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DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADOS
Tema:
“DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO PARA
MIPYMES FLORÍCOLAS COMUNITARIAS”
Tesis de Grado previo a la obtención del título de
Magíster en Administración de Empresas mención Planeación
Línea de Investigación:
Calidad, Productividad, Eficiencia y/o Competitividad
Autora:
Rosa Piedad Armas
Directora:
Ing. María Del Carmen Gómez Romo, MBA
AMBATO – ECUADOR
NOVIEMBRE – 2014
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE AMBATO
HOJA DE APROBACIÓN
Tema:
“DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO PARA MIPYMES
FLORÍCOLAS COMUNITARIAS”
Línea de Investigación:
Calidad, Productividad, Eficiencia y/o Competitividad
Autora:
ARMAS ROSA PIEDAD
María del Carmen Gómez Romo, Ing. MBA f. _____________________
CALIFICADORA
Walter Ramiro Jiménez Silva, Dr. MBA f. _____________________
CALIFICADOR
Fanny Paulina Pico Barrionuevo, Ing. MBA f. _____________________
CALIFICADORA
Juan Ricardo Mayorga Zambrano, Mat. PhD. f. _____________________
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO
DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADOS
Hugo Rogelio Altamirano Villarroel, Dr. f. _____________________
SECRETARIO GENERAL PUCESA
AMBATO – ECUADOR
NOVIEMBRE 2014
iii
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Y RESPONSABILIDAD
Yo, Rosa Piedad Armas, portadora de la cédula de ciudadanía No. 050199333-1 declaro
que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo
la obtención del título de Magister en Administración de Empresas Mención Planeación,
son absolutamente originales, auténticos y personales.
En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y
académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la
redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y
académica.
Rosa Piedad Armas
C.C. 050199333-1
iv
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento profundo a los microempresarios florícolas de la comunidad de
Patután por la apertura brindada para la realización de éste trabajo, y muy especialmente
a la Ing. María de Carmen Gómez, por su permanente motivación e invaluables
conocimientos, que me guiaron para llegar a la culminación de éste proyecto.
Rosa Armas
v
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a todos los emprendedores que no tienen temor a arriesgarse y se
esfuerzan por alcanzar sus sueños, son ejemplo de superación e imitación.
Rosa Armas
vi
RESUMEN
El presente trabajo tiene como propósito el desarrollo de un Modelo de Gestión
Administrativo para las Mipymes de las Florícolas Comunitarias de la comunidad de
Patután, cantón Latacunga, provincia de Cotopaxi. En la actualidad se encuentran
administradas empíricamente, situación que genera desorganización y pérdida de
recursos. La propuesta se justifica ya que el desarrollo de un apropiado Modelo de
Gestión, coadyuva a mejorar la gestión de las microempresas, a través de herramientas
que les permite tener una visión clara de lo que se quiere alcanzar, mejorando su
desempeño, el impacto social y económico de la comunidad. El trabajo investigativo
utilizó la investigación de campo a través de la observación directa, en la que permitió
identificar de cerca las dificultades de las Mipymes; así como una encuesta a los
microempresarios obteniendo las necesidades para el desarrollo del Modelo de Gestión.
Una vez realizado el diagnóstico, mediante la aplicación de encuestas a los
microempresarios florícolas, se determinó que no existe organización, hay
desconocimiento de gestión administrativa, falencias en el proceso de producción, y
carencia de un adecuado registro financiero, a esto se suma la falta de retroalimentación
de la gestión, lo que converge a una ineficiente gestión administrativa. Por esta razón se
propone un Modelo de Gestión basado en la metodología de Gestión de Proyectos de
Desarrollo (PMD RPO1), que ayudará a la gestión efectiva de las microempresas y la
consecución de sus objetivos.
Palabras clave: Modelo de Gestión, Gestión de Proyectos de Desarrollo, Mejoramiento
de Procesos, Desarrollo Local, Impacto Social
vii
ABSTRACT
This work aims to develop a Model of Administrative Management for SME (small and
medium sized enterprise) for floricultural farms in the community of Patután,
Latacunga, Cotopaxi Province. Nowadays, they are managed empirically, generating
disorganization and loss of resources. The proposal is justified because an appropriate
Management Model helps to improve the management of SME by using tools that allow
them to have a clear vision of what they want to achieve and improve their performance,
as well as the community economic and social impact. This work used field research
using direct observation, which enables to identify closely the needs of businesses; and a
survey targeted to businessmen, to obtain the needs to develop the Management Model.
Once the diagnosis is executed, through the application of surveys to the people in
charge of the floricultural farms, it was determined that there is no organization and a
lack of knowledge of administrative management, production process failures, and
adequate financial records; furthermore, there is not any feedback of the management,
leading to an inefficient administrative management. For this reason a Management
Model based on the project development methodology Project Management
Development PPO1 is proposed, which is going to help the management of the
companies to be effective and achieve of their objectives.
Keywords: Management Model, Project Management Development, Local Development,
Social Impact.
viii
ÍNDICE DE CONTENDOS
PRELIMINARES
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD ............................................................................ Y RESPONSABILIDAD ................................................................................................. iii AGRADECIMIENTO .................................................................................................... iiv DEDICATORIA ................................................................................................................ v RESUMEN ........................................................................................................................ vi ABSTRACT .................................................................................................................... vii ÍNDICE DE CONTENDOS ........................................................................................... viii ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................ xii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1
CAPÍTULO I
1.1 Tema ............................................................................................................................. 2 1.2 Antecedentes ................................................................................................................ 2 1.3 Definición del Problema .............................................................................................. 5
1.3.1 Contextualización del problema ................................................................................ 5 1.3.2 Análisis Crítico ......................................................................................................... 7 1.3.3 Delimitación del problema ....................................................................................... 9 1.3.4 Preguntas básicas ..................................................................................................... 9 ¿Por qué se origina? ........................................................................................................... 9 ¿Dónde se origina? ............................................................................................................. 9 ¿Qué elementos o circunstancias lo originan? ................................................................... 9 1.4 Objetivos ................................................................................................................... 10 1.4.1 Objetivo General ..................................................................................................... 10 1.4.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 10 1.5 Justificación................................................................................................................ 11
CAPÍTULO II
ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS......................................................................... 13 FUNDAMENTOS TÉORICOS ....................................................................................... 17 2.1 Gestión Administrativa .............................................................................................. 17 2.1.1. Importancia de la administración ........................................................................... 18 2.1.2 Proceso Administrativo ......................................................................................... 19 2.2 Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Mipymes ..................................................... 21 2.2.1 Características de la microempresa ........................................................................ 24 2.2.2 Ventajas de las microempresas ............................................................................... 24 2.2.3 Principales desventajas de las microempresas ........................................................ 24 2.2.4 Características de la mediana empresa .................................................................... 25 2.2.5 Ventajas de las empresas medianas ........................................................................ 25 2.2.6 Principales desventajas de las medianas empresas ................................................. 26
ix
2.3 Microempresas, pequeñas y medianas empresas Florícolas ...................................... 26 2.4 Desarrollo Económico Local (DEL) .......................................................................... 30 2.4.1 Desarrollo local ....................................................................................................... 31 2.4.2 Evolución y concepto de desarrollo local ............................................................... 32 2.4.3 Desarrollo económico local estratégicamente planificado ...................................... 33 2.4.4 Emprendimiento asociativo ..................................................................................... 34 2.5. Metodología Project Management Development PRO (PMD PRO1) ...................... 35 2.5.1 Organización No Gubernamental (ONG) ............................................................... 38 2.6 Modelo de Gestión ..................................................................................................... 39 2.6.1 Importancia de los modelos .................................................................................... 40 2.6.2 Modelo de gestión por procesos .............................................................................. 41 2.6.3 Modelo ideal de burocracia de Max Weber ........................................................... 46 2.6.4 Modelo de Katz y Kahn .......................................................................................... 47 2.6.5 Funciones que poseen los Modelos ......................................................................... 48
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA ............................................................................................................ 50 3.1 Enfoque Investigativo ................................................................................................ 50 3.2 Modalidades de la Investigación ................................................................................ 51 3.2.1 Investigación de Campo .......................................................................................... 51 3.2.2 Investigación Bibliográfica ..................................................................................... 52 3.3 Métodos de Investigación .......................................................................................... 52 3.3.1 Método Inductivo – Deductivo .............................................................................. 53 3.3.2 Método Analítico – Sintético .................................................................................. 53 3.4 Tipos o Niveles de Investigación .............................................................................. 54 3.4.1 Exploratoria ............................................................................................................. 55 3.4.2 Descriptivo .............................................................................................................. 55 3.5 Fuentes de Investigación ............................................................................................ 55 3.5.1 Fuentes Primarias .................................................................................................... 56 3.5.2 Fuentes Secundarias ................................................................................................ 56 3.6 Técnicas e Instrumentos de Investigación.................................................................. 56 3.6.1 Técnicas................................................................................................................... 57 3.6.1.1 Encuesta ............................................................................................................... 57 3.6.1.2 Observación.......................................................................................................... 58 3.6.2 Instrumentos ............................................................................................................ 59 3.7 Población y Muestra ................................................................................................... 60 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS................................................ 63 3.7 Análisis de resultados ................................................................................................. 63 3.7.1 Resumen de la Interpretación .................................................................................. 96
CAPÍTULO IV
PROPUESTA ................................................................................................................. 101 4.1. Datos Informativos .................................................................................................. 101 4.1.1. Título de la Propuesta........................................................................................... 101 4.1.2. Institución Ejecutora ............................................................................................ 101 4.1.3. Beneficiarios ........................................................................................................ 101
x
4.1.4. Ubicación ............................................................................................................. 102 4.2 Antecedentes de la Propuesta ................................................................................... 102 4.3. Objetivos ................................................................................................................. 103 4.3.1. Objetivo General .................................................................................................. 103 4.3.2. Objetivos Específicos ........................................................................................... 103 4.4 Modelo de Gestión Administrativo .......................................................................... 104 Análisis de Objetivos ..................................................................................................... 107 Análisis de interesados ................................................................................................... 110 4.4. 1 El Asocio .............................................................................................................. 112 Propósito……………. ................................................................................................... 112 Alcance….. .................................................................................................................... .112 Identificación de la necesidad ........................................................................................ 112 4.4.1.1 Generalidades para constituir una asociación .................................................... 114 4.4.1.2 Requisitos generales para la asociación ............................................................. 114 4.4.1.3 Requisitos documentales .................................................................................... 115 4.4.2 Gestión administrativa .......................................................................................... 119 Propósito… .................................................................................................................... 120 Alcance….. ..................................................................................................................... 120 Identificación de la necesidad ........................................................................................ 120 4.4.2.1 Organización Administrativa ............................................................................ 122 Descripción de Roles y Responsabilidades .................................................................... 124 4.4.2.2 Procesos para la Producción Florícola ............................................................. 129 Objetivo…. ..................................................................................................................... 129 Estrategias. ..................................................................................................................... 129 Procedimiento de Cultivo ............................................................................................... 131 Procedimiento de Postcosecha ....................................................................................... 134 Procedimiento Organización Centro de Acopio ........................................................... 137 Procedimiento de Comercialización. ........................................................................... 140 4.4.2.3 Guía para la Seguridad Laboral......................................................................... 143 Objetivo…. ..................................................................................................................... 143 Manejo de agroquímicos ................................................................................................ 143 ¿Dónde colocarlos? ........................................................................................................ 144 Derrames de Químicos ................................................................................................... 146 Etiquetas de los Químicos .............................................................................................. 147 Preparación de la Mezcla ............................................................................................... 148 Aplicación de los Agroquímicos .................................................................................... 149 4.4.3 Gestión Financiera ................................................................................................ 150 Propósito… .................................................................................................................... 150 Alcance….. ..................................................................................................................... 150 Identificación de la necesidad ........................................................................................ 150 Costos de producción ..................................................................................................... 152 Ingresos…. ..................................................................................................................... 155 Ganancias.. ..................................................................................................................... 156 4.4.4 Guía para Monitoreo y Evaluación ...................................................................... 158 Objetivo…. ..................................................................................................................... 158 Alcance….. ..................................................................................................................... 158
xi
4.4.4. 1 Monitoreo y Evaluación .................................................................................... 158 Elementos clave del Monitoreo y Evaluación ................................................................ 159 Por qué monitorear ......................................................................................................... 163 Cuándo monitorear ......................................................................................................... 163 Cómo monitorear ........................................................................................................... 163 Métodos sugeridos para el monitoreo ........................................................................... 164 4.4.4.2 Revisión del aprendizaje .................................................................................... 165 Evaluación del Impacto .................................................................................................. 167 Análisis de Impacto ........................................................................................................ 171
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 172 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 175 GLOSARIO .................................................................................................................. 181 ANEXOS…………………………………………………………………………… ..184
xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Cuadros CUADRO N. 2.1 Categorías De Las Mipymes………………………………………23
CUADRO N. 2.2 Número De Empresas Y Su Participación En La Generación
De Empleo……………………………………………………………………………23
CUADRO N. 2.3 Distribución Del Cultivo De Flores Por Provincia………………..28
CUADRO N. 2.4 Provincias Productoras De Flores………………………………….29
CUADRO N. 2.5 Principales Países Consumidores…………………………………..30
CUADRO N. 2.6 El Modelo Ideal De Weber…………………………………………46
CUADRO N. 2.7 Elementos Del Modelo De Katz Y Kahn………………………….48
CUADRO N. 3.1 Técnicas E Instrumentos Utilizados En La Investigación………….59
CUADRO N. 3.2 Recolección De Información……………………………………….61
CUADRO N. 3.3 Microempresarios Según Género Y Edad………………………...63
CUADRO N. 3.4 Pregunta N. 2……………………………………………………….66
CUADRO N. 3.5 Pregunta N. 3……….………………………………………………68
CUADRO N. 3.6 Pregunta N. 4……………………………………………………….70
CUADRO N. 3.7 Pregunta N. 5……………………………………………………….72
CUADRO N. 3.8 Pregunta N. 6……………………………………………………….74
CUADRO N. 3.9 Pregunta N. 7……………………………………………………….76
CUADRO N. 3.10 Pregunta N. 8………………………………………………… .…78
CUADRO N. 3.11 Pregunta N. 9…………..………………………………………….80
CUADRO N. 3.12 Pregunta N. 10…………………………………………………….82
CUADRO N. 3.13 Pregunta N. 11…………………………………………………….84
CUADRO N. 3.14 Pregunta N. 12…………………………………………………….86
CUADRO N. 3.15 Pregunta N. 13…………………………………………………….88
CUADRO N. 3.16 Pregunta N. 14…………………………………………………….90
CUADRO N. 3.17 Pregunta N. 15…………………………………………………….92
CUADRO N. 3.18 Pregunta N. 16…………………………………………………….94
CUADRO N. 3.19 Resumen De Resultados………………………………………….97
CUADRO N. 4.1 Análisis De Interesados…………………………………………..110
CUADRO N. 4.2 Identificación De La Necesidad Del Asocio…………………… 113
CUADRO N. 4.3 Identificación De La Necesidad De La Gestión Administrativa…121
CUADRO N. 4.4 Área De Competencia Para Líderes Comunitarios……………….123
CUADRO N. 4.5 Identificación De La Necesidad De La Gestión Financiera………151
CUADRO N. 4.6 Registro Costos De Producción…………………………………..154
CUADRO N. 4.7 Registro De Ingresos……………………………………………..156
CUADRO N. 4.8 Cálculo De Las Ganancias………………………………………. 157
CUADRO N. 4.9 Preguntas Claves Del Monitoreo Y Evaluación…………………..160
CUADRO N. 4.10 ¿Qué Monitorear?...........................................................................161
CUADRO N. 4.11 ¿Quién Monitorea?........................................................................162
CUADRO N. 4.12 Matriz De Evaluación De Impacto……….………………………170
xiii
Gráficos
GRÁFICO 1.1 Árbol de Problemas de las Microempresas Florícolas .............................. 8
GRÁFICO 2.1 Proceso Administrativo ........................................................................... 20
GRÁFICO 2.2. Esquema de un Modelo de Intervención DEL ....................................... 34
GRÁFICO 2.3 Ciclo de Vida de un Proyecto .................................................................. 36
GRÁFICO 2.4 Ciclo de Deming ...................................................................................... 38
GRÁFICO 2.5 Parámetros del Sistema ............................................................................ 47
GRÁFICO 3.1 Microempresas según Género y Edad…………………………………. 64
GRÁFICO 3.2 Pregunta N.2.…………………………………………………………...66
GRÁFICO 3.3 Pregunta N.3……………………………………………………………68
GRÁFICO 3.4 Pregunta N. 4…………………………………………………………...70
GRÁFICO 3.5 Pregunta N.5.……………………………..…………………………….72
GRÁFICO 3.6 Pregunta N.6……………………………..……………………………..74
GRÁFICO 3.7 Pregunta N.7………..…………………………………………………..76
GRÁFICO 3.8 Pregunta N.8…..………………………………………………………..78
GRÁFICO 3.9 Pregunta N.9..…………………………………………………………..80
GRÁFICO 3.10 Pregunta N.10…………………………………………………………82
GRÁFICO 3.11 Pregunta N.11…………………………………………………………84
GRÁFICO 3.12 Pregunta N.12…………………………………………………………86
GRÁFICO 3.13 Pregunta N.13…………………………………………………………88
GRÁFICO 3.14 Pregunta N.14…………………………………………………………90
GRÁFICO 3.15 Pregunta N.15…………………………………………………………92
GRÁFICO 3.16 Pregunta N.16…………………………………………………………94
GRÁFICO 4.2 Modelo de Gestión Administrativo para Mipymes Florícolas
Comunitarias……….……………………………………………………………...….106
GRÁFICO 4.1 Árbol de Objetivos de las Microempresas Florícolas…………..….....109
GRÁFICO 4.3 Procedimiento Constitución Asociatividad…..……………………….119
GRÁFICO 4.4 Organigrama Propuesto……..……………………………………...…122
GRÁFICO 4.5 Procedimiento de Cultivo……..…….………………………………...133
GRÁFICO 4.6 Procedimiento de Postcosecha…………...……………………………136
GRÁFICO 4.7 Procedimiento Organización Centro de Acopio……..………….…….139
GRÁFICO 4.8 Procedimiento de Comercialización………………………...……...…142
Imágenes
IMAGEN 2.1 Esquema de Proceso………………………………………………….. 42
IMAGEN 2.2 Esquema de Procedimiento…………………………………………….44
IMAGEN 4.1 Macro proceso para la Producción Florícola…………………………130
IMAGEN 4.2 Protección para Manejo de Agroquímicos……….………...…………144
IMAGEN 4.3 Bodega de Agroquímicos………………………………….………….145
IMAGEN 4.4 Limpieza de Agroquímicos…………………………………………..146
IMAGEN 4.5 Etiqueta de Agroquímicos por Toxicidad…………………………….147
INTRODUCCIÓN
En la actualidad la importancia de tener un consistente modelo de gestión en las micro y
pequeñas empresas, se ha incrementado, ya que éste permite a los microempresarios
contar con estrategias que contribuyan a la mejora de la productividad, eficiencia y
competitividad, garantizando el desarrollo económico local del sector donde se
desenvuelven.
La estructura de la presente propuesta contempla los siguientes capítulos:
El primer capítulo, está conformado por: el problema a resolver, contextualización,
análisis crítico, objetivos de la investigación y la justificación.
El segundo capítulo, consta del marco teórico, partiendo de los antecedentes
investigativos, fundamentos teóricos, categorías fundamentales.
El tercer capítulo, está integrado por la metodología, muestra las modalidades, tipos,
fuente, técnicas e instrumentos de investigación, población y muestra, análisis y
procesamiento de la información con los resultados de las encuestas realizadas.
El cuarto capítulo, plantea la propuesta del Modelo de Gestión, que permita la gestión
efectiva de las microempresas.
El quinto capítulo, conclusiones y recomendaciones.
2
CAPÍTULO I
ASPECTOS INTRODUCTORIOS
1.1 Tema
“Desarrollo de un Modelo de Gestión Administrativo para MiPyMes Florícolas
Comunitarias”
1.2 Antecedentes
El fenómeno de micro, pequeñas y medianas empresas MiPyMes en la actualidad a nivel
latinoamericano, atrae en forma fascinante la atención, ya que juegan, y a futuro jugarán
aún más, un papel importante en el desarrollo económico y social de los países, las
MiPyMes se desarrollan en su entorno de forma dinámica y constante, y cada vez se ve
afectada por movimientos bruscos y muchas veces sin aviso en el ambiente externo, es
pertinente mencionar que:
Las micros, pequeñas y medianas empresas, popularmente conocidas por la
abreviación de Mipymes, están dando de qué hablar en Latinoamérica, y no es
2
3
para menos, ya que existen datos de los cuales se deducen el rol que han jugado y
juegan en el desarrollo económico de cada uno de los países de esta región.
En la actualidad las Mipymes de Latinoamérica se han convertido en el eje
principal del desarrollo económico de muchos países, en especial de los más
empobrecidos, quedando demostrado que no sólo las empresas grandes son
capaces de generar crecimiento económico y empleo. Es así que a partir del
crecimiento y desarrollo de la Mipymes, se ha podido combatir uno de los
principales problemas que aqueja a la región, el desempleo. Las Mipymes
Latinoamericanas, constituyen el 95% del tejido empresarial de la región.
(Regalado, 2006, p.38)
El desarrollo de este sector de la economía en el país se ha caracterizado por una gran
diversidad de iniciativas realizadas; sin embargo, en la medida que la MiPyMe se
expande en importancia, también crece la demanda de apoyo a este sector por parte de
instituciones públicas y privadas, cooperación internacional y asociaciones gremiales
involucradas, a fin de que tengan asesoría administrativa que les permita alcanzar sus
objetivos estratégicos de forma exitosa, conviene indicar que:
La realidad de la comunidad de Patután presentaba hace 15 años un panorama
desolador: las familias se desintegran por la migración en busca de trabajo y
sufren graves consecuencias por el alcoholismo, lo que repercute inmediatamente
en la crianza y cuidado de los niños. Con una agricultura en decadencia, la
4
alimentación se deteriora, la dieta se basa en fideo y arroz que logran comprar
debido a sus bajos ingresos económicos.
Tras la intervención de ChildFund en la comunidad es visible apreciar cambios
producidos a través del trabajo constante, generación de empleo e incursión en
microempresas, con constantes capacitaciones en temas diversos, lo que mejora
el ingreso familiar y ha logrado reducir la tendencia a la migración. (Peñaherrera
& Peñaherrera, 2011, p. 9)
La comunidad de Patután de la ciudad de Latacunga, considerada hace algunos años
atrás como zona inaccesible, por sus altos índices de alcoholismo, desorganización
familiar, migración dentro del país, bajo nivel cultural, carencia de servicios básicos, y
poco acceso a la educación; con el apoyo de una ONG inicia la instalación de iniciativas
productivas, especialmente en el sector florícola que poco a poco han ido creciendo,
actualmente no sólo trabaja la familia sino que están dando empleo a otras personas; es
necesario mencionar que los floricultores son campesinos que no han tenido la
oportunidad de preparase académicamente, la mayoría sólo tiene instrucción primaria,
pero se han arriesgado a emprender sus propios negocios.
El desarrollo de un Modelo de Gestión Administrativo para las MiPyMes florícolas
comunitarias, contribuirá a perfeccionar su administración, alcanzar el desarrollo
económico local y, mejorar sus condiciones de vida con el ingreso generado a través de
la producción de flores.
5
1.3 Definición del Problema
¿Cómo afecta la gestión administrativa empírica en el desarrollo económico local de las
MiPyMes florícolas comunitarias?
1.3.1 Contextualización del problema
En los últimos años la producción de flores en el Ecuador, se ha desarrollado
notablemente, debido a la demanda de mercados internacionales por la calidad de la flor
ecuatoriana, gracias a las condiciones climáticas que brindan las provincias productoras
de flor, ésta demanda ha generado cada vez más competencia y la necesidad de mejorar
la administración técnica de las micro, pequeñas, y medianas florícolas.
