View
239
Download
0
Category
Preview:
DESCRIPTION
Este documento es un manual para todas las personas que deseen crear ventajas competitivas
Citation preview
Creación de una ventaja competitiva
• Para lograr ventaja competitiva es necesarioentregar más valor y satisfacción que loscompetidores a los consumidores meta.
• Con estrategias de marketing competitivas lascompañías analizan a sus competidores ydesarrollan estrategias exitosas basadas en elvalor para el cliente para establecer y mantenerrelaciones redituables con éste.
Las compañías de hoy
El análisis de competidores es el proceso deidentificar, evaluar y seleccionar a competidores clave
Análisis de los competidores
Análisis de los competidores
Identificación de competidores
Los competidores incluyen a:
• Todas las empresas que fabrican el mismoproducto o clase de productos.
• Todas las empresas fabricantes queproporcionan el mismo servicio.
• Todas las empresas que compiten por losrecursos de los mismos consumidores.
Análisis de los competidores
Evaluación de los competidores
Objetivos de loscompetidores
• Rentabilidad
• Crecimiento de la participación de mercado
• Flujo de efectivo
• Liderazgo tecnológico
• Liderazgo en elservicio
Estrategias de loscompetidores
• El grupo estratégicorepresenta la mayorcompetencia
Análisis de los competidores
Evaluación de los competidores
Fortalezas y debilidades de los
competidores
• ¿Qué pueden hacer nuestros competidores?
• Benchmarking
Estimar las reacciones de los
competidores
• ¿Qué harán nuestros competidores?
Análisis de los competidores
Selección de los competidores que se debenevitar y atacar
El análisis del valor para el cliente determina cuáles beneficios son valorados por los clientes, y en la forma en que ellos califican el valor relativo de diversas ofertas de los competidores.
• Identificar los principales atributos que los clientes valoran, así como la importancia que conceden a esos atributos.
• Evaluar el desempeño de la compañía y de los competidores con respecto a los atributos apreciados.
Análisis de los competidores
Selección de competidores a evitar y atacar
• Competidores fuertes o débiles
• Competidores cercanos o distantes
• Buenos y malos competidores
Análisis de competidoresSelección de competidores a evitar y atacar
Búsqueda de espacios de mercado sin competencia
Análisis de competidores
Diseño de un sistema de inteligencia competitivo
• Identifica información competitiva y sus mejores fuentes
• Reúne información continuamente
• Revisa la validez y confiabilidad de la información
• Interpreta la información
• Organiza la información
• Envía información clave a las personas que tomandecisiones importantes
• Responde las preguntas acerca de los competidores
Estrategias competitivas
Modelos de estrategia de marketing
• El marketing empresarial implica la visualización de una oportunidad para crear y aplicarestrategias flexibles.
• El marketing proyectado implica el desarrollo de estrategias de marketing formales y seguirlas alpie de la letra.
• El marketing intraempresarial es un intento por reestablecer un espíritu empresarial interno y rediseñar estrategias y métodos de marketing.
Estrategias competitivas
Estrategias competitivas básicas
Cuatro estrategias básicas competitivasde Michael Porter
Liderazgo de costo
completo
Diferenciación
EnfoqueA la mitaddel camino
Estrategias competitivas
Estrategias competitivas básicas
Con la estrategia de liderazgo de costo completo lacompañía trabaja arduamente para lograr los costos de producción y distribución más bajos. Los menores costos le permiten fijar precios más bajos que sus competidores y conseguir un amplio margen de participación de mercado.
Estrategias competitivas
Estrategias competitivas básicas
• En la estrategia de diferenciación una compañía se concentra en crear una línea de producto y un programa de marketing muy diferenciados para surgir como líder de clase de la industria.
• En la estrategia de enfoque una compañía concentra sus esfuerzos en atender bien a unos cuantos segmentos de mercado, en lugar de iren busca de todo el mercado.
Estrategias competitivas
Estrategias competitivas básicas
Es muy probable que las compañías que siguenuna estrategia clara tengan un buen desempeño.
Las compañías que no siguen una estrategia claray que se “quedan a la mitad del camino”obtienen menos utilidades.
