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Serie TécnicaManual Técnico No. 87
Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el
Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
Ruth Junkin
Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza
Turrialba, Costa RicaOctubre 2008
CATIE (Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza) es un centro regional dedicado a la investigación y la enseñanza de posgrado en agricultura, manejo, conservación y uso sostenible de los recursos naturales. Sus miembros regulares son el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), Belice, Bolivia, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, República Dominicana y Venezuela. El presupuesto básico del CATIE se nutre de generosas aportaciones anuales de estos miembros.
ISBN 978-9977-57-482-0
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Índice
I. Primera sección: la herramienta1.1. Introducción ........................................................................................................................5
1.1.1 Importancia de PyMEs forestales y de servicios empresariales para su desarrollo ..................................................................................................... 5
1.1.2 Contexto del desarrollo de la herramienta ...............................................................6
1.1.3 Resumen de la herramienta .....................................................................................7
1.2 Análisis de capacidades .......................................................................................................9
1.2.1 Posicionamiento en el mercado ...............................................................................9
1.2.2 Capacidades gerenciales .........................................................................................13
1.2.3 Satisfacción del cliente ............................................................................................20
1.2.4 Ventas y desempeño financiero ...............................................................................21
1.3 Desarrollo de estrategias para fortalecer capacidades ........................................................24
1.3.1 Análisis de los puntos críticos de desempeño .........................................................25
1.3.2 Depuración de las metas estratégicas .....................................................................30
1.3.3 Diseño del plan de fortalecimiento ...........................................................................30
II. Segunda sección: resultados selectos de la aplicación de la herramienta2.1 Diágnostico realizado a cuatro organizaciones en Costa Rica ............................................32
2.2 Ejemplo de Pro Empresa Forestal ........................................................................................35
Anexos1. Guía para la entrevista a proveedores de servicios ...............................................................61
2. Guía para la entrevista a clientes ...........................................................................................64
3. Guía para la entrevista a actores externos .............................................................................66
Bibliografía .................................................................................................................................... 67
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Reconocimientos
La autora agradece el apoyo financiero y técnico del Servicio de Políticas Forestales (FOEP) de la FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación) por hacer posible esta publicación y sobretodo, a Sophie Grouwels ofi-cial forestal de la FAO por sus insumos, y revisión del documento. De igual manera, un especial agradecimiento a los proveedores de servicios empresariales en Costa Rica que participaron en la validación y aplicación de este diagnóstico: la Asociación Costarricense de Turismo Rural Comunitario (ACTUAR), la Asociación para el Desarrollo Sostenible de la Región Atlántica (ASIREA), el Centro de Investigación en Integración Bosque Industria (CIIBI) y la Comisión de Desarrollo Forestal de San Carlos (CODEFORSA).
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Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
I. Primera sección: la herramienta
1.1Introducción
1.1.1 Importancia de PyMEs forestales y de servicios empresariales para su desarrollo
El mayor reto para las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) forestales en América Latina es competir exitosamente en mercados cada vez más globalizados. Al mismo tiempo, existen varias oportunidades para generar mayor valor agregado a la producción primaria, a través de mejoras organizativas y gerenciales, mayor procesamiento y comercialización de productos de calidad, tanto en los mercados nacionales como internacionales. Existen ten-dencias de mercado que favorecen el desarrollo de PyMEs forestales; entre ellas destacan:
La escasez creciente y el consecuente aumento de precios de determinadas especies de maderas duras de bosques tropicales naturalesEl aumento de la actividad turística, lo cual provoca una expansión de los mercados para artesanías y ecoturismoLos mercados especializados de exportación; por ejemplo, productos de madera certi-ficada, comercio justo de productos no maderables del bosque y bioingredientesEl crecimiento de los mercados domésticos para muebles, maderas de construcción y ciertos productos no maderables del bosqueLa necesidad de crear mayor conciencia sobre la certificación forestal y los servicios ecosistémicos y pagar por ellos�
Para poder aprovechar estas oportunidades, las PyMEs forestales—generalmente aisladas geográficamente y a veces socialmente—necesitan servicios empresariales efectivos. Estos servicios les ayudan a superar las limitaciones que tienen en cuanto a conocimiento, capaci-dades e información para entrar a desarrollar exitosamente sus iniciativas empresariales. Para desarrollar adecuadamente el mercado de servicios empresariales hacia el sector de micro, pequeñas y medianas empresas forestales, se requieren condiciones que fortalez-can la demanda efectiva para estos servicios, al igual que la oferta de los mismos. Es sobre la oferta de servicios que pretende influir este documento.
Los proveedores de servicios de desarrollo empresarial pueden jugar un rol crucial en el fortalecimiento de las capacidades de las PyMEs forestales para que éstas mejoren su com-petitividad y aprovechen las nuevas oportunidades en mercados cada vez más globalizados. Los proveedores de servicios incluyen asociaciones de productores forestales y de empre-sas forestales comunitarias, ONG nacionales e internacionales, universidades y centros de investigación, ingenieros forestales independientes y otros consultores especializados. Sin embargo, muchos de ellos carecen de estrategias acertadas y las capacidades necesarias
1 Donovan, et al. 2007.
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Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
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para lograr impactos significativos y sostenibles en las micro, pequeñas y medianas empre-sas a las cuales brindan sus servicios.
Existe una serie de limitaciones para el pleno desarrollo de una oferta adecuada de servi-cios empresariales para el sector de micro, pequeñas y medianas empresas forestales que incluyen: el enfoque tradicional hacia temas técnicos de producción (por ejemplo, manejo de plantaciones y bosques naturales) a expensas de temas de desarrollo empresarial; falta de una masa crítica de proveedores de servicios empresariales para el sector rural; bajos niveles de cobertura de costos de estos proveedores de servicios y por ende, limitada dura-bilidad en el tiempo. Además de los retos enfrentados para superar estas limitaciones, los proveedores de servicios tienen que brindar servicios a dos tipos de clientes distintos: 1) las micro, pequeñas y medianas empresas basadas en el bosque y 2) los compradores de los productos generados por éstas.
