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curso - DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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Diagnóstico organizacional: TOYOTA
07 de junio del 2011
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1
En el presente trabajo realizamos
un diagnostico organizacional de una
empresa de nacionalidad japonesa
situada en nuestro país analizando
su estructura y funcionabilidad y su
interrelación con su entorno
Curso: DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Nombre: RICHARD VILLAR VALVERDE
Profesor: ING.JOSE VILLANUEVA
UNIVERSIDAD N
ACIONAL D
E I
NGENIERIA
EM
PRESA: TOYOTA
Diagnóstico organizacional: TOYOTA
07 de junio del 2011
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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INDICE
CAPÍTULO I
LA PLANEACIÓN 1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE
INVESTIGACIÓN
1.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN 1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.2.1. Valores organizacionales
1.2.2. Visión y misión de la empresa
1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente externo
- Macro entorno
- Micro entorno
- Determinación de oportunidades y amenazas
1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente Interno
- Recursos
- Determinación de fortalezas y debilidades
1.2.5. Identificación y enunciados de metas y objetivos
1.2.6. Políticas organizacionales
1.2.7. Identificación de estrategias. Utilización de la Matriz FODA
- Estrategias funcionales
- Estrategias de crecimiento
- Estrategias genéricas 1.3. PLANES OPERATIVOS CAPITULO II LA ORGANIZACIÓN 2.1. Organigrama general de la empresa 2.2. Tipo de organización y departa mentalización
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2.3. Descripción de puestos. Adjuntar y o elaborar la descripción de uno de los
puestos. 2.4. Procedimiento de trabajo (señalar un mínimo de dos procedimientos 2.5. Que Organizaciones del rubro (tipo de negocio de la empresa) están usando
estructuras de redes.
CAPITULO III LA DIRECCIÓN 3.1. Trabajo en equipos. Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos
y cuáles no.
3.2. Estilos de liderazgo de los jefes. Pueden aplicar un test de liderazgo. 3.3. Propuestas para mejorar el liderazgo 3.4. Propuesta de un programa de capacitación a los trabajadores. Indicar tema
y procedimiento de la capacitación, técnica a utilizar
3.5. Propuestas para mejorar la comunicación en la empresa. CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPITULO V BIBLIOGRAFIA
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CAPÍTULO I
LA PLANEACIÓN 1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE
INVESTIGACIÓN 1.1.2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La Toyota Motor Corporación fue fundada en septiembre 23 de 1933 cuando
Toyota Automatic Loom creó una nueva división dedicada a la producción de
automóviles bajo la dirección del hijo del fundador, Kiichiro Toyota. Poco
después, la división produjo su primer motor tipo A en 1934, que fue usada en el
primer modelo A1 en mayo de 1935 y el camión G1 en agosto de 1935. La
producción del modelo AA comenzó en 1936.
Aunque el grupo Toyota es más conocido hoy en día por sus automóviles, aún
está en los negocios textiles y siguen fabricando telares automáticos y máquinas
de coser eléctricas que están disponibles mundialmente.
Toyota Motor fue establecida como una empresa independiente en 1937.
Aunque el apellido de la familia
fundadora es Toyoda, el nombre de
la empresa se cambió para significar
la vida laboral de los fundadores de
la vida familiar, simplificar la
pronunciación, y para dar a la
empresa un comienzo feliz. Toyota
está considerado más afortunado
que Toyota en Japón, donde se considera al ocho como un número de la suerte,
y ocho es el número de trazos necesarios para escribir Toyota en Katakana. En
chino, la empresa y sus vehículos se siguen refiriendo por los caracteres
equivalentes (Chino tradicional: Chino simplificado: con lectura china.
Durante la Segunda Guerra Mundial la empresa se dedicó a la producción de
camiones para el Ejército Imperial Japonés. A causa de la severa escasez en
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Japón, los camiones militares fueron fabricados lo más simple posible. Por
ejemplo, los camiones tenían sólo una luz en el centro del capó. La guerra acabó
poco antes de un bombardeo aliado programado en las fábricas de Toyota en
Aichi.
La producción de automóviles comerciales comenzó en 1947 con el modelo SA.
En 1950 una empresa de ventas separada Toyota Motor Sales Co. fue creada
(que duró hasta julio de 1982). En abril de 1956 la cadena comerciante Toyopet
fue establecida. El siguiente año, el Toyota Crown se convirtió en el primer
automóvil japonés exportado a los Estados Unidos y las divisiones de Toyota
estadounidenses (Toyota Motor Sales Inc.) y brasileñas (Toyota do Brasil S.A.)
fueron establecidas.
Toyota comenzó a expandirse en los años 1960 con una nueva instalación de
investigación y desarrollo, en Tailandia una división fue establecida, el modelo
diezmillonésimo fue producido, un Premio Deming y asociaciones con Hino
Motors y Daihatsu fueron también establecidas. Al final de la década, Toyota
había establecido una presencia mundial, ya que la empresa había exportado su
millonésima unidad.
La expansión continuó a lo largo de los años 1970. Se le otorgó a la empresa su
primer Control de Calidad japonés a principios de la década y se estableció una
presencia en automovilismo.
En 1982, la Toyota Motor Company y la Toyota Motor Sales se fusionaron en
una empresa, la Toyota Motor Corporation. Dos años después, Toyota se unió a
NUMMI, la New United Motor Manufacturing, Inc. Toyota entonces comenzó a
establecer nuevas marcas a finales de los años 1980, con el lanzamiento de su
marca de lujo Lexus en 1989.
Con una importante presencia en Europa, debido al éxito de Team Toyota
Europe, la corporación decidió crear TMME, Toyota Motor Europe Marketing &
Engineering, para ayudar a vender vehículos en el continente. Dos años
después, Toyota creó una base en el Reino Unido, TMUK, ya que los
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automóviles de la empresa se habían convertido en muy populares entre los
conductores británicos. También se crearon bases en Indiana, Virginia y Tianjin.
En 1999, la empresa decidió cotizar en la Bolsa de Nueva York y Londres.
En 2002, Toyota consiguió entrar en un equipo de Fórmula 1 y establecer joint
ventures con las empresas automovilísticas francesas Citroën y Peugeot, esto
se estableció un año después de que Toyota comenzó a producir automóviles en
Francia.
En marzo de 2009, Toyota recortó su producción en más de 50%, para reducir
sus inventarios y enfrentar la caída de las ventas.
