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Alcance, Planificación, herramientas de programación de proyectos
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APUNTES PROFESOR HUMBERTO MICHELI-PROHIBIDA LA
REPRODUCCION.
ALCANCE DEL PROYECTO
VISIÓN GENERAL
Cuando se inicia un Proyecto, el Director del Proyecto, Project Manager, debe asegurarse
que se ha preparado una completa Definición el Avance .Este documento establece el
trabajo que deberá realizarse por el personal que trabaja bajo su Dirección.
La Dirección del Alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que
el Proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente el trabajo requerido, para
completar con éxito el proyecto
La Dirección del Alcance del Proyecto se preocupa principalmente de definir y controlar lo
que está y lo que no está incluido en el Proyecto.– la creación de un Plan de Dirección del
Alcance del proyecto que documente cómo el alcance del proyecto será definido,
verificado, controlado y cómo la estructura de quiebre de Trabajo (WBS) será creada y
definida.
•La Definición del Alcance – el desarrollo de un enunciado detallado del Alcance del
proyecto, como la base para futuras decisiones del proyecto.
• La Creación de la WBS – Sub-dividir las principales entregas del proyecto y los
trabajos del proyecto en componentes más pequeños, más manejables.
•Verificación del Alcance – Formalización de la aceptación de las entregas completadas
del Proyecto.
Control del Alcance – Controlar los cambios en el Alcance del proyecto.
Estos procesos interactúan entre sí y también con procesos de las otras Áreas del
Conocimiento.
Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de una o más personas o grupo de personas,
basado en las necesidades del proyecto.
Cada proceso ocurre al menos una vez en cada proyecto y ocurre en una o más fases del
Proyecto, si el proyecto está dividido en fases.
2
Aunque los procesos se presentan aquí como componentes discretos con interfases bien
definidas, en la práctica ellos pueden traslaparse e interactuar en formas que aquí no se
detallan.
En el contexto del proyecto, el término Alcance se puede referir a :
El Alcance del Producto. Los rasgos y las funciones que caracterizan un producto, un
servicio o un resultado.
El Alcance del Proyecto. El trabajo necesario que deberá ser realizado para la entrega de
un producto, un servicio o un resultado con los rasgos y funciones especificadas.
El Curso se enfoca sobre los Procesos usados para dirigir el Alcance del proyecto. Estos
procesos de dirección del alcance del proyecto y sus herramientas y técnicas asociadas, que
varían por área de aplicación, son generalmente definidos como parte del ciclo de vida del
proyecto; y son documentados en el plan de dirección del Alcance del proyecto.
El enunciado detallado aprobado del alcance del proyecto y sus asociadas WBS y el
diccionario de la WBS constituyen la línea base del alcance para el proyecto.
Un Proyecto resulta en general en un solo producto, pero este producto puede incluir
componentes subsidiarios, cada uno con sus propias diferencias, pero interdependiente
alcance del producto.
Por Ejemplo, un nuevo sistema telefónico incluirá en general cuatro componentes
subsidiarios-hardware, software, entrenamiento y la implementación.
La completación del Alcance del proyecto se mide versus el plan de Dirección del
proyecto, el enunciado del alcance del proyecto, y sus asociadas WBS y el diccionario de la
WBS, pero la completación del alcance del producto se mide versus los requerimientos del
producto.
La Dirección del Alcance del proyecto necesita estar bien integrada con los procesos de
otras Áreas del conocimiento, de manera que el trabajo del proyecto resulte en la entrega
del alcance del producto especificado.
•Todo proyecto debe ser: planificado, programado y controlado
La Planificación consiste en determinar qué es lo que se debe hacer, qué acción debe
tomarse, quién es el responsable de ella y porqué.
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La programación consiste en asociar a cada actividad una escala de tiempo y los recursos
físicos y financieros requeridos.
El control es el proceso de seguimiento o monitorización de las actividades durante su
ejecución, para determinar si se están ejecutando conforme a lo planificado.
•Los Proyectos se inician debido que un problema crea una necesidad.
A fin de resolver el problema o cumplir con la necesidad, se necesita formular metas
medibles.
Una vez que la meta se establece, se debe desarrollar una Estrategia para cumplirla.
Un Proyecto es la Estrategia para cumplir esta meta.
