Diapositivas cuadro de mando

CUADRO DE MANDO 

Ivon CordobaCarlos Hernandez

Marcela Roa

¿Una Necesidad?O El cuadro de mando nació como

herramienta gerencial con el objetivo básicode poder diagnosticar una situación y deefectuar su control permanente.

O Es como un cuadro de información queintenta cubrir una necesidad, que quizá, porser básica, la literatura de managementinternacional ha olvidado y la tecnología harevolucionado.

O Es una metodología para organizar lainformación y acrecentar el valor.

O No requiere grandes planes estratégicosformales para poder diseñarlas.

O Con el perfil estratégico es suficiente, con locual empresas del mismo sector, tamaño ycliente podrán tener cuadros similares.

¿Una novedad?Las mediciones de performance han sidohistóricamente una buena ayuda para losdirectivos a efectos de:1. Conocer o diagnosticar un estado de

situación para no llevarse sorpresa2. Comunicar y alinear a la organización a los

objetivos globales

Perspectivas

Desarrollo y aprendizaje

Interna Cliente Financiera

RazonesO El exceso de información: muchos de estos sistemas

manejaban gran cantidad de datos e indicadores sin un mecanismo de selección que permitiera tener una idea general.

O La visión funcional: Falsas apropiaciones sectoriales de la información, dificultando una agrupación por procesos de negocio que permitiera una visión.

O La creación de falsas expectativas: La calidad de mando es mayor que el control, ya que implica la selección y la alineación detrás de muy pocos indicadores para dirigir.

O La falta de medios informáticos: En la década de los 60 y 70 los medios informativos no eran tan adecuados para manipular la información directiva.

CUADRO DE MANDO PARTE DE

Cuyo objetivo yUtilidad básica es

Diagnosticar adecuadamente

una situación

La metodología es identificar áreas claves

aquellos temas a monitorear

Y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad de la

empresa

Parte de la idea de configurar un cuadro

de información

IDEA

OBJETIVO

METODOLOGIA

DEFINICIONO Conjunto de indicadores cuyo seguimiento

periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa o sector

O Herramienta de primera magnitud para poder leer a tiempo todo lo que nos dice la informacion de que disponemos

Que dan información de la situación de cada área clave

INDICADORES

DATOS INDICES RATIOS

TIPOS DE CUADROSO CUADRO DE MANDO OPERATIVOEs aquel que permite hacer un seguimiento

diario del estado de una situación, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas

El cuadro debe proveer información para la respectiva toma de decisiones

CUADRO DE MANDO DIRECTIVO

O Es el que permite controlar los resultados de la empresa en su conjunto o en las diferentes áreas que se pueden segmentar haciendo seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en el corto plazo.

CUADRO DE MANDO ESTARTEGICO

O Nos brinda información interna y externa necesaria para conocer la situación es muy importante con respecto al posicionamiento estratégico y a largo plazo de la empresa

CUADRO MANDO INTEGRAL

O Sintetiza la operativa, directiva y estratégica para que el equipo directivo de la alta dirección pueda acceder a ella

ESTA CONFORMADOO PERIODO DEL INDICADORO DIA O MES O ACUMULADO DEL EJERCICIO

APERTURAO Es la forma en la cual se puede abrir y

clasificar la información para acceder a sucesivos niveles de desagregación en matrices multidimensionales por.

O ProductoO Sector geográficoO Concepto de análisis

FRECUENCIA DE ACTUALIZACION

O Tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos

O DiariaO SemanalO mensual

REFERENCIAS

O Bases anteriores que pueden determinar desviaciones

O Mes anteriorO Presupuesto inicial

PARAMETROS DE ALARMA

O Niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante ,por ejemplo ,mas o menos del 5% sobre una base de referencia.

GRAFICOO La mejor forma de representar gráficamente

la realidad que nos muestra la información.

RESPONSABLE DE CONTROL

O Es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable

O Refleja solo información cuantificableO Evalúa situaciones no responsables O No focalizar totalmente la acción directivaO No reemplaza el juicio directivoO No identifica relaciones de causalidad entre

objetivos y accionesO No pretende reflejar totalmente las

estrategias

Poniendo a funcionar el Cuadro de Control

O El éxito del negocio estará dado por contar con una estrategia exitosa y la capacidad de sus directivos para llevarla adelante.

¿Qué Debe Tener? O Incluir la información que cambia de

manera constante y que los top managers han identificado como potencial estratégico.

O Brindar toda la información que se considere suficiente suficientemente significativa como para demandar frecuente y regular la atencion

O Ser Acompañado por un sistema de reuniones periodicas que funcione como un calibrador

O Estar diseñado para facilitar el análisis y que la información pueda ser comprendida y discutida en reuniones.