En enero del 2010 Toyota tuvo que llamar a revisión 2,3 millones de autos en los
EEUU casi al mismo tiempo que la NHTSA notificaba que no podía vender más
autos en los EEUU. El mayor escándalo en toda la historia de la industria
automovilística.
1.1.3. OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Realizar un diagnóstico organizacional de la corporación TOYOTA y su
importancia a nivel mundial.
Reconocer las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas que
posee la empresa sobre distintas áreas de análisis, y esta información
nos indica por dónde iniciar las estrategias de cambio y mejora, así como
consolidar las áreas que funcionan satisfactoriamente.
Encontrar los puntos vulnerables y los puntos fuertes de su organización
así como poder conocer su desarrollo y sus parámetros de mejora.
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1.2. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 1.2.1. Valores organizacionales
Unidad
Responsabilidad
Trabajo en equipo
Respeto
Honestidad
Solidaridad
Hay una frase que esta corporación maneja dentro de su contexto
organizacional con respecto a valor humano
“Los hombres del pasado tenían una mirada estrecha respecto del espacio,
mientras que los hombres de nuestro tiempo tienen una mirada estrecha
respecto del tiempo. Sienten un desprecio por el pasado que es inmerecido y un
respeto por el presente que lo es aun mas”
1.2.2. Visión y misión de la empresa
Misión:
“Toyota persigue crear una sociedad más prospera a través de la producción de
automóviles”
Estructura de la misión contribuyendo a:
La estabilidad y el bienestar de los miembros de la compañía y de los
socios del negocio
El crecimiento económico del país
Visión:
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“TOYOTA apunta a lograr a largo plazo una estabilidad y un crecimiento en
armonía con su entorno, con la economía global, con las comunidades locales a
las que sirve.”
Lema de TOYOTA: “Innovación para el futuro – una pasión para crear una
sociedad mejor”
1.2.3. Análisis y diagnóstico del ambiente interno
Fortalezas:
Realización periódica de una Capacitaciones constantes de los
empleados y los diferentes rangos de la empresa.
Gran experiencia en el sector automotriz y medio ambiental ya que
posees un largo
periodo en el
mercado y es una
de las más
grandes
empresas en este
rubro aplicando
diversas políticas
de calidad y desarrollo organizativo como base de sus medios
estratégicos para lograr sus objetivos y metas.
Preocuparse primero por la satisfacción de sus clientes y después en
ellos, describiendo con esto una importante política de calidad.
Ser uno de los grandes fabricantes de vehículos a nivel mundial, estando
considerados como una de las 3 mejores empresas de automóviles a
nivel mundial.
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Reconocimiento de la marca, una imagen de fiabilidad y alta confianza. La
marca de esta empresa está situada entre las marcas más valorizadas a
nivel mundial.
Alta inversión en Investigación, Desarrollo e Innovación y gran
preocupación por estándares medioambientales.
Contar con más de 26 plantas a nivel mundial y la creación de autos
híbridos también posees estrategias y profesionales capacitados para
solucionar problemas
Debilidades:
Contrato del personal directamente de la universidades o institutos y
formándolos durante años.
Método tradicional que utiliza para seleccionar a sus próximos gerentes y
problemas de estos para manejar un crecimiento muy acelerado de la
producción.
Excesiva confianza de la calidad de sus productos debido a la gran
confiabilidad y al reconocimiento de su marca con el tiempo
Mal manejo de los altos funcionarios para poder controlar el rápido
crecimiento tanto productivo como institucional.
1.2.4. Análisis y diagnóstico del ambiente externo
Oportunidades:
Un beneficio es el tratado que posee con el Perú disminuyendo con esto
los costos y competir con las otras empresas
La preocupación del medioambiente, genera que se consuman productos
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que no contaminen tanto el medioambiente.
Posicionamiento ante el consumidor como una marca consiente y las
nuevas fuentes de energía
Entorno favorable para la adquisición de autos híbridos
Fidelización de los clientes debido a su historia y a su gran valor que
posee su marca como producto de aceptación y confianza de sus
clientes.
Redes sociales
Avance tecnológico debido a que ellos cuentan con la tecnología
informática para ser una empresa mas competitiva.
Amenazas:
Fuertes competidores como: Ford, GM, BMW, etc.
Se puede ver que en la industria automotriz existen varias empresas en
brindar diferentes tipos de vehículos a diferentes precios. Es por ello, que
si a los clientes no le gusta el modelo de un vehículo o no está conforme
con el precio, busca automática a otra empresa.
Proteccionismo de algunos mercados extranjeros hacia sus marcas como
el mercado Europeo.
Perdida de mercado por problemas actuales ya sean económicos y la alta
competencia por parte de otras empresas dedicadas a los automóviles.
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1.2.5. Identificación y enunciados de metas y objetivos
Queremos ser una compañía que pueda continuar creciendo en cualquier
era y en cualquier circunstancia.
Corregir los problemas, poniendo la seguridad de los clientes y la
comodidad como primer lugar
Satisfacer a los clientes y fabricar vehículos que ofrezcan un beneficio a la
sociedad
Crear un plan de acción medio ambiental, con la finalidad de tomar
medidas proactivas tendientes a reducir el impacto ambiental
Ser la primera empresa en introducir el primer automóvil hibrido a nivel
mundial
Mejorar la productividad, la calidad y tiempos de entrega
Introducir al mercado más productos innovadores con la finalidad de
satisfacer las futuras necesidades de los clientes
Ser la empresa número uno en la mayor fabricación de automóviles y se
conocida por la calidad de sus productos.
Ser una empresa rentable y líder del mercado automotriz.
Transformar la mayoría de sus vehículos en automóviles híbridos.
Fabricar vehículos y desarrollar tecnologías que anticipen las necesidades
de la sociedad y de los clientes
Conseguir los sistemas de producción más rápidos y más baratos del
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mundo.
1.2.6. Recursos que posee esta corporación
RECURSOS TANGIBLES
Financieros: La empresa tiene capacidad de generar ingresos debido al
financiamiento que le da a sus clientes para que puedan comprar sus autos. Por
otro lado, la empresa por haber
sido la primera en venta y
calidad a nivel mundial cuenta
con grandes recursos. Para
finalizar, la empresa no solo se
dedica al rubro de
automovilístico, sino que
también al textil, fabricación,
etc.
Físicos : La empresa cuenta con más de 27 plantas a nivel mundial y con
una tecnología último modelo debido a las constantes investigaciones e
innovaciones que realiza.