Estrategias competitivas
Estrategias competitivas básicas
Michael Treacy y Fred Wiersema consideran quelas compañías logran posiciones de liderazgo al entregar un valor superior a sus clientes mediantetres estrategias llamadas “disciplinas de valor”:
• Excelencia operativa
• Intimidad con los clientes
• Liderazgo de producto
Estrategias competitivas
• Estrategias competitivas básicas
• Excelencia operativa: La compañía entrega valor superior al encabezar su industria en precio y conveniencia. La empresa trabaja para reducircostos y para crear un sistema de entrega de valoreficaz.
Estrategias competitivas
• Estrategias competitivas básicas
• Intimidad con los clientes: La compañía ofrece un valor superior al segmentar con precisión sus mercados y ajustar sus productos o servicios paraque coincidan exactamente con las necesidades delos clientes meta.
Estrategias competitivasEstrategias competitivas básicas
Liderazgo de producto: La compañía proporcionaun valor superior al ofrecer un caudal continuo deproductos o servicios innovadores.La empresa busca que incluso sus productoscompetitivos se vuelvan obsoletos.Los líderes de producto están abiertos a nuevasideas, buscan sin descanso nuevas soluciones, ytrabajan para elaborar nuevos productos yvenderlos con rapidez.
Estrategias competitivas
Estrategias del líder demercado
Estrategias del retador
del mercado
Estrategias del seguidorde mercado
Estrategiasde nicho de
mercado
Posiciones competitivas
Estrategias competitivas
Posiciones competitivas
• El líder de mercado es la compañía con la mayor participación de mercado que dirige los cambios de precio, la introducción de nuevos productos,la cobertura de distribución y los gastos de promoción.
• Los retadores de mercado son empresas que hacen un gran esfuerzo por incrementar su participación de mercado en una industria.
Estrategias competitivas
Posiciones competitivas
• Los seguidores de mercado son empresas que desean conservar su participación de mercado.
• Los especialistas en nichos de mercado son compañías que atienden los pequeños segmentos que las otras compañías pasan poralto o ignoran.
Estrategias competitivas
Estrategias del líder del mercado
• Ampliar el mercado total
• Proteger la participación demercado
• Ampliar la participación de mercado
Estrategias competitivas
Estrategias del líder del mercadoAmpliación de la demanda total
La demanda total se puede ampliar:
• Atrayendo nuevos usuarios
• Promoviendo nuevos usos
• Estimulando un mayor uso de sus productos
Estrategias competitivas
Estrategias del líder del mercadoProtección de la participación de mercado
El líder debe proteger su negocio actual:
• Al evitar o resolver debilidades que ofrezcanoportunidades a los competidores.
• Al cumplir con la promesa de valor.
• Ofreciendo precios congruentes con el valor que losclientes atribuyen a la marca.
• Manteniendo relaciones sólidas con clientes valiosos
• Con innovación continua.
Estrategias competitivas
Estrategias del líder del mercadoExtensión de la participación de mercado
Los estudios han demostrado que, en promedio, larentabilidad aumenta:
• Cuando se incrementa la participación de mercado.
• Cuando los productos son de alta calidad.
• Cuando se crean buenas experiencias de servicio.
• Cuando se establecen relaciones cercanas.
Estrategias competitivas
Estrategias de los retadores del mercado
• Desafian al líder con un intento agresivo por obtener mayor participación de mercado.
• En la ventaja del segundo movimiento el retador observa lo que hizo exitoso al líder de mercadoy trata de superarlo.
Estrategias competitivas
Estrategias de los seguidores de mercado
• Juegan al ritmo de sus competidores sin hacer aspavientos.
• Copian o mejoran los productos y programas dellíder con menor inversión.
• Brindan ventajas distintivas.
• Deben mantener los costos y los precios bajos ysu calidad de producto y servicio altos.
Estrategias competitivas
Estrategias de especialistas en nichos de mercado
Un nicho de mercado ideal es lo suficiente grande para ser redituable y con un potencial de crecimiento; y los competidores no se interesan mucho por él.
