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TECNICO PROFESIONAL EN VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOSPlaneación de las Actividades de MercadeoCentro Gestión de Mercados Logística y Tecnologías de la Información
EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LAEMPRESA: ENFOQUES Y TÉCNICASPRINCIPALES
MATERIAL COMPLEMENTARIO EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LAEMPRESA: ENFOQUES Y TÉCNICASPRINCIPALES
El perfil estratégicoTécnicas de diagnóstico: Análisis DOFA yBenchmarkingMatriz atractivo-posición competitiva.Matriz crecimiento-cuota de mercado.Matriz estratégica orgánica de A. D. Little
EL PERFIL ESTRATÉGICO
Debilidades Diferencias Fuerzas
Fuerzas competitivas(sector económico)- Amenazas competitivas- Poder agentes frontera
Características estructuralesde la empresa- Antigüedad y ciclo de vida- Tamaño y estructura jurídica
Campo de actividad- Productos- Mercados (clientes)- Ambito competitivo- Unidades de negocio
Estructura de organización- Delegación y descentralización- Comunicación e información- Flexibilidad
Estilo de dirección- Características directivos- Cultura- Estilo de decisión
Otros factores- Estructura financiera- Funciones o áreas de gestión
Factores deldiagnóstico estratégico
Posiciones de valoración
-- - E + ++
Muy débil Débil Equilibrada Fuerte Muy fuerte
Empresa: A Año (periodo): 1990Empresa A: Competidor:
grupo estratégicoCompetidor lider: x •
• •••
• ••
•
•••
x xxxx xxxxx
xxx
xxx
•• •
PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO DEL PAIS XPERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO DEL PAIS X
FACTORES = - E + ++
FACTORES SOCIO-CULTURALES
• MERCADO DE TRABAJO• CONFLICTIVIDAD SOCIAL
FACTORES ECONÓMICO INDUSTRIALES
• CRECIMIENTO DEL PIB• INFLACIÓN• RECURSOS ENERGÉTICOS
FACTORES TECNOLÓGICOS• I+D• NUEVAS TECNOLOGÍAS• CONOCIMIENTOS E
INFRAESTRUCTURA
FACTORES SOCIO-POLITICOS
• SITUACIÓN POLÍTICA• POLÍTICA ECONÓMICA• NORMATIVIDAD FISCAL
TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO: ANÁLISIS DOFA Y BENCHMARKING
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.LA METODOLOGIA DOFA
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.LA METODOLOGIA DOFA
DEBILIDADES
EMPRESA
FUERZAS
ANALISISINTERNO
ANALISISEXTERNO
AMENAZAS
ENTORNO
OPORTUNIDADES
• CAPACIDADES FUNDAMENTALES EN ACTIVIDADES CLAVE• RECURSOS FINANCIEROS ADECUADOS• HABILIDADES Y RECURSOS TECNOLÓGICOS SUPERIORES• PROPIEDAD DE LA TECNOLOGÍA PRINCIPAL• MEJOR CAPACIDAD DE FABRICACIÓN• VENTAJAS EN COSTES• ACCESO A LAS ECONOMÍAS DE ESCALA• POSICIÓN DE VENTAJA EN LA CURVA DE EXPERIENCIA• HABILIDADES PARA LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS• BUENA IMAGEN EN LOS CONSUMIDORES• PRODUCTOS (MARCAS) BIEN DIFERENCIADOS Y VALORIZADOS EN EL MERCADO• LÍDER EN EL MERCADO• MEJORES CAMPAÑAS DE PUBLICIDAD• ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS O FUNCIONALES BIEN IDEADAS Y DISEÑADAS• AISLADA, EN CIERTA MEDIDA, DE FUERTES PRESIONES COMPETITIVAS• CAPACIDAD DIRECTIVA • FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA• ¿OTRAS?
