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DE NEGOCIOS
| HOTELERA |
| FRANQUICIA |
| INMOBILIARIA |
| PROVAC |
| VENTURES |
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| Cifras Relevantes |Cifras en Miles de Pesos
2010 2009 Var. RealOperación de la inversión hotelera 3,458,003 3,213,621 7.6%
Administración, marca y otros 1,798,290 1,695,576 6.1%
Otros negocios 1,432,376 2,322,162 -38.3%
Ingresos totales 6,688,669 7,231,359 -7.5%
Utilidad de operación 573,064 805,989 -28.9%
Margen de operación 8.6% 11.1% -23.1%
Utilidad neta mayoritaria 24,588 266,422 -90.8%
Flujos netos de efectivo de actividades de operación 348,588 905,210 -61.5%
EBITDA 1,021,384 1,243,035 -17.8%
Pasivo total / Activo total 0.69 0.66
Pasivo bancario / Activo total 0.45 0.38
| Hoteles por Marca y País |
Marca México Brasil USA Argentina Chile Totalhoteles cuartos hoteles cuartos hoteles cuartos hoteles cuartos hoteles cuartos hoteles cuartos
1 371 - - - - - - - - 1 371
18 5,213 - - - - - - - - 18 5,213
59 8,701 - - - - - - - - 59 8,701
- - 3 506 - - 2 247 - - 5 753
- - 7 1,465 - - - - 1 142 8 1,607
4 677 - - - - - - - - 4 677
13 1,635 - - - - - - - - 13 1,635
Otros 1 213 - - 3 679 - - - - 4 892
Total 96 16,810 10 1,971 3 679 2 247 1 142 112 19,849
% 85% 10% 3% 1% 1% 100%
País México Brasil USA Argentina Chile Totalhoteles cuartos hoteles cuartos hoteles cuartos hoteles cuartos hoteles cuartos hoteles cuartos
Ciudad 84 13,557 10 1,971 1 202 2 247 1 142 98 16,119
Playa 12 3,253 - - 2 477 - - - - 14 3,730
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| Crecimiento |Hoteles Fiesta Inn
| Número de Socios |Fiesta Americana Vacation Club
| Programa de Lealtad de Hoteles |Socios Fiesta Rewards
| Mezcla de Inventario Hotelero por País |Cuartos 2010
1. México 16,810 85%
2. USA 679 3%
3. Brasil 1,971 10%
4. Argentina 247 1%
5. Chile 142 1%
| Mezcla de Inventario Hotelero por Marca |Cuartos 2010
1. Live Aqua 371 1.9%
2. Fiesta Americana 5,213 26.3%
3. Fiesta Inn 8,701 43.8%
4. Caesar Park 752 3.8%
5. Cesar Business 1,607 8.1%
6. Fiesta Americana Vacation Club 677 3.4%
7. Hoteles One 1,635 8.2%
8. Otros 892 4.5%
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4 Posadas
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5Informe Anual 2010
| Carta a los accionistas |
| Estimados Accionistas |
Frente a tiempos adversos, las empresas con visión concentran sus tareas, aprenden,
capitalizan sus fortalezas y actúan para asegurar su capacidad de reacción y sus
resultados. Por ello, en el 2010:
Enfocamos acciones, decisiones y nuevos proyectos al fortalecimiento de nuestro
liderazgo hotelero en Latinoamérica.
Trabajamos bajo estrés, capitalizando el gran potencial de las ventajas competitivas
que han construido una compañía resistente, creativa y en crecimiento, sin importar
lo difíciles que puedan parecer los tiempos.
Actuamos, tomamos decisiones y emprendimos nuevos proyectos que hoy
mejoran nuestro desempeño y resultados. Y puesto que contamos con la confianza
de los inversionistas, nuestro plan de desarrollo sigue adelante y hoy comprende
más de 38 nuevos hoteles para el año 2015.
| Operación Hotelera |
Posadas ha vivido dos años difíciles: un 2009 marcado por la crisis económica
mundial y la influenza; y un 2010 en el que, si bien la economía comenzó a recu-
perarse, se resintieron aún los efectos de la crisis. Estos tiempos complicados han
dejado valiosas lecciones; también han confirmado el inmenso valor de nuestros
equipos humanos, así como la solidez del liderazgo de Posadas en la hotelería
latinoamericana.
Los resultados de la operación hotelera –corazón de nuestro negocio– fueron tan
diversos como nuestro inventario. Si bien algunos hoteles vieron disminuir sus por-
centajes de ocupación en vista del tema de la seguridad y/o debido a desastres
naturales, ésta no fue la norma en otros destinos del país.
Para los hoteles de ciudad, la recuperación en el segmento de viajeros de negocios
hacia finales de año permitió un repunte en sus resultados anuales. En los destinos
de Sudamérica, particularmente en Brasil, podemos reportar buenos resultados.
Atentos a los cambios en el mercado, una nueva fórmula de comercialización derivó
en la conversión de dos Fiesta Americana y de Live Aqua en Cancún al formato de
servicios All-Inclusive, que incluye alimentos y bebidas. Esta nueva aproximación
de la marca al mercado se adoptó en noviembre y tuvo una respuesta satisfactoria,
elevando en forma importante los porcentajes de ocupación y la rentabilidad de los
Resorts hacia finales del ejercicio.
Para asegurar el liderazgo de nuestras marcas, los hoteles de México continuaron
aplicando sistemas de calidad que derivaron en un incremento de casi 5% en
el Índice de Lealtad del Huésped. En Sudamérica, se implementaron todos los
programas y herramientas de los que disponemos para medir la satisfacción del
huésped y tomar acciones para lograr los mejores índices de servicio y calidad.
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6 Posadas
| Marcas Hoteleras |
Con la mirada puesta en el futuro, pusimos en marcha dos
proyectos esenciales, destinados a fortalecer el liderazgo y
la promesa de servicio de Fiesta Americana y Fiesta Inn.
En ese contexto están:
El rediseño de Fiesta Americana en ciudad, ya que nos prepa-
ramos para un nuevo crecimiento de la marca emblemática de
Posadas en distintas plazas del país. En 2012, la apertura de
Fiesta Americana Puebla, en la mejor zona de esa ciudad, será
la punta de lanza de esta nueva etapa para la marca.
El nuevo concepto de Fiesta Inn, trae consigo innovaciones en
la imagen y los servicios de la marca, para responder mejor
a las necesidades actuales del hombre de negocios. Este pro-
yecto, que ya es una realidad en el 2012 con la apertura de
Fiesta Inn Zacatecas y Fiesta Inn Insurgentes Sur en la Ciudad
de México, busca al mismo tiempo mejorar los índices de ren-
tabilidad y condiciones de inversión de la cadena.
| Acciones que consolidan nuestro liderazgo |
Como se mencionó ya, cada decisión llevada a cabo en el
2010 estuvo respaldada por una idea: su contribución al
fortalecimiento del liderazgo hotelero de la compañía. En
ese contexto se inscriben otros proyectos en los que se
trabajó intensamente. Entre ellos:
El desarrollo continuo y consistente de canales de distribución
propios, como es el caso de nuestro portal en Internet, que
hoy brinda una mejor experiencia al cliente y es utilizado en
forma creciente para colocar reservaciones.
El lanzamiento, a principios del 2011, de la tarjeta de crédito
de marca compartida Santander Fiesta Rewards. Esta sociedad
con uno de los bancos más importantes a nivel mundial trae
consigo innovaciones diseñadas conjuntamente que, estamos
seguros, conducirán a este nuevo instrumento hacia una posi-
ción de liderazgo en el mercado.
La creación de Summas, que hoy constituye uno más de los
eslabones de valor que Posadas ofrece a sus inversionistas.
Esta empresa identifica a los mejores proveedores para adquirir
lo que necesitamos al mejor precio, capitalizando ahorros en
la compra de insumos y servicios necesarios para la operación
de Posadas.
La adopción de la metodología de Balanced Scorecard (BS) para
contar con un mapa estratégico para la toma de decisiones. BS
comenzó a funcionar a finales del 2010 como el complemento
a la definición organizacional que agrupó las divisiones de
Posadas en Unidades de Negocio, y traduce nuestra estrategia
en un conjunto focalizado de objetivos medibles que permitirá
una rápida y efectiva lectura de rendimiento organizacional
logrado y esperado.
| Crecimiento que continúa |
En el 2010 Posadas no detuvo su crecimiento. Abrimos cinco
hoteles en México: One Reynosa Valle Alto, One Playa del
Carmen Centro, One Puebla Finsa, One Saltillo Derramadero
y Fiesta Inn Monterrey Tecnológico. Y en enero de este año,
Fiesta Inn Zacatecas.
En Sudamérica abrió Caesar Business Manaus Amazonas,
marcando el inicio de nuestra operación en el norte del
Brasil. Este hotel –el número 13 de Posadas en el mercado
sudamericano– es el preámbulo de una nueva etapa de
expansión en la región, ya que en el 2011 abriremos dos
Caesar Business y lanzaremos la marca One en el segmento
Economy Class.
En total, el Plan de Desarrollo de la compañía contempla
38 hoteles y 5,127 cuartos durante los próximos tres años,
con una inversión total de casi $300 millones de dólares.
De este capital, el 99% corresponde a inversionistas
independientes.
| Club Vacacional y otros negocios |
Los ingresos de Provac, la Unidad de Negocios que maneja
Fiesta Americana Vacation Club, representaron el 17.5%
de los ingresos consolidados del grupo. Este porcentaje es
inferior al que habíamos venido reportando en los últimos
años. Sin embargo, hay que mencionar que hacia finales
del 2010 y principios de 2011 se ha registrado un repunte
en las ventas de membresías y que el número de socios de
Fiesta Americana Vacation Club creció en un 5 por ciento.
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7Informe Anual 2010
Además, y como todos los años, este negocio continuó
siendo un efectivo canal de distribución para nuestros hoteles.
En 2010, el número de cuartos noche vendidos a través del
club vacacional creció en un 16% con respecto al 2009.
Este año será importante lograr que el negocio de PROVAC
siente las bases para alcanzar una nueva etapa operativa. Ese
es el propósito de Chemuyil, en Quintana Roo. Este desarrollo-
destino no sólo duplica el inventario del club vacacional,
también es el proyecto más grande acometido por la compañía
en toda su historia.
Por lo que hace a las subsidiarias –Ampersand, Konexo
y Conectum–, estos negocios continuaron capitalizando
los valores de nuestra plataforma tecnológica y el cono-
cimiento generado por Posadas, particularmente en lo que
hace a la administración de programas de lealtad, operación
de call centers y manejo eficiente de procesos financieros y
administrativos.
| Decisiones Financieras |
En el 2010 hubo decisiones financieras muy importantes.
En enero, concluimos exitosamente la emisión de Bonos
“9.25% Senior Notes 2015”, por un monto principal de $200
millones de dólares a cinco años, y que han sido utilizados
para pagar el 93% de los pasivos con vencimientos entre
2010 y 2012, dando al negocio una estabilidad financiera
que fue clave durante el ejercicio.
El excelente resultado de esta colocación nos dejó muy
satisfechos, ya que nuestro libro de órdenes superó varias
veces el monto ofertado, convocando a más de 60 inversio-
nistas de alta calidad de América, Europa y Asia.
En agosto, Posadas informó que el contrato de enajenación
de su participación accionaria en Nuevo Grupo Aeronáutico,
S.A. de C.V. había surtido sus efectos. El precio por la ena-
jenación fue por un valor simbólico, toda vez que desde
diciembre de 2008 esta inversión –que representaba el
30.4% del capital social de la controladora– se encontraba
registrada en cero, por lo que no tuvo impacto negativo en
el balance de la compañía.
Adicionalmente, y debido a la difícil situación financiera
de NGA, Posadas no pudo realizar el cobro de servicios que
se prestaban. Por ello, en septiembre se constituyeron reservas
por la totalidad de las cuentas por cobrar y que ascienden
a poco más de 113 millones de pesos.
A nivel administrativo, y en la búsqueda de una mayor
eficiencia y una reducción en costos operativos, elaboramos
un plan de reestructura. Este plan –esencial para asegurar
nuestra rentabilidad– consolidó áreas administrativas que
hoy funcionan de forma centralizada y reorganizó la mayoría
de los servicios del área de tecnología. Con esta medida,
tomada a finales del ejercicio, se obtendrán ahorros anuales
superiores a los $100 millones de pesos.
Tras este recuento corroboramos que, aún en circunstancias
difíciles, Posadas no se detuvo. Por el contrario, trabajó sin
pausa en la definición de una visión de negocios con un
horizonte puesto, por ahora, en el 2015.
Hoy, con 112 hoteles y casi 20,000 cuartos, Posadas
proyecta continuar creciendo en México y más que
duplicar el número de hoteles que hoy opera en el resto
de Latinoamérica.
Esta visión viene acompañada por un nuevo modelo de
gestión que permite avanzar con mayor seguridad hacia
un futuro que contemplamos con renovado optimismo.
Somos optimistas porque contamos con sólidas bases
para asegurar nuestros resultados en un mundo que impone
condiciones más difíciles que han llegado para quedarse.
Somos optimistas, también, porque nuestro liderazgo se
apoya en marcas fuertes, empresas eficientes, un plan de
desarrollo que se traduce en una línea continua de creci-
miento, y un equipo comprometido que ha estado y estará
dispuesto a trabajar lo que sea necesario. Si su talento, su
compromiso y su entrega fueron vitales en el 2009, lo fueron
mucho más en el 2010, y continuarán siéndolo para alcanzar
nuestra visión.
Un mapa estratégico y una dirección claras, 33 hoteles
por desarrollar, un proyecto histórico en puertas, bases de
operación expertas, la confianza de nuestros accionistas
y el indudable talento de nuestro equipo, son suficientes
razones para confiar en el futuro y trabajar con el mayor
entusiasmo para hacerlo realidad.
Gracias, una vez más, por su apoyo y confianza.
GASTÓN AZCÁRRAGA
Presidente del Consejo de Administración
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8 Posadas
TOP OF MIND| HOTELERA POSADAS |
Nuestro liderazgo en México y Latinoamérica nos compromete a trabajar apegados siempre
a nuestros valores.
Mantenemos con nuestros huéspedes el compromiso de generar momentos inolvidables, estancias exitosas con la consistencia y el servicio
que demandan las tendencias mundiales.
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9Informe Anual 2010
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10 Posadas
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11Informe Anual 2010
Los porcentajes de ocupación, que crecieron en un 17% con respecto al 2009, hablan de una recuperación
en el mercado de Sudamérica, tanto para Caesar Park como para Caesar Business.
| Hotelera Posadas |
La operación hotelera de Posadas ha vivido tiempos complicados que han dejado
valiosas lecciones. También han confirmado el alto valor de nuestros equipos hote-
leros, los beneficios de la franquicia, y los frutos que deja la aplicación consistente
de sistemas de calidad y la ejecución de programas de capacitación y desarrollo que
construyen una cultura de servicio cada día más fuerte.
Si bien algunos hoteles vieron disminuir sus porcentajes de ocupación en vista
del tema de la seguridad y/o debido a desastres naturales, no sucedió así en todos
los destinos del país. En los de ciudad, una recuperación en el segmento de viajeros de
negocios durante la segunda mitad del ejercicio permitió mejores resultados en la
mezcla hotelera en México.
En los Resorts, y con la intención de responder ágilmente a las demandas del con-
sumidor, se tomó la decisión de que tres de nuestros hoteles –Live Aqua Cancún,
Fiesta Americana Cozumel y Fiesta Americana Condesa Cancún– adoptaran la fórmula
All Inclusive. Esta nueva aproximación comercial al mercado se adoptó en Noviembre
y tuvo una respuesta inmediata y satisfactoria, elevando en forma importante los
porcentajes de ocupación y la rentabilidad de estos Resorts hacia finales del ejer-
cicio.
Por su parte, la operación hotelera de Sudamérica –representada por las marcas
Caesar Park y Caesar Business– reporta buenos resultados. Un crecimiento de 162%
en EBITDA Hotelero habla no sólo de una recuperación en mercados como Brasil, sino
también de la aceptación de nuestras marcas y la efectividad de nuestras acciones.
Es el caso de la alianza con Sercom en el proceso de tercerización del Call Center,
que ha derivado en incrementos de productividad, mejora en los niveles de servicio
y reducción de costos. Además, en el 2010 se implementaron los sistemas de calidad
de Posadas, que hoy permiten tomar decisiones clave para mejorar índices de servicio
y lealtad del huésped.
En Chile, si bien el impacto del terremoto afectó los resultados del primer semestre,
el mercado reaccionó a partir de la segunda mitad del año, impulsando los niveles de
ocupación, principalmente en el segmento de negocios y mayoreo. En Argentina, la
estrategia apuntó a la concentración en mercados internacionales, ya que el local se
encuentra muy deprimido.
En el 2010, los resultados de la operación hotelera en México
se equilibraron, gracias a la diversificación del inventario.
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12 Posadas
La definición del nuevo modelo para Fiesta Inn, así como del concepto para Fiesta Americana de ciudad, apuntan a lograr la combinación perfecta entre satisfacción del huésped y una fórmula más atractiva de rentabilidad.
| Posadas como propietaria |
Desde el 2009, y puesto que la compañía comprende también un negocio de bienes
raíces, intensivo en la inversión en activos, consideramos necesario otorgar mayor
importancia al papel de Posadas como Propietaria. De esta manera, mantenemos un
enfoque que vela por ambos lados del negocio: la operación hotelera y la rentabilidad.
Inmobiliaria Posadas cuida su inversión de gastos de capital, así como su impacto
en la generación de ingresos y utilidades. Por ello, a lo largo del ejercicio se aplicaron
las herramientas y los reportes financieros y operativos necesarios para analizar en
profundidad el comportamiento del negocio y, sobre ese conocimiento, enriquecer
su estrecha colaboración con el área de operaciones.
De esta cooperación surgen dos proyectos importantes para Posadas: el nuevo
concepto de Fiesta Inn, lanzado en marzo del 2011 con la apertura de Fiesta Inn
Zacatecas y destinado a llevar a la marca a un nuevo estándar; y la definición del perfil
de lo que será Fiesta Americana en destinos de ciudad.
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13Informe Anual 2010
| Talento y Capital Humano |
En continuidad con el 2009, la estrategia de capacitación y
certificaciones buscó fortalecer el liderazgo hotelero de las
marcas hoteleras de Posadas en sus mercados correspon-
dientes. Por eso, apuntó al manejo eficiente de los procesos
operativos y de servicio, a la consolidación de estándares y
lineamientos para las marcas, y a la permanente construcción
de una cultura de servicio.
En ese contexto se inscriben los cursos de Garantía Operativa
(GO) y Las Personas Primero LPP, Coaching y Liderazgo, y
también el programa de Desarrollo Ejecutivo que contempla
un proceso de evaluación de desempeño, evaluación de
potencial con base en competencias y capacitación en habi-
lidades directivas.
Por su parte, el Portal de Ventas concentra hoy la informa-
ción sobre la estrategia comercial de Hotelera Posadas, pro-
ductos y servicios, políticas y procedimientos comerciales,
herramientas de operación y comercialización, y el tutorial
Metodología de Ventas Posadas, que establece las bases
para el proceso de certificación. El objetivo es enriquecer
este portal en forma continua para asegurar que Posadas y
sus hoteles cuenten con una herramienta valiosa que apoye
de manera efectiva las tareas de un equipo de ventas de alto
desempeño.
En el 2011, las prioridades serán:
Desarrollar y dar seguimiento a un plan de capacitaciones
operativas que asegure que cada persona en cada hotel
conozca y cumpla a la perfección sus diferentes funciones.
Optimizar los programas institucionales, cuyo grado de
efectividad se reflejará en la satisfacción del huésped.
Reestructurar y actualizar los programas de Certificación y
Trainees.
| Un nuevo modelo de gestión |
¿Qué objetivos financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?
¿Qué necesidades debemos satisfacer para alcanzar los objetivos en materia de rentabilidad?
¿Qué procesos debemos perfeccionar para alcanzar las metas?
¿Cómo debemos aprender, innovar y usar la información para lograr los mejores resultados?
Para encontrar estas respuestas y enfrentar los desafíos que implica la Visión de la compañía hacia el 2015, se ha adoptado un
modelo de gestión probado: la metodología Balanced Scorecard.
Con esta herramienta, que traduce la visión y la estrategia en un conjunto focalizado de objetivos medibles, Posadas
concentra sus energías en un mapa estratégico sobre el que se alinea cada Unidad de Negocio. Esta nueva “partitura orga-
nizacional” permite hoy medir el rendimiento organizacional y contar con una agenda precisa para la toma de decisiones,
acelerando su ejecución y la generación de resultados. En el largo plazo, este modelo nos proporcionará una mejor lectura
de los cambios que experimenta el mercado, haciendo posible una rápida adaptación interna, la planeación constante y
una mayor velocidad de respuesta.