Tecnológicos: La empresa tiene registrado como patente los automóviles Prius
(híbridos)
RECURSOS INTANGIBLES
Humanos: Esta es una parte importante para Toyota debido a que ellos siempre
están al tanto del desempeño de cada uno de los trabajadores en las diferentes
áreas de la empresa. A la vez, uno de las reglas primordiales para ellos es que
tanto los clientes como sus trabajadores son los principales para el éxito de la
empresa es por ello que los capacitan continuamente con la finalidad de que
estos tengan los conocimientos más actualizados y puedan desempeñar mejor
sus actividades. Otro aspecto importante es la confianza que existe dentro de la
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empresa que genera un adecuado clima organizacional donde todos los
empleados interactúan para tomar mejores decisiones.
Innovación: La empresa ha desarrollado un área exclusivamente para el
desarrollo de la investigación con la finalidad de crear productos más novedosos
y atractivos. En esto podemos ver sus nuevos automóviles híbridos y
recargables.
Reputación: Hasta hace unos años era
la empresa líder a nivel mundial pero
debido a problemas de calidad su
imagen se ha ido deteriorando. Aunque
todavía tiene clientes que piensan que
la empresa es responsable y que para
ellos lo primordial son sus clientes.
1.2.7. Políticas organizacionales
Actualmente, la empresa está pasando por grandes problema de reputación
debido a la calidad de sus productos. Es por ello que necesita varias
competencias centrales para lograr superar a la competencia y a la vez recobrar
la confianza de sus clientes y la imagen de calidad que tenia. Con esto no quiero
decir que ya no sea conocida por su calidad sino que ya no es considerada
como antes el grado de percepción de los clientes ha bajado. Las competencias
centrales que requiere la empresa son: sistema de investigación y desarrollo
(investigación de nuevos productos); recursos humanos (los trabajadores son la
parte esencial de la empresa para que esta realice sus objetivos); marketing
(para promocionar y a la vez para ayudar a la empresa a recobrar su imagen
mediante una recopilación de video de la empresa) y manufactura (para que los
producto no vuelvan a tener los mismos error que los vehículos pasados y
verificar que los productos sean de calidad).Esto cuatro componentes logran a
largo plazo una ventaja competitiva sostenible.
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La empresa Toyota aprovecha las oportunidades del entorno externo, debido a
que actualmente las personas se están preocupando por cuidar el
medioambiente y no solo el consumidor final sino que también las empresas se
han dado cuenta que ellos también tiene que ayudar a la sociedad en un tema
muy importante como este. Es por ello, que Toyota se dio cuenta que en la
industria automovilística ninguna empresa se había preocupado por eso y se
concentro en crear un plan de acción medioambiental con la finalidad de crear
automóviles que tengan un porcentaje mínimo de contaminación como los autos
híbridos y actualmente se encuentra en el desarrollo de un nuevo producto, que
son los automóviles híbridos recargables con electricidad. Con la finalidad, de
abastecer a esa parte del mercado que busca esos tipos de productos.
1.2.8. Identificación de estrategias.
1.2.8.1. Estrategias organizacionales TOYOTA
La corporación TOYOTA presentan estrategias de crecimiento y funcionales con
políticas de innovación y trabajo conjunto con estrategias de gestión y
organización.
Presentamos a continuación una de las más grandes innovaciones en
automóviles a nivel mundial que es el sistema hibrido
¿Qué es un sistema híbrido?
Un sistema híbrido combina diferentes fuentes de energía maximizando cada
una de sus fortalezas y minimizando sus respectivas desventajas. Un sistema
híbrido de gasolina y electricidad por ejemplo, combina la alta potencia de un
motor de combustión interna a altas velocidades y el excepcional torque a bajas
revoluciones de un motor eléctrico que no necesita ser conectado para recarga.
1.2.8.2 Plan estratégico de TOYOTA
Toyota es la marca líder en la venta de autos híbridos en el Perú y en el mundo.
Actualmente el mercado automotriz del Perú está creciendo ya que existe un
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entorno favorable para la adquisición de autos nuevos.
La competencia más directa de Toyota es Nissan y muy de cerca Hyundai.
Toyota pondrá mayor énfasis en el pull de su modelo que va dirigidos a los
segmentos de gama media y alta, y es justo aquí donde el potencial de
consumidores viene creciendo.
Como estrategia de posicionamiento aprovechará la imagen que tiene la marca
para introducirse a los mercados crecientes. Como estrategias de precios se
utilizará la DIFERENCIACIÓN.
1.2.8.3. Plan de Marketing Toyota –Perú
1) Para dimensionar el mercado, Toyota puede hacer encuestas sobre cuál es la
edad de los consumidores, en que época se adquieren mas, etc. Todo esto se
puede hacer
personalmente en las
calles, o vía Internet,
ofreciendo un sorteo o un
regalo (como un llavero),
para estimular a las
personas a realizar la
encuesta.
2) Para determinar los
potenciales clientes y
reales, yo elegiría
principalmente la segmentación geográfica y la segmentación demográfica, ya
que en la primera, ejemplos como el tipo de clima, su ubicación y áreas (rural o
urbana) influyen mucho en las ventas. Para la segmentación demográfica,
influye en el sentido de los ingresos, dado que al haber productos sustitutos más
baratos, la empresa se dedica a sectores de ingresos medios en adelante.
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3) La diferenciación del producto debe ser muy marcado y sabido a nivel
nacional, y hace falta tener conocimientos avanzados para darse cuenta.
4) El plan debe pasar a ser del conocimiento de todos los involucrados en el
funcionamiento de la empresa, por ello este debe ser:
a. Práctico y asequible para todo el personal.
b. De periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras. .
Generar una expectativa en cuanto a conservación del medio ambiente, como
reducción de gases tóxicos al ambiente, esto podría ser utilizado en publicidad
viral.
1.2.8.4. MARKETING ESTRATÉGICO
Una vez que se desarrolla el Plan de Marketing, el Mkt estratégico es viable, el
mismo tiene un alto grado de coincidencia con la estrategia de la empresa, se
dirige explícitamente a la ventaja competitiva y a los consumidores a lo largo del
tiempo.
La ventaja competitiva es estar posicionados en el mercado como una marca de
autos de prestigio
y seguridad,
siendo los
primeros los que
impusieron el
producto híbrido
asociado
directamente con
el logo y con la
marca Toyota.
Toyota ha logrado una cierta madurez con la tecnología híbrida. Ahora, por
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tanto, el siguiente paso de la marca es lograr la misma evolución con la
comercialización de los mismos en el mercado local.