La competencia de los floricultores es crítica y se ve afectada debido a que dependen
potencialmente de la venta por temporada, es decir, San Valentín, Día de la Madre y
Día de los Difuntos y, éstas son las épocas donde deben aprovechar las oportunidades
del mercado, para lo cual se requiere mantener la calidad de la flor a través de la mejora
de procesos de producción y comercialización.
Según datos de Expoflores y Agrocalidad, publicado por el diario el Comercio el 15 de
diciembre de 1999, Cotopaxi es la segunda provincia del país considerada como
principal productora y exportadora de flores, situación que ha provocado que cada vez
6
más se extienda la creación de florícolas, pero también se acreciente su competencia y
los controles para mejorar la calidad del producto.
Para mantener la posición en el mercado internacional, mantener el status de calidad se
requiere un trabajo constante, permanente e innovador por parte de los administradores,
a fin de promover la efectividad de las operaciones y alcanzar los objetivos de las
empresas florícolas.
Las microempresas florícolas comunitaria, ubicadas en la comunidad de Patután, del
cantón Latacunga, provincia de Cotopaxi, creadas por la necesidad de mejorar las
condiciones de vida de la población, ha venido desarrollando su actividad de producción
de rosas y claveles, con conocimientos básicos, de forma empírica, desorganizada, sin
control adecuado de su rentabilidad, e ineficiente gestión administrativa.
La debilidad en la gestión administrativa ha originado baja productividad, dificultad para
la venta directa de flores, dependencia de intermediarios, situación que requiere un
cambio de administración a través del desarrollo de un modelo de gestión
administrativo, con el propósito de reorganizar, mejorar la productividad, la utilización
de recursos y alcanzar el crecimiento de las microempresas florícolas comunitarias.
7
1.3.2 Análisis Crítico
La administración ineficaz e ineficiente de las microempresas florícolas comunitarias, se
debe a que un alto porcentaje de los microempresario desconocen las ventajas que tiene
la asociatividad, ésta situación provoca la desorganización de las Mipymes, y genera la
dependencia de los intermediarios para la venta de la flor.
Para lograr la calidad del producto es indispensable iniciar bien el proceso desde la
preparación del terreno, sin embargo, el desconocimiento de ciertos procesos para la
producción florícola, provocan la baja productividad y dificulta alcanzar la calidad del
producto.
Las microempresas florícolas se enfrentan a dificultades como la venta de la flor, por
las exigencias de calidad del producto que establece Agrocalidad, para la exportación de
las mismas se requiere de la creación de un centro de acopio, la inexistencia de éste,
dificulta la comercialización de la flor a mercados externos.
Es preocupante también que los microempresarios por su bajo nivel cultural, no lleven
registros de ingresos y gastos que genera la producción de flores, un registro
deficiente no permite conocer la ganancia o pérdida del negocio y tomar decisiones
oportunas cuando se requiera.
8
GRÁFICO N. 1.1
ÁRBOL DE PROBLEMAS DE LAS MICROEMPRESAS FLORÍCOLAS
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
9
1.3.3 Delimitación del problema
Campo: Administración
Área: Gestión administrativa
Aspecto: Desarrollo de un Modelo de Gestión
Especial: MiPyMes florícolas comunitarias de Patután, de la parroquia Eloy Alfaro,
cantón Latacunga, Provincia de Cotopaxi
Temporal: 7 meses desde la fecha de aprobación del plan
1.3.4 Preguntas básicas
¿Por qué se origina?
Por la gestión administrativa empírica.
¿Dónde se origina?
En las MiPyMes florícolas comunitarias de Patután.
¿Qué elementos o circunstancias lo originan?
El tipo de administración existente. Desconocimiento legal. Debilidad estructural. Las
exigencias de la globalización.
10
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Desarrollar un Modelo de Gestión Administrativo para MiPyMes florícolas
comunitarias, basado en la metodología PMD PRO1 que permitirá consolidarse como
experiencia de desarrollo económico local, optimizar los recursos y asegurar una mejora
continua.
1.4.2 Objetivos Específicos
Definir la situación actual sobre la gestión administrativa de las MiPyMes florícolas
comunitarias.
Elaborar el Modelo de Gestión Administrativo para MiPyMes florícolas
comunitarias.
Evaluar el impacto potencial de la aplicación del Modelo de Gestión Administrativo
para MiPyMes florícolas comunitarias.
11
1.5 Justificación
La inestabilidad de las micro, pequeñas y medianas empresas generada por la ausencia
de acompañamiento técnico, permanente y efectivo a las pequeñas unidades
productivas, incentiva al planteamiento de alternativas que busquen proporcionar
herramientas eficaces que den respuestas a las necesidades de las MIPYMES, a fin de
permitir una mejor gestión de estas organizaciones, de modo que faculte su
permanencia como un motor económico para la comunidad.
El desarrollo de esta propuesta es de gran utilidad para frenar el declive de las MiPyMes
y dar impulso a su crecimiento sostenido, ya que una administración adecuada,
capacidad de gestión, decisiones oportunas, se convierten en estrategias para lograr las
metas planteadas por las organizaciones.
Por la trascendencia, a través del estudio de las microempresas como tal, es de gran
ayuda para las familias o cualquier persona que desee incursionar con alguna iniciativa
productiva; así como, para los profesionales o estudiantes que esperan profundizar en los
conocimientos de las MiPyMes.
Se ha visto la pertinencia que tiene esta propuesta de desarrollar un Modelo de Gestión
Administrativo para MiPyMes florícolas comunitarias, al relacionarse con los objetivos
del plan nacional para el buen vivir, al fortalecer y potenciar las capacidades, mejorar la
12
calidad de vida, mantener un trabajo estable y digno, y equilibrar las condiciones de vida
de los micro, pequeños y medianos empresarios.
El Modelo de Gestión Administrativo para MiPyMes florícolas comunitarias, se basa en
la metodología del PMD Pro 1, (Administración de Proyectos de Desarrollo), que se
encarga de planificar, organizar y gestionar los recursos para lograr la ejecución exitosa
de proyectos, para lo cual propone las siguientes 5 fases:
1. La identificación y diseño del proyecto.
2. Inicio del proyecto.
3. Planificación e implementación del proyecto.
4. Monitoreo, evaluación y control
5. Transición del proyecto
Ésta metodología no busca sólo la entrega de resultados o productos a través de los
proyectos de desarrollo, sino también busca orientar al gerente o líder de una
organización para que sea proactivo y firme al momento de afrontar la multiplicidad de
desafíos que se presentan en la gestión, promueve también un cambio social que
aumente el bienestar de las poblaciones que atraviesan complejos problemas de pobreza
y desigualdad; promueve la participación activa de los involucrados, confirmar los
resultados con los beneficiarios, recopilar las lecciones aprendidas para la toma de
decisiones oportunas.
13
CAPITULO II
ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS
Para el desarrollo de la investigación se revisaron otras investigaciones referentes al
tema propuesto, encontrando lo siguiente:
La gestión administrativa es el pilar fundamental para que toda organización tenga
éxitos en sus procesos, brindando un servicio de calidad al cliente y optimizando sus
recursos, Iñiguez & Villacrés, (2012) consideran que la gestión administrativa es el
resultado del modelo de gestión, para lo cual es importante establecer los lineamientos
para la mejora en los procesos de gestión, lo que incide en la calidad del resultado, las
empresas se vuelven más competitivas y brindan mejor satisfacción al cliente.
El aporte de los investigadores es trascendental porque indica que para administrar
eficientemente una organización, se requiere de alternativas y estrategias que brinden
soluciones oportunas a las necesidades de las instituciones tanto públicas como privadas,
los procesos de gestión deben ser adecuados y con un modelo de gestión efectivo
permitirá el aprendizaje y la mejora continua.
13
14
En cuanto al modelo de gestión, Medina (2012), encuentra que el generar un modelo de
gestión permite fortalecer la administración, el aprovechamiento del talento humano, los
recursos económicos y que garantice además la utilización racional y eficiente de los
recursos, generando un desarrollo sustentable. Una adecuada implementación del
modelo de gestión ayuda a dar respuestas oportunas a las dificultades que se evidencian
en las organizaciones, lo que permite alcanzar una administración de calidad, con la
participación responsable de todos los actores sociales de una institución o comunidad.
El aporte de la investigación es significativo porque con el diseño del modelo de gestión
plantea el fortalecimiento de la administración de una institución pública, con la
finalidad de optimizar los procesos empleados en los trámites e incrementar la eficacia
en el servicio que brinda a los pobladores, busca además la participación de la
comunidad en la gestión administrativa, a través de la socialización adecuada de la
planificación y la ejecución de actividades, para que los involucrados conozcan y sean
parte activa en la construcción del desarrollo de cada pueblo.
Actualmente la mayoría de microempresarios mantienen sus negocios sin metodologías
que les permita mejorar su gestión y tomar decisiones en un medio que cambia
constantemente, para lo cual Jibaja & Hidalgo, (2010) proponen un modelo de gestión
integral para aplicar en microempresas, a fin de alcanzar estándares de competitividad,
a través de una administración técnica, pero a la vez con calidad y eficiencia, ya que
para los investigadores, la mayoría de microempresas se desarrollan en un entorno
competitivo y continuamente en cambio, lo que plantea un gran desafío para los
15
administradores que desean convertir sus negocios en microempresas vanguardistas,
progresistas, con eficiencia y empleando de manera óptima las habilidades del talento
humano.
La propuesta de los investigadores es importante, ya que si los microempresarios
continúan manteniendo una administración empírica, permanecerán en desventaja en el
mercado competitivo; hoy en día las microempresas juegan un papel importante en el
país, ya que han generado empleo para un segmento significativo de la población, y si
adoptan modelos de gestión que les garantice un mejor desenvolvimiento, se avizora
que éstas se convertirán en una figura importante en la vida social y económica del país.
Con relación a las Pymes florícolas, Pulloquinga (2013), indica la importancia de las
Pymes en el país, en vista de que en los últimos años este tipo de empresas se han
convertido para el Ecuador en generador de empleo, riqueza y desarrollo, pero también
menciona que en la actualidad enfrentan necesidades que les impide su desarrollo
progresivo, debido a la falta de apoyo para acceder a financiamiento, adquisición de
equipos y acceso a capacitaciones, de la misma forma el mantener una cartera reducida
de clientes aumenta el riesgo de quiebra, por lo que hace imprescindible ampliar el
mercado.
El análisis que hace la investigadora sobre las Pymes florícolas del ecuador y
especialmente en el cantón Latacunga, es de gran valor debido a que muchos
emprendedores han iniciado sus negocios con la producción de flores, pero no lo hacen
16
en base a un diagnóstico para conocer la realidad del mercado; una vez que empiezan la
producción al no tener clientes estables, les obliga a entregar su producción a
intermediarios que no pagan el precio justo.
Con un adecuado diagnóstico y la implementación de un modelo de gestión efectivo,
permitirá obtener mayor utilidad y optimizar los recursos, ya que la mayor ventaja de
una PYME es su capacidad de cambiar rápidamente su estructura y tomar decisiones
oportunas en el caso de variar las necesidades de mercado, por el número pequeño de
empleados y el capital invertido.
El project management (administración de proyectos) es una guía para la gestión de
proyectos que buscan alcanzar efectivamente un objetivo, por sus características,
Gómez, Sánchez & Villegas, (2012) proponen su aplicación en el diseño de un sistema
integrado para lograr mayor eficiencia, transparencia y control de la gestión financiera,
ahorrando tiempo y fortaleciendo la administración financiera.
En la actualidad la globalización exige a las empresas grandes o pequeñas a mantener
estándares de calidad que les permita ser competitivas, exigiendo que sean efectivas a
través de una administración adecuada, a tener la capacidad de innovar los procesos, los
productos, para aprovechar las oportunidades del mercado, aquellas que no tienen claros
sus objetivos no llegarán a ninguna parte, en este punto la administración de proyectos
menciona los pasos que se requieren para garantizar que un plan o proyecto alcance los
objetivos que se han planteado.
17
FUNDAMENTOS TÉORICOS
2.1 Gestión Administrativa
Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para alcanzar metas que no
podían lograrlo individualmente, la administración ha sido esencial para asegurar la
coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad ha confiado cada
vez más en el esfuerzo de grupo y que muchos grupos organizados se han vuelto
grandes, la tarea de los administradores ha cobrado mayor importancia dentro de las
organizaciones.
El término gestión, según la Real Academia Española, proviene del verbo
gestionar: “hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera”. Por su parte, la administración como ciencia o técnica se centra en el
diseño de las estructuras, procedimientos y sistemas de información para planear,
organizar, dirigir y controlar. En pocas palabras, la gestión es el software y la
administración es el hardware de un organismo social productivo. (Hernández &
Pulido, 2011, p. 7)
Se puede decir que gestión permite realizar minuciosamente las actividades previstas en
un plan, es decir, con prontitud, agilidad, dentro de los tiempos y con los recursos
establecidos, de tal manera que se logren satisfactoriamente los objetivos institucionales,
18
mientras que la administración es el proceso que permite mantener un ambiente
adecuado en el que un equipo de trabajo desempeña sus funciones eficaz y
eficientemente.
La administración busca, precisamente en forma directa la obtención de
resultados de máxima eficiencia en la coordinación, y sólo a través de ella se
refiere a la máxima eficiencia o aprovechamiento de los recursos materiales,
tales como capital, materias primas, máquinas etc. ( Reyes, 2004 p. 5)
La buena administración de una empresa depende de una adecuada Gestión
Administrativa, sin una buena planificación no se podría realizar ninguna actividad
coordinada, ni alcanzar las metas establecidas para la empresa; de igual forma toda
Institución grande o pequeña necesita estar organizada, es decir, tener una estructura
bien establecida que permita conocer a cada empleado su rol y sus funciones, esto
ayudará a tener una buena ejecución tanto presupuestaria como organizativa, generando
un buen control de todo lo que plantea la empresa.
2.1.1. Importancia de la administración
La administración está presente donde exista un organismo social, el éxito de la misma
está ligado con el buen uso de los recursos tanto materiales, como humanos y la forma
en que estos sean utilizados, en las organizaciones grandes es evidente la importancia de
19
la tarea de administración, pues se convierte en una herramienta indispensable para
lograr la misión empresarial.
En las pequeñas y medianas empresas, una adecuada administración se torna
imprescindible y necesaria, ya que al establecer procesos para realizar cada tarea,
permite a la organización alcanzar un mejor nivel de competitividad, debido a que se
puede tener un control adecuado de todos los recursos que están involucrados en el
manejo de las PYMES.
La mejora de la calidad de la administración cada vez se vuelve indispensable en los
países en vías de desarrollo, ya que la apropiada coordinación de los elementos que
intervienen en la administración propician una adecuada productividad, la misma que
se ha vuelto transcendental en las organizaciones, ya que influye directamente en el
área económica y social, convirtiéndose en una meta a alcanzar de toda empresa, sea
ésta grande o pequeña.
2.1.2 Proceso Administrativo
El proceso administrativo es un sistema que comprende de:
20
GRÁFICO N. 2.1
PROCESO ADMINISTRATIVO
Fuente: Hernández & Pulido (2011)
Una empresa sin proceso administrativo equivale a una brújula sin norte, provocando el
desconocimiento total del camino a seguir para llegar a un destino, sin embargo, algunas
pequeñas y medianas empresas creen que planificar es pérdida de tiempo y recursos, en
algunos casos para ahorrar dinero deciden dirigir las mismas sólo por su conocimiento
empírico, ignorando que la planeación reduce el riesgo de que las empresas quiebren, y
no reconocen que el tiempo y dinero ocupado hoy, en el futuro se convierte en una gran
inversión. Vale la pena hacer una reflexión del siguiente texto:
Por favor, ¿podrías decirme que camino debería tomar? Preguntó Alicia.
Eso depende en gran parte de saber a dónde quieres ir – respondió el gato.
No me importa mucho a dónde iré – respondió Alicia.
¿Qué es lo que
debe hacerse?
¿Dónde, Cuándo y
Cómo?
Ver que se
haga
Vigilando para
ver que el trabajo
se lleve a cabo en
forma adecuada
¿Cómo se va
hacer? PLANEACIÓN ORGANIZ ACIÓN
CONTROL DIRECCIÓN
21
Entonces, no importa que camino tomes – concluyó el gato. (Alicia en el país de
las maravillas Lewis Carrol).
La cita de Alicia en el país de las maravillas, es un buen ejemplo para ilustrar lo que
sucede cuando no se plantean claramente las metas y objetivos institucionales o
personales, si no se conoce a dónde se quiere llegar, no importa que se haga, o como se
haga el resultado será incierto, pero si es claro que en el camino se desperdiciará tiempo
y recursos.
2.2 Micro, Pequeñas y Medianas Empresas MiPyMes
Por la falta de empleo, explotación e inestabilidad laboral, amas de casa, campesinos, y
personas naturales, motivados por tener mejores condiciones de vida, desarrollo
equitativo y sostenible, incursionan en la formación de pequeños negocios que cada día
crece aceleradamente, así que las microempresas de ayer son muy diferentes a las de
hoy, es decir, que ya son tecnificadas y en muchos casos dirigidas por profesionales que
aplican conocimientos de gestión empresarial; conviene destacar que “la microempresa
es la organización económica administrada por personas emprendedoras que aplican
autogestión y se adaptan al medio en que se desenvuelven” (Valenzuela, 2005, p. 251).
Es trascendental considerar que la importancia de las Pymes no reside únicamente en su
potencial redistributivo y su capacidad para generar empleo, sino también en su
22
capacidad competitiva cuando es incorporada al proceso productivo en condiciones
adecuadas. En la medida que la Pyme progresa, también se hace necesario el apoyo a
este sector, para que los emprendimientos asociativos se mantengan en el tiempo y
generen desarrollo económico local, una breve definición dice que “las PYMES se
vuelven sistemas creadores de valor económico cuando desarrollan dinámicas
productivas y competitivas que les permiten enriquecer su contexto conectando a las
personas con los mercados” (Cleri, 2012, p. 34).
La creación de las Pymes se desarrolla en base a una idea, que se da como consecuencia
de la detección de una oportunidad de negocio. Son muchos los factores que pueden
llevar a una persona a inclinarse por un negocio concreto, conviene distinguir que:
En general, las empresas se pueden clasificar según su tamaño en: Microempresa,
Pequeña empresa, Mediana empresa y grande, se considera como microempresa
a la que ocupa hasta diez personas, la mediana empresa es aquella que ocupa
hasta 250 personas (varía según el criterio local), se considera empresa grande a
los establecimiento que ocupan más de 250 personas (lo que varía según el país).
(Vargas, 2006, p. 448)
En Ecuador, de acuerdo a su tamaño, las empresas tienen las categorías siguientes:
23
CUADRO N. 2.1
CATEGORÍAS DE LAS MIPYMES
Microempresas: emplean hasta 10 trabajadores, y su capital fijo (descontado edificios y
terrenos) puede ir hasta 20 mil dólares.
Talleres artesanales: se caracterizan por tener una labor manual, con no más de 20 operarios
y un capital fijo de 27 mil dólares.
Pequeña Industria: puede tener hasta 50 obreros
Mediana Industria: alberga de 50 a 99 obreros, y el capital fijo no debe sobrepasar de
120 mil dólares.
Grandes Empresas: son aquellas que tienen más de 100 trabajadores y 120 mil dólares en
activos fijos.
Fuente: Cámara de la Pequeña Industria de Pichincha (14/9/2001)
CUADRO N. 2.2
NÚMERO DE EMPRESAS Y SU PARTICIPACIÓN EN LA GENERACIÓN DE EMPLEO
Fuente: Cámara de la Pequeña Industria de Pichincha (14/9/2001)
SECTOR NÚMERO
EMPRESAS
PROMEDIO
EMPLEADOS
POR EMPRESA
TOTAL
TRABAJADORES
PYMES 15.000 22 330.000
Artesanías 200.000 3 600.000
Microempresas 252.000 3 756.000
TOTAL 467.000 1’686.000
24
2.2.1 Características de la microempresa
Organización de tipo familiar.
Gran flexibilidad operativa.
Aunque tiene problemas estructurales, su capacidad de subsistencia es muy grande.
El dueño es quien proporciona el capital, quien dirige y organiza el negocio.
El mercado que abastece es pequeño.
Su producción no está automatizada.
Cuenta con poco personal.
2.2.2 Ventajas de las microempresas
Sus necesidades de capital son mínimas.
Se adaptan y asimilan con rapidez a los cambios estructurales y tecnológicos.
Pueden dar una atención personalizada a los clientes.
Sus procedimientos administrativos se pueden adaptar a las condiciones del
mercado.
2.2.3 Principales desventajas de las microempresas
Sus operaciones son reducidas, lo que ocasiona bajas ganancias.
Les falta iniciativa y planeación de sus actividades a largo plazo.
25
Tienen un rezago comparativo con otras empresas de mayor tamaño, en el plano
tecnológico, productivo y administrativo.
Enfrentan problemas de diversos tipos, como fiscales, de financiamiento, de
personal, de planta, de transporte, etc.
2.2.4 Características de la mediana empresa
Aunque los dueños del negocio dirigen la empresa, contratan administradores
profesionales para que los auxilien.
Son empresas que cuentan con más maquinaria y equipo que las pequeñas.
Se preocupan por participar en forma más extensa, tanto en el mercado nacional
como en el internacional.
Se siguen desarrollando y mediante fusiones o alianzas, pretenden ser grandes.
2.2.5 Ventajas de las empresas medianas
Cuentan una adecuada administración que les permite enfrentar los problemas que se
presenten.
Su administración les permite adaptarse a las condiciones del mercado e incluso
pueden modificar el tamaño del plan si es necesario.
Son muy dinámicas y generan muchos empleos.
Aplican y adaptan tecnología con mucha facilidad.
26
Contribuyen al desarrollo regional y nacional por los efectos multiplicadores en toda
la economía.
2.2.6 Principales desventajas de las medianas empresas
Por sus operaciones mantienen altos costos de operación.
Falta de reinversión de utilidades en el negocio.
No se mejoran las técnicas de producción, ni se eleva la productividad.
No tienen mucho personal especializado y capacitado.
Enfrentan muchos problemas como la falta de competitividad, bajas ventas,
productos de baja calidad y altos costos, exceso de activos, problemas fiscales y de
financiamiento.
2.3 Microempresas, pequeñas y medianas empresas Florícolas
Las flores producidas en el ecuador se encuentran entre las mejores del mundo, por su
belleza inigualable y su calidad; un factor que ha permitido obtener las características
de las flores es la situación geográfica del país, el contar con micro climas y una
excelente luminosidad proporciona propiedades únicas a las flores, sus tallos, sus
colores, variedades y la durabilidad.
27
La floricultura en el Ecuador en los últimos años ha constituido una de las actividades
que más rubros genera por exportaciones del país. A nivel mundial, Ecuador está situado
dentro de los principales exportadores de flores, se hace importante mencionar que:
En 1982 en la sierra ecuatoriana se inició el cultivo moderno de flores en la zona
de Puembo, la empresa Jardines del Ecuador fue la primera plantación instalada
en el país, y sus principales productos, los claveles y crisantemos; debido al éxito
alcanzado por esta finca, varios empresarios ecuatorianos decidieron entrar en el
negocio de las flores, estableciendo fincas de rosas, claveles y clavelones.
(Castelnuovo, Castelnuovo, Oviedo, & Santacruz, 2000, p. 1)
Se conoce que la producción de flores ha generado ingresos importantes para el país,
dinamizando las economías locales de las provincias donde se encuentran ubicadas estas
empresas; la provincia de Cotopaxi por sus condiciones climáticas que son adecuadas
para la producción de flores, es el lugar donde se asienta un gran porcentaje de
plantaciones florícolas, oportunidad que han aprovechado familias y comunidades
emprendedoras para iniciar con sus negocios.