Lo fundamental del nicho de mercado es laespecialización en:
• Líneas de mercado• Clientes• Productos• Mezclas de marketing
Equilibrio en las orientacioneshacia los clientes y competidores
Además de adaptar continuamente sus estrategiasal cambiante entorno competitivo, las empresas deben equilibrar sus orientaciones, de lo contrario podrían ser:
• Compañías centradas en los competidores
• Compañías centradas en los clientes
• Compañías centradas en el mercado
Equilibrio en las orientacioneshacia los clientes y competidores
Una compañía centrada en los competidores dedica la mayor parte de su tiempo a vigilar los movimientos y laparticipación de mercado de sus competidores y atratar de idear estrategias para enfrentarlos.
• Una ventaja es que la compañía desarrolla unaorientación hacia la pelea.
• Una desventaja es que la compañía se vuelvedemasiado reactiva.
Equilibrio en las orientacioneshacia los clientes y competidores
Una compañía centrada en los clientes seconcentra en los clientes al diseñar sus estrategiasde marketing, y procura entregar un valor superiora sus clientes meta.
• Está en una mejor posición que las compañíascentradas en los competidores, para identificaroportunidades y forjar relaciones con losclientes.
Equilibrio en las orientacioneshacia los clientes y competidores
• Las compañías centradas en el mercado prestan una atención equilibrada tanto a los clientes comoa los competidores al diseñar sus estrategias de marketing
Equilibrio en las orientacioneshacia los clientes y competidores
No
No
Sí
Sí
ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
• Si se ignora, o no se tiene en cuenta, aquello que puede hacer de nuestra oferta algo único –o al menos
diferente- y tratamos de ser de todo para todo el mundo, se perderá la identidad y terminaremos
siendo “nada para nadie”.
• Jack Trout
• “Diferenciarse o Morir. Cómo sobrevivir en un entorno competitivo de alto riesgo”
NOCION DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Características o
atributos que posee
un producto o una
marca que le da
cierta superioridad
sobre sus
competidores
inmediatos.
Ventaja competitiva externa: Cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, bien disminuyendo sus costos de uso, bien aumentando su rendimiento de uso.
Ventaja competitiva interna: Se apoya en una superioridad de la empresa en el área de costos de fabricación, la administración o de gestión del producto que aporta un valor al productor dándole un costo unitario inferior al del competidor prioritario.
III. EXAMINAR LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO
INTENSIDAD
COMPETITIVA ENTRE
LOS ACTUALES
COMPETIDORES
PODER DE NEGOCIACION DE
LOS CLIENTES
PODER DE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES
AMENAZAS DE PRODUCTOS O
SERVICIOS SUSTITUTOS
AMENAZAS DE
NUEVOS
PARTICIPANTES
Cuanto mayor sea la orientación colectiva de estas fuerzas, más intensa será la competencia y menor la ganancia potencial para aquellos que compiten en ese mercado.
INTENSIDAD
COMPETITIVA ENTRE
LOS ACTUALES
COMPETIDORES
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo desi las barreras de entrada son fáciles o no de franquear pornuevos participantes que puedan llegar con nuevosrecursos y capacidades para apoderarse de una porción delmercado.
2. La rivalidad entre los competidores
Para una corporación será más difícil competir en unmercado o en uno de sus segmentos donde loscompetidores estén muy bien posicionados, sean muynumerosos y los costos fijos sean altos, puesconstantemente estará enfrentada a guerras de precios,campañas publicitarias agresivas, promociones y entradade nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuandolos proveedores estén muy bien organizados gremialmente,tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones deprecio y tamaño del pedido.
La situación será aún más complicada si los insumos quesuministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o sonpocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si alproveedor le conviene estratégicamente integrarse haciaadelante.
4. Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes estánmuy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos,el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para elcliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o amuy bajo costo.
A mayor organización de los compradores mayores serán susexigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad yservicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminuciónen los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a lasorganizaciones de compradores les conviene estratégicamenteintegrarse hacia atrás.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productossustitutos reales o potenciales.
La situación se complica si los sustitutos están másavanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios másbajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporacióny de la industria.
