View
20
Download
0
Category
Preview:
Citation preview
UNIVERSIDAD APEC
DDEECCAANNAATTOO DDEE CCIIEENNCCIIAASS EECCOONNOOMMIICCAASS YY EEMMPPRREESSAARRIIAALLEESS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
Título:
AAnnáálliissiiss ddeell PPrroocceessoo ddee MMaanneejjoo ddee CCoonnfflliiccttooss yy llaa NNeeggoocciiaacciióónn eenn llaa
ccoommppaaññííaa IIWW MMaaxx IImmppoorrttaacciioonneess CC ppoorr AA..
SSaannttoo DDoommiinnggoo,, RRDD.. NNoovviieemmbbrree 22000099 aa MMaarrzzoo 22001100
Sustentantes:
Wendy C. Payano Casado 2006-0238
Francesco Gallo Balma-Etes 2006-2234
Péguy Dossous 2007-0500
Asesores:
Lic. Ada Bazíl
Lic. Víctor Herrera
MMOONNOOGGRRAAFFÍÍAA PPAARRAA OOPPTTAARR PPOORR EELL TTÍÍTTUULLOO DDEE::
LLIICCEENNCCIIAADDOO EENN AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN DDEE EEMMPPRREESSAASS
Distrito Nacional, República Dominicana
2010
DEDICATORIAS
DEDICATORIA
A Dios Padre: el dador de la vida, al Hijo Jesucristo: el salvador y al Espíritu
Santo: el consolador.
A mis padres por su dedicación, amor incondicional y comprensión. A mis
hermanos, familiares y amigos.
A la Universidad APEC.
Y a todos aquellos que este material le sirva de apoyo.
Wendy Payano
DEDICATORIA
A Dios.
A mi familia, amigos, compañeros, asesores y todos aquellos que me dieron su
apoyo.
FFrraanncceessccoo GGaalllloo--BBaallmmaa
DEDICATORIA
A Dios: por haberme dado la oportunidad de ser la persona que soy hoy en día,
por haberme permitido terminar la carrera a tiempo y llenarme de amor y
sabiduría. Por su protección, sus bendiciones y su dulce presencia durante el
transcurso de la carrera.
A mi querida Madre Nativitha Raphael: por sus esfuerzos incondicionales para
darme una buena educación. Por su amor y sus sacrificios como madre y amiga,
y por su coraje y perseverancia como mujer. Merci Mamie chérie, tu es une
femme exceptionnelle, la meilleure maman du monde et sache que je suis fière
de toi. ¡Je t’aime beaucoup!
A mi padre Alfred Adolph: por haberme motivado a ser una mujer profesional y
de valores, por sus consejos de padre, su amor y su atención continua y su
preocupación por mis estudios. Merci Papi chéri.
A mi novio Evenson Panosky: por haber compartido conmigo mis alegrías, mis
penas y todos los obstáculos que encontré durante la carrera. Siempre estuvo a
mi lado y hasta dió más prioridad a mis tareas que a sus cosas personales. Merci
de tout cœur mon Amour.
PPéégguuyy DDoossssoouuss
Agradecim ientos
AGRADECIMIENTO
A Dios: gracias Señor por tu presencia en mi vida, por darme entendimiento y
sabiduría y por el excelente equipo de trabajo para la elaboración de este
proyecto. Gracias por tu amor, misericordia, bondad y fidelidad; por protegerme y
librarme de todo mal, que a pesar de las situaciones negativas sé que estas a mi
lado. Gracias por darme las fuerzas para seguir adelante aún cuando sentía no
tener algunas y de que ya no podía más. Gracias por estar en control de todo,
por lo que me has permitido lograr, por lo que has hecho, estás haciendo y
seguirás haciendo. ¡Amén! ¡A ti sea toda la Gloria!
A mi madre Damaris Casado, gracias por ser una buena madre, por tu amor,
comprensión, por tus cuidados y atenciones, por el hogar, la provisión, por tus
oraciones. Gracias por inculcarme el amor por la lectura y a la búsqueda de
Dios.
A mi padre Julio Cesar Payano, gracias por ser buen padre, por tu amor,
cariño, comprensión, por proveerme techo y seguridad. Gracias por inculcarme
el amor al trabajo y te agradezco que me hayas regalado la laptop para el
monográfico. Los amo a los dos a ti y a mami.
Al Señor Willy Lantigua: por permitirnos usar su empresa para la elaboración
de este proyecto. Gracias por su tiempo e información que nos brindó.
A mí querida “primis” Varleny Díaz Ma. Eres una persona ejemplar, muy
responsable e inteligente. Contigo aprendí a inicios del bachillerato a hacer
trabajos en Word y eso te lo agradezco y especialmente la asesoría que me has
brindado en estos meses. ¡Muchas bendiciones para ti!
A la Lic. Floralba Cabrera: por su generosidad, orientarnos y por sus palabras
de ánimo y de reafirmación.
Al Ing. Félix Lara: por tu disposición a ayudarnos. Gracias por conseguirnos el
contacto con Willy y con Flor. Gracias por tu amistad. ¡Dios te bendiga
grandemente!
A mi amiga Maxilania Ferreira: por tu ayuda en momentos que lo he necesitado
para algún proyecto de alguna materia y por tu disposición de asistir en
Diciembre pasado a la universidad mientras estuve de viaje para procurarme los
datos y documentos provistos en la reunión de monográfico.
A mi prima Claudia: por ayudarme en las matemáticas y tus prácticos consejos
y junto a Eduardo por su ayuda con los aspectos relacionados con la
computadora, que ha sido muy oportuno en mis años de estudios universitarios.
También agradezco a mi prima Susanny, eres una joven muy creativa, que
Dios siga derramando esa creatividad sobre ti.
A mi tía Santa Brígida Payano, (Celeste): por tu dedicación cuando fuiste mi
tutora. A ti te debó mi buena ortografía y aplicación a los estudios y aparte de
eso las muchas cosas que me enseñaste. Has sido como una madre para mí.
A mi tía Matilde Payano, (Ángela): que siempre te has preocupado por mi
preparación académica y por mediar por mí en los casos oportunos. También
agradezco a mis otras tías y a mis tíos.
A mi hno. Ariel J.: por soportarme cuando me encontraba estresada en estos
últimos meses y porque te has interesado por mi preparación y carrera.
A mi hno. Julio C.: por tu disposición a ayudarme cuando te lo he pedido. Por
acompañarme y guiarme en la búsqueda de bibliografía en tu universidad.
A mi hna. Andree Pamela: con quien comparto el hábito de la lectura. Gracias
por enseñarme a ser más eficaz en el uso de las herramientas de Word y Power
Point, para la elaboración de gráficos y la redacción de mis trabajos.
A Noemí Rivera: gracias por tus oraciones y sabias palabras. Eres como una
madre espiritual para mí.
A la Lic. Lissette Guzmán: eres una gran maestra, una persona inspiradora,
con un gran porte de liderazgo que supiste captar la completa atención de tus
estudiantes en el excelente módulo de Coaching Empresarial. También
agradezco la orientación que nos brindó la Lic. Juana Morales.
A Péguy Dossous: te volviste una excelente amiga y compañera de estudio,
eres una persona muy especial y te agradezco que hayas decidido hacer la
monografía conmigo. Eres una persona muy inteligente, capaz y responsable. Tú
fuiste quien tomo la iniciativa para que este material se llevara a cabo. Gracias
por tu paciencia en los momentos de tensión, por tus palabras de consolación y
motivación en los momentos difíciles. ¡Muchas bendiciones amiga!
A Francesco Gallo: gracias por tu amabilidad, cordialidad y por tu disposición a
escuchar. Eres un joven muy especial, inteligente y responsable. A veces me
dejabas sorprendida por lo rápido y lo bien que te desempeñabas; eres una
persona de pocas palabras pero de mucha acción, inclinado a la realización y
llevar a cabo las cosas.
A mis asesores de monográfico: Lic. Ada Bazíl y Lic. Víctor Herrera por su
profesionalidad y excelencia.
A la Universidad APEC por ser mi casa de estudios. A los profesores
Abraham Martínez, Félix de la Rosa, Raquel Martínez, Richard Guerrero,
Mary Best, Apolinar de los Santos, Elena Caro, Pedro Heyaime, Ivelisse
Comprés y a todos los demás que me impartieron clases, por aportarme los
conocimientos que he adquirido en estos cuatro años de estudio.
Y a todos aquellos que de una forma u otra ayudaron a que esto fuera posible.
Wendy Payano
AGRADECIMIENTO
A Dios: aunque no me considero una persona de mucha fe, creo que una fuerza
invisible fue la que me ayudó a llegar hasta aquí a través de momentos duros e
incluso cuando pensé tirar la toalla.
A mi madre: le agradezco a Rose Marie Etes por dedicar su tiempo a mi
crianza y por siempre mantenerme en el camino correcto. Lamento los
problemas que le cause pero por fin tanto esfuerzo ha valido la pena.
A mi padre: Giuseppe Gallo-Balma por darme la oportunidad de entrar a la
universidad y tener un futuro académico.
A mis hermanos: por siempre ayudarme cada vez que pudieron con cualquier
cosa que necesite.
A Péguy: gracias por ser parte del equipo y brindar tus conocimientos y
habilidades. Eres una persona bastante capaz y lo has demostrado en este
trabajo. Sé que llegaras lejos y espero que alcances todas tus metas.
A Wendy: si hoy estamos Péguy y yo aquí es por ti. Eres nuestra líder y quien
ha sabido guiarnos y motivarnos para alcanzar las metas propuestas. Aunque
cada uno puso de su parte tú eres quien ha sabido organizarnos incluso viviendo
momentos muy duros. Muchas gracias y te deseo lo mejor.
A Elsi y Glorennys: a ustedes siempre las voy a recordar, si estuve muchas
veces en el cuadro de honor fue gracias a ustedes, siempre me alentaban a
estudiar y no perder el tiempo. Son parte importante de este camino que he
recorrido.
A mis asesores: Ada Bazíl y Víctor Herrera, gracias por su tiempo y darnos las
pautas necesarias para crear un trabajo de calidad.
A Otros: todos aquellos que me han ayudado y me han brindado un consejo o
una palabra de aliento, se los agradezco. Espero que siempre vivan en mi
memoria.
FFrraanncceessccoo GGaalllloo--BBaallmmaa
AGRADECIMIENTO
Primero, doy gracias a Jehová por haberme dado inteligencia, fortaleza, salud,
dedicación y perseverancia durante toda la carrera.
A mi madre Nativitha Raphael: por su amor, sus apoyos moral y económico,
por su paciencia conmigo y su confianza en mí.
A mi padre Alfred Adolph: por su cariño y sus apoyos emocionales y
económicos.
A mis hermanos, Nadege, Loise y Emmanuel: por estar siempre a mi
disposición cada vez que lo necesitaba, por sus apoyos emocionales y por
aceptarme tal como soy. Je vous aime beaucoup.
A mi novio Evenson Panosky: por su amor, sus apoyos emocionales, su
colaboración en las materias difíciles, sus consejos y por su disponibilidad
durante toda la carrera.
A mi tío Gary Augustin: por sus grandes consejos que han sido de gran utilidad
en mi carrera y en mi vida.
A Claude Mary Dessalines por haberme ayudado a elegir esta carrera tan
maravillosa y por hacer de mí una persona realista.
A Frantz Jean Louis y Dacely Bertrand por sus apoyos incondicionales en las
matemáticas y la contabilidad.
A Daphney Guibert: por ser una buena compañera de clase, por su amistad,
sus consejos y oraciones.
Al Ing. Félix Lara por sus apoyos incondicionales durante el desarrollo del
proyecto.
A mi equipo Wendy Payano y Francesco Gallo por su amistad, su
comprensión, su paciencia y soporte, también por su valiosa cooperación para la
realización de este proyecto. Siempre me acordare de ustedes porque fueron
buenos compañeros.
A todos mis profesores, especialmente a Ada Bazíl Deñó, Yvelisse Zorob,
Richard Guerrero y Carmelo Rocha que de una forma u otra participaron
grandemente en el transcurso de esta carrera.
A mis asesores Víctor José Herrera y Ada Bazíl Deño, por su disposición y su
asesoría brindada.
A la Universidad APEC por ser la fuente de mis conocimientos y un lugar donde
me sentía en casa.
A mis amigos: Wildine Alexandre, Edwilza Panosky, Manouchka Diogene,
Frantzy Antoine, Siara Rosa, Kelda Cabrera, y a todos aquellos que de una
manera u otra han contribuido en el logro de mis objetivos.
PPéégguuyy DDoossssoouuss
Índice
ÍNDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
RESUMEN
INTRODUCCION
CCAAPPIITTUULLOO II:: AASSPPEECCTTOOSS GGEENNEERRAALLEESS DDEELL MMAANNEEJJOO DDEE CCOONNFFLLIICCTTOOSS YY
LLAA NNEEGGOOCCIIAACCIIOONN
1.1 El Conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1.1 Conceptualización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
1.1.2 Puntos de vista del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1.3 Niveles de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.4 Tipos de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1.1.5 Causas del conflicto laboral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
1.1.6 Etapas del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.2 Manejo de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.2.1 Definición. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
1.2.2 Estilos de manejo de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
1.2.3 Pasos para el manejo de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
1.2.4 El Poder en el manejo de conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
1.2.5 Habilidades para evadir o resolver conflictos. . . . . . . . . . . . 36
1.3 La Negociación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
1.3.1 Conceptualización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39
1.3.2 Patrones a seguir en la negociación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
1.3.3 Tácticas y estrategias de la negociación. . . . . . . . . . . . . . . .41
1.3.4 Interactuación entre negociador y opositor. . . . . . . . . . . . . . 47
1.3.5 Mediación: Concepto y función. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
CCAAPPIITTUULLOO IIII:: EELL AAMMBBIIEENNTTEE LLAABBOORRAALL SSAALLUUDDAABBLLEE
2.1 Características. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
2.2 Importancia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
2.3 Estrategias para mantener un ambiente laboral saludable. . . . . .53
CCAAPPIITTUULLOO IIIIII:: DDEESSCCRRIIPPCCIIOONN CCOOMMPPAAÑÑIIAA IIWW MMAAXX IIMMPPOORRTTAACCIIOONNEESS,,
CC PPOORR AA
3.1 Antecedentes históricos de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.2 Misión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
3.3 Visión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.4 Valores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3.5 Nuestro sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
3.6 Organigrama. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.7 Catalogo de productos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
3.8 sistema de manejo de conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
CCAAPPIITTUULLOO IIVV:: CCAASSOOSS DDEE EESSTTUUDDIIOO:: AANNAALLIISSIISS DDEELL PPRROOCCEESSOO DDEE MMAANNEEJJOO
DDEE CCOONNFFLLIICCTTOO YY NNEEGGOOCCIIAACCIIOONN EENN IIWW MMAAXX IIMMPPOORRTTAACCIIOONNEESS,, CC PPOORR AA
4.1 Planteamiento del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74
4.1.1 Partes involucradas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
4.1.2 Causas del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
4.2 Gestión del conflicto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
4.2.1 Proceso de Negociación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
4.3 Los aportes del conflicto para la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
4.3.1 Positivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83
4.3.2 Negativos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
CCAAPPIITTUULLOO VV:: PPRROOPPUUEESSTTAA PPAARRAA CCRREEAARR UUNN AAMMBBIIEENNTTEE LLAABBOORRAALL
SSAALLUUDDAABBLLEE EENN LLAA CCOOMMPPAAÑÑÍÍAA IIWW MMAAXX IIMMPPOORRTTAACCIIOONNEESS CC PPOORR AA
5.1 Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
5.2 Objetivos de la propuesta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
5.2.1 General. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
5.2.2 Específicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
5.3 Exposición de los motivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
5.4 Factibilidad de la propuesta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88
5.5 Propuesta estratégica para el mejoramiento del ambiente laboral
en la compañía IW MAX IMPORTACIONES, C POR A. . . . . . . . . . . . . 89
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
Anexo 1. Anteproyecto de la monografía
Anexo 2. Entrevista 1
Anexo 3. Entrevista 2
Anexo 4. Evaluación
Anexo 5. Figuras
Resum en
RESUMEN
Cada persona es un mundo y como tal, todos tenemos pensamientos,
sueños y metas distintos lo que a veces lleva al surgimiento de conflictos. Es
objeto de toda organización conocer estas diferencias y ser capaces de
manejarlas.
El principal objetivo de esta investigación fue analizar el proceso de
manejo de conflictos y negociación para crear un ambiente laboral saludable, así
como también indicar los aspectos generales del conflicto y su manejo, entender
el proceso de negociación y plantear soluciones para crear un ambiente laboral
saludable en la compañía IW Max Importaciones C por A., cuya actividad se
basa en la importación y comercialización de productos de cuidado automotriz.
La metodología utilizada en la elaboración del presente proyecto consistió
en un análisis inductivo de los elementos y características del problema de
investigación que abarcó principalmente la utilización de la técnica documental,
la elaboración de entrevistas y el estudio de casos.
La investigación permitió recolectar información que permite hacerse una
idea de cuál es la realidad de los conflictos que se viven en la organización, los
cuales en su mayoría no son resueltos adecuadamente creando problemas
enormes en la organización.
Hallamos varios casos de conflictos como el de un supervisor que había
perdido total interés en cumplir los objetivos de la compañía y maltrataba a sus
subordinados, la pérdida de mercancía en una sucursal, complicaciones con un
suplidor y de un vendedor que busca comisiones a costa de la compañía.
Dentro de las principales recomendaciones que hacemos a la compañía
son establecer una comunicación clara y abierta, crear un manual donde se den
a conocer las normas y reglas de la empresa, lo que ella ofrece y los motivos de
despido para que el empleado lo tenga claro, aumentar la seguridad en los
almacenes con uso de cámaras y realización de inventarios periódicos para
evitar robos y pérdidas de mercancía, generar un clima de confianza con los
suplidores y fomentar la motivación de los empleados.
Introducción
INTRODUCCIÓN
Una anécdota cuenta que Benjamín Franklin aprendió que esparcir yeso
en los campos haría crecer las plantaciones. Lo comentó a sus vecinos, pero no
le creyeron, argumentando que el yeso no ayudaría en nada al crecimiento del
pasto ni del trigo.
En la siguiente primavera, Franklin se fue temprano al campo y sembró
trigo. Cerca del camino, por donde los vecinos pasaban, trazó algunas letras con
su dedo y puso yeso en ellas. Y al cabo de una o dos semanas, la semilla brotó.
Sus vecinos, al pasar por allí, se quedaron sorprendidos cuando lo vieron. De un
verde más brillante que todo el resto del campo, brotó el mensaje de Franklin en
letras grandes: “A esto se le echó yeso”. ¡A Benjamín Franklin ya no le hacía
falta discutir con sus vecinos!
No todos poseemos esa cualidad de Franklin para manejar conflictos, hay
que desarrollarla. Es común la aparición de desacuerdos al trabajar juntos.
Siempre habrá distintos puntos de vista u opiniones que pueden producir
fricciones, pérdida de tiempo y energía. Esto sustenta el grado de importancia
que tiene el proceso de manejo de conflictos para las organizaciones en la
actualidad.
A continuación se presenta un análisis del proceso de manejo de
conflictos y negociación como una opción para mejorar el ambiente laboral
desde diversos puntos de vista y a través del estudio de textos escritos por
distintos autores. En este sentido, en el capítulo I se presenta un análisis de los
aspectos generales del conflicto y la negociación, iniciando con el
esclarecimiento del concepto de conflicto y luego extendiéndonos a examinar
los pasos y los patrones a seguir en la negociación, también se habla de la
mediación y sus funciones. Todo esto que nos sirve de base para entrar al
capítulo II en el cual, se determina la importancia y las características de un
ambiente laboral saludable y se destacan estrategias para crearlo y mantenerlo.
En el mismo orden, en el capítulo III se conocerán los aspectos
generales de la empresa IW Max Importaciones, C por A y su sistema actual de
manejo de conflictos. En el capítulo IV, nos enfocamos en presentar el estudio
de varios casos sobre el proceso de conflictos y negociación en la misma
empresa, lo que nos permitirá ver de cerca las relaciones interpersonales entre
los diferentes miembros de la empresa, cómo se ocasionan y resuelven los
conflictos, así como los daños que causan a la organización. A partir de ahí, en
el capitulo V se proponen varias estrategias para mantener un ambiente laboral
saludable de tal manera, que identifiquen los síntomas de conflicto a tiempo y
que sean trabajados antes de su desarrollo y así evitar repetir los mismos
errores que puedan llevar a resultados negativos.
Este proyecto tiene la finalidad de dar una muestra y permitir al lector
hacerse una idea de lo que se vive actualmente en las empresas. Este material
puede ser de utilidad y servir de punto de partida a otros estudiantes para la
elaboración de proyectos en el futuro con relación a los conflictos laborales.
CAPITULO I:
AASSPPEECC TTOO SS GGEENN EERRAALLEESS DD EELL MM AANN EEJJOO DD EE
CC OO NN FFLLIICC TTOO SS YY LLAA NN EEGGOO CC IIAACC IIOO NN
1
CCAAPPIITTUULLOO II::
AASSPPEECCTTOOSS GGEENNEERRAALLEESS DDEELL MMAANNEEJJOO DDEE CCOONNFFLLIICCTTOOSS YY LLAA
NNEEGGOOCCIIAACCIIOONN
1.1 EL CONFLICTO
El conflicto forma parte de la vida diaria. Estos nacen como pequeños
brotes que se extienden como una herida mal tratada que se infecta y daña todo
el organismo. Depende de la actitud que se tome delante de ellos, será de
beneficio o perjudicará la vida personal, secular o laboral.
