistas para medir el desempeño financiero

La cadena de valor de los procesos centrales de negocio o el conjunto de las actividades clave

Perspectiva del cliente

Precio Calidad Tiempo RelaciónImagenFunción

La proposición de valor para lossegmentos de mercado y de clientes

Perspectiva de los procesos internos

“Crear la marca”

“Hacer la venta”

“Entregar elproducto”

“Servicio al cliente”

Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

Competencias staff + Infraestructura

tecnológica + Ámbito deacción

Los factores críticos del cambio y aprendizaje

FinancieroFinanciero ClienteClienteInterno/

Procesos de negocio

Interno/ Procesos de

negocio

Aprendizajey

crecimiento

Aprendizajey

crecimientoPerspectiva

Metas EstratégicasSi nuestra visión tiene éxito, ¿cómo

cambiaremos

Factores críticos del éxito¿Cuáles son los factores críticos de éxito para lograr nuestros objetivos

estratégicos?

Medidores estratégicos¿Cuáles son las variables críticas que indican nuestra dirección estratégica?

Plan de acción¿Cuál debe ser nuestro plan de acción

para logra el éxito?

Metas, Variables, PlanesMetas, Variables, Planes

El Modelo de NegocioEl Modelo de Negocio

Ingreso óptimo por empleado

Márgenes competitivos

Rendimiento óptimo del

capital

Crecimiento estable en ganancias

Valor mínimo para los

accionistas

Administración eficiente con bajos costos

Producción efectiva respecto a la producción

Producción flexible y distribución al

menor costo

Procesos de compra enfocados

en el cliente al menor costo

Alto valor para el cliente

Variedad óptima de productos

Ventas excelentes

Relación precio-valor

óptima

Alta imagen de la marca

Procesos internos eficientes

Entendimiento del segmento del

clienteComunicación

interna y externa

Sistemas de información efectivos

Comunicación de mercado

efectivaProducción, distribución y

logística eficientes

Procesos efectivos de

compra

Motivación a los empleados

Participación en capacitación

de TIComunicación

entre departamentos

Emplear y retener personas

competentes

Entrenamiento en áreas de importancia estratégica

Desarrollo competitivo de productos

Participación de patentes

nuevas

Inversión en investigación y

desarrollo

Estrategia de crecimiento

Estrategia de producción

Finanzas

Cliente

Proceso interno de negocios

Aprendizaje y crecimiento

TRADUCIR LA VISIÓN•Clarificando•Ganando consenso

COMUNICARY RELACIONAR•Comunicar y educar•Fijar metas•Ligar recompensas a medidas de desarrollo

RETROALIMENTACIÓNY APRENDIZAJE•Actualizar la visión •Proveer la retroalimentación estratégica•Facilitar la revisión de estrategias y aprendizaje

PLANEACIÓN•Fijar objetivos•Alinear iniciativas estratégicas

•Asignar recursos•Establecer metas

PLANEACIÓN•Fijar objetivos•Alinear iniciativas estratégicas

•Asignar recursos•Establecer metas

Tablero deControl

TdCTdC: Proceso: Proceso

Al ir aumentando la complejidad, Al ir aumentando la complejidad, la visión de la empresa fue la visión de la empresa fue

cambiandocambiando

ContableContable DE UNA ESTÁTICA

Visión ContableVisión Contable

CBALANCE

INICIALBALANCE

INICIAL

BALANCE FINALBALANCE FINAL

FLUJODE

Visión ContableVisión Contable

CAJACAJACAJA

EPGEPG

- C- C

- G- G

- I- I

Estado de Origen y Aplicación de Recursos

U T I L I D A D E SU T I L I D A D E S

Al ir aumentando la complejidad,Al ir aumentando la complejidad,la visión de la empresa fue la visión de la empresa fue

cambiandocambiando

ContableContable

ESTÁTICA

FinancieraFinancieraContableContable

ESTÁTICA DINÁMICA

cambiandocambiando

Visión FinancieraVisión Financiera

utilidadesutilidades

CIRCUITO DE CORTO

CIRCUITO DE LARGO

Visión FinancieraVisión Financiera

cajacaja

cxccxccxpcxp

utilidadesutilidades

imp. x pimp. x p

capitalcapital

inventarioinventario

activo fijo

pasivo alargo

CIRCUITO DE CORTO

CIRCUITO DE LARGO

cambiandocambiando

ESTÁTICA DINÁMICA

OrgánicaOrgánica

COMPLEJA

cambiandocambiando

ESTÁTICA DINÁMICA

La visión orgánicaLa visión orgánica

Los seres vivos, maravilloso ejemplo de manejo de la

complejidad.

Los seres vivos, maravilloso ejemplo de manejo de la

complejidad.

La visión orgánica:La visión orgánica:¿Cómo controla un organismo?¿Cómo controla un organismo?

Las patas de la araña caminan solas.

Las hormigas y las feromonas

La visión orgánica:La visión orgánica:¿Cómo controla un organismo?¿Cómo controla un organismo?