1.1.2 Contexto del desarrollo de la herramienta
Esta guía metodológica fue desarrollada para apoyar a los proveedores de servicios empresariales a analizar sus capacidades y estrategias y a planificar un proceso de mejora institucional, con el fin de proveer los servicios demandados por las micro, pequeñas y medianas empresas forestales. La guía es el resultado de una colaboración entre el Centro para la Competitividad de Ecoempresas (CeCoEco) del Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza (CATIE) en Turrialba, Costa Rica, y el Servicio de Políticas Forestales (FOEP) de la FAO. Para su desarrollo se realizó una revisión de herramientas para analizar la capacidad institucional en diferentes sectores de desarrollo.
Como marco general para la herramienta se adoptó el marco del cuadro integrado (Balanced Scorecard), desarrollado por Robert Kaplan y David Norton2. La sección del análisis finan-ciero está basada en el trabajo de Mary McVay y otros investigadores realizado para la Agencia de los Estados Unidos para el desarrollo Internacional (USAID por sus siglas en inglés)�. La sección de capacidad interna trata sobre herramientas desarrolladas por la Alianza para Bosques y CATIE–CeCoEco para el análisis de las capacidades gerenciales de empresas forestales y su respectiva demanda por asistencia técnica y capacitación�.
La herramienta se validó, se ajustó y se aplicó con cuatro organizaciones proveedores de servicios empresariales y técnicos del sector forestal en Costa Rica entre octubre de 2007 y agosto de 2008. El ejemplo provisto en la sección 2 es una compilación de los hallazgos de estas diferentes organizaciones, formuladas con fines ilustrativos y con el fin de prote-ger la identidad de las organizaciones diagnosticadas. Las lecciones de estas aplicaciones están destacadas en diferentes secciones del documento para dar aportes adicionales a las organizaciones que utilizan la guía.
2 Ver Kaplan y Norton (1996)3 Ver MåcVay et al. (2001)4 Ver Stoian & Donovan (2006)
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Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
1.1.3 Resumen de la herramienta
El proceso que promueve esta guía les permite a los proveedores de servicios empresariales reconsiderar sus estrategias y orientarlas estrechamente hacia el logro de sus objetivos de impacto y de viabilidad empresarial. Se propone llevar a cabo la metodología con la ayuda de un facilitador externo o interno con experiencia en la planificación estratégica empresarial. Es especialmente oportuno realizar el análisis al encontrarse en momentos de cambio o redi-reccionamiento estratégico, para ayudarles a tomar decisiones clave sobre su organización o empresa�. La guía ayuda a los proveedores de servicios a contestar las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades en la gerencia y administración de la organización/empresa?¿Cómo se relaciona la organización/empresa con su entorno y cómo forja alianzas para mejorar su oferta de servicios?¿Qué piensan los clientes sobre los servicios ofrecidos?¿Cuáles productos/servicios muestran más demanda actual y potencial?¿Para cuáles productos/servicios tiene la empresa/organización mayor participación en el mercado y para cuáles cuenta con ventajas competitivas?¿Para cuáles productos y cuáles tipos de clientes requiere ajustes en su estrategia?¿Cuáles productos/servicios muestran mayor dinamismo en términos de valor de ventas?¿Cuáles productos/servicios son más rentables?¿Cuáles productos/servicios son más importantes en la recuperación de costos?¿Cuáles son las tendencias en rentabilidad y cobertura de costos de la empresa/ organización?
Para contestar estas preguntas y otras que puedan ser importantes para la organización en el momento de realizar el análisis, es importante enfocarse en cuatro áreas clave:
Posicionamiento en el mercadoParticipación en el mercadoAdquisición de clientesRetención de clientes
Capacidades gerencialesOrientación estratégicaEstructura y personalAdministración contable y financieraMercadeoAlianzas y relaciones externas
Satisfacción del clientePertinenciaCalidadImpactoOportunidadPrecio
5 Ver Lusthaus et al. (2001)
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Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
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Ventas y desempeño financieroCrecimiento en ventas de serviciosCobertura de costos y rentabilidad
Basado en el análisis de las capacidades en estas cuatro áreas, se desarrolla un plan de fortalecimiento de capacidades y ajustes a estrategias de la empresa u organización.
Todo el proceso de análisis se cumple en aproximadamente siete días. Dependiendo del interés del proveedor de servicios, este tiempo se puede expandir para ampliar el análisis o el proceso de planificación que éste genera. En muchos casos, el tiempo se expandirá a medida que los resultados del diagnóstico generen un proceso de discusión y análisis a lo interno de la empresa u organización.
En el cuadro 1 se muestra un plan de trabajo típico para el proceso facilitado de siete días.
4.--
Cuadro 1.Plan de trabajo general
Día ActividadesTiempo
requeridoResultados
1
• Reunión con actores clave de la organización
• Entrevistas individuales con personal
• Revisión de documentos de la organización
• Tres horas• Una hora
cada una• Trabajo de
escritorio
• Mapeo de alianzas y competidores• Descripción del mercado meta• Información sobre capacidades por área• Análisis financiero, análisis de estrategias
de promoción, estrategias y planes operativos
2
• Grupo focal con personal y miembros de la junta
• Entrevistas individuales con personal selecto
• Tres horas• Máximo una
hora cada una
• Información sobre capacidades por área• Información más detallada en ciertas
áreas
3–4 • Entrevistas con clientes• Una hora
cada una• Análisis de satisfacción de clientes,
análisis de opciones de nuevos productos
5• Entrevistas con actores
clave externos• Según
necesidad• Información sobre capacidades por área• Análisis de opciones estratégicas
6–7• Taller de retroalimentación
con actores clave de la organización
• Dos días • Retroalimentación sobre hallazgos • Procesamiento y planificación
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Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
1.2Análisisdecapacidades
1.2.1 Posicionamiento en el mercado
Palabras clave: participación en el mercado, adquisición de clientes y retención de clientes
Relevancia: muestra nuestro mercado actual y potencial que alcanzamos con los servicios actuales y lo relaciona con los alcances de nuestros competidores. Muestra nuestra capa-cidad de innovar y crecer con nuevos clientes y de mantener los que tenemos.
Proceso: definición del mercado meta; mapeo de las relaciones comerciales de la empresa/organización y de su entorno; y estrategia para adquisición y retención de clientes.