En Cotopaxi una de las primeras plantaciones dedicadas a la producción de flores
para la exportación fue Tambo Roses, seguida de EQR, al inicio se creyó que no
iba a dar resultado por el clima de Cotopaxi; pero al pasar la primera prueba de
producción se dieron cuenta de las ventajas y la calidad de flor en este sector, por
lo que en la actualidad existen alrededor de 40 plantaciones inscritas en
28
Expoflores, la provincia de Cotopaxi actualmente es la segunda en importancia
dentro del sector floricultor, ya que el 16% del total de flores que se producen
corresponde a Cotopaxi. (Garzón & Quevedo, 2011)
Cada vez crece el número de empresas florícolas, y éstas se encuentran ubicadas en
varios sectores del país, aunque se ha visto el desarrollo constante y significativo del
sector, todavía existe mucha informalidad en lo referente a información, sin embargo, en
la provincia de Cotopaxi con el inicio de la producción de flores, las posibilidades de
trabajo también crecieron, ya que los padres de familia migraban fuera de la provincia a
diferentes ciudades del país para trabajar como peones en las construcciones, como
cargadores, y el pago por su trabajo era al jornal, situación que cambio notablemente con
la presencia de las florícolas.
En la actualidad no sólo trabajan los hombres sino que las mujeres campesinas
dedicadas a la agricultura empezaron a trabajar en la producción de flores, generando
mayores ingresos a sus hogares, especialmente en las fechas en donde se celebra San
Valentín, el día de la madre y el día de los difuntos, en donde las fincas requieren doblar
sus turnos de trabajo para cumplir con la temporada alta de exportación de flores.
29
CUADRO N. 2.3
DISTRIBUCIÓN DEL CULTIVO DE FLORES POR PROVINCIA
PROVINCIA DISTRIBUCIÓN
CULTIVADA
HECTÁRES
PICHINCHA 66% 3615,07
COTOPAXI 16% 1214,94
AZUAY 6% 178,45
GUAYAS 4.4% 306,06
IMBABURA 5% 232,28
OTROS 2.6% 305,80
TOTAL 5852,60
Fuente: EXPOFLORES, AGROCALIDAD
CUADRO N. 2.4
PROVINCIAS PRODUCTORAS DE FLORES
PROVINCIA LUGARES PORCENTAJES
Pichincha Tupigachi, Ayora, Cayambe, La esperanza,
Tocachi, Atahualpa, Perucho, Tabacundo,
Machinguí, El Tingo, Guayllabamba, Pomasqui,
Puembo, Yaruqui, Tababela, Tumbaco, Pifo,
Amaguaña, Aloag, Alausi.
71,2%
Cotopaxi Tanicuchi, Guaytacama, Toacazo, Latacunga
22,2%
Azuay Cuenca, Biblián, Paute, Azogues, San Joaquín,
Sayausi, Estación Cumbe, Victoria del Portete.
1,2%
Imbabura Quiroga, Otavalo, Cotacachi, Urcuqui, San Pablo
del Lago
3,9%
Otros
1,4%
Fuente: Diario El Comercio (15/12/99)
30
Evidentemente la provincia de Cotopaxi se encuentra en el 2do. Lugar de las provincias
productoras de Flores, situación que se generó por las bondades del clima que tienen
especialmente las parroquias donde se asientan las plantaciones florícolas.
CUADRO N. 2.5
PRINCIPALES PAÍSES CONSUMIDORES
PAÍSES PORCENTAJE
Estados Unidos 73,1%
Holanda 7,5%
Rusia 4,9%
Alemania 3,1%
Italia 2,3%
Fuente: Diario El Comercio (15/12/99)
2.4 Desarrollo Económico Local (DEL)
El desarrollo económico local (DEL), nace del planteamiento de una población por
generar el cambio y promover el bienestar de una localidad; con frecuencia el término
económico es interpretado como progreso financiero, sin embargo, en el contexto de
desarrollo económico local, desarrollo equivale a avance, mejora o adelanto de una
localidad, la misma que con el esfuerzo y compromiso del colectivo va mejorando su
economía.
31
2.4.1 Desarrollo local
El desarrollo local surge de las necesidades de una localidad, que por vivir en
condiciones de exclusión y desigualdad, proponen disponer, administrar y aprovechar
sus recursos, con la finalidad de mejorar sus condiciones de vida, fortalecer los valores
de solidaridad, colectividad, trabajo en conjunto y alcanzar el desarrollo individual y
social, en tal virtud:
La nueva concepción del desarrollo local puede definirse como un complejo
proceso de concertación entre los agentes, sectores y fuerzas, que interactúan
dentro de los límites de un determinado territorio, con el propósito de impulsar
un proyecto común que combine la generación de crecimiento económico,
equidad social y cultural, sustentabilidad ecológica, enfoque de género, calidad y
equilibrio espacial y territorial con el fin de elevar la calidad de vida y bienestar
de cada familia y ciudadano que viven en ese territorio o localidad. (Observatorio
Socio Económico Laboral, 2007, p. 26)
Partiendo de ésta definición se puede decir que el desarrollo local es un proceso que
propone acrecentar el bienestar de todas las familias que componen una comunidad, a
través de la inclusión y participación de todos los actores sociales, y el aprovechamiento
de los recursos existentes de la localidad.
32
2.4.2 Evolución y concepto de desarrollo local
La visión del desarrollo económico local, es el fortalecimiento de la identidad de una
localidad y la unión de la población; busca el reconocimiento y la participación para
liderar y ser protagonistas de su cambio, impulsando su desarrollo y el bienestar de la
población, por esta razón es necesario indicar que:
El desarrollo económico local implica trabajar sobre una dimensión del
desarrollo local, inseparable de otras dimensiones como: territorialidad,
economía, participación e incidencia, entendido como la capacidad de una
sociedad local para formularse propósitos colectivos de progreso material,
equidad, justicia y sostenibilidad y movilización de recursos locales internos
necesarios para su obtención. (Observatorio Socio Económico Laboral, 2007, p.
27)
El desarrollo económico local hace notar la necesidad de mejorar la calidad de vida de
las familias, de la población, apoyada en procesos sociales asociativos, para lo cual se
requiere que las personas que hacen las organizaciones tengan la capacidad de ser
emprendedoras, demostrar una verdadera práctica de valores solidarios, éticos y
equitativos, que fomente la participación de los actores locales.
33
2.4.3 Desarrollo económico local estratégicamente planificado
Se fundamenta en que la estrategia debe ser un medio de concebir el mundo, cultura,
visión, carácter, ideología, compartido por personas unidas por un pensamiento o
comportamiento común.
Se caracteriza por los siguientes elementos:
Tiene un enfoque integral de desarrollo territorial.
Es participativo y fomenta la apropiación del desarrollo económico local por actores
locales
Potencializar la planificación financiera, con generación local de recursos y
financiamiento externo.
Es un proceso largo y requiere paciencia por parte de los y las involucradas.
Se puede realizar sin capital social de base. Esto lo pueden hacer directamente un
grupo de representantes, designados por la comunidad y el gobierno.
Se requiere de resultados rápidos para genera o mantener el momento y la confianza
de los socios de la alianza.
34
GRÁFICO N. 2.2
ESQUEMA DE UN MODELO DE INTERVENCIÓN DE DEL
Fuente: Viteri & López (2008)
2.4.4 Emprendimiento asociativo
La crisis económica y la agudización de los efectos sociales como el desempleo,
aumento de los niveles de pobreza, deterioro de las condiciones de sociabilidad, ha
determinado la adopción de estrategias orientadas a generar mayor integración e
inclusión de grupos para formar colectivos sociales e iniciar emprendimientos en
conjunto.
MEJORAMIENTO DEL ENTORNO POLÍTICO
ESTRUCTURAR
UNA EMPRESA
APOYO AL DESARROLLO
PRODUCTIVO
ANIMACIÓN
ECONÓMICA
DINAMIZACIÓN DEL
MERCADO DE TRABAJO
MEJORAMIENTO DEL ENTRONO POLÍTICO
MEJORAMIENTO DEL ENTORNO INSTITUCIONAL
35
Vale la pena destacar que el proceso de integración de las necesidades sociales y
la creación de mínimos niveles de bienestar para el conjunto de la población son
variables dependientes de la capacidad económica para generar actividades
productivas que sean agregadoras de valor, es decir, de creación de riquezas y de
nuevas expectativas sociales que fortalezcan la integración de la sociedad en
conjunto. (Viteri & López, 2008, p.16)
En este sentido para que la asociatividad tenga éxito, se requiere que la persona u
organización emprendedora diseñe estrategias específicas para su operación, para lo
cual es necesario construir una caja de herramientas ágiles que les permita reaccionar
con rapidez, adaptarse a los cambios, resistir a las presiones de la competencia,
identificar las señales del mercado y adelantarse a los movimientos futuros.
2.5. Metodología Project Management Development PRO (PMD
PRO1)
La gran mayoría de iniciativas productivas, micro, pequeñas y medianas empresas
creadas especialmente en comunidades rurales, son fundadas con el apoyo de
Organizaciones No Gubernamentales ONG’s, cuyo propósito es construir capacidades
en la gente para mejorar la calidad de vida a través de proyectos de desarrollo, muchas
provincias del país han recibido éste apoyo, pero en algunos casos no se ha visto el
impacto que ha generado la intervención de estas organizaciones.
36
Por esta razón ONG’s de patrocinio han creado la guía PMD PRO1, con la finalidad de
evaluar su gestión. Y llegan a la conclusión de que “el PMD PRO1 es que, por el hecho
de compartir la cultura de la gestión de proyectos, las organizaciones comparten también
desafíos, riesgos y oportunidades, y los pueden enfrentar con éxito si usan mejores
prácticas de gestión” (Cropper, 2010, p. 5).
Es necesario evaluar la gestión de las organizaciones e instituciones para conocer si el
desempeño es adecuado, anticipar los riesgos y aprovechar las oportunidades para una
mejora oportuna, efectiva y cumplir satisfactoriamente los objetivos institucionales, para
lo cual se basa en el ciclo de vida de un proyecto.
GRÁFICO N. 2.3
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO
Fuente: Cropper & Berg (2010)
37
Aunque el ciclo de vida de proyectos se presenta como una serie de fases que
interaccionan durante todo el ciclo de vida del proyecto, las fases de planificación e
implementación del proyecto se diseñan como un proceso de retroalimentación, la fase
de monitoreo, evaluación y control está presente detrás de cada fase, como un punto de
verificación permanente.
Basado en el ciclo de Deming, es un proceso de resolución de problemas en
cuatro pasos que se usa comúnmente para mejorar procesos de negocios (y sigue
la secuencia planificar-actuar-monitorear-aprender), los pasos del ciclo de
aprendizaje corresponden a los procesos implicados en las fases del ciclo de vida
de la gestión de proyectos. (Cropper, 2010, p. 11)
La definición anterior se puede asociar con la importancia de la gestión administrativa
en donde se aplican los procesos de administración, insumos trascendentales para el
funcionamiento adecuado de una empresa, de la misma forma la administración de
proyectos se puede relacionar al proceso de planificación del proyecto con planificar, la
implementación con actuar, monitoreo y evaluación a monitorear y control a aprender.
38
GRÁFICO N. 2.4
CICLO DE DEMING
Fuente: Cropper & Berg (2010)
2.5.1 Organización No Gubernamental (ONG)
Una organización no gubernamental, más conocida por sus siglas ONG, es una entidad
de carácter privado, sin fines de lucro, creada independientemente de los gobiernos
locales, regionales y nacionales, cuyo objetivo está orientado a satisfacer necesidades
puntuales de individuos, familias, grupos, o comunidades, es decir, “se entenderá por
ONG cualquier agrupación, asociación o movimiento constituido de manera permanente
ACTUAR
MONITOREAR APRENDER
PLANIFICAR
39
por particulares de diferentes países con miras a la consecución de objetivos no
lucrativos”. (Ortega, 1994, p. 40).
Se puede decir también que son Organizaciones sociales y solidarias legalmente
constituidas y que buscan el bien común de los sectores más vulnerables, a través de
diferentes actividades de intervención para que la población pueda enfrentar sus
necesidades más elementales como salud, educación y empleo.
Las ONG’s en la actualidad busca que los beneficiarios sean los encargados de
administrar sus proyectos, y que el trabajo se complemente con la autogestión, lo que
implica la participación activa y permanente de los involucrados en todos los procesos,
situación que genera empoderamiento y apropiación de cada una de las acciones que
realizan, asegurando la sostenibilidad e impactos positivos para las familias y
comunidades.
2.6 Modelo de Gestión
Un modelo hace referencia a un arquetipo que por sus características es adecuado para
su reproducción, un modelo orienta la gestión de una empresa, describe la forma de
hacer el trabajo, con el fin de mejorar el proceso de administración, optimizar los
recursos humanos, financieros y tiempo; la aplicación de un modelo de gestión permite
40
adaptarse a los cambios que continuamente están sufriendo las organizaciones,
volviéndolas competitivas para alcanzar los logros efectivamente.
Un modelo permite tener un punto de referencia que se puede replicar para alcanzar los
objetivos organizacionales, se dice que “el modelo consiste en un conjunto de variables
relacionadas entre sí e interactuantes, que conducen a la resolución de un problema
específico o la obtención de un producto predeterminado” (Hernández, 1996, p. 12).
Se puede señalar, que modelo de gestión es un ejemplo a seguir, ya que está orientado
al logro de los objetivos de una institución, a través del proceso administrativo, planear,
organizar, dirigir y controlar, conjunto de acciones que ayudan a cumplir eficientemente
los ideales de un grupo de individuos; un modelo de gestión permite optimizar los
recursos tanto materiales, económicos y humanos, facilita el trabajo a las personas que
integran la empresa, y genera oportunidades para mejorar la calidad del producto o
servicio que se ofrece.
2.6.1 Importancia de los modelos
Las organizaciones hoy en día viven en constante presión por las exigencias del
mercado, cada vez los clientes son más exigentes a la hora de adquirir un producto o
41
servicio, es por esta razón que los modelos de gestión influyen positivamente en los
resultados de una empresa, ya que la verse obligados a mejorar cada día las
organizaciones buscan estrategias que les permitan ser competitivas, flexibles al
constante cambio e ir innovando permanentemente para satisfacer las exigencias del
mercado.
Los modelos de gestión son un aporte importante para que la organización sea eficaz,
eficiente, optimice los recursos y obtengan ventaja competitiva frente a otras
organizaciones, motivando a los colaboradores a mejorar continuamente y sobre todo
alcanzar los objetivos y resultados propuestos.
2.6.2 Modelo de gestión por procesos
Con la finalidad de que una organización tenga una administración efectiva, la gestión
por procesos se ha convertido en una herramienta que permite conocer la secuencia de
las actividades, a través de la identificación, la organización y el mapeo de las mismas.
La gestión por procesos orienta a satisfacer adecuadamente al cliente, a obtener los
resultados planteados, y la mejora continua de una organización, en tal virtud “un
proceso es un conjunto de actividades realizadas por un individuo o grupo de individuos
42
cuyo objetivo es transformar entradas en salidas que serán útiles para un cliente”
(Camisón, Cruz & González, 2007, p. 843).
En concomitancia con la definición anterior, se puede concluir que un proceso es una
secuencia lógica de actividades que realiza el personal de una organización, con la
finalidad de desarrollar un producto a través de entradas y convertirlas en salidas para el
cliente o consumidor final.
IMAGEN 2.1
ESQUEMA DE PROCESO
Fuente: Camisón, Cruz & González (2007)
43
Para clarificar y definir las responsabilidades de los involucrados, es indispensable
describir el procedimiento del proceso, facilitando que éstos se lleven a cabo
adecuadamente.
Los procedimientos permiten saber quién hace qué y qué se hace con respecto a
un objetivo concreto. Un procedimiento integra varios roles (o funciones), las
instrucciones que realizan, los medios principales que requieren para ello,
(herramientas, materiales, y documento) y una cronología de desempeño de las
instrucciones. (Camisón, Cruz & González, 2007, p. 856)
En relación a la definición anterior, se puede señalar que el procedimiento permite
delimitar las responsabilidades para la gestión de la actividad, de manera que se evita la
duplicidad y confusión en el desarrollo de las acciones para la consecución de los
objetivos y resultados.
44
IMAGEN 2.2
ESQUEMA DE PROCEDIMIENTO
Fuente: Camisón, Cruz & González (2007)
45
A fin de identificar claramente la responsabilidad y las actividades del proceso y
procedimiento, éstos se representan gráficamente a través de un flujograma o diagrama
de flujo, que indica paso a paso las actividades que realiza cada uno de los responsables
de la operación de una empresa.
Para verificar o medir los resultados de la gestión, es necesario establecer indicadores
que midan la efectividad de los procesos, éstos ayudan a evaluar y tomar medidas
oportunas cuando no se están cumpliendo los resultados esperados y, re planificar
acciones que den respuesta a las necesidades.
Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas que nos permiten
analizar cuan bien se está administrando la empresa o unidad, en áreas como uso
de recursos (eficiencia), cumplimiento del programa (efectividad), errores de
documentos (calidad), etc. Para trabajar con los indicadores, debemos establecer
todo un sistema que vaya desde la correcta aprehensión del hecho o característica
hasta la toma de decisiones acertadas para mantener; mejorar e innovar el
proceso del cual dan cuenta. (D’Elia, 2011, p. 21)
Con la definición anterior se pude decir que no se puede corregir lo que no se puede
evaluar, los indicadores son indispensables para alcanzar el éxito de una empresa, con
los resultados que arrojan los indicadores permite tomar decisiones oportunas a la hora
de mantener o mejorar las acciones.
46
2.6.3 Modelo ideal de burocracia de Max Weber
El modelo de Max Weber, parte de la idea de tener una empresa ideal, con Gerentes
ideales, con un equipo de trabajo ideal, definiendo a la burocracia como actividad
colectiva, Weber buscaba que el empleo se convierta en una carrera profesional para el
personal de las organizaciones, que desarrollen sus capacidades técnicas y que tengan
seguridad en el trabajo, para lo cual Weber plantea 6 pasos para su modelo.
CUADRO N. 2.6
EL MODELO IDEAL DE WEBER
PASOS DESCRIPCIÓN
Máxima división del trabajo Para lograr sus objetivos, las empresas públicas y privadas deben
dividir el trabajo total en operaciones similares.
Jerarquía de autoridad Todo empleado debe estar sujeto al control y supervisor de un
superior.
Reglas que definen la
responsabilidad y la labor
Las órdenes deben ser precisas, claras y sencillas, y han de
determinar las competencias o ámbito legal de actuaciones y
responsabilidad.
Actitud objetiva del
administrador público
El administrador público no debe apasionarse por un partido
político, sino conservar su dependencia y, por ende, no debe
mezclar su tendencia política con su labor de servicio público.
Calificación técnica y seguridad
en el trabajo
Todo miembro de una organización debe tener una calificación
técnica, es decir, una competencia laboral, y, en la medida en que
acumule méritos y experiencia, tendrá la posibilidad de un
ascenso.
Evitar la corrupción A partir de las ideas de Weber se aplica en el mundo entero el
sistema de declaración anual patrimonial.
Fuente: Hernández & Pulido (2011)
47
2.6.4 Modelo de Katz y Kahn
Taylor, Fayol y Weber crearon sus modelos enfocando a las organizaciones como
sistemas cerrados, creyendo que están aisladas de variables externas y, que la eficiencia
de las organizaciones pueden ser controladas internamente; Katz y Kahn desarrollaron
un modelo más amplio, viendo a la organización como un sistema abierto, su modelo
parte de que las organizaciones están en constante interacción con el medio que las
rodea y, que éstas deben adaptarse constantemente a los cambios, para lo cual
consideran los siguientes elementos:
Insumos
Resultados o productos
El funcionamiento de la organización como proceso.
GRÁFICO N. 2.5
PARÁMETROS DEL SISTEMA
Fuente: Docto. Teoría de Sistemas (2007)
PROCESAMIENTO
ENTRADA
(INSUMO)
SALIDA
(PRODUCTO)
AMBIENTE AMBIENTE
RETROALIMENTACIÓN
48
CUADRO N. 2.7
ELEMENTOS DEL MODELO DE KATZ Y KAHN
ELEMENTO DESCRIPCIÓN
Importación de energía Los sistemas abiertos toman energía en forma de insumos del
medio ambiente externo.
Procesamiento El sistema transforma los insumos recibidos.
Productos (servicios y bienes
que genera el sistema)
Son resultado de la transformación de insumos mediante el
trabajo.
Funcionamiento cíclico Ciclos continuados que logran una estabilidad por la actividad
cíclica continuada.
Entropía negativa Es consecuencia de desajustes internos que el sistema aprende
a controlar dentro de rangos de tolerancia.
La información,
retroalimentación y el proceso
de codificación son
fundamentales para que
funcione un sistema abierto
La información permite al sistema entender el medio ambiente
y conocer si su funcionamiento es el adecuado. Por su parte, la
retroalimentación puede ser positiva o negativa; en el caso de
esta última, señala las fallas conforme a un código.
Estado estable y homeostasis
dinámica
Las entradas y salidas continuas de insumos proporcionan al
sistema un estado estable dentro de un rango en relación con
los productos de su proceso al servir a otros sistemas que le
retribuyen.
Diferenciación Cada sistema abierto tiene características específicas que los
distinguen de los demás sistemas o estructuras. Requiere
ventaja competitiva.
Equifinalidad Un sistema logra el mismo estado final por diferentes caminos
y desde distintos estados iniciales.
Fuente: Hernández & Pulido (2011)
2.6.5 Funciones que poseen los Modelos
Las principales funciones que tienen los diferentes modelos, son:
Dar forma a los planes y decisiones de la empresa
49
Modificar la cultura y visión de la organización
Dinamizar la naturaleza de la organización
Detectar y orientar en la toma de decisiones de la empresa
Proporciona al recurso humano una guía para desempeñar en forma óptima el trabajo
asignado en su área.
Permite a la organización acercarse a la realidad del medio en el que interactúa.
Es una herramienta clave que refleja que toda organización debe inspirarse en sus
puntos fuetes en el momento de establecer la estrategia a seguir.
Facilita la compresión de la situación del momento y proporciona alternativas
realistas para el futuro.
50
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
3.1 Enfoque Investigativo
El enfoque investigativo se refiere al proceso que tiene como finalidad adquirir
conocimiento sobre determinados aspectos, para buscar la solución más adecuada al
problema identificado, para lo cual se aplican dos enfoques básicos que son el
cualitativo y el cuantitativo. Para Montenegro & López, (2006) en el enfoque
investigativo las cantidades obtenidas y analizadas son objeto de crítica y descripción
detallada, se contrasta con las nuevas exigencias constitucionales y sociales; se estudian
casos y áreas especiales en los cuales se pueda encontrar soluciones o conciliaciones a
los problemas existentes conocidos o por conocer.
En esta investigación por tratarse de un aspecto social que involucra al ser humano como
el centro de su análisis, se enmarca en el enfoque cualitativo, sin apartarse de los
aspectos cuantitativos que fueron recolectados en el trabajo de campo.
50
51
3.2 Modalidades de la Investigación
Existen numerosas modalidades de investigación que reciben una denominación diversa
según la disciplina o la tradición investigadora, Jañez (2008), afirma que las
modalidades de la investigación son: de campo que es la aplicación del método
científico en el tratamiento de un sistema de variables y sus relaciones, enriqueciendo un
campo específico del conocimiento, y modalidad documental que es el análisis
detallado de una situación específica apoyándose estrictamente en documentos
confiables.
3.2.1 Investigación de Campo
La investigación de campo para Rojas (2002), es la que se planea, organiza y dirige para
captar información de la realizada empírica que se estudia. Para lo cual se utilizan
diversas técnicas de recolección datos, según sean las características del objeto de
estudio.