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS
Es la fuerza mas importante. Lasestrategias que siguen una empresa tienenéxito en la medida que proporcionen unaventaja competitiva sobre las estrategiasque aplican las empresas rivales.
Estrategias ?
Precios, calidad, servicio, mejora del producto, publicidad
Estrategias ? Genéricas!
Liderazgo en costos, diferenciación o alta segmentación
ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES
Siempre aumenta la competencia por elingreso de nuevas empresas.
¿ Las estrategias ?
Se tiene que identificar a las empresasnuevas, vigilar las estrategias de éstas,contraatacar si es necesario, y obtenerprovecho de las fortalezas y oportunidadesexistentes.
DESARROLLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Cerveza Pilsen vs. Franca?
Las presiones competitivas que surgen delos productos sustitutos aumenta conformeel precio relativo de estos productos declina,y conforme el costo por el cambio de clientesse reduce.
Refresco Cifrut vs. Gaseosa?
CDs vs. USB?
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
Esta fuerza afecta sobretodo cuando:
- Existen muchos proveedores
- Sólo hay algunas materias primassustitutas adecuadas
- El costo de cambiar las materias primas esmuy alto.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES o COMPRADORES
Es una fuerza importante cuando:
- Los clientes están concentrados en unlugar
- Son muchos o compran por volumen
El poder de negociación de losconsumidores es también mayor cuandolos productos que se adquieren sonestándar o poco diferenciados
• IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA PARA PENETRAR EN EL MERCADO
El marketing tiene que ver con todas las grandes cosas que gustan y con todas las cositas
desagradables que deben hacerse en cada uno de los rincones y rinconcitos de la organización para conseguir el propósito de la empresa de atraer y
conservar clientes.
Theodore Levitt
“La moda del marketing. Caminos para un crecimiento empresarial”
DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE EJECUTAR LA ESTRATEGIATareas específicas
• Crear en la organización una estructura que apoye
a la estrategia de penetración.
• Desarrollar las habilidades y capacidades básicas
necesarias para ejecutar con éxito la estrategia.
• Seleccionar a las personas para las posiciones
clave.
ESTABLECER UN PRESUPUESTO QUE APOYE A LA ESTRATEGIATareas específicas
• Ver que todas las unidades de la organización
tengan un presupuesto suficientemente grande
para que cumplan con su parte del plan
estratégico.
• Asegurarse de que los recursos se usen de manera
eficiente para obtener “el mayor valor por cada
dólar”.
INSTALAR SISTEMAS INTERNOS DE APOYO ADMINISTRATIVOTareas específicas
• Establecer y administrar políticas y procedimientos
que ayuden a las estrategias.
• Desarrollar sistemas administrativos y operativos que
proporcionen a la organización capacidades cruciales
para la estrategia.
• Generar a tiempo la información estrategia adecuada
(SIM).
DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE RECOMPENSAS E INCENTIVOS EFICAZTareas específicas
• Motivar a las unidades y a los individuos de la
organización para que hagan su mejor esfuerzo en
relación con el funcionamiento de la estrategia.
• Diseñar recompensas e incentivos que motiven a las
personas relacionadas a hacer todo lo necesario
para ejecutar con éxito la estrategia.
• Promover una orientación a los resultados.
MOLDEAR LA CULTURA CORPORATIVA PARA QUE CONCUERDE CON LA ESTRATEGIATareas específicas
• Establecer valores compartidos.
• Establecer normas éticas.
• Crear un ambiente laboral que apoye a la
estrategia.
• Crear en la cultura un espíritu de alto
rendimiento.
EJERCER EL LIDERAZGO ESTRATEGICOTareas específicas
• Dirigir el proceso de moldear los valores y la
cultura, y derrochar energía en el logro de la
estrategia.
• Mantener a la organización con un espíritu
innovador, sensible y oportunista.
• Enfrentar las políticas de estrategia, saliendo
delante de las luchas por el poder, y crear
consenso.
• Reforzar las normas y la conducta ética.
• Iniciar acciones correctivas para mejorar la
ejecución de la estrategia.
Recommended