1.1.1 Conceptualización
Etimológicamente, la palabra conflicto proviene del vocablo latino
“conflictus”. Se define por el Diccionario de la Lengua Española de la Real
Academia (2001), como combate, lucha, pelea; enfrentamiento armado; apuro,
situación desgraciada y de difícil salida; problema, cuestión, materia de
discusión. En las relaciones laborales, el que enfrenta a representantes de los
trabajadores y a los empresarios.
Al hablar de desacuerdo, desaprobación, disensión, infracción,
incongruencia, inconsistencia u oposición, todo ello indica la existencia de un
conflicto.
Ramírez D., Ligia, et al (2008) concuerdan en que existe un conflicto
cuando los puntos de vista, valores, intereses, aspiraciones, deseos o
2
necesidades de dos o más personas entran en una situación de oposición o
desacuerdo porque son inconciliables o al menos, se perciben como tales.
De acuerdo con Chiavenato, Alberto (2007) el conflicto es una situación
de choque de ideas, que puede ser interno o personal y externo o interpersonal o
grupal y que de acuerdo a su manejo llevará a resultados beneficiosos o
desastrosos.
Estamos de acuerdo con Ramírez D., Ligia, et al (2008), en que hay que
tomar en cuenta varios elementos que intervienen en el conflicto. Estos
elementos son: las emociones y sentimientos de las personas implicadas, así
como también de la actitud y conducta. Las emociones son los diversos estados
de ánimo que experimenta la persona de manera pasajera y breve, mientras que
los sentimientos son sensaciones de afecto que se manifiestan a largo plazo. La
actitud se refiere a la manera o la forma particular de hacerle frente a la vida y
que tiene que ver con la personalidad. Y por último, la conducta es el
comportamiento característico de las personas en las diversas situaciones que
se les presenten y que tiene mucho que ver con el grado de madurez que tenga.
La importancia de estos elementos radica en que de ellos depende el
surgimiento, el grado y el manejo y solución del conflicto.
1.1.2 Puntos de vista del conflicto
En las empresas existen puntos de vistas diferentes en lo que respecta al
conflicto. Se podría decir que cada persona es un mundo aparte y percibe las
3
cosas de un modo diferente, lo que para unos es malo, para otros es bueno. Por
eso Robbins y Judge (2009, pág. 485 y 486), han identificado tres puntos de
vista diferentes que son:
» Punto de vista tradicional
» Punto de vista de las relaciones humanas
» Punto de vista interaccionista
a) Punto de vista tradicional: se ve al conflicto como algo malo, sinónimo de
violencia, destrucción e irracionalidad en fin era algo dañino y debía ser evitado.
El punto de vista tradicional del conflicto era predominante en los grupos de las
décadas de 1930 y 1940. El conflicto era disfuncional y surgía por:
» Mala comunicación,
» Falta de apertura y confianza entre las personas,
» Falla de los directivos en su responsabilidad
Al percibir solo el aspecto negativo del conflicto se tiende a ver
simplemente el comportamiento de las personas que lo genera. Por evitar el
conflicto, se concentra la atención solo en las causas y en corregir lo que
funciona de manera indebida para mejorar el rendimiento del equipo. Algunos
estudios revelan que el enfoque hacia la reducción de conflictos realmente no
ayuda a crear rendimiento elevado del grupo.
4
b) Punto de vista de las relaciones humanas: Siguiendo con el mismo autor,
en este punto de vista se le considera al conflicto como algo natural en todas las
organizaciones y grupos de trabajo. La escuela de las relaciones humanas
promueve los conflictos y lo ven como algo inevitable, que no puede eliminarse,
y hasta en ciertas ocasiones puede beneficiar el desempeño de los miembros del
equipo. Este punto de vista fue popular entre las décadas de los 40 y mitad de
los 70.
c) Punto de vista interaccionista: Mientras que el punto de vista de las
relaciones humanas acepta la existencia del conflicto, el punto de vista
interaccionista del conflicto promueve el conflicto siempre que se dé sobre un
grupo armonioso, pacifico, tranquilo y cooperativo. Sin esto el grupo se vuelve
estático, apático y sin responsabilidad ante el cambio y la innovación.
Este punto de vista hace que los líderes de grupo traten de mantener
cierto nivel de conflicto: lo suficiente para que el grupo se conserve como viable,
autocrático y creativo.
Aquí no se propone que todos los conflictos sean bueno sino que en
algunos casos mejora las metas del grupo y su desempeño.
El conflicto pueden ser funcionales y disfuncionales. Funcional como
dijimos anteriormente es cuando eleva las metas del grupo y su desempeño. Y
disfuncional cuando lo obstaculizan.
5
Todas las empresas deben buscar mantener conflictos funcionales porque
esto ayudará a estimular el análisis de las ideas que lleva a que los grupos se
desempeñen mejor.
1.1.3 Niveles de conflictos
“El conflicto ocurre a cuatro niveles diferentes en las organizaciones:
intrapersonal (dentro de un individuo), interpersonal (entre individuos),
intragrupal (dentro de un grupo) e intergrupal (entre grupos). Estos niveles
frecuentemente son acumulativos y están interrelacionados”1. Por ejemplo, un
empleado que trabaja mucho para subir de puesto puede comportarse mal con
los demás empleados y eso provocara conflictos entre ellos.
1- El conflicto intrapersonal
El conflicto intrapersonal ocurre en el fuero interno de una persona y, por
lo general, consiste en alguna forma del conflicto de metas, cognitivo o afectivo.
Se desata cuando la conducta de una persona desemboca en resultados
mutuamente excluyentes. Suele ocurrir que los resultados sean tensiones y
frustraciones internas.
1 Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr., Comportamiento Organizacional, Thomson, 2004, 10ma Edición,
pág. 227.
6
Tres tipos básicos de conflicto intrapersonal de metas
a) El conflicto enfoque-enfoque significa que la persona tiene que elegir
entre dos o más alternativas, cada una de las cuales promete un resultado
positivo. Puede suceder que una persona se encuentre en medio de dos
situaciones u objetos igualmente atractivos pero incompatibles. Es fácil de
resolver ya que cualquier decisión trae como consecuencia una situación
agradable o adecuada. Puede suceder que si posteriormente la decisión
no resulta idónea, la persona se reproche no haber tomado el otro camino.
b) El conflicto evasión-evasión significa que la persona debe seleccionar
entre dos o más alternativas y todas muestran un resultado negativo. La
persona tiende a alejarse de las alternativas, a evadirse de su esfera de
acción, pero no puede. Es más difícil de resolver. La persona debe actuar
con decisión, porque si no lo hace, el problema se agravara con el tiempo.
Cuando las fuerzas en juego son muy intensas puede caerse en estado de
ansiedad.
c) El conflicto enfoque-evasión significa que un mismo objeto o situación
resulta ambivalente, presenta valencias positivas y negativas al mismo
tiempo. Ofrece ventajas e inconvenientes. Ese conflicto puede extenderse
fácilmente a tres o más situaciones u objetos incompatibles entre sí.
7
Cuando las fuerzas en conflicto son muy intensas pueden presentar
también desequilibrios emocionales.
Con frecuencia las decisiones cotidianas incluyen la solución de conflictos
de metas intrapersonales. Por lo general su intensidad se incrementa en una o
más de las siguientes condiciones:
a) Hay varios cursos de acción alternos realistas al enfrentar el conflicto
b) Las consecuencias positivas y negativas de los cursos de acción alternos
son más o menos iguales
c) La fuente del conflicto es importante para la persona.
2- El conflicto interpersonal
El conflicto interpersonal ocurre cuando dos o más personas perciben que
sus actitudes y conductas preferidas o sus metas son antagónicas. Es la tensión
que surge entre individuos en una organización debido a las diferencias
filosóficas y de percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo,
además de metas personales opuestas. Mientras que hay otras clases de
conflictos, tanto en los niveles individual como organizativo, aquellos que ocurren
entre individuos y entre unidades de trabajo tienden a prevalecer en las
organizaciones modernas, y son los que requieren atención continua de la
conducción.
8
3- El conflicto intragrupal
El conflicto intragrupal se refiere a choques entre algunos, o todos, los
integrantes del grupo, lo que suele afectar su dinámica y efectividad. En este
nivel de conflicto se inscriben las disputas por el liderazgo y otros roles que se
dan en el seno de casi todos los grupos, solo como ejemplo señalamos desde
las desavenencias hasta las peleas, por el papel que cada integrante juega en el
grupo o departamento.
4- El conflicto intergrupal
El conflicto intergrupal se refiere a la oposición, desacuerdos y disputas
entre grupos o equipos. Nos referimos a los antagonismos, que también suelen
ser circunstanciales, como son dos grupos de empleados que tienen una disputa
puntual, en ámbito no habitual para ninguna de las dos partes, en general son de
baja intensidad, no son permanentes.
1.1.4 Tipos de conflictos
Pueden ocurrir diferentes tipos de conflictos en la empresa y estos se
clasifican en: conflictos funcionales y conflictos disfuncionales.
1. Conflictos de funciones
Podemos decir que estos tipos de conflicto apoyan a la empresa a
alcanzar sus objetivos. Son de carácter asequible, autocrítico e innovador y,
9
también, ayuda a las organizaciones a tener un nivel de desempeño alto. Según
Hellriegel, Don y Slocum Jr., John W. (2004), se dividen en cuatro que son:
a) Conflictos de funciones intraemisores: éstos se presentan cuando son
incompatibles los mensajes y presiones recibidas de un integrante del
conjunto funcional.
b) Conflictos de funciones interemisores: ocurren cuando los mensajes y
presiones provenientes de un emisor se oponen a mensajes y presiones
provenientes de uno o más de los otros emisores.
c) Conflictos interfuncionales: surgen cuando las presiones de la función
relacionadas con pertenencia a un grupo, son incompatibles con las
presiones que provienen de la pertenencia a otros grupos.
d) Conflictos persona-función: se pueden presentar cuando los requisitos
de la función son incompatibles con las actitudes, valores o puntos de vista
propios respecto de los comportamientos que son aceptables para el
receptor.
2. Conflictos disfuncionales
Los conflictos disfuncionales son los que impiden que la empresa logre
sus objetivos, son conflictos destructivos. Cada vez que surgen estos tipos de
conflictos en una empresa, es difícil destacar soluciones porque son de carácter
apático, estancado, revoltoso y caótico y la falta de cooperación de los
10
empleados. No se puede sacar nuevas ideas en estos conflictos ya que no
aporten ningún cambio para la empresa.
Según Gibson, James L., et al. (2006) el conflicto disfuncional es
cualquiera confrontación o interacción entre grupos que daña a la organización u
obstaculiza el logro de sus metas.
Los conflictos pueden clasificarse también en otras dos categorías que
según Bureau of business practice2 son:
a) Conflictos horizontales: son conflictos entre iguales. Eso quiere decir
que estos tipos de conflictos surgen entre empleados de un mismo nivel, puede
ser entre ejecutivos, entre supervisores o entre subordinados.
b) Conflictos verticales: son conflictos entre superior y subordinados.
Mayormente nacen de los malentendidos entre los ejecutivos y los subordinados.
Cada vez, que el empleado no desempeña su labor de manera satisfactoria el
mínimo establecido por el superior.
Existen otros tipos de conflictos que son:
a) De comunicación: Según Mercedes, Rafael R. et al (2008), el origen del
conflicto está en la falta de entendimiento de las partes, es decir, que una o
ambas han expresado mal lo que querían decir y una o ambas han
entendido mal lo que la otra ha expresado. Es el tipo de conflicto más fácil de
2 Bureau of business practice, El conflicto, un Nuevo instrument administrative, Editorial Diana, México,
1977, 1era Edición, pág. 30
11
abordar y resolver directamente, debido a que hay un elemento claro sobre
el que actuar: la comunicación. Si se tarda en afrontar, cada vez será más
complicado porque otros aspectos se irán entremezclando.
b) De culturas: el origen del conflicto está en los valores culturales que tiene
asimilados cada persona que generalmente ni siquiera puede enunciar,
porque es algo que está muy interiorizado entre nosotros, pero cuando nos
encontramos con personas con otras características culturales surge ese
conflicto.
c) De valores y prioridades diferentes: A menudo, el conflicto empresario
más difícil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es
improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el
fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable
que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de
valores básicos modifiquen o alteren la posición de cualquiera de los dos.
d) Conflictos de relaciones: Por comunicaciones pobres; comportamientos
negativos reiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e
incomprensiones.
Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos
casos están: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas
generales e intercambios entre las partes; promover la expresión de emociones,
12
de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de
estructura y de roles.
e) Conflicto de rol múltiple: Un ejemplo de un conflicto de roles sería la
situación en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la
disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga
que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
1.1.5 Causas del conflicto laboral
Es necesario conocer la procedencia de los conflictos para que estos se
puedan manejar de manera efectiva.
Según Chiavenato, Alberto (2007) que a su vez hace referencia a los
autores Nadler, David A., J. Richard Hackman y Eduard E. Lawler III del libro
comportamiento organizacional; el conflicto surge por diferentes condiciones que
crean la situación para que ocurran, pues hacen que la parte afectada adopte un
comportamiento de conflicto. Una de las partes lo percibe y empieza a tener
sentimientos de conflicto respecto a la otra, por consecuencia surge el
comportamiento conflictivo, que a su vez puede llevar a resultados constructivos
o destructivos para las partes involucradas. Estas condiciones son:
13
a) La diferenciación de actividades
Las organizaciones son sistemas que a su vez se subdividen en varios
subsistemas, por lo cual, cada uno de estos adquiere su propia manera de
desarrollarse al efectuar distintas tareas y desenvolverse en distintos ambientes,
lo que hace que los grupos difieran en sus objetivos e intereses o metas, e
incluso en el comportamiento que se requiere en el trabajo. Esto puede crear la
condición de que se produzcan conflictos.
b) Recursos compartidos:
Haciendo referencia al autor mencionado anteriormente, él destaca que,
por lo general, los recursos disponibles son limitados o escasos y se distribuyen
en forma proporcional entre las diversas áreas o grupos de la organización. Esto
hace que surjan las luchas de poder y competencia entre los departamentos.
Así, si un área o grupo pretende aumentar su porción de recursos, otra área o
grupo tendrá que perder o liberar una parte de los suyos o hasta llegar al recorte
de personal.
c) Las actividades interdependientes:
Refiriéndome nuevamente a Chiavenato, Idalberto (2007), los individuos y
los grupos de una organización dependen unos de otros para desempeñar sus
actividades. La interdependencia existe en la medida que un grupo no puede
desempeñar su trabajo sin que otro grupo desempeñe el suyo. Todas las
14
personas y los grupos de una organización son interdependientes de alguna
manera. Cuando los grupos se vuelven sumamente interdependientes, entonces
surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de otros.
De estas condiciones, emergen dos situaciones mediante las cuales se
desencadena el conflicto, los cuales son:
a) La percepción de incompatibilidad de objetivos o intereses:
Según Mosley, Donald C. (2006), Los departamentos o individuos que
integran una organización trabajan por metas diferentes, por lo cual, el conflicto
que se produce es casi siempre disfuncional. Por esto, es importante fijar metas
comunes que todos apoyen.
b) La percepción de una posible interferencia de la otra parte:
Una interferencia puede conllevar una interrupción en medio de una
operación o comunicación, estorbo u obstrucción al momento de la realización
de una tarea u operación en el trabajo y, según el autor citado anteriormente, los
malos entendidos ocasionados por el significado de las palabras, un lenguaje
poco familiar o información ambigua e incompleta pueden conducir a un
conflicto.
Otras posibles causas son:
15
» El cambio:
Una de las cosas más difíciles en la vida es romper esquemas y patrones
de comportamiento que se llevan arraigados por mucho tiempo. Pero vemos
cómo el mundo demanda cosas nuevas y diferentes al menor tiempo posible,
especialmente por la globalización y tecnología. “No vivan ya según los criterios
del tiempo presente; al contrario, cambien su manera de pensar para que así
cambie su manera de vivir”3
El cambio puede ser amenazante y traer temores asociados con la
seguridad en el trabajo. Sin embargo, las empresas necesitan recurrir al cambio
para reducir costos y aumentar el rendimiento. Como afirma Spencer Johnson
(2008) debemos adaptarnos a un mundo de constante cambio, pues este es un
hecho y hay que preverlo, hacerlo rápidamente y disfrutarlo. En pocas palabras,
si no cambias y te adaptas, te desvanecerás.
» La mala organización del trabajo en la empresa
Este hecho afecta la producción y el rendimiento. Puede producir
accidentes, crear inconformidad y disputas de distintas naturalezas.
3 Carta de San Pablo a los Romanos, cap. 12, versículo 2, La Biblia Dios habla hoy. Pág. 1300
16
1.1.6 Etapas del conflicto
El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas según Robbins, Stephen
P. (2006) estas son:
1. Oposición o incompatibilidad potencial
2. Cognición
3. Personalización
4. Intenciones
5. Comportamiento y resultados
Etapa 1: Oposición o incompatibilidad potencial
En esta primera etapa aparecen las condiciones que dan origen al
conflicto. Aunque no necesariamente conducen obligatoriamente a él deben
estar presentes para que se dé el conflicto. Estas condiciones se han
condensado en tres categorías: Variables de comunicación, estructura y
personales.
Comunicación: Esto se trata, cuando las dos partes que se encuentran
teniendo actos de comunicación presentan problemas que originan conflictos.
Esto se debe principalmente a los malos entendidos, dificultades semánticas, y
“ruido” en los canales de información.
17
Según ciertos investigadores diferentes connotaciones de palabras, jerga,
intercambio insuficiente de información y ruido en el canal son obstáculos para
que se dé una comunicación eficaz.
Aunque dar poca información puede ser peligrosa, dar información en
exceso puede incrementar los conflictos en la empresa. Y más aun si el canal
elegido para la comunicación provoca mayor oposición.
Estructura: Con el término estructura nos referimos a variables como tamaño
del grupo, grado de especialización de las tareas asignadas a los miembros,
límites claros, compatibilidad de miembros y metas, estilos de liderazgo,
sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los grupos.
Mientras más grande sea un grupo y más especializada sean sus
actividades, existe mayor probabilidad de que haya un conflicto. Se ha
descubierto que mientras más jóvenes y mayor sea la rotación también es
potencial la aparición de conflictos.
En las organizaciones los equipos de trabajo tienen metas y objetivos
distintos. Por ejemplo el departamento de ventas puede tener un choque con el
departamento financiero que está tratando de reducir las ventas a crédito porque
se está perdiendo mucho dinero.
Además se ha detectado que los sistemas de recompensas generan
conflictos cuando un miembro gana a expensas de otro. Y También genera
conflicto si un grupo gana a costa de la interdependencia de otro grupo.
18
Valores personales: Esta categoría abarca los conflictos producidos por las
diferencias personales que se dan en distintos individuos. Una sonrisa, su forma
de hablar y expresarse con los demás, su personalidad cualquier minúsculo
rasgo de personalidad que puede terminar dando lugar a un conflicto. Por
ejemplo: a Anna le molestan los negros pero Vincent cree que esta postura
demuestra ignorancia; George es muy autoritario y Antonio no soporta eso en un
jefe. Todos estos juicios de valores personales son parte de uno mismo y cada
persona debe ser capaz lidiar con ellos en la organización y aceptar que somos
diferentes.
Etapa 2: Cognición y personalización
Aquí las partes están conscientes del conflicto, esto es lo que se conoce
como “conflicto percibido”, pero no necesariamente tiene que haber involucrado
emociones como ansiedad, tensión, etc. Cuando aparecen estas emociones ya
se puede decir que es “conflicto sentido”. También las emociones cumplen con
la función de conformación de nuestra percepción. Ejemplo sentimientos
negativas traen pérdida de confianza e interpretación desfavorable del
comportamiento de la otra parte. Sentimientos positivos aumentan a ver
relaciones de gran valor entre los elementos de un problema y tener la mente
más abierta ante la situación buscando soluciones creativas.
La importancia de esta etapa es que aquí se definen los temas en
conflicto. Esto es llamado el acto de “Encontrar el sentido”. Es crucial porque
19
como se defina un conflicto permite identificar la clase de resultado que radica en
el. Por ejemplo: Si existe un desacuerdo salarial en que el empleado quiere más
dinero pero eso solo restara dinero a la compañía.
Etapa 3: Intenciones
Muchos problemas organizacionales se deben porque una parte atribuye
a la otra intención equivocada.
Las intenciones son el intermediario entre las emociones de las personas
y su comportamiento. Es decir son las decisiones de actuar de determinada
manera ante determinada situación.
Principales intenciones:
Competencia: Es deseo de conseguir nuestros propios intereses, sacrificando
los de otros. Aquí el individuo trata de convencer a la otra parte de que su
conclusión es la correcta y que la suya es la equivocada.
Colaboración: Cuando ambas partes buscan satisfacer sus intereses mutuos y
buscan resultados beneficiosos para todos.
Evasión: Ignorar un conflicto y la persona con la que estamos en desacuerdo.
Cesión: Con el fin de mantener una buena relación, una de las partes está
dispuesta a poner sus intereses por debajo del otro.
Llegar a un acuerdo: Cada parte está dispuesta a ceder algo.
20
Etapa 4: Conducta
Aquí es cuando los conflictos se hacen visibles. Esta etapa abarca
declaraciones, actos y reacciones de las partes ante el conflicto. Esta conducta
conflictiva es el esfuerzo por ambas partes de implementar sus intenciones.
