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1
Introducción
2
Estrategia
• ¿Por qué creen Uds. que está de moda hablar de Estrategia?
• ¿Por qué creen Uds. que es importante aprender sobre estrategia?
• ¿Qué se entiende por Estrategia?
3
Conceptualización de la estrategia aplicada a la empresa
• Definición del negocio en el que estamos– Visión, Misión, Valores
• Análisis Estratégico– Análisis de industria– Análisis del desempeño – Análisis FODA
• Formulación Estratégica (planes estratégicos)
4
Modelo de Dirección Estratégica
AnálisisEstratégico
Planes yPresupuestos
Formulación delControl de Gestión
ResultadosEsperados
Estructura Organización
OjetivosEstratégicos
DefinicionesEstratégicas
Análisis delDesempeño
AnálisisFODA
MisiónVisiónDefinición
del negocioValores
Benchmarking
Análisis dela Industria
Políticas de laEempresaFormulación
Estratégica
5
EstrategiaEs la determinación de los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de los cursos
de acción y la asignación de recursos necesarios para el logro de
una Ventaja Competitiva.
6
Capítulo 1
Definición del Negocio
7
Modelo de Dirección Estratégica
AnálisisEstratégico
Planes yPresupuestos
Controlde Gestión
ResultadosEsperados
Estructura Organización
OjetivosFinancieros
ObjetivosEstratégicos
Análisis delDesempeño
AnálisisFODA
MisiónVisiónDefinición
del negocioValores
Benchmarking
Análisis dela Industria
Políticas de laEempresaDefiniciones
Estratégicas
8
Definición del negocio• La visión de los directivos de cómo
ven el negocio• La misión de la empresa (incluye a
directivos y empleados)• Los valores de los directivos y
empleados (incluye a directivos y empleados)
9
Para donde va caminando el mundo o las
MEGA-TENDENCIAS es el punto de partida de la visión
10
Como nos afecta nuestra VISION de futuro
11
Siempre tenemos una visión...
• Si creemos que el mundo esta en decadencia, nuestras decisiones se basarán en esa premisa
• Si creemos que el mundo tiene en futuro promisorio, nuestras decisiones se basarán en esa premisa
12
Hagamos un ejercicio de cómo visionamos el futuro
• Escriban en una hoja lo siguiente:– ¿Cómo va a estar nuestro país y la empresa
donde trabajamos en 10 años más?– ¿Dónde y cómo se ve Ud. en 5 años más?– ¿Dónde y cómo se ve Ud. en 10 años más?
13
Es fundamental energizarse con una visión
• La visión de negocio nos motiva para emprender.
• La visión marca una forma básica de cómo se hacen las cosas.
• La visión nos modela la forma de ver la vida y sus complementos y por lo tanto a actuar.
• La visión de negocio es la respuesta interna de cómo creemos que va a ser el mundo y las oportunidades que eso nos genera.
14
Finalmente la visión de una organización se expresa en una
declaración de Misión
• Quienes somos, que hacemos y hacia donde vamos
• La MISION determina el propósito permanente de la organización.
15
El desarrollo de una MISION nos ayuda a fijar la dirección
16
Podemos definir como MISION
• La función o tarea básica de una empresa.– Toda organización necesita un propósito o misión,
claro y conocido. – En una empresa comercial, la MISION podría ser
la producción y distribución de bienes y servicios– De una Universidad la enseñanza, investigación y
prestación de servicios.
17
Comunicar la MISIÓN de manera que sea clara, emocionante y motivadora.
• Trabajaremos duro para poner un hombre en la luna antes de que termine la década (J.F. Kennedy)
• Alimentamos al mundo (Nestlé)
• Cooperar con el desarrollo económico, social y cultural de Chile, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de nuestra población (Universidad del Desarrollo)
18
No es posible sustentar una visión y una misión sin valores
claros
19
Entendiendo el concepto de VALORES
20
¿Qué entendemos por VALORES?
• Generalmente disociamos el concepto:– Valores monetarios vs Valores éticos
– Valores sociales vs Valores económicos
– Etc.