Todos los Proyectos deben ser definidos en términos de los Parámetros :
Tiempo, Costos, Recursos y el Desempeño(Calidad) que se obtiene.
A esto se le denomina con frecuencia la Triple Restricción.
Aquella restricción que tenga la mayor prioridad llegará a ser la conductora del Proyecto.
El Costo del Proyecto
El Tiempo que lleva realizar las Tareas que comprende el Proyecto
Los Recursos requeridos para completar las tareas
TIE
MPO
CO
STO
S
RECURSOS
CALIDAD
4
Los Estándares de Desempeño o Calidad que se aplican
Se busca la “Mezcla Óptima” de estos parámetros
Planificación del Proyecto.
Es talvez la actividad más importante de cualquier proyecto.
La falta de una Planificación completa y adecuada llegará a ser evidente en la medida
que el proyecto se mueve a las fases subsiguientes.
Se debe dedicar por lo tanto mucho tiempo y energía a esta actividad.
JERARQUIZACIÓN DEL PROYECTO (WBS)
El desarrollo de un Plan Integrado del Proyecto implica quebrar el Proyecto en unidades de
trabajo bien definidas que se puedan medir y administrar.
Surge por esto el concepto de Estructura Analítica de Trabajo (WBS) dividiendo el
Proyecto en niveles jerárquicos que se puedan medir y controlar.
La WBS permite quebrar el trabajo hacia abajo en elementos más pequeños permitiendo
considerar actividades mayores y menores
La WBS consiste en la descomposición jerárquica orientada a los denominados “paquetes
de trabajo” a ser ejecutados por el equipo del proyecto, para llevar a cabo los objetivos del
proyecto y crear las entregas requeridas.
La WBS organiza y define el Alcance Total del Proyecto.
La WBS subdivide el trabajo del proyecto en partes del trabajo más pequeñas, fragmentos
del trabajo más manejables, con cada nivel que desciende en la WBS representando una
definición mas detallada del trabajo del proyecto.
El Trabajo planificado que está contenido en el nivel inferior o más bajo de los
componentes de la WBS, los que se denominan paquetes de trabajo, pueden ser
programados, estimado su costo, monitoreados y controlados.
La estructuración del Trabajo en la WBS permitirá:
1. Conocer el Alcance del Proyecto
2..La Identificación de las Unidades Básicas
3.. Los Niveles de Organización
4. La asignación de responsabilidades específicas
5
5. El Flujo de coordinación gerencial
6. El Flujo de Costos
7. La determinación de Hitos
8.La división del Proyecto en paquetes de trabajo o Sub-proyectos
9. La Identificación de los Proyectos entre Hitos
10. Identificar las interfases entre el Proyecto y los Sub-proyectos.
PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO
PPrrooppóóssiittooss::
Identifica la lógica detallada de las relaciones de Precedencia de las actividades
Asigna duración y costos a cada actividad.
Calcula cuánto material y cuántos trabajadores serán necesarios.
Determina las actividades críticas.
DETERMINACIÓN DE HITOS
Identificación de Eventos principales o claves que constituyen las metas del Proyecto
Los Eventos serán puntos de Control con fechas de Inicio y Término
Se denominan Hitos del Proyecto o Milestones y tienen importante significado práctico
Si no se llega al Hito como se ha programado, el Proyecto puede sufrir retrasos
Son Hitos en todo Proyecto:
•Inicio del Proyecto
•Inicio de la Ingeniería Básica
•Fin de la Ingeniería Básica
•Inicio de la Ingeniería de Detalle
•Fin de la Ingeniería de Detalle
•Inicio del Abastecimiento (Procurement)
•Fin del Abastecimiento
•Inicio de la Construcción
•Fin de la Construcción
•Fin del Proyecto
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Ejemplo de una Estructura Analítica de Trabajo, WBS
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POYECTO EPC
ING.MECÁNICA
Diseño de Equipos
No-críticos
ING. DE
PROCESOS
Ing.Control &
Instrumentación
ING. CIVIL
iNSPECCIÓN
Diseño de Equipo
Críticos
MTO
Reactores
columnas
Bombas
Intercambiadores
Paquete de
bombas
Paquete de
Intercambiadores
CONSTRUCCIÓN
INGENIERÍA
ABASTECIMIENTO
EXPEDICIÓN
&SEGUIMIENTO
Obras Civiles
Trabajos
Mecánicos
Trabajos Electricos
e Intrumentación
COMPRAS
EQUIPOS
CRÍTICOS
EQUIPOS NO
CRÍTICOS
8
TIPOS DE PROGRAMAS
o Programa Preliminar de Trabajo
o Programa Maestro del Proyecto
o Programa Detallado de Ingeniería
Programa Preliminar de Trabajo. Se elabora inmediatamente después de la reunión de
arranque y debe cubrir las actividades a desarrollar durante los dos primeros meses del
Proyecto.