Lecciones aprendidas en el mapeo de las organizaciones
Durante el mapeo de las relaciones comerciales de las organizaciones y del ambiente de mercado correspondiente, es posible que se encuentren actores que tienen múltiples tipos de relaciones con las organizaciones diagnosticadas. Pueden ser aliados en algunas circunstancias y competidores en otras o pueden ser tanto clientes como financiadores. En estos casos, se pueden incluir en las diferentes secciones del mapa las veces que sean necesarias. Alternativamente, puede darle una forma o color distinto para representar esta realidad.
Lecciones aprendidas en el manejo del plan de trabajo
Si bien es factible llevar a cabo el diagnóstico en los siete días previstos en el plan de trabajo general, la capacidad de hacerlo en la práctica depende de la prioridad que tiene el diagnóstico y sus resultados para la organización o empresa a ser diagnosticada. Si ya está inmersa en un proceso de planificación estratégica o está empezando un proyecto o programa nuevo, es el momento perfecto para realizar el diagnóstico en un corto tiempo.
Sin embargo, si no se encuentra en un proceso de planificación previamente establecido, el tiempo necesario para el diagnóstico y la incorporación de sus resultados en un plan de fortalecimiento puede ocupar más tiempo. Es importante contar con al menos un líder dentro de la organización comprometido con el proceso y sus objetivos.
Las reuniones con los actores clave son de mucha importancia para ir concientizando sobre las áreas clave a mejorar e ir formando consenso entre los tomadores de decisión dentro de la organización.
Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
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Los pasos para realizar el mapeo de organizaciones son los siguientes: La primera reunión con representantes clave de una empresa/organización debe ini-ciarse con una discusión sobre los clientes actuales y potenciales, su relación con los productos y servicios ofrecidos y competidores en el mercado. Esta conversación debe permitir la generación de la información necesaria para llenar la descripción del mer-cado meta (ejercicio 1). De igual manera, esta información sirve para complementar información generada en entrevistas con los representantes clave de la empresa/orga-nización (ejercicio 2).Después de realizar el paso anterior, se desarrolla un mapa o dibujo que represente la empresa/organización proveedora de servicios en el centro de la hoja. En este mapa se incluyen las diferentes categorías de clientes y otros proveedores de servicios que com-piten o complementan servicios para los mismos clientes meta. Cada tipo de actor se debe marcar con un color o tipo de línea diferente. Para facilitar el desarrollo del mapa, se puede pensar en incluir clientes, aliados, competidores, actores clave gubernamen-tales, financiadores y otros proveedores de servicios que puedan ser importantes para cada empresa/organización en particular. Algunos actores pueden cumplir con múl-tiples roles. También algunos financiadores pueden ser clientes en algunos casos (de consultorías por ejemplo). O en otros casos, una organización puede ser competidora aliada en un contexto y aliado en otro. Se puede captar estas situaciones al incluir la misma organización en diferentes partes del mapa, al marcarla de diferentes formas o al incluir anotaciones específicas en el mapa. Al tener los diferentes tipos de actores en el mapa, se ilustra las relaciones que tiene cada una de ellos a través de líneas, flechas y frases descriptoras. (Ver ejemplo de un mapa en la página 39).Esta información se retomará en el taller de retroalimentación con representantes clave de la empresa/organización. De igual manera, ayudará para definir las empresas, organizaciones o personas a entrevistar en las visitas a clientes y actores clave fuera de la empresa/organización.Durante las entrevistas con los representantes clave de la empresa/organización y revi-sión de la información proporcionada, es importante completar el cuadro 3 sobre la adquisición y retención de clientes. La información de este cuadro se retomará en el taller de retroalimentación con representantes clave de la empresa/organización.
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Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
1.2.2 Capacidades gerenciales
Palabras clave: orientación estratégica, estructura y personal, administración contable y financiera, mercadeo, alianzas y relaciones externas
Relevancia: muestra la capacidad del proveedor de servicios de movilizar sus recursos internos para lograr sus objetivos e indica la capacidad de manejar sistemas básicos de gerencia y control
Proceso: grupos focales, entrevistas semiestructuradas con representantes selectos del personal y de la junta y taller de retroalimentación con personal clave
Lecciones aprendidas en la descripción del mercado meta y el análisis de adquisición y retención de clientes
1. Descripción del mercado meta y participación en el mercadoLas organizaciones diagnosticadas en Costa Rica tenían un buen manejo de su mercado meta, incluyendo una buena apreciación del tipo de clientes a quienes sirven y las características de estos clientes. El conocimiento, sin embargo, sobre el tamaño del mercado potencial para cada tipo de cliente era variado. En el momento de llenar el ejercicio 1, en algunas organizaciones era necesario realizar estimaciones bastante generales sobre este punto. De igual forma, algunas organizaciones manejan información más detallada sobre sus competidores, sus clientes y sus servicios que otras. En los casos que falta información, se puede complementar la información generada a lo interno de la organización con entrevistas con otros actores clave del sector. Alternativamente, se puede incluir un análisis de mercado profundo en el plan de fortalecimiento para tomar decisiones más informadas.
2. Adquisición y retención de clientesAl igual que en el caso anterior, la información que manejan los proveedores de servicios sobre el número de clientes por servicio brindado varía bastante entre los mismos. Sin embargo, esta información es clave para la toma de decisiones estratégicas relacionadas con la mezcla de productos que una organización ofrece. En algunos casos, la información estará bien sistematizada por el proveedor de servicios, facilitando el trabajo. En otros casos, se tendrá que trabajar en forma más intensa para reconstruir los datos. Asimismo, cuando hay muchos diferentes tipos de servicios y un gran número de clientes atendidos, podría ser imposible reconstruir la información sobre clientes por servicio. En estos casos, se puede agrupar información por categorías de servicios más generales o incluir el desarrollo de un sistema de información de clientes por servicio en el plan de fortalecimiento.
Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
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Los pasos para el análisis de la capacidad interna incluyen: Con base en la Guía para Grupos Focales y Entrevistas a Semiestructuradas (anexo 1), se entrevistará al personal y a los miembros de la junta directiva de la empresa/organi-zación. Para iniciar este proceso, se puede trabajar con un grupo focal compuesto por representantes de las diferentes áreas de trabajo y administración de la organización. Sin embargo, algunos detalles se deben complementarse con entrevistas individuales a personal clave. Por ejemplo, el gerente financiero o el contador puede aclarar dudas sobre procedimientos contables y de control interno. El o la gerente general o director o directora puede dar mayores ideas sobre estrategias y planificación. Basado en los resultados de las entrevistas, el facilitador o facilitadora llena el formato del diagnóstico de capacidades internas básicas con una breve descripción de la situa-ción actual, según los criterios e indicadores presentados en el ejercicio 3. Basado en la apreciación de la situación actual, el facilitador o facilitadora otorgará una calificación numérica para cada área, de acuerdo al siguiente puntaje:
0–1 puntos cuando existe coincidencia con la descripción del criterio A2–3 puntos cuando existe coincidencia con la descripción del criterio B4–5 puntos cuando existe coincidencia con la descripción del criterio C
La asignación de un puntaje dentro de cada rango se efectúa de tal manera que si la empresa/organización cumple con lo descrito en un inciso, obtiene el puntaje superior del rango correspondiente; si lo cumple parcialmente, se asignará el puntaje inferior del rango.En el taller de retroalimentación con representantes clave de la empresa/organización, se presentan los hallazgos de las entrevistas y se busca un consenso sobre la aprecia-ción de la situación actual y la calificación apropiada.
1.
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3.
Lecciones aprendidas en el análisis de la capacidad interna
Antes de iniciar las entrevistas con el personal y los miembros de la junta directiva de las organizaciones, es recomendable familiarizarse con la guía de grupos focales y entrevistas semiestructuradas y su relación con el ejercicio 3. No es necesario hacer todas las preguntas en la guía a todo el personal. Por ejemplo, puede ser que no sea necesario preguntar a un promotor de campo sobre el manejo contable de la organización.
A la vez, sí es recomendable recibir varias opiniones sobre las diferentes áreas del diagnóstico para verificar la información generada y llegar a una descripción más acertada sobre la situación real de la organización.
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Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
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1.2.3 Satisfacción del cliente
Palabras clave: pertinencia, calidad, impacto, oportunidad, precio
Relevancia: muestra el nivel de satisfacción de los clientes con los servicios provistos
Proceso: entrevistas semiestructuradas con una muestra de clientes
Los pasos para realizar el análisis de la satisfacción del cliente incluyen:Se llevan a cabo entrevistas semiestructuradas con una muestra de los clientes (anexo 2). Para seleccionar la muestra se debe incluir clientes que reciben diferentes tipos de servicios. El número de clientes que se pueden entrevistar depende de la diversidad del portafolio de clientes y del tiempo y presupuesto disponible. Se registran los resultados principales para cada uno de los clientes en el ejercicio 4 que trata sobre el nivel de satisfacción del cliente. Para obtener un valor agregado, se debe promediar los resultados de todas las entrevistas. En caso de que haya una alta variación entre los clientes, es aconsejable agrupar diferentes tipos de ellos y sacar los promedios respectivos para obtener una apreciación más acertada de cada uno de los diferentes grupos.Para las organizaciones/empresas que proveen servicios tanto a lo interno de la misma como a clientes externos, se deben distinguir los resultados de las entrevistas por tipo de cliente. Con algunos clientes no será necesario preguntar sobre el impacto del servicio en su empresa. Por ejemplo, si un operador turístico internacional, tiene un cliente externo de una organización de turismo rural comunitario, una pregunta sobre el impacto de la organización en su empresa no sería tan relevante. En estos casos, sencillamente se elimina la pregunta de la entrevista.
1.
2.
3.
Lecciones aprendidas en el análisis de la satisfacción del cliente
Para bajar el costo del análisis y permitir entrevistar a más personas, se puede realizar entrevistas telefónicas cuando las condiciones de los clientes lo permiten.
Es recomendable entrevistar a una muestra representativa de clientes, incluyendo clientes de diferentes zonas geográficas, de diferentes servicios, clientes antiguos y nuevos.
Es importante asegurar que la organización sepa que se estará realizando las entrevistas a los clientes. En algunos casos, estos clientes querrán confirmar el acuerdo de la organización antes de realizar la entrevista.
21
Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
Ejercicio 4.Nivel de satisfacción del cliente
Criterios Calificación (1–5) Puntos fuertes Puntos que requieren mejorar
Pertinencia
Interna
Externa
Calidad
Interna
Externa
Impacto
Interna
Externa
Oportunidad
Interna
Externa
Precio
Interna
Externa
1.2.4 Ventas y resultados financieros
Palabras clave: crecimiento en ventas de servicios, cobertura de costos y rentabilidad
Relevancia: muestra los ingresos por ventas de servicios y productos y la rentabilidad de la empresa/organización
Proceso: se revisarán los registros contables, financieros y de ventas, registrando los resul-tados en los ejercicios sobre crecimiento de ventas de servicios (ejercicio 5) y criterios e indicadores de cobertura de costos (ejercicio 6).
Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
22
Ejercicio 5.Crecimiento de ventas de servicios
Producto/ servicio
Año actual
Hace un año
Hace dos
años
Hace tres años
Hace cuatro años
Valor
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Valor
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Valor
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Valor
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Valor
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Ventas totales
Valor% Cambio en relación
al año anterior
2�
Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
Ejercicio 6.Criterios e indicadores de cobertura de costos* y rentabilidad
Criterios Indicadores Pregunta Último
añoAño
anterior
Sostenibilidad financiera global
Ingresos no donados/gastos totales
¿Cuál porcentaje de los gastos se cubren por ingresos no donados?
Rentabilidad global de la organización
Resultado total de las operaciones/promedio de activos totales**
¿Cuál es el rendimiento de los activos de la empresa/organización en el período?
Margen de contribución de cada servicio
Ingresos operativos de cada producto o servicio/gastos totales de la organización
¿Cuál porcentaje de los gastos totales se cubrieron por cada servicio o producto?
Apoya el análisis de cuál servicio o producto genera más para la empresa/organización.
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5
Rentabilidad de un producto o servicio
Ingresos operativos de cada producto o servicios/gastos incurridos en la entrega de ese producto o servicio
¿Cuán rentable era cada producto o servicio? ¿Cuál porcentaje de los gastos involucrados en entrega o en un servicio dado se cubrió con los ingresos generados por el servicio?
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5
* Basado en McVay et al. 2001.** Para calcular este índice se deben restar las donaciones de los ingresos reflejados en los estados de
resultados para obtener un resultado estrictamente de operaciones. Se promedian los activos al inicio y al final del año.