21
Que entiende Ud. por valores
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
22
Desde una perspectiva de los negocios, definiremos como
VALORES
• La forma en que estamos dispuestos a desarrollar nuestros negocios desde una perspectiva ética y moral– Con nuestros clientes– Con nuestra gente / empleados– Con nuestros proveedores– Con la comunidad– Con el planeta
23
Dicho en forma simple, definiremos como VALORES
• La luz que ilumina el camino y• Las barandas que impiden que uno se salga
de ese camino
24
La definición del negocio pasa por la claridad de estos tres principios
básicos
VISION
VALORES
MISION
NEGOCIO
25
Visión
26
Misión
Visión
27
Misión
Visión
Valores
28
Capítulo 2
Análisis Estratégico
29
Modelo de Dirección Estratégica
AnálisisEstratégico
Planes yPresupuestos
Formulación delControl de Gestión
ResultadosEsperados
Estructura Organización
OjetivosEstratégicos
DefinicionesEstratégicas
Análisis delDesempeño
AnálisisFODA
MisiónVisiónDefinición
del negocioValores
Benchmarking
Análisis dela Industria
Políticas de laEempresaFormulación
Estratégica
30
El análisis Estratégico (Industrial, Desempeño y FODA) nos
ayudan a definir la Estrategia Competitiva
AnálisisDe
Industria
AnálisisFODA
Análisisde
Desempeño
31
Análisis Industrial y Competitivo
32
El análisis industrial y competitivo nos ayuda a obtener una clara imagen de las condiciones industriales y el
poder de las fuerzas competitivas.
1. ¿Cuáles son las características económicas de la industria?
2. ¿Qué factores están impulsando el cambio y qué impacto tendrán?
3. ¿Cuáles son las fuerzas competitivas de la industria y qué importancia tienen?
4. ¿Qué compañías se encuentran en las posiciones más fuertes y más débiles?
5. ¿Quién hará los siguientes movimientos competitivos y cuáles serán éstos?
6. ¿Qué factores determinan el éxito o el fracaso competitivo?
7. ¿Es atractiva la industria en términos de sus posibilidades de tener una rentabilidad superior al promedio?
33
Paso 1 ¿Cuáles son las principales características económicas de la
industria?• Tamaño del mercado• Alcance de la rivalidad competitiva• Tasa de crecimiento del mercado• Cantidad de rivales y su tamaño relativo• Numero de compradores y su tamaño relativo• Frecuencia de integración hacia atrás o hacia delante• Facilidad de entrada y salida• Cambio tecnológico en los procesos de producción• Necesidades de capital• Si la rentabilidad de la industria esta sobre o bajo la media
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Agenciade
Viajes
Distr.Minorista
Distr.Mayorista
Operador
ConstructorGestor
inmobiliarioMdo.
Financiero
EN LA INDUSTRIA DEL TURISMO
Algunos ejemplos de participantes
Comerciali-zador
EN LA INDUSTRIA INMOBILIARIA
CLIENTES
CLIENTES
35
IndustriaRelojeraSUIZA
Desde una perspectiva económicaLa Cadena de Valor permite identificar los puntos de mayor presión de la industria
Un ejemplo lo constituyeLa industria relojera Suiza en los ‘60
CLIENTE
MayoristaEnsambleCaja
yCorreas
Partes Minorista
8% + 17% + 3% + 28% + 44% = 100%
Su pequeña participación en la cadena le dejaba poco margenpara enfrentar la competencia japonesa
36
¿Cuál es la CADENA DE VALOR de la Industria del Cemento?
CLIENTE
100%
37
El perfil de la industria
Cambios en el ciclo de vida afecta el comportamiento
INTRODUCCION CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACION
Compradores ysu comportamiento
Productos
• Desconocimiento• Hay que convencerlos
• Baja calidad• Mucha variación
de productos• Cambios frecuentes
• Mayorconocimiento
• Consumidor acepta calidaddispareja
• Productoscomienzan adiferenciarse
• Buena calidad
• Mercadomasivo
• Amplioconocimiento
• Compra repetida
• Calidadsuperior
• Menordiferenciaciónde productos
• Estandarización
• Pocadiferenciaciónde productos
• Consumidoressoncompradoressofisticados
38
Paso 2 ¿Qué factores o “fuerzas motrices” están impulsando el cambio en la industria y qué impacto tendrán?