Es interesante pensar que en esta etapa se crea un proceso de discusión
dinámico de interacción. Por ejemplo: Usted grita, yo le grito; Usted amenaza, yo
lo amenazo.
A continuación se encuentra una forma de visualizar las conductas
conflictivas según Robbins, Stephen P. (2009):
Gama de intensidad de los conflictos
Conflicto aniquilatorio: -Esfuerzos patentes por destruir al otro
-Agresiones físicas
-Amenazas y ultimátum
-Ataques verbales
-Cuestionamiento o críticas a los demás
Sin conflictos : -Desacuerdo o malos entendidos menores
Todos los conflictos se encuentran en alguna parte de esta figura. La
parte inferior tenemos conflictos sutiles y con poca tensión. La intensidad del
conflicto se incrementa a medida que se ascienda por la escala y pueden
volverse muy destructivos. Terminando en huelgas y guerras entre superiores.
21
Etapa 5: Resultados
El fin de un conflicto puede dejar secuelas. Si estas mejoran el
desempeño del grupo se convierten en funcionales y disfuncionales si lo
obstaculizan.
Resultados funcionales
Un conflicto es funcional cuando:
» Mejora la calidad de las decisiones
» Estimula la creatividad
» La innovación
» Alienta el interés y la curiosidad
» Provee un medio de airear los problemas
» Reduce tensiones
» Mejora el ambiente de autoevaluación y cambio
Para poder mejorar la calidad de las decisiones solo hace falta escuchar
todos los puntos de vista, sobre todo aquellos de que son inusuales o que
defienden la minoría. Los conflictos son antídotos contra el virus de grupos “de
tramite” que mediante decisiones inadecuadas y premisas débiles intenta
implantar sus intenciones.
Los conflictos son como abrir la puerta de un armario, ver lo que hay
dentro y darnos cuenta lo desordenado y sucio que estaba. Mediante los
conflictos se puede ver la realidad de las cosas y buscar soluciones creativas,
22
revaluar las metas, actividades de grupo, todo lo que los ayude a alcanzar el
cambio.
Resultados disfuncionales
Ya se conocen bastante bien las consecuencias negativas de los
conflictos. En resumen diremos que la oposición incontrolada genera
descontentos que se traducen al final en la destrucción del grupo.
Entre consecuencias de menor grado tenemos:
» Retarda la comunicación
» Se reduce unión del grupo
» Se subordinan las metas generales del grupo por luchas internas.
Consecuencias en mayor grado:
» Los conflictos paralizan el funcionamiento del grupo
» Ponen en peligro su supervivencia.
Es necesario buscar la mejor manera de solucionar conflictos y evitar
cualquier consecuencia negativa.
23
1.2 MANEJO DE CONFLICTOS
“La manera de resolver el conflicto influye en los resultados, constructivos o
destructivos, que puede producir y, por lo tanto, en los episodios futuros del
conflicto.”
(Chiavenato, 2007, pág. 364)
1.2.1 Definición
El manejo de conflictos es el conjunto de acciones que se llevan a cabo,
como “procesos de diagnóstico, estilos interpersonales, estrategias de negocios
y otras intervenciones que están diseñadas para evitar problemas y dificultades
innecesarios o para reducir o resolver el exceso de conflictos.” Hellriegel y
Slocum (2004, pág. 226)
1.2.2 Estilos de manejo de conflictos
Todas las personas manejan el conflicto de forma diferente. En el
siguiente cuadro se pretende entender y comparar los cinco estilos de manejo de
conflicto.
24
Figura 1.1 Estilos de manejo de conflictos4
Según el mismo autor, el Estilo se identifica conforme a su posición,
preocupación por uno mismo y preocupación por otros. El deseo de satisfacer
sus propios deseos y alcanzar su metas viene dado por el grado que uno sea
afirmativo o no afirmativo. El grado en que queremos ayudar a otros viene por
que uno sea cooperativo o no cooperativo. Estos estilos son combinaciones de
afirmación y cooperación.
Cada individuo tiene inclinación a usar uno o dos de ellos. Pero cada
estilo debe ser usado dependiendo de la situación. Ejemplo uno puede usar un
estilo cuando esta con la familia, pero usa otro cuando esta con su jefe.
4 Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr., Comportamiento Organizacional, 2004, 10ma Ed. Pág. 226
25
a) Estilo de Evasión
Definitivamente la evasión es una de las formas más comunes y
conocidas de manejar un conflicto. Se encuentra en el grado afirmativo y no
cooperativo. Y debido a que la persona que lo utiliza parece sentir aversión al
enfrentamiento y frustración, por eso siempre permanece neutral.
En este estilo la persona cree que el problema se resolverá solo, y
procura como ya dijimos no involucrarse lo que ocasiona que sus compañeros
tengan opiniones desfavorables de él por su falta de verdadera entrega y
compromiso con el grupo.
Si el problema es muy serio, evadir nunca puede ser la mejor opción para
manejar un conflicto debido a que conflictos no resueltos se traducen como
incapacidad de alcanzar metas y objetivos de la organización.
Este estilo solo debe ser usado en determinadas situaciones. Como por
ejemplo:
1) La importancia del problema es pasajera. No es algo que perdure.
2) No hay suficiente información para resolver el problema en este momento.
3) Existe poca o nula posibilidad de conseguir un cambio debido al poder
que posee en la organización.
4) Otros lo resuelven mejor.
26
b) Estilo compulsivo o competidor
Su grado es afirmativo y no cooperativo y su enfoque está orientado a
ganar-perder. Aquí se trata de alcanzar sus propias metas sin importar que se
sacrifiquen las de los demás. Es de mucha ayuda a alcanzar metas personales
pero al igual que el estilo de evasión produce mala imagen ante los terceros. Eso
se debe a que ven al individuo como un egoísta que solo le importa el mismo.
Su forma de resolver un conflicto involucra a una persona que gane y otra que
pierda. Si es un gerente se valdrá de degradaciones de rango, despidos,
evaluaciones negativas de desempeño y otras sanciones para obtener el
cumplimiento y si es un empleado apelara al jefe para salirse con la suya.
Solo se debe usar este estilo en situaciones como:
1) Es una emergencia que necesita acción inmediata.
2) Se debe tomar una acción impopular para mantener la supervivencia de
la organización a largo plazo.
3) El individuo necesita tomar acción para su protección y evitar que otros se
aprovechen de él o ella.
c) Estilo complaciente
Posee el grado cooperativo y no afirmativo. Al igual que la evasión siente
aversión por los enfrentamientos y la frustración que trae un conflicto. Pero en
lugar de evadir lo que hace es que cede con el fin de estimular a largo plazo la
cooperación de los demás o cumplir los deseos de otros. Se podría decir que su
27
enfoque es perder-ganar. Y por lo tanto nunca puede ser visto como estilo
dominante.
Su preocupación es por el aspecto emocional del conflicto y presenta
poco interés en resolver aspectos importantes. Aunque algunos compañeros lo
verán de manera favorable, otros lo verán como un débil y un sumiso. Las
personas que usan este estilo por lo general tienen problemas de baja
autoestima y creen que sus deseos o metas son menores ante los demás.
A corto plazo llega a ser efectivo cuando:
1) La situación es potencialmente explosiva en el aspecto emocional, y se
necesita suavizarla para desactivarla.
2) Mantener armonía y evitar trastornos.
3) El conflicto se basa en la personalidad del individuo.
d) Estilo de colaboración
Grado que posee es cooperación y afirmación y está orientado al enfoque
ganar-ganar. Aquí el conflicto se maneja con el objetivo de que las metas de
todo el grupo sean cumplidas.
El individuo ve el conflicto como algo natural y que para solucionarlo
necesita del compromiso de todos. Se valora el trabajo en equipo, se oyen todos
los puntos de vistas y se llega a una solución grupal.
En este estilo se respira un ambiente de confianza y sinceridad unos con
otros.
28
Las personas que usan este estilo suelen ser vistas como dinámicas y son
evaluadas por terceros de forma positiva.
Este estilo es útil cuando existe colaboración y debe ser utilizado cuando:
1) Se necesita un alto nivel de cooperación.
2) El poder entre las partes es semejante.
3) Beneficios mutuos.
4) Hay suficiente respaldo organizacional.
e) Estilo de concesiones o comprometido
Nivel intermedio entre cooperación y asertividad. Está basado en el
principio de dar y tomar. Este es muy parecido al ceder con la diferencia que
estoy cediendo algo para ganar algo a cambio.
Aquí los individuos manejan el conflicto perdiendo algo para ganar porque
de lo contrario podrían perderlo todo. Ejemplo: Un grupo de empleados discute
porque se aumente en un 20% el salario base, pero el jefe propone que se
aumente en 10%. Los empleados lo aceptan sabiendo que es la mejor oferta que
les puede hacer, ya que si siguen enfrascados en la lucha puede ser que no
obtengan nada, y el jefe aunque tuvo que ceder un poco al menos calmo a sus
empleados. Ambas partes ganaron algo, pero dejaron perder algo.
Este tipo de estilo es favorable ante terceros pero se diferencia del estilo
de colaboración porque no eleva al máximo la satisfacción conjunta.
Es solo apropiado cuando:
29
1) El acuerdo permita a cada persona estar en mejor situación.
2) Imposible llegar a ganar-ganar.
3) Intereses opuestos.
Nunca se debe ver a un estilo mejor que otro, como ya dijimos la situación
es la que determinara que estilo usar. Nuestro objetivo es siempre resolver el
conflicto alcanzando las metas organizacionales y manteniendo buenas
relaciones en el grupo, pero a veces eso no es posible en el momento y
debemos manejarlo de la mejor manera que podamos.
1.2.3 Pasos para el manejo de conflictos
1. Identificar y aceptar la existencia del conflicto. Para resolver un
conflicto, en primer lugar es necesario hacer consciencia y reconocer que existe
el problema. Este primer paso es muy importante porque dependiendo de cuán
pronto se identifique, se evitará que se extienda de manera destructiva.
Un elemento a tener en cuenta en este paso es la sinceridad. Ser sinceros
con nosotros mismos y con las demás partes involucradas en aceptar la
existencia de un choque que necesita ser resuelto para mantener un ambiente
laboral saludable.
2. Recopilar información y verificar la raíz del conflicto. En este paso se
determinan las razones por las que ha ocurrido o está ocurriendo el conflicto.
Gido y Clements (2007) señalan que con frecuencia, en las primeras
etapas del proceso de solución de problemas, las personas implicadas
30
reaccionan a síntomas, en lugar de enfrentarse a lo que puede estar
ocasionando el problema. Es importante ir más allá de los síntomas y recopilar
los hechos.
3. Pedir y ofrecer alternativas de solución al conflicto. Para resolver un
conflicto es necesario apelar a objetivos comunes. Esto es un proceso de
colaboración, por esto se recomienda no solo ofrecer soluciones sino también
pedirlas. Lussier y Achua (2005), nos indican comenzar por preguntar a la otra
parte qué es lo que puede hacerse para solucionar el conflicto. Si está usted de
acuerdo, bien; Si no, ofrezca una solución.
4. Llegar a un acuerdo de cambio. Luego de proponer alternativas de
solución, entonces llega el momento de ponerlas en práctica. Citando
nuevamente a los autores anteriores, ellos recomiendan tratar de llegar a un
arreglo sobre una acción concreta que ambos adopten para resolver el conflicto.
5. Comprobar si el conflicto se ha resuelto. Gido y Clements (2007)
agregan que una vez que se ha puesto en práctica la solución, es importante
determinar si ciertamente se ha resuelto el problema.
En este paso analizamos si la relación y el comportamiento de los
implicados han mejorado y si se ven progresos en el rendimiento y productividad
de la empresa.
31
1.2.4 El Poder en el manejo de conflicto
El conflicto en la organización permite reflejar el poder interpersonal que
posee cada uno de los administradores, subordinados y compañeros de trabajo.
Existen 5 fuentes de poder interpersonal: Poder de premiación, Poder coercitivo,
Poder legítimo, Poder de experto, Poder referente.
a) Poder de premiación
Aquí el individuo tiene el poder de influir en el comportamiento de sus
subordinados mediante premiación conductas deseadas. Los empleados actúan
guiados por su superior esperando alguna recompensa. El objetivo es reforzar
comportamientos positivos que beneficien a la empresa. Ejemplo: Un vendedor
que siempre este superando las ventas establecidas, su jefe lo premia dándole
un bono. Que ocurre, el vendedor siempre se sentirá motivado a superar el
número de ventas establecidas.
Ejemplo de premiaciones:
» Elogios
» Ascensos
» Dinero
» Tiempo libre
» Etc.
32
b) Poder coercitivo
Aquí el poder de influir en otros viene dado por la capacidad de aplicar
sanciones. Estas son aplicadas cuando el empleado no cumple con los objetivos
y metas deseados o cuando su comportamiento es inaceptable y está afectando
el buen funcionamiento de la empresa.
Ejemplo: Un empleado llega tarde todos los días y está dando mal
ejemplo a sus compañeros. Que hace el supervisor, le pone una amonestación y
se le advierte que si continua llegando tarde se verán obligados a prescindir de
sus servicios.
Estas sanciones pueden ser:
» Reprimendas
» Trabajo indeseables
» Supervisión más estricta
» Obligación a cumplir con mayor rigor las reglas de trabajo
» Suspensión sin goce de sueldo
La sanción final es el despido.
Pero este poder atrae consecuencias negativas porque en lugar de
reforzar un comportamiento positivo, a los empleados se les castiga por
comportamiento negativo. Un ejemplo: El jefe regaña a su empleado porque su
trabajo no tiene la suficiente calidad aun cuando el empleado ya dedico mucho
tiempo al trabajo. Que ocasiona el empleado buscara evitar el castigo y lo hará:
Ya sea negándose a hacer determinada tarea, falsificar informes de desempeño,
33
ausentarse con frecuencia. Este poder solo debe usarse como último recurso y
que no se pueda hacer nada más para resolver el conflicto. Los empleados
nunca ven con buenos ojos a los jefes que usan el castigo, y esto solo mermara
las buenas relaciones.
c) Poder legítimo
Influir en otros por la posición formal que se tenga en la jerarquía
organizacional. Los empleados reconocen el derecho legítimo en un área
específica. Por ejemplo: Un empleado puede reconocer el poder legítimo de su
supervisor o líder de grupo porque en él ha sido delegado el poder de coordinar
las operaciones de ese grupo, por lo tanto el atacará sus órdenes. Pero si un
supervisor de otra área trata de darle una orden al empleado, este no reconocerá
el poder legítimo, lo que hará será consultar primero con su supervisor. Esto es
lo que se conoce como zona de indiferencia.
También la zona de indiferencia puede verse cuando se excede el rango
de poder que posee el individuo, otro ejemplo es cuando un jefe le pide a su
secretaria el informe de contabilidad, ella debe cumplir esa orden, pero si el jefe
le pide que salgan a comer, ella puede rehusarse. La zona de indiferencia esta
fuera del alcance del poder legítimo donde un jefe no puede influir en las
acciones de los subordinados.
34
d) Poder experto
El poder de influir en otros viene dado de las habilidades, talentos o
conocimientos especializados reconocidos por los otros empleados.
Aunque este poder permita influir en otros es bastante limitado. Ejemplo:
Un ingeniero eléctrico encargado del mantenimiento de una maquinaria puede
dar consejos de cómo sacarle mayor rendimiento y el empleado reconoce en él
sus conocimientos y sigue así sus indicaciones, pero no le hará caso si él le
indica cual sería el mejor plan de salud que debería tomar. Este poder permite
incluso a un individuo influir incluso sobre superiores, por ejemplo: el inspector
puede para la producción cuando algo no le parece adecuado incluso cuando un
gerente se oponga a esa decisión.
Este poder debe ser ganado por la práctica, porque aunque se tenga
muchos conocimientos teóricos los empleados no reconocen en el individuo tal
poder sin experiencia. Debe demostrar sus capacidad, su nivel de análisis,
evaluación y control de tareas a sus subordinados.
e) Poder referente
Influir en los demás como resultado del cariño, respeto o admiración.
Aquí los empleados se sienten identificados con su superior o compañero
e incluso intentan emularlo. Esto se debe a que posee ciertas características en
su personalidad, carisma o una buena reputación.
35
Por ejemplo: Un empleado nuevo puede sentir admiración y deseo de ser
como un gerente experto. Este gerente puede influir en las decisiones del joven y
así alcanzar los objetivos organizacionales.
Ejemplo de personas con poder referente son:
» Líderes políticos
» Estrellas de cine
» Figuras del deporte
» Personas muy conocidas
Es muy fácil y económico para la empresa usar personas con este poder
para que influyan en los subordinados con el fin de alcanzar metas que
beneficien a la organización.
Cada gerente como empleado posee fuentes de poder diferentes y en
distinto grado. Su función es base para el desarrollo de ciertos tipos de conducta.
Uno debe recordar que sin poder es muy difícil resolver conflictos y satisfacer a
una persona.
36
1.2.5 Habilidades para evadir o resolver conflictos
Seis habilidades esenciales para manejar conflictos5:
1. Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”. La clave para
desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo o restablecerlo si se ha
deteriorado con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos
agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona
como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los
líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las
reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.
2. Entable un diálogo y negocie. Es importante no apartar la conversación del
tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser
consciente de la meta común. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa
siguiente es la negociación, en la que además de dialogar se “regatea”. El
diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para
ambas partes.
3. “Ponga el pescado sobre la mesa”. Esta expresión significa plantear una
cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores,
que mantienen vínculos muy fuertes, exponen su sangriento botín del día sobre
una gran mesa, para limpiarlo en conjunto.
5 http://es.hsmglobal.com/notas/43273-seis-habilidades-resolver-conflictos
37
Si usted deja pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En
cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo.
Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.
4. Comprenda la causa del conflicto. Entre las raíces de una discrepancia se
encuentran las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. También
podrían influir percepciones opuestas de un problema. “Se trata del control de
calidad” y “Lo que falla es la producción”, y hasta estilos de comunicación
distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la
confusión de roles son otros motivos de desacuerdo.
Es crucial determinar si un conflicto guarda relación con intereses o
necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la
posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y
difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas.
Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son
producto de necesidades.
5. Aplique la ley de la reciprocidad. La reciprocidad es la base de la
cooperación y la colaboración. En general, lo que uno da es lo que recibe.
Recientemente, varios investigadores han descubierto “neuronas espejo” en el
cerebro, lo cual indica que nuestro sistema límbico (cerebro emocional), donde
se encuentra la empatía, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y
las emociones del otro. El intercambio y la adaptación interna permiten que dos
38
individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En
consecuencia, ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento
debido.
6. Construya una relación positiva. Una vez establecido un vínculo, nutra la
relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la
emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden
desbaratar acciones bien planeadas.
Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto
más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de
concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará
sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los
vínculos más fuertes se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó
“consideración positiva incondicional”.
Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicológicas
básicas. Y, como demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes,
es más productivo persuadir que coaccionar.
39
1.3 LA NEGOCIACIÓN
“Si saber negociar es algo crucial para tener éxito en casi todos los ámbitos de la
vida, en el seno de las organizaciones lo es más aún, si cabe.”
Ovejero Bernal, 2004, pág. 39
1.3.1 Conceptualización
La palabra negociación proviene del vocablo latino negotiatĭo, -ōnis. A
continuación destacamos las siguientes definiciones:
» Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (2001): “Acción y
efecto de negociar; Tratos dirigidos a la conclusión de un convenio o pacto;
La que llevan a cabo los sindicatos de trabajadores y los empresarios para la
determinación de las condiciones de trabajo y que, normalmente,
desemboca en un convenio colectivo.”
» Diccionario Larousse (2007, pág. 713): La Negociación es “hablar una
persona con otra para resolver algo o gestionarlo.”
» Robbins, Stephen (2009, pág. 495): “Es un proceso en el que dos o más
partes intercambian bienes y servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la
tasa de cambio para cada quien.”
» Shell, G. Richard (2006, pág. 5): “Una actividad humana reconocible al
instante, que permite a las personas lograr objetivos y resolver problemas.”
Personalmente, la Negociación es el proceso por el cual dos o más
personas mediante el uso de la comunicación tratan de llegar a un acuerdo
sobre un asunto determinando, siempre buscando el beneficio de ambas partes.
40
1.3.2 Patrones a seguir en la negociación
Como ya hemos visto, en el manejo de conflictos hay ciertos pasos a
seguir, y cuando nos referimos a la negociación también existen algunos
estándares que cumplir si queremos que el resultado sea efectivo.
Refiriéndome a Ovejero Bernal (2004), al preparar la negociación se
requiere:
a) Preparación del ambiente físico: el proceso de negociación necesita
una buena preparación del ambiente físico, que incluya el diseño de la
sala, la distribución de las sillas o la forma de la mesa. Todo esto es muy
importante en el campo de la negociación.
1. El emplazamiento de la sala: la elección del lugar adecuado viene
determinada en todo caso por los objetivos que se pretendan
conseguir en la reunión.
2. El tamaño de la sala: vendrá determinado por el número de asistentes
así como por las actividades que deben desarrollarse, de tal manera
que haya una proporción adecuada y un espacio ideal.
3. La mesa: en primer lugar, es necesario plantearse cuántas personas
se van a reunir a su alrededor, para determinar el tamaño de la mesa.
En cuanto al tipo de mesa, dependerá de las personas que se
sentaran alrededor, por ejemplo: las rectangulares y las largas son
apropiadas para los grupos organizados jerárquicamente. si se trata de
grupos no estructurados, con poca diferencia en estatus entre sus
41
miembros, generalmente es preferible una mesa redonda. Por otra
parte, una mesa triangular, por lógica, debería ser la preferida de un
trío gerencial compuesto por miembros de rango casi idéntico.