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14 Posadas
El Índice de Calidad subió casi un punto, para llegar a 89.7%,y el Índice de Lealtad del Huésped creció poco más de tres puntos
porcentuales, al pasar de 67.4% a 70.7 por ciento.
| Sistemas de calidad para cumplir con nuestra promesa al cliente |
En 2010 volvieron a cosecharse frutos del continuo esfuerzo para lograr que
nuestra Cultura de Servicio forme parte del día a día en nuestros hoteles y marcas.
Estos resultados prueban que el sistema Delphos es ya una Cultura de Servicio y
una excelente herramienta para trazar caminos certeros de innovación. De hecho,
en el año dimos un paso más en esa dirección al realizar los cambios tecnológicos
necesarios en la base de datos para registrar cada dato que pueda ser útil para
sorprender al huésped repetitivo.
Hoy, el número de hoteles que opera la compañía y su dispersión geográfica han
dejado de ser un problema en cuanto a estandarización y niveles de servicio. Nuestros
sistemas de calidad nos permiten comprobar cómo y con qué resultados se están
poniendo en práctica los cambios en algún proceso o la mejora en instalaciones
(Prometeo), así como medir y apreciar el impacto de cada iniciativa en la experiencia
del huésped (Linc-Lealtad Inspirada en Calidad).
En 2010, las contribuciones más destacadas de estos sistemas fueron:
Lograr que más del 50% de los check outs sean express, permitiendo aligerar
significativamente la carga operativa en recepción, mejorando con ello la expe-
riencia del cliente.
Los lanzamientos del Programa de Preferencias, que personaliza aún más el servicio,
fortaleciendo la lealtad del huésped; y el Programa de Facultades, que da poder al
colaborador para compensar al huésped por un mal servicio.
La información como base para generar un mayor conocimiento de los clientes,
y por ende, mejores resultados, es cada día más decisiva. Por eso, el área de CRM
(Customer Relationship Management) se basa hoy en el análisis predictivo con base
en perfiles, segmentos y comportamiento de huéspedes. Aún más, Delphos está
sometido a un proceso de mejora continua y afinación de “GAPS” de datos que van
permitiendo generar modelos más certeros que lo convierten, poco a poco, en la
fuente de información por excelencia para mejorar el servicio y brindar mayor
certeza a las decisiones comerciales.
Cada día se clasifican en promedio 700 comentarios que permiten conocer,de inmediato, los problemas que se presentan en el hotel y
a los colaboradores que están haciendo bien su trabajo.
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15Informe Anual 2010
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16 Posadas
| Marcas hoteleras |
| Live Aqua |
En el 2010, concretamente a partir de noviembre, Live Aqua Cancún se transformó
en un Resort All Inclusive, para ofrecer a su mercado objetivo una propuesta más
atractiva y apegada a las demandas del vacacionista. El cambio exigió la elaboración
de un nuevo posicionamiento de marca alrededor de una idea central: disfrutar de
unas vacaciones sin límites.
Fue alrededor de esta idea que se estructuró una campaña de comunicación en
medios dirigidos a mayoristas, consorcios, clientes y huéspedes. También se
elaboró la promoción “$200 USD Resort Credit”, que dio la oportunidad al huésped
de obtener up grades, alimentos y bebidas Premium y masajes en SpaAqua. Este
último, capitaliza el prestigio que le otorga el premio Silver Sage Readers Choice de
Spa Magazine, que en el 2009 reconoció a Live Aqua Cancún como el Resort/Spa
preferido de México.
| Fiesta Americana y Fiesta Americana Grand |
La conversión de dos hoteles de la marca Fiesta Americana a la fórmula All Inclusive
capitaliza ya esta creciente tendencia entre los viajeros de vacaciones. Y para in-
centivar la venta del nuevo concepto, también se aprovecharon los beneficios de la
promoción “$200 USD Resort Credit”.
El nuevo modelo –que tuvo una respuesta inmediata por parte del mercado
norteamericano– permite, desde el punto de vista de la operación, que los hoteles
se conviertan en facilitadores de experiencias enfocadas a la convivencia familiar.
Y, desde la perspectiva comercial, ofrece a mayoristas y agentes de viajes interna-
cionales un producto más atractivo que, como sucedió de hecho, genera un incremento
sostenido en la ocupación de los hoteles.
Esta agilidad de respuesta en ciertos mercados, y el hecho de ser la marca hotelera
mexicana número uno, lleva a Fiesta Americana y Fiesta Americana Grand a mantener
una posición privilegiada en el Top of Mind (16%) y un Share of Mind del 57%. Esto,
aun en un mercado tremendamente competitivo y cada día más pulverizado.
Por eso precisamente, la estrategia de comunicación apuntó a recordar los “Grandes
Momentos” que esta marca de cinco estrellas y gran turismo deja en sus huéspedes,
fortaleciendo los vínculos emocionales.
Hay que mencionar también que Fiesta Americana Grand Coral Beach Cancún
Resort & Spa lanzó Gem Spa, un impresionante centro de bienestar con 26 áreas
de tratamiento, Gem Café, salón de belleza, boutique y una alberca de sensaciones.
2011 traerá nuevos atributos para la marca. En los Resorts, los beneficios de una
alianza estratégica con Walt Disney Company y su filial Marvel, para tematizar los
Fiesta Kids con la licencia de Super Hero Squad; y en los hoteles de ciudad, el
desarrollo del nuevo piso Fiesta Rewards, en donde los socios de nivel Platino y Oro
gozarán de amenidades especiales y un trato VIP.
Al igual que Live Aqua, Fiesta Americana convirtió dos
de sus Resorts en All Inclusive en noviembre de 2010:
Fiesta Americana Condesa Cancún y Fiesta Americana Cozumel.
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17Informe Anual 2010
En el 2012, la gran noticia para esta marca será la apertura de
Live Aqua Bosques, Ciudad de México, que dará
presencia a la cadena lifestyle de Posadas en la capital del país.
El proyecto más importante vendrá en el 2012 y exigirá trabajar intensamente a
todo lo largo del 2011. Hablamos del lanzamiento del nuevo Fiesta Americana de
ciudad, cuyo objetivo es llevar a la marca hacia una nueva etapa de evolución en el
servicio y atención al huésped, asegurando al mismo tiempo un retorno de inversión
más competitivo.
| Fiesta Inn |
En 2010 Fiesta Inn alcanzó un Conocimiento Espontáneo de Marca récord. Entre
otras causas, gracias a que el crecimiento en ingresos de la marca ha permitido una
mayor inversión publicitaria en los últimos años.
A pesar de la difícil situación por la que atravesaba la industria hotelera en México,
Fiesta Inn incrementó sus niveles de ocupación en tres puntos porcentuales, convir-
tiéndose en la marca de cuatro estrellas con la mejor proporción de cuartos ocupados
(su competidor más cercano se colocó tres puntos por abajo).
Sobre esta sólida plataforma, en 2011 la marca de mayor crecimiento de Posadas
lanza el “nuevo Fiesta Inn”, un paso decisivo para reforzar su liderazgo en el
segmento Business Class.
Esta ambiciosa transformación apuesta por la vanguardia como una forma de
conservar y fortalecer el liderazgo de la marca. Cada hotel Fiesta Inn nacerá bajo
estas nuevas condiciones o, en el caso de los ya existentes, vivirá este proceso de
cambio y evolucionará, en un plan de renovación que durará tres años. Para el 2015,
los más de 65 hoteles de esta cadena ofrecerán un mismo concepto, único en su tipo.
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18 Posadas
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19Informe Anual 2010
La transformación, evidente en imagen y servicio, comprende: Espacios minima-
listas y funcionales; Lounge 360° con mesas para trabajar, sillones para descansar,
entretenimiento, áreas de convivencia, alimentos y bebidas; B-ON, espacio moderno
y abierto, con computadoras y servicio de oficina con la mejor conectividad; Deli/La
Isla y un área de autoservicio como en casa; tecnología y conectividad en todos los
rincones del hotel, y habitaciones que envuelven al viajero en una atmósfera libre
de estrés.
Para reflejar este cambio, el logo de la marca también se ha transformado, ali-
neándose con el nuevo concepto y con las tendencias de simplificación gráfica.
| Hoteles One |
El buen desempeño de esta marca en el segmento Economy Class lleva a Hoteles One
a cerrar el año con 50 puntos en lo que hace a Reconocimiento de Marca, una puntua-
ción récord que cierra el gap con su competidor principal a 12 puntos. Esto demuestra
que los aciertos de la marca y su presencia en medios masivos son percibidos por
su mercado.
Precisamente, la incursión de One en la televisión de paga le ganó tres puntos de
Conocimiento Espontáneo de Marca en dos meses. Hoy, una de cada dos personas ya
conoce la marca.
Ahora con 13 hoteles, la penetración de One en el mercado mexicano constituye
una de sus fortalezas más claras. Es un hecho también que su consistencia y sen-
cillez, así como el respaldo de Posadas, lo han convertido en la marca con el mejor
desempeño del 2010.
Los huéspedes de One tienen hoy la posibilidad de afiliarse a Fiesta Rewards y
redimir sus puntos en cualquier hotel de Posadas. Además, la marca cuenta con una
Central de Reservaciones 24/365, y con una página web segura para reservar direc-
tamente al hotel sin necesidad de pasar por intermediarios. Esto, al tiempo que el
huésped disfruta de las promociones que ofrecen Fiesta Americana y Fiesta Inn.
Tanto en Sudamérica como en México, One también incorporará cambios destinados
a crear un ambiente aún más adecuado para sus huéspedes en cada momento del
día: mesas para desayunar o tomar un snack, computadoras disponibles, espacios
para descansar o leer, y salas de juntas.
El nuevo concepto para Fiesta Inn, que hoy ya funciona en Fiesta Inn Zacatecas, cuenta con espacios que cambian la forma de interactuar de los huéspedes,
no sólo con el hotel, sino entre ellos mismos, llevando el concepto de conectividad un paso más allá.
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20 Posadas
En 2011, dos nuevos Caesar Business llevarán a la operación en Sudamérica a contar con diez hoteles Caesar Business y cinco Caesar Park.
| Caesar Park y Caesar Business |
Caesar Park –marca de lujo con ambiente exclusivo, estilo y atención personalizada–
trabajó intensamente, sometiendo a cada uno de sus hoteles a cambios en su infra-
estructura y en las áreas de servicio. El objetivo es seguir fortaleciendo su posicio-
namiento en el mercado de la hotelería de lujo en Sudamérica, donde la marca es
reconocida por su tradición, prestigio y ambiente cosmopolita.
En esta línea se inscribe la remodelación de Caesar Park Río de Janeiro, en Brasil.
Con una inversión de alrededor de 20 millones de dólares –que afecta todas las
áreas del hotel, incluyendo suites y habitaciones, un restaurante con Celebrity Chef,
Centro de Negocios y Fitness Center con Spa Corner–, el nuevo concepto para Río
asegura una experiencia contemporánea, creativa y sensible al medio ambiente,
que lleva a la marca a nuevas cotas de servicio en la hotelería internacional.
En la categoría Business Class, Caesar Business se prepara para una etapa de
crecimiento. En 2010 inició operaciones Caesar Business Manaus Amazonas, que
constituye el décimo eslabón de esta cadena y marca también la incursión de la
marca en la región norte del Brasil. Manaus concentra el 78% de la economía de
una zona que se distingue por su historia, cultura y diversidad ecológica. En el
2011, la inauguración de Caesar Business Salvador De Bahía (también en Brasil) es
la punta de lanza de la expansión que se avecina para esta marca.
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21Informe Anual 2010
| Fiesta Rewards |
En 2010, Fiesta Rewards implementó la migración a plataformas tecnológicas que
permiten un mayor control, flexibilidad y crecimiento. Hoy, este programa cuenta
con 1,250,000 socios activos, cifra que representa un incremento del 31.5% con
respecto al 2009.
Luego de 13 años de alianza con Scotiabank, se tomó la decisión de dar un nuevo
paso. Así pues, el acercamiento entre Banco Santander, cuarta institución bancaria
en el mundo, y Fiesta Rewards, el programa líder para el viajero frecuente, dio vida
al producto crediticio y de lealtad más importante a nivel nacional: la tarjeta de
crédito de marca compartida Santander / Fiesta Rewards, con más de 20 beneficios
que comprenden desde la obtención de puntos por cualquier tipo de consumo, hasta
descuentos del 15% en restaurantes y bares de los hoteles de Posadas.
En el 2011, una inversión conjunta de 35 millones de pesos apunta a consolidar
una alianza comercial cuyo objetivo es colocar 250 mil tarjetas.
Esta evolución refuerza el papel de Fiesta Rewards como la estrategia más efectiva de
retención de clientes y generación de valor, a través de la vinculación de los hués-
pedes con nuestras marcas hoteleras. Basta pensar que en 2010 el programa incre-
mentó su participación en la ocupación total de los hoteles de Posadas, en México,
en un 12.8%, para elevar su contribución hasta un 27.4%.
Para replicar estos buenos resultados, en marzo Fiesta Rewards extendió sus be-
neficios a Sudamérica, consolidándose como un programa internacional que recom-
pensa la lealtad de nuestros huéspedes en más de 112 hoteles en México, Brasil,
Argentina y Chile, a través de siete marcas.
| Participación de Fiesta Rewards
en Ocupación |
0
10
20
30
08 09 10
21.7
24.3
27.4%
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22 Posadas
LEALTAD DE MARCA| INVENTARIO Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN |
Anualmente, Posadas recibe a casi tres millones de huéspedes que llegan a los hoteles por algún viaje o compromiso por vacaciones o negocios.
Uno de los valores característicos de las marcas de Posadas es nuestro servicio cálido, amable y cordial, reflejo de la hospitalidad mexicana.
Aunque nuestras marcas sean diferentes entre sí, el servicio Posadas las une.
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24 Posadas
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25Informe Anual 2010
Posadas entiende cada día mejor el comportamiento del consumidor y sus hábitos de compra. De ahí que continúe afinando su estrategia y
su comunicación con el cliente, tanto en los canales tradicionales como en los on line.
| Inventario y canales de distribución |
| Sistema de Optimización de Precio Inventario |
En un escenario complicado, el Sistema de Optimización de Precio Inventario (OPI)
de Posadas aplicó estrategias de precio dirigidas a un mercado contraído, con fuertes
guerras de precios, baja demanda en varios destinos y patrones de consumo que
volvieron a acortar el tiempo de anticipación de compra, a veces incluso a menos de
24 horas.
Por ello, y como ya sucedió en el 2009, fue necesario mantenerse muy cerca del
cliente para conocer sus necesidades y responder rápidamente a sus requerimientos.
Una ágil capacidad de respuesta se adaptó al comportamiento de la demanda, que
tuvo un repunte en los destinos de ciudad, particularmente en el centro y occidente
del país, hacia el segundo semestre del año. Los segmentos grupales también registraron
un incremento del 8% en ingresos contra el 2009, mientras que el de individuales de
negocios creció 17 por ciento.
Por su parte, las interfaces desarrolladas con canales de distribución electrónicos
para impulsar las ventas en tiempo real con tarifas dinámicas, asegurando el manejo
del 100% del inventario y su colocación en los canales más rentables, fueron claves
para la obtención de resultados y la consistencia de precios.
| Canales de distribución |
En el 2010, y de acuerdo con los ingresos generados, los canales de distribución más
importantes para Posadas fueron el centro de contacto, el hotel, el website y GDS’s.
Por su parte, el costo operativo de distribución promedio por transacción se mantuvo
en los niveles del 2009, cuando se reportó una baja de 14% como resultado de una
mezcla más favorable hacia canales de bajo costo.
Es un hecho que los proyectos puestos en marcha en el 2009 han traído consigo
mejores desempeños. Es el caso de:
La renovación de la arquitectura del Inventario Central, que ha reducido problemas de
disponibilidad y desempeño y, por ende, ha derivado en un mayor índice de conversión,
gracias a la optimización del tiempo que lleva concluir una reservación. También ha
mejorado el manejo de los incrementos de volumen que se derivan de ventas espe-
ciales, y de todos aquellos proyectos que implican una mayor carga transaccional en
el Inventario Central.
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26 Posadas
La automatización de tarifas (DAT convenios nacionales locales y corporativos), que
ha disminuido en un 70% el tiempo para publicar tarifas de convenios y será la base
para continuar con la automatización de carga de los demás tipos de tarifas. También
hace posible la reducción de la carga operativa y de sus costos, y acelera la velocidad a
la que las tarifas negociadas llegan al mercado.
Las mejoras HMP, que reducen el trabajo operativo del departamento de Base de Datos
para la carga de tarifas que aún no se contemplan en DAT. Asimismo, acortan el tiempo
de publicación de tarifas, agilizando la capacidad de reacción frente al mercado con
un menor costo de mantenimiento.
Streams. Este proyecto, que mejora el proceso de réplica y la calidad de los datos en
los canales electrónicos, agiliza el despliegue de tarifas en canales y reduce la
disparidad de tarifas.
Expedia, donde se ha aumentado la velocidad de cambio de tarifas.
HBSi. La conexión de esta nueva interfaz para incluir mayoristas tradicionales y virtuales
posibilita: el cambio de una estructura de tarifas fija a una dinámica que permitirá a
los mayoristas tradicionales conectados ser más competitivos, al tiempo que generan
más negocio a la cadena, y la reducción de costos operativos en la administración de
tarifas y entrega de reservaciones. Algunos mayoristas ya operan sobre la plataforma
y se sigue trabajando en un plan de conexión para incorporar a los faltantes.
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27Informe Anual 2010
El portal de Posadas permite al huésped establecer contacto con los hoteles a través de todo el ciclo de la reservación, basándose en la probada capacidad de servicio del Inventario Central.
| Canales electrónicos propios |
Las reservaciones a través del website de Posadas (públicos
+ corpo-rate) crecieron 7% en número y 18% en ingresos.
Por su parte, la contribución porcentual de las reservaciones
realizadas por este canal, respecto de las reservaciones tota-
les, equivalieron al 10%, medio punto más que en el 2009.
Estos resultados continúan avalando la confianza y
credibilidad de este canal de distribución y comunicación
con el viajero. Por ello, en el 2010 continuó trabajándose en
las mejoras del website en materia de usabilidad, funciona-
lidad y look & feel.
Hoy, nuestro website ofrece un diseño más atractivo,
elaborado por expertos de la industria en usabilidad y sitios
web de hospitalidad; contenido centralizado y soporte de
idiomas y, entre otros atributos, capacidades de búsqueda
avanzada. Su arquitectura, diseñada para integrar sistemas
externos e incorporar nuevas funcionalidades de manera
sencilla, constituye el eje de todo el manejo de la expe-
riencia del huésped, desde la reservación hasta el check-out
(virtual stay).
Desde esta web, la “experiencia” de cada huésped co-
mienza desde antes de llegar al hotel, ya que puede, en-
tre otras cosas, reservar golf, spa y diversos servicios;
contactar al concierge para reservaciones de auto, bole-
tos, etc.; responder encuestas y recibir promociones para
próximas estancias.
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28 Posadas
Fiesta Americana Vacation Club continuó su evolución hacia una nueva etapa operativa en la que el proyecto de Chemuyil, en la Riviera Maya, constituye el paso definitivo
en el negocio de la propiedad vacacional.
| Propiedad Vacacional |
Como sucedió en el resto de los negocios, el Club Vaca-
cional también resintió las condiciones que se vivieron en
el mercado. Entre ellas, una menor afluencia de turistas a
los Resorts, que es donde se concreta una parte importante
de las ventas de membresías, y una disminución en la compra
de puntos a través de las oficinas regionales.
Bajo estas circunstancias, Fiesta Americana Vacation
Club reportó:
Ingresos por $52.8 millones de dólares.
Un 89.2% de inventario vendido.
Un índice de calidad de 91 por ciento.
Un incremento del 5% en el número de socios, que hoy alcanza
los 29,604.
Porcentajes promedio de ocupación de las villas de 63.8
por ciento.
Una contribución del 16% en el número de cuartos noche
ocupados, cuya cifra alcanza casi los 130,000.
Estas cifras reiteran el importante papel que corresponde a
Fiesta Americana Vacation Club en los resultados de la com-
pañía, así como lo acertado del producto y sus fortalezas
frente a la competencia. Basta agregar que, a pesar de la
situación económica del mercado, los resultados si-
guen manteniendo los márgenes de años anteriores gracias
al control de los gastos y la participación en las ventas de
los programas de referidos y de venta a socios existentes
(upgrades). Esto confirma que el Club cumple ampliamente
con su promesa al cliente: “Honrar vacaciones memorables
a la medida de cada socio”.