•Programa Maestro del Proyecto
En el se establecen las metas a alcanzar durante la ejecución del proyecto para las
Ingenierías, el Abastecimiento y la Construcción.
Sus objetivos básicos son:
Identificación de los Hitos principales para la ingeniería, Abastecimiento y Construcción
Compromiso formal entre la Organización del Proyecto y su Cliente para la completación
del Proyecto (Contractual)
Línea básica para la Evaluación del Avance del proyecto
Permanece sin alteraciones ”congelado”, a lo largo del proyecto.
No se modifica a menos que existan cambios significativos en el Alcance del trabajo
Establecimiento de responsabilidades para alcanzar las Metas
Base de la Elaboración del Programa Detallado de Ingeniería,
Programa Detallado de Ingeniería
Se desarrolla a nivel de Actividades conforme a la secuencia lógica de los trabajos. Se
identifican fechas de inicio y término, recursos de cada actividad.
Actividades se codifican con número y descripción corta (Base de datos)
Cada Actividad debe estar asociada a productos que puedan medirse, controlarse y
reportearse, de modo que la medición del progreso no está uúnicamente asociada al gasto
en Horas -hombre
El Programa de Ingeniería tendrá la forma de un Diagrama lógico, con todas las
limitaciones e interrelaciones claramente indicadas
9
Para la preparación del programa se debe acudir a la Estructura de Quiebre de Trabajo
(WBS), a diversos niveles con el fin de recolectar la información del Avance, Horas-
hombre....
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Metodologías de Programación y Control de proyectos
•Los Proyectos requieren de herramientas y técnicas de Planificación, programación y
control distintas a las empleadas en Empresas de Manufactura o de Servicios.
TTééccnniiccaass ddee PPrrooggrraammaacciióónn ddee PPrrooyyeeccttooss
Diagramas de Gantt.
Método del Camino Crítico(CPM).
Técnica de Evaluación y revisión de programas (PERT).
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Diagramas o Cartas Gantt.
Muestra las actividades del proyecto bajo la forma de barras proporcionales al tiempo. A
medida que avanza el proyecto se dibuja sobre la barra planificada una barra adicional,
paralela a la anterior, que refleja el tiempo real empleado en la Actividad.
Dependiendo de la duración del proyecto, la unidad seleccionada es día, semana o mes.
En Proyectos de Mantenimiento, de paradas de Planta, cuya duración son pocos días, es
frecuente utilizar la hora como unidad de tiempo.
•Este Método de representación gráfica es útil para niveles inferiores de conducción del
Proyecto.
Su aplicación es útil en Proyectos menores y convencionales.
Actividades Meses 1 2 3 4 5 6
Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Ensayo de nuevas formulaciones 8
Fabricación de Mezclas
Ingeniería conceptual 8
Ingeniería de detalle 8
Fabricación de Equipos 12 Fabricación de camisas y Optimización del proceso 8
Evaluación de producto y embalaje 8
La experiencia acumulada en tareas anteriores permite dimensionar las barras
representativas de la duración de la actividad y ubicarlas conforme a la lógica del desarrollo
del Proyecto.
A medida que aumenta la complejidad o magnitud del Proyecto, la Carta Gantt deja de ser
una herramienta eficiente.
•Su defecto principal radica en la falta de reconocimiento de la interconexión que vincula
las actividades involucradas
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Cada barra es mostrada en forma independiente, dejando a criterio o experiencia del lector
la interpretación de las interrelaciones implícitas.
La razón anterior hace no aconsejable su uso para una Planificación y Control prolijos de
un Proyecto complejo de mayor magnitud.