4. El mobiliario y su disposición: este suele ser un elemento decisivo,
puesto que, la forma de estar sentados, va a influir en el tipo de
reunión que se realice. En las situaciones en que el proceso
negociador es más conflictivo, es natural que las partes se junten, en
lados opuestos de la mesa.
b) Preparación psicológica: El autor resalta que esta es una tarea difícil y
compleja e incluye los siguientes aspectos:
1. Información a evaluar en una negociación: En el proceso de
negociación, en primer lugar, es necesario considerar las
consecuencias potenciales de que no se llegue a un acuerdo y
concentrarse en los intereses de ambas partes, para ayudar a
identificar soluciones más útiles.
2. Las dimensiones distributiva e integradora de la negociación: los tratos
no se cierran a menos que sean ventajosos para ambas partes, en
todo caso, antes de tomar una decisión fundamental, pregúntese si
ésta tiene sentido o si está tratando simplemente de justificar una
decisión anterior. Para producir más ganancia conjunta, puede evaluar
más cuidadosamente las preferencias o intereses relativos de cada
parte.
42
El proceso de negociación, según Shell, G. Richard (2006) conlleva los
siguientes pasos:
1- Preparar la estrategia: evaluar la situación, buscar su estrategia y estilo
y estudiar la situación desde la perspectiva de la otra parte.
2- El intercambio de información: depende de la eficacia de la
comunicación interpersonal y una buena relación la facilita.
3- La apertura de la negociación y las concesiones: tomar la iniciativa y si
piensa que su información es menos fiable, intente que empiece el otro.
4- Concluir y llegar a un compromiso: asegurar un acuerdo firme, que las
partes deban cumplir.
“El objeto de toda negociación es asegurarse el compromiso, no un mero
acuerdo.” (Shell, G. Richard, 2006, pág. 189)
1.3.3 Tácticas y estrategias de la negociación
Actualmente, la negociación se hace cada vez más importante, ya que en
un mundo globalizado donde el cambio es permanente y la competencia se
acentúa, es imprescindible tomar decisiones rápidas “en forma acordada”, e
incluso generar alianzas con el objetivo de aumentar el valor a percibir por los
eventuales contrincantes. Hoy el conflicto dentro de las organizaciones y entre
ellas se hace prácticamente inevitable, con lo cual contar con personas
43
específicamente entrenadas para negociar eficientemente se puede llegar a
convertir en una ventaja competitiva muy envidiable.
En un proceso de negociación los gerentes pueden utilizar varias tácticas, según
Gibson, James L., et al. (2006):
1) El equipo del chico bueno/chico malo: uno establece la relación y el
otro consigue el contrato. Sin embargo existen ocasiones en que se tiene
el Malo y el Malo y como táctica hay que cambiar al Malo por un Bueno.
Sobre todo en donde no existe una química aparente entre ambas partes.
2) El mordisqueo: también llamado la oferta tentadora, implica obtener una
concesión o ventaja adicional después de haber llegado a un acuerdo.
3) Solución conjunta de los problemas: un administrador nunca debe
asumir que cuanto más gane una de las partes, mas pierde la otra.
4) Poder de competencia: los negociadores astutos utilizan a la
competencia para hacer creer a sus oponentes que no les necesitan.
5) Dividir la diferencia: ésta puede ser una técnica útil cuando los dos
grupos llegan a un punto infranqueable. Sin embargo los administradores
deben ser cuidadosos cuando el otro grupo ofrezca dividir la diferencia
demasiado pronto.
6) Bolas bajas: los ofrecimientos y las concesiones ridículamente bajos se
utilizan a menudo para reducir las expectativas del otro grupo.
44
Estrategias de negociación
La negociación implica preparar un plan estratégico antes de reunirse con
la otra parte, y tomar buenas decisiones tácticas durante las sesiones de
negociación.
Una estrategia de negociación es un compromiso con el enfoque general
que tiene buenas posibilidades de lograr los objetivos del negociador.
Se han identificado dos estrategias de negociación muy diferentes:
1- Negociación distributiva. Negociaciones que buscan dividir una cantidad
de recursos fija: una situación de ganar-perder. Sabemos que cada vez que las
partes negocian sobre sus posiciones se retiran hacia las esquinas defendiendo
sus puntos de vistas y siempre en estos casos salen una parte perdida. En este
tipo de negociación los estilos compulsivos y de concesiones dominan.
Mosley, Megginson y Pietri (2005, pág. 359) que a su vez hacen referencia a,
R. Fisher y W. Ury (1991), presentan cuatro de las estratagemas ganar-perder
más frecuentes que se puede enfrentar como negociador:
» Lo quiero todo
» Perversión del tiempo.
» Policía bueno, policía malo
» Ultimátum
45
2- Negociación integradora: negociación que busca uno o más acuerdos
que puedan crear una situación de ganar-ganar. Las partes reconocen
problemas mutuos, convenzan entre sí de aceptar que ambas pueden tener algo
que ganar si se empeñan en la solución de la situación, discuten de forma
pacífica sus opiniones y llegan a un acuerdo en común (mutuamente).
Esta estrategia se explica como un enfoque de negociación cooperativo
donde, dentro de las posibilidades existentes, todos sientan que han ganado,
aunque sea una parte de lo que era su objetivo inicial, manteniendo las
relaciones para el futuro, utilizando métodos sistémicos, analizando una gran
cantidad de alternativas y consiguiendo así resultados mucho más eficientes y
duraderos. Esta es la verdadera forma de la negociación exitosa y aquí los
participantes no son enemigos: sencillamente son sólo oponentes.
Para que una negociación se considere integradora, los negociadores
deben6:
» Concentrarse en las afinidades, no en las diferencias.
» Intentar abordar las necesidades y los intereses, no las posiciones.
» Comprometerse a cumplir las necesidades de todas las partes
involucradas.
» Intercambiar información e ideas.
» Inventar opciones para una ganancia mutua.
6 Roy J. Lewicki, Bruce B., David M.S., Fundamentos de negociación, McGraw Hill Interamericana, 4ta
edición, 2008, pág. 58
46
» Emplear criterios objetivos para los estándares de desempeño.
Temas que debe preparar un negociador eficiente, según Pedro Jorge (2009):
Una de las reglas fundamentales del negociador eficiente es prepararse
con profundidad, previamente a cada ronda de negociación. Los distintos
asuntos sobre los cuales es vital encontrarse preparado, son:
» Descifrar los intereses propios.
» Tener claros los intereses de los otros.
» Conocer las opciones, normas y alternativas que nos puede deparar la futura
negociación.
» Identificar nuestro MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).
» Identificar el MAAN de ellos.
» Determinar objetivos.
» Definir si la negociación será individual o en equipo.
» Establecer los roles de los participantes (por ejemplo: quién será el vocero).
» Fijar sede para las reuniones.
» Preparación de la apertura de la reunión.
» Armado de la agenda y los papeles del negociador.
» Uso eficiente de diagramas y gráficos.
» Actuar siempre en perspectiva.
47
En base a todo lo mencionado anteriormente, el negociador deberá
establecer una estrategia, para lo cual es de suma utilidad, efectuar el análisis
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) sobre todas las
partes involucradas.
1.3.4 Interactuación entre negociador y opositor
Estamos de acuerdo en que el negociador es aquel cuya función es
resolver un conflicto de la forma que sea más conveniente para la empresa. Y el
opositor es el individuo, fuente del conflicto con quien el negociador hará el
proceso de negociar. En el proceso de interacción un negociador lo que
intentara mediante la comunicación es buscar un punto en común en donde
ambas partes sientan que han ganado aunque a veces llegar ahí no se logra.
Todo este proceso de relación en donde el negociador hable y opositor escucha
y viceversa llevará a ambas partes a crear un vínculo cimentado en el respeto y
confianza.
Es muy importante que el negociador sea un maestro en el uso de las
palabras, saber que decir y qué no decir. Estudiar a su opositor, entender que es
humano y como tal tiene necesidades que intentará satisfacer y de que comete
errores. El negociador al momento de la interacción debe estar concentrado en
él, prestarle la debida atención. El es la fuente del conflicto pero como toda luz
en una casa tiene un interruptor que se puede prender y apagar solo hay que
buscar cuál es.
48
Todo lo que el opositor diga o haga en frente del negociador se convertirá
en el camino amarillo para poder determinar que ocasionó el problema y cuáles
son las posibles opciones para poder resolverlo.
1.3.5 Mediación: Concepto y función
Refiriéndome a Lussier y Achua (2005) que a su vez citan Nugent, P.S.,
es frecuente que las partes en conflicto no puedan resolver su diferencia por sí
solas. En tal caso, debe intervenir un mediador para ayudar a resolver el
conflicto.
La palabra Mediación proviene etimológicamente del vocablo latino
mediatĭo, -ōnis.
Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (2001),
mediar es Interceder o rogar por alguien; Tomar un término medio entre dos
extremos; Interponerse entre dos o más que riñen o contienden, procurando
reconciliarlos y unirlos en amistad.
Según Lussier y Achua (2005, pág. 201) “Un mediador es una parte
neutral que ayuda a resolver un conflicto.”
Según Santor Salcedo, Helena (2006, pág. 109) la mediación es un
“mecanismo de autocomposición o negociación asistida más idóneo para
abordar los conflictos de trabajo”.
49
FUNCION
“La esencia de la mediación como medio de solución de conflictos reside en la
intervención de un tercero para apaciguar, reconciliar y recomendar una posible
solución a los contendientes a fin de lograr la autocomposición.” (Santor
Salcedo, 2006, pág. 112)
Las funciones del mediador pasan por7:
» Facilitar la mutua comprensión.
» Facilitar la comunicación interpersonal.
» Ofrecer un foro adecuado para la interacción.
» Pasar del conflicto al consenso y mediar en los bloqueos, por medio de
negociaciones a partir de los puntos de interés común de las partes.
En síntesis, la mediación ayuda a las partes enfrentadas a encontrar una
solución que les satisfaga, sin imponer ninguna solución externa. Regula
relaciones, orienta percepciones, da conciencia y, por último, hace tomar
responsabilidad y acción.
7 http://www.eumed.net/libros/2008a/362/Las%20funciones%20de%20los%20mediadores.htm
CAPITULO II:
EEll aamm bbiieenn ttee llaabboo rraall ssaalluuddaabbllee
50
CCAAPPIITTUULLOO IIII::
EELL AAMMBBIIEENNTTEE LLAABBOORRAALL SSAALLUUDDAABBLLEE
“Una persona sometida a trabajar en un ambiente hostil con presiones
económicas, psicológicas, en condiciones desagradables, difícilmente va a ser
productivo o dar su mejor esfuerzo en sus labores.”8
2.1 CARACTERÍSTICAS
» Permite a las organizaciones alcanzar la calidad y la productividad que
desean.
» Se mejora la credibilidad: Esto se refiere a que los empleados ponen su
confianza en sus líderes y compañeros, siendo así capaces de realizar
tareas y resolver problemas como un equipo.
» Aumenta el respeto entre los miembros del equipo, esto ocasiona que el
individuo pueda expresar sus ideas sin miedo a que los otros no lo tomen
en cuenta.
» Desarrolla la imparcialidad: Aquí desaparece el favoritismo, todos son
iguales y tienen las mismas oportunidades para avanzar en la
organización.
» Los empleados sienten orgullo, en el sentido de que ellos al ponerse el
uniforme con el logo de la empresa se sientan felices al representarla.
8 http://nancyhenry760.tripod.com/id14.html
51
» Eleva el autoestima: las personas que trabajan en un ambiente laboral
saludable se sienten parte de algo, que son valorados y dan lo mejor
porque se sienten comprometidos con la organización.
» Se reduce la rotación: Esto porque los empleados se sienten cómodos y
conformes perteneciendo a la organización, y saben que en ella pueden
lograr sus metas personales.
» Permite crear equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Las personas
con momentos para el descanso, que perciben buenos salarios, otras
prestaciones laborales y incentivos, logran reducir un poco más la carga
de la vida personal y son capaces de dejarla fuera del ambiente laboral.
» Existe mayor camaradería: Los empleados sienten la necesidad de
ayudar a sus compañeros cuando lo necesitan ya sea con algún trabajo o
un consejo personal. Pero nunca se debe caer en cubrir un error de un
compañero.
» Ética: Los empleados comprometidos con la organización no pueden
soportar un comportamiento que no sea ético y que atente contra la
integridad de la empresa.
52
2.2 IMPORTANCIA
El ambiente es todo lo que nos rodea, que forma parte de nuestro entorno.
En él, todas las cosas están interrelacionadas. Este rige y condiciona la
existencia y desarrollo de la vida. Siempre está en constante modificación y
todos dependemos de su estado. Aquí yace su grado de importancia.
El ambiente laboral es aquel en que se desempeña el trabajo e incluye el
espacio físico, las relaciones y otros factores como la seguridad, el horario, las
remuneraciones, entre otros. La incomodidad o inconformidad con alguno de
estos aspectos, podría generar un clima laboral desfavorable que puede llevar al
surgimiento de conflictos internos. Por ejemplo, en el ámbito de las condiciones
físicas podemos citar: la desorganización, mala distribución de los espacios,
poca iluminación, condiciones y disposición de los materiales y equipos. E
incluso, un dato confirmado científicamente, es que el color influye en el estado
de ánimo de las personas. El color juntamente con la decoración del espacio
físico influye en la persona. En cuanto a las relaciones, esto incluye la cohesión
entre grupos de trabajo y capacidad de los líderes de relacionarse con sus
colaboradores, la relación con los jefes o subordinados, la relación con los
proveedores y clientes; y con toda persona con quien se interactúe en la
organización; Si surge un choque con alguna relación de trabajo, repercutirá en
la empresa. También otros factores son: el criterio con que son tratados los
miembros de la empresa, los salarios, las promociones, el reconocimiento, el
grado de entrega y de autonomía del empleado en la realización de sus tareas.
53
El clima laboral es un factor esencial en el éxito de una organización. Este
influirá en el rendimiento y productividad y en la calidad de los productos y
servicios.
2.3 ESTRATEGIAS PARA MANTENER UN AMBIENTE LABORAL
SALUDABLE
Los escenarios económicos mundiales actuales se caracterizan por sus
constantes cambios, por su dinamismo, por su competitividad y en donde las
organizaciones desempeñan un rol significativo, que demanda a la gerencia
estar atenta con respecto a cómo debe darse el comportamiento organizacional
de la empresa para sobrevivir y seguir en curso. De esta manera resulta un
requisito con el cual mantener siempre un buen ambiente laboral, que conlleve a
optimizar la productividad, calidad, identificación y desarrollo pleno de las
personas en la organización.
Eslava (2006) en su artículo “Coaching en la gestión del capital Humano”,
publicado en la Revista Visión Humana de Panamá, hace referencia al libro de
Garfield (1994), el que enfatiza que “Los empleados son primero”, refiriendo que
las organizaciones modernas que alcanzan el éxito, son auténticas muestras de
la expansión del calor humano, el trabajo en equipo, la formación y creatividad
de su gente.
Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo visionarias
han basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente, siendo
54
importante también contar con una plana gerencial con formación en Coaching,
inspirada en una nueva filosofía de trabajo, en la cual los valores humanos son
imprescindibles y forman parte de su vida, de su cultura y práctica habitual; los
trabajadores no son más simples apellidos: Pérez, Ramírez, Rodríguez, o
recursos que sólo etiquetas que se ”usan y descartan”, ellos tienen un valor
diferente, un “nombre propio”, porque son nuestros socios estratégicos,
colaboradores, clientes internos, ahora deben ser: Carlos, Carla, Luisa, en suma,
es todo un equipo humano que debe estar sensibilizado, motivado, fidelizado,
involucrado y comprometido en la filosofía corporativa.
Por ende, podemos destacar dos estrategias para mantener un ambiente
laboral saludable:
1) Conquistar antes a nuestro mercado interno, prepararlos para competir y
ganar a la competencia.
Los gerentes deben preocuparse de saber cómo estar el ambiente laboral
en sus organizaciones para que tengan éxito en sus negocios. No deberían de
concentrarse solamente en los resultados sino también en la salud
organizacional. Deben verificar si los empleados elaboran con entusiasmo y
compromiso, si están satisfechos de su trabajo, entre otros. Las empresas que
tienen más éxitos son las que invierten en su gente, utilizan sus recursos de
manera inteligente en sus empleados.
En una empresa, un gerente exitoso no es el que se considera
todopoderoso y perfecto, sino el que pueda usar la filosofía llamada
55
empowerment que resulta ser un ingrediente vital no sólo para crear un clima
laboral positivo sino también para empoderar a la gente en su trabajo y dirigir
exitosamente una organización.
Eslava (2006), refiere que el empowerment, significa empoderamiento,
facultación y dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y
compromiso. En los momentos actuales constituye una herramienta gerencial
fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico
y autoritario que está orientado a dirigir y controlar a la gente. Es además una
estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta
principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir
transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir de valores y conductas para
realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que
pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad.
La principal estrategia de desarrollo organizacional es, ser consecuentes
en brindarles confianza, valoración, respeto y aprender a “convivir” con ellos,
creando un clima en la que los sentimientos humanos sean importantes, atender
sus expectativas y problemas. Esto ya es un clima laboral favorable para que
nuestros colaboradores puedan crecer y desarrollarse como seres humanos, en
resultado es que la organización será entonces más poderosa para competir en
un mercado global.
Un ambiente laboral sano, anima, levanta el espíritu, preserva el sistema
inmunológico, evita enfermedades físicas y psicosomáticas, hace crecer a la
56
gente en valores, en conocimiento y desarrollo humano. El personal de una
organización con buen clima laboral, siente orgullo de trabajar en ésta, ama su
organización, garantiza el ahorro al dar buen uso y cuidado de las cosas que
usa, en suma es una garantía plena para lograr los objetivos más osados.
Generalmente se puede identificar en qué tipo de empresa trabaja un
individuo por el estado de ánimo y la autoestima que manifiestan en su
personalidad. Posiblemente si procede de una organización cuyo clima laboral
es saludable, gozará de buena salud anímica y mental, será más positivo,
optimista de la vida y de las personas, será más tolerante a las adversidades,
estará presto a colaborar y ayudar a la gente, se sentirá más seguro de sí
mismo, sentirá que su organización lo engrandece, lo desarrolló. Si procede de
una organización cuyo clima laboral es disfuncional, posiblemente puede ser
más irascible, amargado, con poca tolerancia, se sentirá frustrado, intolerante,
predispuesto a enfermedades psicosomáticas.
Las empresas no deben solamente buscar a tener un incremento en la
productividad sino también a tener más interés en crear un ambiente laboral
saludable, lo que les ayudara a tener un equilibrio entre lo tangible e intangible
del trabajo. Por ende, existen muchas estrategias para optimizar un ambiente
laboral saludable. Algunas de ellas son:
57
1. La Filosofía empresarial y cultura organizacional
Esta filosofía establecerá los linderos y las responsabilidades individuales,
representando la personalidad de la empresa ante los clientes, proveedores,
opinión pública etc.
Esto indudablemente debe generar sentido de identidad en la gente,
quienes comparten y asumen los valores que se traducen en comportamientos,
en entendimiento, que reflejarán la manera de pensar, sentir y actuar. Las
personas asumen el rol y compromiso que debe corresponderle a cada uno.
2. Políticas de la empresa
Las políticas son fundamentales, emanan de la filosofía empresarial, son
reglas, guías, normas que rigen el actuar de las personas en una organización.
Las políticas deben ser uniformes en la organización, las reglas deben ser
cumplidas por todos sin excepción, la política de personal debe ser imparcial y
fundamentalmente humana a la hora de corregir, sancionar y premiar al personal.
3. Rol del gerente
Existen gerentes muchas veces basados solamente con formación
cognitiva y teoría gerencial, experiencia en los negocios, experto en la profesión,
pero no han logrado liderazgo en la habilitada para dirigir y conquistar a su gente,
dejan mucho que hacer en el trato con la gente, asumen poses arrogantes y
creen que el estatus les da un poder sobre la gente y las cosas. Este “Poder”
58
obnubila la conciencia si no es bien utilizado, se convierte en una cáncer que
fustiga y asfixia a toda la organización, creando un clima laboral negativo.
El control basado en el temor y la disciplina autoritaria, no es posible ni
aconsejable, por razones bien sabidas, y aún si lo fuese, es ineficiente y revela
falta de respeto a la dignidad humana. La única alternativa es la autoridad
legítima, que se basa en la cooperación y requiere conocer la opinión de los
demás.
4. Condiciones de trabajo
Este aspecto se refiere a contar con condiciones de trabajo saludables,
ambientes adecuados, prestaciones de salud, vacaciones, que garanticen el
bienestar del trabajador, servicios como comedor, guardería (cada vez con más
demanda), becas de estudio para hijos de empleados, celebraciones, acceso a
utilidades de la compañía, flexibilidad de horario, planes de pensiones, premios y
concursos diversos, seguro de vida, transporte a la empresa, promoción de
actividades deportivas, préstamos financieros con ventajas respecto a los del
mercado e instalación de zonas de descanso, entre otros.
5. Sistemas de reconocimiento
El Reconocimiento es fuente vital para el desarrollo individual; es
fundamental reconocer la labor bien hecha, los aportes e ideas que mejoren el
trabajo, reconocer el valor en el desempeño laboral que deben distinguir el uno
59
del otro, hacer de coach cuando hay que orientar a algunos que están en el nivel
estándar, despertar sus potencialidades etc.