Finalmente, el desarrollo proyectado para Chemuyil
–modelo de sustentabilidad que respeta al 100% la estricta
legislación de protección a los manglares– conduce hacia
una nueva frontera. De hecho, constituye quizá el proyecto
más importante emprendido por Posadas.
130 hectáreas, 85% reservadas a la naturaleza y a un
área de conservación para la tortuga marina, constituyen
un “desarrollo-destino” que captará distintos mercados
simultáneamente, además de duplicar el inventario del club
vacacional y dar a los socios la oportunidad de vivir una
experiencia única.
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29Informe Anual 2010
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30 Posadas
POSICIONAMIENTO| PLAN DE DESARROLLO 2010-2015 |
Posadas cuenta con una gran oferta de hoteles y plazas.
Estar al alcance de nuestros clientes nos permite siempre estar listos para brindarles el mejor
servicio y hacerlos sentir como en casa.
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31Informe Anual 2010
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32 Posadas
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33Informe Anual 2010
| Plan de desarrollo 2010-2015 |
Como lo establecimos en el 2009, la crisis no frenó la estrategia de crecimiento de
Posadas. En 2010 abrieron sus puertas seis hoteles:
| En México |
Cuatro One: One Reynosa Valle Alto, One Playa del Carmen Centro, One Puebla
Finsa, One Saltillo Derramadero, y un Fiesta Inn en la ciudad de Monterrey (Mon-
terrey Tecnológico).
| En Sudamérica |
Caesar Business Manaus Amazonas, hotel que marca la incursión de esta cadena en
el norte del Brasil.
Esta expansión continúa en el 2011. Este año abren; Fiesta Inn Zacatecas; Fiesta
Inn San Cristóbal, Chiapas; Fiesta Inn Nuevo Laredo, Tamaulipas; y Fiesta Inn In-
surgentes Sur en la Ciudad de México; One Ciudad del Carmen, Quintana Roo; One
Guadalajara Centro y One Guadalajara Periférico; Fiesta Inn Culiacán, Sinaloa; Caesar
Business Salvador De Bahía y Caesar Business Puerto Montt, en Brasil. Esto indica
que durante el año, Posadas sumará a su inventario en México 10 hoteles y poco
más de 1,200 habitaciones.
La nueva etapa de expansión en Sudamérica, donde la compañía tiene ya una
trayectoria de doce años, también contempla nuevos hoteles Caesar Park, un
número importante de Caesar Business y por lo menos seis hoteles One, marca
que estaremos introduciendo en la región en el 2011.
Los desafíos que esto implica son enormes y comprenden principalmente a
Argentina, Brasil y Chile. También inician nuestra avanzada en otros países de la
región, que en general presenta interesantes áreas de oportunidad para el desa-
rrollo de hoteles Business Class y Economy Class.
La expansión proyectada, tanto en México como en Sudamérica, confirma no sólo
la reactivación del mercado inversionista, sino también su constante interés por
invertir con Posadas.
El Plan de Desarrollo a 2015 contempla 38 hoteles y 5,127 cuartos, con una inversión total de $300 millones de dólares,
99% de los cuales corresponden a inversionistas independientes.
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34 Posadas
NUEVOSHORIZONTES
| POSADAS VENTURES |
Las alianzas de Posadas con empresas especializadas en procesos y servicios
le permiten crecer hacia nuevos mercados, con mayores beneficios para sus clientes,
en un horizonte cada vez más internacional.
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35Informe Anual 2010
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36 Posadas
En el 2011, los retos comprenden el arranque del proyecto de marca compartida Santander/Fiesta Rewards, la firma de nuevos programas con
Banorte, la expansión geográfica a Latinoamérica con HSBC, y el inicio de Programas de Lealtad con PROSA y BAT (British American Tobacco).
| Posadas Ventures |
Desde su arranque, las nuevas empresas de Posadas han sido altamente productivas,
particularmente en lo que hace a la administración de Programas de Lealtad y al
Centro de Contacto.
Cada uno de estos negocios capitaliza ampliamente las ventajas competitivas de
la compañía y crea sus propias fortalezas en su mercado.
Como líder del mercado de lealtad y administrador de los programas más importantes en México, Ampersand acumula ya un
total superior a los ocho millones de miembros.
| AMPERSAND |
ampersand.mx
El interés creciente en el desarrollo de programas de lealtad, particularmente en
los sectores de Banca, Seguros y Telecomunicaciones, beneficiaron los resultados
de Ampersand. También le presentaron fuertes desafíos, ya que la mayor compe-
tencia –específicamente en el sector bancario– ha conducido a esta subsidiaria a
reinventarse, optimizando su desempeño en la entrega de soluciones holísticas,
que abarcan desde el diseño y desarrollo de programas, hasta su administración y
ejecución efectiva.
En este ejercicio, la empresa emprendió el proyecto de migración de Fiesta Rewards,
el Programa de Lealtad de las marcas de Posadas, a la plataforma Siebel. Esto, al
tiempo que enfrentaba exitosamente el vencimiento de varios contratos, que logró
conservar gracias al desarrollo de nuevos niveles de servicio.
El potencial de la empresa es prometedor. En los próximos cinco años, Ampersand
proyecta incrementos significativos en ingresos y EBITDA, gracias a sus capacidades
de clase mundial en la asesoría, desarrollo, ejecución, operación y administración de
Programas de Lealtad, Programas de Incentivos, esquemas de descuentos, promo-
ciones y CRE (Customer Relationship Engagement).
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38 Posadas
Por los sistemas de Konexo Centro de Soluciones S. A. de C. V. pasan dos terceras partes de las reservaciones de cuartos noche de los hoteles de
Posadas, lo que constituye una valiosa herramienta de la franquicia.
| KONEXO |
konexo.com
Desde su origen, este centro de contacto de clase mundial no sólo brinda servicios
a Posadas, también atiende a compañías altamente enfocadas al servicio al cliente
en áreas de reservaciones, customer-care, telemarketing especializado en venta y
postventa, atención a programas de lealtad, consultoría en call centers y servicios de
back office, e-mailing management y validación de cuentas. Su objetivo, actuar como
una extensión natural del negocio de sus clientes, asegurándoles que sus consumi-
dores son atendidos siguiendo sus estándares y promesa de servicio, y con niveles
óptimos de eficiencia y productividad.
Tanto su orientación al cliente como un servicio de calidad le han posicionado
como uno de los diez centros de contacto más importantes en México, aproximándole
a su meta: ser el líder latinoamericano en soluciones de contacto orientadas a la
satisfacción del cliente final.
Por ello, en el 2010, y aún con la pérdida de Grupo Mexicana, Konexo conservó
posiciones. A ello contribuyó la suma de nuevos clientes como Volkswagen y Tele-
marketing FAVC, crecimientos importantes en la cuenta de Dish, la preoperación de
Ocean Star Cruises y el cumplimiento del primer año para la campaña de Nextel.
En el 2010, Conectum vio crecer sus ingresos en más de seis millones de pesos y en 1.6 millones de pesos en EBITDA.
| CONECTUM |
conectum.com.mx
La experiencia en la optimización del control y los márgenes operativos, así como en
el procesamiento de grandes volúmenes de información a costos bajos, ha llevado a
Conectum –donde se procesan las operaciones contables y financieras de la admi-
nistración hotelera de Posadas– a convertirse en un Centro de Servicios Compartidos
que atiende también y con los mismos niveles de eficiencia a clientes externos.
En conjunto con Accenture, Conectum ofrece a sus clientes la posibilidad de terce-
rizar procesos de alto valor, brindándoles importantes ahorros en costos adminis-
trativos en operaciones transaccionales y la posibilidad de enfocarse totalmente en
su negocio central.
En su cuarto año de operaciones, Konexo continuó creciendo.
De ser un área interna con 200 colaboradores, hoy es una empresa
con sólidos servicios a terceros y más de 2,000 empleados ubicados
en dos centros de trabajo.
El contrato con CMR representa un incremento de 15.6 millones
de pesos anuales para este negocio.
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39Informe Anual 2010
Por eso, además de sus clientes al interior de Posadas
–Live Aqua, Fiesta Americana, Fiesta Inn, One Hotels, y las
subsidiarias Ampersand, Konexo y Globo Go–, en 2010
Conectum concretó un acuerdo de largo plazo para proveer
servicios de administración digital y asesoría a los más
de 100 restaurantes que opera Corporación Mexicana de
Restaurantes (CMR).
En el 2011, esta fábrica de transacciones planea expandir
aún más su cartera de clientes, principalmente en los ramos
restaurantero, de hotelería y otros negocios similares.
Es importante mencionar también que, al interior de
Posadas, Conectum fue uno de los motores clave para
impulsar mayores niveles de eficiencia en la organización.
Para lograrlo, en el 2010 se redefinieron los Acuerdos de Nivel
de Servicios y un nuevo esquema de cobro, iniciativas que
tendrán su verdadero impacto en el año que inicia.
| SUMMAS |
Puesto que la creación de nuevos negocios ha demostrado
ser uno de los aciertos de la compañía en los últimos años,
y siempre con el criterio de capitalizar las fortalezas que
distinguen a Posadas, se constituyó Summas. Su objetivo
esencial: crear una nueva y definitiva ventaja competitiva
para la franquicia.
Este proyecto, que arranca a finales del 2009, busca
capitalizar ahorros en la compra de insumos y servicios para
la operación de Posadas. ¿Cómo? Consolidando compras,
identificando a los mejores proveedores y construyendo
una plataforma que agiliza la ejecución.
Sus beneficios, que se verán reflejados en todas las
unidades de negocio, constituyen un nuevo eslabón de
valor que la compañía ofrece a sus inversionistas, ya que
al capitalizar el poder de compra de Posadas se adquieren
insumos al mejor precio, controlando el gasto.
En el mediano plazo esta subsidiaria podrá ofrecer servicios
de abastecimiento estratégico y compras a empresas que
requieran categorías de productos similares.
Para finales de 2011, Summas habrá negociado ahorros por más de 70 millones de pesos.
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40 Posadas
CAUSAS SOCIALES| RESPONSABILIDAD SOCIAL |
Nuestra vocación de servicio se vuelcatambién en causas sociales, especialmente
para beneficiar a las niñas y niños de Méxicoque más lo necesitan. Las becas educativas y
los apoyos en materia de salud distinguenel trabajo de la Fundación Posadas.
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42 Posadas
En los últimos tres años, la actuación de la Fundación ha sido clave en 4,290 casos de salud, así como para que 370 niños, adolescentes
y jóvenes continúen estudiando.
| Responsabilidad social || Fundación Posadas |
fundacionposadas.org
Gracias a los generosos donativos de huéspedes, proveedores y empleados,
Fundación Posadas continuó con su labor. Este año, además, un donativo especial
de la compañía duplicó sus fondos, fortaleciendo aún más sus tareas.
Estos recursos se canalizaron fundamentalmente a los siete programas que se
mantienen en el área de salud, así como al crecimiento del programa más grande de
la Fundación: “Una Oportunidad para Estudiar”.
En el tema de salud, se apoyó a:
Cuatro nuevos casos de “Niños con Cáncer”, programa que se mantiene en convenio
con AMANC (Asociación Mexicana de Ayuda a Niños con Cáncer). A la fecha, se sigue
de cerca la evolución de todos los casos de esta agenda, que forma parte de las
tareas de la Fundación desde su nacimiento hace seis años.
Un niño que presentaba fractura de columna. El programa “Cirugías”, que ha beneficiado a
varios niños desde sus inicios, apoya a quienes no pueden ser atendidos oportunamente por
los servicios públicos de salud debido a la gravedad o emergencia de su situación.
13 casos que por su grado de urgencia o características especiales no podían ser atendidos
por instituciones públicas en forma oportuna. El programa “Otros Padecimientos” com-
prendió situaciones graves en las que se apoyó a quienes lo necesitaban con prótesis,
tratamientos, medicinas, consultas y terapias.
Niños y niñas con “Capacidades Diferentes”, con deficiencia mental o psicomotora,
que requirieron de terapias específicas que los servicios públicos no brindan o no ofrecen
con la periodicidad necesaria. En este programa se financiaron casi 1,500 horas de
terapia por niño.
A través del programa “Para Verte Mejor”, y en alianza con ANESGO (empresa oftalmo-
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43Informe Anual 2010
lógica que aporta especialistas, gastos de traslados y descuentos), se llevaron a cabo
372 diagnósticos y se entregaron 338 anteojos, por los que los padres de niños que
necesitan lentes aportan sólo $50 pesos.
Niños y adolescentes que presentaban problemas de audición. A través de “Hoy Escucho
Mejor” continuaron detectándose casos que requieren asesoría médica, estudios espe-
cíficos y aparatos auditivos, y a los que la Fundación da seguimiento permanente para
atender requerimientos posteriores.
Este año, Fundación Posadas también apoyó a 53 familias de colaboradores dam-
nificados luego del huracán Carl en Veracruz. Hasta ahora, y debido a los diversos
fenómenos naturales que se han presentado en localidades donde operamos, la
Fundación ha ayudado a levantarse a más de 120 familias en seis desastres, con
materiales de construcción y mobiliario doméstico.
En lo que hace a “Una Oportunidad para Estudiar”, y como ocurre todos los años,
la convocatoria para apoyos educativos fue lanzada en junio, para continuar elevando
el número de niños, niñas y jóvenes que reciben ayuda económica para seguir estudian-
do. Para el ciclo escolar 2010-2011 la Fundación cuenta con 370 apoyos educativos.
“Una Oportunidad para Estudiar” es un compromiso que va más allá del donativo que
hacemos hoy. De hecho, obliga a redoblar esfuerzos en la recaudación de donativos
para lograr que más niños continúen estudiando.
Este año, la Fundación también siguió haciendo su parte en lo que toca a sus
Programas Compartidos. Al lado de Fundación Televisa cumplió el sueño de
siete niños con enfermedades terminales, colaborando con noches de hospedaje y
alimentos. También hizo donativos a fundaciones aliadas, apoyando con cuartos a
11 instituciones.
Finalmente, los apoyos en especie comprendieron más de 12,500 artículos que
llegaron a una decena de instituciones como Cruz Roja Mexicana, albergue “los 60”,
Casa del Maná y Fundación Sertull.
Las necesidades deFundación Posadassiguen creciendo.
En 2011 renovamos ya nuestra campaña de donación, entre cuyas
metas está elevar el número de donadores que conocen
y aportan sus donativos para construir cada día más historias
de esperanza.
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44 Posadas
| Comité Ejecutivo |
GASTÓN AZCÁRRAGA ANDRADE
Presidente del Consejo de Administración y Director General
PABLO AZCÁRRAGA ANDRADE
Vicepresidente del Consejo de Administración y
Director General de Hotelera Posadas
JAVIER BARRERA SEGURA
Director General de Posadas Ventures
JORGE CARVALLO COUTTOLENC
Director General de Inmobiliaria Posadas
RUBÉN CAMIRO VÁZQUEZ
Director General Corporativo de Finanzas (CFO)
JOSÉ CARLOS AZCÁRRAGA ANDRADE
Director General de Propiedades Vacacionales Posadas
| Consejo de Administración ||Consejeros Propietarios |
GASTÓN AZCÁRRAGA ANDRADE
Presidente del Consejo de Administración, Grupo Posadas
ENRIQUE AZCÁRRAGA ANDRADE
Director General EXIO, S.C.
PABLO AZCÁRRAGA ANDRADE
Vicepresidente del Consejo de Administración y
Director General de Hotelera Posadas
FERNANDO CHICO PARDO
Presidente de Promecap, S.C.
JOAQUIN VARGAS GUAJARDO
Presidente del Consejo, MVS Comunicaciones
ANTONIO MADERO BRACHO
Presidente del Consejo, SAN LUIS CORPORACIÓN S.A. de C.V .
SERGIO MARISCAL LOZANO
Consultor Independiente
JOSÉ CARLOS AZCÁRRAGA ANDRADE
Director General de Propiedades Vacacionales Posadas
JORGE SOTO Y GÁLVEZ
Consultor Independiente
SILVIA SISSET DE GUADALUPE HARP CALDERONI
Inversionista Privado
CARLOS LEVY COVARRUBIAS
Inversionista Privado
EMILIO CARRILLO GAMBOA
Consultor Independiente
MANUEL BORJA CHICO
Asesor del Presidente del Consejo de Administración,
Grupo Posadas
| Consejeros Suplentes |
JAVIER BARRERA SEGURA
JORGE CARVALLO COUTTOLENC
CHARBEL CHRISTIAN FRANCISCO HARP CALDERONI
ALFREDO LOERA FERNÁNDEZ
| Comité de Auditoría |
JORGE SOTO Y GÁLVEZ
Presidente
EMILIO CARRILLO GAMBOA
JOAQUÍN VARGAS GUAJARDO
| Comité de Prácticas Societarias |
ENRIQUE AZCÁRRAGA ANDRADE
Presidente
JORGE SOTO Y GÁLVEZ
EMILIO CARRILLO GAMBOA
| Secretario |
RICARDO MALDONADO YÁÑEZ
| Secretario Suplente |
OLGA PATRICIA GUTIÉRREZ NEVÁREZ
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45Informe Anual 2010
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46 Posadas
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47Informe Anual 2010
| Grupo Posadas, S. A. B. de C. V. y Subsidiarias |
Estados financieros consolidados por los años que terminaron
el 31 de diciembre de 2010 y 2009, y Dictamen de los auditores
independientes del 18 de marzo de 2011
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48 Posadas
| Grupo Posadas, S. A. B. de C. V. y Subsidiarias |
Dictamen de los auditores independientes y
estados financieros consolidados 2010 y 2009
Contenido Página
Dictamen de los auditores independientes 49
Balances generales consolidados 50
Estados consolidados de resultados 52
Estados consolidados de variaciones en el capital contable 54
Estados consolidados de flujos de efectivo 56
Notas a los estados financieros consolidados 57
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49Informe Anual 2010
| Dictamen de los auditores independientes al Consejo de Administración y Accionistas de Grupo Posadas, S. A. B. de C. V. |
Hemos examinado los balances generales consolidados de
Grupo Posadas, S. A. B. de C. V. y Subsidiarias (la Compañía)
al 31 de diciembre de 2010 y 2009, y los estados consolidados
de resultados, de variaciones en el capital contable y de flujos
de efectivo, que les son relativos, por los años que termi-
naron en esas fechas. Dichos estados financieros son res-
ponsabilidad de la administración de la Compañía. Nuestra
responsabilidad consiste en expresar una opinión sobre los
mismos con base en nuestras auditorías. Los estados finan-
cieros de algunas subsidiarias, cuyos activos representan el
0.74% y 14% en 2010 y 2009, respectivamente, y el 0.85%
y 5% de los ingresos hoteleros en 2010 y 2009, respectiva-
mente, de los totales consolidados, fueron examinados por
otros auditores, en cuyos dictámenes sin salvedades hemos
basado nuestra opinión.
Nuestros exámenes fueron realizados de acuerdo con las normas
de auditoría generalmente aceptadas en México, las cuales
requieren que la auditoría sea planeada y realizada de tal
manera que permita obtener una seguridad razonable de que
los estados financieros no contienen errores importantes, y
de que están preparados de acuerdo con las normas de información
financiera mexicanas. La auditoría consiste en el examen, con
base en pruebas selectivas, de la evidencia que soporta las
cifras y revelaciones de los estados financieros; asimismo,
incluye la evaluación de las normas de información financiera
utilizadas, de las estimaciones significativas efectuadas por la
administración y de la presentación de los estados financieros
tomados en su conjunto. Consideramos que nuestros exá-
menes y los dictámenes sin salvedades de los otros auditores,
proporcionan una base razonable para sustentar nuestra opinión.
En nuestra opinión, con base en nuestros exámenes y en los
dictámenes sin salvedades de los otros auditores a los que
se hace referencia anteriormente, los estados financieros
consolidados antes mencionados presentan razonablemente,
en todos los aspectos importantes, la situación financiera de
Grupo Posadas, S. A. B. de C.V. y Subsidiarias al 31 de diciembre
de 2010 y 2009, y los resultados de sus operaciones, las
variaciones en el capital contable y los flujos de efectivo, por
los años que terminaron en esas fechas, de conformidad con
las normas de información financiera mexicanas.
Galaz, Yamazaki, Ruiz Urquiza, S. C.