• Las industrias pasan por fases evolutivas o etapas de ciclo de vida. Esta hipótesis nos ayuda a explicar por qué cambian las condiciones en la industria.
• ¿Qué fuerzas o presiones están impulsando el cambio?– El análisis de las fuerzas motrices incluye dos pasos:
• (1) identificación de las fuerzas • (2) evaluación del impacto que tendrán en la industria.
39
Paso 3. ¿Cuáles son las fuerzas competitivas de la industria y qué
importancia tienen?
AMENAZADE
SUSTITUTOS
POTENCIALESENTRANTES
RIVALIDADDE LOS
COMPETIDORES
PODER NEGOCIADORDE
LOS PROVEEDORES
PODER NEGOCIADORDE
LOS CLIENTES
Como regla, la competencia en una industria es el conjunto de cinco fuerzas competitivas (M.Porter)
40
1ra. FUERZALA RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES
41
El sector hay que definirlo desde un punto de vista COMPETITIVO
Solo se consideran aquellos participantes que compiten
por los mismos clientes
Aquellos productos o participantes no incluidos deben considerarse como SUSTITUTOS
42
La rivalidad es la energía que los competidores usan para lograr
sus objetivos de mercado
• La rivalidad tiende a intensificarse conforme aumenta el número de competidores, y en la medida que estos alcanzan uniformidad en cuanto a tamaño.
• La rivalidad es más fuerte cuando la demanda crece con lentitud.
• La rivalidad aumenta cuando las condiciones de la industria tienta a los competidores a reducir los precios para aumentar las ventas.
• La rivalidad es más fuerte cuando a los clientes no les cuesta cambiar de una marca a otra.
43
La Rivalidad es la energía con que los competidores usan sus capacidades para
obtener ventajas competitivas (cont.)• La rivalidad es mas fuerte cuando uno o más
competidores no están satisfechos con su posición en el mercado y realizan movimientos para mejorarla a expensas de sus rivales.
• La rivalidad aumenta cuando es difícil salirse del negocio.
• La relación entre los competidores es más compleja conforme más variados son los competidores en términos de sus estrategias, personalidades, prioridades, etc.
• La rivalidad aumenta cuando hay amenazas de nuevos entrantes.
44
Siempre se debe analizar la reacción de las compañías existentes
• ¿Reaccionarán de manera pasiva? o ¿Defenderán con agresividad su posición en le mercado?– Reducciones de precios– Mayor publicidad– Aumento del servicio– Negociaciones con proveedores– etc.
• Por lo general ningún competidor está dispuesto a irse sin dar una lucha
45
¿Cómo es la rivalidad entre los competidores de esta industria?
Alta o Baja
46
2da. FUERZAPELIGRO DE POTENCIALES
ENTRANTES
47
La gravedad de la amenaza de un nuevo competidor depende de
dos factores principales
• Las barreras de entrada
• La reacción esperada hacia el atrevido
NUEVO ENTRANTE
48
Las Barreras de entrada
Afectan la competitividad de una industria
Barreras de entrada son cualquier mecanismopor el cual:• Se hace difícil entrar a una industria.• La rentabilidad de un entrante es inferior a la que están
obteniendo los competidores actuales.
Barreras derivadasde la diferenciación• Imagen de Marca• Prestigio• Patentes• Regulaciones del Gobierno
Barreras derivadasde los costos• Economías de escala• Costos compartidos• Accesos privilegiado a
materias primas• Acceso privilegiado a canales
de distribución• Procesos productivos
especiales
49
¿Hay peligro de potenciales entrantes a la industria?
SI o NO
50
3ra. FUERZAEL PELIGRO DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
51
Los sustitutos son competidores potenciales de la industria, dependiendo
de la cercanía que haya con éstos
• Los sustitutos afectan la rentabilidad de la industria puesto que regulan los precios de los productos de la industria.