En Proyectos de la Industria Química de Procesos o Petroquímica, aunque estén basados
en tecnologías convencionales, se caracterizan por consumos significativos de recursos, en
algunos casos críticos
La condición de intercambiabilidad tiempo-costo aparece con frecuencia.
La carta Gantt es una herramienta insuficiente de planificación y control para estos
Proyectos.
CARTA DE HITOS O MILESTONES
Simple derivación gráfica de la carta Gantt
Usada para la representación gráfica del Programa Maestro
Identifica comienzo y término de las actividades macro importantes
El Hito o milestone (Evento) se identifica mediante un pequeño triángulo en posición
invertida.
Como en el caso de la carta Gantt, la fecha real de completación de la actividad será
comparada con la fecha planificada, para medir el avance y adoptar las medidas correctivas
que correspondan.
EL MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO
El Reconocimiento de las serias limitaciones de la Carta Gantt en su aplicación a Proyectos
complejos o mayores, llevó a la búsqueda de métodos más elaborados, condicionados por el
requisito de interrelación de desarrollo de las actividades.
Los métodos presentados fueron propuestos hace más de cuatro décadas; su aplicación a
Proyectos es ahora general.
Su desarrollo y uso ha sido explosivo. Existen centenares de libros, software y artículos que
describen en mayor o menor grado de profundidad sus bases teóricas y los resultados de
implementación. El Reconocimiento de las serias limitaciones de la carta Gantt en su
aplicación a Proyectos complejos o mayores, llevó a la búsqueda de métodos más
elaborados, condicionados por el requisito de interrelación de desarrollo de las actividades.
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.Las técnicas de Camino crítico llevan designaciones varias.
Análisis de Mallas o Redes (Network analysis)
Sistemas de Ruta crítica o Camino crítico
•Su base teórica es similar
Las técnicas específicas originales desarrolladas en la década del 50 fueron:
• CPM por DuPont de Nemours para Plantas Químicas (1957)
• PERT por Booz, Allen & Hamilton con la Marina de USA, para el Misil Polaris
(1958)
• Métodos de los potenciales. Actualmente denominado Diagrama de Bloques o Método de
Precedencia, PDM.
Objetivos:
Estimar la duración y recursos requeridos para cada actividad
Estimar el comienzo y final tempranos y tardíos, así como la holgura de cada actividad
Determinar la Ruta crítica y no crítica Identificar los recursos y sus efectos en las fechas
Emitir reportes del progreso o avance esperado
Ruta o Camino crítico: La secuencia más larga de actividades
•La concepción teórica de las técnicas CPM y PERT es similar . Ambas interconectan bajo
la forma de una Red las actividades del Proyecto tomando en cuenta la lógica de su
realización.
•Ambos métodos son del tipo determinístico en la formulación de la lógica del proyecto.
•La secuencia, interrelaciones y duración de las actividades son definidas.
•Periódicamente, se actualiza la Red de actividades conforme con los resultados y
condiciones reales del desarrollo del Proyecto
Diferencia esencial:
Enfoque para estimar la duración de cada actividad:
La técnica CPM utiliza un solo valor
Sistema Pert basado en tres criterios de estimación:
Optimista, pesimista y probable
La duración media esperada se calcula de acuerdo a la siguiente ecuación:
6
4 bmate
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Construcción de la Red
Malla o red lógica
Es una Representación gráfica de las relaciones lógicas entre las Actividades para
completar un Proyecto.
Muestra simplemente la secuencia en la cual se intenta realizar el trabajo.sta secuencia es
la Red Lógica.
La Lógica nos indica que algunas actividades, por ej. La preparación de Fundaciones, debe
preceder a la Instalación del Acero estructural.
•Básicamente existen dos Métodos para representar las relaciones lógicas entre las
Actividades de un Proyecto:
1. Método ADM, Arrow Diagramminng Method, Método de Diagramación en
Flechas.
En este se distinguen:
La construcción AOA , Actividades sobre Flechas
La construcción AON , Actividades sobre Nodos
AOA AON
S
T
U
T
S
U
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Método ADM.
En la AON, los nodos representan las actividades & las flechas muestran las relaciones de
precedencia
En la AOA, las flechas representan las actividades & los nodos so los eventos por
puntos en el tiempo.
Nodo o Evento
Es el Círculo que señala el Comienzo y Fin de una Actividad en la Malla. Es la
completación o principio de una actividad.