Miembro de Deloitte Touche Tohmatsu Limited
C. P. C. Carlos M. Pantoja Flores
18 de marzo de 2011
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50 Posadas
Grupo Posadas, S. A. B. de C. V. y Subsidiarias
| Balances generales consolidados |Al 31 de diciembre de 2010 y 2009
(En miles de pesos)
Activo 2010 2009
Activo circulante:
Efectivo y equivalentes de efectivo $ 535,299 $ 623,430
Inversiones en valores 42,320 34,346
Total efectivo y equivalentes de efectivo
e inversiones en valores 577,619 657,776
Cuentas y documentos por cobrar - Neto 1,410,607 1,149,180
Inventarios 42,678 36,012
Pagos anticipados 57,489 70,354
Inventario inmobiliario 95,186 108,270
Total del activo circulante 2,183,579 2,021,592
Documentos por cobrar a largo plazo - Neto 781,130 665,549
Intervalos de Club Vacacional 480,625 385,719
Inmuebles y equipo - Neto 8,884,903 9,083,654
Inversión en acciones de asociadas 36,659 28,032
Otros activos - Neto 604,488 586,145
Total $ 12,971,384 $ 12,770,691
Las notas adjuntas son parte de los estados financieros consolidados.
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51Informe Anual 2010
Pasivo y capital contable 2010 2009
Pasivo circulante:
Préstamos bancarios y porción circulante
de la deuda a largo plazo $ 218,016 $ 942,757
Proveedores 579,099 541,672
Otras cuentas por pagar y pasivos acumulados 673,180 515,344
Total del pasivo circulante 1,470,295 1,999,773
Deuda a largo plazo 5,617,323 4,031,212
Instrumentos financieros derivados 109,489 270,413
Pasivos acumulados a largo plazo 51,823 65,486
Impuesto al valor agregado 283,094 265,402
Impuesto sobre la renta por pagar a largo plazo 88,895 373,817
Impuesto sobre la renta diferido 1,270,034 1,331,571
Total del pasivo 8,890,953 8,337,674
Capital contable:
Capital contribuido:
Nominal 489,427 489,427
Aportaciones para futuros aumentos de capital 92,677 197,237
Asignado para recompra de acciones 134,159 139,089
Acciones en fideicomiso (3,322) (3,322)
Prima en colocación de acciones 54,871 44,761
767,812 867,192
Capital ganado:
Reserva para recompra de acciones 569,057 651,772
Resultados acumulados 2,041,049 1,814,554
Efecto acumulado por conversión 52,885 193,924
2,662,991 2,660,250
Participación no controladora 649,628 905,575
Total del capital contable 4,080,431 4,433,017
Total $ 12,971,384 $ 12,770,691
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52 Posadas
Grupo Posadas, S. A. B. de C. V. y Subsidiarias
| Estados consolidados de resultados |Por los años que terminaron el 31 de diciembre de 2010 y 2009
(En miles de pesos, excepto utilidad por acción que se expresa en pesos)
2010 2009Operación de la inversión hotelera:
Ingresos $ 3,458,003 $ 3,213,621
Costos departamentales y gastos 1,326,478 1,290,575
Utilidad departamental 2,131,525 1,923,046
Gastos generales:
Administración 599,375 551,567
Venta, publicidad y promoción 357,532 349,632
Mantenimiento y energía 389,587 360,448
1,346,494 1,261,647
Utilidad antes de otros gastos 785,031 661,399
Otros gastos:
Impuestos a la propiedad y seguros 45,744 50,888
Otros, neto 17,993 25,710
63,737 76,598
Contribución de la operación hotelera 721,294 584,801
Honorarios por administración, marca y otros:
Ingresos 1,798,290 1,695,576
Costos directos y gastos corporativos 1,302,175 1,103,465
Contribución por administración, marca y otros 496,115 592,111
Otros negocios:
Ingresos 1,432,376 2,322,162
Costos directos y gastos 1,157,585 1,789,107
Contribución de otros negocios 274,791 533,055
Gastos corporativos 110,372 89,113
Depreciación y amortización 448,320 437,046
Arrendamiento de inmuebles 360,444 377,819
808,764 814,865
Utilidad de operación 573,064 805,989
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53Informe Anual 2010
2010 2009Otros gastos, neto 243,958 81,733
Resultado integral de financiamiento:
Gasto por intereses 446,247 375,331
Ingreso por intereses (32,304) (33,109)
Comisiones y gastos financieros 98,000 62,811
Resultado cambiario, neto (128,776) 16,028
Resultado por efecto de conversión
de moneda y operaciones extranjeras 58,312 111,092
Efecto de valuación de instrumentos financieros (153,372) (200,084)
288,107 332,069
Participación en resultados de asociadas 2,827 2,413
Utilidad antes de impuestos a la utilidad 43,826 394,600
Impuestos consolidados 7,961 132,248
Utilidad neta consolidada del año 35,865 262,352
Participación no controladora 11,277 (4,070)
Participación controladora $ 24,588 $ 266,422
Utilidad básica por acción ordinaria (en pesos) $ 0.0509 $ 0.5479
Utilidad por acción diluida (en pesos) $ 0.0502 $ 0.5323
Promedio ponderado de acciones en circulación 483,149,817 486,222,309
Las notas adjuntas son parte de los estados financieros consolidados.
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54 Posadas
Grupo Posadas, S. A. B. de C. V. y Subsidiarias
| Estados consolidados de variaciones en el capital contable |
Capital contribuido Capital ganado
Nominal
Aportaciones para futuros aumentos de
capital
Asignado para recompra de
accionesAcciones en fideicomiso
Prima en colocación de
acciones Actualización
Reserva para recompra de
accionesResultados acumulados
Efectoacumulado por
conversiónParticipación no
controladoraTotal del capi-
tal contable
Saldos al 1 de enero de 2009 $ 489,427 $ 225,160 $ 139,133 $ (3,322) $ 48,496 $ 1,774,015 $ 1,922,254 $ (1,069,805) $ 33,243 $ 900,242 $ 4,458,843
Cancelación de actualización de capital para absorber parcialmente los efectos de adopción de normas de información financiera
- - - - - (1,774,015) - 1,774,015 - - -
Recompra de acciones propias - - (44) - - - (482) - - - (526)
Decreto de dividendos en participación no controladora
- - - - - - - - - (23,122) (23,122)
Impuesto sobre la renta consolidado por reforma fiscal
- - - - - - - (396,618) - - (396,618)
Disminución a la reserva para recompra de acciones
- - - - - - (1,270,000) 1,270,000 - - -
Reembolso de aportación para futuros aumentos de capital, neto
- 4,602 - - (10,085) - - - - - (5,483)
Pago parcial de deuda convertible - (26,175) - - - - - - - (679) (26,854)
Actualización de pasivos de la deuda convertible - (6,350) - - 6,350 - - - - - -
Saldo antes de utilidad integral 489,427 197,237 139,089 (3,322) 44,761 - 651,772 1,577,592 33,243 876,441 4,006,240
Utilidad (pérdida) del año - - - - - - - 266,422 - (4,070) 262,352
Reclasificación del efecto acumulado al 1 de enero de 2009 por gastos preoperativos
- - - - - - - (29,460) - (4,248) (33,708)
Efecto de conversión de moneda y operaciones extranjeras
- - - - - - - - 160,681 37,452 198,133
Utilidad integral - - - - - - - 236,962 160,681 29,134 426,777
Saldos al 31 de diciembre de 2009 489,427 197,237 139,089 (3,322) 44,761 - 651,772 1,814,554 193,924 905,575 4,433,017
Recompra de acciones propias - - (4,930) - - - (82,715) - - - (87,645)
Decreto de dividendos - - - - - - - (229,673) - - (229,673)
Decreto de dividendos en participación no controladora
- - - - - - - - - (13,285) (13,285)
Impuesto sobre la renta consolidado por reforma fiscal - - - - - - - 305,416 - - 305,416
Pago parcial de deuda convertible - (87,550) - - (6,900) - - - - (4,964) (99,414)
Actualización de pasivos de la deuda convertible - (11,930) - - 11,930 - - - - - -
Adquisición de participación no controladora y superávit por compra de acciones
- - - - - - - 126,164 - (248,975) (122,811)
Saldo antes de pérdida integral 489,427 97,757 134,159 (3,322) 49,791 - 569,057 2,016,461 193,924 638,351 4,185,605
Utilidad del año - - - - - - - 24,588 - 11,277 35,865
Efecto de conversión de moneda y operaciones extranjeras
- - - - - - - - (141,039) - (141,039)
Pérdida integral - - - - - - - 24,588 (141,039) 11,277 (105,174)
Saldos al 31 de diciembre de 2010 $ 489,427 $ 97,757 $ 134,159 $ (3,322) $ 49,791 $ - $ 569,057 $ 2,041,049 $ 52,885 $ 649,628 $ 4,080,431
Las notas adjuntas son parte de los estados financieros consolidados.
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55Informe Anual 2010
Por los años que terminaron el 31 de diciembre de 2010 y 2009
(En miles de pesos)
Capital contribuido Capital ganado
Nominal
Aportaciones para futuros aumentos de
capital
Asignado para recompra de
accionesAcciones en fideicomiso
Prima en colocación de
acciones Actualización
Reserva para recompra de
accionesResultados acumulados
Efectoacumulado por
conversiónParticipación no
controladoraTotal del capi-
tal contable
Saldos al 1 de enero de 2009 $ 489,427 $ 225,160 $ 139,133 $ (3,322) $ 48,496 $ 1,774,015 $ 1,922,254 $ (1,069,805) $ 33,243 $ 900,242 $ 4,458,843
Cancelación de actualización de capital para absorber parcialmente los efectos de adopción de normas de información financiera
- - - - - (1,774,015) - 1,774,015 - - -
Recompra de acciones propias - - (44) - - - (482) - - - (526)
Decreto de dividendos en participación no controladora
- - - - - - - - - (23,122) (23,122)
Impuesto sobre la renta consolidado por reforma fiscal
- - - - - - - (396,618) - - (396,618)
Disminución a la reserva para recompra de acciones
- - - - - - (1,270,000) 1,270,000 - - -
Reembolso de aportación para futuros aumentos de capital, neto
- 4,602 - - (10,085) - - - - - (5,483)
Pago parcial de deuda convertible - (26,175) - - - - - - - (679) (26,854)
Actualización de pasivos de la deuda convertible - (6,350) - - 6,350 - - - - - -
Saldo antes de utilidad integral 489,427 197,237 139,089 (3,322) 44,761 - 651,772 1,577,592 33,243 876,441 4,006,240
Utilidad (pérdida) del año - - - - - - - 266,422 - (4,070) 262,352
Reclasificación del efecto acumulado al 1 de enero de 2009 por gastos preoperativos
- - - - - - - (29,460) - (4,248) (33,708)
Efecto de conversión de moneda y operaciones extranjeras
- - - - - - - - 160,681 37,452 198,133
Utilidad integral - - - - - - - 236,962 160,681 29,134 426,777
Saldos al 31 de diciembre de 2009 489,427 197,237 139,089 (3,322) 44,761 - 651,772 1,814,554 193,924 905,575 4,433,017
Recompra de acciones propias - - (4,930) - - - (82,715) - - - (87,645)
Decreto de dividendos - - - - - - - (229,673) - - (229,673)
Decreto de dividendos en participación no controladora
- - - - - - - - - (13,285) (13,285)
Impuesto sobre la renta consolidado por reforma fiscal - - - - - - - 305,416 - - 305,416
Pago parcial de deuda convertible - (87,550) - - (6,900) - - - - (4,964) (99,414)
Actualización de pasivos de la deuda convertible - (11,930) - - 11,930 - - - - - -
Adquisición de participación no controladora y superávit por compra de acciones
- - - - - - - 126,164 - (248,975) (122,811)
Saldo antes de pérdida integral 489,427 97,757 134,159 (3,322) 49,791 - 569,057 2,016,461 193,924 638,351 4,185,605
Utilidad del año - - - - - - - 24,588 - 11,277 35,865
Efecto de conversión de moneda y operaciones extranjeras
- - - - - - - - (141,039) - (141,039)
Pérdida integral - - - - - - - 24,588 (141,039) 11,277 (105,174)
Saldos al 31 de diciembre de 2010 $ 489,427 $ 97,757 $ 134,159 $ (3,322) $ 49,791 $ - $ 569,057 $ 2,041,049 $ 52,885 $ 649,628 $ 4,080,431
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56 Posadas
2010 2009Actividades de operación:
Utilidad antes de impuestos a la utilidad $ 43,826 $ 394,600Partidas relacionadas con actividades de inversión:
Depreciación y amortización 448,320 437,046Pérdida en venta de activo fijo 7,850 13,932Participación en los resultados de asociadas (2,827) (2,413)Fluctuación no realizada (128,776) 16,028Otras partidas no realizadas 23,418 281,606
Partidas relacionadas con actividades de financiamiento:Efecto de valuación de instrumentos financieros (192,888) (579,263)Intereses a cargo 446,247 375,331
645,170 936,867 (Aumento) disminución en:
Cuentas por cobrar (261,427) (174,435)Documentos por cobrar a largo plazo (115,581) 82,074Inventarios (6,668) 14,915Pagos anticipados 12,866 2,938
Aumento (disminución) en:Proveedores 37,428 59,621Otros pasivos 161,865 57,694Impuestos a la utilidad pagados (125,065) (74,464)
Flujos netos de efectivo de actividades de operación 348,588 905,210
Actividades de inversión:Adquisición de inmuebles y equipo (238,087) (139,127)Intervalos de Club Vacacional (80,388) (289,811)Intereses cobrados 22,605 24,657Otros activos (122,974) (262,570)
Flujos netos de efectivo de actividades de inversión (418,844) (666,851)
Efectivo (requerido) excedente para (obtener de) aplicar en actividades de financiamiento (70,256) 238,359
Actividades de financiamiento:Préstamos obtenidos 3,375,482 786,672Pago de préstamos y deuda convertible (2,457,262) (1,117,798)Llamadas de margen swap 26,379 321,394Intereses pagados (357,792) (378,561)Dividendos pagados (229,673) -Decreto de dividendos en participación no controladora (13,285) (23,122)Recompra de acciones propias (87,645) (526)Adquisición de participación no controladora (142,114) -Pago parcial de deuda convertible (99,414) (36,260)
Flujos netos de efectivo de actividades de financiamiento 14,676 (448,201)
Disminución neto de efectivo y equivalentes de efectivo (55,580) (209,842)
Ajuste al flujo de efectivo por variaciones en el tipo de cambio (24,577) 36,696
Efectivo y equivalentes de efectivo e inversiones en valores al principio del período 657,776 830,922
Efectivo y equivalentes de efectivo e inversiones en valores al final del período $ 577,619 $ 657,776
Las notas adjuntas son parte de los estados financieros consolidados.
Grupo Posadas, S. A. B. de C. V. y Subsidiarias
| Estados consolidados de flujos de efectivo |Por los años que terminaron el 31 de diciembre de 2010 y 2009
(En miles de pesos)
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57Informe Anual 2010
Grupo Posadas, S. A. B. de C. V. y Subsidiarias
| Notas a los estados financieros consolidados |Por los años que terminaron el 31 de diciembre de 2010 y 2009
(En miles de pesos)
1. Actividad y eventos significativos
Actividad - La principal actividad de Grupo Posadas, S. A. B. de C. V. (Posadas) y Subsidiarias (la
Compañía) es la operación de hoteles. Al 31 de diciembre de 2010 y 2009 la Compañía operaba
un total de 112 hoteles con 19,849 cuartos y 110 hoteles con 19,454 cuartos, respectivamente.
La Compañía opera principalmente bajo las marcas Fiesta Americana, Fiesta Inn y One Hotels en
México, y Caesar Park y Caesar Business en Brasil, Argentina y Chile.
La Compañía celebra contratos de administración con todos los hoteles que opera. Del total de
hoteles que la Compañía opera al 31 de diciembre de 2010 y 2009, tiene una participación del
50% o más en 33 hoteles en ambos años y 18 y 19 bajo contratos de arrendamiento, respectiva-
mente. Existen otros hoteles que la Compañía administra para terceros, que al cierre de 2010 y
2009 ascienden a 61 y 58 respectivamente. Para efectos de los estados financieros consolidados
estos hoteles se refieren como hoteles “propios”, “arrendados” y “administrados”.
Posadas recibe honorarios de acuerdo a los contratos de administración que tiene con todos
los hoteles que opera. Algunos honorarios incluyendo administración, uso de marca, servicio de
reservaciones y uso de tecnología, entre otros, están en función de los ingresos de los hoteles.
Posadas también recibe un incentivo basado en el resultado de operación de los hoteles.
Adicionalmente, la Compañía opera un negocio denominado Fiesta Americana Vacation Club
(FAVC), por medio del cual los socios compran un “derecho de uso de 40 años” representado por
puntos anuales de FAVC. Los puntos de FAVC pueden ser utilizados para estancias en los cuatro
complejos de FAVC ubicados en Los Cabos, Baja California Sur, Acapulco, Guerrero, Cancún y
Chetumal, Quintana Roo, México, así como en cualquiera de los hoteles que opera la Compañía.
De forma adicional los socios de FAVC pueden utilizar sus puntos en los complejos de Resorts
Condominium International (RCI) y Hilton Grand Vacations Club o cualquier complejo afiliado
a éstos en distintas partes del mundo. Durante 2010, la Compañía comenzó a comercializar un
nuevo producto denominado “KÍVAC” consistente en la venta de puntos, con una vigencia de
hasta 5 años canjeables por hospedaje en cualquiera de los hoteles de la Compañía.
Eventos significativos -
a. El 15 de enero de 2010, la Compañía emitió títulos de deuda por US200 millones bajo el
programa “Senior Notes” con vencimiento el 15 de enero de 2015 (“Senior Notes 2015”).
Los recursos netos provenientes de estos títulos fueron utilizados para prepagar una parte
de la deuda vigente al cierre de 2009 con vencimiento en el corto y mediano plazo, según
se menciona en la Nota 11. Los gastos de emisión que ascienden a $70,533 dólares fueron
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58 Posadas
Asimismo y como resultado del proceso que desen-
cadenó el concurso mercantil de Mexicana, durante
2010 la Compañía reservó la totalidad de las cuentas
por cobrar que sostenía con diversas compañías del
Grupo Mexicana por $171,233, de las cuales, $115,153
corresponden a transacciones operativas registradas
dentro de los rubros del estado consolidado de resul-
tados de “Venta, publicidad y promoción” y “Costos
directos y gastos”, respectivamente, y un monto de
$56,080 reflejado en “Otros gastos, neto” en el estado
consolidado de resultados. Este último importe como
consecuencia de un préstamo que la Compañía había
efectuado a Mexicana durante 2010 por un importe de
US3,950 miles que contribuyó a sostener los últimos
días de operación de Mexicana y honrar el compromiso
de retornar a sus destinos al mayor número de pasaje-
ros durante el periodo vacacional de verano 2010.
d. Con la finalidad de reducir costos administrativos y rea-
linear ciertas actividades, en diciembre de 2010 la Com-
pañía formalizó un plan de reestructura de personal que
inició a principios de enero de 2011. En consecuencia
se creó una provisión por reestructura de personal, que
cumple con las características de una obligación asu-
mida según se define en la Norma de Información Finan-
ciera C-9 “Pasivo, provisiones, activos y pasivos contin-
gentes y compromisos”, por un monto de $62,317, la
cual se muestra en el rubro de “Otras cuentas por pagar
y pasivos acumulados” en el balance general consolidado
adjunto. El gasto por este concepto se presenta en el
rubro de “Otros gastos, neto” en el estado consolidado
de resultados.
e. Durante abril y mayo de 2009, derivado de la epidemia
de influenza A(H1N1), el gobierno mexicano declaró a
varias ciudades de México en estado de contingencia
sanitaria. Dicha situación obligó al cierre temporal
de ciertos lugares públicos como escuelas, museos
y restaurantes. En paralelo, la lucha contra el crimen
organizado que ha sostenido el estado mexicano, ha
ocasionado un clima de inseguridad en algunos luga-
res del país y se ha afectado negativamente al turismo
y en consecuencia a los porcentajes de ocupación e
ingresos hoteleros.
capitalizados y están siendo amortizados en función
del plazo de la deuda. Los gastos de las deudas pre-
pagadas fueron registrados en el estado de resultados
en el rubro de “Resultado Integral de Financiamiento”
y ascienden a la cantidad de $16,523 dólares.
b. En 1999 la Compañía firmó una opción de compra con
el Internacional Finance Corporation (IFC) en la cual
la Compañía tenía el derecho preferencial de adquirir
hasta el total de las acciones que el IFC conservaba
de Sudamérica en Fiesta, S. A. (SFI) (compañía subsidiaria),
y que al 31 de diciembre de 2009 representaba el
12.07% del total del capital social de SFI. De acuerdo
con los términos de la opción de compra, el periodo de
ejecución termina hasta el 31 de diciembre de 2011.