Lecciones aprendidas en el análisis de ventas y resultados financieros
Aún para organizaciones que tienen sistemas contables bien desarrollados, puede ser difícil llegar al nivel de detalle esperado con relación a los ingresos y egresos de cada servicio. Esto podría ser resultado de que los registros contables no se distinguen por producto o servicio o porque algunos costos se relacionan con varios servicios. En estos casos hay que buscar otras fuentes como registros auxiliares o extracontables en conjunto con los registros contables para estimar los datos. Este trabajo se tiene que hacer en colaboración con el o la gerente y el encargado del área de finanzas, dado que ellos tienen mayor cono-cimiento sobre los registros que existen y sobre la distribución real de tiempos y costos.
Cuando estos registros no existen, también es importante incluir el fortalecimiento del sistema contable/financiero en el plan de fortalecimiento para que la organización cuente con información financiera oportuna sobre cada producto en el futuro.
Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
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Figura 1. El flujo de efectos de las áreas clave
Ventas y desempeño financiero
Crecimiento en ventas de serviciosCobertura de costos y rentabilidad
Posicionamiento en el mercado
Participación en el mercadoAdquisición de clientesRetención de clientes
Satisfacción del cliente
PertinenciaCalidadImpacto
OportunidadPrecio
Capacidades gerenciales
Orientación estratégicaEstructura y personal
Administración contable y financieraMercadeo
Alianzas y relaciones externas
1.3Desarrollodeestrategiasparafortalecercapacidades
El desarrollo de estrategias y planes de mejoramiento basado en los resultados del diag-nóstico de capacidades requiere realizar un análisis del desempeño en cada una de las áreas clave, definir metas para cada área hacia el futuro y establecer un plan de acción para lograr las metas con base en la situación actual. Es claro que el desempeño de la empresa/organización en cada área tiene efecto sobre las otras áreas, como se ilustra en la figura 1.
2�
Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
1.3.1 Análisis de los puntos críticos en el desempeño
El primer paso en el desarrollo de estrategias y planes de mejoramiento es realizar un análisis del desempeño de la empresa/organización en cada una de las áreas clave. Este análisis se realiza basado en la información recopilada en la fase de diagnóstico y se pro-cesa en el taller de retroalimentación con actores clave.
Algunas de las actividades que se pueden realizar en el taller de retroalimentación con representantes clave son las siguientes:
Si en el taller hay personas que no participaron en el taller inicial de diagnóstico, se debe brindar una introducción breve de los objetivos y del proceso del diagnóstico,Se presentan los resultados del diagnóstico, permitiendo la discusión y validación de los hallazgos,Se realiza una revisión de los ejercicios del 2 al 6, correspondientes a las áreas clave de capacidad. Para cada área de capacidad, se llena un cuadro sobre las fortalezas, limi-tantes y metas estratégicas provisionales,Para facilitar el proceso de análisis de las fortalezas y limitantes en las diferentes áreas del diagnóstico, el facilitador o facilitadora puede llenar de antemano las primeras tres columnas en los ejercicios 7 y 8, las primeras dos columnas en el ejercicio 9 y la primera columna en el ejercicio 10, basado en los resultados del diagnóstico. Una de las activi-dades del taller debe ser revisar los resultados del diagnóstico y validar las fortalezas y limitantes señaladas,Durante la revisión del ejercicio 3 con los representantes clave de la organización, se valida tanto la descripción de la situación actual como la calificación numérica asignada a cada área de análisis. Este proceso provee una oportunidad para que los gerentes de la organización discutan los diferentes puntos y lleguen a un entendimiento común sobre la situación real de ésta.
1.
2.
3.
4.
5.
Lecciones aprendidas en el análisis de puntos críticos en el desempeño
El proceso de discusión y validación de los resultados del diagnóstico provee una oportunidad para el personal clave de la organización para desarrollar un entendimiento común acerca de la situación real de la misma. Es importante planificar bastante tiempo para realizar la validación (si los insumos están bien desarrollados por el facilitador o facilitora, un taller de medio día a un día será suficiente para la validación).
Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
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Figura 2. El mapa estratégico
Metas coberturade costos y rentabilidad
Metas crecimientoen ventas de servicios
Metas posicionamientoen el mercado
Metas adquisiciónde clientes
Metas retención de clientes
Metas precio Metasoportunidad
Metas impacto Metas calidad Metaspertinencia
Metas precio Metasoportunidad
Metas impacto Metas calidad Metaspertinencia
1.3.2 Depuración de las metas estratégicas
Una vez desarrollados los ejercicios del 8 al 11 con la participación de los representantes clave de la organización, el facilitador o facilitadora del diagnóstico puede desarrollar un borrador del mapa estratégico (figura 2). Al ubicar las diferentes metas estratégicas en los cuadros correspondientes en el mapa, se puede visualizar la existencia de repeticiones o inconsistencias entre las diferentes metas propuestas. Al analizar y corregir estos proble-mas, se llegará al mapa estratégico final.
1.3.3 Diseño del plan de fortalecimiento
Basándose en las metas estratégicas y las brechas actuales en cuanto a capacidades, se desarrolla un plan de fortalecimiento de la empresa/organización, incluyendo acciones concretas a realizar, responsables, plazos y fuentes de apoyo externo en el caso que sea necesario (ejercicio 11).
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II. Segunda sección: resultados selectos de la aplicación de la herramienta
2.1DiágnosticorealizadoacuatroorganizacionesenCostaRica
Presentamos un ejemplo de un diagnóstico completo de un proveedor de servicios empre-sariales. El ejemplo se basa en los hallazgos de los diagnósticos realizados en cuatro organizaciones en Costa Rica (cuadro 2). En este sentido, refleja los tipos de servicios provistos por estas organizaciones y los tipos de fortalezas y debilidades encontradas en las mismas. Sin embargo, no representa los resultados exactos de ninguna de estas orga-nizaciones y algunos de los hallazgos se han desarrollado para fines ilustrativos. Esto nos permite presentar un ejemplo más completo y a la vez, respetar la privacidad de las orga-nizaciones diagnosticadas.