Muchos de los sistemas de reconocimiento, se realizan después de una
evaluación del desempeño, cuyo objetivo debe ser corregir las debilidades,
reconocer los logros, capacitar, promocionar a los trabajadores, etc.
Lo ideal es recomendar que en el futuro se utilice el sistema SED o
Sistema de evaluación del desempeño de 360 grados democratizando la
evaluación, en el cual el mismo trabajador en su evaluación (90°), el Jefe (90°),
compañeros (90°) y los clientes ya sean internos o externos según sea el caso
(90°) y favorecer el feed back.
Muchos estudios muestran que el reconocimiento resulta en muchas
personas más importante que el dinero.
6. Sistemas de compensación
El sistema de salarios es igualmente importante, en primer lugar debe
considerarse la consistencia salarial interna, es decir el justi-precio del trabajo en
función a la complejidad y la responsabilidad individual, se entiende que hoy en
día “la antigüedad ya no es clase” lo que vale es la capacidad que cada uno
muestre en su labor.
Debe existir en toda organización una política salarial, inspirada en un
trabajo de análisis y evaluación de puestos que determine el valor individual de
cada cargo, debe considerarse referencialmente los sueldos promedios del
mercado en cargos y empresas similares.
60
7. Empoderamiento del personal
Se suele ver gerentes que tienen preferidos, no porque son los mejores,
sino que son dóciles o no piensan por si solos, he ahí el paradigma del gerente
que desee tener súbditos o gente que piensa.
Es recomendable empoderar a toda la gente, no es recomendable sólo a
algunos, la diferencia es que la gente que no es empoderada a diferencia de los
que si son es que éstos normalmente se sienta apocados, limitados, temerosos y
hasta inseguros de sí mismos, este es un trauma que posiblemente les durará
para siempre “Burns out”, rinden menos, no se identifican con la organización y
su compromiso es menor.
8. Insourcing: dar valor al recurso interno
La búsqueda de talento es una actividad constante e incluso infinita, esta
no puede detenerse frente a un mundo tan cambiante y exigente como el que
hoy domina los escenarios laborales. Esa constante búsqueda pretende captar a
quienes ofrecerán a las organizaciones ideas frescas e innovadoras, ya sea
basadas en su conocimiento o en la experiencia que hayan acumulado en cada
especialidad con el paso de los años.
Buscar el talento interno es importante, muchos de los trabajadores
poseen el don necesario ¿Porqué buscar afuera alguien capaz que tenemos
dentro? Deben darse oportunidades a nivel interno cuando se trate de funciones
nuevas, o en todo caso efectuar un concurso mixto, es una forma de competir
con otros profesionales externos.
61
9. Dirección y sentido del humor
El humor nos ayuda a crear ambientes más relajados y favorecedores
para la solución de conflictos y el establecimiento de un clima laboral libre de
tensiones y por ende establecer una comunicación más fluida. El sentido del
humor ayuda a soportar la excesiva carga de trabajo y protege, en cierta medida
contra el estrés. Son muchas las empresas que empiezan a valorar en sus
procesos de selección de directivos el sentido de humor.
10. Evitar los rumores y las bolas
Los rumores hacen circular información que puede ser cierta o no, cosa
que se verá con el tiempo. La experiencia indica que si no hay un manejo
adecuado del rumor, este se transforma en verdadero independientemente de su
origen. El feedback con los empleados posibilita el intercambio de expectativas,
intereses y capacidades. Si se incentivan y activan canales de comunicación se
potencian las actitudes positivas hacia los lineamientos y estrategias trazadas por
la empresa.
Establezca una comunicación clara y abierta con todos en momentos de
dificultades es mejor decir la verdad y no tenga temor de establecer en su
agenda reuniones periódicas con su personal ya sea a nivel individual o grupal.
11. Incluir en sus planes a la familia del trabajador
Hoy en día podemos hablar que existe una nueva triada empresarial:
trabajadores, cliente y familia. La familia debe ser la base de un mundo laboral
62
favorable, el trabajador asiste a su centro laboral con sus planes y
preocupaciones de la familia y ésta indudable constituye un importante apoyo
emocional y psicológico para él.
La experiencia con muchas organizaciones, nos revela que incluir en los
planes de la empresa a la familia es fundamental, se logra no sólo el bienestar de
la organización al optimizar un clima favorable sino también contribuye en el
bienestar de la familia, no olvidemos que ésta también debe vestir la camiseta de
la empresa.
12. Horarios flexibles
Algunas organizaciones utilizan los horarios flexibles para los trabajadores
cuya labor puede realizarse en horario diferente sin que afecte a otras áreas. La
tendencia moderna es el trabajo en casa (70%) y trabajo en la compañía
(30%), por tener algunas actividades que los trabajadores pueden realizarlo en
su domicilio, esto representa ahorro a la empresa y satisfacción para el
empleado, se trabajará con una evaluación por resultados y/o proyectos.
13. Estudios frecuentes del ambiente laboral
Otra tarea esencial para mantener un buen ambiente laboral, es medir con
cierta periodicidad como anda éste y qué condiciones o aspectos están
contribuyendo a afectar positiva o negativamente. Lo usual es recurrir a las
encuestas de estudio de clima, sin embargo no todas las encuestas pueden
63
servir para todas las organizaciones, debe construirse encuestas para cada una
que mida aquellos factores que afectan el ambiente laboral. No olvidemos que
este tipo de estudios generan muchas expectativas, que si no se resuelven
problemas concretos extraídos del estudio, se genera falta de credibilidad y
desconfianza en la organización.
Aspectos a tomar en cuenta, propuestos por Domínguez, Norma (2006)
son:
» Mantener siempre el buen humor.
» Recordar que los gestos corporales también hablan.
» Asegurarse de que todos realicen un trabajo que se ajuste a su formación.
» Dar un trato cordial y amable.
» Hacer saber que está dispuesto a escucharlos si tienen un problema.
» Comprobar que estén motivados y estimularlos para ello.
» Procurar que los miembros de su equipo conozcan claramente los
objetivos.
CAPITULO IIi:
DD eesscc rriippcc iióó nn dd ee llaa cc oo mm ppaaññ ííaa iiww mm aaxx
iimm ppoo rrttaacc iioo nn eess,, cc .. ppoo rr aa..
64
CCAAPPIITTUULLOO IIIIII::
DDEESSCCRRIIPPCCIIOONN CCOOMMPPAANNIIAA IIWW MMAAXX IIMMPPOORRTTAACCIIOONNEESS CC PPOORR AA
3.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA EMPRESA
Hace trece años el Sr. Willy Lantigua inició con las ventas directas,
trabajando primero para la compañía House Warehousing como vendedor y
luego como supervisor.
Luego de un proceso de división en el año 2003, surgió la compañía
Mercadeo Internacional donde trabajó de manera independiente como
distribuidor asociado.
Con el paso del tiempo y con las fluctuaciones del dólar, la compañía se
fue descapitalizando hasta que desaparece. Entonces, uno de los suplidores
directos de esa compañía le hizo la propuesta de vender productos para el
cuidado de vehículos.
El 23 de Marzo de 2008 se registra el nombre de IW Max importaciones e
inmediatamente el 29 de Abril de ese mismo año se constituye la empresa. Esta
se dedica a la importación y comercialización de productos para cuidado de
vehículos mediante la organización eventos promocionales en las estaciones de
combustibles y plazas comerciales, donde realiza demostraciones de los
productos para el público en general, o sea, el consumidor final.
65
Sucursales y cantidad de empleados
En la actualidad tenemos dos sucursales, una en la ciudad de Santo
Domingo con nueve empleados y la otra en la ciudad de Santiago de los
Caballeros con once empleados. En total contamos con veinte empleados.
SUCURSALES CANTIDAD
EMPLEADOS
Santo Domingo 9
Santiago 11
TOTAL 20
3.2 MISIÓN
Satisfacer en base a resultados, las expectativas de nuestros clientes,
ofreciendo el más alto grado de profesionalismo en la representación de la
empresa, para promover sus productos y servicios aplicando estrategias
comprobadas y exitosas en cada división, contando siempre con el más
reconocido sistema de penetración de mercados a nivel mundial.
3.3 VISIÓN
Trabajamos para asegurarnos que cada uno de los integrantes de nuestra
organización obtenga una formación dentro de nuestro grupo, además de un
aprendizaje que le permita un desarrollo de su capacidad, el crecimiento
66
económico que todos deseamos mejorar su calidad de vida y, lo más importante,
trabajamos para poder contar con los profesionales mejor capacitados, estables,
confiables y honestos. Consideramos definitivamente que nuestro sistema,
nuestra experiencia, los logros y los resultados que nos abalan nos permiten
considerar que somos y seremos mejor opción para representar grandes
empresas.
3.4 Valores
» Nuestro principal valor es la gente y siempre lo será.
» Trabajar duro y siempre hacerlo en equipo.
» Enfrentar los retos que podamos cumplir y únicamente esos.
» Enseñar a los demás el camino del éxito, el mismo que nos enseñaron a
nosotros.
» Conocer las dificultades que hay que enfrentar y saber responder para
poder solucionarlas.
» Solo con resultados sabemos que se logra el éxito.
3.5 NUESTRO SISTEMA
Nuestra compañía se basa en un programa de crecimiento multinivel. Se
establecen líderes de grupo a medida que se asocian cierta cantidad de
miembros a través de dicha persona y se les ofrece la oportunidad de trabajar
como independiente o franquiciado. Nuestros representantes hacen promociones
67
diariamente de persona a persona mostrándoles los artículos diferentes cada
semana. La compensación esta básicamente basada en las ventas.
a) Ocho pasos para el éxito
1. Actitud positiva
2. Ser puntual
3. Estar preparados
4. Trabajar 8 horas diarias
5. Trabajar correctamente el territorio
6. No perder la buena actitud
7. Saber porque estoy en la compañía y hacia dónde voy
8. Tomar control
b) Cinco pasos para la venta
2. Corta historia
3. Producto en mano
4. Cierre de venta
5. Rehash
1. Introducción
68
c) Tres ingredientes
d) Tipos de impulso
Sonrisa EntusiasmoContacto
visual
Sentido de pérdida
Sentido de urgencia
Avidez
Diferencia
69
3.6 ORGANIGRAMA
Supervisor A Supervisor B
Líder Equipo B Líder Equipo A
Vendedor/promotor
Supervisor A
Vendedor/promotor
Vendedor/promotor
Supervisor B
Vendedor/promotor
Vendedor/promotor
Vendedor/promotor
Vendedor/promotor
Vendedor/promotor
Vendedor/promotor
Gerente General (Willy Lantigua)
W
Recursos Humanos
Coordinador de Eventos
Asistente
Administración
70
3.7 CATALOGO DE PRODUCTOS
Dentro de los principales productos que comercializa IW Max
Importaciones C. Por A. se encuentran:
FW1
Alto rendimiento en limpieza de encerado en lata de
aerosol. Limpia y encera un vehículo de tamaño promedio en
menos de 30 minutos y uno puede usarlo en el mismo
vehículo unas 3 o 4 veces más.
Waterless detail kit
Para que sus vehículos se vean y huelan
excelentes sin el uso de agua. Este kit contiene: cera
limpiadora, brillo para gomas, rociador de limpieza
general y limpiador de alfombras y tapicería.
Tela profesional detallada
Tela profesional detallada en unidades para
pulir y dar brillo.
71
Botiquín de primeros auxilios
Nuestro kit de primeros auxilios perfecto para el
coche, barco o camioneta, lo suficientemente pequeño
como para entrar en la caja de guantes, pero
suficientemente grande para contener 50 piezas de
equipo de emergencia.
Pistola para latas Can Gun
Can-gun es ideal para uso con pinturas en aerosol,
lubricantes, adhesivos, molde libres, y mucho más. Sostiene
firmemente la lata y puede ser conectado o eliminado en
cuestión de segundos. Can-gun es la primera aplicación al
manejar, para llevar una vida plena de garantía en material
y mano de obra. Cómodo a la mano y cómodo de usar,
Can-gun ofrece al usuario la comodidad de uso, calidad y
características de seguridad en un producto único.
72
3.8 SISTEMA DE MANEJO DE CONFLICTOS
Para determinar el sistema de manejo de conflictos actual, de la empresa
en estudio, hemos recurrido a varias técnicas de investigación que nos han
arrojado las siguientes informaciones:
a) Estilo de manejo de conflictos
Según la evaluación en el anexo 4 realizada al gerente general se ha
determinado que su estilo predominante en el manejo de conflictos es el estilo
complaciente, siguiéndole en segundo lugar el estilo colaborador.
Los resultados nos indican que esta persona en su estilo predominante
utiliza sus habilidades de construcción de relaciones y su empatía hacia las
emociones de las personas para ayudarles a resolver problemas. En este estilo
se coloca mucho énfasis en las necesidades de los demás. Estos tipos de
negociadores son buenos en papeles de ventas, donde las relaciones son
criticas.
También obtuvo una alta puntuación en el estilo colaborador, que se
caracteriza por la tendencia a disfrutar del proceso de negociación porque le
permite cuestionar profundamente los problemas difíciles y ayudar a producir
soluciones que sean aceptables para múltiples partes.
73
b) Patrones en el manejo de conflictos y negociación
Según la entrevista del anexo 2, realizada al gerente general de la
empresa, los patrones que ellos siguen en el manejo de conflictos y negociación
son:
» Dar seguimiento.
» No tomar decisiones a primera instancia.
» Evalúan la situación en primer lugar.
» Conversan con los implicados.
c) Cómo procura la empresa mantener un ambiente laboral saludable
Según la entrevista del anexo 2, la empresa procura mantener un ambiente
laboral saludable llevando a cabo lo siguiente:
» Con mayor seguimiento.
» Prestando atención al aspecto motivacional del personal de trabajo, ya
sea a través de bonos u otros incentivos.
» Aplicando rotación de empleados para romper el círculo y así les ayuda a
botar el estrés.
» Buscando mercados alternativos, cercanos a grandes ciudades pero no
céntricos, es decir, fuera de la ciudad de Santo Domingo y fuera de la
ciudad de Santiago, pero cercanos a estos.
CAPITULO Iv:
CASOS DE ESTUDIO: ANALISIS DEL
PROCESO DE M ANEJO DE CONFLICTO Y
NEGOCIACION EN IW M AX
IM PORTACIONES
C POR A
74
CCAAPPIITTUULLOO IIVV::
CCAASSOOSS DDEE EESSTTUUDDIIOO:: AANNAALLIISSIISS DDEELL PPRROOCCEESSOO DDEE MMAANNEEJJOO DDEE
CCOONNFFLLIICCTTOO YY NNEEGGOOCCIIAACCIIOONN EENN IIWW MMAAXX IIMMPPOORRTTAACCIIOONNEESS
CC PPOORR AA
4.1 PLANTEAMIENTO DE LOS CONFLICTOS
A continuación se presentan cuatro casos de conflictos disfuncionales de
los cuales se presentan tanto los verticales como horizontales:
Caso A: El supervisor y su extraño comportamiento
A finales del año 2009, debido a un accidente en un viaje de ventas en el
que iban 4 empleados de la sucursal de Santiago, el gerente general empieza a
asistir con regularidad hacia esa sucursal y se percata del extraño
comportamiento del supervisor. Ésta persona mostraba una actitud totalmente
desinteresada hacia sus obligaciones, pocas veces hacia las reuniones con sus
empleados, no los motivaba y frecuentemente perdía el tiempo con cosas de
menor importancia. Sus subordinados no soportaban su comportamiento
autoritario, y siempre intentaba desmotivarlos. La situación llegó a su clímax ante
la pérdida de mercancía en el almacén, en el cual intentó involucrar a la
secretaria. (Ver anexo 3)
75
Caso B: Pérdida de inventario en la sucursal de la Zona Oriental de Santo
Domingo
La oficina ubicada en la Zona Oriental de Santo Domingo empieza a
perder rentabilidad al generar menos ingresos. Se percibe la pérdida de
mercancía en el almacén. El único responsable a la vista era el encargado de la
oficina quien era la única persona con acceso al almacén. De ahí empezó a
levantar sospechas.
El gerente empezó a sospechar que esta persona estuviese robando
mercancías y vendiéndolas a escondidas. Por lo que, inició un seguimiento hasta
descubrirlo en el acto. Este descubrimiento provocó un conflicto entre el
encargado y el gerente general porque el primero no quería aceptar sus errores.
Al final, la persona confiesa y se disculpa.
Caso C: Complicaciones con el suplidor
En el pasado mes de Febrero, el principal suplidor de la compañía, tomó
la libertad de hacerle un envío sin previo aviso a la compañía, con el fin de
sugestionar a IW Max para que le diera más venta a sus productos. Este hecho
que pudo haber sido perjudicial para IW Max.
76
Caso D: El vendedor/promotor que busca comisión a costa de la compañía.
Un vendedor de la compañía mentía a su supervisor respecto a las ventas
de sus promociones al decir que no le compraban ambientadores. Pero lo que
realmente estaba sucediendo era que él mandaba a fabricar este producto por
su cuenta para venderlo y ganar así más dinero. Un comportamiento poco ético
que terminó en su despido.
4.1.1 Partes involucradas
En cada uno de los casos se encuentran involucrados dos partes
principales que son: el que afecta los intereses de la empresa y los miembros de
la misma que están siendo afectados. A continuación cada uno de ellos:
Caso A: El supervisor y su extraño comportamiento
Supervisor: fuente del conflicto.
Subordinados: afectados por el maltrato recibido por parte del supervisor.
Secretaria: a quien el supervisor quiso inculpar.
Gerente: a cargo de solucionar el conflicto.
En este caso se ven presentados cada uno de los niveles de conflictos en
el que cada una de las partes mencionadas anteriormente se ve afectada de
manera distinta. El gerente presenta un conflicto intrapersonal en el que tiene
77
que tomar una decisión entre varias alternativas, en el sentido de dejar al
supervisor dentro de la empresa o despedirlo o dejar que el causante del
conflicto tome la decisión de irse al aceptar su mal comportamiento. Ocurre un
conflicto interpersonal entre el supervisor y la secretaria por la tensión y
percepción de actitudes antagónicas entre ellos. El conflicto intragrupal, por los
choques entre el supervisor y sus subordinados. Y el conflicto intergrupal por las
oposiciones entre los dos grupos que se formaron luego de la división de
equipos. Los más antiguos a favor del gerente y los más nuevos a favor del
supervisor.
Caso B: Pérdida de inventario en la sucursal de la Zona Oriental de Santo
Domingo
Encargado oficina Zona Oriental de Santo Domingo: fuente del conflicto.
El gerente: a cargo de controlar la situación y tomar decisiones.
En este caso sigue presentan los conflictos interpersonales e
intrapersonales entre ambas partes.
Caso C: Complicaciones con el suplidor
Es un caso de conflicto intergrupal ya que intervienen:
La empresa suplidora: como fuente del conflicto
La empresa IW Max: como parte afectada
78
Caso D: El vendedor/promotor que busca comisión a costa de la compañía.
Caso de conflicto interpersonal por parte de:
Vendedor/ promotor: fuente del conflicto
Supervisor: quien da la cara ante esta situación.
4.1.2 Causas del conflicto
Caso A: El supervisor y su extraño comportamiento
» El orgullo y la soberbia al subir de puesto.
» Desinterés y desmotivación por parte del supervisor hacia el trabajo.
» Los celos del supervisor hacia el gerente.
» Falta de confianza y de respeto hacia los subordinados.
» Comunicación inadecuada e ineficiente.
» Tomar atribuciones que no le correspondían al supervisor.
» Trato poco ético hacia la secretaria.
» Objetivos e intereses diferentes a los trazados por la empresa.
79
Caso B: Pérdida de inventario en la sucursal de la Zona Oriental de Santo
Domingo
En las empresas siempre han existido casos de robo en diferentes formas,
lo que causa desencanto par parte de los administradores y conflictos con y
entre los empleados.
El robo en las empresas por parte de sus propios trabajadores o
empleados es muy común en nuestro país. Generalmente lo que se roba es
poco en cantidad y en monto, pero se realiza de manera repetitiva y en muchas
ocasiones con la participación de varios cómplices (quién se da cuenta del robo
y no lo reporta también es cómplice). Se le puede llamar “robo hormiga”, es
poco, pero muy frecuente y en algunos casos, puede llevar a la empresa a la
quiebra.
Podemos decir que algunas de las causas de robos en las empresas son:
» La desmotivación del trabajador por la desproporción entre su esfuerzo y
el logro obtenido. Cuando un empleado trabaja duro y espera obtener grandes
reconocimientos por lo que hace y al contrario recibe poca cosa, se siente
desmotivado y si su moral es baja tiende a cometer robos o abusos con las
pertenencias de la empresa.
» Las necesidades por las cuales los trabajadores no encuentran llenar sus
expectativas para satisfacerlas, se ven obligados de buscar otros caminos
supuestamente alternos para obtener dinero fácil a costa de la empresa.
80
» El efecto de no valorar al empleado y hacerle sentir que se le paga para
que trabaje, como si lo único que pudiera obtener una persona de su trabajo
fuera dinero.
En este caso, el encargado de la oficina de la zona oriental tenía la
confianza del gerente general y aprovechó de ella para obtener beneficios para
sí mismo. Se puso a robar por costumbre porque tenía el control de todo en la
oficina y él se dejo llevar por la tentación. Nadie en la oficina tenía derecho de
preguntarle sobre sus decisiones además del descuido por la falta de inventario,
cada vez con más frecuencia. Aunque los empleados sospechaban de él, no
tenían pruebas para acusarlo. Entonces, aprovecho de todo eso para seguir con
su robo hasta ser descubierto por el gerente.