Al 31 de diciembre de 2009, el precio total estimado
de dicha opción era de US11 millones.
El 14 de enero y 16 de junio de 2010, la Compa-
ñía ejerció su opción de compra por el 5.2402% y
6.8298%, respectivamente, del capital de SFI, por
US5 millones y US6.2 millones, respectivamente. Esta
operación generó un decremento en la participación
no controladora en el capital contable, que se muestra
en el estado de variaciones en el capital contable por
un monto de $248,975 y al mismo tiempo generó un
superávit por compra de acciones por $126,164, que
también se muestra en el capital contable en el rubro
de “resultados acumulados”, dado que el precio de
compra fue menor al valor contable de las acciones
adquiridas.
c. El 13 de agosto del 2010, la Compañía enajenó su
participación accionaria en Nuevo Grupo Aeronáutico,
S. A. de C. V. (antes Grupo Mexicana de Aviación, S. A.
de C. V., “Mexicana”) a terceros en un valor simbólico.
Esta venta no tuvo una repercusión importante en
los resultados de la Compañía ya que la inversión en
Mexicana se encontraba reservada íntegramente al
31 de diciembre de 2009. Debido a que la Compañía
no tenía el control de Mexicana, no se consolidaban
sus estados financieros. Antes de la venta y al 31 de
diciembre de 2009, la Compañía mantenía una parti-
cipación del 30.41% en Mexicana.
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59Informe Anual 2010
2. Bases de presentación
a. Unidad monetaria de los estados financieros -
Los estados financieros consolidados y notas al 31 de diciembre de 2010 y 2009 y por los
años que terminaron en esas fechas incluyen saldos y transacciones de pesos de diferente
poder adquisitivo.
b. Consolidación de estados financieros - Los estados financieros consolidados incluyen los de
Grupo Posadas, S. A. B. de C. V. y los de sus subsidiarias en las que tiene control efectivo, cuya
participación accionaria en su capital social se muestra a continuación:
Compañía Participación (%)
Posadas de México, S. A. de C. V. y Subsidiarias 100
Inmobiliaria Hotelera Posadas, S. A. de C. V. y Subsidiarias 100
Servicios Hoteleros Posadas, S. A. de C. V. y Subsidiarias 100
Posadas USA Inc., y Subsidiarias 100
Fondo Inmobiliario Posadas, S. A. de C. V. y Subsidiarias 52
Los hoteles propiedad de la Compañía, así como los que se encuentran en arrendamiento,
pagan a Posadas honorarios por administración, considerando las mismas bases que se uti-
lizan para hoteles administrados que no son propiedad de la Compañía. Con el propósito de
mostrar los resultados de los negocios de operación de la inversión hotelera y de honorarios
por administración, marca y otros con los costos e ingresos propios de este tipo de negocios,
la administración decidió no eliminar estas operaciones al elaborar los estados consolidados
de resultados, sin que esto afecte la utilidad de operación.
Los importes de las operaciones entre compañías que no fueron eliminados, así como los sal-
dos de los rubros que se verían afectados por su incorporación se presentan a continuación:
2010 2009Importe de
la eliminaciónSaldo después de eliminación
Importe de la eliminación
Saldo después de eliminación
Operación de la inversión hotelera:
Gastos generales- Administración $ 266,656 $ 332,719 $ 290,688 $ $ 260,879
Gastos generales-
Venta, publicidad y promoción $ 147,569 $ 209,963 $ 138,364 $ $ 211,268
Otros negocios:
Costos directos y gastos $ 12,667 $ 1,144,918 $ 14,793 $ $ 1,774,314
Honorarios por administración,
marca y otros:
Ingresos $ 426,892 $ 1,371,398 $ 443,845 $ $ 1,251,731
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60 Posadas
Los demás saldos y operaciones importantes entre compañías han sido eliminados en estos
estados financieros consolidados.
La inversión en acciones de asociadas se valúa conforme al método de participación, debido a que
se tiene una participación menor al 50% y no se tiene control efectivo de su administración.
c. Conversión de estados financieros de subsidiarias en moneda extranjera -
Los estados financieros de subsidiarias extranjeras que operan de forma independiente de
la Compañía, aplican las mismas políticas contables de la Compañía. Las operaciones de
compañías mexicanas que presentan moneda funcional diferente a la de registro, convierten
sus estados financieros de la moneda de registro a la moneda funcional, utilizando los
siguientes tipos de cambio: 1) de cierre para los activos y pasivos monetarios, 2) históricos para
activos y pasivos no monetarios y capital contable y 3) el de la fecha de devengamiento para los
ingresos, costos y gastos, excepto los que provienen de partidas no monetarias que se con-
vierten al tipo de cambio histórico de la partida no monetaria. Estos efectos de conversión se
registran en el Resultado Integral de Financiamiento (RIF). Posteriormente para convertir los
estados financieros, tanto de compañías mexicanas como extranjeras, de la moneda funcional
al peso mexicano, se utilizan los siguientes tipos de cambio:1) de cierre para los activos y
pasivos y 2) histórico para el capital contable y para los ingresos, costos y gastos. Los efectos
de este proceso de conversión se registran en el capital contable neto de su impuesto diferido.
Las monedas de registro y funcional de las operaciones extranjeras son como sigue:
País de Origen Moneda de Registro Moneda Funcional Moneda de Informe
México (FAVC) Peso mexicano Dólar americano Peso mexicano
Estados Unidos de América Dólar americano Dólar americano Peso mexicano
Brasil Real brasileño Real brasileño Peso mexicano
Argentina Peso argentino Peso argentino Peso mexicano
Chile Peso chileno Peso chileno Peso mexicano
d. (Pérdida) utilidad integral - Es la modificación del capital contable durante el ejercicio por
conceptos que no son distribuciones y movimientos del capital contribuido; se integra por
la utilidad neta del ejercicio más otras partidas que representan una ganancia o pérdida del
mismo período, las cuales se presentan directamente en el capital contable, sin afectar el
estado de resultados. Las otras partidas de (pérdida) utilidad integral están representadas por
la reclasificación del efecto acumulado al 1 de enero de 2009 por gastos preoperativos y los
efectos de conversión de moneda y operaciones extranjeras.
e. Clasificación de costos y gastos - Los costos y gastos presentados en los estados consolidados
de resultados fueron clasificados de manera combinada por su naturaleza y función, ya que
permite conocer los resultados de la operación y administración hotelera y de otros negocios,
así como el detalle de sus gastos generales.
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61Informe Anual 2010
f. Utilidad de operación - Se obtiene de disminuir a los ingresos los costos y gastos departamenta-
les y de operación. Aun cuando la Norma de Información Financiera B-3 “Estado de resultados”
no lo requiere, se incluye este renglón en los estados consolidados de resultados ya que contri-
buye a un mejor entendimiento del desempeño económico y financiero de la Compañía.
3. Resumen de las principales políticas contables Los estados financieros consolidados adjuntos cumplen con las Normas de Información Financiera
mexicanas (NIF). Su preparación requiere que la administración de la Compañía efectúe ciertas
estimaciones y utilice determinados supuestos para valuar algunas de las partidas de los estados
financieros y para efectuar las revelaciones que se requieren en los mismos. Sin embargo, los
resultados reales pueden diferir de dichas estimaciones. Las estimaciones más importantes son
los supuestos para i) la reserva de cuentas de cobro dudoso de Club Vacacional; ii) las proyecciones
financieras de deterioro de activo; iii) la utilización de pérdidas fiscales; iv) los efectos de las
contingencias que enfrenta la Compañía y v) las obligaciones laborales. La administración de la
Compañía, aplicando el juicio profesional, considera que las estimaciones y supuestos utilizados
fueron los adecuados en las circunstancias. Las principales políticas contables seguidas por la
Compañía son las siguientes:
a. Cambios contables - A partir del 1 de enero de 2010, la Compañía adoptó las siguientes nuevas
NIF e Interpretaciones a las Normas de Información Financiera (INIF):
i. Mejoras a las NIF 2010. Las principales mejoras que generan cambios contables, son:
NIF B-2, Estado de flujos de efectivo.- Se requiere mostrar en un renglón por separado,
denominado efectos por cambios en el valor del efectivo, los efectos en los saldos de
efectivo y equivalentes de efectivo por cambios en su valor resultantes de fluctuaciones
en el tipo de cambio y en su valor razonable, además de los efectos por conversión a la
moneda de informe de los saldos y flujos de efectivo de operaciones extranjeras y de
los efectos de inflación asociados con los saldos y flujos de efectivo de cualquiera de
las entidades que conforman la entidad y que se encuentre en un entorno económico
inflacionario.
NIF C-13, Partes relacionadas.- Se requiere que en caso de que la controladora directa o la
controladora principal de la entidad informante no emitan estados financieros disponibles
para uso público, la entidad informante debe revelar el nombre de la controladora,
directa o indirecta, más próxima, que emita estados financieros disponibles para uso público.
La Compañía no tuvo un impacto significativo en sus estados financieros por la adopción
de estas nuevas normas.
b. Reclasificaciones - Los estados financieros por el año que terminó el 31 de diciembre de 2009
han sido reclasificados en ciertos rubros para conformar su presentación con la utilizada en
2010, siendo las más importantes:
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62 Posadas
(i) la presentación de los documentos por cobrar a
largo plazo dentro del estado consolidado de flujos
de efectivo como una actividad de operación,
(ii) la presentación de los créditos diferidos como
otras cuentas por pagar y pasivos acumulados,
(iii) la reclasificación del saldo de impuesto al valor
agregado e impuesto sobre la renta y otros im-
puestos por pagar, para presentar el saldo neto en
el balance general y;
(iv) la presentación de las comisiones y gastos finan-
cieros en el RIF.
c. Reconocimiento de los efectos de la inflación - La
inflación acumulada de los tres ejercicios anuales
anteriores al 31 de diciembre de 2010 y 2009, es
14.48% y 15.01%, respectivamente; por lo tanto, el
entorno económico califica como no inflacionario en
ambos ejercicios.
Los porcentajes de inflación (deflación) por los años
terminados el 31 de diciembre fueron:
2010 2009México 4.40 3.57
Estados Unidos de América 1.49 2.72
Brasil 6.47 3.70
Argentina 9.07 7.89
Chile 3.03 (0.87)
d. Efectivo y equivalentes de efectivo - Consisten prin-
cipalmente en depósitos bancarios en cuentas de
cheques e inversiones en valores a corto plazo, de
gran liquidez, fácilmente convertibles en efectivo,
con vencimiento hasta de tres meses a partir de su
fecha de adquisición y sujetos a riesgos poco impor-
tantes de cambios en valor. El efectivo se presenta a
valor nominal y los equivalentes se valúan a su valor
razonable; las fluctuaciones en su valor se reconocen
en el RIF del periodo. Los equivalentes de efectivo
están representados principalmente por inversiones
fondos de inversión.
e. Inversiones en valores - Desde su adquisición las
inversiones en valores, tanto de deuda como capital,
se clasifican de acuerdo a la intención de la Compañía
en alguna de las siguientes categorías: (1) con fines
de negociación, cuando son instrumentos de deuda o
capital, y la Compañía tiene el propósito de negociar-
los a corto plazo y antes de su vencimiento; estas
inversiones se valúan a valor razonable y se reco-
nocen las fluctuaciones en valuación en los resul-
tados del periodo; (2) conservadas a vencimiento,
cuando la Compañía tiene la intención y la capacidad
financiera de mantenerlas durante toda su vigencia;
se reconocen y conservan al costo amortizado; y (3)
disponibles para la venta, las que no son clasificadas
en algunas de las categorías anteriores; se valúan a
valor razonable y las ganancias y pérdidas por realizar,
netos de Impuesto Sobre la Renta (ISR); se registra en
la utilidad integral dentro del capital contable, y se
aplicará los resultados al momento de su venta. El valor
razonable se determina con precios de mercados
reconocidos y cuando los instrumentos no cotizan
en un mercado, se determina con modelos técnicos
de valuación reconocidos en el ámbito financiero.
Las inversiones en valores clasificadas como conser-
vadas a vencimiento y disponibles para la venta están
sujetas a pruebas de deterioro y ante la evidencia de
que no serán recuperadas en su totalidad, el deterioro
determinado se reconoce en resultados.
Al 31 de diciembre de 2010 y 2009, los saldos de
inversiones en valores representan certificados de
depósito con fines de negociación, con vencimientos
renovables mayores a un mes.
f. Documentos por cobrar por operación de Club Vaca-
cional - Los derechos de cobro derivados de la venta
de membresías de Club Vacacional son asignados a un
fideicomiso como garantía a las líneas de crédito con-
tratadas para financiar esta operación. Los importes
recibidos por disposición de las líneas de crédito se
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63Informe Anual 2010
presentan netos de los documentos por cobrar en el balance general consolidado. Al 31 de
diciembre de 2010 y 2009 los derechos de cobro que se presentan de manera neta con las
líneas de crédito ascienden a $1,074,870 y $1,033,184, respectivamente (ver Nota 11h).
Los documentos por cobrar derivados de la venta de intervalos de Club Vacacional, se muestran
en el balance general consolidado netos de la estimación de cuentas de cobro dudoso. Esta esti-
mación se basa principalmente en la experiencia y ciertos supuestos con respecto a la tendencia
de los cobros. En general, la cartera se reserva cuando se demuestra su impracticidad de cobro
o a los 11 meses de antigüedad, lo que ocurra primero. La Compañía está diseñando prácticas
comerciales durante 2011 que estima reducirán el porcentaje de cancelaciones de cartera.
g. Inventarios y costo de ventas - Los inventarios se encuentran valuados a costos promedios que,
por su alta rotación, se asemejan al costo de reposición, sin exceder el valor de mercado.
h. Intervalos de Club Vacacional e inventario inmobiliario - Los intervalos de Club Vacacional se
registran a su costo de construcción, que normalmente es en dólares americanos. El costo de
ventas se registra en el momento de realizar la venta.
Los intervalos de Club Vacacional registrados a largo plazo corresponden al costo de
reconversión de edificios hoteleros que están en etapa de remodelación para proporcionar
el servicio de Club Vacacional, así como a las obras correspondientes a la tercera etapa del
desarrollo en Los Cabos, Baja California Sur. Al 31 de diciembre de 2010 el presupuesto
para concluir la construcción de esta etapa es de aproximadamente $569 millones. Los
intervalos presentados a corto plazo representan edificios hoteleros ya reconvertidos y dis-
ponibles para la venta.
Los activos disponibles para venta están representados principalmente por inmuebles por los
que la administración ha aprobado su venta y espera sean realizadas en un plazo menor a un año,
por lo que se han registrado a corto plazo, aun y cuando su ciclo de negocios pudiera ser mayor.
i. Inmuebles y equipo - Se registran al costo de adquisición. Los saldos que provienen de adqui-
siciones realizadas hasta el 31 de diciembre de 2007 se actualizaron aplicando factores de-
rivados del Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC) hasta esa fecha. La depreciación
se calcula conforme al método de línea recta con base en la vida útil remanente y el valor
residual del 24% en el caso de edificios, determinado por peritos valuadores.
La Compañía sigue la política de capitalizar en adición a su costo actualizado, el RIF incurrido
en la remodelación mayor de hoteles y en la etapa de construcción de hoteles nuevos en los
que posee una participación mayoritaria. Los importes capitalizados hasta el 31 de diciembre
de 2007 se actualizaron conforme a factores derivados del INPC y la aplicación a los resul-
tados de operación se realiza conforme a la vida útil estimada de las propiedades. Al 31de
diciembre de 2010 y 2009, no se capitalizaron importes por este concepto.
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64 Posadas
El porcentaje promedio de depreciación de los inmuebles
y equipo son:
(%)
Edificios 2
Mobiliario y equipo 10
Equipo de transporte 25
Equipo de cómputo 30
Equipo de operación 33
El costo de mejoras, remodelaciones y reemplazos es
capitalizado en el rubro de mobiliario y equipo y se
amortizan en un período de entre 3 y 5 años. Los costos
de reparaciones menores y de mantenimiento son
cargados a resultados cuando ocurren.
j. Deterioro de activos de larga duración en uso - Ante
la presencia de algún indicio de deterioro (pérdidas
de operación, flujos de efectivo negativo, proyección
de pérdidas, etc.) que pudiera indicar que el valor en
libros pudiera no ser recuperable, la Compañía revisa el
valor en libros de los mismos, considerando el mayor
del valor presente de los flujos netos de efectivo futuros
o el precio neto de venta en el caso de su eventual dis-
posición. El deterioro se registra si el valor en libros
excede al mayor de los valores antes mencionados.
k. Inversión en acciones de asociadas - Las inversiones
permanentes en las entidades en las que se tiene
influencia significativa, se reconocen inicialmente
con base en el valor razonable neto de los activos
y pasivos identificables de la entidad a la fecha de
la adquisición. Dicho valor es ajustado con poste-
rioridad al reconocimiento inicial por la porción
correspondiente tanto de las utilidades o pérdidas
integrales de la asociada como de la distribución
de utilidades o reembolsos de capital de la misma.
Cuando el valor razonable de la contraprestación
pagada es mayor que el valor de la inversión en la
asociada, la diferencia corresponde al crédito mer-
cantil, el cual se presenta como parte de la misma
inversión. Cuando el valor razonable de la contra-
prestación pagada es menor que el valor de la inversión,
este último se ajusta al valor razonable de la contra-
prestación pagada. En caso de presentarse indicios
de deterioro las inversiones en asociadas se someten
a pruebas de deterioro.
l. Otras inversiones permanentes - Aquellas inversiones
permanentes efectuadas por la Compañía en entidades
en las que no tiene el control, control conjunto, ni
influencia significativa, inicialmente se registran al
costo de adquisición y los dividendos recibidos se
reconocen en los resultados del período salvo que
provengan de utilidades de periodos anteriores a la
adquisición, en cuyo caso se disminuyen de la inver-
sión permanente.
m. Política de administración de riesgos financieros - Las
actividades que realiza la Compañía la exponen a una
diversidad de riesgos financieros que incluyen: el
riesgo de mercado (que incluye el riesgo cambiario,
el de las tasas de interés y el de precios, tales como
el de inversión en títulos accionarios y el de futuros
de precios de bienes genéricos), el riesgo crediticio
y el riesgo de liquidez. La Compañía busca minimizar
los efectos negativos potenciales de estos riesgos
en su desempeño financiero a través de un programa
general de administración de riesgos. La Compañía
utiliza instrumentos financieros derivados y no deri-
vados para cubrir algunas exposiciones a los riesgos
financieros alojados en el balance general (activos y
pasivos reconocidos), así como fuera de éste (com-
promisos en firme y transacciones pronosticadas
altamente probables de ocurrir). La administración
de riesgos financieros y el uso de instrumentos
financieros derivados y no derivados se rige por las
políticas de la Compañía aprobadas por el Consejo
de Administración y se lleva cabo a través de un
departamento de finanzas.
n. Instrumentos financieros derivados - La Compañía
obtiene financiamientos bajo diferentes condiciones
y contrata derivados de tasa de interés y cambiarios
para administrar su exposición a las fluctuaciones de
tasas de interés y de moneda extranjera. La Compañía
documenta formalmente todas las relaciones de co-
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65Informe Anual 2010
bertura, en donde describe los objetivos y estrategias
de la administración de riesgos para llevar a cabo
transacciones con derivados y su reconocimiento con-
table. La negociación con instrumentos derivados se
realiza sólo con instituciones de reconocida solvencia y se
han establecido límites para cada institución. La po-
lítica de la Compañía es la de no realizar operaciones
especulativas con instrumentos financieros derivados.
Sin embargo, ocasionalmente se celebran contratos
de carácter especulativo, siempre que la exposición
máxima esté dentro de los límites no materiales esta-
blecidos por la administración.
La mayoría de las fechas e importes de los instrumentos
financieros derivados contratados por la Compañía se co-
rresponden con las fechas de adquisición de los activos o
el vencimiento de los pasivos que pretende cubrir.
La Compañía reconoce todos los activos o pasivos que
surgen de las operaciones con instrumentos financie-
ros derivados en el balance general consolidado a valor
razonable, independientemente del propósito de su
tenencia. El valor razonable se determina con base en
precios de mercados reconocidos, y cuando no cotizan
en un mercado se determina con base en técnicas de
valuación aceptadas en el ámbito financiero.