En el desarrollo de la presente investigación se aplica la investigación de campo, ya que
se desarrolla en el lugar de los hechos para obtener información precisa y veraz de
acuerdo a los objetivos planteados, para lo cual se visitó las MiPyMes florícolas de la
comunidad de Patután.
52
3.2.2 Investigación Bibliográfica
La información bibliográfica existente en: libros, revistas, publicaciones, es decir, toda
información que se recoge en documentos, Gutiérrez (2003), afirma que la
investigación bibliográfica consiste en la búsqueda de información científica en las
bibliotecas, que son lugares donde se guardan y se ordenan las enciclopedias, manuales
científicos y demás clases de libros e impresos.
Se ha combinado con la investigación bibliográfica y documental referente al tema de
diseño de modelos de gestión ya que tiene el propósito de conocer, comparar, ampliar,
profundizar y deducir diferentes enfoques, conceptualizaciones y teorías de diversos
autores sobre el tema objeto de estudio.
3.3 Métodos de Investigación
El presente trabajo se fundamenta principalmente en el paradigma crítico propositivo, en
vista de que se está estudiando una problemática existente, la cual ha sido analizada y
para la que se propone alternativas de solución con el propósito de mejorar la gestión
administrativa que se realiza en la organización, siendo los microempresarios de las
florícolas comunitarias los principales beneficiarios.
53
3.3.1 Método Inductivo – Deductivo
La problemática de la carencia de un modelo de gestión administrativo, requiere que se
aplique como método de investigación al Método Inductivo - Deductivo, ya que se
aborda la dificultad desde la globalidad de la gestión administrativa hasta especificar las
herramientas y estrategias acordes con la necesidad de un modelo de gestión eficiente
que se requiere, para Bernal (2006), éste es un método de inferencia basado en la lógica
y relacionado con el estudio de hechos particulares, aunque es deductivo en un sentido
parte de lo general a lo particular, e inductivo en sentido contrario va de lo particular a lo
general.
Se logró determinar que la propuesta de creación del diseño de un modelo de gestión
contribuye al mejoramiento de la administración de las MiPyMes florícolas
comunitarias, a través del estudio de factibilidad en cuanto a los requerimientos
identificados y a los recursos disponibles para llevarlo a cabo.
3.3.2 Método Analítico – Sintético
Es la comprensión de todo hecho, fenómeno, o caso encontrado, permite procesar la
información y facilita el análisis y el entendimiento de la misma para llegar a la síntesis,
Bernal (2006), dice que éste método estudia los hechos, partiendo de la descomposición
del objeto de estudio en cada una de sus partes para estudiarlas en forma individual el
54
análisis, y luego se integran dichas partes para estudiarlas de manera holística e integral
la síntesis.
Se ha realizado el análisis de las necesidades de las MiPyMes florícolas comunitarias,
en base a lo identificado, se ha determinado las acciones que se deben emprender para
satisfacer sus requerimientos a través del diseño de un modelo de gestión
administrativo.
3.4 Tipos o Niveles de Investigación
Los tipos de investigación se determinan mediante la aplicación de distintos criterios,
para Arias (2006), el nivel de investigación se refiere al grado de profundidad con que
se aborda un fenómeno u objeto de estudio, se clasifican en investigación exploratoria
que es aquella que se efectúa sobre un tema u objeto desconocido o poco estudiado, por
lo que sus resultados constituyen una visión aproximada de dicho objeto, es decir, un
nivel superficial de conocimientos, sirve para familiarizar al investigador con un objeto
que hasta el momento le era desconocido.
La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno,
individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento, su misión es
observar y cuantificar la modificación de una o más características en un grupo.
55
3.4.1 Exploratoria
Exploratoria, porque al conocer el trabajo que hacen las Mipymes florícolas
comunitarias, permitió palpar sucesos desconocidos, y aumentó el grado de familiaridad
con el tema de investigación y abordarlo correctamente.
3.4.2 Descriptivo
Para la ejecución de la presente propuesta ha sido utilizada la investigación Descriptiva,
ya que se recolectó información sobre el trabajo realizado, el contexto y la realidad de
las Mipymes florícolas comunitaria, logrando identificar situaciones predominantes de la
investigación, y se orientó la misma para resolver el problema objeto de estudio.
3.5 Fuentes de Investigación
Las fuentes de investigación son datos formales e informales que se dividen en
primarias, secundarias y terciarias, Colombres (1991), afirma que toda investigación se
alimenta con información, con datos que luego se sistematizará para producir un
resultado. Para obtener tales datos precisa recurrir a fuentes, que son las fuentes de la
investigación primaria y secundaria.
56
Cuando la información secundaria obtenida de los materiales escritos que existen sobre
un tema específico, como libros. Revistas, periódicos no es suficiente es necesario acudir
a información primaria, es decir, datos no recogidos ni elaborados de antemano. En este
caso es necesario realizar todo un proceso de obtención de información con el propósito
especial de satisfacer las necesidades de investigación.
3.5.1 Fuentes Primarias
En la investigación se ha utilizado documentos, considerados fuente directa de datos,
como registros elaborados directamente por quienes manejan las MiPyMes, así como
también del personal que labora en las mismas.
3.5.2 Fuentes Secundarias
Se efectuó la recolección de información bibliográfica existente en: libros, revistas, y
publicaciones relacionadas a la gestión administrativa y modelos de gestión, que sirvió
de apoyo para la investigación.
3.6 Técnicas e Instrumentos de Investigación
Actualmente para realizar investigaciones existe gran variedad de técnicas e
instrumentos para recolección de información, es así que para Rojas (2012), el tipo de
57
información cualitativa y cuantitativa que se recaben en el trabajo de campo deben estar
plenamente justificados por los objetivos y las hipótesis de la investigación, o de lo
contrario se corre el riesgo de recopilar datos de poca o ninguna utilidad para efectuar un
análisis adecuado del problema.
Entre las técnicas de investigación más conocidas constan la encuesta, la entrevista
estructura o no estructurada, la observación directa e indirecta, los grupos focales, entre
otros, el investigador seleccionará la más apropiada de acuerdo al tema de investigación
3.6.1 Técnicas
Las técnicas que mejor se ajustaron a los requerimientos del presente trabajo son la
encuesta y la observación.
3.6.1.1 Encuesta
La encuesta consiste en recopilar información sobre una parte de la población
denominada muestra, Rojas (2012), manifiesta que la información recogida podrá
emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de
los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa.
58
Para este trabajo se elaboró un banco de preguntas en donde se hizo referencia al tema
objeto de investigación; éste banco de preguntas fue respondido por los
microempresarios florícolas y de esta manera se recabó la información pertinente y
necesaria y se llegó a establecer el criterio de los propietarios de las florícolas
comunitarias, con respecto al diseño de un modelo de gestión.
3.6.1.2 Observación
La observación es una técnica que permite identificar las actuaciones y comportamientos
de los individuos, Rojas (2012), afirma que la técnica de la observación proporciona
información del comportamiento de los individuos o grupos sociales tal como ocurre, en
comparación con otras técnicas que captan información sobre conductas pasadas o que
supuestamente se presentarán en el futuro.
En la visita realizada a la comunidad de Patután se observó las condiciones de vida de la
población en donde se encuentran asentadas las MiPyMes florícolas comunitarias, de
esta manera se pudo registrar datos generales de la comunidad, y la forma como se
desarrolla la producción de flores, información que sirve de insumo para la elaboración
del trabajo de investigación. (Ver Anexo 1 y 2).
Para conocer de cerca el trabajo técnico que se realiza durante el cultivo de flores, se
visitó también empresas florícolas de la provincia, para averiguar cuáles son los
59
procesos adecuados para una producción efectiva; así como también se consultó el
proceso a seguir para que los microempresarios se registren como productores y
comercializadores de flores .
El tipo de observación realizada es una observación no estructurada.
CUADRO N. 3.1
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACIÓN
Indicador
(Qué se investiga)
Método
(Cómo)
Técnicas
(A través de qué)
Instrumentos
(Con qué)
Condiciones de vida de
la comunidad
Síntesis de la
observación
Observación Directa Diario de campo
Cámara
fotográfica
Producción de flores Recapitulación de
procesos
Observación Directa Diario de campo
Cámara
fotográfica
Situación actual de las
Mipymes florícolas
comunitarias
Población de
microempresarios
Encuesta Cuestionario
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
3.6.2 Instrumentos
Los instrumentos son herramientas que permiten obtener datos para analizarlos y
justificar el trabajo de investigación, para Rojas (2012), los instrumentos permiten
60
recopilar la información que pueda ser procesada y analizada sin mayores dificultades,
su presentación se la hace a través de cuadros simples o de doble entrada, así como
también en técnicas estadísticas.
En presente trabajo para la observación se utilizó un diario de campo, una cámara
fotográfica, la misma que fue de gran ayuda para ilustrar el trabajo de investigación, las
notas que se tomaron se revisaron con cuidado y se eliminaron las que no
proporcionaron información transcendente.
Para la encuesta el instrumento empleado para levantar la encuesta fue el cuestionario
para el cual se formuló varias preguntas de fácil compresión para los encuestados. (Ver
anexo 3).
3.7 Población y Muestra
La fase del diseño de la muestra, como parte del proceso de investigación, para Rojas
(2012), la misma está íntimamente relacionada con la estructuración de los instrumentos
para recoger los datos, con las técnicas estadísticas susceptibles de emplearse para el
análisis y la generación de resultados. La población se refiere a la totalidad de los
elementos que poseen las principales características objeto de análisis, la muestra se
puede definir como una parte de la población que contiene teóricamente las mismas
características que se desean estudiar en la población respectiva.
61
Para la realización de este estudio, se tomó como unidades de investigación a los 105
microempresarios que cultivan flores en la comunidad de Patután, del cantón Latacunga.
Se ha trabajado con la totalidad de la unidad de investigación por tener fácil acceso a los
mismos.
CUADRO N. 3.2
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
PREGUNTAS EXPLICACIÓN
¿Para qué? Profundizar y conocer la realidad del tema de investigación
y así determinar las necesidades de las florícolas
comunitarias.
¿A qué personas o sujetos? Propietarios de las florícolas comunitarias
¿Sobre qué aspectos? Bases legales
Estructura de las florícolas comunitarias
Tipo de administración existente
Necesidades las florícolas
¿Quién? La investigadora Rosa Piedad Armas
¿Cuándo? Febrero - Agosto 2014
¿Lugar de la recolección de la
información?
Florícolas comunitarias, ubicadas en el barrio Patután, calle
principal, perteneciente al cantón de Latacunga, Provincia
62
de Cotopaxi.
¿Cuántas veces? Visita a la comunidad para conversar con el Presidente de
los floricultores, y conocer la conformación de la dirigencia
de los microempresarios y su organización.
Visita a las microempresas, para conocer cómo desarrollan
sus actividades de producción, postcosecha, y seguridad
laboral.
Reunión con un grupo de microempresarios para conocer
cómo llevan sus registros de gastos y costos de producción.
¿Qué técnica de recolección? Encuesta.
La encuesta se realizó a los 105 microempresarios, durante
una reunión con la comunidad y visitas a las
microempresas.
¿Con qué? Cuestionario
El cuestionario se realizó en base a la necesidad
identificada en las visitas y la observación previa a las
microempresas.
¿En qué situación? Con la autorización de los microempresarios de las
florícolas comunitarias.
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
63
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
3.7 Análisis de resultados
Una vez aplicada la encuesta a los microempresarios florícolas de la comunidad de
Patután, se tabula los datos y se interpreta mediante gráficos y cuadros, seguido de un
análisis de cada pregunta, cuyos resultados son los siguientes:
1. Indique ¿Cuál es su rango de edad y género?
CUADRO N. 3.3
MICROEMPRESARIOS SEGÚN GÉNERO Y EDAD
OPCIONES DE RESPUESTA GÉNERO
Total Masculino Femenino
25 a 30 años 29 17 46
39,2% 54,8% 43,8%
30 a 35 años 9 9 18
12,2% 29,0% 17,1%
35 a 40 años 12 4 16
16,2% 12,9% 15,2%
Más de 40 años 24 1 25
32,4% 3,2% 23,8%
Total 74 31 105
100,0% 100,0% 100,0%
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
64
GRÁFICO N. 3.1
MICROEMPRESARIOS SEGÚN GÉNERO Y EDAD
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
INTERPRETACIÓN
De las 105 personas encuestadas, 46 de ellas, es decir, el 44% de la población total,
pertenecen al rango de edad de 25 a 30 años, de las cuales 29 son del género masculino
y 17 del género femenino,18 personas, es decir, el 17%, corresponden al rango de edad
de 30 a 35 años, de las cuales 9 son de género masculino y 9 del género femenino, 16
personas, es decir, el 15% corresponden al rango de edad de 35 a40 años, de las cuales
12 pertenecen al género masculino y 4 al género femenino y, 25 personas, es decir, el
24% corresponden al rango de edad más de 40 años, de las cuales 24 pertenecen al
género masculino y 1 al género femenino.
65
De los resultados obtenidos se observa que el mayor porcentaje de los encuestados
pertenecen al rango de edad menor de 35 años, lo que evidencia que el 61% de la
población son jóvenes emprendedores que han iniciado con sus microempresas
productivas; mientras que de las 105 personas encuestadas, 74 de ellas, equivalente al
70% de la población corresponde al género masculino, y 31 personas, equivalente al
30% corresponde al género femenino, este resultado demuestra la inclusión de las
mujeres en el desarrollo económico de la sociedad.
66
2. ¿Qué tipo de flores usted produce?
CUADRO N. 3.4 PREGUNTA N. 2
OPCIONES DE RESPUESTA FRECUENCIA
a) Rosas 18
b) Claveles 82
c) Flores de Verano 5
Total 105
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
GRÁFICO N. 3.2 PREGUNTA N. 2
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
67
INTERPRETACIÓN
El 78% de la población, equivalente a 82 personas encuestadas, se dedican a la
producción de claveles, el 17%, es decir, 18 personas, se dedican a la producción de
rosas y el 5%, es decir, 5 personas encuestas, se dedican a la producción de las flores de
verano.
El mayor porcentaje de los encuestados, se dedican a la producción de claveles, sin
embargo un pequeño porcentaje se dedica a la producción de rosas y flores de verano.
Lo importante es identificar las áreas que requieren mejorar los microempresarios
florícolas.
Problema: El 22% de la población se dedica a la producción de rosas y flores de verano.
Necesidad: Implementación de un modelo de gestión administrativo que involucre a
todos los floricultores.
Oportunidad de mejora: Diseñar un modelo de gestión que permita la integración de los
floricultores y, de esta manera se alcance a cubrir las necesidades de los
microempresarios.
68
3. ¿Hace cuánto tiempo se dedica usted a la producción de flores?
CUADRO N. 3.5 PREGUNTA N. 3
OPCIONES DE RESPUESTA FRECUENCIA
Válidos a) Menos de 1 año 40
b) De 1 a 3 años 33
c) De 3 a 5 años 32
Total 105
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
GRÁFICO N. 3.3 PREGUNTA N. 3
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
69
INTERPRETACIÓN
Del 100% de la población encuestada, el 38%, es decir, 40 personas, indican que el
tiempo que se dedican a la producción de flores es menos de un año, el 31%, es decir,
33 personas se dedican a ésta actividad de 1 a 3 años, mientras que el 31% restante, es
decir, 32 personas se dedican a la floricultura de 3 a 5 años.
Problema: El ingreso de las personas a la actividad florícola en diferentes etapas, ha
hecho que no exista organización de todos los involucrados, al momento de incursionar
en las microempresas.
Necesidad: Establecer lineamientos que se ajusten a la necesidad de los
microempresarios, que les permita realizar un trabajo en conjunto.
Oportunidad de mejora: Establecer los requisitos para el asocio de las personas que
incursionan en el negocio de producción de flores.
70
4. ¿Cuál es la extensión del terreno donde produce sus flores?
CUADRO N. 3.6 PREGUNTA N. 4
OPCIONES DE RESPUESTA FRECUENCIA
Válidos a) De 1000 a 3000 metros cuadrados 72
b) De 3000 a 5000 metros cuadrados 12
c) De 5000 a 8000 metros cuadrados 19
d) Más de 8000 metros cuadrados 2
Total 105
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
GRÁFICO N. 3.4 PREGUNTA N. 4
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
71
INTERPRETACIÓN
El 69% de la población encuestada, equivalente a 72 personas producen las flores en una
extensión de 1000 a 3000 metros cuadrados, cabe destacar que el mayor porcentaje de
los microempresarios tienen pequeñas parcelas de tierra para la producción de clavel, el
11% equivalente a 12 personas producen en una extensión de 3000 a 5000 metros
cuadros, el 18%, es decir, 19 personas en una extensión de 5000 a 8000 metros cuadrado
y, sólo un 2 %, equivalente a 2 personas producen en una extensión mayor a 8000
metros cuadrados.
Problema: El 77% de los microempresarios produce las flores en menos de una cuadra
de terreno, por la cantidad, resulta difícil vender individualmente su producción.
Necesidad: Crear procesos para que los microempresarios recolecten la producción de
flores, vendan al por mayor y mejoren sus ventas.
Oportunidad de mejora: Diseñar un proceso de acopio, para la comercialización de flores
a fin de garantizar la venta en conjunto y mejorar los ingresos económicos.
72
5. Indique ¿Cuál es el número de personas que trabajan con usted?
CUADRO N. 3.7 PREGUNTA N. 5
OPCIONES DE RESPUESTA FRECUENCIA
Válidos a) De 1 a 5 74
b) De 5 a 10 11
c) De 10 a 15 19
d) Más de 15 1
Total 105
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
GRÁFICO N. 3.5 PREGUNTA N. 5
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
73
INTERPRETACIÓN
De las 105 personas encuestadas, el 70.5% de la población, equivalente a 74 personas
indica que tiene de 1 a 5 trabajadores, el 10.5% de la población, equivalente a 11
personas tiene de 5 a 10 trabajadores, el 18%, es decir, 19 personas tienen de 10 a 15
trabajadores, mientras que el 1% equivalente a 1 persona, tiene más de 15 trabajadores
para la producción de flores.
Este resultado se contrapone con la pregunta anterior, ya que para la producción de
flores en una extensión de terreno de 1000 a 3000 metros, se requiere un número de 1 a
5 trabajadores.
Problema: Las microempresas por ser negocios pequeños e informales, tienen un
número pequeño de trabajadores.
Necesidad: Proporcionar información sobre de medidas de seguridad, que deben tomarse
en cuenta, para atender las necesidades del personal que labora en las florícolas.
Oportunidad de mejora: Diseñar una guía de seguridad laboral, que oriente a los
microempresarios a tomar medidas de protección para los trabajadores que están
involucrados en la producción de flores.
74
6. ¿El personal que trabaja con usted es, familiar o contratado?
CUADRO N. 3.8 PREGUNTA N. 6
OPCIONES DE RESPUESTA FRECUENCIA
Válidos a) Familiar 75
b) Contratado 30
Total 105
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
GRÁFICO N. 3.6 PREGUNTA N. 6
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
75
INTERPRETACIÓN
De las 100% de la población, 75 personas encuestadas, es decir, el 71% indica que el
personal que trabaja en las florícolas es familiar, mientras que 30 personas, es decir, el
29% indica que el personal es contratado.
El resultado arroja que el porcentaje minoritario corresponde al personal contratado, y el
porcentaje mayor indica que la familia desarrolla las actividades de producción de flores,
con lo que se pone de manifiesto que las microempresas florícolas son familiares.
Problema: Las microempresas florícolas por estar dirigidas por la familia, son
administradas por su intuición y no por los procesos básicos que requiere una gestión
administrativa efectiva.
Necesidad: Aplicación de procesos estandarizados para el manejo adecuado de las
microempresas florícolas.
Oportunidad de mejora: Diseñar un procedimiento administrativo, con el objeto de
encaminar a los microempresarios a dirigir adecuadamente sus negocios.
76
7. ¿Cómo vende usted las flores?
CUADRO N. 3.9 PREGUNTA N. 7
OPCIONES DE RESPUESTA FRECUENCIA
a) Mediante asocios 26
b) A través de intermediarios 70
c) Venta directa 9
Total 105
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
GRÁFICO N. 3.7 PREGUNTA N. 7
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
77
INTERPRETACIÓN
De las 105 personas encuestadas, 26 personas, es decir, el 24.8% de la población, indica
que la venta de flores la realiza mediante asocio, 70 personas, es decir, el 66.7% de la
población, manifiesta que la venta la realiza mediante intermediarios, mientras que 9
personas, es decir, el 8.6% de la población realiza la venta de flores directamente, en
base a estos resultados, se puede deducir que la venta directa de flores se torna difícil en
un mercado tan competitivo.
Problema: El 67% de los microempresarios vende sus flores a través de intermediarios,
lo que denota que el mayor porcentaje de los floricultores tienen dificultades para la
comercialización.
Necesidad: Establecer procesos de comercialización para que los microempresarios
vendan las flores.
Oportunidad de mejora: Diseñar un proceso para la comercialización de las flores, a
través de asocios que minimicen el riesgo de pérdidas económicas al vender a
intermediarios.
78
8. ¿Pertenece a alguna Asociación Artesanal?
CUADRO N. 3.10 PREGUNTA N. 8
OPCIONES DE RESPUESTA FRECUENCIA
Válidos a) Si 24
b) No 81
Total 105
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
GRÁFICO N. 3.8 PREGUNTA N. 8
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
79
INTERPRETACIÓN
De las 100% de la población encuestada, 24 personas, equivalente al 23% indican que
pertenecen a una asociación artesanal, mientras que 81 personas, equivalente al 77%
indican que no, lo que revela que un mínimo porcentaje está asociado, es importante
identificar los aspectos que requieren mejoras para la integración de los floricultores.
Problema: 77% de los microempresarios no pertenece a una asociación artesanal.
Necesidad: Promover acciones para asociar a los floricultores y, a través de la
asociatividad mejoren la competitividad en el mercado.
Oportunidad de mejora: Diseñar un procedimiento para el asocio, a fin de despertar el
interés de los floricultores a incursionar en el proceso de organización y trabajo en
conjunto.
80
9. Según su criterio, ¿Cree que al estar asociado con otras personas que se dedican
a la producción de flores, les permite mejorar su negocio?
CUADRO N. 3.11 PREGUNTA N. 9
OPCIONES DE RESPUESTA FRECUENCIA
Válidos a) Si 98
b) No 7
Total 105
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
GRÁFICO N. 3.9 PREGUNTA N. 9
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
81
INTERPRETACIÓN
De las 105% de las personas encuestadas, 98 de ellas, es decir, el 93%, consideran que
al estar asociado con otras personas que se dedican a la producción de flores les permite
mejorar sus negocio, y 7 personas, es decir, el 7%, indican que no.
El mayor porcentaje de los encuestados, se encuentra de acuerdo con este criterio, sin
embargo, un porcentaje poco significativo manifiesta no estar de acuerdo, es
trascendental la organización de los floricultores, para alcanzar el desarrollo y
fortalecimiento de la actividad comunitaria.
Problema: 7% de los microempresarios no están de acuerdo con el asocio.
Necesidad: Dar a conocer a los floricultores la importancia de la asociatividad.
Oportunidad de mejora: Sociabilizar a los floricultores sobre las ventajas del asocio, y
orientar a una gestión organizada.
82
10. Conoce usted, ¿Cuáles son los trámites legales para pertenecer a una
asociación?
CUADRO N. 3.12 PREGUNTA N. 10
Frecuencia
Válidos a) Si 24
b) No 81
Total 105
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
GRÁFICO N. 3.10 PREGUNTA N. 10
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
23%
77%
10. Conoce usted, ¿Cuáles son los trámites legales para pertenecer a
una asociación?
a) Si
b) No
83
INTERPRETACIÓN
De las 105% de las personas encuestadas, 24 de ellas, es decir, el 23%, conocen cuáles
son los trámites legales para pertenecer a una asociación, mientras que 81, es decir, el
77% manifiestan que no conocer.