CAPITULO II LA ORGANIZACIÓN 2.4. Organigrama general de la empresa
2.5. Tipo de organización
Cómo se puede observar en su organigrama, la empresa tiene una organización
matricial-horizontal donde se distribuyen sus funciones las cuales la
complementan con la distribución geográfica. El tipo de departamentalización es
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por territorio o geográfica ya que la corporación TOYOTA está produciendo a
gran escala y sus actividades están dispersadas física y geográficamente. Su
departamentalización o distribución geográfica son usadas para ventas y
producción.
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2.6. Procedimiento de trabajo El sistema empresarial de esta corporación es más que un kit de herramientas,
es una filosofía, una cultura, un modelo de empresa que se caracteriza por un
proyecto a largo plazo y por una corresponsabilidad ética de todos y cada uno de
los agentes de la misma.
El sistema empresarial de esta corporación se representa por una casa, y como
tal, se debe empezar a implantar desde sus cimientos.
Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada al
largo plazo, de una gestión que permite que todos los implicados tengan la
información adecuada, de unos procesos capaces y realizados según el mejor
estándar conocido, y de una carga de trabajo nivelada.
El corazón de la casa son las personas y los equipos auto gestionados,
orientados a la mejora continua a través de la reducción del despilfarro (se suele
utilizar MUDA en japonés o WASTE en inglés).
En los pilares se concentran la mayoría de las herramientas más conocidas del
LEAN:
JIT:
fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido.
Flujo continuo, sistemas PULL, takt time y SMED son algunos de los
conceptos que se utilizan dentro del JIT
JIDOK
A: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce. Algunas
herramientas son los sistemas anti-error (poka yoke), las señales visuales
(andon), el autocontrol en el propio puesto y máquinas con parada
automática ante defectos
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El tejado es lo que se ve, los resultados que se obtienen de la sólida edificación
del sistema: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad.
A través de la analogía con la casa, se puede ver por qué hay empresas que no
son capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen
sus primeros intentos a través de las herramientas, que sería como intentar
construir el tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos.
2.7. Que Organizaciones del rubro (tipo de negocio de la empresa) están
usando estructuras de redes.
Se define una organización o estructura en red de la siguiente manera:
Una EOR es un armazón que sirve de base para el funcionamiento simultáneo,
coordinado, equilibrado e integrado
de más de una organización, pues
presenta las diversas relaciones
interorganizacionales existentes
entre los diferentes elementos que
la conforman. Estas interrelaciones
comprenden aspectos técnicos y
comportamentales, basados en los condicionantes y componentes que
influencian su propio diseño.
Debido a la importancia y las exigencias de estos tiempos modernos la ser una
estructura organizacional en redes ya no es un lujo sino una necesidad ya que
con ayuda de los avances
tecnológicos y con la tecnología de
la información se pueden manejar
los hilos de la organización
mediante estructuras en redes
facilitando la comunicación y
agilizando los procesos.
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Las empresas que usan esta tipología de organizaciones mas conocidas en
nuestro entorno son NISSAN, HYUNDAI, TOYOYA, ya la mayor competencia
directa es GENERAL MOTORS que utiliza la organización en redes debido a
que le facilita en trabajo en conjunto con sus diversas sucursales en todo el
mundo.
CAPITULO III LA DIRECCIÓN 3.1 Trabajo en equipos. Especificar tipo de trabajos que se realizan en
equipos y cuáles no.
La corporación TOYOTA posee una cultura japonesa de suma importancia con
respecto al trabajador y al trabajo en equipo, ellos dicen q el trabajador es el
alma del sistema TOYOTA veamos por qué lo dicen y que hacen al respecto?
En el kit de herramientas de las empresas Lean (TOYOTA) existe mucha
discusión sobre la eliminación de desperdicios en la cadena de valor de
producción, lo que incluye cosas como el desperdicio en la espera, o el
desperdicio de inventario tirado por el piso. Nosotros argumentamos que el
desperdicio de empleados que no aprenden y no se desarrollan es mucho más
serio. Además, sostenemos que el flujo del valor de producción, y de valor de las
personas están interrelacionados y juntos forman parte del ADN de Toyota. Con
esto queremos decir que el Sistema de Producción de Toyota demanda
personas altamente calificadas que respondan rápidamente a los problemas, y
que fortalezcan el proceso del diseño y manufactura de automóviles. La gente
necesita desafíos y los flujos Lean de valor de productos proveen esos desafíos,
por lo tanto las personas deben tener el talento para responder a estos retos. El
modelo Toyota tiene como sus dos pilares respeto por las personas, y
perfeccionamiento continuo. Estos van de la mano, no se puede tener uno sin el
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otro. El respeto a las personas, en la cultura Toyota significa desafiarlas para
crecer y superarse a si mismas. El perfeccionamiento continuo es la forma en la
que el negocio tiene éxito pero también la forma en la que las personas se
desarrollan. En los cimientos de la casa Toyota están los valores centrales que
impulsan el respeto y el perfeccionamiento continuo. Estos son: desafíos, kaizen,
respeto, trabajo en equipo, y genchi genbutsu. Permítame discutir dos de ellos
en relación al desarrollo del talento.
Genchi Genbutsu: esta es una frase japonesa que literalmente significa la parte
real, el lugar real, pero de manera más amplia significa que los problemas se
resuelven al observar directamente la situación existente para comprender la
causa de raíz. Cuando aplicamos esto al desarrollo del talento significa que las
personas aprenden mejor de la experiencia directa de resolver problemas reales
en el lugar de trabajo. Para Toyota, la capacitación no es un concepto abstracto.
Es mucho más que simplemente memorizar conceptos. Capacitar debe
involucrar hacer, para desarrollar niveles superiores de capacidades y
entendimiento. La capacitación en Toyota siempre incluye participación activa,
apoyada por explicaciones y por qués.
Trabajo en equipo: Toyota tiene una visión interesante sobre el trabajo en
equipo. Lo consideramos el cómo trabajan juntas las personas, pero Toyota
considera necesario el desarrollo individual para que el trabajo en equipo sea
efectivo. En el documento Interno The Toyota Way 2001, bajo “trabajo en
equipo” encontramos Desarrollo del miembro del equipo, que afirma: el
aprendizaje es un proceso continuo y transversal a la compañía ya que los
superiores motivan y capacitan a los subordinados, los predecesores hacer lo
mismo con los sucesores, y los miembros de equipo en todos los niveles
comparten conocimiento los unos con los otros. También bajo “trabajo en
equipo” se encuentra el “respeto por la humanidad y creatividad” que es definido
como: Creemos que cada individuo tiene el poder creativo para los logros
independientes de sus metas personales. Respetamos los valores, habilidades,
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formas de pensar y motivaciones de todos los miembros del equipo.