Nnotación de Red
Diagramas de flechas: Define el Inicio o Nodo “i” como el término, o Nodo “j” de cada
Actividad.
Se denomina también Método de Diagramación por Flechas o ADM.
Actividades Dummy o Fantasmas: Representada por una Línea punteada en la Red.
Indican que dos Nodos separados son prácticamente el mismo.
Significa que dos actividades cuyos término son marcados por nodos en ambos extremos
del Dummy, deben ser completadas antes que la siguiente actividad pueda comenzar.
EARLY START LATE START
3 / 7
PREPARAR PLANOS
(5)
DURACIÓN DE
LA ACTIVIDADNodo Número “I"Nodo Número
“I"
DESCRIPCIÓN DE
LA ACTIVIDAD
8 / 12
EARLY FINISH LATE FINISH
DIAGRAMA ADM
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DEFINICIONES BÁSICAS PARA EL CPM.
Actividad. El desempeño de una tarea requerida para completar el proyecto, tal como: el
diseño de una fundación, la revisión de un diseño, el contrato de abastecimiento del acero
estructural, las formas de columnas de concreto.
Una Actividad requiere tiempo, costos o ambos tiempo y costos.
Red. Un diagrama que representa las relaciones de las actividades para completar un
Proyecto. La Red se puede dibujar ya sea por un “diagrama de flechas” o por un “ diagrama
de precedencias”.
Duración.(D). El tiempo estimado requerido para realizar una Actividad. El tiempo deberá
incluir todos los recursos que son asignados a la actividad.
Early Start (ES). Es el tiempo más temprano en que una Actividad puede comenzar.
Early Finish (EF). Es el tiempo más temprano en que una Actividad puede terminar y es
igual al tiempo más temprano más la Duración.
EF = ES + D
Late Finish (LF). El tiempo más tardío en que una Actividad puede terminar.
Late Start (LS). El tiempo más tardío en que una Actividad puede ser iniciada sin
demorar la fecha de completación del Proyecto.
LS = LF – D
Holgura Total (HT). La cantidad de tiempo que puede demorar una Actividad sin
demorar la fecha de completación del Proyecto.
HT = LF - EF = LS - ES
Cuando ES = LS, EF = LF , HT = 0, la actividad es crítica
Actividad Ficticia(Actividad Fantasma). (Dummy). Una actividad (representada por
línea punteada sobre el diagrama de flechas) que indica que cualquiera actividad que sigue
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a la dummy no puede comenzar hasta que la actividad o actividades que preceden al
dummy sean completadas. El dummy no requiere tiempo.
Cálculos del Camino Crítico y la Holgura.
En esta etapa, se realiza un Análisis de tiempo sobre la Red usando el procedimiento que se
describe a continuación.
Principiando con el Evento START , se realiza el paso hacia delante o forward pass.
Para cada actividad, a su vez, se escribe el tiempo temprano de inicio (early start time )
Usando la notación indicada en la figura anterior.
Para la primera actividad ( o actividades) el tiempo más temprano posible en que la
actividad puede comenzar es un tiempo transcurrido de cero. Si la duración de la primera
actividad es de 5 días, luego el tiempo más temprano en la cual la actividad puede
completarse es en un tiempo transcurrido de 5 días. Este es también el tiempo más
temprano que la actividad sucesora puede comenzar.
El Forward pass (paso hacia delante) procede a través de la red, según se muestra en la
Figura a. Se puede ver de la Figura a ., que el tiempo de partida (early- start time ) de una
actividad con varios predecesores será el más tardío de los tiempos early- finísh entre las
actividades precedentes. Cuando se alcanza el evento FINISH, la red deberá mostrar el
tiempo transcurrido para cada actividad early- start y early -finísh.
Con el objeto de calcular el Camino Crítico y la Holgura de las actividades no críticas, se
deberá realizar luego el paso backward pass. Principiando en el evento FINISH, la
terminación más tardía de la última actividad puede verse en la Figura b. que es igual a la
early finísh. Si más de una Actividad precede al evento Finish, la finalización más tardía
(latest finísh) será igual al más largo de los tiempos early-finish.