• CAPACIDADES FUNDAMENTALES EN ACTIVIDADES CLAVE• RECURSOS FINANCIEROS ADECUADOS• HABILIDADES Y RECURSOS TECNOLÓGICOS SUPERIORES• PROPIEDAD DE LA TECNOLOGÍA PRINCIPAL• MEJOR CAPACIDAD DE FABRICACIÓN• VENTAJAS EN COSTES• ACCESO A LAS ECONOMÍAS DE ESCALA• POSICIÓN DE VENTAJA EN LA CURVA DE EXPERIENCIA• HABILIDADES PARA LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS• BUENA IMAGEN EN LOS CONSUMIDORES• PRODUCTOS (MARCAS) BIEN DIFERENCIADOS Y VALORIZADOS EN EL MERCADO• LÍDER EN EL MERCADO• MEJORES CAMPAÑAS DE PUBLICIDAD• ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS O FUNCIONALES BIEN IDEADAS Y DISEÑADAS• AISLADA, EN CIERTA MEDIDA, DE FUERTES PRESIONES COMPETITIVAS• CAPACIDAD DIRECTIVA • FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA• ¿OTRAS?
PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES
PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
• NO HAY UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CLARA• INCAPACIDAD DE FINANCIAR LOS CAMBIOS NECESARIOS EN LA ESTRATEGIA• FALTA DE ALGUNAS HABILIDADES O CAPACIDADES CLAVE• ATRASO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I +D)• COSTES UNITARIOS MÁS ALTOS EN RELACIÓN CON LOS COMPETIDORES DIRECTOS
• RENTABILIDAD INFERIOR A LA MEDIA• DEBILIDAD DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN• DÉBIL IMAGEN EN EL MERCADO• HABILIDADES DE MARKETING POR DEBAJO DE LA MEDIA• SEGUIMIENTO DEFICIENTE EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA• EXCESO DE PROBELMAS OPERATIVOS INTERNOS (SISTEMAS INEFICIENTES)• CARTERA DE PRODUCTOS LIMITADA• INSTALACIONES OBSOLETAS• FALTA DE EXPERIENCIA Y DE TALENTO GERENCIAL• ¿OTRAS?
• NO HAY UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CLARA• INCAPACIDAD DE FINANCIAR LOS CAMBIOS NECESARIOS EN LA ESTRATEGIA• FALTA DE ALGUNAS HABILIDADES O CAPACIDADES CLAVE• ATRASO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I +D)• COSTES UNITARIOS MÁS ALTOS EN RELACIÓN CON LOS COMPETIDORES DIRECTOS
• RENTABILIDAD INFERIOR A LA MEDIA• DEBILIDAD DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN• DÉBIL IMAGEN EN EL MERCADO• HABILIDADES DE MARKETING POR DEBAJO DE LA MEDIA• SEGUIMIENTO DEFICIENTE EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA• EXCESO DE PROBELMAS OPERATIVOS INTERNOS (SISTEMAS INEFICIENTES)• CARTERA DE PRODUCTOS LIMITADA• INSTALACIONES OBSOLETAS• FALTA DE EXPERIENCIA Y DE TALENTO GERENCIAL• ¿OTRAS?
PUNTOS DÉBILES EXTERNOS POTENCIALES
PUNTOS DÉBILES EXTERNOS POTENCIALES
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
• ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS • ATENDER A GRUPOS ADICIONALES DE CLIENTES• AMPLIACIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS PARA SATISFACER NUEVAS • NECESIDADES DE LOS CLIENTES• CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO • DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS RELACIONADOS• INTEGRACIÓN VERTICAL (HACIA DELANTE O HACIA ATRÁS)• ELIMINACIÓN DE BARRERAS COMERCIALES EN MERCADOS EXTERIORES ATRACTIVOS
• COMPLACENCIA ENTRE LAS EMPRESAS RIVALES• ¿OTRAS?
• ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS • ATENDER A GRUPOS ADICIONALES DE CLIENTES• AMPLIACIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS PARA SATISFACER NUEVAS • NECESIDADES DE LOS CLIENTES• CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO • DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS RELACIONADOS• INTEGRACIÓN VERTICAL (HACIA DELANTE O HACIA ATRÁS)• ELIMINACIÓN DE BARRERAS COMERCIALES EN MERCADOS EXTERIORES ATRACTIVOS
• COMPLACENCIA ENTRE LAS EMPRESAS RIVALES• ¿OTRAS?