Remontándonos a Taichí Ohno, quien fue el líder del desarrollo del Sistema de
Producción de Toyota (TPS), sus enseñanzas se enfocaban en desarrollar la
habilidad del individuo de pensar críticamente y entender en profundidad el
problema real. La primera lección del TPS era pararse en el “círculo Ohno” en la
fábrica y observar parte del proceso. Podemos pensar que esto resultaría
interesante por unos minutos, pero los estudiantes de Ohno permanecían allí
parados por 8 horas. Ohno regresaba y les preguntaba que habían visto, cuando
le explicaban el decía “bien, sigue observando”. Él quería descripciones
detalladas de todo el desperdicio en el sistema y quería que sus estudiantes se
pregunten “¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?”. Es interesante que Ohno se
enfocara menos en las herramientas del TPS como el kanban y más en logra
que la gente observara cuidadosamente y pensara profundamente.
Si las personas son el “corazón y alma” del éxito de Toyota como compañía,
entonces la capacitación y desarrollo tiene que ser la principal prioridad. Toyota
nunca está contenta cuando sus gerentes simplemente quieren gestionar
procesos para obtener resultados. Toyota espera que sus gerentes sean líderes,
y los líderes deben ser maestros. El trabajo de un líder en Toyota es, por
supuesto, sacar productos, pero de igual importancia es desarrollar a las
personas. Cuando pensamos en capacitación podemos pensar en salir del
trabajo y sentarnos en un aula, pero en Toyota el trabajo es el aula donde se
aprende, y los supervisores son maestros. La mayoría de la capacitación
importante realizada en Toyota, y las lecciones de vida para los miembros de los
equipos proviene del liderazgo dentro del desarrollo durante el trabajo. Toyota
utiliza varios métodos para desarrollar a su gente. En Toyota Talent, junto a
David Meier, detallamos dichos métodos, que incluyen:
Capacitación presencial sobre temas generales como seguridad, historia
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de Toyota, TPS, etc.
Oportunidades de desarrollo personal fuera del trabajo, como cursos en
las universidades locales
Entrenamiento en habilidades fundamentales
Instrucción sobre tareas específicas
Desarrollo en el trabajo
Existe una afirmación importante en Toyota: “si el estudiante no ha aprendido, el
maestro no ha enseñado”. Eso ubica la responsabilidad del aprendizaje de los
miembros del equipo directamente en el supervisor. Ellos son los maestros.
Entonces si por ejemplo un miembro del equipo no puede mantenerse al día con
la producción, la suposición es que el supervisor no ha enseñado efectivamente
y necesita volver a los básicos de la enseñanza. Una cosa que es muy clara en
Toyota es que las personas sean incentivadas siempre a superarse a sí mismas.
Se las incentiva a aprender nuevas habilidades y a expandirse. Si eres un
trabajador de la producción se te inventiva a formar parte de un circulo de
calidad que trabaja en problemas significativos que requieren de análisis de
datos y de habilidades de resolución de problemas. Si un trabajador muestra
potencial de liderazgo, se lo incentiva a convertirse en líder de los círculos de
calidad y luego capacitarse como líder de equipo para ser considerado para ese
rol. Recuerdo a una muy prometedora ingeniera de packaging que fue
incentivada a obtener un MBA y cuando asumió que debería especializarse en
investigación de operaciones, su consejero japonés le dijo “no, por favor prueba
con algo completamente diferente así puede expandir tus capacidades, tal vez
finanzas o marketing”.
He enfatizado que en Toyota el desarrollo de las personas es el resultado de su
cultura, de tener procesos estables, de los principios del TPS, de enfoques de
capacitación altamente desarrollados, líderes con habilidades de capacitación, y
una larga historia de kaizen. También enfatizamos en Toyota Culture que el
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departamento de RRHH de la compañía es poderoso e importante y juego un rol
crítico en el desarrollo de las personas. Contamos con sistemas de gestión
diarios a lo largo de la compañía que apuntan a un alto desempeño, haciendo
visibles los problemas, y encontrando soluciones cada día. Una compañía que
empiece sin estas cosas tiene que poner muchas piezas del rompecabezas en
su lugar. ¿Donde comienzan? ¿Se enfocan en estabilizar los procesos, en
instaurar herramientas TPS, en capacitar a la gente, en cambiar a los líderes, en
cambiar la cultura?. En Toyota Talent describimos la estructura organizacional
requerida para la capacitación y para los tipos de habilidades necesarias para
los instructores. En Toyota Culture, el capítulo final detalla un acercamiento al
cambio cultural. Existen muchos pasos y muchos elementos, pero una cosa
importante es que el cambio real es el resultado del comportamiento concreto en
cuanto a la resolución de problemas de negocios reales. Los programas de
cambio cultural enfocados a lograr que la gente utilice nuevo vocabulario o
desarrolle habilidades blandas, usualmente fallan porque no hay bases en el
comportamiento diario. Los buenos procesos deben ser desarrollados con cierto
nivel de estabilidad como punto de inicio. Los gerentes deben emprender a
practicar genchi genbutsu y estar en el lugar de trabajo rutinariamente
verificando, asesorando y coacheando. Es un proceso lento y demandante de
aplicar, enseñar y reforzar. No se puede decir a las personas que quieres que
estén involucradas, tienes que involucrarlas y luego apoyarlas diariamente.
Otro elemento crítico en cualquier intento de cambiar a las personas y a la
cultura es la consistencia. Deming predicaba “consistencia de propósito”. Vio
líderes reemplazados por otros líderes que aparentaban querer desechar lo viejo
y traer sus nuevos programas y enfoques. El cambio es bueno y necesario, pero
el cambio debe tener cimientos de valores y principios estables. Toyota trabaja
duramente para desarrollar una cultura muy consistente a nivel global. El Método
Toyota 2001 documenta la cultura de la compañía y es enseñado en cursos
formales reforzados diariamente. Es una entidad viva, que debe ser nutrida y
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desarrollada. Debe evolucionar pero no al azar y esporádicamente.