Caso C: Complicaciones con el suplidor
» La ineficiente organización de la empresa suplidora.
» Inseguridad del suplidor, si la compañía le estaba comprando a otros.
Caso D: El vendedor/promotor que busca comisión a costa de la compañía.
La ambición y la avaricia y falta de principios éticos dieron lugar a este
conflicto en que el vendedor, como se mencionó anteriormente, comercializaba
ambientadores perjudicando las ventas de la empresa de la cual era empleado
solo con el fin de ganar más dinero y posicionar otra marca.
81
4.2 GESTIÓN DEL CONFLICTO
4.2.1 Proceso de Negociación
En el proceso de manejo de cada uno de estos casos de conflicto se
presentaron dos tipos de poder interpersonal: el poder legítimo y coercitivo. El
poder legítimo por el cargo que ejerce la persona y el coercitivo por la aplicación
de sanciones.
La estrategia de negociación utilizada es la integradora, puesto que el
gerente siempre buscaba la manera de llegar a un acuerdo que creara una
situación de ganar-ganar. A excepción del caso que requería despido, por la
magnitud de irresponsabilidad por parte de la persona fuente del conflicto.
Caso A: El supervisor y su extraño comportamiento
El gerente de la empresa le ofrece ser socio distribuidor de la Oficina para
que tomara control de todo y así, IW Max solo tendría que suplirle mercancías.
Sin embargo, esta persona prefirió trabajar como supervisor de la sucursal de
Santiago para recibir un sueldo fijo más comisiones. La oficina se dividió en dos
partes, los nuevos empleados que él iba entrenando y los empleados más
antiguos que ya conocían su actitud, los cuales pidieron trabajar
independientemente y reportarse directamente a la sucursal de Santo Domingo.
Esto fue inútil al final todos los subordinados terminaron descontentos con él
82
además de que el no cambiaba de actitud, lo que causaba aún más problemas
en el equipo. Esto solo aumento el resentimiento y celos que crecían con él.
Esta persona intentó dañar la imagen de la empresa al llamar al suplidor
en Puerto Rico y murmurar de la empresa. Al percatarse de esto, el gerente se
reunió nuevamente con él y le ordenó que cumpla con sus obligaciones ya que
no quiso asumir el puesto de dirigir la oficina.
Tiempo después de realizarse un inventario en el almacén, aparece un
faltante de 70 piezas promocionales de las cuales esta persona estaba a cargo.
Y empezó a dar falso testimonio en contra de la secretaria, intentando inculparla.
Pero esta persona era la única con acceso al almacén. Esto fue obvio, y al verse
al descubierto, tomo la decisión de renunciar. Este conflicto terminó con la salida
voluntaria del encargado de la sucursal de Santiago.
Caso B: Pérdida de inventario en la sucursal de la Zona Oriental de Santo
Domingo
Como medida de coerción el encargado de la oficina de la Zona Oriental
es bajado de puesto a asistente. Esta persona permanece por un año y medio en
la empresa y luego se convierte en un franquiciado de la compañía en la que IW
Max es su suplidor.
83
Caso C: Complicaciones con el suplidor
Como medida para evitar un conflicto mayor con la compañía suplidora,
IW Max acepto la mercancía para comercializarla.
Caso D: El vendedor/promotor que busca comisión a costa de la compañía
Al descubrir el problema que ocasionaba el vendedor se procedió a su
despido.
4.3 LOS APORTES DEL CONFLICTO PARA LA EMPRESA
4.3.1 Positivos
Cada uno de estos casos sirvió de alguna manera u otra de aprendizaje
para el gerente y toda la empresa.
Caso A: El supervisor y su extraño comportamiento
» Se realiza un reclutamiento interno en el que se brinda la oportunidad a
los empleados que quieran ocupar el puesto de supervisor en la oficina de
Santiago.
» Se respira un ambiente de armonía y paz en dicha oficina luego de la
salida del supervisor a cargo de la sucursal.
» Aumento de la rentabilidad y productividad.
84
Caso B: Pérdida de inventario en la sucursal de la Zona Oriental de Santo
Domingo
» El gerente le dio la oportunidad a esa persona de seguir en la empresa y
luego de un año y medio seguir como franquiciado.
Caso C: Complicaciones con el suplidor
» Disponer de nueva mercancía.
» Conocer más a fondo la manera de actuar del suplidor.
Caso D: El vendedor/promotor que busca comisión a costa de la compañía
» Prestar más atención a los productos que tengan poca salida y a las
actividades de venta.
4.3.2 Negativos
Caso A: El supervisor y su extraño comportamiento
» La sucursal en Santiago queda sin encargado.
Esta situación obliga al gerente viajar varias veces por semana, hasta
conseguir a alguien que ocupe el puesto.
» Bajan las ventas, la motivación de los empleados y la productividad de la
sucursal.
85
Caso B: Pérdida de inventario en la sucursal de la Zona Oriental de Santo
Domingo
» Cierre de la oficina en la Zona Oriental
Por causa de este conflicto el Gerente tuvo que cerrar la oficina de la
Zona Oriental. Se puede entender fácilmente cuantas pérdidas sufrió la empresa
por el cierre de una oficina, como llamamos financieramente pérdidas por “costo
de oportunidad”.
Caso C: Complicaciones con el suplidor
» Tener inventario no deseado y sin estar previamente en los planes de
ventas.
» Costos de almacenamiento.
» Incurrir en gastos aduanales y de impuestos no presupuestados.
» Pérdida económica.
Caso D: El vendedor/promotor que busca comisión a costa de la compañía
» Un comportamiento poco ético que llevó al despido del vendedor.
CAPITULO V:
Propuestas para crear un am biente
laboral saludable en la com pañía
IW M ax Im portaciones C Por A
86
CCAAPPIITTUULLOO VV::
PPRROOPPUUEESSTTAASS PPAARRAA CCRREEAARR UUNN AAMMBBIIEENNTTEE LLAABBOORRAALL SSAALLUUDDAABBLLEE
EENN LLAA CCOOMMPPAAÑÑÍÍAA IIWW MMAAXX IIMMPPOORRTTAACCIIOONNEESS CC PPOORR AA
5.1 INTRODUCCIÓN
Es de gran importancia que las organizaciones busquen un mejoramiento
continuo de su ambiente laboral, y de esta manera generar un clima de
bienestar.
El logro de un ambiente laboral saludable dependerá de la manera como
se gerencia el capital humano de la organización, como están integrados los
miembros que la forman, su identificación con la empresa, como se manifiesta su
crecimiento personal y profesional, cómo se da la motivación, la creatividad, la
productividad, compromiso, la membrecía y el sentido de pertenencia.
5.2 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
5.2.1 General
Proporcionar estrategias que promuevan el desarrollo eficiente de un
ambiente laboral saludable en IW Max Importaciones, C por A.
1.2.6 Específicos
» Brindar estrategias para el manejo de conflictos laborales.
» Establecer pautas para mejorar el bienestar de la empresa.
» Promover políticas de Gestión Humana dirigidas a fomentar las relaciones
interpersonales de los empleados.
87
5.3 EXPOSICION DE LOS MOTIVOS
Un ambiente laboral saludable permite que la gente trabaje con alegría,
energía, entusiasmo identificación y compromiso y eso debe ser primordial para
una empresa ya que eso ayuda a tener buen rendimiento en el trabajo. Partiendo
de esto se ha evidenciado comportamientos que reflejan falta de adaptación al
medio laboral por parte del personal de la compañía IW Max Importaciones C.
por A., lo que claramente ha repercutido en el clima laboral de cada una de sus
oficinas, en donde la problemática de la indiferencia entre compañeros no se
hace esperar.
El planteamiento anterior permite identificar la importancia del presente
estudio, por cuanto a través del mismo se intenta despertar la reflexión en la
gerencia de la empresa sobre las condiciones laborales en las que se
desenvuelve el personal de la IW Max Importaciones C. por A. Recordemos que
un buen clima laboral en lugar del trabajo es una garantía plena de desarrollo y
éxito para la compañía y toda su gente.
88
5.4 FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA
A fin de garantizar la presente propuesta, a continuación se darán a
conocer los elementos que la hacen factible.
» Factibilidad Institucional: se encuentra expresada en la voluntad y
disposición de la compañía IW Max Importaciones C. por A. para
implementar la propuesta.
» Factibilidad Económica: la dotación de recursos financieros para poner
en marcha la propuesta.
» Factibilidad Técnica Operativa: se hace presente mediante la
receptividad de los empleados, al implementar las estrategias propuesta,
logrado así un mejor ambiente laboral saludable.
» Factibilidad social: esta corresponde con los beneficios aportados por la
empresa y empleados a partir de un efectivo proceso de atención al
cliente y público en general.
89
5.5 PROPUESTA ESTRATEGICA PARA EL MEJORAMIENTO DEL
AMBIENTE LABORAL EN LA COMPAÑÍA IW MAX IMPORTACIONES
C POR A.
» Hemos podido notar que en varios de los casos mencionados anteriormente
el mayor problema es el robo de mercancía por lo cual sugerimos tener
mayor control de inventario en cada una de las sucursales.
» Llevar un control más detallado de la rotación de los productos y darle más
promoción a las mercancías de lenta rotación.
» En vista del mal comportamiento del supervisor hacia sus subordinados y
demás compañeros de trabajo es necesario hacer evaluaciones de
desempeño a cada uno de los empleados anualmente y en los casos de
empleados de nuevo ingreso, durante los tres meses de periodo probatorio.
Además realizar evaluaciones mensuales de desempeño.
» Hacer entrega de un reporte trimestral de rendimiento general de las
sucursales. Realizar encuestas internas para evaluar el clima
organizacional.
» Dar seguimiento al las sucursales independientemente de que haya o no
conflictos.
» Instalar cámaras de seguridad en cada uno de los almacenes como medida
preventiva para evitar robos y pérdidas de mercancía.
» Hacer enfoque en los valores humanos para que los empleados se sientan
parte importante de la empresa mediante:
90
a) Elogios.
b) Premios al mejor empleado o vendedor del mes.
c) Talleres y charlas motivacionales para el desarrollo personal.
» Establecer una mejor comunicación con los suplidores con el fin de aumentar
la confianza y respeto.
» Crear un manual de inducción para dar a conocer las normas y reglas de la
empresa, lo que ella le ofrece y como evitar caer en una falta.
» Es importante adecuar su estilo de manejo de conflictos, dependiendo de la
situación.
Ejemplo: En el caso A, el gerente demostró un estilo complaciente lo que
permitió que la situación conflictiva se prolongara más de lo debido. Tenía
que determinar lo que realmente quería el supervisor e intentar llegar a un
acuerdo. Si eso incluía prescindir de los servicios del supervisor, debió
hacerlo sin esperar tanto tiempo.
» Que el gerente general debe procurar mantener una buena relación con
cada uno de sus empleados:
1. Tratar a la persona como un amigo basando la relación en el respeto
mutuo y la cooperación. Evitar las reacciones negativas.
2. Manteniendo una comunicación abierta.
3. Darles la oportunidad de hacer reclamos y quejas y presentarlas a sus
superiores de una manera escrita.
91
4. Brindar un trato personalizado a los empleados.
5. Tomar en cuenta las ideas y propuestas por parte de los empleados.
6. Guiar con el ejemplo.
» En conflictos difíciles de manejar recurrir a un mediador que será una parte
neutral que ayudará en la solución del problema.
» Determinar mediante el área de recursos humanos la cantidad de rotación de
empleados y determinar qué la está causando.
» Realizar rotación periódica de los empleados enviándolos a otras sucursales
siempre y cuando estén de acuerdo. Con el fin de hacerlos cambiar de
ambiente y evitar la rutina.
» Revisar la dieta de los empleados, con el fin de ver si están bien alimentados
y puedan dar lo mejor de sí. Determinar si los empleados consumen los
nutrientes necesarios para tener la energía necesaria para realizar un trabajo
agotador como el de ir de una sucursal a una ciudad lejana (como en el caso
del viaje hacia Higuey).
» Crear un ambiente de alegría y entusiasmo para que los empleados tengan
un buen estado de ánimo en su trabajo.
» Establecer las sanciones para las ausencias repetitivas y sin previo aviso.
» Crear condiciones para el desarrollo del personal y ascensos en la empresa.
» Crear actividades extralaborales de integración para que los empleados
mejoren las relaciones personales.
Conclusión
CONCLUSIÓN
Toda organización es creada para un objeto, es diseñada para que
cumpla una meta y logre sus objetivos. Esta se fundamenta en un conjunto de
personas, actividades y roles que interactúan entre sí. De estas interacciones
emergen conflictos en las empresas.
Los conflictos son producto de la fricción de ideas e intereses que son
opuestos, y debido al poco o nulo conocimiento en cómo se debe actuar ante
determinada situación se convierten en problemas demasiado molestos para la
empresa.
Los conflictos presentan las dos caras de una moneda. Una cara es
funcional y la otra disfuncional. Son funcionales los que logran generar mayor
desempeño en el grupo, que logran fomentar aún más la buena relación, mejorar
su creatividad y alcanzar metas propuestas. Los disfuncionales son la parte
negativa del conflicto que obstaculiza el logro de los objetivos organizacionales.
Por eso la capacidad de manejar el conflicto debe ser una de las
habilidades más importantes que debe tener un gerente en cualquier lugar que
trabaje. El conflicto puede surgir en cualquier área o nivel de la empresa, puede
ser entre el departamento de contabilidad y el departamento de ventas, lo que
llamamos conflicto intergrupal; puede ser entre un vendedor y el gerente de la
empresa, a este tipo de conflicto lo llamamos, conflicto interpersonal. También el
conflicto puede nacer dentro de una misma persona, a este tipo de conflicto se le
llama conflicto intrapersonal, y también puede surgir dentro un mismo grupo, un
ejemplo seria dentro del departamento de administración, este conflicto se llama
conflicto intragrupal.
El pensar que enfrentarse a conflictos es algo negativo es algo
completamente erróneo. Si se encamina el conflicto de una manera positiva, se
obtendrán resultados inimaginables.
A veces los conflictos son de gran utilidad a la empresa porque
contribuyen a su crecimiento, eso quiere decir que algunos conflictos ayudan a la
empresa a tener un alto nivel de desempeño. Sin embargo, los conflictos pueden
ser destructivos cuando no favorecen el desarrollo de la empresa y le impiden
alcanzar sus objetivos.
La manera más práctica y hábil de manejar el conflicto consiste en
proceder a solucionarlo cuando éste presenta sus primeros síntomas. En esta
etapa resulta evidente el ahorro de tiempo y esfuerzo que se puede alcanzar,
adicionalmente al hecho de obtener mayor control sobre las consecuencias
imprevisibles que puede llegar a tener.
Para facilitar el manejo de conflicto presentamos en este trabajo los estilos
de manejo de conflicto, las habilidades que el gerente debe poseer y los pasos a
seguir para llegar a una buena negociación usando adecuadas estrategias y
tácticas.
La calidad de vida laboral de una empresa es el entorno, el ambiente, el
aire que se respira en ella. Los esfuerzos para tener un ambiente laboral
saludable constituyen tareas que llevan a cabo la empresa para proporcionar a
los empleados la facilidad de contribuir al logro de los objetivos de la empresa,
es un ambiente de mayor confianza y respeto. Es por eso que es necesario que
los empleados se sientan cómodos en la empresa como si estuvieran en familia
ya que un buen ambiente laboral trae consecuencias positivas y podemos
mencionar las siguientes: productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación,
innovación, entre otros.
Finalmente, un aspecto que resulta de vital importancia es que el clima en
el ambiente laboral no sólo dependerá de la alta dirección sino de cada uno de
los departamentos y miembros que conforman la organización.
Recom endaciones
RECOMENDACIONES
I. Manejo de conflicto
Para resolverlos el líder de equipo necesita tener tres elementos:
» Paciencia: Entender que los problemas no se resuelven en un día y que
toman tiempo.
» Interés: No mostrarse ajeno al problema, que su actitud ante el problema
contagie a otros, para juntos resolver el problema.
» Ser un maestro en las palabras: Todo buen líder debe tener carisma y
ser capaz de llegar a los subordinados y lograr hacer que se habrán
llevándolos a terreno neutral. Donde se puedan determinar qué es lo que
quieren.
Es necesario que en la empresa:
» Se establezca una buena relación con las partes involucradas en el
conflicto.
» Haya un objetivo en común entre las partes y se traten como amigos con
respeto mutuo y la cooperación para evitar ataques y emociones intensas
» Se concentre en el tema en cuestión y buscar un resultado positivo para
lograr la meta en común.
» No se muestre ni hostil, ni agresivo.
» Plantee bien el problema para aclararlo.
» Los involucrados sean respetuosos y hablen en el momento oportuno.
» Sepa las causas del conflicto.
» Trate de equilibrar la razón y las emociones.
» Cada uno busque entender el punto de vista del otro.
» Construya un trato positivo entre las partes.
II. Negociación
Para una buena negociación se debe:
» Elegir un lugar agradable y adecuado para que los participantes se
sientan cómodos.
» Evaluar la situación, buscar su estrategia y su estilo.
» Crear una buena comunicación interpersonal para facilitar el intercambio
de informaciones.
» Asegurar un acuerdo seguro y que las partes se comprometan a
cumplirlo.
» Interpretar los intereses propios.
» Tener claros los intereses de los otros.
» Conocer las alternativas que puede ofrecer la futura negociación.
» Definir si la negociación será individual o en grupo.
» Establecer roles para los participantes de la negociación.
» Cerrar los tratos cuando sean ventajosos para ambas partes.
III. Ambiente laboral saludable
Para crear un ambiente laboral saludable es importante:
» Capacitar y despertar potencialidades en los empleados.
» Dar libertad a los empleados para aprender y mejorar, para crear, tener
iniciativa y creatividad para aportar ideas innovadores.
» Optimizar espacios en las que la gente acceda hacia su desarrollo
personal y la autonomía psicológica, para crear e innovar y mejorar su
trabajo.
» Crear un clima en el que los sentimientos humanos sean importantes y
atender sus expectativas y problemas.
» Crear políticas uniformes e imparciales.
» Dar a conocer a los empleados las reglas y políticas de la empresa.
» Establecer autoridad legítima que se base en la cooperación y requiere
conocer la opinión de los demás.
» Contar con condiciones de trabajo saludables, ambientes adecuados,
prestaciones de salud, vacaciones, que garanticen el bienestar del
trabajador.
» Reconocer la labor bien hecha, los aportes e ideas que mejoren el trabajo,
el valor en el desempeño laboral que deben distinguir el uno del otro.
» Dar oportunidades a nivel interno cuando se trate de funciones nuevas.
» Crear sentido de humor ya que este ayuda a tener una comunicación más
fluida.
» Evitar rumores.
» Todo empleado mantendrá la buena comunicación con su supervisor y
compañeros de trabajo, a fin de preservar el buen ambiente laboral y
garantizar el trabajo en equipo.
» Hacer encuestas cada tres meses para evaluar el ambiente laboral.
» Al dirigirse a sus compañeros y superiores, todo empleado debe mantener
una conducta de respeto, moderación y cortesía.
Bibliografía
BIBLIOGRAFÍA
Fuentes de información:
a) Primarias
Lic. Ada Bazíl. Asesora UNAPEC
Lic. Víctor Herrera. Asesor UNAPEC
Willy Lantigua. Gerente general y propietario de IW Max Importaciones
Ginette Batista. Secretaria IW Max Importaciones
b) Secundarias
Libros impresos
1. Bureau of Business Practice. (1977). El conflicto: un nuevo instrumento
administrativo. México. Editorial Diana. 1era edición.
2. Chiavenato, Idalberto. (2007). Administración de Recursos Humanos: El
capital humano de las organizaciones. México. McGraw Hill. 8va Edición.
3. Covey, Stephen. (2005). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva.
Barcelona. Ed. Paidós Ibérica S.A. 2da Edición.
4. Gibson, James L., et al. (2006). Organizaciones: comportamiento,
estructura y procesos. Madrid. McGraw Hill. 12va edición
5. Gido, Jack y Clements, James P. (2007). Administración exitosa de
proyectos. México. Cengage Learning Editores S.A. 3era edición.
6. Hellriegel, Don y Slocum, Jr., John W. (2004). Comportamiento
Organizacional. México. Thomson. 10ma Edición
7. Johnson, Spencer. (2008). Quien se ha llevado mi queso. España.
Ediciones Urano S.A. 41ª edición.
8. Kiyosaki, Robert T. y Lechter, Sharon L. (2005). Niño rico, niño listo.
México. Ed. Aguilar.
9. Koontz, Harold / varios (2008). Administración: una perspectiva global y
empresarial. México. McGraw Hill. 13ra edición.
10. Larousse (2007). El pequeño Larousse Ilustrado. Colombia. Ediciones
Larousse, S.A. 13va edición.
11. Lewicki, Roy J; Bruce, B; Sunders, David M. (2008). Fundamentos de
Negociación. México. McGraw Hill Interamericana. 4ta edición.
12. Lussier, Robert N. y Achua, Christopher F. (2005). Liderazgo: teoría,
aplicación y desarrollo de habilidades. México. Thomson. 2da edición.
13. Mosley, Donald/varios. (2005). Supervisión. México. Thomson Editores.
6ta edición.
14. Ovejero Bernal, Anastasio. (2004) Técnicas de negociación. España.
McGraw Hill. 1era edición.
15. Robbins, Stephen P. (2009). Comportamiento Organizacional. México.
Pearson Educación. 13era Edición.
16. Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary. (2005). Administración. México.
Pearson Educación. 8va Edición.
17. Sierra Bravo, R. (1994). Técnicas de investigación social. Madrid. Editorial
Paraninfo S.A. 9na Edición.