• La cercanía con los sustitutos invita a los clientes a comparar calidad, servicio y precio.
• Obliga a los productores a desarrollar estrategias diferenciadoras de los productos con el objeto de alejarse lo más posible de los sustitutos.
52
¿Hay peligro de productos Sustitutos en la industria?
SI o NO
53
4ra. FUERZAEL PODER DE LOS
PROVEEDORES
54
El poder negociador de los proveedores afecta la rentabilidad de
la industria• El poder de negociación es alto:
– Cuando puede elevar los costos y/o dificultar el suministro– Cuando hay pocos proveedores y el mercado está
atomizado.– Cuando existen altos costos de cambio de un proveedor
(switching cost)– Cuando el mercado en cuestión no representa un
porcentaje elevado de sus ventas– Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante
55
¿Cómo es el poder de los proveedores en la industria?
Alto o Bajo
56
5ta. FUERZAEL PODER DE LOS CLIENTES
57
El poder negociador de los clientes afecta la rentabilidad de la industria
• El poder de negociación es alto cuando:– Pueden bajar los precios o exigen calidad y
servicio– Representan un porcentaje elevado de las ventas
de una empresa o industria– Cambiar de proveedor no genera mayores costos
al comprador (switching cost)– Existe amenaza de que el comprador se integre
hacia atrás– Dispone de información total
58
¿Cómo es el poder de los clientes en la industria?
Alto o Bajo
59
El análisis de las 5 Fuerzas es una herramienta poderosa que permite ...
• Entender:– como funciona una industria– Como se compite– Quien manda en la industria– Quien se queda con los márgenes– Como se gana plata
• Imaginarse la dinámica de la industria:– ¿Que pasará en el futuro?
• Encontrar nuevos paradigmas que permitan cambiar las características de la industria
• Definir las opciones para competir• Describir los FACTORES CRITICOS DE EXITO de cada una de
las opciones estratégicas
60
Paso 4 ¿Qué compañías se encuentran en las posiciones más fuertes y más
débiles?
IMAGENDE
MARCA
COBERTURA GEOGRÁFICA
VITAL
CACHANTUNPORVENIR
RARI
MAUCO
CHUSMIZA
PERRIER
EVIAN
ALTA
ALTABAJA
BAJA
MAPA ESTRATEGICO AGUAS MINERALES
61
Paso 5 ¿Quién hará probablemente los siguientes movimientos competitivos y
cuáles serán éstos?
• Una compañía no puede vencer a sus rivales sin supervisar las acciones y predecir los movimientos de sus rivales:– Identificación de las estrategias de los
competidores– Evaluación de quienes serán los principales
jugadores en la industria– Predicción de los movimientos de los
competidores.
62
Paso 6 ¿Qué factores determinan el éxito o el fracaso competitivo?
• Los factores claves del éxito constituyen la diferencia entre las perdidas y las ganancias y, finalmente , entre el éxito y el fracaso competitivo.
• Un factor clave del éxito puede ser una habilidad o un talento, una capacidad competitiva o una condición que debe lograr una compañía; se puede relacionar con los recursos tecnológicos, de fabricación, de mercadotecnia o de organización.
63
Paso 7. ¿Es atractiva la industria en términos de sus posibilidades de tener una rentabilidad
superior al promedio?
• Los factores que deben considerarse al sacar conclusiones acerca del atractivo industrial son, entre otros:• El potencial del crecimiento de la industria• Las megatendencias, para donde va la industria• El potencial de entrada y de salida de compañías
importantes• Estimaciones de demanda (estables o inestables)• Cómo actúan las fuerzas competitivas y donde está la
mayor presión• Las expectativas de beneficio de la industria están por
encima o por debajo de las expectativas de la empresa
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IMPLICANCIASdel análisis Industrial
65
Implicanciasde los aspectos económicos
• Requiere inversiones elevadas en:– Activos
– Publicidad
– Desarrollo tecnológico
– Etc.
• Manejar altos volúmenes y economías de escala– Que la industria tenga altas
barreras de entrada y salida
Cuando la Industria... Hay una tendencia a...