La buena noticia es que organizaciones en todo el mundo que están
comprometidas con el mejoramiento ya sea través de programas lean o
programas six sigma, o cosas similares, están haciendo progreso. Algunos están
yendo a tal profundidad que pueden ser llamados “organizaciones de
aprendizaje“, como lo es Toyota. Estamos ingresando en una era donde el
cambio es tan rampante que sólo las organizaciones de aprendizaje sobrevivirán
3.2 Estilos de liderazgo de los jefes.
Siendo el liderazgo la capacidad de influir en un colectivo con el fin de alcanzar
objetivos comunes, y en los negocios la conducción eficaz y efectiva de un
equipo, resulta práctico identificar en primer lugar, los tipos o clases de
liderazgo que se practican, y en segundo lugar, los factores que inciden en esta
importante práctica.
Existen diversos criterios para clasificar los tipos de liderazgo, bien sea desde el
origen de la posición por los resultados que obtiene, por el tipo de relaciones que
genera, o bien por la influencia que ejerce en los seguidores.
Por el tipo de relaciones que presentan los líderes en esta corporación podemos
citar la siguiente clasificación
Democráticos: Fomentan la discusión y el intercambio de ideas para
tomar decisiones, agradecen la participación, establecen reglas claras y las
comunican, buscan el consenso en la resolución de problemas.
Liberales: Delegan las acciones y decisiones a los seguidores,
interviniendo y apoyando sólo cuando se les solicita, sin emitir juicios ni
evaluaciones.
Audaces: Poseen una gran capacidad para relacionarse con personas e
instituciones, son arriesgados, persuasivos y entusiastas
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Por la influencia que ejercen en esta institución
Auténticos: Fomentan el diálogo y el autoconocimiento, se controlan a sí
mismos, son ecuánimes, generosos, negociadores, pueden lograr
conciliaciones entre intereses antagónicos.
3.3 Filosofías de dicha organización
LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA (filosofía TOYOTA)
3.3.1. SECCIÓN I - Filosofía a largo plazo
Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a
expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo
Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a
expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías,
Toyota no menciona al accionista ni la calidad en su misión. Da por supuesto
que producir un producto de calidad que se venda bien y sea rentable para sus
propietarios, es condición necesaria para alcanzar su verdadera misión:
1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada
(socios externos)
2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos)
3. Contribuir al crecimiento global de Toyota
Un ejemplo de cómo Toyota sigue esta filosofía es que, la primera reacción ante
una caída de las ventas no es reducir la plantilla si no aprovechar la oportunidad
para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco despide a personas cuyo
trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones de mejora
implementadas. Es de sentido común, y por eso todos los autores coinciden en
que este último punto es la clave para mantener una mejora continuada en el
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tiempo.
De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras
organizaciones, el enorme potencial que supone una organización alineada, que
se siente responsable de su futuro y que toma decisiones dentro del marco "haz
lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad,
tratándolo como un conjunto".
Si nos detenemos a pensar en esta frase, veremos la gran implicación ética que
supone para la empresa, pero también para cada uno de los empleados de la
misma. Algunos pueden pensar que seguir esta filosofía es imposible, otros que
muy difícil; pero pensamos que la gran mayoría coincidiremos que la empresa
que lo logre conseguirá una clara ventaja competitiva.
3.3.2. SECCIÓN II - El proceso correcto producirá los resultados correctos
Toyota realmente cree que los procesos correctos producirán los resultados
correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratégica.
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan
a la superficie
El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al
ritmo que marca el cliente
(takt time, definido como
el tiempo disponible
dividido entre la demanda
del cliente), porque obliga
a eliminar todos los
despilfarros y reta a la
gente a pensar y mejorar
para lograrlo. Pero
obviamente es sólo un
ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la continua
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eliminación de los despilfarros.
Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la
empresa e, incluso, a lo largo de todas las empresas de la cadena de valor.
Como comenta el autor, "… los inventarios puestos en el lugar correcto pueden
realmente permitir un mejor flujo global a lo largo de la empresa". Una
herramienta que puede ayudarnos a dibujar el flujo de valor es el Value Stream
Mapping (Mapa del flujo de valor)
Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:
•Células aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes
cantidades de inventario; ¿aportan al flujo global de la empresa? ¿llega el cliente
a apreciar algún valor añadido?
• Células de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la
misma referencia para optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace
pedidos de 20 de cada referencia; ¿aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente
aprecie más una instalación que fabrique lotes de 20 y que pueda cambiar a otra
referencia inmediatamente. Por supuesto, está última instalación no debe olvidar
que, la reducción del lote le aportará mejoras adicionales (para la fabricación de
pequeños lotes se necesitan bajos tiempos de cambio que se consiguen a través
de la técnica conocida como SMED -Single Minute Exchange of Dies-).
Las empresas que siguen los criterios de la producción en masa se organizan en
departamentos. Entienden que esto les da ventajas de economía de escala y de
aparente flexibilidad en la planificación. Sin embargo, desde el momento en el
que se crea una organización de este tipo, aparece la necesidad de mover el
material hacia el cliente y para eso se crean departamentos adicionales como el
de manipulación de materiales o de monitorización del flujo (departamentos que
son despilfarro desde el momento inicial de su creación). El conjunto produce
despilfarros como sobreproducción o inventarios, al buscar cada departamento
su óptimo local, independientemente del flujo global a través de la empresa
(incluso el departamento de manipulación de materiales, buscará su óptimo a
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través del lote económico de transporte). Al final, todo esto se traducirá en una
enorme lentitud para conseguir llevar el producto hasta el cliente.
Frente a esto, lo que la filosofía LEAN propone, es agrupar a las personas y los
equipos por producto, en lugar de por procesos. Es decir, plantear la empresa en
base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayoría de las
tareas y tomar la mayoría de las decisiones hasta llevar el producto al cliente (es
muy importante no olvidar la capacidad de decisión para crear organizaciones
realmente efectivas y no únicamente cosméticas). No siempre es posible, pero el
óptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente externo.
Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso
El cliente, interno o externo, debe tirar de la producción. Como se ha comentado
antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados
al ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo). Sin embargo, "el
sistema de producción Toyota no es un sistema de inventario cero. Depende de
almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL". Sin olvidar
que el inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave de la
producción.
La forma que ha encontrado Toyota para cumplir con el compromiso de la
necesidad de inventarios y el MUDA que suponen, es el sistema KANBAN.
KANBAN significa señal, y puede ser de cualquier tipo, siempre que sea
altamente visual (tarjetas, carros vacíos,…).
Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arriba
produzca un pequeño lote de nuevas piezas sólo cuando el proceso aguas abajo
le mande una señal. Con esto se consigue mantener los inventarios necesarios
totalmente controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los MRP´s en la gestión
de los talleres LEAN, dejando éstos para el carga-capacidad o la planificación a
medio-largo plazo.