18. Sociedades Bíblicas Unidas (1996), La Biblia Dios habla hoy, Carta de
San Pablo a los Romanos, cap. 12, versículo 2, Edición interconfesional de
Referencia, 3era Edición.
19. Wilcox, Dennis L., et al. (2006). Relaciones Públicas: estrategias y
tácticas. España. Pearson Educación, S.A. 8va Edición.
Trabajos de grado
20. Mercedes, Rafael R., Montilla A., Johany y Rosario, Joel A. (2008). El
contrato de trabajo y sus conflictos. Santo Domingo, D.N., s.n., 108 Págs.: UASD
21. Ramírez D., Ligia Y., Estévez P., Juliett y Rufino A., Dionelis. (2008).
Manejo de conflictos como herramienta de gestión para la supervisión eficaz,
Santo Domingo, DN., s.n., 71 Págs.: UASD
Recursos digitales:
22. Arnoletto, Eduardo J. (2008). Técnicas politológicas para la gestión de
proyectos sociales. [Libro en línea]. Argentina. Edición electrónica gratuita.
Disponible en:
http://www.eumed.net/libros/2008a/362/Las%20funciones%20de%20los%20medi
adores.htm. [2010, 19 de Marzo]
23. Asociación Civil Red Ambiental. (S.f.). Nuestro ambiente. [Artículo en
línea]. Argentina. Disponible en:
http://www.ecopibes.com/ambiente/definicion.htm. (Consultada el 22 de Marzo
2010)
24. Bartak, Pedro Jorge. (S.f.). La negociación efectiva. [En línea] el Cid
editor. Disponible en:
http://site.ebrary.com/lib/bibliounapecsp/docDetail.action?docID=10311136&p00=
manejo%20de%20conflicto%20y%20la%20negociacion. [2010, 3 de Marzo]
25. Codina Jiménez, Alexis. (2006, Noviembre). Manejo de conflictos para una
dirección efectiva. [Articulo en línea]. Disponible en Internet:
http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-para-una-
direccion-efectiva.htm. (Consultada el 8 de Febrero 2010).
26. Domínguez, Norma. (2006). Manejo de conflictos en grupos de trabajo.
[Artículo en línea]. Disponible en Internet:
http://www.lezgon.com/pdf/IB00000008/32%2033%20Gesti%F3n%20Organizaci
%F3n.pdf. (Consultada el 8 de Febrero 2010).
27. Eslava, Edgar. (11/2006). Coaching en la gestión del capital Humano.
[Artículo en línea]. Disponible en:
http://www.degerencia.com/articulo/coaching_en_la_gestion_del_capital_human
o. (Consultada el 10 de Marzo 2010)
28. Eslava, Edgar. (12/2006). Empowerment en la gestión gerencial. [Artículo
en línea]. Disponible en:
http://www.degerencia.com/articulo/empowerment_en_la_gestion_gerencial
(Consultada el 10 de Marzo 2010)
29. Henry, Nancy S. (S.f.). Ambiente Laboral. [Artículo en línea]. Disponible
en: http://nancyhenry760.tripod.com/id14.html. (Consultada el 22 de Marzo 2010)
30. Kohlrieser, George. (S.f.). Seis habilidades para resolver conflictos.
[Artículo en línea]. España. Disponible en: http://es.hsmglobal.com/notas/43273-
seis-habilidades-resolver-conflictos. (Consultada el 17 de Marzo 2010).
31. Real Academia Española. (2001). Diccionario de la Lengua Española.
[Libro en línea] Vigésima segunda edición. Disponible en internet:
http://www.rae.es/rae.html. (Consultada el 3 de Marzo 2010).
32. Rubio Navarro, Elena. (S.f.). Reglas de oro de un buen clima laboral.
[Artículo en línea] Disponible en:
http://www.elmundo.es/sudinero/noticias/noti12.html. (Consultada el 22 de
Marzo 2010)
33. Santor Salcedo, Helena. (2006). La mediación en los conflictos de trabajo:
naturaleza y régimen jurídico. [Libro en línea]. España. LA LEY, grupo Wolters
Kluwer. 1era edición. 535 páginas. Disponible en:
http://books.google.com.do/books?id=9UqqZUCdn8UC&printsec=frontcover&sou
rce=gbs_v2_summary_r&cad=0#v=onepage&q=&f=false. [2010, 17 de Marzo]
34. Shell, G. Richard. (2006). Negociar con ventaja. [Libro en línea]. España.
Antoni Bosch editor, S.A. 287 páginas. Disponible en:
http://books.google.com.do/books?id=lMIj2jtuAmUC&printsec=frontcover&dq=Ne
gociar+con+ventaja.&hl=es&ei=wTmpS_fFOYy0tgeF85CKAQ&sa=X&oi=book_re
sult&ct=result&resnum=1&ved=0CCsQ6AEwAA#v=onepage&q=&f=false. [2010,
18 de Marzo]
35. S.N.A. (02/2010). Reflexiones - La solución de Yeso [Artículo en línea].
Disponible en Internet: http://www.renuevodeplenitud.com/reflexiones-la-
solucion-de-yeso.html. (Consultada el 19 de Febrero 2010).
36. www.quantumracerteam.com (consultado el 21 de Marzo 2010)
ANEXOS
UUNNIIVVEERRSSIIDDAADD AAPPEECC
DDEECCAANNAATTOO DDEE CCIIEENNCCIIAASS EECCOONNOOMMIICCAASS YY EEMMPPRREESSAARRIIAALLEESS
ESCUELA DE ADMINISTRACION
Titulo:
AAnnáálliissiiss ddeell PPrroocceessoo ddee MMaanneejjoo ddee CCoonnfflliiccttooss yy llaa NNeeggoocciiaacciióónn eenn llaa
ccoommppaaññííaa IIWW MMaaxx IImmppoorrttaacciioonneess CC ppoorr AA..
SSaannttoo DDoommiinnggoo,, RRDD.. NNoovviieemmbbrree 22000099 aa MMaarrzzoo 22001100
Sustentantes:
Wendy C. Payano Casado 2006-0238
Francesco Gallo Balma-Etes 2006-2234
Péguy Dossous 2007-0500
Asesores:
Lic. Ada Bazíl
Lic. Víctor Herrera
AANNTTEEPPRROOYYEECCTTOO DDEE LLAA MMOONNOOGGRRAAFFIIAA PPAARRAA OOPPTTAARR PPOORR EELL TTIITTUULLOO DDEE
LLIICCEENNCCIIAADDOO EENN AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIOONN DDEE EEMMPPRREESSAASS
Distrito Nacional, República Dominicana
2010
ÍÍNNDDIICCEE GGEENNEERRAALL DDEE CCOONNTTEENNIIDDOO
PPRROOPPUUEESSTTAA DDEELL IINNFFOORRMMEE FFIINNAALL –– AANNTTEEPPRROOYYEECCTTOO DDEE LLAA MMOONNOOGGRRAAFFÍÍAA
1. SELECCIÓN DEL TÍTULO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 Definición conceptual del tema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
a. Objetivo general. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
b. Objetivos específicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
4. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
5. TIPOS DE INVESTIGACIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
6. MARCOS DE REFERENCIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
a. Marco teórico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
b. Marco conceptual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
c. Marco espacial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
d. Marco temporal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
7. METODOS, PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN. . . . . . . .17
a. Métodos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
b. Procedimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
c. Técnicas de la carrera que estudia utilizadas en la investigación. . . ... 19
8. TABLA DE CONTENIDO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
9. FUENTES DE INFORMACIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
a. Primarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
b. Secundarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
1
PPRROOPPUUEESSTTAA DDEELL IINNFFOORRMMEE FFIINNAALL
AANNTTEEPPRROOYYEECCTTOO DDEE LLAA MMOONNOOGGRRAAFFÍÍAA
1. Selección del título
AAnnáálliissiiss ddeell pprroocceessoo ddee mmaanneejjoo ddee ccoonnfflliiccttooss yy llaa nneeggoocciiaacciióónn eenn llaa ccoommppaaññííaa IIWW MMaaxx
IImmppoorrttaacciioonneess CC ppoorr AA.. SSaannttoo DDoommiinnggoo,, RRDD.. NNoovviieemmbbrree 22000099 aa MMaarrzzoo 22001100..
1.1. Definición conceptual del tema con citas y referencias
bibliográficas
Según Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr., en su libro Comportamiento Organizacional,
que a su vez cita a R. J. Lewicki, D.M. Saunders y J.W. Minton del libro L. Managing
Conflict para definir el conflicto como “el proceso por el que una de las partes (persona
o grupo) percibe que otra se opone o afecta de forma negativa sus intereses”9.
Muchas personas son conflictivas, y siempre buscarán su bien sobre los demás.
El problema surge cuando existen dos personas trabajando juntas, pero ambas o una de
ellas, se siente menospreciada, que no se le da el respeto que merece o que no soporta
oír la voz de su compañero.
9 Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr., Comportamiento Organizacional, Thompson, 2004, 10ma Ed. Pág.
226
2
Toda empresa sufre conflictos, pero no debemos verlos solo como algo negativo, sino
también como algo positivo que, deja ver debilidades que se encuentren en la empresa
las cuales podrán ser rápidamente corregidas y usadas de modo que no se repitan.
Es aquí donde el proceso de negociación se involucra y Según Chiavenato (2007)
consiste en “la búsqueda de la aceptación de ideas, propósitos o intereses, con la
intención de alcanzar el mejor resultado posible, de modo que las partes implicadas
terminen la negociación conscientes de que fueron escuchadas, de que tuvieron la
oportunidad de presentar todas sus argumentaciones y de que la suma de las
contribuciones individuales dará un total mayor que cualquiera de las partes.”10
10
Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos. Colombia, McGraw-Hill, 2007, 8va Ed.
Pág. 367
3
2. Planteamiento del problema.
Cada persona tiene una personalidad que lo caracteriza y lo diferencia de los demás;
influenciado especialmente por la cultura y si le sumamos el hecho de que cada quien
se traza objetivos diferentes, pues esto nos lleva en algún punto de la vida a tener roces
unos con los otros.
Según Stephen Robbins (2005) “Los conflictos surgen porque los integrantes de las
organizaciones tienen sus metas propias y los recursos son escasos. Los conflictos son
hechos naturales del trato entre las personas en las organizaciones y no pueden ni
deben ser eliminados.”11
El conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes
involucradas. Por lo tanto, el desafío reside en administrarlo de modo que permita
maximizarse los efectos constructivos y minimizarse los efectos destructivos.12
En el plano empresarial una serie de factores intervienen como causantes del conflicto:
cargas más pesadas de trabajo, percepciones diferentes, muchos cambios, diferencias
personales y culturales que provocan diferencias capaces de afectar la productividad,
calidad y las relaciones de trabajo; debido a que las personas no están dispuestas a
resolver las diferencias.
11
Stephen, Robbins y Coulter, Mary. Administración. México, Pearson Educación, 2005, 8va Ed. Pág. 527 12
Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos. Colombia, McGraw-Hill, 2007, 8va Ed.
Pág. 363
4
Como consecuencia de esto el rendimiento baja, hay más rotación de empleados; se
crean conflictos internos.
Robert T. Kiyosaki (2001) menciona en su libro “Niño rico, niño listo” que las personas
diferentes que trabajan juntas son más productivas, porque todos apartan habilidades
distintas que se fusionan para realizar el objetivo común.
Sin embargo, para que todos lleguen al objetivo común resolviendo las diferencias, es
necesaria la negociación. Cada quien debe sentir que es importante y valioso. Recursos
Humanos debe velar porque los colaboradores se sientan de esta manera, apoyándose
en la negociación.
Los conflictos son como una herida mal tratada que se infecta, y daña todo el
organismo. Nacen como pequeños brotes que se extienden y terminan matando a la
empresa.
La razón es que pensamos a veces que un problema es insignificante como un supervisor
que grita a sus empleados, o un compañero que deja que su otro compañero haga todo
el trabajo, o simplemente un empleado que es de otro país y nos molesta su presencia y
por eso evitamos hablarle lo mas que podamos. Existen cientos de razones para que un
conflicto produzca, solo una chispa y la gasolina hará el resto.
En este estudio, presentaremos las formas básicas de conflicto y examinaremos los
puntos de vistas acerca de él, identificar los niveles de conflicto, discutir sobre los estilos
5
interpersonales en el manejo del conflicto, sus características y sus aportes cada vez que
se maneje bien; pero especialmente de cómo minimizar los efectos destructivos.
También nos proponemos examinar los tipos de negociación, las estrategias básicas de
negociación y algunas complejidades cuando las partes son de diferentes culturas.
Realizaremos un análisis del proceso de manejo de conflictos y la negociación como una
opción para mejorar el ambiente laboral en la empresa IW Max Importaciones C por A,
cuya actividad se basa en la importación y comercialización de productos de cuidado
automotriz.
El caso de estudio se basará en varios incidentes ocurridos en la compañía IW Max
Importaciones C por A. Presentaremos casos que hacen referencia a los distintos niveles
de conflicto que se puedan presentar en una organización. Haremos énfasis en casos de
conflictos donde se involucran tanto el gerente general como los supervisores y
subordinados. Veremos cómo esto puede llevar a una disminución en el rendimiento
laboral y en la productividad.
Queremos descubrir cuáles fueron las causas que llevaron a la persona implicada en el
conflicto a actuar de esta manera. Si eso podía evitarse, ¿qué medidas se pueden tomar
para que éste no vuelva a ocurrir?, Si la compañía tenía algún plan de contingencia ante
un evento como éste, o era la primera vez que sucedía y qué ha aprendido la empresa a
través de esta experiencia.
6
Por esto, a lo largo del desarrollo de este estudio, pretendemos dar respuesta a estas y
otras interrogantes sobre el conflicto, de manera tal que nos sirva de muestra, para
tener una comprensión más cabal de la importancia del manejo de esta área de la
administración de Recursos Humanos.
3. Objetivos de la investigación.
a. Objetivo general.
Analizar el proceso de manejo de conflictos y negociación para crear un ambiente
laboral saludable.
b. Objetivos específicos.
Mencionar los aspectos generales del conflicto, su manejo y la negociación.
Entender el proceso de negociación para maximizar los efectos constructivos del
conflicto y minimizar los efectos destructivos.
Estudiar y evaluar caso de conflictos que se haya presentado en la empresa IW
Max Importaciones C por A recientemente y sus posibles causas.
Determinar los efectos a corto y largo plazo ocasionados por el conflicto.
Ofrecer propuestas para crear un ambiente laboral saludable en la empresa IW
Max Importaciones C por A.
7
4. Justificación de la investigación.
El análisis del proceso de manejo de conflictos y la negociación para la empresa IW Max
Importaciones C por A busca realizar nuevos aportes teóricos al área de Administración
de Recursos Humanos para proporcionar tácticas para mantener un ambiente laboral
saludable de tal manera, que sepamos identificar a tiempo los síntomas de conflictos y
trabajarlos antes de que se desarrollen y así evitar repetir los mismos errores que lleven
a resultados negativos o destructivos.
La negociación puede permitir a ambas partes enfrascadas en el conflicto, llegar a un
acuerdo que les permita estar conformes y saber que ambas han ganado. Este proceso
está diseñado para personas complicadas que son incapaces de llegar a acuerdos por sí
mismas, involucrando a la empresa y bajando su redimiendo. La negociación les
permitirá sentarse en una mesa de diálogo y discutir sobre el problema que les afecta.
Será interesante observar el hecho de que las empresas de nuestro país tengan que
manejar situaciones conflictivas y mediante este proyecto puedan encontrar casos
reales que resultaran de mucha importancia y practicidad.
Puesto que, lamentablemente la mayoría de las empresas dominicanas no utilizan un
procedimiento eficaz a la hora de manejar conflictos y la negociación, lo que lleva a la
perdida de rendimiento y muchas veces excesiva rotación de empleados y por ende a un
ambiente laboral desagradable. Y esta hipótesis la vamos a comprobar con el caso que
8
estudiaremos de la empresa IW Max Importaciones C por A, donde varios de los
conflictos que se presentaron, al no ser manejados a tiempo y de la manera adecuada,
han llevado a la pérdida de personal, de mercancía y de rentabilidad.
Esta investigación nos permitirá ver de cerca las relaciones interpersonales entre los
diferentes miembros de la empresa, como se ocasionan los conflictos y como se
resuelven y los daños que causan a la organización. Dejará que las personas que sientan
el deseo de hacer algo o simplemente curiosidad, puedan ver este trabajo y darse
cuenta o hacerse una idea de lo que se vive actualmente en República Dominicana. Tal
vez este sea el punto de partida de muchos otros proyectos que vendrán en el futuro
con relación a los conflictos y la negociación para resolverlos.
9
5. Tipo (s) de investigación.
- Análisis: pues mediante este vamos a analizar no solo informaciones escritas
sobre el tema de investigación, así también casos reales que nos permitan
identificar situaciones que abarquen la necesidad de manejar conflictos dentro
de una empresa.
- Descriptivo: Este tipo de investigación reseña los rasgos, cualidades y atributos
que conforman el problema de estudio detallando todos los aspectos más
relevantes del proceso de manejo de conflictos y la negociación.
10
6. Marcos de referencia
a) Marco teórico
“El conflicto es inevitable en las organizaciones. Sin embargo, como puede ser una
fuerza positiva y negativa, la administración no debe luchar por eliminarlo por completo,
sino solo al que de alguna manera obstaculiza los esfuerzos de la organización por lograr
sus metas. Cierto tipo o grado de conflicto puede demostrar ser benéfico si es utilizado
como instrumento para el cambio o la innovación. Por consiguiente, el tema
fundamental parece no ser el conflicto por sí mismo, sino la manera de manejarlo.”13
“Siempre que se habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad,
consentimiento, consistencia y armonía se debe recordar que esas palabras presuponen
la existencia o la inminencia de sus contrarios, como desacuerdo, desaprobación,
disensión, infracción, incongruencia, disenso, inconsistencia, oposición, y ello significa
conflicto.”14
“El conflicto es parte de la vida organizacional y puede ocurrir dentro del individuo,
entre individuos, entre el individuo y el grupo y entre grupos. Si bien el conflicto es
13
James L. Gibson, et al, Organizaciones: comportamiento, estructura y procesos, McGraw Hill, 2006,
12va edición, pagina 264. 14
Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, McGraw Hill, 2007, 8va Ed., Pág. 360
11
percibido generalmente como disfuncional, también puede ser benéfico porque hace
que un problema se presente desde diferentes perspectivas.” 15
“Hay muchas fuentes potenciales del conflicto. Las organizaciones de hoy se caracterizan
por relaciones complejas y un algo grado de interdependencia de las tareas, así que las
fricciones ocurren con facilidad. Más aún, las metas de las partes a menudo son
incompatibles, en especial, cuando los interesados compiten por recursos limitados. Las
personas también tienen diferentes valores y diferentes percepciones de los
problemas.”16
“Todo conflicto tiene en su seno fuerzas constructivas que llevan a la innovación y el
cambio, así como fuerzas destructivas que llevan al desgaste y la oposición. Sin embargo,
la ausencia de conflictos significa conformismo, apatía y estancamiento, pues el conflicto
existe porque hay puntos de vista e intereses diferentes que normalmente chocan. Así,
desde cierto punto de vista, la existencia de conflictos significa la existencia de
dinamismo y de fuerzas vitales que chocan entre sí.”17
“Una corriente afirma que los conflictos deben ser evitados, puesto que son indicadores
de un mal funcionamiento en el grupo. Es la que llamamos teoría tradicional. Otra
corriente, la teoría de las relaciones humanas, afirma que los conflictos son naturales e 15
Harold Koontz, Heinz Weihrich y Mark Cannice. Administración: una perspectiva global y empresarial,
2008, McGraw Hill, 13ra Ed. Pág.379 16
Harold Koontz, Heinz Weihrich y Mark Cannice. Administración: una perspectiva global y empresarial,
2008, McGraw Hill, 13ra Ed. Pág.380 17
Dennis L. Wilcox, Glen T. Cameron y Jordi Xifra, Relaciones Públicas: estrategias y tácticas, Pearson,
2006, 8va Edición, Pág. 361
12
inevitables en cualquier grupo y que no tienen que ser malos, sino que tienen el
potencial de ser una fuerza positiva que determine el desempeño del grupo. La tercera,
postula que los conflictos no solo pueden ser una fuerza positiva en un grupo, sino que
algunos son absolutamente necesarios para que el grupo se desempeñe eficazmente.
Llamamos a esta tercera escuela teoría interaccionista.”18
“Los individuos deben hacer frente a todas las formas posibles de conflictos tanto entre
personas como entre grupos. Es importante diagnosticar adecuadamente la situación de
un conflicto de modo que pueda ser tratado de la manera más eficaz.”19
“El tomar la decisión estratégica adecuada determinara la duración de un conflicto y los
posibles daños o beneficios que se derivarán.”20
“El proceso de negociación requiere de las habilidades para la toma de decisiones, la
comunicación, la motivación, la administración de conflictos y la reunión.”21
“El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las
habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.”22
“No hay grupo sin conflictos; estos son necesarios para su supervivencia. Algunos
trances se originan cuando se introducen cambios en las organizaciones o instituciones.