Al restar la duración de la última Actividad del tiempo late- finish, se identifica el tiempo
de partida más tardío posible. De esta forma continúa el backward pass. Cuando una
actividad tiene varios predecesores, su tiempo late- start será la terminación tardía (late
finísh) de todos los predecesores.
Cuando varias actividades tienen el mismo predecesor, el tiempo menor late-start llega a
ser el tiempo late-finish del predecesor, como se muestra en la Figura c. Cuando se
completa el backward pass, los tiempos late –start y late-finish se muestran para cada
Actividad.
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El Camino Crítico es ahora evidente al inspeccionar la red. Aquellas actividades para las
cuales los tiempos: early start / late start y early finísh / late finísh son idénticos son
críticas. Deberá haber un camino a través de la Red formado por las actividades críticas,
si esto no sucede habrá algún error.
Para aquellas Actividades para las cuales existe una diferencia entre early start/ late start y
early finísh / late finísh, esta diferencia será igual a la holgura total.
Debe observarse que puede haber más de un camino crítico.
Figura a. Paso hacia delante o forward pass. Se calculan los tiempos Early Start y Early
Finish
Figura b.
Paso hacia atrás o backward pass. Se calculan los tiempos Late Start y Late Finish
El backward pass revela que el camino crítico es la secuencia inferior de las actividades y que
hay 5 días de holgura total (o flotación total) para la secuencia de actividades en la parte
superior.
0/0
0/ 2/ 5/
2/ 3/ 7/8/ 10/
12/
(2) (1) (4) (1) (2) (2)
STARTFINISH
(2) (3)
0/0
0/5 2/7 5/10
2/2 3/3 7/78/8 10/10
12/12
(2) (1) (4) (1) (2) (2)
(2) (3)
FINISH
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Figura c. Backward pass con varios Sucesores
1/6 4/9
(3)
0/2 1/3 3/5 6/8
(1) (2) (3)
1/4 3/6
(2)
Programa de Actividades
Cuando se completa el Análisis de tiempos, el proyecto estará ahora listo para su programación,
esto es, definir las fechas o tiempo al cual cada actividad deberá comenzar y terminar. Dada
una fecha de inicio, las fechas de early/late start / finísh pueden determinarse fácilmente y se
puede definir la fecha de completación del Proyecto.
La forma más común de representación del programa es una Carta de barras. Para aquellas
actividades con holgura, la carta de barra puede mostrarlas ya sea programadas en su inicio en
la fecha early-start (dejando la flotación sin usar), a la fecha late Start (toda la holgura usada
antes del inicio) o en algún tiempo entre medio.
Las Cartas de Barras indican la holgura disponible al utilizar una sombra diferente para el
tiempo de holgura. Es importante distinguir entre los usos de las Cartas de barra y las Redes.
Dummy
Dummy
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Redes Cartas de barras
Se usan para la planificación Se usan para la programación
Muestran las restricciones No muestran las restricciones
Muestran las duraciones y tiempo gastado Muestran duraciones y fechas
Cambian rara vez durante el proyecto Cambian frecuentemente
Una Carta de barras deberá siempre basarse en una red lógica, aún si la red lógica no se
muestre.
Muchas Empresas han encontrado que puede ser útil utilizar un formato que combina las
mejores características de la Carta de barras y la red.
2. Método PDM, Precedence Diagramming Method, Método de Diagramación por
Precedencias
En este se define cada actividad en función de las actividades que deben completarse antes
que la actividad pueda iniciarse.
No tiene Actividades Fantasmas (Dummy) ni usa Nodos.
La Longitud y Dirección de las flechas no tiene significado.
Las líneas sólo indican la Dependencia de una Actividad con otra.
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Ventajas del Método de Diagramación en Precedencias,PDM
Mayor facilidad de confección del Diagrama
Mayor claridad en las interrelaciones entre diversas actividades
Se eliminan las actividades fantasmas o dummies
Permite un traslado más sencillo al diagrama Gantt
Define las holguras con relación a las actividades y no con relación a los
Eventos.