Las organizaciones proveedores de servicios empresariales diagnosticados en Costa Rica representan diferentes tipos de formas jurídicas, productos y alcance geográfico. Tres de las cuatro organizaciones son asociaciones integradas por clientes, miembros o asocia-dos. Sólo la Asociación Costarricense de Turismo Rural Comunitario (ACTUAR) se creó con un mandato claro para la provisión de servicios empresariales. CODEFORSA (ONG líder en la promoción del desarrollo forestal de la región Huetar Norte) se formó como una organización para la incidencia en políticas forestales y la Asociación para el Desarrollo Sostenible de la Región Atlántica (ASIREA) originalmente proveía servicios para la industria maderera.
CODEFORSA y ASIREA evolucionaron con los cambios en el ambiente externo que ofrecieron nuevas oportunidades y con las necesidades cambiantes de sus asociados. Es interesante señalar que ASIREA continúa su proceso de ampliación de servicios a nuevas áreas de desarrollo empresarial, mientras CODEFORSA ha decidido concen-trar sus esfuerzos en la intermediación de pagos por servicios ambientales y la provisión de material genético para procesos de reforestación. La cuarta organización, el Centro de Investigación en Integración Bosque Industria (CIIBI), pertenece a la Escuela de Ingeniería Forestal del Insituto Tecnologico de Costa Rica. Sus servicios tienen una rela-ción estrecha con su agenda de investigación y se concentran primordialmente en temas técnicos tanto de producción como procesamiento de madera.
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Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
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Claramente las organizaciones se han desarrollado dentro de un entorno que les ofrece ciertas oportunidades. Por ejemplo, la existencia de un programa estatal de pagos por servicios ambientales provee una oportunidad para estas organizaciones en la provi-sión de servicios de intermediación de estos pagos. Los trámites para participar en estos esquemas permiten que los dueños de bosques puedan acceder a los pagos directamente con el apoyo del proveedor de servicios, sin necesidad de pertenecer a una organización empresarial más extensa. El volumen de los pagos por servicios ambientales es suficiente-mente grande para permitir la existencia de al menos tres proveedores especializados en el país, además de un gran número de ingenieros forestales independientes. Este servicio es financieramente viable y provee ingresos suficientes como para brindar estabilidad a los proveedores de servicios empresariales forestales, mientras buscan construir servicios para mercados más exigentes.
La provisión de servicios financieramente viables a empresas nacientes de ecoproductos o turismo rural comunitario ha representado un reto para los proveedores de servicios empresariales en Costa Rica. Estos productos requieren un grado mayor de organización empresarial a nivel base. Los proveedores de servicios empresariales se enfrentan con la necesidad de apoyar a estas empresas para entender y alcanzar en forma consistente los requerimientos de calidad, consistencia y entrega oportuna de los productos. Para alcan-zar la viabilidad financiera, los proveedores de servicios deben lograr niveles adecuados de ventas a los clientes externos. Sin embargo, muchas veces los productos no llenan los requerimientos del mercado. Por ende, el proveedor de servicios empresariales se ve en la obligación de invertir un esfuerzo significativo en la construcción de las capacidades locales. Algunas de las empresas apoyadas logran progresar y competir en el mercado mientras otras parecen no tener la capacidad o interés para alcanzar esta meta.
ACTUAR tiene el reto de ser una de las organizaciones más importantes en la provisión de asistencia técnica a iniciativas de turismo rural comunitario en el país. En este sen-tido, la demanda por acceder la membresía en la asociación sobrepasa la capacidad de la organización de proveer los servicios requeridos a todos los asociados. Esta situación se agudiza porque hay entes financieros que requieren afiliación con ACTUAR para que las iniciativas de turismo rural comunitario reciban fondos. Actualmente esta asociación está analizando posibles estrategias para enfrentar esta situación en forma adecuada.
2.2EjemplodeProEmpresaForestal
A continuación se muestra una organización ficticia denominada Pro Empresa Forestal. Sus servicios incluyen intermediación de pagos por servicios ambientales, asesoría para asociados en turismo rural comunitario y desarrollo de ecoproductos y comercialización de servicios turísticos y ecoproductos.
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Figura 3. Ejemplo de un mapa de actores de Pro Empresa Forestal
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Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
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Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
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Figura 4. Mapa estratégico Pro Empresa Forestal
Metas cobertura de costos y rentabilidad
• La sostenibilidad financiera global alcanza un 110%.
• La cobertura de costos promedio en PSA alcanza un 120%.
• La asesoría en turismo y ecoproductos logra la cobertura de costos en tres años.
Metas adquisición de clientes• Se ha aumentado en un 25%
anual el número de clientes operadores de turismo durante los próximos dos años.
• Se ha aumentado en un 50% anual el número de asociaciones y ONG, clientes externos de turismo durante los próximos tresaños.
• El área de PSA reforestación alcanza 1.000 ha/año.
• PSA en sistemas agroforestales mantiene un crecimiento de 20% anual.
Metas crecimiento en ventas de servicios
• El valor de las ventas en turismo crece en un 30% anual.
• El valor de ventas en PSA en sistemas agroforestales crece en un 20% anual.
• Las ventas de ecoproductos crecen en forma significativa dentro de una estrategia reformada.
Metas participación en el mercado• Se cubre un 75% del mercado
potencial de turismo rural comunitario
Metas precio• Los clientes
conocen el valor agregado que tiene Pro Empresa Forestal en relación al costo de sus servicios.
Metas oportunidad• Las encargadas
de la oficina central están capacitadas para dar un seguimiento eficiente a los expedientes de PSA.
• El proceso de reservaciones y factura es ágil y claro para los clientes externos de turismo.
Metas impacto• Existe una política
de admisión de nuevos asociados para asegurar la capacidad de darles buenos servicios.
• La intervención de ecoproductos contribuye al aumento de ingresos de los asociados.
Metas calidad• La calificación de
calidad para clientes externos ha subido a más de cuatro.
• Existe una cultura de atención al cliente.
• Está en ejecución una estrategia de comunicación con clientes externos.
• Existe un sistema de comunicación interna con los asociados.
• Los ecoproductos cumplen con estándares de calidad de los clientes.
Metas retención de clientes• Se ha logrado la estabilidad en
el número de hectáreas de PSA reforestación
Metas pertinencia• Se alcanza un nivel
de satisfacción de clientes en pertinencia de más de cuatro.
• FONAFIFO incluye pequeños bloques en sistemas agroforestales.
• Se ha desarrollado un producto de asesoría para las ecopymes y asociados de turismo basado en demanda real y capacidad/ disposición de pago.