La visión orgánicaLa visión orgánica

Control subsumido

OrganismoOrganismo

TejidoTejido

CélulaCélula

OrganoOrgano

Objetivo: •Alta diferenciación y bajo costo.•Optimizar la flexibilidad con el cliente y la eficiencia en lo repetitivo

– Unidades mínimas reproducibles– Micro centros de utilidades– Responsables de sus procesos y de sus resultados

Objetivo: •Alta diferenciación y bajo costo.•Optimizar la flexibilidad con el cliente y la eficiencia en lo repetitivo

– Unidades mínimas reproducibles– Micro centros de utilidades– Responsables de sus procesos y de sus resultados

La Célula InteligenteLa Célula Inteligente

• Grupo/unidad de acción• Receptora/procesadora/emisora de

información• Enlazada e interdependiente a otras

células y estructuras• Usa inteligencia y la metaboliza en

experiencia: Aprende• Almacena el aprendizaje

• Grupo/unidad de acción• Receptora/procesadora/emisora de

información• Enlazada e interdependiente a otras

células y estructuras• Usa inteligencia y la metaboliza en

experiencia: Aprende• Almacena el aprendizaje

• Se informa• Se adapta• Aprende de sus variables• Incorpora el conocimiento a la

organización

• Se informa• Se adapta• Aprende de sus variables• Incorpora el conocimiento a la

organización

¿Qué características tiene?¿Qué características tiene?

No teman crear un monstruo.Se trata de un esfuerzo por ir llevando hacia abajo aprendizaje e inteligencia.

Para la complejidad emergente. Para la complejidad emergente.

Recuerdan ...

Altex: Departamentos operativos

Recuerdan ...

Por ejemplo...Por ejemplo...

E de RE de R

Recuerdan ...

Texas Eastman: la 3B

Recuerdan ...

Por ejemploPor ejemplo......

Recuerdan ...Altex: Departamentos operativos

ABB: Matriz global-local

Por ejemploPor ejemplo......

todos eran células

Recuerdan ...

Altex: Pequeños departamentos

Texas Eastman: Gran Departamento

ABB: Empresa global

De distintos tamaños

Recuerdan ...

ABB: Empresa global

De distintos tamaños

Recuerdan ...

ABB: Empresa global

Se informaban e informaban

Recuerdan ...

ABB: Empresa global

Se informaban e informaban

Recuerdan ...

ABB: Empresa global

Decidían inteligentemente

Recuerdan ...

ABB: Empresa global

Decidían inteligentemente

Recuerdan ...

ABB: Empresa global

Aprendían y transmitian el aprendizaje

Recuerdan ...

ABB: Empresa global

Aprendían y transmitian el aprendizaje

ROBIN COOPER: CUANDO CHOCAN LAS EMPRESAS FLEXIBLES

Tres años en JapónMicrocentros de utilidadesNo hay ventaja competitiva sostenibleEstrategia de confrontación

COOPER: CUANDO CHOCAN LAS EMPRESAS FLEXIBLES

Tres años en JapónNo hay ventaja competitiva sostenibleEstrategia de confrontaciónLa nueva paradoja...

Ahora, ustedes deberán:Ahora, ustedes deberán:

Enfocar sus empresasy optimizar los procesos

Flexibilizarse

Formar redes

Flexibilizarse

Formar redes

Pero además,Pero además,

Informarse

controlar

y dirigir diferente.

Informarse

controlar

y dirigir diferente.

Nueva arquitectura de Nueva arquitectura de informacióninformación

ARQUITECTURA ANTERIOR

ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓNPRODUCCIÓNPRODUCCIÓN VENTASVENTASVENTAS

FFFFFF

INFO operativa

INFO financiera

ESTADOS FINANCIEROS, IMPUESTOS

FFF FFF FFFINFO INFO INFO

NUEVA ARQUITECTURA

AMARRE

ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN PRODUCCIÓNPRODUCCIÓNPRODUCCIÓN VENTASVENTASVENTAS

Productos Productos ServiciosServicios CanalesCanales

TABLEROTABLEROTABLERO TABLEROTABLEROTABLERO TABLEROTABLEROTABLERO

TABLEROTABLEROTABLERO

Nuevo ControlNuevo Control

¿ Y que pasó con las ¿ Y que pasó con las Tácticas de Control?Tácticas de Control?

Hemos visto varias:Hemos visto varias:

Por ResultadosPor Resultados

De AcciónDe Acción

De PersonalDe Personal

Hemos visto varias:Hemos visto varias:

Por Resultados: No sólo financierosPor Resultados: No sólo financieros

De Acción: Cada vez menosDe Acción: Cada vez menos

De Personal: Cada vez másDe Personal: Cada vez másinformación en tiempo real

tablero de control

célula inteligente

A cada una corresponde una A cada una corresponde una evolución:evolución:

Valores Clave

Variables críticas del desempeño

Incertidumbre estratégica

Riesgos a tener en cuenta

SISTEMA DE VALORES

SISTEMA DE SISTEMA DE VALORESVALORES

SISTEMA DE CONTROLES INTERACTIVOS

SISTEMA DE CONTROLES SISTEMA DE CONTROLES INTERACTIVOSINTERACTIVOS

SISTEMAS DE LÍMITES

SISTEMAS DE SISTEMAS DE LÍMITESLÍMITES

SISTEMA DE CONTROL INTERNO

SISTEMA DE SISTEMA DE CONTROL INTERNOCONTROL INTERNO

SISTEMAS DE CONTROL TÁCTICO

SISTEMAS DE SISTEMAS DE CONTROL TÁCTICOCONTROL TÁCTICO

Salvaguarda del Patrimonio

A NIVEL ESTRATÉGICO

A NIVEL A NIVEL ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

Incertidumbre estratégica

SISTEMA DE CONTROLES INTERACTIVOS

SISTEMA DE CONTROLES SISTEMA DE CONTROLES INTERACTIVOSINTERACTIVOS

Riesgos a tener en cuenta

SISTEMAS DE LÍMITES

SISTEMAS DE SISTEMAS DE LÍMITESLÍMITES

Variables críticas del desempeño

SISTEMAS DE DIAGNÓSTICOSISTEMAS DE SISTEMAS DE DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO

SISTEMA DE CONTROL INTERNO

SISTEMA DE SISTEMA DE CONTROL INTERNOCONTROL INTERNO

Salvaguarda del Patrimonio

SISTEMA DE VALORES

SISTEMA DE SISTEMA DE VALORESVALORES

Valores Clave

EstrategiaEstrategiaEstrategia

Nuevo controlNuevo control

Lao Tse, en su libro “Taoh King”

(S. VII A.C aprox. )“El control inteligente aparece como descontrol o

libertad y por eso es un control verdaderamente inteligente.

El control no inteligente aparece como dominio externo y por eso es un control realmente no

inteligente.El control inteligente ejerce influencia sin que se

note , el control no inteligente trata de influir por medio de exhibiciones de fuerza.”

Nueva forma de dirigirNueva forma de dirigir

el director ya no debe serel director ya no debe ser

El que imparte órdenesEl que todo lo sabeEl policíaEl que dirige desde el presupuesto para cortar y rebanar

El Nuevo Papel del DirectorEl Nuevo Papel del Director

FacilitadorEncaminadorPastor

Encargado de la inteligenciaEncargado del aprendizaje

FacilitadorEncaminadorPastor

Encargado de la inteligenciaEncargado del aprendizaje

No existe mejor control que enseñar ( formar ) a alguien

de buena fé

No existe mejor control que enseñar ( formar ) a alguien

de buena fé

Su presencia aquí prueba que valoran eso

Ahora vayan a enseñarAhora vayan a enseñar

Ahora vayan a enseñar

Ese es el nuevo arte de salirse con la suya

Ahora vayan a enseñar

Ese es el nuevo arte de salirse con la suya

CONTROL E INFORMACIÓN DIRECTIVA - Omar Gaonauvmnet.omargaona.com/archivos/0903-incidencia/... ·...

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DIRECTIVA 65.2014

JUNTA DIRECTIVA

DIRECTIVA N° 004 -2020-MTC/24 DIRECTIVA PARA EL

DIRECTIVA 2016564_opt.pdf

DIRECTIVA N° 03 -2021-MINAM/DM DIRECTIVA PARA LA

DIRECTIVA N° 006-2021-SG/MC DIRECTIVA PARA LA …

DIRECTIVA N° 001-2019-EF/63.01 DIRECTIVA GENERAL DEL

DIRECTIVA ADMINISTRATIVA Nº 003-2018-MPT- DIRECTIVA … › tayacaja › pdf › Directiva_de_induccion.pdf · DIRECTIVA ADMINISTRATIVA Nº 003-2018-MPT- GAF/SGRRHH "DIRECTIVA PARA

Directiva 040

DIRECTIVA N° 004-2020-EF/43.02 DIRECTIVA PARA LA …

DIRECTIVA SANITARIA N° 138-MINSA/DGIESP-2021 DIRECTIVA

Mapas espaciales - CIDBIMENAcidbimena.desastres.hn/docum/bimena/IDH-Honduras/2002/Mapas completo.pdf · 0901 0.692 0902 0906 0903 0904 0905 Mapa 1.10 IDH por municipios | Departamento

MoProSoftuvmnet.omargaona.com/archivos/0903-incidencia/moprosoftcmm.pdf · modelo MoProSoft Foco en producto y su capitalización Se identifican y la caracterizan los productos y

DP-110-ES-0903 Documentación Preliminar

Directiva 2014_67

DIRECTIVA SISMID

pobreza, exclusión y olvido de las comunidades indígenas ... revolución que nunca fue pobreza... · los bienes que de dicho significado se derivaban;2 con Emiliano Zapata defendieron

Nombre del Documento: Formato para Catalogo de ...transparencia.info.jalisco.gob.mx/sites/default/files...VALLARTA, GUADALAJARA, JALISCO scorpioseg@hotmail.com (33) 3123-0903 (33)

reservanaturalcanomadrevieja.files.wordpress.com… · Web viewSus ventajas derivaban en la fácil disponibilidad de agua extraída del manglar y ... del cultivo de caña de azúcar

DIRECTIVA N° 002-2021-CONADIS/PRE DIRECTIVA PARA LA