El extremo opuesto son los sistemas PUSH (empujar), que utilizan los sistemas
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de producción en masa, empujando material aguas abajo sin importar la
necesidad o no del mismo (cada departamento busca su máxima eficiencia local,
independiente de las necesidades del flujo global).
El sistema Toyota reserva el sistema PUSH, para casos muy puntuales como
envíos trans-oceánicos.
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)
Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Además de ciertos
inventarios localizados para suavizar el flujo, ahora se propone un cierto
desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de
despilfarro, el MURI (sobrecarga del personal o de las máquinas) y el MURA
(desnivelado), por supuesto, sin olvidar el MUDA.
La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes que
utilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto
con lotes de fabricación pequeños, permitirá mantener una alta flexibilidad de
cara a los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo.
Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr
una buena calidad a la primera
La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecución y
calidad. Se detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los
defectos pasen a los procesos siguientes. La inmediatez en la detección, y el
hecho de que sea el propio equipo que realiza la tarea (donde reside el
conocimiento) el que busca la causa raíz incrementa las probabilidades de éxito.
Los "5 por qué" o el "diagrama de Ishikawa" son herramientas muy útiles para
encontrar la causa raíz de los problemas. A partir de la detección de la causa
raíz, hay que implementar contramedidas para que el problema no se repita.
Algunas son poka-yokes (sistemas anti-error), sistemas para que las máquinas
detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas (paneles,
reuniones,…),… "El modelo Toyota es incorporar en la cultura de la empresa la
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filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera para
mejorar la productividad a largo plazo"
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua
y de la autonomía del empleado
En el tema de la estandarización se suelen presentar dos posturas enfrentadas:
los que defienden que "lo que no está escrito no existe" y los que defienden que
"lo escrito está muerto". El sistema Toyota plantea que los estándares están
para "matarlos" (mejora continua), pero mientras están vigentes, representan la
mejor práctica conocida y permiten reducir la variación, saber qué es lo que hay
que mejorar y dan autonomía al trabajador. El ciclo sería repetir continuamente
(mejora continua): el individuo innova y, el equipo documenta y repite.
Desde luego, se habla de estandarizaciones "asimétricas", creadas por los
propios miembros de cada equipo (donde reside el conocimiento). No de
estandarizaciones rígidas, creadas por departamentos ajenos a la aplicación,
que en su afán de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan de
MUDA.
En el siguiente esquema se presentan diferentes modelos organizativos, en él, el
autor sitúa el sistema organizativo de Toyota, que se define como una
"burocracia facilitadora":
Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas
Lo más conocido en este apartado, son las 5 S´s (clasificar, ordenar, limpiar,
estandarizar y sostener). Se trata de un método para conseguir áreas de trabajo
organizadas sobre las que se pueda establecer un sistema de gestión visual,
característica fundamental de los sistemas LEAN. A partir de esta base, se
colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,….), que permiten
al equipo auto gestionarse.
Como los otros principios, el control visual también tiene aplicación en los
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procesos de gestión. Algunos ejemplos son las obeya o "salas de guerra" donde
se visualiza gráficamente la situación de un proyecto y los "informes A3" que es
el estándar donde se deben presentar todos los informes (una única hoja, para
poder entender de un vistazo, frente a los largos informes)
Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio
a su personal y a sus procesos
Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilización de la tecnología, no por
utilizar tecnología puntera. Toyota basa su éxito en sus procesos y su gente, por
lo que sólo incorpora tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté
probada. Creemos que el siguiente ejemplo, muestra el modo de actuar en
Toyota ante la tecnología y cómo orienta a los departamentos de servicio para
dar un buen apoyo al flujo de valor. El autor cuenta en su libro, que ante la
presentación de un complejo y puntero sistema de información, por parte de un
experto en sistemas, la contestación del director de la planta fue: "En Toyota no
hacemos sistemas de información. Hacemos coches. Muéstrame el proceso de
hacer coches y cómo ese sistema de información le da apoyo"
3.3.3. SECCIÓN III - Añada valor a la organización mediante el desarrollo de
su personal y de sus socios
Toyota localiza a las personas en el corazón de su sistema y mantiene una
relación de mutuo beneficio con los socios y suministradores.
Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo,
vivan la filosofía y la enseñen a otros
"El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se
ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de
desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma
excelente……define el papel último del liderazgo como "construir una
organización que aprende"…"
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Toyota utiliza principalmente la vía interna para elegir a sus líderes porque
considera clave que conozcan en
detalle el trabajo y la cultura de la
organización.
Hay otras tres características del
sistema Toyota que consideramos
que son claves para poder crear
líderes y equipos excepcionales:
• Proyecto a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de tendencias
que venden soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden en que la
aplicación de filosofías LEAN, es un proyecto a largo plazo (hay que crear una
cultura), que en la mayoría de los casos produce excelentes resultados a corto.
• Tolerancia al error como fuente de aprendizaje. En muchas empresas, el error
puede ser el punto determinante para marcar negativamente el reconocimiento
de las personas. Esto hace que las personas utilicen las dos mejores vías para
no cometerlos: hacer únicamente lo que les dice su jefe y, decidir y hacer lo
menos posible. Ambas llevan al estancamiento de la organización.
Recientemente hemos leído un artículo que venía a decir que la excelencia se
alcanza tomando decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y
finalmente, esta última se construye a partir de decisiones equivocadas. El
sistema Toyota tiene una actitud de este estilo ante los errores.
• Equipos multifuncionales alineados con la creación de valor, que permiten que
las personas tengan visiones más completas de lo que se necesita para entregar
un producto al cliente. Esto les libera de modas como la de las rotaciones
sistemáticas, que tienen su caldo de cultivo en las organizaciones
departamentales, en las que la visión del conjunto es imposible ¿puede alguien
integrarse en un equipo y aportar conocimiento si rota cada 3-4 años? ¿se
pueden crear equipos así?
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía
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de su empresa.
Basado en conceptos como filosofía a largo plazo, gestión visual, trabajo
estándar, características de los líderes, personal con alto conocimiento y
polivalente (gran importancia de la selección y formación)… se crean equipos
orientados al flujo de valor, que trabajan de forma autónoma. Verdaderos
equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonomía de cada
uno de los miembros.