Orientación estratégica
• Existe un sistema de evaluación de personal periódica contra metas.
Estructura y personal• Existe un plan
de formación de capacidades clave del personal en ejecución.
• El manual de puestos y políticas de personal está desarrollado y aprobado.
Administración contable y financiera
• Los estados financieros se producen mensualmente 15 días después del cierre del mes.
• Se auditan los estados financieros anualmente.
• La directora y la junta se capacitan en análisis financiero.
• Existe un análisis de costos para cada producto.
Mercadeo• Existe y
está en ejecución una estrategia de mercado para ecoproduc-tos.
Alianzas y relaciones externas
• Existe una estrategia para fortalecer los vínculos de los asociados con proveedores de servicios financieros.
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Anexos
Anexo 1. Guía para los grupos focales y entrevistas semiestructuradas
1. Orientación estratégicaEsta sección nos ayuda a determinar si existe una visión unificada y clara dentro de la organización y si ésta visión se traduce en una misión y estrategia operativa concreta. Es importante determinar hasta que punto la organización está clara de su propósito empre-sarial. Los resultados se reflejarán en la columna “situación actual” del ejercicio 3 que se refiere al diagnóstico de capacidades internas básicas.
Preguntas orientadoras• ¿Cuál es la visión de la empresa/organización? ¿Qué quiere lograr? ¿Cuál es su misión? • ¿Cuál es el giro principal de la empresa/organización? ¿Cuáles son sus principales áreas
de negocios (áreas de trabajo)?• ¿Cómo definieron en qué trabajar? ¿Cuál fue el proceso de análisis y cuáles factores se
tomaron en cuenta?• ¿Cómo se traduce su visión, giro principal y áreas de negocio en sus operaciones diarias?• ¿Cuáles tipos de planes elabora la organización? ¿Cada cuánto? ¿Quién participa en la
elaboración de ellas? [Si no se mencionan, preguntar específicamente sobre plan de nego-cios, plan operativo, presupuestos (cada cuánto y en qué nivel de detalle), mercado]
• ¿Cada cuánto y cómo se da seguimiento a los planes? (Informes de presupuesto, reuniones de evaluación, revisión de parte de la junta directiva, etc.)
• ¿Cómo se definen las metas individuales de trabajo? ¿Cómo se evalúa el desempeño del personal?
2. Estructura y personalEn esta sección analizamos la capacidad y organización del personal de la empresa/organización, su estado legal y sus procesos de comunicación. Esta sección nos ayuda a determinar si existe la capacidad humana y estructural para proveer los servicios previstos en forma efectiva. Los resultados se reflejarán en la columna “situación actual” del ejerci-cio 3 que se refiere al diagnóstico de capacidades internas básicas.
Preguntas orientadoras• ¿Cuenta la organización con sus documentos legales al día?, ¿Está facultado para rea-
lizar las actividades previstas en su plan estratégico o plan de negocios?• ¿Encuentran algunas limitaciones en ofrecer sus servicios debido a su estructura jurí-
dica o su estructura de personal?• ¿Cuánta gente trabaja en la organización y con qué nivel académica? • ¿Cómo es el proceso de contratación (por capacidad, por amistad, etc.)?, ¿Hay progra-
mas de capacitación para los empleados?
Diagnóstico de Capacidades y Estrategias de Proveedores de Servicios Empresariales en el Sector Forestal TropicalHerramienta para análisis y planificación
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• ¿Existen políticas establecidas de personal? ¿Cómo están documentados? ¿Cumplen con los requerimientos legales del país?
• ¿Cómo es la comunicación entre la junta directiva, la gerencia y el personal? ¿Es fluida la comunicación? ¿Cuáles mecanismos de comunicación se usan? ¿Existen o han existido problemas de comunicación? Si es así, ¿cómo influyeron en la empresa/organización en general y las operaciones en específico?
3. Administración contable y financieraEn esta sección analizamos la administración financiera de la empresa/organización, inclu-yendo sus procesos de planificación , políticas, y manejo de liquidez. De igual manera, se analiza el proceso contable y controles internos para determinar si existen los sistemas básicos necesarios para garantizar el uso y seguimiento adecuado de los recursos. Los resultados se reflejarán en la columna “situación actual” del ejercicio 3 que se refiere al diagnóstico de capacidades internas básicas.
Preguntas orientadoras• ¿Existen planes operativos y presupuestarios? ¿Cómo se proyecta sus necesidades
de capital de trabajo e inversión? Si se realizan proyecciones ¿Cuáles elementos se incluyen?
• ¿Ha habido o hay momentos en los cuales no ha podido cubrir sus obligaciones de pago al personal, proveedores y asociados? Si es así, ¿cómo han solucionado estos problemas?
• ¿Se mantienen libros contables? ¿Cuáles y cada cuanto? ¿Se producen en forma opor-tuna? ¿Cumplen con los requerimientos legales del país?
• ¿Existe un sistema de auditoría interna y externa? ¿Cada cuánto se audita la organiza-ción? ¿Cómo han sido los resultados de las auditorías?
• ¿Existen procedimientos administrativos y financieros documentados? ¿Se cumplen?• ¿Cómo se determina el precio por cada producto o servicio ofrecido?
4. MercadeoEsta sección proveerá información sobre las estrategias y capacidades de la organización en comercialización y mercadeo. Los resultados se reflejarán en la columna “situación actual” del ejercicio 3 que se refiere al diagnóstico de capacidades internas básicas. Adicionalmente algunos resultados de las actividades de mercadeo se cuantifican en otra sección del diagnóstico a través de medidas de crecimiento en número de clientes.
Preguntas orientadoras• ¿Cuál ha sido el proceso para la definición de los servicios o productos que ofrece la
empresa/organización? ¿Cómo ha evolucionado la oferta de servicios/productos sobre el tiempo y por qué?
• ¿Cómo se identifican clientes potenciales? ¿Cuáles políticas o procesos tienen estable-cidos para garantizar la retención de clientes?
• ¿Cómo se promociona los servicios en su mercado meta? ¿Existe una página Web para la promoción de la organización y/o la venta de productos? ¿Existen folletos que describen los servicios y las características de la organización?