Las figuras siguiente muestran el tipo de relaciones que se pueden presentar en la red PDM y la
operatoria que se sigue en el Método PDM.En este método se realiza también el Paso hacia
delante, Forward Pass. Luego el Paso hacia atrás, o Backward Pass. El primero con el objeto de
Determinar las actividades Early Start y Early Finish
FS FS FS
SS(3)
1 2 3
4
5
FF
MODELO PDM
FS = Finish to Start
SS= Start to Start
FF= Finish to Finish
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TIPOS DE RELACIONES
A
C
G
D
1. FS (FINISH TO START)
Finalizada A
Comenzará B
Finalizada C
Comenzará D
2.SS (START TO START)
H
Comenzada G
Comenzará H
B
SS
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Figura d. Representación del Método de Precedencias, PDM
SS(4)
E
F
Iniciada E, 4 días después comenzará F
I J
Iniciada I, finalizará J
K
L
Finalizada K, podrá
finalizar L
INICIO
B
A
C
F
D
E
G
H
FIN
ACTIVIDAD
D HT
ES EF
LS LF
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y el paso hacia atrás para determinar las actividades Late Start y Late Finish..Como se
indica en la Figura d. Los recuadros se llenan con los valores de la Duración y los números
(días) correspondientes a los tiempos indicados.
Vinculación entre la WBS y el CPM
Los paquetes de trabajo de la WBS proporcionan la información necesaria para desarrollar
el diagrama de red CPM o PDM.Con una WBS bien definida y detallada un solo paquete de
trabajo llega a ser una actividad sobre el diagrama de red CPM o PDM.
Sin embargo, algunas veces es necesario combinar varios paquetes de trabajo en una sóla
actividad o desarrollar un solo paquete de trabajo en varias actividades. El proceso de
desarrollo del Diagrama de red CPM o PDM, requiere de un buen criterio con el extenso
involucramiento de los participantes claves en el Proyecto. Aunque el nivel de detalle debe
tratar de minimizarse, deberán incluirse en el diagrama de red todas aquellas actividades
que puedan influenciar la fecha de completación del Proyecto.
Un diagrama de Red CPM o PDM para la Programación y el Control del Proyecto puede
clasificarse en uno de los tres tipos: Diseño, Construcción o de Ingeniería/Abastecimiento
/Construcción (EPC). Para cada uno la WBS define la Estructura del Proyecto para la
planificación, programación y el Control del trabajo. El nivel de detalle del Diagrama CPM
o PDM, dependerá del nivel de completación que se haya otorgado a la WBS.
Los productos del Diseño o de la Ingeniería son los planos y las especificaciones.
SISTEMA DE CODIFICACIÓN PARA LOS REPORTES DE LOS PROYECTOS.
Un sistema de Codificación denominado un Código de Cuentas se deberá desarrollar para
identificar cada componente del Proyecto a fin de producir una serie de reportes para el
seguimiento y Control del Proyecto.
Un Número del Código puede asignarse a cada item de trabajo que identifica una variedad de
información, tal como, la fase del proyecto, el tipo de trabajo, la persona responsable o la
facilidad de la cual forma parte esta unidad de trabajo.
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El Sistema de Código de Cuentas del Proyecto, permite que los costos de ítems similares o
relacionadas sean clasificados, acumulados y analizados con respecto a las estimaciones de
Control. Las tendencias de los Costos podrán ser destacadas y reportadas con recomendaciones
para la Gerencia del Proyecto.
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Sistema de Código de Cuentas Para un Proyecto
Código Número XXXX
Dígito 1-Fases del proyecto Dígito 2 Equipos e Dígito 3 -Disciplinas Dígito 4
Instalaciones
0 Ingeniería Básica Reactores Proceso
1 Ingeniería Básica- Subcontratos Bombas y compresores Civil
2 Ingeniería de Detalle Intercambiadores de calor Arquitectura
3 Ingeniería De Detalle –Subcontratos Tanques y Vessels Estructuras
3 Abastecimiento Equipos críticos Equipos especiales Mecánica
4 Abastecimiento Equipos no Críticos Equipos Eléctricos Electrica
5 Abastecimiento Instalaciones Obras Civiles Instrumentación
5 Construcción ISBL Estructuras metálicas y concreto Inspección
6 Construcción OSBL Edificios Informática
7 Pre-Commissioning Tuberías Ing.Proyecto
8 Commisionning Intrumentación y Control Ambiente
9 Inspección Aislamiento Paisajismo
10 Puesta en marcha Pinturas y recubrimientos Sin asignar
11.Sin Asignar Pruebas Sistema Sin asignar
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