Los derivados designados como cobertura reconocen los
cambios en valuación de acuerdo al tipo de cobertura de
que se trate: (1) cuando son de valor razonable, las
fluctuaciones tanto del derivado como de la partida
cubierta se valúan a valor razonable y se reconocen
en resultados; (2) cuando son de flujo de efectivo,
la porción efectiva se reconoce temporalmente en la
utilidad integral y se recicla a resultados cuando la
partida cubierta los afecta; la porción inefectiva se
reconoce en resultados.
Ciertos instrumentos financieros derivados, aunque
son contratados con fines de cobertura desde una
perspectiva económica, por no cumplir con todos los
requisitos que exige la normatividad, para efectos
contables, se han designado como de negociación. La
fluctuación en el valor razonable de esos derivados se
reconoce en el RIF.
0. Instrumentos financieros combinados - Los instru-
mentos financieros combinados, es decir, contratos
que incluyen componentes de pasivo y de capital, son
reconocidos por la Compañía, atendiendo a la sustancia
económica de la operación y no a la forma legal que
adoptan. Los componentes que representan obliga-
ciones ineludibles de pago son reconocidos como
pasivos y, en el capital, se reconocen partidas cuando
existen cláusulas en el contrato que establecen una
relación de propietario con el tenedor del título. El
monto de capital se registra en el rubro de “aporta-
ciones para futuros aumentos de capital”. Los costos
iniciales incurridos por la emisión de un instrumento
financiero combinado, se asignan a pasivo y a capital
en función a la proporción de los montos reconocidos
en cada caso. De estos costos, los costos asignados a
capital reducen la prima en colocación de acciones, y
los asignados a pasivo se capitalizan y amortizan en
el plazo estipulado en el contrato.
p. Otros activos - Los costos erogados en la fase de
desarrollo y que den origen a beneficios económicos
futuros porque cumplen con ciertos requisitos para su
reconocimiento como activos, se capitalizan, fueron
actualizados hasta el 31 de diciembre de 2007 y se
amortizan con base en el método de línea recta. Las
erogaciones que no cumplen con dichos requisitos,
así como los costos de investigación, se registran
en resultados en el ejercicio en que se incurren. Los
gastos preoperativos incurridos y capitalizados hasta
el 31 de diciembre de 2002, se amortizaron hasta el
31 de diciembre de 2008 con base en el método de
línea recta, en un periodo de 10 años y el saldo no
amortizado a esa fecha se canceló en 2009 afectando
resultados acumulados. El monto de gastos preope-
rativos correspondiente a la participación contro-
ladora y reclasificado el 1 de enero de 2009 fue de
$29,460 (neto de impuesto sobre la renta diferido
por $11,457).
El derecho de concesión referido en la Nota 10 se está
amortizando en línea recta (25 años), vigencia del
contrato respectivo para la explotación de la marca
Caesar Park en Sudamérica.
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66 Posadas
Los gastos de registro de marcas en Sudamérica son considerados como activos de larga
duración de vida indefinida y se someten anualmente a pruebas de deterioro.
q. Provisiones - Se reconocen cuando se tiene una obligación presente como resultado de un
evento pasado, que probablemente resulte en la salida de recursos económicos y que pueda
ser estimada razonablemente.
r. Beneficios directos a los empleados - Se valúan en proporción a los servicios prestados,
considerando sueldos actuales y se reconoce el pasivo conforme se devengan. Incluye prin-
cipalmente, vacaciones, prima vacacional y bonos.
s. Beneficios a los empleados por terminación, al retiro y otras - El pasivo por primas de antigüedad
e indemnizaciones por terminación de la relación laboral se registra conforme se devenga, el
cual se calcula por actuarios independientes con base en el método de crédito unitario
proyectado utilizando tasas de intereses nominales.
En relación con las subsidiarias del extranjero, no existen compromisos laborales importantes.
t. Participación de los trabajadores en las utilidades (PTU) - La PTU causada se registra en los
resultados del año en que se causa y se presenta en el rubro de otros gastos, neto en los
estados consolidados de resultados adjuntos. La PTU diferida se determina por las diferencias
temporales que resultan de la comparación de los valores contables y fiscales de los activos
y pasivos y se reconoce sólo cuando es probable la liquidación de un pasivo o generación de
un beneficio, y no exista algún indicio de que vaya a cambiar esa situación, de tal manera que
dicho pasivo o beneficio no se realice.
La utilidad para efectos de PTU aplicables a las subsidiarias mexicanas no reconoce los ajustes
por inflación, el resultado cambiario se deduce o acumula de acuerdo a su exigibilidad y se
calcula sobre los resultados individuales de cada subsidiaria.
u. Impuestos a la utilidad - El impuesto sobre la renta (ISR) y el impuesto empresarial a tasa única
(IETU), se registran en los resultados del año en que se causan. Para reconocer el impuesto
diferido se determina si, con base en proyecciones financieras, la Compañía causará ISR o
IETU y reconoce el impuesto diferido que corresponda al impuesto que esencialmente pagará.
El diferido se reconoce aplicando la tasa correspondiente a las diferencias temporales que
resultan de la comparación de los valores contables y fiscales de los activos y pasivos, y en
su caso, incluyen los beneficios de las pérdidas fiscales por amortizar y de algunos créditos
fiscales. El impuesto diferido activo se registra sólo cuando existe alta probabilidad de que
pueda recuperarse.
El impuesto al activo (IMPAC) pagado hasta 2007, que se espera recuperar, se registra como
un crédito fiscal y se presenta en el balance general consolidado disminuyendo el pasivo de
impuestos diferidos.
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67Informe Anual 2010
v. Reconocimiento de los efectos de la reforma fiscal 2010
en los impuestos a la utilidad - La INIF 18 establece el
tratamiento contable a seguir como consecuencia de
la publicación y entrada en vigor de la Reforma Fiscal
2010. Establece que a la fecha de la publicación de
esta reforma, en los estados financieros de 2009, las
entidades deben reconocer un nuevo pasivo por el ISR
correspondiente al total de las diferencias de CUFIN a
dicha fecha, el cual debe reconocerse contra resultados
acumulados y no requiere reformulación de estados
financieros de periodos anteriores.
En relación a la resolución miscelánea publicada el 28
de diciembre de 2010, se determinó una disminución
del pasivo al 31 de diciembre de 2010, respecto al
reconocido al 31 de diciembre de 2009, por la dife-
rencia de CUFINES que se derivó de la evaluación de la
probabilidad de pago a esta fecha, y del cumplimiento
de ciertas obligaciones impuestas, que concluyó en
que el diferencial de CUFINES no será liquidado a las
autoridades fiscales. En consecuencia se reversó el
pasivo por este concepto contra resultados acumu-
lados, sin reformular los estados financieros de años
anteriores, por un monto de $305,416, quedando un
pasivo al 31 de diciembre de 2010 por $125,248
($36,353 a corto plazo y $88,895 a largo plazo). Al 31 de
diciembre de 2009 el pasivo por este concepto ascen-
dió a $396,618 ($29,969 a corto plazo y $373,817 a
largo plazo).
w. Transacciones en moneda extranjera - Las transac-
ciones en moneda extranjera se registran al tipo de
cambio vigente a la fecha de su celebración. Los ac-
tivos y pasivos monetarios en moneda extranjera se
valúan en moneda nacional al tipo de cambio vigente
a la fecha de los estados financieros. Las fluctuaciones
cambiarias se registran en los resultados, excepto en
el caso de financiamientos para la construcción de
activos fijos, por los que se capitaliza el RIF.
x. Reconocimiento de los ingresos - La Compañía reco-
noce principalmente sus ingresos al momento de
prestar sus servicios de las siguientes operaciones:
(i) los ingresos por la inversión hotelera, que incluye
la operación de hoteles arrendados, se reconocen
en función de la prestación del servicio hotelero
(habitaciones, venta de alimentos y bebidas, etc.);
(ii) los ingresos por honorarios de administración y
marca se reconocen conforme se devengan según
se establece en los contratos de operación y los
ingresos originados por los programas de lealtad
con terceros se reconocen cuando se presta el
servicio de administración de puntos y se hace la
entrega de puntos y recompensas a socios y;
(iii) Los ingresos por la operación del Club Vacacional
se reconocen de la siguiente manera:
1. por los inmuebles construidos, cuando se han
formalizado los contratos y es cobrado por lo
menos el 10% de enganche y,
y. Otros negocios - Incluyen principalmente los ingresos,
costos directos y gastos de operación de las subsi-
diarias cuya actividad es la venta de intervalos de
Club Vacacional, comercialización de equipo de ope-
ración de hoteles, honorarios por administración de
programas de lealtad e ingresos del centro de servicios
compartidos.
z. Programas de lealtad - El International Financial Re-
porting Committee (IFRIC) emitió la IFRIC 13, efectiva
en periodos anuales comenzando en o después del 1
de julio de 2008, y con efecto retroactivo, con el obje-
tivo de regular el reconocimiento contable para aque-
llas entidades que otorgan a sus clientes incentivos para
comprar bienes o servicios, a través de la entrega de
premios o recompensas. De acuerdo con la IFRIC 13,
el costo de los premios debe de ser reconocido como
una disminución del ingreso que lo originó y reconocer
un ingreso diferido hasta que la entidad cumpla con
la entrega de premios, el cual se muestra en el rubro
de “Otras cuentas por pagar y pasivos acumulados” en
el balance general consolidado. El monto de ingreso
diferido deberá ser medido al valor razonable de los
costos incurridos por premios, neto de los ingresos
2103311_ESP.-Financieros.indd 67 10/28/11 5:53 PM
68 Posadas
que se originaron por estos incentivos. El efecto de adoptar esta norma redujo los ingresos
de la operación de la inversión hotelera al 31 de diciembre de 2010 y 2009 en $35,649 y
$33,095, respectivamente, lo que anteriormente se reconocía como gastos de publicidad.
aa. Utilidad por acción de la participación controladora - La utilidad básica por acción ordinaria se
determina dividiendo la utilidad por acción de la participación controladora entre el promedio
ponderado de acciones en circulación durante el ejercicio. La utilidad por acción diluida se
determina agregando 1) a la utilidad básica por acción ordinaria, los intereses y la fluctuación
cambiaria registrados en resultados atribuibles a los créditos convertibles y 2) al promedio
ponderado de acciones en circulación, el promedio ponderado de obligaciones en circulación
del periodo convertidos a acciones con base en el coeficiente de conversión establecido en
los contratos de créditos convertibles.
4. Efectivo y equivalentes de efectivo
2010 2009Efectivo y depósitos bancarios $ 115,455 $ 190,300
Equivalentes de efectivo:
Fondos de inversión 419,844 433,130
$ 535,299 $ 623,430
5. Cuentas y documentos por cobrar
2010 2009Clientes y agencias $ 783,554 $ 616,182
Otros impuestos por recuperar, neto 377,507 244,075
Documentos por cobrar por venta de Club Vacacional 480,535 328,661
Tarjetas de crédito 15,633 16,418
Otras 30,653 52,172
1,687,882 1,257,508
Menos - Estimación para cuentas de cobro dudoso (277,275) (108,328)
$ 1,410,607 $ 1,149,180
6. Inventario inmobiliario
2010 2009Intervalos de Club Vacacional $ 75,051 $ 87,167
Villas y lotes residenciales 17,747 18,715
Activos disponibles para venta 2,388 2,388
$ 95,186 $ 108,270
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69Informe Anual 2010
7. Documentos por cobrar a largo plazo
Corresponden a la porción a largo plazo de las cuentas por cobrar por ventas de membresías de
Club Vacacional, siendo sus vencimientos al 31 de diciembre de 2010 como sigue:
A cobrar duranteMiles de Dólares
Americanos
2012 18,338
2013 15,922
2014 en adelante 35,205
69,465
Equivalente en miles de pesos $ 857,130
Menos- Estimación para documentos de cobro dudoso (76,000)
$ 781,130
8. Inmuebles y equipo
2010 2009Edificios $ 9,470,380 $ 9,392,556
Mobiliario y equipo 2,627,965 2,584,312
Equipo de transporte 48,439 49,621
Equipo de cómputo 414,991 391,830
12,561,775 12,418,319
Menos- Depreciación acumulada (5,761,554) (5,437,525)
6,800,221 6,980,794
Terrenos 1,924,129 1,980,304
Construcciones en proceso 160,553 122,556
$ 8,884,903 $ 9,083,654
Algunos inmuebles de la Compañía están otorgados en garantía de los préstamos hipotecarios
mencionados en la Nota 11 y de un juicio de carácter fiscal según se menciona en la Nota 22 a.
9. Inversión en acciones de asociadas
% de participación al 31 de diciembre de 2010 2010 2009
Inversión en asociadas-
Inmobiliaria Las Ánimas, S. A. de C. V. 25.00 $ 23,270 $ 20,836
Otras-
Inmobiliaria Hotelera de Yucatán, S. A. de C. V. 9.2 9,484 3,126
Otras Varios 3,905 4,070
$ 36,659 $ 28,032
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70 Posadas
10. Otros activos
2010 2009Derecho de concesión $ 392,242 $ 419,031
Gastos de registro de marcas Sudamérica 81,795 93,919
Gastos por desarrollos 53,833 34,428
Comisiones por créditos bancarios 58,589 29,680
Depósitos en garantía 18,029 9,087
$ 604,488 $ 586,145
11. Deuda a largo plazo
Al 31 de diciembre se integra como sigue (tasas variables de interés vigentes al 31 de diciembre de 2010):
2010 2009Dólares americanos:
Programa “Senior Notes 2015” a tasa fija de 9.25% $ 2,467,800 $ -
Préstamos con garantías hipotecarias a tasas entre 2.37% y 4.52% 451,607 788,635
Otros préstamos, a tasas entre 1.46% y 3.25% 16,108 16,363
Programa “Senior Notes 2011” a tasa fija del 8.75% - 466,743
Crédito Sindicado, a tasas variable de 2.08% - 289,302
Pesos mexicanos:
Certificados Bursátiles a tasa variable de 6.67% 2,250,000 2,250,000
Préstamos con garantías hipotecarias a tasas entre el 6.90% y el 8.66% 649,824 962,703
Crédito Sindicado, a tasa variable de 6.57% - 200,223
5,835,339 4,973,969
Menos- Vencimientos a plazo menor de un año (218,016) (942,757)
Deuda a largo plazo $ 5,617,323 $ 4,031,212
Los vencimientos de la porción a largo plazo al 31 de diciembre de 2010, son como sigue:
Denominada en
A pagar durante Miles de Pesos Miles de dólares americanos
2012 $ 56,526 21,000
2013 2,388,916 14,600
2014 225,456 -
2015 y posteriores 30,760 200,697
$ 2,701,658 236,297
Equivalente en miles de pesos $ 2,915,665
Total en miles de pesos $ 5,617,323
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71Informe Anual 2010
a. El 15 de enero de 2010, la Compañía emitió títulos de deuda por US200 millones bajo
el programa de “Senior Notes” con vencimiento el 15 de enero de 2015 (“Senior Notes
2015”). Los títulos generan intereses a una tasa del 9.25% anual, con cupones semestrales.
Los recursos netos provenientes de estos títulos se utilizaron para prepagar una parte de la
deuda vigente al cierre de 2009 con vencimiento a corto y mediano plazo, según se indica
en los incisos posteriores.
b. La Compañía emitió títulos de deuda por US225 millones bajo el programa “Senior Notes 2011”
con vencimiento el 4 de octubre de 2011. Los títulos generaban intereses a una tasa de 8.75%
anual, con cupones semestrales. Al 31 de diciembre de 2009 la Compañía conservaba títulos
del programa Senior Notes 2011 por US37 millones bajo el mismo plazo y sin restricciones
financieras. El 9 de marzo de 2010 se liquidaron los títulos conservados con los recursos netos
provenientes del programa “Senior Notes 2015”.
c. Al 31 de diciembre de 2010 y 2009, la deuda financiera que incluye garantías hipotecarias
asciende a $1,101,431 y $1,751,338, respectivamente. Las principales garantías corresponden
a inmuebles (hoteles), cuyo valor neto en libros asciende a $3,337,477 y $3,487,164, res-
pectivamente, así como avales de algunas compañías subsidiarias. Al 31 de diciembre de
2010 dichos financiamientos están pactados a una tasa LIBOR más el margen aplicable que
va desde 1 hasta 5 puntos porcentuales para disposiciones en dólares y TIIE más 1.5 hasta 5
puntos porcentuales para disposiciones en pesos.
d. Durante 2008 la Compañía constituyó un programa de Certificados Bursátiles quirografarios,
por un monto total autorizado de hasta $3,000,000. El valor nominal de los certificados es
de cien pesos y cada emisión vence en un plazo de cinco años, denominados en pesos y con
intereses pagaderos cada 28 días a la tasa que se establezca para cada emisión (ambas a TIIE
más 1.80 puntos porcentuales). En abril de 2008 se dispuso de $1,500,000, y en julio de 2008
se realizó una segunda disposición por $750,000 bajo los mismos términos y condiciones.
Los recursos provenientes de este programa fueron destinados a liquidar bajo previo
consentimiento de los tenedores de los títulos denominados en dólares (Senior Notes
2011), el 84.1% de los mismos por US189 millones.
e. Durante noviembre de 2005, la Compañía concluyó la estructuración de un crédito sindicado
por US50 millones a un plazo de cinco años (con dos de gracia). Como banco agente fungió ING
Bank (México), S. A. participando también el Banco de Comercio Exterior, S. N. C. (Bancomext),
BBVA Bancomer, S. A., Bayerische HYPO-UND Vereinsbank AG, HVB Group, Banco de Crédito e
Inversiones, Miami Branch y Banco Industrial, S. A. Adicionalmente, en noviembre de 2006 se
contrató una extensión (Add-On) por US30 millones al crédito sindicado antes mencionado
para un crédito total equivalente a US80 millones. Los términos de esta extensión fueron los
mismos que los de la contratación original. La tasa para disposiciones en dólares americanos
era LIBOR más 1.75 puntos porcentuales y para disposiciones en pesos es TIIE más 1.65 puntos
porcentuales. Durante 2009 la Compañía realizó amortizaciones por US37.5 millones, con lo
que la línea de crédito al 31 de diciembre de 2009 ascendió a un total de US37.5 millones.
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72 Posadas
El 29 de enero de 2010, la Compañía liquidó la totalidad de este crédito con los recursos netos provenientes del programa
Senior Notes 2015.
f. A continuación se presenta un desglose de los principales rubros financieros de la Compañía y las subsidiarias garantes,
separado de las subsidiarias no garantes:
Grupo Posadas, S.A.B. de C.V y subsidiarias garantes Subsidiarias no garantes Total consolidado
2010 2009 2010 2009 2010 2009Ingresos totales de operación $ 5,604,990 $ 6,150,749 $ 1,083,679 $ 1,080,610 $ 6,688,669 $ 7,231,359
Depreciación y amortización $ 279,007 $ 267,860 $ 169,313 $ 169,186 $ 448,320 $ 437,046
Arrendamiento de inmuebles $ 293,019 $ 321,671 $ 67,425 $ 56,148 $ 360,444 $ 377,819
Utilidad de operación $ 545,955 $ 679,202 $ 27,109 $ 126,787 $ 573,064 $ 805,989
Utilidad neta consolidada $ (4,441) $ 251,278 $ 40,306 $ 11,074 $ 35,865 $ 262,352
Activos totales $ 9,917,729 $ 8,443,118 $ 3,053,655 $ 4,327,573 $ 12,971,384 $ 12,770,691
Pasivos totales $ 7,622,281 $ 7,316,824 $ 1,268,672 $ 1,020,850 $ 8,890,953 $ 8,337,674
Las principales restricciones a las razones financieras y
obligaciones establecidas en los contratos de deuda son:
Razones financieras: Restricción
Liquidez Mayor a 0.60
Cobertura de intereses Mayor a 2.25
Deuda neta a EBITDA Menor a 5.50
Obligaciones:
– El endeudamiento, el pago de dividendos y la dis-
tribución de su participación accionaria, están suje-
tos al cumplimiento de ciertas razones financieras.
– La Compañía debe mantener una póliza de seguro
para sus propiedades, activos y negocios contra
pérdidas y daños, en términos similares a los nor-
malmente utilizados en empresas del mismo giro.
Al 31 de diciembre de 2010 y 2009, estas restricciones
y obligaciones han sido cumplidas.
g. La Compañía tenía contratados financiamientos por
US10 millones y EUR5 millones con el Internacional
Finance Corporation (IFC) y el Deutsche Investitions-
Und Entwicklungsgesellchaft mbh (DEG) con venci-
miento original en diciembre de 2009 a una tasa de
interés de Libor más 1 punto porcentual y Euro Libor a
6 meses más 3 puntos porcentuales, respectivamente.