OPORTUNIDADESEXTERNAS POTENCIALES
OPORTUNIDADESEXTERNAS POTENCIALES
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
• ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES CON COSTES MÁS BAJOS• (EXTRANJEROS O NO)• INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS• CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO• CAMBIO EN LAS NECESIDADES Y GUSTOS DE LOS CONSUMIDORES• CRECIENTE PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES O PROVEEDORES• VULNERABILIDAD A LA RECESIÓN Y AL CICLO EMPRESARIAL• CAMBIOS ADVERSOS EN LOS TIPOS DE CAMBIO Y EN LAS POLÍTICAS COMERCIALES DE OTROS PAÍSES
• INCREMENTO DE BARRERAS Y REQUISITOS REGLAMENTARIOS COSTOSOS• CAMBIOS DEMOGRÁFICOS ADVERSOS• ¿OTRAS??
• ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES CON COSTES MÁS BAJOS• (EXTRANJEROS O NO)• INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS• CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO• CAMBIO EN LAS NECESIDADES Y GUSTOS DE LOS CONSUMIDORES• CRECIENTE PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES O PROVEEDORES• VULNERABILIDAD A LA RECESIÓN Y AL CICLO EMPRESARIAL• CAMBIOS ADVERSOS EN LOS TIPOS DE CAMBIO Y EN LAS POLÍTICAS COMERCIALES DE OTROS PAÍSES
• INCREMENTO DE BARRERAS Y REQUISITOS REGLAMENTARIOS COSTOSOS• CAMBIOS DEMOGRÁFICOS ADVERSOS• ¿OTRAS??
ANÁLISIS DOFA: AMENAZASEXTERNAS POTENCIALES
ANÁLISIS DOFA: AMENAZASEXTERNAS POTENCIALES
Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno
EL PAPEL DEL BENCHMARKINGEL PAPEL DEL BENCHMARKINGEl benchmarking es un proceso sistemático que permite conectar la definición de estrategias con
el análisis de la industria y de la competencia. Algunos lo denominan copiar lo mejor de las mejores empresas. Es un método que permite:
1) Medir los resultados de los competidores best-in-class ( mejores del mercado) con respecto a los factores clave de éxito en la industria.
2) Determinar cómo los best-in-class ( mejores del mercado) consiguen esos resultados.3) Utilizar esa información como base para establecer objetivos, estrategias e implantarlos en la propia empresa.
Un proceso riguroso de benchmarking permitirá asegurar que la estrategia del negocio proporcionará una posición competitiva superior a la competencia con respecto a los factores clave del éxito.
BENCHMARKING
UTILIZARLO COMO BASE PARA ESTABLECER OBJETIVOS / ESTRATEGIAS
Y SU IMPLANTACIÓN EN LA PROPIA EMPRESA
DETERMINAR COMO ALCANZAN ESOS
RESULTADOS
MEDIR LOS RESULTADOS DE
LOS BEST-IN-CLASS
MATRIZ ATRACTIVO-POSICIÓN COMPETITIVA DE
GENERAL ELECTRIC Y MC KINSEY
PANTALLA DE NEGOCIOSPANTALLA DE NEGOCIOS
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIAPO
SIC
IÓN
CO
MPE
TITI
VABajo Medio Alto
Baj
aM
edia
Alta
MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO
DE BOSTON CONSULTING GROUP
ANÁLISIS DE PORTAFOLIOS EMPRESARIALES(MATRIZ B.C.G.)
ANÁLISIS DE PORTAFOLIOS EMPRESARIALES(MATRIZ B.C.G.)
20
10
0
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$2.0 1.0 0.5
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CUOTA RELATIVA DEL MERCADO
CR
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DE
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SECUENCIAS DE PORTAFOLIOSECUENCIAS DE PORTAFOLIO
Cuota relativa del mercado
Alta
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Baja
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Tasa
de
Cre
mic
iem
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Secuenciacatastrófica
Secuenciaideal
MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA
DE ARTHUR D. LITTLE
Ciclo de vida
Emergencia Crecimiento Madurez Declive
Posición competitiva
Dominante
Fuerte
Favorable
Desfavorable
Marginal
EJEMPLO DE MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA DE ARTHUR D. LITTLE
EJEMPLO DE MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA DE ARTHUR D. LITTLE
Portfolio joven
Portfolio maduro
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