Un pequeño porcentaje de los encuestados, en términos generales conoce los trámites
para asociarse, sin embargo, el porcentaje mayoritario no conoce cómo hacerlo, se
puede deducir que las personas que conocen el proceso son porque incursionaron en el
negocio de las flores hace más de tres años.
Problema: El 77% de los microempresarios desconocen los trámites legales para
pertenecer a una asociación.
Necesidad: Elaborar lineamientos estandarizadas para la organización de los
floricultores y generar el asocio.
Oportunidad de mejora: Diseñar un proceso con los requerimientos para formar la
asociatividad, a fin de garantizar la integración y unidad de los microempresarios
florícolas.
84
11. ¿Ha recibido capacitaciones para mejorar el producto y, tener acceso al
mercado?
CUADRO N. 3.13 PREGUNTA N. 11
OPCIONES DE RESPUESTA FRECUENCIA
Válidos a) Si 52
b) No 53
Total 105
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
GRÁFICO N. 3.11 PREGUNTA N. 11
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
85
INTERPRETACIÓN
De 100% de la población encuestada las el 49.5%, es decir, 52 personas indica que han
tenido capacitaciones para mejorar el producto y tener acceso al mercado, el 50.5%, es
decir, 53 personas indican que no.´
El 50% es un porcentaje significativo de la población, que no ha recibido capacitación
para mejorar la producción de flores, situación que identifica el trabajo empírico que
realizan los floricultores.
Problema: 50.5% de los microempresarios no han recibido capacitación.
Necesidad: Promover actividades organizadas, que permita obtener beneficios en
conjunto, para potenciar las capacidades y habilidades de los microempresarios.
Oportunidad de mejora: Diseñar un procedimiento para la gestión organizativa.
86
12. Cree usted, ¿Qué necesita ampliar sus conocimientos en producción florícola,
para mejorar la calidad de su producto?
CUADRO N. 3.14 PREGUNTA N. 12
OPCIONES DE RESPUESTA FRECUENCIA
Válidos a) Si 99
b) No 6
Total 105
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
GRÁFICO N. 3.12 PREGUNTA N. 12
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
94%
6%
12. Cree usted, ¿Qué necesita ampliar sus conocimientos en producción
florícola, para mejorar la calidad de su producto?
SI
NO
87
INTERPRETACIÓN
De las 105 personas encuestadas 99 de ellas, equivalente al 94% de la población, indica
la necesidad de ampliar sus conocimientos en producción florícola, para mejorar la
calidad de su producto, mientras que 6, equivalente al 6% de la población, manifiesta
que no.
El mayor porcentaje de la población, requiere ampliar sus conocimientos para mejorar la
producción de flores, es importante identificar, las áreas en las que se requiere mejorar.
Problema: 94% de los microempresarios requiere ampliar sus conocimientos en
producción florícola.
Necesidad: Proporcionar información sobre el manejo adecuado de la flor.
Oportunidad de mejora: Diseñar un proceso para el cultivo apropiado de flores, que
permita a los microempresarios cumplir con los estándares de calidad que exige el
mercado.
88
13. Sabe usted, ¿Cómo sacar las costos de los productos que usa en la producción
de flores?
CUADRO N. 3.15 PREGUNTA N. 13
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
GRÁFICO N. 3.13 PREGUNTA N. 13
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
OPCIONES DE RESPUESTA FRECUENCIA
Válidos a) Si 43
b) No 62
Total 105
89
INTERPRETACIÓN
De las 105 personas encuestadas 43 de ellas, equivalente al 41% de la población, indica
que sabe cómo sacar los costos de producción, mientras que 62, equivalente al 59%
manifiesta que no sabe cómo hacerlo, lo que revela que el trabajo de los floricultores se
realiza de manera rutinaria y, sin información clara que les permita tomar decisiones.
Problema: 59% de los floricultores no sabe cómo sacar los costos de producción de su
negocio.
Necesidad: Contar con un registro de costos para la realización de la producción
florícola.
Oportunidad de mejora: Diseñar formatos para el registro de costos de producción con el
objetivo de mejorar la gestión financiera de los microempresarios.
90
14. ¿Lleva usted un registro técnico de ganancias o pérdidas de su negocio?
CUADRO N. 3.16 PREGUNTA N. 14
OPCIONES DE RESPUESTA FRECUENCIA
Válidos a) Si 23
b) No 82
Total 105
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
GRÁFICO N. 3.14 PREGUNTA N. 14
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
22%
78%
14. ¿Lleva usted un registro técnico de ganancias o pérdidas de su
negocio?
a) Si
b) No
91
INTERPRETACIÓN
Del 100% de la población encuestada, el 22%, es decir 23 personas, indican que lleva un
registro técnico de ganancias y pérdidas del negocio, y el 78%, es decir, 82 personas
manifiestan que no lo hacen; este resultado se contrapone con el de la pregunta anterior,
y aunque 43 personas saben cómo sacar los costos de los productos que se usa en la
producción de flores, un porcentaje significativo no lleva un registro de ganancias o
pérdidas de su negocio, al no llevar un registro adecuado de ganancias y pérdidas
significa que no conoce si su negocio es rentable o no.
Problema: 78% de los floricultores no llevan un registro de ganancias y pérdidas de su
negocio que permita conocer la rentabilidad del negocio.
Necesidad: Contar con un registro contable de las ganancias y pérdidas de la producción
florícola.
Oportunidad de mejora: Diseñar formatos para el registro contable, con el objeto de
organizar la información financiera, analizar los datos y tomar decisiones oportunas.
92
15. Tiene conocimiento sobre: ¿Cuáles son las normas que exige el mercado para la
comercialización de flores?
CUADRO N. 3.17 PREGUNTA N. 15
OPCIONES DE RESPUESTA FRECUENCIA
Válidos a) Mucho 11
b) Poco 77
c) Nada 17
Total 105
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
GRÁFICO N. 3.15 PREGUNTA N. 15
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
93
INTERPRETACIÓN
Del 100% de la población encuestada, el 10.5%, es decir 11 personas, indican que
conocen cuáles son las normas que exige el mercado para la comercialización de flores,
el 73.3%, es decir, 77 personas manifiestan que tienen poco conocimiento sobre el tema,
y 16.2%, es decir, 17 personas no conocen nada, sobre las exigencias del mercado
florícola.
Problema: La venta de flores se está realizando individualmente y a través de
intermediarios, posiblemente ésta es una razón para que el mayor porcentaje de los
floricultores no conozcan los requerimientos para la comercialización de flores.
Necesidad: Contar con información que describa los estándares que requiere el mercado
para la comercialización de flores.
Oportunidad de mejora: Diseñar un proceso para la producción de flores, a fin de
impulsar a los microempresarios a mejorar el producto y cumplir con los estándares que
exige el mercado.
94
16. ¿Cuáles son las dificultades que tiene en su trabajo?
CUADRO N. 3.18 PREGUNTA N. 16
OPCIONES DE RESPUESTA FRECUENCIA
Válidos a) Cultivo 37
b) Venta 68
Total 105
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
GRÁFICO N. 3.16 PREGUNTA N. 16
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
95
INTERPRETACIÓN
De las 105 personas encuestas, 37 de ellas, es decir, el 35%, manifiesta las dificultades
que tienen en el trabajo es con el cultivo de las flores, y 68, es decir, el 65% de la
población encuestada, indican que tienen dificultades con la venta, los resultados de esta
pregunta se puede cotejar con la anterior, ya que es significativo el porcentaje que
desconoce los requerimientos del mercado para la comercialización de flores al igual
que los que tienen dificultades con la venta.
Problema: 65% de los floricultores identifican como una dificultad la venta de flores.
Necesidad: Organización de los microempresarios para promover la venta de flores a
través de asocios.
Oportunidad de mejora: Diseñar un procedimiento para la comercialización de flores, a
fin de orientar a los microempresarios a buscar estrategias que les permita obtener
mejores resultados para el crecimiento y fortalecimiento de sus negocios.
96
3.7.1 Resumen de la Interpretación
Los resultados obtenidos de la encuesta permitieron conocer el problema de las
microempresas florícolas comunitarias, a nivel de organización, conocimiento sobre la
producción y comercialización de flores, así como también del personal y la forma como
manejan la gestión financiera; la necesidad identificada sirvió para proponer la
oportunidad de mejora a través del Diseño de un Modelo de Gestión Administrativo, que
les orientará a realizar una gestión más adecuada.
97
CUADRO N. 3.19
RESUMEN DE RESULTADOS
AMBITO PREGUNTA PROBLEMA NECESIDAD OPORTUNIDAD
DE MEJORA
Diagnóstico
Indique ¿Cuál es
su rango de edad
y género?
¿Qué tipo de
flores usted
produce?
¿Hace cuánto
tiempo se dedica
usted a la
producción de
flores?
¿Cuál es la
extensión del
terreno donde
produce sus
flores?
Microempresarios
florícolas realizan
sus actividades
empíricamente y
se encuentran
desorganizados.
Proponer un
Modelo de
Gestión
Administrativo
para los
Microempresarios
florícolas.
Diseñar un modelo
de gestión
administrativo,
para orientar a los
microempresarios
de la comunidad de
Patután a realizar
un trabajo
adecuado, que les
permita optimizar
los recursos y
alcanzar los
objetivos
planteados al
momento de
incursionar en la
producción de
flores.
¿Pertenece a
alguna
Asociación
Los
microempresarios
trabajan
Promover
acciones para
asociar a los
Establecer el
procedimiento para
la constitución del
98
Asocio
Artesanal?
Según su criterio,
¿Cree que al estar
asociado con
otras personas
que se dedican a
la producción de
flores, les permite
mejorar su
negocio?
individualmente,
situación que
genera pérdida de
recursos, porque
dependen de
terceros para la
comercialización
de las flores.
floricultores y, a
través de la
asociatividad,
mejoren la
competitividad en
el mercado.
asocio, de los
microempresarios
florícolas
comunitarios.
Producción y
Comercialización
de las flores
¿Ha recibido
capacitaciones
para mejorar el
producto y, tener
acceso al
mercado?
Cree usted, ¿Qué
necesita ampliar
sus
conocimientos en
producción
florícola, para
mejorar la calidad
de su producto?
¿Cómo vende
usted las flores?
Los
microempresarios
tienen dificultades
en el cultivo y
comercialización
de flores, ya que
la venta la
realizan a través
de intermediarios.
Establecer un
proceso de
producción y
comercialización
de las flores
Proveer de
herramientas
administrativas a
los
microempresarios
florícolas para el
desarrollo efectivo
de sus actividades.
99
Tiene
conocimiento
sobre: ¿Cuáles
son las normas
que exige el
mercado para la
comercialización
de flores?
¿Cuáles son las
dificultades que
tiene en su
trabajo?
Personal
Indique ¿Cuál es
el número de
personas que
trabajan con
usted?
¿El personal que
trabaja con usted
es, familiar o
contratado?
Las
microempresas
por ser negocios
pequeños e
informales, son
familiares y
tienen un número
pequeño de
trabajadores.
Proporcionar
información sobre
de medidas de
seguridad, que
deben tomarse en
cuenta, para
atender las
necesidades del
personal que
labora en las
florícolas.
Diseñar una guía
de seguridad
laboral, que oriente
a los
microempresarios a
tomar medidas de
protección para los
trabajadores que
están involucrados
en la producción de
flores.
Sabe usted,
¿Cómo sacar las
Los
microempresarios
Contar con una
guía para el
Proponer una guía
para el registro
100
Gestión
financiera
costos de los
productos que usa
en la producción
de flores?
¿Lleva usted un
registro técnico
de ganancias o
pérdidas de su
negocio?
no llevan un
registro de sus
finanzas,
generando
desconocimiento
de la rentabilidad
del negocio.
registro de costos
y gastos.
apropiado de
costos y gastos,
que mejoren la
gestión financiera
de los floricultores.
.
Fuente: Encuesta
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
101
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
4.1. Datos Informativos
4.1.1. Título de la Propuesta
Modelo de Gestión Administrativo para MiPyMes Florícolas Comunitarias.
4.1.2. Institución Ejecutora
Microempresas Florícolas Comunitarias de Patután
4.1.3. Beneficiarios
Floricultores de la comunidad de Patután
101
102
4.1.4. Ubicación
Provincia de Cotopaxi, Cantón Latacunga, Parroquia Eloy Alfaro, Comunidad Patután.
4.2 Antecedentes de la Propuesta
Las microempresas florícolas comunitarias de Patután, en la actualidad están dirigidas
bajo el criterio de cada uno de los propietarios, por carecer de organización y de
herramientas que facilite su gestión y toma de decisiones se han vuelto inconsistentes y
desorganizadas.
El diagnóstico realizado, demuestra que las microempresas florícolas de la comunidad
de Patután, no cuentan con una organización asociativa, carece de herramientas de
gestión que toda pequeña, mediana o gran empresa requiere para alcanzar la efectividad,
mediante la organización y, ejecución de actividades en conjunto.
Por estas razones se propone el desarrollo de un modelo de gestión administrativo para
los microempresarios florícolas comunitarios, basado en la metodología PMD PRO1,
que les permita organizarse, coordinar y aprovechar sus fortalezas a fin de superar sus
debilidades; a través de la asociatividad , como es el caso de la experiencia relevante de
Salinas de Guaranda, quienes son un ejemplo de trabajo solidario y organizado, que con
sus procesos de emprendimientos comunitarios dinamizan la economía de la localidad,
103
comparten recursos, experiencias y talentos para alcanzar objetivos y metas de beneficio
común; actividades referentes se implementarán en Patután, para optimizar los recursos,
obtener mejores beneficios, agilitar sus procesos y contar con herramientas que guíen
su accionar, a fin de alcanzar el desarrollo sostenible que beneficie a las familias y a la
comunidad.
4.3. Objetivos
4.3.1. Objetivo General
Contribuir al desarrollo económico de las microempresas florícolas, mediante la
aplicación de procesos adecuados y efectivos que les permita realizar su trabajo
fácilmente y mantenerse en el mercado.
4.3.2. Objetivos Específicos
Establecer el procedimiento para la constitución del asocio, de los microempresarios
florícolas comunitarios.
Proveer de herramientas administrativas a los microempresarios florícolas para el
desarrollo efectivo de sus actividades.
104
Elaborar una guía para el registro apropiado de costos y gastos, que mejoren la
gestión financiera de los floricultores.
Proponer una guía para monitoreo y evaluación, a fin de identificar las lecciones
aprendidas durante la gestión de los microempresarios.
4.4 Modelo de Gestión Administrativo
Como se justificó en la parte inicial de este trabajo, con el Diseño del Modelo de
Gestión se pretende desarrollar una guía para ayudar a aplicar herramientas, que los
floricultores deben tomar en cuenta para el buen funcionamiento de las microempresas,
de tal manera que puedan llevar a cabo la gestión de sus negocios, partiendo del asocio,
la gestión administrativa, la gestión financiera y la evaluación permanente de la gestión.
El Modelo de Gestión Administrativo se basa en la metodología del PMD PRO1, el
mismo que está diseñado para la dirección de proyectos y, a través de las herramientas
como la visión positiva del árbol de problemas al transformarlo en árbol de objetivos, da
una idea clara de lo que se quiere cambiar.
El análisis de involucrados que permite conocer las características básicas, los intereses,
la capacidad de producir el cambio y las posibles acciones para atender los deseos de los
105
interesados, la identificación de la necesidad comparativa, percibida, normativa y
expresada que ayuda a establecer la oportunidad de mejora.
La clasificación y organización de la información para la elaboración de la propuesta,
basada en la necesidad de los microempresarios, que busca cambiar la situación actual
de las mismas, y la evaluación y el monitoreo permanente de la gestión, proporciona
buenas prácticas y lecciones aprendidas que ayudan a re-direccionar la gestión
oportunamente, ayudan a alcanzar el impacto deseado y aumentar la posibilidad de
éxito.
106
GRÁFICO N. 4.1
MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO PARA MIPYMES FLORÍCOLAS
COMUNITARIAS
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
107
Análisis de Objetivos
Actualmente la globalización brinda oportunidades para el acceso a nuevos mercados,
sin embargo, por el tamaño de las Mipymes se torna difícil alcanzar el éxito
individualmente, para enfrentar esta realidad la asociatividad es un mecanismo que
ayuda a las pequeñas y medianas empresas a fortalecerse, articulando esfuerzos,
implementando acciones conjuntas, que ayudan a incrementar su productividad, y
ampliar el mercado a través de alianzas estratégicas, aumentando la posibilidad del
desarrollo individual y colectivo.
Conocer los procesos de producción florícola, desde la preparación del suelo, el cuidado
de la planta, hasta la cosecha, posibilita incrementar la productividad y mejorar la
calidad del producto.
Conocer y realizar los trámites en Agrocalidad, para que los microempresarios florícolas
se registren como productor/exportador, y mantener un centro de acopio que reúna las
condiciones requeridas para mantener la calidad de la flor, incrementa la facilidad de
que los microempresarios puedan comercializar la flor a mercados internacionales.
Administrar eficientemente los recursos a través de un adecuado registro, facilita el uso
eficiente del recurso económico y la toma de decisiones financieras en torno a la pérdida
o ganancia del negocio.
108
La aplicación de estas estrategias permitirá que la administración de los microempresas
florícolas comunitarias sea eficaz y eficiente, y se alcance el desarrollo social y
económico de la localidad.
109
GRÁFICO N. 4.2
ÁRBOL DE OBJETIVOS DE LAS MICROEMPRESAS FLORÍCOLAS
Elaborado: ARMAS, Rosa (2014)
110
Análisis de interesados
El análisis de interesados permite identificar y detallar los intereses, la capacidad y las
posibles acciones potenciales para atender las necesidades de los involucrados.
CUADRO N. 4.1
ANÁLISIS DE INTERESADOS
CARACTERÍSTICAS
BÁSICAS DEL
INTERESADO
INTERESES Y
COMO LOS
AFECTA EL
PROBLEMA
CAPACIDAD Y
MOTIVACIÓN
PARA PRODUCIR
EL CAMBIO
ACCIONES
POSIBLES PARA
ATENDER LOS
DESEOS DE LOS
INTERESADOS
Familias de
floricultores, gente de
bajos recursos
económicos.
Mantener y mejorar las
microempresas
florícolas.
El manejo informal y
empírico de las
microempresas afecta
especialmente en la
venta de las flores.
Interés de los
floricultores para
mejorar la gestión de
las microempresas a
través del asocio.
Apoyar su capacidad
para organizarse y
asociarse.
Identificar y
desarrollar sus
habilidades para el
manejo de las
microempresas.
Floricultores
Negocios familiares
informales y pequeños,
participación activa de
mujeres y jóvenes
Incrementar la venta de
las flores a través del
asocio y una
administración
efectiva.
Mejorar los ingresos
económicos
Proveer herramientas
que les oriente a
mejorar la gestión de
las florícolas.
111
emprendedores.
El trabajo individual
no les permite crecer y
fortalecerse como
microempresarios.
Comunidad indígena
de bajos recursos
económicos, con bajo
nivel educativo y pocas
posibilidades de trabajo
Trabajar en la misma
comunidad, estar cerca
de sus familias.
Migraciones fuera de la
comunidad, y trabajos
mal remunerados.
Conseguir el desarrollo
económico local.
Mejorar las
condiciones de vida de
la comunidad.
Nuevas familias
incursionan en las
microempresas.
Facilitar el
procedimiento para la
integración de las
familias al asocio.
ONG
Organización que a
través del patrocinio de
los NNAJ de la
comunidad, incentivó la
formación de las
microempresas.
Lograr la
sostenibilidad de los
microempresarios.
Incumplimiento de los
objetivos e indicadores
planteados al auspiciar
la creación de las
microempresas.
Conseguir
financiamiento para
grupos organizados.
Asistir técnicamente
y con financiamiento
económico, para que
otras familias inicien
con sus
microempresas.
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
112
4.4. 1 El Asocio
Propósito
Conseguir el trabajo compartido y solidario entre los microempresarios florícolas
comunitarios, a fin de obtener mejores resultados trabajando en conjunto.
Alcance
Desde la organización del asocio, hasta el procedimiento para la constitución.
Identificación de la necesidad
Éste recurso se utiliza para identificar la necesidad del asocio de los microempresarios
y determinar la oportuna aplicación del proceso.
SEGURIDAD
LABORAL
87
113
CUADRO N. 4.2
IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD DEL ASOCIO
NECESIDAD DEL
ASOCIO
DESCRIPCIÓN
Comparativa Los grupos que trabajan en asocio tienen beneficios que no
podrían alcanzar individualmente.
Percibida Los microempresarios florícolas que no están asociados
tienen dificultades para comercializar sus flores.
El 67% de los microempresarios vende sus flores a través de
intermediarios.
Normativa La Superintendencia de Economía Popular y Solidaria,
promueve y regula la creación de las asociaciones.
Expresada El 77% de los microempresarios no pertenece a una
asociación artesanal.
El 93% de los microempresarios florícolas, consideran que al
estar asociado con otras personas que se dedican a la
producción de flores les permitirá mejorar sus negocios.
El 77% de los microempresarios desconocen los trámites
legales para pertenecer a una asociación.
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
114
4.4.1.1 Generalidades para constituir una asociación
Un grupo de personas que habitan en una misma comunidad, y que tienen como
finalidad principal el desarrollo y mejoramiento de sus habitantes, pueden agruparse y
constituirse en una asociación comunitaria.
Con la organización del asocio se aspira incrementar la efectividad de la gestión de las
microempresas florícolas a través del cumplimiento y aplicación adecuada de los
requerimientos propuestos.
Los representantes de la asociación, por tratarse de un voluntariado que no cuentan con
una relación de dependencia con la Asociación, ni perciben una remuneración, no deben
afiliarse al Seguro de Seguridad Social. (Art. 2 de la Ley de Seguridad Social).
4.4.1.2 Requisitos generales para la asociación
a. Ser mayores de edad (18 años).
b. Tener mínimo 1000 metros cuadraros de producción de flores.
c. Estar en pleno goce de los derechos de ciudadanía.
d. Residir dentro del área de domicilio de la Asociación.
115
La calidad de miembro de la asociación se pierde:
a. Por renuncia voluntaria aceptada por la Junta Directiva de la Asociación
b. Por cambio de domicilio
c. Por expulsión y,
d. Por fallecimiento.
4.4.1.3 Requisitos documentales
1. Elaboración de estatutos, que como mínimo debe contener lo siguiente:
1.1 Nombre de la Asociación
1.2 Fines de la asociación
1.3 Vigencia
1.4 Domicilio
1.5 Constitución de la asamblea general (lista de socios)
1.6 Elección de cargos
1.7 Requisitos de admisión
1.8 Derechos y obligaciones de los asociados
1.9 Sistema de administración
1.10 Sanciones
1.11 Disolución
116
2. Elaborar el acta de constitución, que debe tener lo siguiente:
2.1 Fecha
2.2 Hora
2.3 Lista de las personas asistentes
2.4 Acuerdo de constitución de la asociación
2.5 Aprobación de los estatutos
2.6 Designación de la Junta Directiva de la asociación, se deberá nombrar:
2.6.1 Presidente
2.6.2 Vicepresidente
2.6.3 Secretario
2.6.4 Tesorero
2.6.5 Vocal principal
2.6.6 Vocal suplente
2.7 Clausura
2.8 Firmas
3. Recolección de documentos para la inscripción
4. Entrega de solicitud en la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS)
5. Aprobación del Superintendencia de Economía Popular y Solidaria
117
4.4.1.4 Procedimiento para la Constitución del Asocio
Objetivo
Facilitar a los microempresarios florícolas, la gestión para la conformación de la
asociación, a través del detalle de los pasos que deben seguir para asociarse.
NOMBRE DEL
PROCEDIMIENTO
APLICA A DUEÑO DEL
PROCEDIMIENTO
FECHA DE
ELABORACIÓN
Constitución del
Asocio
Asociación de
floricultores de
Patután.