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• ¿Cómo se proyecta la demanda por servicios durante el año? ¿Cómo se garantiza que se puede cumplir adecuadamente con la demanda? ¿Ha habido problemas en entregar los servicios a tiempo, volumen o calidad de acuerdo a lo demandado por los clientes?
• Si vende productos como parte de sus servicios ¿Cuenta con el conocimiento necesario de la actividad comercial? ¿Enfrenta limitantes para poder vender su producto en el mercado que ha definido? ¿Por qué?
5. Alianzas y relaciones externasEn esta sección se analiza hasta qué punto la empresa/organización conoce el entorno de competidores y posibles aliados y si se ha podido establecer relaciones con ellos que cpntribuyan a crear una mejor oferta de servicios para sus clientes. Los resultados se reflejarán en la columna “situación actual” del ejercicio 3 que se refiere al diagnóstico de capacidades internas básicas. Adicionalmente algunos de los insumos para esta sección se encontrarán en las entrevistas con actores claves externos y en el mapeo de alianzas y competidores.
Preguntas orientadoras• Tomando en cuenta el mapeo de alianzas y competidores que se desarrolló en el primer
encuentro, ¿cómo se usa esta información sobre los actores en su entorno para tomar decisiones estratégicas y operativas? ¿Cómo le ayudan sus alianzas para alcanzar sus objetivos?
• ¿Cómo percibe la imagen de su empresa/organización con sus clientes? ¿Con sus com-petidores? ¿Con agencias gubernamentales? ¿Con la empresa privada?
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Anexo 2. Guía para la entrevista a clientes
1. Aspectos generales1. ¿En qué empresa trabaja? ¿Cuándo empezó? ¿Cuánto personal tiene? ¿Quiénes son
sus clientes?2. ¿Cómo se enteró de la existencia de XXX?3. ¿Qué servicios conoce de XXX?4. ¿Por qué escogió su empresa a XXX para estos servicios? 5. ¿Cuál fue el primer tipo de apoyo que solicitó a XXX? ¿Cuándo fue esta primera
relación?6. ¿Qué tipo de asesoría o de apoyo les brinda actualmente? (concepto del producto)7. ¿Conoce otras organizaciones o empresas que le brinden servicios similares y/o com-
plementarios como XXX? ¿Cuáles son y cuáles servicios brinda cada una? ¿Cómo compara estos servicios con los servicios de XXX, en términos de calidad, costos, modalidades de entrega, etc.?
2. Pertinencia8. ¿Cómo se adaptan los servicios de XXX a sus necesidades?9. ¿En algún momento usted ha visto que XXX cambie sus servicios basado en sus suge-
rencias o cambios en sus necesidades? Explique.10. ¿Cuáles otros servicios o apoyo quisiera que XXX ofreciera? ¿Estaría dispuesto a
pagar por estos servicios?11. ¿Qué pasaría con su empresa si XXX dejara de darle apoyo?
Pregunta calificable de pertinencia: Califique de 1 a 5 (siendo 1 menos y 5 más) ¿Cuán útiles son los servicios que ofrece XXX para apoyar su empresa?
3. Calidad12. ¿Está conforme con el servicio que ha recibido de XXX?
a. Si la respuesta es si, comente sus razonesb. Si la respuesta es no ¿qué cree que se debería mejorar y de qué manera podría
hacerlo? 13. ¿Cómo evalúa la relación precio–calidad de los servicios de XXX?
Pregunta calificable de calidad: califique de 1 a 5 (siendo 1 peor y 5 mejor) ¿Que tan bue-nos son los servicios que ofrece XXX?
4. Impacto14. ¿Cómo ha cambiado su empresa desde que empezó a trabajar con XXX? ¿Cuáles son
los principales resultados producto de la asesoría de XXX? [diseño y diversificación del producto, mayor mercado, clientes, utilidades, mejoramiento de infraestructura, activos, información sobre posibles contactos para los productos y servicios ofrecidos por su empresa, información sobre mercadeo (precios de productos, mercados, valores agregados, tendencias de , etc.) y servicios similares].
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15. De los servicios recibidos de XXX ¿Cuál ha impactado más en su empresa? ¿Cómo? 16. ¿Conoce usted cuál es el servicio más solicitado a XXX, y por qué?
Pregunta calificable de impacto: califique de 1 a 5 (siendo 1 menos y 5 más), ¿cómo han aportado los servicios de XXX a mejoras en su negocio?
5. Oportunidad17. ¿Cómo siente la frecuencia del contacto y servicios de XXX?18. ¿Llegan los servicios en los momentos adecuados?
Pregunta calificable de oportunidad: califique de 1 a 5 (siendo 1 menos y 5 más) ¿cuán oportunos son los servicios que ofrece XXX?
6. Costos19. ¿Cómo remunera los servicios que le brinda XXX? 20. ¿Considera que los costos por los servicios recibidos son razonables? 21. ¿Estaría dispuesto a pagar más para ciertos servicios? Explique.
Pregunta calificable de costos: califique de 1 a 5 (siendo 1 poco razonable y 5 más) ¿cuán razonables es el costo de los servicios que ofrece XXX?
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Anexo 3. Guía para la entrevista a actores externos clave
Esta entrevista se dirige en primer lugar a actores clave del entorno que pueden ampliar la visión de las capacidades y oportunidades de la empresa/organización. La entrevista ayuda a verificar las percepciones que las empresas/organizaciones tienen sobre su desem-peño y posicionamiento, así como a apoyar en la generación de opciones estratégicas para las empresas/organizaciones que deben realizar cambios. Los resultados se reflejarán en la columna “situación actual” del ejercicio 3 que se refiere al diagnóstico de capacidades internas básicas. Asimismo servirán durante la discusión del plan de fortalecimiento.
1. ¿Cómo conoció la empresa/organización?
2. ¿Cómo describiría su capacidad técnica?
3. ¿Cómo describiría la calidad de sus servicios?
4. ¿Cómo describiría su importancia en el mercado local, regional, nacional y/o internacional?
5. ¿Hay áreas de trabajo en las cuales es considerada líder?
6. ¿Cuáles cree que son las principales oportunidades que tiene la empresa/organización para mejorar sus servicios y/o crecer?
7. ¿Cuáles cree que son los principales retos que enfrenta la empresa/organización?
8. ¿Tiene sugerencias que la empresa/organización podría tomar en cuenta en su planificación?
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Bibliografía
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