18
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Pearson, 2004, 10ma Edición, Pág., 396 19
Donald C. Mosley, León C. Megginson y Paúl H. Pietri, Supervisión, Thomson, 2005, 6ta Ed., Pág. 357 20
Dennis L. Wilcox, Glen T. Cameron y Jordi Xifra, Relaciones Públicas: estrategias y tácticas, Pearson,
2006, 8va Edición, Pág.307 21
Ibíd., Pág. 367 22
http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-para-una-direccion-efectiva.htm
13
Por ejemplo, cambios de tareas, de horarios, de roles; introducción de tecnologías;
aparición de nuevos objetivos; modificación de estrategias; inclusión de nuevos
compañeros, etc.”23
b) Marco conceptual
23
http://www.lezgon.com/pdf/IB00000008/32%2033%20Gesti%F3n%20Organizaci%F3n.pdf
14
Conflicto: Situación de lucha, desacuerdo, rivalidad u oposición entre personas o
cosas.24
Conflicto disfuncional: es cualquier confrontación o interacción entre grupos que
daña a la organización u obstaculiza el logro de sus metas.25
Conflicto funcional: es una confrontación entre grupos que mejora y beneficia el
desempeño de una organización.26
Conflicto intergrupal: se refiere a la oposición, desacuerdos y disputas entre grupos o
equipos. Ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa. Esos conflictos
llegan a ser muy intensos, agotadores y costosos para los participantes.27
Conflicto interpersonal: ocurre cuando dos o más personas perciben que sus
actitudes y conductas preferidas o sus metas son antagónicas.28
Conflicto intragrupal: se refiere a choques entre algunos, o todos, los integrantes del
grupo, lo que suele afectar su dinámica y efectividad. Ocurre cuando en fuero interno
24
Larousse, Gran diccionario de la Lengua Española, Spes Editorial, 2001, Pág. 363 25
James L. Gibson, et al, Organizaciones: comportamiento, estructura y procesos, McGraw Hill, 2006,
12va edición, pagina 266. 26
Ibíd., pagina 264. 27
Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr., Comportamiento Organizacional, Thompson, 2004, 10ma Ed. Pág.
230 28
Ibíd., pág. 228
15
de una persona y, por lo general, consiste en alguna forma del conflicto de metas,
cognitivo o afectivo.29
Conflicto intrapersonal: ocurre en el fuero interno de una persona y, por lo general,
consiste en alguna forma del conflicto de metas, cognitivo o afectivo. Se destaca cuando
la conducta de una persona desemboca en resultados mutuamente excluyentes.30
Manejo de conflicto: consiste en procesos de diagnostico, estilos interpersonales,
estrategias de negocios y otras intervenciones que están diseñadas para evitar
problemas y dificultades innecesarios y reducir o resolver el exceso de conflictos.31
Negociación: es una situación en la cual las dos partes (sean individuos o grupos)
tienen intereses que están en conflicto y tratan de llegar a un acuerdo sobre cómo se
comportarán una con la otra.32
Negociación distributiva: Negociación con la que se pretende dividir una cantidad fija
de recursos; situación de ganar y perder.33
29
Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr., Comportamiento Organizacional, Thompson, 2004, 10ma Ed.
Pág. 229. 30
Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr., Comportamiento Organizacional, Thompson, 2004, 10ma Ed.
Pág. 229 31
Ibíd., Pág. 226. 32
Idalberto Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, McGraw Hill, 2007, 8va Ed., Pág. 367 33
Stephen P. Robbins, Comportamiento organizacional, Pearson, 2004, 10ª edición, pagina 408.
16
Negociación grupal: se realizan siempre que un trabajo de un grupo depende de la
cooperación y las acciones de otro grupo sobre el cual el administrador del primero no
tiene ningún control.34
Negociación integradora: negociación que busca uno o más acuerdos que lleven a
una situación en la que todos ganen.35
Negociación intraorganizacional: es aquella en la que cada grupo de negociadores
trata de construir consensos para llegar a acuerdos y resolver el conflicto intragrupal
antes de tratar con los negociadores del otro grupo.36
34
James L. Gibson, et al, Organizaciones: comportamiento, estructura y procesos, McGraw Hill, 2006,
12va edición, pagina 277. 35
Stephen P. Robbins, Comportamiento organizacional, Pearson, 2004, 10ª edición, 409. 36
Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr., Comportamiento Organizacional, Thompson, 2004, 10ma Ed.
Pág. 239.
17
c) Marco espacial.
Este análisis se hará de la empresa IW Max Importaciones C por A cuyo local principal
está ubicado en la ciudad de Santo Domingo, RD. Y cuenta con una sucursal en Santiago
de los Caballeros, RD.
d) Marco temporal.
El análisis del proceso de manejo de conflictos y negociación en la empresa IW Max
importaciones C por A comprende un período de cinco meses que abarca desde
Noviembre del 2009 hasta Marzo del 2010, dado que a mediados de Noviembre se
empezaron a detectar los primeros síntomas del conflicto en estudio.
18
7. Métodos, procedimientos y técnicas de la investigación
a) Métodos
En el estudio que se llevara a cabo se emplearan los siguientes métodos:
- Método analítico: A través de este pretendemos estudiar cada una de las partes
involucradas en el proceso del manejo de un conflicto y la negociación para su
resolución.
- Método Deductivo: Utilizaremos este método porque partiremos de premisas
generales para luego enfocarnos en casos particulares que trataremos en el
proyecto.
- Método explicativo: a través de este método exploraremos los factores que
intervienen en el manejo del conflicto; podemos detallar qué es, cómo surge y
cómo manejarlo, entre otros detalles que resultan importantes.
b) Procedimientos:
Primer paso: Llevaremos a cabo la búsqueda de material teórico de nuestro tema en
fuentes de documentación primaria y secundaria de manera exhaustiva. Nos
proponemos a examinar y analizar textos especializados de recursos humanos,
comportamiento organizacional, manejo de conflictos y negociación. Nos vamos a dirigir
tanto a las bibliotecas como al Internet, recurriremos al uso de revistas, artículos y
19
trabajos de grado relacionados con el tema para tener más informaciones sobre el
manejo de conflicto y la negociación.
Segundo paso: A partir de la información encontrada, procederemos al planteamiento
de nuestras hipótesis y al diseño y planificación de la próxima fase, tal como lo sería
enlistar las acciones necesarias a llevar a cabo, elaborar una agenda, establecer que
personas contactar e investigar datos de contacto, concertar citas con las personas
necesarias, entre otras.
Tercer paso: Ejecución de las entrevistas y de las consultas a expertos en el tema. Nos
dirigiremos a la empresa IW Max Importaciones C por A, la cual es la principal empresa
que nos procura informaciones sobre sus métodos de manejar el conflicto y también,
acerca de la negociación y sus aplicaciones.
Cuarto paso: Luego de la recolección, seguirá la tabulación y análisis de los nuevos datos
obtenidos de las nuevas fuentes de información a través de los profesores que nos
servirán de asesores para sustentar nuestro análisis en un espectro amplio de opiniones
del tema. Le formularemos preguntas sobre inquietudes que se puedan generar en el
transcurso del trabajo como también saber qué le parece nuestra propuesta.
Quinto paso: Redacción del análisis completo, incluyendo: planteamiento de de las
hipótesis, verificación de los datos, conclusiones, opiniones personales, sugerencias,
entre otros.
20
c) Técnicas de la carrera que estudia utilizadas en la investigación.
Para el desarrollo del proyecto emplearemos las siguientes técnicas de investigación:
- Técnica documental: Requerimos esta técnica para recopilar información
pertinente sobre el tema en cuestión.
- La entrevista: Se sostendrán diálogos con el personal de RRHH y Supervisores
que participen en la resolución de conflictos de las áreas más afectadas. Visitas a
la empresa IW Max importaciones C por A y a la sucursal ubicada en Santiago con
el fin de observar la situación conflictiva objeto de estudio o conflictos que se
presenten durante la investigación.
- Observación: Esta técnica engloba todos los procedimientos utilizados en las
ciencias sociales, no solo para examinar las fuentes donde se encuentran los
hechos y los datos objeto de estudio, sino también para obtener y registrar éstos.
Pues nos servirá para recolectar datos mientras se da el hecho.37
- Estudio de casos: Ya que al momento de ejecutar la investigación será necesario
aplicar esta técnica para obtener los resultados más adecuados.
37
R. Sierra Bravo, Técnicas de investigación social, Editorial Paraninfo S.A., 1994, 9na Edición, Pág. 240
21
8. Tabla de contenido.
DEDICATORIAS
AGRADECIMIENTOS
INDICE
RESUMEN
INTRODUCCION
CAPITULO I: ASPECTOS GENERALES DEL MANEJO DE CONFLICTOS Y LA NEGOCIACION
1.4 EL CONFLICTO
1.1.1 Conceptualización
1.1.2 Puntos de vista del conflicto
1.1.3 Niveles de conflictos
1.1.4 Tipos de conflictos
1.1.5 Causas del conflicto laboral
1.1.6 Etapas del conflicto
1.5 MANEJO DE CONFLICTOS
1.2.1 Definición
1.2.2 Estilos de manejo de conflictos
1.2.3 Pasos para el manejo de conflictos
1.2.4 El Poder en el manejo de conflicto
1.2.5 Habilidades para evadir o resolver conflictos
22
1.6 LA NEGOCIACIÓN
1.3.1 Conceptualización
1.3.2 Patrones a seguir en la negociación
1.3.3 Tácticas y estrategias de la negociación
1.3.4 Interactuación entre negociador y opositor
1.3.5 Mediación: Concepto y función
CAPITULO II: EL AMBIENTE LABORAL SALUDABLE
2.1 CARACTERÍSTICAS
2.2 IMPORTANCIA
2.3 ESTRATEGIAS PARA MANTENER UN AMBIENTE LABORAL SALUDABLE
CAPITULO III: DESCRIPCION COMPANIA IW MAX IMPORTACIONES C POR A
3.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA EMPRESA
3.2 MISIÓN
3.3 VISIÓN
3.4 VALORES
3.5 NUESTRO SISTEMA
3.6 ORGANIGRAMA
3.7 CATALOGO DE PRODUCTOS
3.8 SISTEMA DE MANEJO DE CONFLICTOS
23
CAPITULO IV: CASO DE ESTUDIO: ANALISIS DEL PROCESO DE MANEJO DE CONFLICTO Y
NEGOCIACION EN IW MAX IMPORTACIONES C POR A
4.1 PLANTEAMIENTO DEL CONFLICTO
4.1.1 Partes involucradas
4.1.2 Causas del conflicto
4.2 GESTIÓN DEL CONFLICTO
4.2.1 Proceso de Negociación
4.3 LOS APORTES DEL CONFLICTO PARA LA EMPRESA
4.3.1 Positivos
4.3.2 Negativos
4.4 PROPUESTAS PARA CREAR UN AMBIENTE LABORAL SALUDABLE EN LA
COMPAÑÍA IW MAX IMPORTACIONES C POR A.
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
24
9. Fuentes de información
a. Primarias
Lic. Ada Bazíl. Asesora UNAPEC
Lic. Víctor Herrera. Asesor UNAPEC
Willy Lantigua. Gerente general y propietario de IW Max Importaciones C por A
b. Secundarias
Libros
1. Chiavenato, Idalberto. (2007). Administración de Recursos Humanos: El capital
humano de las organizaciones. McGraw Hill. México. 8va Edición.
2. Covey, Stephen. (2005). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona.
Ed. Paidós Ibérica S.A. 2da Edición.
3. Gibson, James L., et al. (2006). Organizaciones: comportamiento, estructura y
procesos, McGraw Hill, Madrid. 12va edición
4. Hellriegel, Don y Slocum, Jr., John W. (2004). Comportamiento Organizacional,
Thomson, México. 10ma Edición
5. Kiyosaki, Robert T. y Lechter, Sharon L. (2005). Niño rico, niño listo. México. Ed.
Aguilar.
6. Koontz, Harold / varios (2008). Administración: una perspectiva global y
empresarial. McGraw Hill. México. 13ra edición.
25
7. Larousse, (2001). Gran diccionario de la Lengua Española, Spes Editorial,
Barcelona. 10ma edición.
8. Lussier, Robert N. y Achua, Christopher F. (2005). Liderazgo: teoría, aplicación y
desarrollo de habilidades. Thomson. México. 2da edición.
9. Mosley, Donald/varios. (2005). Supervisión. Thomson Editores. México. 6ta
edición.
10. Robbins, Stephen P. (2004). Comportamiento Organizacional. Pearson Educación.
México. 10ma Edición.
11. Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary. (2005). Administración. Pearson Educación.
México. 8va Edición.
12. Sierra Bravo, R. (1994). Técnicas de investigación social, Editorial Paraninfo S.A.,
Madrid. 9na Edición.
13. Wilcox, Dennis L., et al. (2006). Relaciones Públicas: estrategias y tácticas.
Pearson Educación, S.A. España. 8va Edición.
Trabajos de grado
14. Mercedes, Rafael R., Montilla A., Johany y Rosario, Joel A. (2008). El contrato de
trabajo y sus conflictos. Santo Domingo, D.N., s.n., 108 Págs.: UASD
26
15. Ramírez D., Ligia Y., Estévez P., Juliett y Rufino A., Dionelis. (2008). Manejo de
conflictos como herramienta de gestión para la supervisión eficaz, Santo Domingo, DN.,
s.n., 71 Págs.: UASD
Artículos en línea
16. Codina Jiménez, Alexis. (11/2006). Manejo de conflictos para una dirección
efectiva. Gestiopolis.com. (citado 8 de Febrero 2010). Disponible en Internet:
http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-para-una-direccion-
efectiva.htm
17. Domínguez, Norma. (2006). Manejo de conflictos en grupos de trabajo.
Lezgon.com. (citado 8 de Febrero 2010). Disponible en Internet:
http://www.lezgon.com/pdf/IB00000008/32%2033%20Gesti%F3n%20Organizaci%F3n.p
df
ANEXO 2
ENTREVISTA 1
Nombre del entrevistado: Willy Lantigua
Posición dentro de la compañía: Propietario y Gerente general
1. ¿Puede hablarnos de un caso de conflicto que se haya presentado
en la empresa?
La segunda semana de Diciembre de 2009 durante un viaje de ventas a Higuey,
ocurrió un accidente vehicular. El minibús Daihatsu Hijet sufrió una volcadura
antes de llegar a Higuey. En él iban 4 empleados de la sucursal de Santiago, y la
mercancía. Todos los ocupantes salieron ilesos, a pesar de que el vehículo
quedó deteriorado.
A causa de esto, recibí una llamada en eso de las diez de la noche y tuve que
salir hacia el lugar del accidente. Luego de este incidente, provocado por la falta
de prudencia y la alta velocidad, pude percatarme de que la persona a cargo, no
presentaba la misma motivación en el trabajo, no se reunía en la mañana con los
vendedores, también pude percatarme en mis indagaciones de que incluso
faltaba al trabajo, que tenia diferencias con el personal desde antes de
Diciembre y que luego del accidente, por su actitud, provocó la renuncia de parte
del personal de trabajo que el mismo reclutaba.
Esta persona llevaba 2 años en la empresa; había iniciado como vendedor y
luego paso a ser Supervisor y al parecer, luego quiso asumir posiciones que no
le correspondían. Chocaba con los demás por tomar “actitud de jefe”.
2. ¿Qué hizo al respecto? ¿Cómo lo manejó?
Yo me reuní con él en Enero y le propuse ser socio distribuidor de la Oficina para
que tomara control de todo y así, yo solo tendría que suplirle la mercancía, pero
él dijo que no valía la pena, y prefería que le dieran una comisión. Entonces la
oficina se dividió en dos partes, los que él entrenaba y los anteriores que ya
conocían su actitud y pasaban a trabajar conmigo, entonces emergieron los
celos.
Él llamo a los Estados Unidos, al suplidor, insinuando que yo estaba trabajando
con otro producto que no era el de ellos. Y yo, al percatarme de esto, me reúno
nuevamente con él y le digo que cumpla con sus obligaciones ya que no quiso
asumir el puesto de dirigir la oficina.
Luego de esto, pasó inventario, y encontré que faltaban 70 mercancías de las
cuales esta persona estaba a cargo. Y empezó a dar falso testimonio.
3. ¿Qué medidas se tomaron?
Esa persona, al verse al descubierto, tomo la decisión de irse.
4. ¿Cuánto tiempo duro el proceso de manejo del conflicto?
Tomó un mes más o menos.
5. ¿Cómo se sienten o como reaccionaron los empleados con las
medidas tomadas?
Pues ellos se sienten mejor, ahora se siente un ambiente de paz en la oficina.
6. ¿Es la primera vez que pasa algo así? O ¿qué tipos de conflictos
generalmente surgen?
El robo por parte de supervisores ya había ocurrido otras veces. Está el caso de
un joven que estaba a cargo de una oficina en la zona oriental, y al final tuvimos
que cerrar esa oficina.
Esta persona lo baje de puesto de supervisor a asistente y permaneció por un
año más y ahora trabaja de manera independiente y yo le sirvo como suplidor.
Otro caso ha sido sobre un disgusto en una relación comercial con un suplidor.
El hecho de mandar a fabricar otro productos y ellos mandar mercancías sin yo
haber hecho algún pedido, una manera de atarme para que les compre.
7. ¿La empresa está aplicando algún plan para que esto no vuelva a
ocurrir?
Sí, estamos trabajando en eso, con la supervisión constante, dando seguimiento
a los eventos de manera rotativa en cada uno de los puntos.
8. ¿Tiene la compañía un patrón a seguir para el manejo de conflictos?
¿Qué patrones?
Dar seguimiento, no tomar decisiones a primera instancia, sino que primero
evaluamos la situación y conversamos con los implicados.
9. ¿Ha sido afectada de algún modo el rendimiento de la empresa
mientras y después del conflicto? ¿De qué manera?
Sí, durante el conflicto fue afectada en el aspecto de la productividad, reducción
de las ventas y de la motivación.
Y después del conflicto el rendimiento ha sido mejor, se respira un ambiente de
paz y más armonía.
10. ¿Qué aspectos positivos y negativos pudo encontrar a través de esta
situación?
-Aprendizaje en el aspecto de la confianza
-No darle larga a situaciones como esa, tomar decisiones rápidas.
-Afectó el crecimiento y desarrollo de la empresa en cuanto a la productividad, la
relación comercial de lugar donde se trabaja y pérdida de mercado.
11. ¿Han ocurrido otros casos de conflicto después del incidente?
¿Cuáles?
Si. Un empleado mentía al vender las promociones al decir que no les
compraban ambientadores, y estaba fabricando unas mercancías él mismo y
vendiéndolas a espaldas de la sucursal y de sus supervisores.
12. ¿Estaría dispuesta tu empresa a aplicar un método para el manejo
del conflicto?
Sí, hay que estar preparados, buscar alternativas, porque esto es un proceso de
aprendizaje.
13. ¿Cómo procura la compañía mantener un ambiente laboral
saludable?
-Con mayor seguimiento
-Prestando atención al aspecto motivacional del personal de trabajo, ya sea a
través de bonos u otros incentivos.
-Aplicando rotación de empleados para romper el círculo y así les ayuda a botar
el estrés.
-Buscando mercados alternativos, con esto me refiero a otros mercados
cercanos a grandes ciudades pero no céntricos, es decir, fuera de la ciudad de
Santo Domingo y fuera de la ciudad de Santiago, pero cercanos a estos.
ANEXO 3
Entrevista 2
Nombre de la entrevistada: Ginette Batista
Posición dentro de la compañía: Secretaria sucursal Santiago.
1. ¿Ha tenido choques con alguien dentro de la empresa de la
empresa? ¿Con quién?
Si. Con el supervisor.
2. ¿Qué comportamientos extraños mostró esa persona hacia usted?
Varias veces, durante dos semanas consecutivas, intentó darme la llave del
almacén para que entrara sola, pero nunca quise porque sabía como él era, sin
embargo siempre buscaba una excusa pero yo le decía que no.
3. ¿Cuáles eran los motivos de su desconfianza y choque con esa
persona?
Por su comportamiento, esta persona chocaba bastante, era prepotente y con un
aire de superioridad y quería manejarnos como marionetas.
4. ¿Fue así desde un principio o desde cuando empezó a darse esta
situación?
Todo esto se fue dando a notar a medida que surgían situaciones, o sea, que no
fue de golpe, sino, al final cuando lo ascendieron como asistente del gerente.
ANEXO 4
EVALUACIÓN
Estilo de manejo de conflictos
Realice la siguiente evaluación colocando uno de los números de la siguiente
escala para describir su reacción a cada una de las declaraciones siguientes:
1= Nunca 2= Rara vez 3=A veces
4=Con frecuencia 5=Con mucha frecuencia
Declaración:
1. Yo trabajo para ganar, sin importar nada.____
2. Trato de poner las necesidades de los demás por encima de las mías.___
3. Busco una solución mutuamente satisfactoria.____
4. Trato de no participar en conflictos.___
5. Me esfuerzo por investigar los temas a fondo y en forma conjunta.___
6. Nunca me retiro de una buena discusión.___
7. Me esfuerzo por fomentar la armonía.___
8. Negocio para obtener parte de lo que yo propongo.____
9. Evito las discusiones abiertas de los temas controversiales._____
10. Comparto abiertamente información con los demás en la solución de los
desacuerdos.___
Puntuación:
Competidor P1___+ P6___=Total____ Complaciente P2___+P7___=___
Colaborador P5___+ P10__=Total____ Comprometido P3___+P8___=___
Evasivo P4___+ P9___=Total____
ANEXO 5
Las siguientes figuras nos muestran las causas y consecuencias del conflicto
según Chiavenato (2007) en su libro “Administración de Recursos Humanos”.
Figura 1: Situaciones de conflicto y métodos de resolución
Figura 2: Condiciones de un conflicto
Figura 3: El proceso del conflicto
Figura 4: Resultados del conflicto
Figura 5: La negociación en la administración de conflictos
Recommended