Presidente de los
floricultores
Octubre 2014
Convocatoria a floricultores, para la organización y constitución de la
Asociación.
Socialización de los requisitos para constituir la Asociación, por parte del líder
comunitario.
Elección de la Junta Directiva tentativa de los socios, para iniciar con los
trámites correspondientes para la constitución asociativa.
Elaboración de estatutos, presidida por el Presidente electo.
Recolección de documentos habilitantes para la constitución de la Asociación,
por parte del Secretario electo:
118
Documentos habilitantes:
1. Elaborar el acta constitutiva
2. Elaborar el listado de socios (en orden alfabético)
3. Recolección de copias de cédula de identidad y papeletas de votación de
todos los socios.
4. Ordenar las copias de los documentos de acuerdo al listado de socios.
Designación del abogado asesor, por porte de la Junta Directiva electa, para que
revise y corrija los estatutos.
Aprobación de los estatutos por parte de la Asamblea General.
Entrega de la solicitud para constitución de la asociación, en la Superintendencia de
Economía Popular y Solidaria
Aprobación de la asociatividad, en la Superintendencia de Economía Popular y
Solidaria.
Registro de la Asociación en el Registro Único de Organizaciones de la Sociedad
Civil (RUOSC), a cargo del Presidente electo de la Junta Directiva.
Convocatoria a reunión de Asamblea General, para socializar resultados de la
asociatividad.
Nombramiento de la Junta Directiva Definitiva.
119
GRÁFICO N. 4.3
PROCEDIMIENTO CONSTITUCIÓN ASOCIATIVIDAD
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
Aut
o co
nvoc
ator
ia
para
aso
ciar
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FLO
RIC
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2.3
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pap
elet
a de
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ón.
12
120
4.4.2 Gestión administrativa
Propósito
Proponer herramientas administrativas, estableciendo la responsabilidad de los cargos de
cada uno de los involucrados, y el diseño de procesos para la producción de flores, a fin
de alcanzar una administración efectiva de las microempresas.
Alcance
Desde la creación de los roles y responsabilidades, hasta el diseño de procesos de
producción florícola.
Identificación de la necesidad
Éste recurso permite determinar cuáles son las necesidades para la gestión administrativa
de los floricultores y determinar la oportuna aplicación del proceso.
121
CUADRO N. 4.3
IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA
NECESIDAD DE LA
GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
DESCRIPCIÓN
Comparativa La gestión administrativa empírica no permite alcanzar la
efectividad que se espera en un negocio, por no contar con
conocimientos teóricos que aporten al cumplimiento de los
objetivos planteados.
Percibida Los microempresarios tienen dificultades para la gestión
adecuado de las microempresas, por el desconocimiento en
procesos de producción de flores.
50.5% de los microempresarios no han recibido capacitación.
94% de los microempresarios requiere ampliar sus
conocimientos en producción florícola.
Normativa Agrocalidad es el ente rector, que orienta a los floricultores a la
producción de calidad para la exportación de flores.
Expresada El 89.5 % no conocen cuáles son las normas que exige el
mercado para la comercialización de flores.
65% de los floricultores identifican como una dificultad, la
venta de flores, y el 35%, el cultivo.
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
122
4.4.2.1 Organización Administrativa
La organización administrativa, es una herramienta que sirve para ordenar la parte
operativa y de gestión que ayuda a mejorar el funcionamiento de las microempresas, a
través del cumplimiento de los roles que ejecutan cada uno de los asociados.
GRAFICO N. 4.4
ORGANIGRAMA PROPUESTO
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
123
CUADRO N. 4.4
ÁREA DE COMPETENCIA PARA LÍDERES COMUNITARIOS
ÁREA DE COMPETENCIA
DESCRIPCIÓN
DE LIDERAZGO
/INTERPERSONALES
Participativo/a promueve la participación de todos y todas.
Comunicación efectiva, es capaz de escuchar, asumir las
mejores ideas y crear consensos.
Respetuoso/a de las opiniones ajenas.
Creativo/a generador de ideas y propuestas.
Reconoce sus capacidades y limitaciones.
Entregado/a los interés generales y al bien común de la
organización, antes que a los propios.
Atento/a y en permanente realimentación con sus socios/as.
Justo/a y equitativo/a
PERSONALES
/DE AUTOGESTIÓN
Habilidades de organización y coordinación.
Capacidad de convocatoria.
Capacidad de relacionarse con los demás.
Atención a los detalles.
ESPECÍFICAS DE LA
ORGANIZACIÓN
Comprender los roles e intereses de los distintos actores que
participan en el asocio.
Gestión del trabajo en asocio.
Apalancamiento de recursos de otras organizaciones.
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
124
Descripción de Roles y Responsabilidades
Asamblea General
La Asamblea General es la autoridad máxima de la Asociación y está integrada por
todos sus miembros (socios).
Las sesiones de la Asamblea General serán ordinarias y extraordinarias. Las ordinarias
se realizarán mensualmente, y las extraordinarias, cuando a criterio del Presidente de la
Asociación consideren necesarios.
El quórum para la Asamblea General se conformará por la mitad más uno de los
miembros de la asociación. En caso de no existir quórum en la primera convocatoria, se
podrá efectuar una segunda convocatoria y la sesión se llevará a cabo con cualquier
número de asistentes.
Son deberes y atribuciones de la Asamblea General
a. Elegir anualmente a los miembros de la Junta Directiva, quienes podrán ser
reelegidos por sólo un año más.
b. Conocer y aprobar los informes del Presidente y de los miembros de la Junta
Directiva.
c. Aprobar la programación de las actividades de la asociación.
d. Establecer el sistema de aportación económica de los miembros de la Asociación.
125
e. Aprobar y reformar los estatutos de la Asociación, y solicitar su aprobación en el
organismo rector.
f. Aprobar los reglamentos internos que se dicten.
g. Examinar las actuaciones de los dirigentes de la Asociación.
h. Expulsar y rehabilitar a los miembros de la Asociación de acuerdo al estatuto y
reglamento.
i. Resolver cuestiones de interés y de beneficio para sus asociaciones.
Junta Directiva
La Junta Directiva es la encargada de la administración de la Asociación en todas sus
actividades. Lo integran el Presidente, el Vicepresidente, el Secretario, el Tesorero,
Vocal Principal y Vocal Suplente
Son deberes y atribuciones de la Junta Directiva.
a. Organizar la administración de la asociación.
b. Estudiar y formar proyectos de reformas al estatuto y reglamento con aprobación de
la Asamblea General.
c. Fiscalizar las actividades económicas de la asociación.
d. Designar al asesor jurídico de la asociación.
e. Imponer las multas y sanciones a sus asociados de conformidad a lo estipulado en el
Estatuto y Reglamento.
126
f. Autorizar la suscripción de convenios y contratos con personas naturales y jurídicas
nacionales y extranjeras que tengan como objetivo el cumplimiento de las
finalidades de la asociación.
g. La Junta Directiva sesionará ordinariamente en forma quincenal y
extraordinariamente cuando la convoque el Presidente de la Junta.
Sanciones
Por incumplimiento de las disposiciones de los Estatutos, la Asamblea General, Junta
Directiva, sancionará según la gravedad con: amonestación, multa, suspensión o
separación definitiva o expulsión.
Las amonestaciones y las multas serán determinadas por la Junta Directiva.
La suspensión temporal y la separación definitiva la resolverá la Asamblea General.
Disolución
La Asociación se disolverá por no cumplir sus fines o resoluciones de la Asamblea
General.
127
Junta Directiva
Presidente
Dirigir las sesiones de la Asamblea General y de la Junta Directiva.
Coordinar las actividades de la asociación.
Asumir la representación legal y judicial de la asociación.
Supervisar las actuaciones de cada uno de los miembros de la Junta Directiva.
Presentar informes trimestrales de actividades cumplidas, a la Asamblea General.
Firmar junto con el Secretario, la correspondencia oficial de la asociación, contratos
y convenios que obliguen o beneficien a la asociación.
Vicepresidente
En ausencia del Presidente, lo sustituirá con las mismas facultades.
Secretario
Notificar con la convocatoria a reuniones de la Junta Directiva y de la Asamblea
General y suscribir la convocatoria conjuntamente con el Presidente.
Redactar, conservar y archivar las actas de sesiones de la Junta Directiva y de la
Asamblea General y llevar al día la correspondencia de los libros de registro de los
miembros de la asociación.
128
Preparar junto con el Presidente de la Junta Directiva el orden del día de las sesiones
de la Junta, Asamblea General, y certificar las actas.
Colaborar con las comisiones de trabajo y en la elaboración de informes.
Firmar junto con el Presidente, la correspondencia oficial de la asociación, contratos
y convenios que obliguen o beneficien a la asociación.
Tesorero
Vigilar los fondos económicos de la asociación.
Mantener al día el libro de ingresos y egresos de la asociación.
Elaborar un informe mensual de ingresos y egresos, para presentar a la Junta
Directiva, y un informe anual para la Asamblea General.
Manejar los fondos de caja chica de la asociación.
Vocal Principal y Suplente
Sustituyen a los miembros de la Junta Directiva temporalmente, a excepción del
Presidente.
129
4.4.2.2 Procesos para la Producción Florícola
Objetivo
Proporcionar a los microempresarios florícolas información sobre el manejo de la flor,
desde su cultivo hasta la venta, para que el producto cumpla con los requerimientos de
calidad que exige el consumidor final.
Estrategias
Supervisión, control y monitoreo, durante el proceso de producción.
Cuidar la calidad del producto desde la preparación del suelo para su cultivo.
Control de calidad y reporte oportuno de los riesgos encontrados en la producción.
Supervisión permanente para que el producto cumpla con los parámetros que exige
la demanda.
Reproceso de las fallas encontradas.
Registro de errores, corrección oportuna y acertada.
130
IMAGEN N. 4.1
MACROPROCESO PARA LA PRODUCCIÓN FLORÍCOLA
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
MISIÓN
PROVEEDOR ENTRADA ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE
FloricultoresPreparación de
suelo
Proceso de
Cultivo
Punto de
corte y
cosecha
Postcosecha
Agrocalidad
Parámetros de
clasificación de
ramos
Proceso
Postcosecha
Embonche y
empaque de
flor
Acopio
Presidente de
la Asociación
Registro
propiedad
productora/comer
cializadora
Organización
Centro de
Acopio
Asociación
productora
/comercializad
ora
Comercialización
Presidente de
la Asociación
Contacto con
clientes
Proceso
Comercialización
Sello
inspección y
aprobación
de
Agrocalidad
Consumidor final
NOMBRE DEL
INDICADOR PERIO DICIDAD
Punto de corte Semanal
Postcosecha Semanal
Registro de
propiedadSemanal
Venta Semanal
Ingreso Mensual
MACROPROCESO PRODUCCIÓN DE FLORES
NO MBRE DEL DO CUMENTO
Floricultores conocen el conjunto de actividades concatenadas para el proceso de producción
florícola, a fin de facilitar su gestión y mejorar la calidad del producto para el consumidor final.
NORMATIVA LEGAL
TIPO DE DO CUMENTO
Responsable: Microempresarios florícolas de la comunidad de Patután
Documento
Documento
Registro
ELABORADO
Agrocalidad
Secretaría de la Convención
Internacional de protección
fitosanitaria
Agrocalidad
Ley de Sanidad Vegetal
Normas Internacionales para medidas
fitosanitarias
Inscripción de propiedad
% de bonches vendidos /
% de ingresos mensual
FÓRMULA
N° de tallos que cumplen el punto de corte /
N° de tallos por cortar
N° de tallos desechados /
N° de tallos cosechados
N° de sellos emitidos por Agrocalidad /
N° de sellos solicitados
N° de bonches clasificados /
N° de bonches vendidos
131
Procedimiento de Cultivo
Preparación de suelo: Para la preparación del suelo y mejorar su estructura, se puede
aplicar abono orgánico de vaca, borrego o gallina, descompuesto previamente junto
con cascarilla de café.
Cultivo: Para el cultivo las camas deben tener un ancho de 70 cm y una altura
mínimo de 20 cm., la distancia entre los pasillos debe ser de 45 a 50 cm., las camas
deben quedar muy bien niveladas para que el riego sea uniforme y no se empoce el
agua.
Siembra: Para la siembra del clavel es necesario utilizar una malla plástica, en donde
en cada cuadro se coloca un esqueje; mientras que para las rosas se usan patrones
que se siembran a 10 cm., de distancia cuando se lo hace en línea, técnica más
recomendada para aprovechar el terreno y evitar enfermedades.
Abono: Para abonar las plantas se requiere de abono orgánico y químico, la carencia
de estos provoca escasa consistencia de la plana, debilidad en los tallos y flores
pequeñas. (Anexo 4)
Riego: El sistema recomendado y más adecuado para el riego de las plantas es por
goteo, el mismo que debe hacerse con un espacio de 20 cm., entre goteros, con un
caudal de 1.5 litros por hora, regados en 3 ciclos de 15 minutos por día. Si se riega
más de lo que necesita la planta, se incrementa el riesgo de que se pudra la raíz y
aparezcan enfermedades por mucha humedad.
132
Fumigación: Para eliminar insectos que provocan daños en el botón y follaje de la
planta se requiere fumigar con insecticidas para el control de plagas y enfermedades.
(Anexo 5)
Desyeme: Una vez que aparece el botón floral principal, aparecen también los
botones laterales los que deben retirarse para dejar sólo el botón principal, éste será
cuidado para la producción final, esta actividad se llama desyeme.
Fertilización: El suelo necesita tener condiciones ideales para el crecimiento
adecuado de la planta, para lo cual es necesario realizar fertilización, que es un
requerimiento nutricional de la planta, de acuerdo al desarrollo y al consumo de
agua.
Punto de corte: El punto de corte de las flores se da según los gustos, preferencias y
exigencias del consumidor; así como también de acuerdo a la época del año, clima y
parámetros de empaque y costos de transporte. (Anexo 6 y 7)
Cosecha: El corte de tallos o cosecha de la flor se realiza según las exigencias de los
clientes o el destino de la flor, Europa prefiere el botón cerrado, Rusia prefiere
abierto y Estados Unidos el punto intermedio. Es importante hacer los cálculos para
la siembra, para que la cosecha se haga en las fechas donde las flores alcanzan
mayor precio.
Transporte: Una vez realizado el corte de flor se realiza el transporte a postcosecha.
133
GRÁFICO N. 4.5
PROCEDIMIENTO DE CULTIVO
REALIZAR LA PREPARACIÓN DEL
SUELO
CULTIVAR LA TIERRA
PROCEDER CON LA SIEMBRA
ABONAR EL TERRENO
REGAR LASPLÁNTULAS
FUMIGAR LAPLANTA
PROCEDER CONEL DESYEME
¿LISTO PUNTO DE CORTE?
COSECHAR LOS TALLOS
TRANSPORTAR TALLOS A
POSTCOSECHA
SI
FERTILIZAR
1
3
2
NO
DOCUMENTOS
1. Anexo 4 , abono
2. Anexo 5,
fumigación
3. Anexos 6 y
7,punto de corte
ENTRADARESPONSABLE DE
CAMPORESPONSABLE DE
COSECHASALIDA
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
134
Procedimiento de Postcosecha
Inicio del proceso: El proceso de postcosecha inicia con la recepción de tallos, en
éste espacio se procura prolongar la vida de la flor; para esto es importante mantener
una mesa de 2 m. x 1m., con fondo blanco, con iluminación en la parte de arriba
para verificar que la planta no tenga enfermedades, tachos con agua con
preservantes para conservar hidratada a la flor y prevenir enfermedades, del manejo
que se dé en postcosecha dependerá el éxito del producto.
Clasificación: La clasificación de tallos se realiza según los parámetros que exige el
cliente. (Anexo 7)
Control de calidad: Para garantizar que la flor esté libre de todo problema
fitosanitario, se realiza el control de calidad, donde se revisa que la flor no tenga
marcas de insectos o enfermedades, no tenga malformaciones, y tenga uniformidad
en el punto de corte.
La flor que no cumpla con la calidad adecuada, debe ser rechazada, para lo cual es
importante registrar los rechazos citando las razones, esto ayudará a tomar
decisiones oportunas en campo.
Embonche: Para la elaboración del ramo o embonche de tallos, se requiere tener el
mismo punto de apertura del botón, tallos del mismo nivel, número de tallos y
colores de acuerdo a la exigencia del cliente.
135
Empaque: El empaque de la flor se realiza de acuerdo a los parámetros que exige el
cliente; finalmente en las cajas que contienen las flores, se imprime el logo de
identificación del productor (Anexo 7).
Transporte de tabacos: para el empaque de la flor el material utilizado es el cartón,
la caja utilizada para el empaque, el sector florícola la denomina tabaco.
Acopio: Cuarto frio centro de acopio en donde se realizará el registro de recepción
de la flor de los Asociados. (Anexo 8)
Almacenamiento de flor: Una vez recibida la flor para el almacenamiento, se debe
asegurar que las cajas estén ubicadas en un sitio donde no reciban directamente la
luz del sol, y hay que mantenerlas en los cuartos fríos a 40 grados F°.
136
GRÁFICO N. 4.6
PROCEDIMIENTO DE POSTCOSECHA
ENTRADARESPONSABLE DE
POSTCOSECHA
RESPONSABLE DEL CENTRO DE ACOPIO SALIDA
RECEPTAR LOS TALLOS
CLASIFICAR LOS TALLOS
EMBONCHAR LOS TALLOS
EMPACARLOS BONCHES DE
FLOR
TRANSPORTARTABACOS DE FLOR
¿FLOR CUMPLECALIDAD?
PROCEDER CON LA RECEPCIÓN DE
TABACOS
1
1
NO
DOCUMENTOS
1. Anexo 7 ,
parámetros de
clasificación
REALIZAR ELCONTROL DE
CALIDAD
SI
ALMACENAR
TABACOS
FIN
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
137
Procedimiento Organización Centro de Acopio
Registro en el Servicio de Rentas Internas SRI: Individualmente los productores de
flores deben acercarse al SRI, para obtener el registro único de contribuyente, como
productor de flores.
Registro de Propiedad: Para adquirir el certificado de Agencia Ecuatoriana de
Aseguramiento de Calidad del Agro (Agrocalidad) como propiedad productora, se
requiere copia del RUC, copias de la cédula de identidad, papeleta de votación,
croquis de ubicación de la propiedad, solicitud de registro. (Anexo 9).
Registro en Agrocalidad: El productor de flores con los documentos indicados, debe
acercarse a Agrocalidad al departamento de Sanidad Vegetal y solicitar la
inscripción del registro.
Depósito bancario: Una vez ingresados los documentos el productor realiza un
depósito bancario, en el Banco Nacional de Fomento, por la cantidad de USD.80, 00,
costo del registro.
Aprobación Registro: Con la entrega de los documentos y pago bancario, la
propiedad (terreno) queda registrada en Agrocalidad como productor de flores.
Registro asociación productora y/o exportadora: Una vez realizado el registro
individual, el representan de la asociación será el responsable de registrar en
Agrocalidad a la asociación como productora y/o exportadora de flores.
138
Requisitos para el registro de la Asociación: Para el registro de la Asociación en
Agrocalidad se requiere la copia de RUC de la Asociación, los registros individuales
de los productores, copias de documentos del representante legal de la Asociación y
el depósito bancario en el Banco Nacional de Fomento por USD80, 00.
Aprobación: Una vez entregado los documentos y realizado el pago, Agrocalidad
extiende el certificado a la Asociación como productora y/o exportadora de flores,
registrando la razón social y razón comercial.
Organización Centro de Acopio: Los productores asociados, para conformar el
centro de acopio requieren mantener el cuarto de postcoseha y el cuarto frio, lugares
que serán inspeccionado por el funcionario de Agrocalidad, quién aprobará la
funcionalidad de los mismos.
Inspección: Un funcionario de Agrocalidad realizará inspecciones periódicas a los
productores de flor, para garantizar que el producto mantenga la calidad que requiere
para ser exportadores; si en una visita encuentra que la flor tiene alguna enfermedad
las visitas serán semanales hasta superar el problema, posteriormente las visitas
serán mensuales; si el producto reúne las condiciones esperadas, el funcionario de
Agrocalidad entrega el sello de inspeccionado, sello que será revisado al momento
del embarque de la flor.
139
GRÁFICO N. 4.7
PROCEDIMIENTO ORGANIZACIÓN CENTRO DE ACOPIO
ENTRADA FLORICULTORES AGROCALIDAD SALIDA
ORGANIZAR CENTRO DE ACOPIO
REGISTRAR EN EL SRI LA
MICROEMPRESA
REGISTRAR LA PROPIEDAD
PRODUCTORA DE FLOR
REALIZAR EL DEPÓSITO BANCARIO
OBTENER LA APROBACIÓN DEL
REGISTRO
PROCEDER A REGISTRAR LA ASOCIACIÓN
EXPORTADORA
CERTIFICAR A ASOCIACIÓN COMO
PRODUCTOR/EXPORTADOR
¿APROBACIÓN CENTRO DE ACOPIO?
ADECUAR CENTRO DE ACOPIO
1
2
INSPECCIONAR CENTRO DE ACOPIO
SI
NO
EMITIR SELLO DE INSPECCIÓN
1. Requisitos:
1.1.Copia del RUC.1.2.Copias de cédula de ciudadanía y papeleta de votación. 1.3.Croquis ubicación de la propiedad1.4.Solicitud de registros.2.1 Registro individual de los productores2.2 Copias documentos personales del representante legal de la Asociación2.3 Depósito bancario
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
140
Procedimiento de Comercialización.
Sondeo de clientes: Para la exportación de flores, es necesario contactarse con
clientes a través de redes sociales, en Facebook y por Skype.
Contacto con clientes: Una vez identificado al cliente, a través de las redes sociales,
se acuerda con el cliente una reunión por Skype, en donde se realizan los acuerdos
de especificación del producto, cantidad, formas de pago y fechas de envío y pago.
Coordinación del pedido: Realizado los acuerdos con el cliente, los socios de la
Asociación, coordinan el pedido con el centro de acopio, para cumplir con la venta
acordada.
Existencia de pedido: En postcosecha se revisa la existencia del pedido, el mismo
tiene que cumplir las especificaciones requeridas por el cliente, se emboncha y
empaca la flor, previa la verificación de la calidad del producto.
Verificación de pedido: Una vez listo el pedido, postcosecha informa que el producto
está listo para la entrega.
Guía de exportación: Para la exportación el representante de la asociación solicitará
guía de exportación a la aduana; el contacto con la Institución se realiza a través de
vía telefónica.
Coordinación con carguera: Con la guía de exportación, el representante de la
asociación coordina el envío de la flor con agencia carguera.
141
Facturación: Una vez realizado los contactos con la carguera, se realiza la factura de
la venta.
Transporte: Para el envío de la flor a la carguera, se coordina con el transporte para
el retiro del producto del centro de acopio de la asociación.
Inspección: Agrocalidad, para garantizar la calidad del producto, en la agencia
carguera realiza por muestro una inspección del producto, si el mismo reúne las
condiciones pasa al aeropuerto, caso contrario se devuelve al productor.
Entrega de flor al aeropuerto: El producto inspeccionado, es enviado al país de
destino.
Pagos: 45 días después de la entrega de la flor, el comprador realiza el pago del
producto, y el productor realiza los pagos al transporte y la agencia carguera.
Declaración de impuestos: Mensualmente los socios de la asociación, con el apoyo
de un contador externo realizarán la declaración de impuestos correspondientes.
142
GRÁFICO N. 4.8
PROCEDIMIENTO DE COMERCIALIZACIÓN
INICIAR CON EL SONCEO DE CLIENTES
CONTACTAR A LOS CLIENTES
REALIZAR COORDINACIÓN DE
PEDIDO
VERIFICAR EXISTENCIA DE
PEDIDO
SOLICITAR GUÍA DE EXPORTACIÓN
COORDINAR TRANSPORTE CON
CARGUERA
REALIZAR FACTURACIÓN
¿PRODUCTO CUMPLE CALIDAD?