Estos préstamos tienen la característica de convertibi-
lidad por acciones Serie “L” de la Compañía, por lo que
la porción identificada como capital se presenta como
aportaciones para futuros aumentos de capital en el
balance general consolidado.
Durante noviembre y diciembre de 2009 los venci-
mientos de la deuda con el IFC y el DEG, respecti-
vamente, fueron renegociados hasta el 15 de marzo
de 2010, fecha en la que de no haber sido ejercida
la opción de convertibilidad, las deudas podrían ser
liquidadas en efectivo. En noviembre de 2009 se rea-
lizó un pago parcial de la deuda con el IFC por US2
millones, el cual se presenta en el estado consoli-
dado de variaciones en el capital contable. Adicio-
nalmente se negoció la extensión del saldo de US8
millones restante para convertirse a más tardar el 12
de septiembre de 2012. Por otra parte, el 8 de ene-
ro de 2010, la Compañía realizó un pago parcial por
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73Informe Anual 2010
EUR1 millón de la deuda convertible con el DEG y el 15 de marzo de 2010 se realizó un pago
restante por EUR4 millones, por su equivalente en $87,550 que se muestra como un pago
parcial de deuda convertible en el estado de variaciones en el capital contable.
h. La Compañía contrató tres líneas de crédito revolventes, dos con Banco Mercantil del Norte,
S. A. (Banorte) y una con Bancomext hasta por un monto total autorizado de US29.2 y US91
millones, respectivamente, a través de diversas disposiciones, con vencimiento cada una de
ellas en o antes del 25 de diciembre de 2015, 28 de junio de 2013 y 28 de octubre de 2014,
respectivamente. Las disposiciones bajo estas líneas de crédito generan intereses a tasas
variables y se encuentran garantizadas por documentos por cobrar relativos a los financia-
mientos otorgados por las ventas del Club Vacacional. Los derechos de cobro por las ventas
de intervalos de Club Vacacional, que se encuentran formalizados con los documentos por
cobrar, han sido asignados a un fideicomiso localizado fuera de México. De acuerdo a contratos
de asignación colaterales, la Compañía ha cedido a Bancomext y Banorte, los derechos de
cobro asignados al fideicomiso. Las líneas de crédito establecen garantías hipotecarias sobre
los inmuebles de Club Vacacional.
Durante 2010 y 2009 la Compañía realizó disposiciones de su línea de crédito con Bancomext
por US3.9 y US6.1 millones, respectivamente.
Durante diciembre de 2009 la Compañía contrató una tercera línea de crédito con Banorte
hasta por un monto total autorizado de US91 millones bajo las mismas condiciones contractuales
de las dos líneas anteriores, de los cuales dispuso $915,118 y US9 millones. Los términos de
esta nueva línea exigían que la Compañía realizara amortizaciones inmediatas, por lo cual
se pagaron $19,306 y US438 mil. Con los recursos netos obtenidos de esta nueva línea se
liquidaron las dos líneas con Banorte que se mencionan en el primer párrafo de este inciso,
subsistiendo al 31 de diciembre de 2010 y 2009 dos líneas de crédito, una con Banorte y otra
con Bancomext con vencimientos en o antes del 28 de junio del 2015 y 25 de diciembre de
2015, respectivamente.
Al 31 de diciembre de 2010 y 2009, el saldo de la deuda con Bancomext asciende a US21.4
millones y US25.5 millones y con Banorte a US4.1 millones y $759.3 y US9 millones y
$915,812 respectivamente. La mayoría de los derechos de los documentos por cobrar que
se encontraban asignados a un fideicomiso fuera de México fueron reasignados a un
nuevo fideicomiso en México. Al 31 de diciembre de 2010 y 2009, el monto total de los
documentos por cobrar asignados al fideicomiso asciende a US87.11 millones y US83.73
millones, respectivamente.
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74 Posadas
Los vencimientos al 31 de diciembre de 2010, son como sigue:
Denominada en
A pagar durante Pesos Miles de dólares americanos
2011 $ 248,671 $ 12,445
2012 248,671 7,493
2013 179,451 3,556
2014 y posteriores 82,515 2,080
$ 759,308 25,574
Equivalente en miles de pesos $ 315,562
Total en miles de pesos $ 1,074,870
Durante 2010 la Compañía realizó disposiciones de su línea de crédito con Banorte por $85,000.
i. En abril de 2008, la Compañía contrató un crédito con Banco Nacional de México, S. A., inte-
grante del Grupo Financiero Banamex, por $312,000 a cinco años con dos años de gracia con
garantía hipotecaria formalizada en 2009. La tasa vigente al 31 de diciembre de 2009 fue de
TIIE más 4.0 puntos porcentuales. El 25 de enero de 2010 este crédito fue liquidado con los
recursos netos provenientes del programa “Senior Notes 2015”.
j. En diciembre de 2005, la Compañía contrató un crédito con California Commerce Bank (Banamex
USA) por US20 millones a cinco años con dos años de gracia y garantía hipotecaria a una tasa
LIBOR más 4.5 puntos porcentuales. Al 31 de diciembre de 2009, el saldo del crédito fue de
US17 millones. El 22 de enero de 2010 este crédito fue liquidado con los recursos netos
provenientes del programa “Senior Notes 2015”.
k. En diciembre de 2008, se dispuso de US23.4 millones de un crédito con garantía hipotecaria de un
total garantizado por US27.3 millones a dos años con nueve meses de gracia con Bancomext, a
una tasa LIBOR más 4.6 puntos porcentuales. En enero de 2009 se dispuso de US2.7 millones
adicionales correspondiente a esta misma facilidad bajo los mismos términos y condiciones.
Al 31 de diciembre de 2009, el saldo de este crédito fue de US25.8 millones. El 1 de marzo
de 2010 este crédito fue liquidado con los recursos netos provenientes del programa “Senior
Notes 2015”.
l. En julio de 2009, la Compañía dispuso de otro crédito con garantía hipotecaria con Bancomext
por $392,000 a cuatro años con un periodo de gracia de 12 meses a una tasa TIIE más 3.75
puntos porcentuales. El 22 de enero de 2010 este crédito fue liquidado con los recursos netos
provenientes del programa “Senior Notes 2015”.
m. Durante el cuarto trimestre de 2008, se dispuso de $100,000 de línea de crédito a largo
plazo con Banco del Bajío, S. A. a una tasa TIIE más 2 puntos porcentuales. Después de reali-
zar pagos por $36,000 y disposiciones por $12,000 en octubre de 2009, se documentó este
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75Informe Anual 2010
crédito por $76,000 a 4.5 años con 6 meses de gracia
a una tasa de TIIE más 3.75 puntos porcentuales y
con garantía hipotecaria. Al 31 de diciembre de 2010
y 2009, el saldo de la deuda asciende a $76 y $70.9,
respectivamente.
n. Durante el cuarto trimestre de 2008, se dispuso de
$89,800 de línea de crédito a corto plazo con Banco
Santander Serfin, S.A., a una tasa TIIE más 4 puntos
porcentuales. Después de realizar pagos por $22,743
y disposiciones por $17,500 en octubre de 2009, este
crédito se documentó por $90,000 a 3 años a una tasa
de TIIE más 4.85 puntos porcentuales y con garantía
hipotecaria. Al 31 de diciembre de 2009, el saldo de
este crédito fue de $85,000. El 2 de febrero de 2010 el
saldo de este crédito fue liquidado con los recursos netos
provenientes del programa “Senior Notes 2015”.
o. Durante septiembre de 2010, la Compañía concluyó la
estructuración de un crédito revolvente con ING Bank,
N. V., Dublin Branch por US20 millones a un plazo de
18 meses. La tasa para disposiciones en dólares ame-
ricanos es LIBOR más 4.0 puntos porcentuales. Al 31
de diciembre de 2010, el saldo de este crédito es de
US20 millones.
p. Durante el tercer trimestre de 2010, se dispuso de
$180,000 de línea de crédito revolvente a corto plazo con
Banco Santander, S. A., a una tasa TIIE más 3 puntos
porcentuales. Este crédito cuenta con garantía hipo-
tecaria. Al 31 de diciembre de 2010, el saldo de este
crédito fue de $180,000.
q. En octubre de 2010, la Compañía contrató un crédito de
cuenta corriente con garantía hipotecaria con Bancomext
por $184,562 a cuatro años a una tasa TIIE del 28 más
2.50 puntos porcentuales. Al 31 de diciembre de 2010,
el saldo de este crédito equivalía al mismo monto de la
disposición inicial.
r. En noviembre de 2010, la Compañía contrató un crédito
simple con garantía hipotecaria con Bancomext por
$123,041 a cinco años con un periodo de gracia de 12
meses a una tasa TIIE 91 más 3.00 puntos porcentuales.
Al 31 de diciembre de 2010, el saldo de este crédito
equivalía al mismo monto de la disposición inicial.
12. Instrumentos financieros derivados
a. Instrumentos financieros derivados de tasas de interés y tipo de cambio - Para mantener la mezcla de monedas en la
deuda, principalmente en dólares americanos (US), la Compañía ha contratado Cross Currency Swaps (CCS). De esta manera
la Compañía intercambia el pago de la tasa TIIE 28 más el margen aplicable por el pago de tasas fijas en US. Las caracterís-
ticas, tanto de la deuda cubierta como de los CCS contratados para cubrirla, se muestran en la siguiente tabla:
Monto nocional(millones)
Inicio Vencimiento Monto nocional(millones)
Valor razonable al31 de diciembre
de 2010
Emisión de certificados bursátiles originales $ 834.7 Abril, 2008 Abril, 2013 US 79.0 $ (207,738)
Emisión de certificado bursátiles adicionales $ 677.8 Julio, 2008 Abril, 2013 US 65.8 (195,217)
Crédito simple $ 222.8 Abril, 2008 Abril, 2013 US 21.3 (50,537)
(453,492)
Llamadas de margen 348,320
Instrumentos financieros derivados (105,172)
Valor razonable de Forward (4,317)
$ (109,489)
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76 Posadas
A la fecha de emisión de los presentes estados financieros, el valor razonable de los instru-
mentos financieros no ha tenido cambios significativos respecto a los determinados al cierre
de 2010. A principios de enero de 2011 se liquidó el CCS correspondiente al crédito simple
con nocional de $222.8 millones equivalente a US21.3 millones.
Monto nocional(millones)
Inicio Vencimiento Monto nocional(millones)
Valor razonable al31 de diciembre
de 2010
Emisión de certificados bursátiles originales $ 834.7 Abril, 2008 Abril, 2013 US 79.0 $ (275,003)
Emisión de certificados bursátiles adicionales $ 677.8 Julio, 2008 Abril, 2013 US 65.8 (256,998)
Crédito sindicado $ 54.8 Junio, 2008 Noviembre, 2010 US 5.3 (16,267)
Crédito sindicado $ 54.0 Abril, 2008 Noviembre, 2010 US 5.1 (15,159)
Crédito simple $ 312.0 Abril, 2008 Abril, 2013 US 29.8 (98,678)
(662,105)
Llamadas de margen 391,692
Instrumentos financieros derivados $ (270,413)
Durante 2010 y 2009, US18.9 millones y US80.6 millones, respectivamente, de los montos
nocionales fueron amortizados y liberados de los contratos sujetos a llamadas de margen. Al 31
de diciembre de 2010 y 2009, la Compañía ha cumplido con las llamadas de margen solicitadas
por las contrapartes por $348,320 y $391,692, respectivamente, $26,379 y $321,394, netos
de fluctuación cambiaria, respectivamente) y se presentan netos en el rubro de instrumentos
financieros derivados en el balance general consolidado adjunto.
Los CCS antes señalados fueron contratados con fines de cobertura desde una perspectiva
económica, sin embargo, por no cumplir con todos los requisitos que exige la normatividad,
para efectos contables se han designado como de negociación. La fluctuación en el valor de
estos instrumentos se reconoce en el RIF.
b. Compra de USD (“Range forward”) - Con el objeto de reducir el riesgo de tipo de cambio en
la compra de dólares para liquidar el cupón de la deuda a largo plazo correspondiente al
Senior Notes 2015, la Compañía ha contratado una serie de forwards para comprar dólares
americanos de forma semestral. Estos forwards están en función a un rango de tipo de cambio
dólares/pesos, dentro del cual se ejecutan las compras a un precio previamente establecido. La
vigencia de estos forwards es semestral, con liquidación previa al pago de interés del cupón.
El nocional contratado en esta operación es por el 50% del valor del cupón, es decir, US4.6
millones. La Compañía tiene contratados forwards para el cupón en curso, que vence el 15 de
enero del 2011 y se ha concertado la compra de US3.9 millones a un tipo de cambio promedio
de $11.90, y para los cupones que vencen en julio de 2011 y enero de 2012 se han comprado
un total de US8.9 millones a un tipo de cambio promedio de $12.13.
El valor razonable de estos forwards al 31 de diciembre de 2010 asciende a $4,317. La fluc-
tuación en el valor de estos instrumentos se reconoce en el RIF.
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77Informe Anual 2010
13. Pasivos acumulados a largo plazo
2010 2009Reserva para contingencias $ 12,495 $ 31,638
Primas de antigüedad 20,506 17,480
Reserva de indemnizaciones 18,822 16,368
$ 51,823 $ 65,486
14. Beneficios a empleados
El costo neto del período por obligaciones derivadas del plan de pensiones, y sus relativas primas
de antigüedad ascendió a $18,171 y $11,023 en 2010 y 2009, respectivamente. Otras revelaciones
que requieren las disposiciones contables se consideran poco importantes.
15. Capital contable
Al 31 de diciembre el capital social está integrado por acciones sin expresión de valor nominal,
como sigue:
Número de acciones2010 2009
Serie "A" Serie "L" Total Serie "A" Serie "L" Total
Capital autorizado 603,394,827 128,985,074 732,379,901 603,394,827 128,985,074 732,379,901
Menos- capital no suscrito (135,453,063) (20,038,219) (155,491,282) (135,453,063) (20,038,219) (155,491,282)
Capital suscrito 467,941,764 108,946,855 576,888,619 467,941,764 108,946,855 576,888,619
Menos-
Recompra de acciones (11,272,166) (6,978,033) (18,250,199) (6,845,466) (6,474,433) (13,319,899)
Acciones en fideicomiso
asignadas a ejecutivos(19,322,502) (526,600) (19,849,102) (13,645,962) (1,017,600) (14,663,562)
Acciones en fideicomiso de garantía (42,306,206) - (42,306,206) (49,886,206) - (49,886,206)
Acciones en fideicomiso Chemuyil (7,580,000) - (7,580,000) - - -
Acciones en prenda bursátil liberadas
el 23 de diciembre de 2009 - - - (15,094,340) - (15,094,340)
(80,480,874) (7,504,633) (87,985,507) (85,471,974) (7,492,033) (92,964,007)
387,460,890 101,442,222 488,903,112 382,469,790 101,454,822 483,924,612
b. El capital social está integrado por acciones Serie “A” que podrán ser suscritas por personas
físicas o personas jurídicas y morales de nacionalidad mexicana, y por extranjeros a través del
fondo neutro constituido en Nacional Financiera, S. N. C. y por acciones Serie “L”, de voto y otros
derechos corporativos limitados, de libre suscripción, limitadas al 25% del capital social.
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78 Posadas
c. La distribución del capital contable, excepto por los im-
portes actualizados del capital social aportado y de las
utilidades retenidas fiscales, causará el ISR a cargo de la
Compañía a la tasa vigente al momento de la distribu-
ción. El impuesto que se pague por dicha distribución
se podrá acreditar contra el ISR del ejercicio en el que
se pague el impuesto sobre dividendos y en los dos
ejercicios inmediatos siguientes, contra el impuesto
del ejercicio y los pagos provisionales de los mismos.
d. Al 31de diciembre de 2010 y 2009 la reserva legal
se presenta dentro de los resultados acumulados y
asciende a $224,050 y $97,886 (a valor nominal),
respectivamente y representa el 20% del capital
social nominal. Dicha reserva no es susceptible de
distribuirse a los accionistas excepto en la forma de
dividendos en acciones.
e. Al 31 de diciembre de 2010 y 2009 la Compañía tiene en
fideicomiso 19,256,902 y 13,580,362, acciones Serie
“A”, respectivamente, y 474,000 y 965,000 acciones
Serie “L”, de Posadas, respectivamente, para ser asig-
nadas y vendidas a ejecutivos. Adicionalmente, tiene
en fideicomiso 65,600 acciones Serie “A”, y 52,600
acciones Serie “L” de Posadas como parte del plan de
pensiones en ambos años.
Existe un comité encargado de otorgar el derecho
de compra y asignar el número de acciones a cada
ejecutivo elegible, en base a criterios de desempeño,
reservándose el ejecutivo la opción de compra al tér-
mino del plazo. El precio de venta se fija en dólares
americanos considerando el valor de mercado de las
acciones y tipo de cambio vigentes en la fecha de
asignación al ejecutivo. Debido a que el plazo para
ejercer la compra es de tres años, con dos de gracia,
se aplica interés por el periodo de financiamiento.
f. Las acciones en fideicomiso de garantía correspon-
dían a acciones suscritas y pagadas por la fiduciaria
con el propósito de garantizar con estas acciones y
mediante un contrato de fideicomiso irrevocable de
administración y garantía celebrado con Bancomext,
el aval otorgado por este último, relativo a la emisión 2003
de Certificados Bursátiles con valor de $875,000
amortizados anticipadamente en 2005. La adminis-
tración de la Compañía definirá el tratamiento que
se le dará a estas acciones una vez que dicho fidei-
comiso sea cancelado. Durante 2009 se traspasaron
15,094,340 acciones al contrato de intermediación
bursátil que se tiene en una casa de bolsa para satisfacer
una prenda bursátil, la cual se liberó el 23 de diciembre
de 2009. Durante 2010 se traspasó la totalidad de
las acciones liberadas al fideicomiso para asignación
y venta a ejecutivos.
g. Como se detalla en la Nota 21, al 31 de diciembre de
2010, la Compañía aportó a un fideicomiso 7,580,000
acciones de la Serie A para garantizar el cumplimiento
del contrato celebrado con el Instituto del Patrimonio
Inmobiliario de la Administración Pública del Estado
de Quintana Roo (IPAE).
h. En Asamblea General Ordinaria de Accionistas cele-
brada el 29 de abril de 2009 se aprobó el traspaso de
$1,270,000 de la reserva para la compra de acciones
propias a la cuenta de resultados acumulados, de igual
manera se aprueba que el monto máximo de recursos
destinados para la compra de acciones propias, con las
limitaciones que marca la Ley del Mercado de Valores,
sea de $652,254.
i. Durante 2009 la Administración de la Compañía
decidió absorber parcialmente los efectos que han
impactado la cuenta de resultados acumulados,
como consecuencia de la adopción de nuevas nor-
mas de información financiera, por lo que se canceló
el saldo acreedor de la cuenta de actualización de
capital social por $1,774,015, contra la cuenta de
resultados acumulados, sin que esto haya originado
una modificación en su capital contable.
j. En Asamblea General Ordinaria de Accionistas cele-
brada el 4 de abril de 2010, se decretaron dividen-
dos por $229,673, los cuales fueron pagados el 15
de abril y 15 de julio de 2010. En el estado consolidado de
variaciones en el capital contable se presenta neto
de los dividendos reembolsados por $23,933, por la
liberación de las acciones del fideicomiso en garantía.
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79Informe Anual 2010
16. Saldos y transacciones en moneda extranjera
La posición monetaria significativa en moneda extranjera al 31 de diciembre es:
2010 2009Miles de dólares americanos:
Circulantes:
Activos monetarios 74,593 21,018
Pasivos monetarios (8,919) (33,665)
65,674 (12,647)
Largo plazo:
Activos monetarios 109,463 80,079
Pasivos monetarios (236,297) (77,258)
(126,834) 2,821
Posición pasiva, neta (61,160) (9,826)
Equivalente en miles de pesos $ (754,647) $ (128,170)
Miles de reales brasileños:
Activos 98,297 75,222
Pasivos (55,866) (62,102)
Posición activa, neta 42,431 13,120
Equivalente en miles de pesos $ 314,219 $ 98,281
Miles de pesos argentinos:
Activos 36,868 29,238
Pasivos (16,745) (12,410)
Posición activa, neta 20,123 16,828
Equivalente en miles de pesos $ 62,435 $ 57,638
Los tipos de cambio vigentes a la fecha de los estados financieros fueron como sigue:
31 de diciembre de 18 de marzo de
2010 2009 2011
Pesos por dólar americano $ 12.3390 $ 13.0437 $ 12.0710
Pesos por real brasileño $ 7.4055 $ 7.4912 $ 7.2051
Pesos por peso argentino $ 3.1027 $ 3.4251 $ 2.9870
Pesos por peso chileno $ 0.0264 $ 0.0257 $ 0.0254
Las transacciones en moneda extranjera efectuadas por las compañías localizadas en México
corresponden principalmente a los ingresos por operación de hoteles, ventas de membresías del
Club Vacacional y del inventario inmobiliario e intereses a cargo.