66
Implicanciasde los aspectos económicos
Cuando la Industria... Hay una tendencia a...
• Tiene un alto componente de costos fijos
• a que la industria se maneje con economías de escala– cotizar a costos marginales
• Funciona con:– economías de escala
– Curvas de aprendizaje
• Incrementar volúmenes• Eliminar capacidad ociosa
67
Implicanciasde los aspectos económicos
Cuando la Industria... Hay una tendencia a...
• Necesita volumen y baja capacidad ociosa
• Que los compradores tengan alto poder de decisión
• Tiene un crecimiento bajo • Que haya mayor rivalidad entre los competidores
• Tiene una baja rentabilidad • Que los competidores tengan un bajo margen de maniobra
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ImplicanciasBarreras de entrada y salida
Cuando la Industria... Hay una tendencia a...
• Tiene altas barreras de entrada y bajas barreras de salida
• El potencial de rentabilidad sea elevado y estable
• Tiene bajas barreras de entrada y además es atractiva
• Entren nuevos competidores– Precios más bajos– Mayor segmentación– Aumento de diferenciación
• Tiene bajas barreras de entrada y altas barreras de salida
• Sea una industria muy complicada
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ImplicanciasPerfil de la Industria
Cuando la Industria... Hay una tendencia a...
• Es emergente o está en crecimiento
• Haya lugar para todos• Surjan importantes cambios
• Está sujeta a cambios tecnológicos
• Nuevos paradigmas pueden volver a CERO las ventajas competitivas
• Entren nuevos competidores
70
ImplicanciasPerfil de la Industria
Cuando la Industria... Hay una tendencia a...
• Está fragmentada • Se disperse el poder de los competidores
• Es atractiva: rentabilidad, potencial futuro, factores emocionales, etc.
• Aparezcan nuevos competidores
• Está concentrada • Haya mayor estabilidad• Se busquen nichos de
mercado
71
Análisis del Desempeño
72
Es necesario pasar de la etapa del
CREER qué
a la etapa de
SABER qué
73
Saber
• ¿Cómo lo estamos haciendo?• ¿Qué lugar ocupa nuestra empresa? con
relación a:- Nuestros competidores- En el mercado- En ventas- En Utilidades
74
Saber
• ¿Cómo nos ven nuestros clientes?• ¿ Cuan sólida es la posición competitiva de la
compañía?• ¿Cómo queremos que nos vean nuestros clientes?• ¿Cuáles eran nuestros objetivos y donde estamos
hoy?• ¿Estamos contentos de cómo lo estamos haciendo?
( no se refiere a dormirse en los laureles)
75
Para “saber qué” se recomienda el uso de las herramientas
estadística
• Desarrollo de procesos de calidad (ISO, TQM, etc.)
• Gráficos de Control• Pareto• Cartas Gantt• Flujogramas• Benchmarking
76
Análisis FODA
77
F: Fortalezas (internas)
• ¿Para qué somos realmente buenos? (Capacidades fundamentales)
• ¿Cuáles son nuestras verdaderas Fortalezas con relación a nuestros competidores?
78
A menudo escucho falsas fortalezas, como por ejemplo...
• Somos los mejores• Nosotros si que trabajamos bien• Tenemos menor participación pero nuestros
clientes son fieles• Etc.
79
D: Debilidades (internas)
• ¿Para qué necesitamos conocer nuestras debilidades?Una forma segura de mejorar es detectar las debilidades y corregirlas
• ¿Donde estamos fallando?
80
A: Amenazas (externas)
• No hay control sobre las amenazas, excepto la detección a tiempo de ellas. Por lo general si se hace un buen análisis de las tendencias y megatendencias se está más preparado para convertir esas amenazas en oportunidades
• Un ejercicio relevante en el análisis estratégico es convertir las amenazas en oportunidades
81
O: Oportunidades
• No dejes pasar ni un solo día de tu vida, ni un minuto de tu vida sin buscar las oportunidades.
Las oportunidades están flotando en el ambiente... algunos se dan cuenta y las toman, las desarrollan y las implementan.
Otros, simplemente no las ven.