INSPECCIONAR EL PRODUCTO
DECLARAR IMPUESTOS
ENVIAR FLOR EN TRANSPORTE
1
2
ENTRADAPRESIDENTE ASOCIACIÓN
RESPONSABLE DE POSTCOSECHA
SALIDAAGROCALIDAD CLIENTE
ENTREGA FLOR EN AEROPUERTO
SI
REALIZAR PAGO DEL PRODUCTO
DOCUMENTOS
1. Guía de
exportación
2. Sello de
inspección
NO
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
143
4.4.2.3 Guía para la Seguridad Laboral
Objetivo
Ofrecer a los floricultores información sobre las medidas de seguridad, que deben
tomarse en cuenta durante el trabajo que se realiza en el cultivo de la flor.
Manejo de agroquímicos
El uso de sustancias químicas implica riesgos para la salud de los seres humanos y para
el medio ambiente, su manejo inadecuado provoca problemas de salud a las personas
que lo manipulan y pérdida de dinero a los dueños de las microempresas, es importante
tener conocimiento de su manejo, para que el personal mantenga buenas prácticas y se
evite peligros posteriores.
144
IMAGEN N. 4.2
PROTECCIÓN PARA MANEJO DE AGROQUÍMICOS
Fuente: Investigación Directa
¿Dónde colocarlos?
Es indispensable la construcción de una bodega, la misma que debe estar lejos de las
viviendas, de las fuentes de agua y los corrales de los animales; la bodega debe tener:
Pisos lisos, que facilite la limpieza.
Buena ventilación
Mantener identificados los productos que se encuentran almacenados.
145
Mantener separados los productos sólidos de los líquidos.
Mantener separados los fungicidas, insecticidas y fertilizantes.
No se debe consumir alimentos, beber o fumar, en ésta área.
La persona que éste a cargo de la bodega, debe utilizar equipo de protección.
IMAGEN N. 4.3
BODEGA DE AGROQUÍMICOS
Fuente: Investigación Directa
146
Derrames de Químicos
Los derrames químicos pueden producir contaminación del suelo o del agua, para
minimizar los riesgos hay que realizar lo siguiente:
Los derrames líquidos, se deben absorber con arena o tierra.
Los derrames de polvos, hay que retiraros con materiales humedecidos como: tierra,
arena, o aserrín.
En ambos casos, es recomendable barrer con cuidado.
Eliminar los desechos, en forma segura y,
Utilizar ropa protectora.
IMAGEN N. 4.4
LIMPIEZA DE AGROQUÍMICOS
Fuente: Investigación Directa
147
Etiquetas de los Químicos
Antes de hacer las mezclas para el uso de los agroquímicos se recomienda conocer e
identificar los colores de cada producto, para un mejor manejo de los mismos.
Rojo: Altamente peligroso
Amarillo: Moderadamente peligroso
Azul: Poco peligros
Verde: Sin peligro
IMAGEN N. 4.5
ETIQUETA DE AGROQUÍMICOS POR TOXICIDAD
Fuente: Investigación Directa
148
Preparación de la Mezcla
Para la preparación de la mezcla de los agroquímicos, es importante conocer el área de
terreno que se va a curar, para utilizar la cantidad necesaria del producto y que no haya
desperdicios, para lo cual hay que tomar en cuenta lo siguiente:
Abrir con cuidado los envases.
Nunca perforar los envases.
Usar siempre equipo de protección.
Utilizar agua limpia.
No realizar la preparación en las casas.
Respetar las dosis recomendadas.
Realizar triple lavado de todos los empaques.
No sumergir nunca los envases en fuentes de agua.
Colocar los envases vacíos en basureros de desechos peligrosos.
149
Aplicación de los Agroquímicos
De igual forma es necesario tener en cuenta las siguientes medidas, al momento de la
aplicación del producto:
La aplicación debe hacerlo una persona que conozca del tema.
Es recomendable aplicar el producto en horas de la mañana.
Para la aplicación hay que usar el equipo de protección personal.
Evitar el contacto o inhalación de los productos.
Durante la aplicación del producto, no se debe comer, beber o fumar.
Una vez terminada la aplicación, hay que lavar el equipo.
Lavarse el cuerpo con bastante agua y jabón.
No mezclar la ropa usada para la fumigación, con la ropa de uso diario.
Y lo más importante, que el personal que realiza ésta actividad debe recibir capacitación
permanente.
150
4.4.3 Gestión Financiera
Propósito
Establecer mecanismos para un adecuado registro de los costos e ingresos que genera la
producción de flores, a fin de mantener un control de pérdidas y ganancias de las
microempresas florícolas comunitarias.
Alcance
Desde la información general de los costos de producción, ingresos y ganancias, hasta el
diseño de formatos, para llevar el control de costos e ingresos.
Identificación de la necesidad
Partiendo de la encuesta aplicada a los microempresarios, éste recurso permite
determinar cuáles son las necesidades de los floricultores en llevar información
financiera de su negocio.
151
CUADRO N. 4.5
IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD DE LA GESTIÓN FINANCIERA
NECESIDAD DE LA
GESTIÓN FINANCIERA
DESCRIPCIÓN
Comparativa No llevar un control adecuado de los costos e ingresos
generados en el negocio, no permite tomar decisiones
oportunas, lo que no sucede con organizaciones que llevan un
adecuado control financiero que les orienta a tomar acciones
correctivas para mejorar su administración.
Percibida Los microempresarios desconocen la importancia de llevar un
registro de pérdidas y ganancias, lo que significa que
desconocen si su negocio es rentable o no.
Normativa El Servicio de Rentas Internas, lleva un control exhaustivo de
los negocios, si éstos incumplen con la normativa legal, los
impuestos por los incumplimientos son elevados.
Expresada 59% de los floricultores no sabe cómo sacar los costos de
producción de su negocio.
78% de los floricultores no llevan un registro técnico de
ganancias y pérdidas de su negocio que permita conocer la
rentabilidad del negocio.
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
152
Costos de producción
Como productor es importante conocer y diferenciar los costos que requieren un gasto
económico y los no económicos, es decir, para la ejecución de las actividades diarias se
requiere la compra de materiales, pago de servicios, alquiler de maquinaria etc., esto
genera un pago, pero al mismo tiempo también se requiere la mano de obra personal, el
uso del terreno, o herramienta propia que ciertamente no generan un pago, pero que es
necesario tomar en cuenta para saber con exactitud el costo que genera una actividad;
este cálculo permite obtener información real del costo de producción.
Para obtener información confiable del costo de producción, se requiere realizar el
registro de datos detallando la actividad, recursos utilizados, cantidad, costo de los
mismos, diferenciando si es por día, por hora, por kilo, libra, (dependiente del recurso
utilizado), costo unitario y costo invertido por actividad.
Para llenar el registro propuesto es indispensable que el productor registre la
información lo más exacta posible, porque de ello depende que el resultado sirva para
tomar decisiones adecuadas y oportunas; para que el control sea apropiado, se requiere
también llevar el registro cada vez que se genera una actividad, caso contrario se puede
olvidar o perder información que luego no se va a poder estimar.
153
Finalmente para conocer el costo de producción es necesario detallar cuanto se usó y
este valor multiplicar por el valor de la unidad, el resultado será el costo generado por
actividad, y la suma de todo proveerá el costo de producción.
Una vez obtenido los datos, se requiere analizar los mismos para identificar si alguna
actividad ha generado un gasto mayor a lo esperado, o a su vez un gasto inferior a lo
planeado, este análisis sirve para la toma de decisiones, por ejemplo si el alquiler de una
herramienta resulta más costoso que el valor de su compra, se puede decidir en adquirir
la misma.
154
CUADRO N. 4.6
REGISTRO COSTOS DE PRODUCCIÓN
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
FECHA ACTIVIDAD
REALIZADA
QUÉ SE
USO
MEDIDA COSTO
DE LA
UNIDAD
CUÁNTO
SE USÓ
COSTO
POR
ACTIVIDAD
USD
15-7-14 Preparación de
suelo
Mano de
obra
Horas 2 USD 20 40,00
16-7-14 Maquinaria Día 40 USD 3 120,00
17-7-14 Riego Mano de
obra
Horas 2 USD 5 10,00
17-7-14 Agua de
riego
Litros por
día
0,005 4000 20,00
20-7-14 Abonado Mano de
obra
Horas 2 USD 30 60,00
20-7-14 Abono
orgánico
humus
Libras
0,10 Ctvs. 200 20,00
20-7-14 Abono
químico
Kilos 50 USD 3 150,00
23-7-14 Siembra Patrones
de rosas
Unidad 0,02 10000 200,00
24-7-14 Mano de
obra
Horas 2 USD 40 80,00
TOTAL 700,00
155
Ingresos
El ingreso es cuando se recibe dinero a cambio de la venta de un producto o servicio, en
este caso el dinero obtenido por la venta de flores, se convierte en el ingreso del negocio,
para lo cual es importante saber si el ingreso por la venta del producto al menos permite
recuperar el capital invertido, es decir, el monto inicial de su negocio.
Calcular el ingreso es importante, porque permite conocer si el negocio está generando
ganancia o pérdida, al llevar un control adecuado de los ingreso brinda la posibilidad de
tomar decisiones oportunas, en caso de que se estén generando pérdidas, así como
también, si está generando ganancia, se puede invertir los recursos en incrementar el
negocio o ahorrar el dinero.
Para calcular el ingreso se requiere registrar la cantidad del producto vendido, el valor
por unidad y el precio recibido como pago por el producto, al multiplicar el valor
recibido por la cantidad vendida, arroja el valor del ingreso.
156
CUADRO N. 4.7
REGISTRO DE INGRESOS
PRODUCCIÓN MEDIDA
BONCHES
X TALLO
PRECIO DE
VENTA
INGRESOS
Rosas 500 x 25 2,00 800,00
Rosas 150 x 12 1,80 270,00
TOTAL 1070,00
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
Ganancias
Las ganancias son el dinero extra que so obtienen de un negocio, cuando los ingresos
son superiores a los costos generados en la producción, se obtiene una ganancia, pero
cuando los ingresos son inferiores a los costos generados en la producción, se genera
una pérdida.
Calcular la ganancia, sirve para conocer si el negocio está generando una ganancia, la
decisión es mantener el negocio, mejorar la producción, invertir la ganancia; pero si se
genera pérdida, la decisión es analizar si conviene mantener el negocio o no, esta
decisión la toma cada uno de los productores, evaluando como el resultado afecta la
economía y el desarrollo de la familia.
157
El cálculo de las ganancias se realiza, restando los ingresos, del costo total de la
producción.
CUADRO N. 4.8
CÁLCULO DE LAS GANANCIAS
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
Al llevar un adecuado control adecuado de las finanzas de los negocios, permite conocer
el manejo de la gestión y la tomar decisiones oportunas; y con una adecuada gestión
administrativa y financiera un negocio grande o pequeño está en la posibilidad de
proyectarse al futuro y lograr su sostenibilidad y desarrollo.
FECHA Ingresos Costo de
producción
Ganancia
Julio 2014 1070,00 700,00 370
TOTAL 370
158
4.4.4 Guía para Monitoreo y Evaluación
Objetivo
Incentivar a los microempresarios florícolas comunitarios, a realizar el monitoreo y
evaluación de su gestión, a fin de que identifiquen asuntos críticos, propongan
soluciones, tomen acciones correctivas y resuelvan los problemas a tiempo, para
alcanzar el impacto deseado.
Alcance
Desde la información general del monitoreo y evaluación, hasta la revisión del
aprendizaje del monitoreo y evaluación.
4.4.4. 1 Monitoreo y Evaluación
Aunque las organizaciones tengan planificaciones extraordinarias, recursos óptimos y
una implementación de actividades rigurosas, no siempre alcanzan el impacto deseado,
es por esta razón que el Monitoreo y Evaluación M&E, es una herramienta que permite
obtener retroalimentación de la gestión que realiza una organización; así como también
159
con su aplicación oportuna y permanente se verifica a tiempo si se está cumplimiento los
objetivos planteados a través de las actividades planificadas.
Elementos clave del Monitoreo y Evaluación
Promueve la responsabilidad de los socios, al momento de realizar las actividades
encomendadas a cada uno de los involucrados.
Comprender los desafíos clave, relacionados con las operaciones del trabajo diario,
para mejorar su rendimiento.
Empoderar a los involucrados, para que identifiquen los asuntos críticos para
monitorear y proponer soluciones oportunas.
Monitorear los procesos, que sirva como un mecanismo oportuno de control y
calidad de la gestión.
Promover el aprendizaje basado en la experiencia, para identificar las acciones que
hayan sido exitosas, las razones del éxito, y como éstas lecciones aprendidas pueden
ser usadas para esfuerzo futuros.
160
CUADRO N. 4.9
PREGUNTAS CLAVES DEL MONITEREO Y EVALUACIÓN
¿Qué?
Revisión continúa del avance de la gestión
Identificar la acción correctiva necesaria
¿Quién?
Socios Involucrados en recoger, analizar y usar la
información del monitoreo
¿Por qué?
Analizar la situación actual
Identificar dificultades y buscar soluciones
Tomar decisiones
Alcanzar los resultados e impacto deseado
¿Cuándo?
Continuamente
¿Cómo?
Observación permanente
Registros
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
161
CUADRO N. 4.10
¿QUÉ MONITOREAR?
Tipo de información Tiempo Calidad
Entradas:
Cultivo
El tiempo planeado
versus la realidad
El cultivo cumplió los requerimientos
planeados.
Actividades:
Preparación de suelo
El tiempo planeado
versus la realidad
La estructura del suelo mejoró
considerablemente con la preparación.
Cultivo El cultivo se realizó de acuerdo a la técnica
recomendada.
Siembra Los esquejes de los claves y patrones de
rosas son de la calidad deseada.
Abono El mayor porcentaje de abono utilizado fue
orgánico, para mejorar la calidad del
producto.
Riego El sistema de riego instalado es por goteo
y manual.
Fumigación Hubo control de las plagas.
Desyeme El desyeme se hizo a tiempo y se identificó
el mejor botón del producto.
Fertilización La fertilización ayudó al desarrollo
adecuado del tallo y flor.
Punto de Corte El punto de corte cumple los estándares
que exige el cliente.
Producto final:
Cosecha
El tiempo planeado
versus la realidad
La cosecha de la flor se realizó según las
exigencias de los clientes y el destino de la
flor.
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
162
CUADRO N. 4.11
¿QUIÉN MONITOREA?
Tipo de
información
Recopilación Análisis Uso
Entradas Asociación serán
los más interesados
durante el proceso,
para lograr el
producto final
esperado.
Recopilación y análisis del
monitoreo de las actividades
clave, en la implementación
de los procesos y productos
finales.
Uso de los hallazgos
para dirigir y
solventar los
problemas.
Actividades Socios
Son los
responsables del
monitoreo de rutina
Analizar la información para
comunicar a la Asociación
los aspectos importantes
detectados.
Usar los hallazgos
encontrados, para
buscar las soluciones
en las operaciones
diarias
Reportar a la
Asociación las
dificultades
encontradas, para
mejorar a tiempo.
Producto final Asociación y
Socios
Son los
responsables de
dirigir la
Organización.
Analizar los aspectos
importantes de la aplicación
y progreso de los procesos y
la calidad del producto para
comunicar oportunamente a
los socios
Mejora de los
procesos, y la calidad
del producto final.
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
163
Por qué monitorear
Para medir la eficacia del programa, permite a los administradores obtener
información oportuna, que se requiere para tomar decisiones a tiempo.
Para determinar si se han logrado los objetivos planteados, y si se va a alcanzar el
impacto deseado.
Para examinar, qué tan bien se están haciendo las cosas, es decir, si las actividades
están bien orientadas o se requiere realizar cambios.
Para identificar si los recursos son bien invertidos.
Para aprender las lecciones y hacerlo mejor en el futuro.
Cuándo monitorear
Para determinar cuándo monitorear se requiere acordar con los socios la frecuencia; ésta
periodicidad debe permitir identificar los problemas oportunamente, se debe invertir más
tiempo en actuar, sin embargo, es importante tomar en cuenta las frecuencias a la mitad
y al final del proceso.
Cómo monitorear
El monitoreo usado por los socios y Asociación, debe enfocarse en responder las
siguientes preguntas clave:
164
¿Qué es lo que se ha conseguido?: Progreso en la consecución de actividades, y en
la entrega del producto final, para lo cual se debe considerar tiempo y calidad.
¿Qué es lo que no se ha conseguido y por qué?: En caso de no consecución, y
cuando los problemas son identificados con calidad, es trascendental que los socios y
Asociación analicen las causas del por qué no se consiguió.
¿Qué acción se requiere?: Qué acciones deben tomarse para dirigir los problemas.
¿Qué es lo que se ha aprendido?: Para identificar con exactitud que se aprendió, se
requiere repreguntar ¿Qué funcionó bien?, ¿Qué es lo que no, y por qué?, las
respuestas a estas preguntas, orientarán en la mejora continua, a través del
aprendizaje.
Métodos sugeridos para el monitoreo
Recopilación: Para recopilar la información no se requiere desarrollar métodos o
formatos especiales, al contrario es indispensable confiar en las actividades diarias
que realizan los socios, como es la observación, reuniones de socios y discusiones
informales.
165
Análisis: Para analizar la información recopilada, ésta debe ser comprensible, para lo
cual se puede realizar reuniones de asociación, usar carteleras, gráficos, volantes
para que sea de fácil interpretación para los socios.
Uso: Discusiones en grupos, son métodos efectivos para involucrar a los socios a
tomar decisiones basadas en la información del monitoreo. Las discusiones deben ser
organizadas para realizar consensos sobre las acciones que se requieren tomar y
quienes.
Retroalimentación: La retroalimentación es sobre cómo el aprendizaje servirá en
futuras acciones, y cómo influye en las mismas.
4.4.4.2 Revisión del aprendizaje
La revisión del aprendizaje se hace a través de las lecciones aprendidas durante la
ejecución de actividades, ésta es una herramienta de apoyo que permite identificar los
errores y éxitos que se tuvo durante la realización de las tareas; al conocer los errores
cometidos, permite minimizar los riesgos en el futuro al no repetir errores pasados e
identificar oportunidades de mejora, de la misma forma las actividades exitosas proveen
el conocimiento para hacer bien las cosas; las lecciones aprendidas facilitan de
información oportuna para la toma de decisiones y mejorar el tiempo de respuesta para
resolver situaciones difíciles.
166
Para la revisión del aprendizaje, conviene realizarlas siguientes preguntas:
¿Qué nos propusimos hacer?: Describir la meta planteada.
¿Que resultó realmente bien?: Identificar las acciones que se ejecutaron de acuerdo a
lo planeado
¿Por qué resulto bien?: Detallar los eventos que se consideran que hicieron posible el
logro de las iniciativas.
¿Qué podría haber sido mejor?: Para la respuesta a ésta pregunta, debe considerarse
los errores cometidos, que hicieron que no se cumpla a cabalidad la iniciativa
propuesta, y las actividades que se pudieron hacer para mejorar la meta.
¿Qué podemos aprender de esto?: Detallar los errores y éxitos cometidos en las
actividades ejecutadas, serán las lecciones aprendidas que deben registrarse y
mantenerse como una base que al revisarse periódicamente facilitará la toma de
decisiones futuras.
Responder adecuadamente a las preguntas y el trabajo participativo de los socios son
herramientas de gran utilidad y valor al momento de plantear objetivos en el trabajo
comunitario, la labor realizada y ejecutada con el involucramiento de la gente da
resultados positivos y beneficiosos para la colectividad.
167
Evaluación del Impacto
Como se indicó en los antecedentes, Patután es una comunidad indígena, situada a 4.5
Km. Del cantón Latacunga, su población se dedicaba principalmente a la agricultura,
sin embargo, por la carencia de agua de riego, las heladas, y lluvias esporádicas,
constantemente se perdían los sembríos; esta situación provocó la desintegración
familiar por las constantes migraciones de los jefes de familia en busca de trabajo en las
ciudades del país.
Tras la intervención de la ONG ChildFund International, se inicia con la implementación
de emprendimientos productivos, entre los cuales la creación de florícolas, hace algún
tiempo atrás, su ejecución se la realizaba de forma empírica; sin embargo, con la
creación de las florícolas los cambios observados en la comunidad han sido positivos,
especialmente en el área educativa, de salud, y en organización comunitaria, ya que
muchas familias que trabajaban como obreros en plantaciones de la provincia y fuera de
la misma, han regresado a su comunidad y en la actualidad 105 familias tienen sus
propias microempresa y éstas genera trabajo para sus familias.
Con la propuesta del Diseño de un Modelo de Gestión Administrativo para las
Microempresas Florícolas de la Comunidad de Patután, el impacto social y económico
es evidente, ya que poco a poco los microempresarios se van asociando y registrándose
en Agrocalidad, organismo rector de las actividades productivas del agro ecuatoriano, lo
168
que les está permitiendo vender las flores directamente a mercados extranjeros como:
Rusia, Estados Unidos, Canadá, donde la flores es apreciada por su calidad.
Actualmente con el asocio, los microempresarios han conseguido realizar un proyecto
para adquirir plántulas madres de clavel en Holanda, con lo que se procura mejorar la
producción y calidad de los mismos, de esta forma se garantizará la comercialización de
los claveles y se mejorara el ingreso económico de los socios.
Al inicio de la propuesta los microempresarios no contaban con un espacio físico para
realizar su gestión, actualmente han conseguido un espacio en la casa comunal, en donde
están realizando las adecuaciones para tener su oficina de atención a los clientes internos
y externos.
Con esto se inicia una nueva etapa para las familias de la comunidad, ya que están
mejorando sus ingresos económicos, fortaleciendo el asocio y dando continuidad y
sostenibilidad a los proyectos que se han venido desarrollando en la comunidad, lo más
importante y trascendental es el dinamizar su desarrollo económico local, apoyando a la
disminución de problemáticas sociales que hasta hace unos años atrás parecían difíciles
de combatir.
Para analizar el impacto que tendrán las microempresas florícolas comunitarias con el
modelo de gestión propuesto, se ha diseñado una matriz en donde se cruzan los
componentes del modelo de gestión: el asocio, la gestión administrativa, la gestión
169
financiera, el monitoreo y evaluación y, finalmente el impacto que tendrá la población,
con los criterios a ser evaluados, es decir, si el efecto es positivo o negativo, si el área de
influencia es directo o indirecto para la microempresarios y la población, si la magnitud
del impacto y su importancia será alto, medio o bajo, así como también si el efecto será
temporal o permanente y el tiempo de manifestación será a corto, mediano o largo plazo.
Criterios de evaluación
Efecto: Se refiere al carácter positivo o negativo, que puede tener el impacto del modelo
de gestión propuesto.
Área de influencia: Sector al que beneficiará el modelo.
Magnitud: Dimensión del impacto que tendrá la aplicación del modelo.
Importancia: Grado o valor de trascendencia que se da a la aplicación del modelo.
Temporalidad: Tiempo que durará el impacto.