La organización de Toyota está altamente jerarquizada por sucesivas
agrupaciones de miembros de equipos y equipos en sí, sin embargo esta
jerarquización está siempre alineada con el flujo de valor y con áreas de decisión
y de autonomía residentes en cada uno de los miembros y equipos. Este tipo de
organización, hace innecesaria la presencia de departamentos de control, ya que
los diferentes equipos y la jerarquización de los mismos cumplen también la
función de autocontrol (costes, calidad,…)
En este sentido, a veces se ironiza sobre la trainera que perdió una regata y
decidió poner dos patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hay
empresas que plantean organizaciones que solo aparentemente son más
planas, en las que sustituyen un remero por un controller y su correspondiente
lastre organizativo, de sistemas y procedimientos. En ambos casos hay que
analizar cuánto hay de MUDA (¿qué organización produce más efecto negativo
sobre el MUDA y la motivación, una que añade un patrón, con remo, o la que
añade un controller, por definición sin remo?)
Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles
y ayudándoles a mejorar
El concepto es la "empresa extendida". Aplican los mismos criterios de relación
de largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua,…
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3.3.4. SECCIÓN IV - La resolución continua de los problemas
fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo
Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación
(GENCHI GENBUTSU)
Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cómo
Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestión del
conocimiento), situando los datos, y la gestión de los mismos, en un plano,
también importante, de soporte.
• "Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el
mayor énfasis en los hechos" Taiichi Ohno
• "La gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso eran
simplemente "indicadores" de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que
hacer es verificar los hechos en el escenario de la situación…"
• "No puedes estar seguro de comprender de verdad cualquier problema de
negocio a menos que vayas y lo veas por ti mismo". "No disponía de tiempo para
ir a ver cada cosa por sí mismo. En su lugar se rodeó de personas en las que
confiaba y, por defecto, iba a ver de segunda mano a través de ellos"
• "En una iniciativa Seis Sigma,…recogemos datos y los analizamos a través de
una herramienta informática… Pero, ¿comprendemos realmente el contexto de
lo que sucede o la naturaleza del problema?"
Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando
concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.
La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:
1. Averiguar lo que realmente está pasando (GENCHI GENBUTSU)
2. Averiguar las causas raíz (5 por qué)
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3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solución elegida
4. Crear un consenso dentro del equipo
5. Usar vehículos de comunicación eficaces para ejecutar los pasos anteriores
Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión
constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)
El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas
(MUDA) salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qué), implante
contramedidas y estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la
excelencia, hace que la organización se convierta en una organización que
aprende. Toyota lleva 40 años buscando y eliminando MUDA, y aún hoy sigue
haciéndolo, por eso ha conseguido resultados excelentes y lo seguirá haciendo
en el futuro.
3.4 Propuestas para mejorar la comunicación en la empresa. 3.4.1 OBJETIVO: Mantener de forma óptima los canales estratégicos de comunicación, a fin de
que el empleado esté enterado de las actividades que la empresa está
realizando. Al mantener informado al empleado de los cambios, mejoras y
proyectos de la organización, fomentará su participación y evitará que se forme
una resistencia ante los cambios. De igual forma, puede lograrse un aprendizaje
a través de las experiencias de otros colaboradores.
3.4.2 RECOMENDACIONES
Gerencia General debe establecer la política de información que apoyará
el área de comunicación, en donde Recursos Humanos será el medio de
enlace entre trabajadores y empresa
Actualizar constantemente la información publicada en las carteleras
informativas
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Proponer actividades de emisión de opinión: un buzón de sugerencias, un
rota folio de comentarios anónimos
Emitir un medio cíclico de comunicación interna (periódico o boletín
interno), en el que se informe de aspectos como cumpleañeros, nuevos
ingresos, bodas, nacimientos, etc. así como actividades que la empresa
esté planificando o realizando
Educar a los líderes de unidad en relación a la objetividad que debe
mantenerse para la recepción de los comentarios y sugerencias que
tendrán por parte de su personal, y que de igual forma, la actividad no sea
únicamente escucharlos, sino discutir, acordar y poner en marcha las
buenas ideas
CAPITULO IV CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Las empresas que experimentan una globalización tan grande deben
comprender que deben tomar decisiones sensibles a las distintas culturas
y que, a medida que los
bienes y los servicios, las
personas y demás transiten
con libertad entre fronteras
geográficas y a lo largo y
ancho de distintos
mercados económicos,
deben anticipar que sus
operaciones se irán
tornando muchos más complejas y con ello el riesgo aumentara
En estos tiempos se habla constantemente de deslocalización por
diferentes motivos, pero incidiendo principalmente en la necesidad de la
reducción de costes (principalmente de personal), lo que pone en peligro
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el futuro de nuestro tejido industrial. Sin embargo, tal vez el problema no
sean sólo los costes en sí, sino la falta de capacidad de muchas de
nuestras empresas para aportar valor de forma eficiente con esos costes
La aplicación del modelo Toyota o LEAN puede que no sea la receta
mágica, sin embargo, sí creemos que es un buen referente para
conseguir aportar más valor, eliminando los despilfarros existentes en
nuestras organizaciones
Todos los agentes de la empresa somos responsables de este reto:
"…una dirección comprometida, una formación adecuada y una cultura
que haga que la mejora sostenida sea el comportamiento habitual desde
el taller hasta la dirección"
Otro aspecto importante que me intereso bastante de esta empresa es la
cultura organizacional que
mantiene la empresa,
debido a que mantiene
una fuerte relación con
sus empleados lo que
genera que hasta la fecha
solo una vez haya
presentado una huelga.
Esto se debe que para la
empresa el tema de los
trabajadores es vital para que la empresa salga adelante y se diferencie
de las rivales no solo por los productos sino también por tener una cultura
bien establecida y respetada
Finalmente, este diagnóstico nos ayuda a poder identificar las partes
sustanciales para crear una ventaja competitiva y con ello una estrategia
que nos permita superar a las empresas rivales. También que es
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importante que toda empresa conozca cuál es su entorno general,
externo, interno y de industria para poder saber más sobre la propia
empresa y a la vez sobre la industria y con ello poder ver cuáles son los
problemas y plantear las soluciones
CAPITULO V: BIBLIOGRAFIA
http://www.slideshare.net/kumataromago/toyota-motor-company-1480128
http://www.marbletreegroup.com.ar/blog/wp-content/uploads/del-Prado-Luis-
LIDERAZGO-Y-VALORES.pdf
http://www.portafolio.com.co/bienestar/cienciaytecnologia/ARTICULO-WEB-
NOTA_INTERIOR_PORTA-7297915.html.
http://www.buenastareas.com/ensayos/Toyota/1509507.html
http://www.buenastareas.com/ensayos/Plan-De-Negocios-Toyota/61977.html
http://www.buenastareas.com/ensayos/Toyota/1509507.html
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