82
EstrategiaEs la determinación de los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de los cursos
de acción y la asignación de recursos necesarios para el logro
de ellos.
83
Capítulo 3
Formulación Estratégica
84
Modelo de Dirección Estratégica
AnálisisEstratégico
Planes yPresupuestos
Formulación delControl de Gestión
ResultadosEsperados
Estructura Organización
OjetivosEstratégicos
DefinicionesEstratégicas
Análisis delDesempeño
AnálisisFODA
MisiónVisiónDefinición
del negocioValores
Benchmarking
Análisis dela Industria
Políticas de laEempresaFormulación
Estratégica
85
Algunas consideraciones a la
Definiciones estratégicas
86
Optamos por una estrategia competitiva para conseguir
Ventajas Competitivas
COSTO
DIFERENCIACION
VENTAJA COMPETITIVA
87
La ventaja competitiva se logra cuando nuestra empresa logra un mejor desempeño que la competencia• Eficiencia• Calidad• Innovación• Capacidad para satisfacer al cliente
88
Las ventajas competitivas deben ser sustentables
• Capacidad permanente para mantenerla• Difíciles de copiar• Deben generar beneficios• Debe guardarse celosamente
89
Los tres tipos genéricos de
estrategia competitiva
90
Se identifican tres opciones estratégicas para lograr una
ventaja competitiva
VENTAJACOMPETITIVA
ENFOQUEElección de un nicho de
Mercado donde desarrollarla estrategia competitiva
DIFERENCIACION:Tener algo único y que elcliente esté dispuesto a
pagar mas por ello
COSTOS BAJOS:Márgenes superiores
91
La diferenciación apunta a satisfacer necesidades
especiales de los clientes
UTILIDAD
COSTOSCOSTOS
UTILIDAD
COMPETIDORPROMEDIO
DIFERENCIADO
• Tener un producto/servicio que satisfaga mejor las necesidades del consumidor que otros
• Que el consumidor esté dispuesto a pagar por esta diferencia
• Crear una imagen única para el producto/servicio
• Crear valor para el consumidor• Comunicar dicho valor hacia
adentro y hacia afuera
92
Liderazgo en costos incorpora el concepto de repartir la utilidad
UTILIDAD
COSTOSCOSTOS
UTILIDAD
COMPETIDORPROMEDIO
LIDER ENCOSTO
• Producto bueno y básico• Que se adapte a las
necesidades básicas del cliente
• Sin envoltorios especiales o servicios adicionales
• Sacar ventajas en costos de varias fuentes
• Conciencia de costos forma parte de la cultura organizacional
93
Una tercera, la focalización es un derivado de las anteriores.
POCO FOCALIZADOAtender la totalidad del mercado
MUY FOCALIZADOAtender un segmento especifico
VENTAJA COMPETITIVA
Existen dos extremos para focalizar una estrategia competitiva
94
¿Cuándo es atractiva la estrategia de enfoque?
• Cuando se cumplen las siguientes condiciones:– El segmento es suficientemente grande– El segmento tiene un buen potencial de crecimiento– El segmento no es crucial para el éxito de los competidores
importante– La compañía que elige este segmento es capaz de
satisfacerlo en forma eficaz– Ser capaz de aceptar los desafíos del segmento– Tener un buen nombre y que los clientes del segmento lo
identifiquen.
95
La combinación de estas formulas conforman las
ESTRATEGIAS GENERICAS
Costos másbajos de toda
la industria
Unico en unsegmento
elegido
Costos másbajos en unsegmento
elegido
Unico en todala
Industria
ESTAS ALTERNATIVAS SUBYACEN EN TODA ESTRATEGIA
POCOFOCALIZADO
DIFERENCIACIONCOSTOS BAJOS
MUYFOCALIZADO
TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS
96
La combinación de estas formulas conforman las
ESTRATEGIAS GENERICAS
CasioRolex
ESTAS ALTERNATIVAS SUBYACEN EN TODA ESTRATEGIA
POCOFOCALIZADO
DIFERENCIACIONCOSTOS BAJOS
MUYFOCALIZADO
TIPOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS
97
La empresa debe conocer y elegir su posición competitiva
BAJA
ALTA
BAJO ALTOcosto
Diferenciación
EDEN
ZONADE
PODER
ZONA DE PODER
ZONA DE COMBATE
ZONA DE PELIGRO
R.I.P.