Plazo de manifestación: Tiempo en el que se evidenciarán los resultados propuestos con
el modelo de gestión
170
CUADRO N. 4.12
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE IMPACTO
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
Componente Criterios de
evaluación
Efecto Área de influencia Magnitud Importancia Temporalidad Plazo de manifestación
Impactos (+) (-) Directo Indirecto Alta Media Baja Alta Media Baja Temporal Permanente Corto Medio Largo
El
aso
cio
Fortalecimiento
organizativo
X
X
X
X
X
X
X
Apalancamiento
de recursos de
Organismos
Públicos y
Privados
X
X
X
X
X
X
X
Acceso a la
Exportación de
la flor
X
X
X
X
X
X
X
Gesti
ón
Ad
min
istr
ati
va
Administración
organizada y
participativa
X
X
X
X
X
X
X
Mejoramiento
de procesos
X
X
X
X
X
X
X
X
Incremento de
la productividad
X
X
X
X
X
X
X
X
Gesti
ón
Fin
an
cie
ra Optimización
de recursos
X
X
X
X
X
X
Mo
nit
ore
o &
Ev
alu
ació
n
Control
oportuno de la
gestión
X
X
X
X
X
Aprendizaje
basado en la
experiencia
X
X
X
X
X
Po
bla
ció
n
Ben
efi
cia
ria Generación de
empleo
X
X
X
X
X
X
171
Análisis de Impacto
En base a la información evidenciada en la matriz anterior se puede definir que el
impacto del desarrollo del Modelo de Gestión Administrativo para las Mipymes
Florícolas Comunitarias, es positivo ya que éste beneficia directamente a las
microempresarios florícolas, e indirectamente a las familias, a la comunidad y
organizaciones que de alguna manera se relacionan con las microempresas.
La magnitud e importancia del impacto es alto, debido a que la influencia que ejercen las
microempresas florícolas en la comunidad, afecta positivamente al entorno social y
económico de la población, a través de la generación de empleo, mejoramiento de los
recursos económicos, las familias priorizan la alimentación, salud y educación de sus
hijos, incidiendo en el desarrollo local del sector.
El efecto del impacto es permanente, y su manifestación es a mediano y largo plazo, ya
que el propósito del Modelo de Gestión es ampliar los conocimientos de los
microempresarios florícolas y mejorar su aprendizaje, para que se abran camino a
nuevas oportunidades y desafíos.
172
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
El análisis de la información presentada en cada uno de los capítulos de ésta propuesta y,
la consecución de los objetivos planteados inicialmente, permite llegar a las siguientes
conclusiones:
El trabajo conjunto y organizado a través del asocio, fortalecerá a los
microempresarios florícolas comunitarios y facilitará el apalancamiento de recursos
de organismos gubernamentales y no gubernamentales que brindan asesoría técnica
y financiera a emprendedores organizados.
Para la consecución de los objetivos planteados por una organización, es
imprescindible trabajar en grupo, buscar el beneficio común, considerar que
mediante la ayuda mutua, la solidaridad, el trabajo comunitario, se alcanzarán las
metas que individualmente no serán posibles.
172
173
Una organización sin estructura organizacional, pierde su norte, ya que éste es el
marco que guía el desenvolvimiento de la organización a través de los roles y
funciones claros para el logro de los objetivos
El desconocimiento de los procesos para garantizar la calidad de la flor y convertirse
en productores y exportadores ha hecho que los microempresarios florícolas
dependan de intermediarios para vender sus flores perdiendo recursos económicos.
El no llevar un adecuado control financiero de las pérdidas y ganancias, provoca el
desconocimiento de la rentabilidad del negocio, situación que afecta
considerablemente a los microempresarios al no permitirles tomar decisiones
pertinentes.
El monitoreo y evaluación permanente de la gestión administrativa contribuye a la
reorientación oportuna de procesos, para minimizar los riesgos en la administración
y las lecciones aprendidas servirán con insumo para la toma de decisiones acertadas.
El impacto del desarrollo de un Modelo de Gestión para las microempresas florícolas
de la comunidad de Patután es positivo y alto, ya que a través del asocio, una buena
gestión administrativa, financiera, y el monitoreo permanente de su trabajo, se
logrará cambios significativos y sostenibles para la población beneficiaria de éste
proyecto.
174
5.2 Recomendaciones
Terminada la propuesta de trabajo, se considera pertinente realizar las siguientes
sugerencias:
Mantener y fortalecer la organización comunitaria, a través de reuniones periódicas
para la revisión del avance y resultados de la gestión, con la finalidad de evaluar la
gestión, el logro de objetivos y que todos los socios participen se mantengan
informados y se apropien de sus proyectos.
Tomar en cuenta las herramientas propuestas en el Modelo de Gestión, para que se
conviertan en el pilar de una buena administración a fin de que los microempresarios
florícolas alcancen sus objetivos.
Implementar un adecuado control de sus ingresos y egresos, para mantener un mejor
control de sus finanzas, a través del punto de equilibrio que permita determinar en
qué unidad el negocio no gana ni pierde.
Aplicar las herramientas propuestas en la guía de M&E, para documentar sus
lecciones aprendidas, y que éstas sirvan de referente para su gestión.
175
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181
GLOSARIO
Actores sociales: Grupo de personas u organizaciones que proponen acciones y trabajan
por el bien de la sociedad, estos actores puede ser: organismos de cooperación
internacional, iglesia, sindicatos, gremios, entre otros.
Árbol de objetivos: Es la traducción positiva del árbol de problemas, representa lo que
se espera con la solución del problema.
Árbol de problemas: Técnica que permite identificar las causas y efectos de un
problema, con la participación de los involucrados.
Asociación: La unión de 2 o más personas que se agrupan para conseguir un mismo fin.
Comunitario: Grupo de personas que están unidos y que tienen un interés común.
Desarrollo: Proceso de cambio, crecimiento, a nivel personal, local, económico.
Desarrollo Económico Local: Progreso de una localidad, alcanzado por el esfuerzo de
cada uno de sus integrantes.
Desarrollo Local Una ciudad, un pueblo, comunidad desarrollada, es aquella
comunidad en la que todos sus miembros tienen la capacidad de construir su propio
proyecto de vida y construir proyectos de convivencia
Desarrollo Sustentable: Administración responsable de los recursos hoy, para no
comprometer los recursos de las futuras generaciones.
Desyeme: Retiro de botones laterales de la flor, para que crezca sólo uno y el más
fuerte.
Efectividad: Consecución de los objetivos planeados, optimizando los recursos
económicos, personales y tiempo.
Eficacia: Consecución de los objetivos planeados.
182
Eficiencia: Alcanzar los recursos optimizando los recurso económicos, personales y
tiempo.
Empírico: Conocimiento adquirido a través de la experiencia y no de una base
científica.
Emprendimiento: Dar inicio a nuevas ideas, arriesgarse a realizar cosas diferentes para
alcanzar nuevos logros.
Estándar: Es un patrón, modelo o punto de referencia, que permitirá medir cosas de la
misma variedad o especia.
Estrategia: Es la acción que guía a la consecución de una meta o fin.
Evaluación: Valoración del rendimiento de un proyecto, o estimar el conocimiento de
alguien.
Gestión: Acciones que se realizan para administrar o conseguir algo para la
organización o comunidad.
Impacto: Cambio, resultado o efecto producido por una intervención realizada.
Indicador: Es un instrumento que sirve para mostrar, señalar el camino que lleva al
alcance y logro de objetivos, sirve para realizar el seguimiento a los avances de un
proyecto.
Mejora continua: Análisis de las actividades realizadas, para identificar dificultades y
fortalezas, y re direccionar las mismas oportunamente, para alcanzar el éxito deseado, a
través de una gestión efectiva.
Mipymes: Micro, pequeñas y medianas empresas.
Modelo: Ejemplo a seguir o imitar.
Monitoreo: Control o supervisión constante de actividades para identificar situaciones
que generan fallas en el proceso.
183
ONG: Organización no Gubernamental
Optimización de recursos: Eficiencia con que se realizan las actividades, para obtener
mejores beneficios, sin desperdiciar tiempo, material y dinero.
Participación activa: Involucramiento dinámico y representación más amplio, de las
partes interesadas en diferentes procesos que se realiza en una organización, institución,
comunidad etc.
PMD PRO1: Project Management Development, Gestión de Desarrollo de Proyectos.
Procedimiento: Modo de ejecutar las cosas.
Proceso: Conjunto de eventos o actividades relacionadas entre sí, con el fin de obtener
un resultado.
Proceso administrativo: Conjunto de pasos sucesivos para alcanzar un fin,
aprovechamiento de los recursos técnicos, humanos y materiales a través, de la
planificación, dirección, organización y control.
184
ANEXOS ANEXO 1: Lista de chequeo para observación
DESCRIPCIÓN SI NO OBSERVACIONES
¿Los microempresarios
están organizados para
realizar su gestión?
X
En la visita realizada a las
microempresas florícolas de la
comunidad de Patután, se evidencia
que los microempresarios han
conformado una Asociación con 24
socios, pero desconocen cómo deben
organizarse para realizar una gestión
más efectiva, es decir, tienen una
directiva conformada pero no conocen
sus funciones.
¿La Asociación cuenta con
un espacio físico para
realizar su gestión?
X
La Asociación no cuenta con un
espacio físico donde puedan realizar
sus reuniones, o brinden atención a los
clientes.
¿Los microempresarios
cuentan con un espacio
adecuado para realizar las
actividades de postcosecha?
X
En un cuarto pequeño y una mesa de
madera realizan las actividades de
postcosecha, pero éstos no reúnen las
condiciones adecuadas para éste
trabajo y garantizar la calidad del
producto.
¿Los microempresarios
cuentan con un espacio
adecuado para mantener los
productos químicos?
X
Al momento de la visita se constató
que los productos químicos están
arrumados en una esquina de un cuarto
que no se puede considerar como
bodega.
¿Los microempresarios
conocen las medidas de
seguridad para realizar el
trabajo de fumigación?
X
Los microempresarios indican que
conocen que para la fumigación de las
flores es necesario usar ropa adecuada,
como deben preparar el producto, pero
desconocen cómo deben embodegarlo
y algunas normas de seguridad.
¿Los microempresarios
mantienen registros
contables?
X
Los microempresarios llevan
mentalmente los costos de producción,
los gastos de servicios básicos y en
hojas sueltas los ingresos. Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
185
ANEXO 2: Información General de la Comunidad
UBICACIÓN
PROVINCIA: Cotopaxi.
CANTÓN: Latacunga.
PARROQUIA: Eloy Alfaro
LOCALIZACIÓN: Está ubicada a 4.5 Km desde el centro de Latacunga.
VÍAS DE ACCESO: 4 Km de asfalto vía a Saquisilí y ½ de tierra.
ALTITUD: 2600 m.s.n.m
COMUNIDAD: Jurídica.
LÍMITES.
Norte: Comunidades de Chantilín – Canaló
Sur: Barrio La Calera – Santa Isabel.
Este: Carretera Latacunga – Saquisilí – Chantilín.
Oeste: Barrio Escalera Loma – Hacienda la Rioja.
INSTITUCIONES EDUCATIVAS.
Guarderías: Infancia Feliz 34 niños.
Escuelas: Ramón Páez: 342 niños.
TIPO DE SUELO: Arenoso.
CLIMA: Templado frío.
TEMPERATURA: 14 grados centígrados promedio
186
EPOCA DE LLUVIA: Octubre – abril, esporádicamente y escasas
EPOCA DE SIEMBRA: Octubre – abril con las lluvias
TIPO DE PRODUCCIÓN:
Vegetal: Maíz, fréjol, chochos, quinua, morocho.
Hortalizas: Tomate riñón en invernadero
Animales: Vacas, chanchos, ovejas, cuyes, conejos, aves.
ETNIA: Indígena
IDIOMA PREDOMINANTE: 70% español, 30% Quichua.
DISTRIBUCIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA:
Agricultores: 8%
Jornaleros agrícolas (florícolas) 74%
Pequeños comerciantes: 10%
Empleadas domésticas: 2%
Otros: 6%
TIPO DE TRANSPORTE: Bus urbano “Sultana del Cotopaxi “
Camionetas fletadas
SERVICIOS BÁSICOS: Luz, agua, alcantarillado
ORGANIZACIONES QUE EXISTEN EN LA COMUNIDAD.
Directiva comunal.
Junta administradora del agua potable.
Comité central de padres de familia de las escuelas
Liga deportiva Comunal
Directiva de agua de regadío
Comité de padres de familia del colegio a distancia.
187
Anexo 3: Cuestionario ENCUESTA DIRIGIDA A LOS MICROEMPRESARIOS FLORÍCOLAS DEL BARRIO
PATUTÁN
OBJETIVO: La siguiente encuesta tiene por objeto conocer la situación actual, de las florícolas
comunitarias.
INSTRUCCIONES: Por favor sírvase responder las siguientes preguntas marcando con una equis (X)
en el casillero que, de acuerdo a su criterio, es la respuesta adecuada, conteste con la verdad y no deje
casilleros en blanco.
1. Indique ¿Cuál es su rango de edad y género?
25 a 30 años
30 a 35 años
35 a 40 años
Más de 40 años
Masculino
Femenino
2. ¿Qué tipo de flores usted produce?
Rosas
Claveles
Flores de verano
3. ¿Hace cuánto tiempo se dedica usted a la producción de flores?
Menos de un año
De uno a tres años
De tres a cinco años
Más de cinco años
4. ¿Cuál es la extensión del terreno donde produce sus flores?
De 1000 a 3000 metros cuadrados
De 3000 a5000 metros cuadrados
De 5000 a 8000 metros cuadrados
Más de 8000 metros cuadrados
5. Indique ¿Cuál es el número de personas que trabajan con usted?
De 1 a 5
De 5 a 10
De 10 a 15
Más de 15
6. ¿El personal que trabaja con usted es, familiar o contratado?
Familiar
Contratado
7. ¿Cómo vende usted las flores?
188
Mediante asocios
A través de intermediarios
Venta directa
8. ¿Pertenece a alguna Asociación Artesanal?
Si
No
9. Según su criterio, ¿Cree que al estar asociado con otras personas que se dedican a la
producción de flores, les permite mejorar su negocio?
Si
No
10. Conoce usted, ¿Cuáles son los trámites legales para pertenecer a una asociación?
Si
No
11. ¿Ha recibido capacitaciones para mejorar el producto y, tener acceso al mercado?
Si
No
12. Cree usted, ¿Qué necesita ampliar sus conocimientos para mejorar la calidad de su producto?
Si
No
13. Sabe usted, ¿Cómo sacar las costos de los productos que usa en la producción de flores?
Si
No
14. ¿Lleva usted un registro de ganancias o pérdidas de su negocio?
Si
No
15. Tiene conocimiento sobre: ¿Cuáles son las normas que exige el mercado para la
comercialización de flores?
Mucho
Poco
Nada
16. ¿Cuáles son las dificultades que tiene en su trabajo?
Cultivo Ventas Manejo de dinero
SU OPINIÓN ES IMPORTANTE
MUCHAS GRACIAS POR SU TIEMPO
189
Anexo 4: Abono
TIPO DE ABONO DESCRIPCIÓN
ABONO - PRE-SIEMBRA Aplicación de materia orgánica, sulfato de potasio,
sulfato de amonio, según el tipo de suelo
MANTENIMIENTO Mediante la fertirrigación, aportando los abonos
según el tipo de suelo, para lo cual se debe realizar
análisis del suelo dos veces al año.
NITRÓGENO Su aplicación estimula el desarrollo de la planta,
útil para el buen crecimiento y color.
FÓSFORO Estimula la floración, la formación de semillas, la
utilización de nitrógeno, formación de raíces,
crecimiento floral, y tamaño del botón.
POTASIO Su aplicación influye en el desarrollo celular,
formación de raíces, resistencia a enfermedades,
esencial para la producción de azúcares, almidones
y proteínas.
AZUFRE Las plantas requieren tanto de azufre como de
fósforo, estimula el crecimiento de la raíz, y el
color verde obscuro de las hojas.
190
CALCIO Mejora el vigor de la planta, la rigidez de los tallos,
neutraliza la acidez tanto del suelo como de la
planta.
MAGNESIO Es esencial en la clorofila, regula la asimilación de
otros nutrientes.
MICRONUTRIENTES Su función es importante en la absorción y
asimilación de los principales nutrientes de las
plantas.
BIOL Es la descomposición y/o fermentación de diversos
materiales orgánicos animal y/o vegetal, sirve para
la recuperación de las plantas dañadas por factores
climáticos producidas por las heladas o granizadas.
COMPOST Es el proceso de descomposición controlada de la
materia orgánica, en el terreno el compost equilibra
la flora del suelo.
Fuente: Manual del Manejo del Clavel (2010)
191
Anexo 5: Fumigación
FUNGICIDAS PESTICIDAS FERTILIZANTES HIDRATANTES
Al follaje se le
aplica
NITROFOSCA de
desarrollo
Veneno para trips,
ácaros y áfidos.
Productos:
Tracer para trips.
Avagmegtina para
ácaros y malarion
para afidos.
Aplicación con
control de agua para
reducir el PH.
Aplicar con fijador
ecuafix, para que el
producto se adhiera
a la hoja.
Al suelo hay que
aplicar NPK
N= Nitrógeno
P= Fosforo
K= Potasio
Calcio
Magnesio
Maganeso
Zing
Cobre
Sulfato de magnelo
técnico
Kelatex de hierro
Ácidos húmicos
Ácido fosfórico
Ácido nítrico
Ácido sulfúrico
Una vez
embonchada la
flor, se ubica en
gavetas con agua e
hidratante HTP.
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
192
Anexo 6: Punto de corte del clavel
193
Punto de corte de la rosa
194
Anexo 7: Parámetros de Clasificación (Ramo / Bounche) ESPECIFICACIÓN DEL CLAVEL SELECT FANCY STANDAR
LONGITUD DEL TALLO 63 cm. 53 cm. 45 cm.
ESPECIFICACIÓN DE LA ROSA Para EE.UU y Chile Para Rusia
LONGITUD DEL TALLO 40 cm. 50 cm. 60 cm. 70cm. 80 cm. 90 cm
PRESENTACIÓN DEL RAMO
ESPECIFICACIÓN DEL CLAVEL SELECT FANCY STANDAR
TALLOS POR RAMO 20 - 25 20 - 25 20 – 25
PESO DEL RAMO 800 gr. 700 gr. 600 gr.
ESPECIFICACIÓN DE LA ROSA TODOS BUOQUET
TALLOS POR RAMO 25 12 tallos (sólo bajo pedido)
PUNTO DE APERTURA DE ACUERDO A ESPECIFICACIONES DE CLIENTE
APARIENCIA DEL RAMO Dos niveles 13 flores Primer nivel
12 flores Segundo nivel
REMOCIÓN DEL FOLLAJE 25 cm. 20 cm. 15 cm.
TIPO DE CAPUCHÓN Genérico, Marca del Cliente, Papel de Seda, Otras
Especificaciones del Cliente
TAMAÑO DEL CAPUCHÓN 55 x 40 x17 55 x 40 x 17 45 x 40 x 17
POSICIÓN DEL CAPUCHÓN 5 cm. Por encima de la flor
POSICIÓN DE LA LIGA DE
CAUCHO
10 cm. De la base
PARA EL EMPAQUE
ESPECIFICACIÓN DEL CLAVEL SELECT FANCY STANDAR
TIPO DE CAJA Tabaco Tabaco tabaco
RAMOS POR CAJA 12 14 16
FLORES POR CAJA 300 350 400
ESPECIFICACIÓN DE LA ROSA
TIPO DE CAJA Tabaco Estándar Súper Jumbo Jumbo Ruso
RAMOS POR CAJA 8 10 10
FLORES POR CAJA 200 250 250
TAMAÑO 40 a 60 cm. 70 a 90 cmc.
APARIENCIA GENERAL DEL
EMPAQUE
Empacar en dos niveles
Fuente: Sanclemente (2010)
195
Anexo 8: Registro de flor en Centro de Acopio
Elaborado por: ARMAS, Rosa (2014)
196
Anexo 9: Solicitud de inscripción de propiedad en Agrocalidad
6. Fax:
22. Nombre del lugar de producción e instalación
día año
Av. Amazonas y Eloy Alfaro,
Edif. MAGAP, piso 9. Telf.: (593) 2 2567 232 RAEAM-01-AGC
www.agrocalidad.gob.ec; direccion@agrocalidad.gob.ec
Registro AGROCALIDAD Nombre del Producto
Nombre, firma y sellomes
31. Número de proveedores:
VI. PROVEEDORES DE PRODUCTOS VEGETALES:
Adjuntar copia del certificado de registro como operador o la factura emitida por el proveedor.
Fecha de la solicitud
4. Cargo:
5. Teléfono: 7. Celular:
8. E-mail
V. PRODUCTOS VEGETALES A EXPORTAR:
Presentación del producto Nombre cultivo Nombre botánico
25. Canton:
I. TIPO DE SOLICITUD
9. Dirección de las oficinas:
13. Lugar de producción: 14.Centro de Acopio
17. Planta de Tratamiento 19. Agencia de Carga
MINISTERIO DE AGRICULTURA, GANADERÍA, ACUACULTURA Y
PESCA - MAGAP
AGENCIA ECUATORIANA DE ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD DEL AGRO
SOLICITUD DE REGISTRO DE OPERADOR PARA EXPORTACIÓN DE PLANTAS, PRODUCTOS VEGETALES Y
ARTÍCULOS REGLAMENTADOS Nº 001
Ha cultivadas
Comercializador Acopiador
IV. INFORMACIÓN DE LOS LUGARES DE PRODUCCIÓN (FINCAS) E INSTALACIONES:
País de destino
III. INFORMACIÓN GENERAL:
II. REGISTRO COMO:
Exportador
RenovaciónInscripción Modificación
Productor
Ampliación Código de registro
En caso de requierir más espacio, llenar en una hoja adicional con el mismo formato
10. Ciudad:
21. Otro
Agencia de Carga
28. Marcas comerciales:
24. Provincia:
26. Parroquia: 27. Sector:
Nombre botánico
23. Dirección:
Si marca con una X en el numeral IV indique lo siguiente
Razón Social
Especifique.
1. Razón social/nombre del Producor :
11. Provincia: 12. Cantón
2. RUC:
3. Nombre del representante legal:
Otro
20. Empacadora
15. Planta de Procesamiento 16. Patio de Consolidación
18. Sala de poscosecha
30. Superficie de cultivos (Ha), e instalaciones 29. Superficie total
Nota: Si posee más de un lugar de producción, centro de acopio, etc, debe llenar una solicitud por cada uno
197
Anexo 10: Variedades de Clavel
VARIEDAD DESCRIPCIÓN
NELSON Color rojo. Variedad productiva y tallos medianos.
SKIMO Color rojo. Variedad de producción media y con tallos largos y fuertes.
Gusta en Rusia por el botón floral grande.
DOMINGO Color rojo, variedad similar a Si no, pero es susceptible a decoloración.
Ésta variedad es muy cotizada en el mercado ruso.
CRISANTEMO Color rojo vino. Muy apreciado en el mercado por su color.
DELPHY Color blanco, variedad productiva con tallos de grosor medio y largo
aceptable. El tamaño de la flor es mediano.
PINK NELSON Color rosado. Variedad de buena productividad y tallos de grosor
aceptable
SALAMANCA Color amarillo. Tallos largos y medianos.
ORANGE TUNDRA Color naranja. Variedad de buen comportamiento y producción
aceptable. Es bien aceptada en el mercado.
FARIDE Color morado claro. Sus tallos son largos y vigorosos. Buena
producción y aceptación en los mercados extranjeros.
TUNDRA Color amarillo con bordes rojos. Es una variedad que es llamativa y
bien aceptada en el mercado.
COMANCHE Color blanco con matices rosados en los pétalos. Es productiva y en el
mercado tiene buena aceptación.
RENDEX Color blanco con bordes y matices púrpuras.
Fuente: Manual de Manejo del Clavel (2010)
198
Anexo 11: Mapa de ubicación de la comunidad de Patután
199
Anexo 12: Fotografías de las Microempresas Comunitarias
Reunión con Dirigentes de las Microempresas florícolas parea realizar el diagnóstico de las mismas
200
Vista panorámica de las microempresas florícolas
Producción de clavel
201
Producción de rosas
Cuartos fríos
202
Centro de Acopio
203
Clasificación de la flor
204
Embonche de la flor
Hidratación de la flor
205
Sello de inspección de Agrocalidad, aprobando la exportación de la flor
Dirigentes de las microempresas presentan el tabaco para empaque de las flores
206
207
Visitas internacionales a conocer los emprendimientos productivos
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