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80 Posadas
17. Transacciones con partes relacionadas
a. Durante 2010 y 2009, la Compañía celebró operaciones con parte relacionada, las cuales se
presentan en los estados consolidados de resultados en el rubro de ingresos en otros negocios
de la siguiente forma:
2010 2009Servicios por reservaciones $ 80,085 $ 115,415
Soporte técnico $ 10,963 $ 11,166
Servicios administrativos $ 9,803 $ 13,373
Intereses ganados $ 924 $ -
Los beneficios a empleados otorgados al personal gerencial clave (y/o directivos relevantes)
de la Compañía, fueron como sigue:
2010 2009Beneficios directos a corto y largo plazo $ 66,311 $ 54,134
Beneficios por terminación $ 5,442 $ 4,937
18. Otros gastos, neto
2010 2009Reserva de indemnizaciones por reestructura de personal $ 62,317 $ -
Reserva de préstamo a Mexicana 56,080 -
Gastos preoperativos 35,673 27,539
PTU causada 4,781 903
Multas y recargos 11,702 -
Reserva de impuestos por recuperar 21,004
Pérdida en venta de activo fijo, neta 7,850 13,932
Resultado de operaciones discontinuadas 4,714 4,134
Otros 39,837 35,225
$ 243,958 $ 81,733
19. Impuestos a la utilidad
La Compañía está sujeta al ISR y al IETU.
ISR - La tasa es 30% para los años de 2010 a 2012 y 28% para 2009, y será 29% para 2013 y
28% para 2014 en adelante. La Compañía causa el ISR en forma consolidada con sus subsidiarias
a partir del año 1990.
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81Informe Anual 2010
El 7 de diciembre de 2009 se publicaron modificaciones a la Ley del ISR aplicables a partir
de 2010, en las que se establece que: a) el pago del ISR, relacionado con los beneficios de la
consolidación fiscal obtenidos en los años 1999 a 2004, debe realizarse en parcialidades a
partir de 2010 y hasta el 2015 y b) el impuesto relacionado con los beneficios fiscales obte-
nidos en la consolidación fiscal de 2005 y años siguientes se pagará durante los años sexto al
décimo posteriores a aquél en que se obtuvo el beneficio. El pago del impuesto relacionado
con los beneficios de consolidación fiscal obtenidos en los años de 1990 a 1998 podría ser
requerido en algunos casos que señalan las disposiciones fiscales.
IETU - Tanto los ingresos como las deducciones y ciertos créditos fiscales se determinan con
base en flujos de efectivo de cada ejercicio. A partir de 2010 la tasa es 17.5% y para 2009 fue
17.0%. Asimismo, al entrar en vigor esta ley se abrogó la Ley del IMPAC permitiendo, bajo ciertas
circunstancias, la recuperación de este impuesto pagado en los diez ejercicios inmediatos ante-
riores a aquél en que se pague ISR, en los términos de las disposiciones fiscales. Adicionalmente,
a diferencia del ISR, el IETU se causa en forma individual por la controladora y sus subsidiarias.
El impuesto a la utilidad causado es el que resulta mayor entre el ISR y el IETU.
Con base en proyecciones financieras, la Compañía identificó que en México a nivel consolidado
causará esencialmente ISR y algunas subsidiarias pagarán IETU, por lo tanto, se calculó tanto ISR
como IETU diferido.
Régimen fiscal en Brasil - Las subsidiarias que operan en dicho país están sujetas al impuesto
federal a los ingresos y al impuesto a la contribución social, los cuales se causan a una tasa del
26% y 8% respectivamente. El impuesto federal a los ingresos puede ser reducido por ciertos
montos, cuando es aplicable, si las compañías invierten un monto equivalente en proyectos
aprobados por el Gobierno y en otras áreas o industrias de Brasil.
Al 31 de diciembre de 2010 y 2009 las subsidiarias que operan en Brasil tienen pérdidas fiscales
por amortizar para efectos del impuesto federal a los ingresos por $779,360 y $819,922, respec-
tivamente. Asimismo, dichas compañías no están reconociendo efecto diferido de impuesto fede-
ral a los ingresos por la incertidumbre existente para la recuperación de las pérdidas fiscales.
Régimen fiscal en Argentina - La subsidiaria que opera en dicho país se encuentra sujeta al pago
de los impuestos a las ganancias y a la ganancia mínima presunta. La tasa vigente para el impuesto
a las ganancias es del 35% sobre la utilidad impositiva estimada de cada ejercicio. Por otra parte,
el impuesto a la ganancia mínima presunta se causa a razón del 1% sobre la renta potencial de
ciertos activos productivos, de modo que la obligación fiscal de la Compañía coincidirá con el
mayor de ambos impuestos.
Régimen fiscal en Estados Unidos - Las subsidiarias que operan en dicho país se encuentran sujetas
al pago de impuesto sobre la renta a la tasa del 35%.
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82 Posadas
Resultado fiscal en México - Las principales diferencias que afectaron el resultado fiscal de la
Compañía fueron las relativas al reconocimiento de los efectos de la inflación, la participación en
los resultados de compañías asociadas, la amortización de créditos diferidos y la amortización de
pérdidas fiscales de ejercicios anteriores.
a. Los impuestos a la utilidad se integran como sigue:
2010 2009ISR a largo plazo $ 22,131 $ -
ISR diferido (21,255) 80,047
IETU diferido (1,588) (21,984)
IETU causado 8,673 18,383
ISR causado - 55,802
$ 7,961 $ 132,248
b. Los principales conceptos que originan el saldo del pasivo por ISR diferido al 31 de diciembre son:
2010 2009Documentos por cobrar $ 334,353 $ 173,174
Estimación para cuentas de cobro dudoso (53,372) (28,145)
Inventario inmobiliario 86,167 31,733
Inmuebles y equipo 1,275,874 1,321,160
Otros activos 84,471 38,875
Reservas (292,555) (182,097)
Pérdidas fiscales por amortizar (184,574) (81,082)
IMPAC recuperable (37,491) (38,048)
Estímulo del Conacyt 6,022 4,580
IETU diferido pasivo 28,933 30,521
1,247,828 1,270,671
Efecto de conversión de moneda y
operaciones extranjeras 22,206 60,900
$ 1,270,034 $ 1,331,571
c. Los beneficios de las pérdidas fiscales actualizadas pendientes de amortizar y el IMPAC por
recuperable por los que ya se ha reconocido el activo por ISR diferido y un crédito fiscal, res-
pectivamente, pueden recuperarse cumpliendo con ciertos requisitos y al 31 de diciembre de
2010 y 2009 ascienden a $659,193, $37,491, $289,579 y $38,048, respectivamente.
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83Informe Anual 2010
d. Los principales conceptos que originan el saldo de IETU diferido pasivo (activo), al 31 de
diciembre, son:
2010 2009Inmuebles y equipo, neto $ 44,529 $ 36,220
Pagos anticipados 4 10,628
Provisiones (13,608) (13,262)
Provisión de ingresos 1,258 463
Crédito por pérdidas de IETU (3,250) (3,497)
IMPAC recuperable (1,416) (1,456)
Estimación de valuación del IMPAC recuperable 1,416 1,425
Total pasivo $ 28,933 $ 30,521
20. Utilidad por acción
Las cifras utilizadas en la determinación de la utilidad por acción diluida fueron:
2010Utilidad Promedio ponderado
de acciones Pesos por acción
Utilidad neta atribuible a la
participación controladora $ 24,588 483,149,817 $ 0.0509
Deuda convertible en acciones comunes - 6,329,114 -
$ 24,588 489,478,931 $ 0.0502
2009Utilidad Promedio ponderado
de acciones Pesos por acción
Utilidad neta atribuible a la
participación controladora $ 266,422 486,222,309 $ 0.5479
Deuda convertible en acciones comunes - 14,329,114 -
$ 266,422 500,551,423 $ 0.5323
21. Compromisos
a. Al 31 de diciembre de 2010 y 2009, la Compañía tiene contratos a largo plazo por rentas de
inmuebles hoteleros, los cuales tienen normalmente una vigencia de 10 años. El importe de
las rentas está en función a porcentajes variables entre 18% y 12%, aplicables a los ingresos
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84 Posadas
de la actividad hotelera que genere cada propiedad arrendada. Al 31 de diciembre de 2010 y
2009 se pagaron por dicho concepto $360,444 y $377,819, respectivamente.
b. Con fecha 3 de agosto de 1998, la Compañía celebró un contrato de Fideicomiso Irrevocable
con el Instituto del Patrimonio Inmobiliario de la Administración Pública del Estado de Quintana
Roo (IPAE), donde se transmitía a la Compañía la propiedad del terreno ubicado en Chemuyil,
Quintana Roo, mediante el pago de US10.4 millones, sujeto al cumplimiento de ciertas obliga-
ciones, entre las cuales se encontraba la de construir 250 cuartos hoteleros y sus respectivas
áreas comunes, con un costo estimado de US97.4 millones, de los cuales la Compañía ya erogó
US17 millones. Con posterioridad, se celebraron diversos acuerdos modificatorios para extender
el plazo de cumplimiento originalmente pactado, siendo el último con fecha 1 de julio de 2010,
donde se extiende el plazo original hasta el 30 de junio de 2013. Dentro del nuevo contrato de
prórroga se adiciona una cláusula en la que la Compañía queda obligada a pagar al IPAE, como
pena convencional en caso de incumplimiento, la cantidad de US10 millones. Al mismo tiempo
se establecía un fideicomiso en garantía designado por el IPAE, al cual, al 31 de diciembre de
2010, la Compañía aportó 7,580,000 acciones de la Serie A por este concepto, equivalentes
al monto de la pena convencional.
c. Al 31 de diciembre de 2010 y 2009, la Compañía tiene contratos a largo plazo por rentas de
equipo de cómputo, los cuales tienen normalmente una vigencia de 3 años. El importe de las
rentas está en función al valor de los activos arrendados y varían en función a los requeri-
mientos realizados por las áreas operativas de la Compañía. Al 31 de diciembre de 2010 y
2009 se pagaron por dicho concepto $50,303 y $55,095, respectivamente.
22. Contingencias
a. Existen diferentes juicios de carácter fiscal que se han originado desde 2004 hasta 2008 en
los cuales la Compañía y sus subsidiarias actúan como partes defensoras o demandantes,
y sobre los cuales a la fecha no es posible anticipar su resultado. Las autoridades fiscales
han alegado la omisión en el pago de impuestos federales, principalmente sobre la renta,
al valor agregado y al activo. El importe histórico reclamado en estos juicios asciende a
$1,121,000, incluyendo actualizaciones, multas y recargos a la fecha de determinación de
los créditos fiscales. Junto con los procedimientos de anulación presentados, se han otorgado
garantías de pago mediante obligaciones solidarias y embargo en la vía administrativa de
un bien inmueble, por el equivalente al monto reclamado más recargos y actualizaciones
aplicables. A la fecha los juicios se encuentran en diferentes etapas procesales y la Compañía
ha presentado varios juicios administrativos y de nulidad como defensa ante las reclama-
ciones de las autoridades fiscales. En opinión de la administración de la Compañía y de sus
asesores externos en la materia, existen argumentos suficientes para sostener que estos
juicios no afectarán en forma importante la situación financiera consolidada ni los resultados
consolidados de la Compañía.
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85Informe Anual 2010
b. Algunas subsidiarias extranjeras tienen litigios derivados de sus operaciones normales, de
los cuales se han cubierto los principales mediante la reserva para contingencias presen-
tada en el balance general dentro de pasivos acumulados a largo plazo. En opinión de la
gerencia y del departamento jurídico de la Compañía, el resultado de las contingencias
no cubiertas no afectará en forma importante la situación financiera consolidada ni el
resultado de las operaciones.
c. La Compañía ha entablado juicios para convertir las pérdidas fiscales por venta de acciones a
pérdidas fiscales ordinarias amortizables contra utilidades gravables corrientes. El monto de
dichas pérdidas asciende a $659,193 al 31 de diciembre de 2010. Dado que existe jurispru-
dencia al respecto y una alta probabilidad de éxito, la Compañía activó este monto dentro del
“impuesto sobre la renta por pagar a largo plazo” en el balance general adjunto.
23. Información por áreas geográficas y segmentos
La Compañía opera en las siguientes áreas geográficas: México, Sudamérica (Brasil, Argentina
y Chile) y Estados Unidos de América. Los principales datos por área geográfica para 2010 son
los siguientes:
México Sudamérica Estados Unidos Consolidado
Ingresos totales de operación $ 5,736,187 $ 907,481 $ 45,001 $ 6,688,669
Depreciación, amortización y
arrendamiento de inmuebles $ 707,490 $ 92,931 $ 8,343 $ 808,764
Utilidad de operación $ 407,911 $ 159,232 $ 5,921 $ 573,064
(Pérdida) utilidad neta consolidada $ (58,688) $ 89,687 $ 4,866 $ 35,865
Activos totales $ 10,138,664 $ 2,746,310 $ 86,410 $ 12,971,384
Pasivos totales $ 8,421,790 $ 465,674 $ 3,489 $ 8,890,953
El total de activos y la depreciación y amortización por segmentos de negocio de 2010 son:
Inversión hotelera y corporativo
Administración y marca Otros negocios Consolidado
Activos totales $ 6,213,561 $ 821,075 $ 5,936,748 $ 12,971,384
Depreciación, amortización y
arrendamiento de inmuebles $ 637,297 $ 1,067 $ 170,400 $ 808,764
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86 Posadas
Los principales datos por área geográfica para 2009 son los siguientes:
México Sudamérica Estados Unidos Consolidado
Ingresos totales de operación $ 6,435,401 $ 754,902 $ 41,056 $ 7,231,359
Depreciación, amortización y
arrendamiento de inmuebles $ 683,804 $ 121,560 $ 9,501 $ 814,865
Utilidad (pérdida) de operación $ 788,021 $ 31,937 $ (13,969) $ 805,989
Utilidad (pérdida) neta consolidada $ 260,609 $ 7,356 $ (5,613) $ 262,352
Activos totales $ 9,988,009 $ 2,683,245 $ 99,437 $ 12,770,691
Pasivos totales $ 7,868,511 $ 465,674 $ 3,489 $ 8,337,674
Los principales datos por área geográfica para 2009 son los siguientes:
Inversión hotelera y corporativo
Administración y marca Otros negocios Consolidado
Activos totales $ 4,741,949 $ 695,419 $ 7,333,323 $ 12,770,691
Depreciación, amortización y
arrendamiento de inmuebles $ 688,937 $ 1,067 $ 124,861 $ 814,865
24. Nuevos pronunciamientos contables
Con el objetivo de converger la normatividad mexicana con la normatividad internacional, durante
2010 el Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera
promulgó las siguientes NIF, Interpretaciones a las Normas de Información Financiera (INIF) y mejoras
a las NIF, aplicables a entidades con propósitos lucrativos y que entran en vigor, como sigue:
B-5, Información financiera por segmentos,
B-9, Información financiera a fechas intermedias
C-4, Inventarios
C-5, Pagos anticipados y otros activos
Mejoras a las Normas de Información Financiera 2011
Algunos de los principales cambios que establecen estas normas, son:
La NIF B-5, Información financiera por segmentos.- Establece el enfoque gerencial para revelar la
información financiera por segmentos a diferencia del Boletín B-5 que, aunque manejaba un enfoque
gerencial, requería que la información a revelar se clasificara por segmentos económicos, áreas
geográficas o por grupos homogéneos de clientes.
La NIF B-9, Información financiera a fechas intermedias.- A diferencia del Boletín B-9, requiere la
presentación en forma condensada del estado de variaciones en el capital contable y del estado de
flujos de efectivo como parte de la información financiera a fechas intermedias y, para efectos com-
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parativos, requiere que la información presentada al cierre
de un periodo intermedio se presente con la información
al cierre de un periodo intermedio equivalente al del
año inmediato anterior y, en el caso del balance general,
requiere presentar el del cierre anual inmediato anterior.
La NIF C-4, Inventarios.- Elimina el costeo directo como un
sistema de valuación y el método de valuación de últimas
entradas primeras salidas; establece que la modificación
relativa al costo de adquisición de inventarios sobre la
base del costo o valor de mercado, el que sea menor, sólo
debe hacerse sobre la base del valor neto de realización.
La NIF C-5, Pagos anticipados.- Establece como una carac-
terística básica de los pagos anticipados el que éstos no
le transfieren aun a la Compañía los riesgos y beneficios
inherentes a los bienes y servicios que está por adquirir
o recibir.
Mejoras a las NIF 2011, las principales mejoras que gene-
ran cambios contables que deben reconocerse en ejercicios
que inicien a partir 1 de enero de 2011, son:
NIF B-1, Cambios contables y correcciones de errores.-
Requiere que en el caso de que la entidad haya aplicado
un cambio contable o corregido un error, presente un
estado de posición financiera al inicio del periodo más
antiguo por el que se presente información financiera
comparativa con la del periodo actual ajustado con la
aplicación retrospectiva.
NIF B-2, Estado de flujos de efectivo.- Se elimina la obli-
gación de presentar el rubro de efectivo excedente para
aplicar en actividades de financiamiento o, efectivo a
obtener de actividades de financiamiento, dejando dicha
presentación a nivel de recomendación.
Boletín C-3, Cuentas por cobrar.- Se incluyen normas para
el reconocimiento de ingresos por intereses de las cuentas
por cobrar y aclara que no es permitido reconocer ingresos
por intereses devengados derivados de cuentas por cobrar
consideradas como de difícil recuperación.
NIF C-10, Instrumentos financieros derivados y operaciones
de cobertura.- Se eliminan los casos específicos respecto
de cuándo se excluye un componente del instrumento
financiero derivado en la determinación de la efectividad
de la cobertura y establece que en el caso de opciones y
en instrumentos del tipo forward sobre divisas, se permite
excluir ciertos componentes de la valuación para fines de
evaluación y medición en la eficacia.
NIF C-13, Partes relacionadas.- Precisa la definición de
familiar cercano como una parte relacionada para con-
siderar a todas las personas que califican como partes
relacionadas o bien, para no incluir a aquéllas que en
realidad, a pesar del parentesco, no lo son.
Boletín D-5, Arrendamientos.- Se elimina la obligación
de determinar la tasa de interés incremental cuando la
tasa implícita es demasiado baja, consecuentemente, se
establece que la tasa de descuento que debe utilizar el
arrendador para determinar el valor presente debe ser la
tasa de interés implícita en el contrato de arrendamiento.
A la fecha de emisión de estos estados financieros, la
Compañía está en proceso de determinar los efectos de
estas nuevas normas en su información financiera.
25. Normas de información financiera internacionales
En enero de 2009 la Comisión Nacional Bancaria y de
Valores publicó las modificaciones a la Circular Única de
Emisoras para incorporar la obligatoriedad de presentar
estados financieros preparados con base en las Normas
Internacionales de Información Financiera a partir de
2012, permitiendo su adopción anticipada.
26. Eventos posteriores
A principios del 2011, se liquidó un CCS con valor nocio-
nal de US21.3 millones y $222.8 millones cuyo venci-
miento era en abril del 2013.
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88 Posadas
En enero de 2011, la Compañía contrató un crédito con Banco Nacional de México, S. A., integrante
del Grupo Financiero Banamex por $150,000 a dieciocho meses con amortizaciones mensuales y
con garantía hipotecaria, a una tasa TIIE a 28 días más 4.50 puntos porcentuales.
En marzo de 2011 la Compañía implementó una serie de estrategias operativas y programas
comerciales enfocados a mercados secundarios de Club Vacacional, tales como ¨Programas de
reactivaciones” y “Programa de empleados y familiares”.
27. Autorización de la emisión de los estados financieros
Los estados financieros consolidados adjuntos al 31 de diciembre de 2010, preparados por la
Administración, fueron autorizados para su emisión el 18 de marzo de 2011 por el Comité de
Auditoría y están sujetos a la aprobación del Consejo de Administración y la Asamblea Ordinaria
de Accionistas de la Compañía, quien puede decidir su modificación de acuerdo con lo dispuesto
en la Ley General de Sociedades Mercantiles. Los estados financieros consolidados adjuntos al
31 de diciembre de 2009 fueron aprobados en Asamblea de Accionistas del 7 de abril de 2010.
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