98
Formalización de las políticas de la empresa
• Son enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.
• No todas las políticas son enunciadas a menudo se desprenden sensiblemente de las acciones de los administradores.
• Ayudan a decidir asuntos antes que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes permitiendo así a los administradores delegar autoridad sin perder control de las acciones de sus subordinados.
99
Presupuestos
• Llevar a números e indicadores los planes.– Presupuestos de Ventas– Presupuestos de producción – Presupuestos de Caja– Presupuestos de capital– Etc.
100
Formulación del proceso de Control
• Definición de Normas o Indicadores de Desempeño
• Determinación del proceso de Evaluación del desempeño
• Determinación de las medidas correctivas
101
Benchmarking
• Es un método para establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejoras prácticas de la industria.
• Esto se derivó de la necesidad de disponer de datos con base en los cuales fuera posible medir el desempeño.
102
Estructura Organizacional
• Generalmente la discusión se plantea:–¿La estructura sigue la
estrategia? o bien
–¿La estrategia sigue la Estructura organizacional?
103
Formulación estratégica dependiendo de cada nivel• Estrategia corporativa• Estrategia de negocio• Estrategia funcional• Estrategia operativa• Unificación del esfuerzo de formulación de
estrategia
104
La estrategia corporativa
Se refiere a un plan general de actuación directiva para empresas diversificadas y acciones para dirigir la empresa.Esta estrategia tiene varias iniciativas, como :
- Movimientos para el logro de la diversificación.- Acciones para aumentar el rendimiento del negocio en diversificación.- Atrapar la sinergia de unidades de negocio y transformarlas en un negocio.- Priorizar inversiones y dirigir recursos corporativos a las unidades de negocios atractivos.
105
La estrategia de negocio
• Se refiere a construir y fortalecer la posición competitiva a largo plazo en el mercado.
• Rendimiento exitoso en negocios.– A su vez, esta estrategia está centrada en:
• Responder a cambios en la industria y la economía• Movimiento competitivo para la creación de Ventajas
Competitivas ( duraderas en el tiempo que la competencia no puda igualar )
• Unión estratégica de departamentos funcionales
106
La estrategia funcional
• Se refiere al plan de desarrollar la actividad de las áreas de un negocio:– investigación y desarrollo– Producción– Finanzas– Marketing– Servicio al cliente– Recursos humanos– Etc.
107
La estrategia operativa
• Se refiere al plan para dirigir unidades claves en una empresa , como son plantas ,ventas y distribución .
• Manejar tareas operativas diarias importantes como , campañas Publicitarias , compra de materias primas , control de inventarios , mantención , etc.
• Sin olvidarnos que esta estrategia apoya a los niveles superiores.
108
Factores que moldean la estrategia
• Cuestiones sociales, políticas, reglamentarias y de ciudadanía• Atractivo industrial y condiciones competitivas• Oportunidades y amenazas específicas para la compañía• Puntos fuertes y débiles, y capacidades competitivas de la
organización, ambiciones personales,filosofías empresariales, y principios éticos de los directivos.
• Influencia de los valores compartidos y la cultura de la compañía en la estrategia.
• Relación de la estrategia con la ética• Pruebas de una estrategia ganadora• Métodos para la formulación de la estrategias
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Modelo de Dirección Estratégica
AnálisisEstratégico
Planes yPresupuestos
Formulación delControl de Gestión
ResultadosEsperados
Estructura Organización
OjetivosEstratégicos
DefinicionesEstratégicas
Análisis delDesempeño
AnálisisFODA
MisiónVisiónDefinición
del negocioValores
Benchmarking
Análisis dela Industria
Políticas de laEempresaFormulación
Estratégica
110
EstrategiaEs la determinación de los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de los cursos
de acción y la asignación de recursos necesarios para el logro
de ellos.
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