Ejemplo 

OUn Universidad

docencia

extensión

investigar

Modelo de GestiónMAPA

DE

PROCESOS

GESTION DE RRHH

GESTION DE COMPRAS

GESTION DE TECNOLOGIAS

PROCESO DE LA DIRECCION

PROVEEDORES

USUARIOS

CADENADEVALOR

APOYO

organización

“entre las dificultades se esconde la oportunidad”

Einstein

Planificación IDENTIFICAR:MISIONVISIONVALORES

ANALIZAR EL ENTORNO PARA IDENTIFICAR , LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

ANALIZAR EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN PARA IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES Y FORTALEZAS

ESTABLECER OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS A SEGUIR

ESTABLECER OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

SELECCIONAR LAS ESTRATEGIAS A SEGUIR

ESTABLECER PLANES OPERATIVOS

MEDIR Y EVALUAR EL DESEMPEÑO

ASIGNAR RECURSOS

ESTRATEGIAImplica el movimiento de una organización desde su actual posición hasta una posición futura deseable. Debido a que la organización nunca ha estado ahí, el camino consiste en una serie de hipótesis ligadas. Un mapa estratégico especifica esas relaciones causa-efecto lo que las hace explícitas y comprobables.

Oportunidades no aprovechadas

Fracaso

Generación de valor

Riesgo

Def

inic

ión

Ejecución (+)

(+)

(-)

Definición + Ejecución = Generación de valor

Una mala ejecución, y NO una mala estrategia, es la causa de la mayoría de los fracasos

Estrategia no solo es definición es EJECUCION!!!!!

Cuadro de Mando Integral

Elementos de un CMILas perspectivas

O Pueden haber otras perspectivasO PersonasO EntornoO Comunidad / SociedadO Proveedores de serviciosO etc.

Es el modelo el que se debe adaptar a la organización y no al revés ....

.... aunque es necesario tener una muy buena razón para no seguir el modelo

Aprendizaje y CrecimientoNecesidades en relación a laspersonas, tecnología, activos,etc. para sustentar a la Organización

Internas y ProcesosProcesos en los que debemosSer excelentes para satisfacerlas necesidades de nuestrosUsuarios

Usuarios, Comunidad, Ciudadanos …Necesidades a satisfacer

FinancieraObjetivos financieros para

Cuadro de Mando Integral

Indicadores Metas IniciativasMapa Estratégico

Cuadro de Mando Integral

Componentes de un CMI

Elementos de un CMIMetas: ¡Uno consigue lo que mide!

IndicadoresObjetivos o Metas

Iniciativas Exigentes - Realizable o Posible -Medible - Unívocos - SensiblesÚnicos – Accesibles - Pertinentes

IndicadoresMetasMapa Estratégico

Cuadro de Mando Integral

4.Bajo Valor

Estratégico & Alto esfuerzo de implantación

3.Bajo Valor

Estratégico & Bajo esfuerzo de implantación

2.Alto Valor

Estratégico & Alto esfuerzo de implantación

1.Alto Valor

Estratégico & Bajo esfuerzo de implantación

Valor Estratégico

Nivel de Impacto sobre los Objetivos Estratégicos

Esfuerzo de Implantación Esfuerzo económico.

Esfuerzo personal.

Riesgo: Complejidad, Nivel de Cambio, Incertidumbres, etc.

Priorización de Carteras de Iniciativas

Valor estratégico• Mediante un criterio objetivo (modelo

lineal) que permita valorar objetivamente a priori el nivel de impacto teniendo en cuenta tanto los objetivos impactados como la profundidad del impacto.

• Tras la asignación de valores objetivos, de forma cualitativa en un análisis por carteras (comparativo) se termina de valorar dicho impacto.

Esfuerzo de Implantación• Se desarrollan escenarios para las Iniciativas

teniendo en cuenta el Riesgo así como el impacto de sus distintos niveles sobre los demás elementos de la Iniciativa (simulación). Elementos de un CMI

Priorización de iniciativas

Cuadro de Mando Integral

Causa ‐ efecto

Si EntoncesMejoramos capacidades denuestros empleados

Mejoraremos procesos

Seremos más eficaces

Mejor calidad del servicio

Cuadro de Mando Integral

Res

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Cap

acid

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PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el transporte aéreo de media distancia

PROPOSICIÓN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el transporte aéreo de media distancia

Crear ValorCrear ValorCrear Valor

Fácil accesibilidadMulticanal

Crecer en ingresos desarrollando nuevos

Mercados

Crecer en ingresos desarrollando nuevos

Mercados

Captar Clientes Target en Mercados actuales

Captar Clientes Target en Mercados actuales Fidelizar Clientes

Business Target

Fidelizar Clientes Business Target

ExcelenciaOperativa basada en

Q/P

Imagen moderna, eficiente y profesional

Mejorar la RentabilidadMejorar la Rentabilidad

PER

SON

AS

Potenciar los canales no presenciales

Potenciar los canales no presenciales

Gestionar el Ingreso maximizando el yield

Gestionar el Ingreso maximizando el yield

Optimizar costes internos buscando la máxima

eficiencia

Optimizar costes internos buscando la máxima

eficiencia

Mejorar Atención ClienteMejorar Atención Cliente

Reforzar nuestra Imagen enfocándola a la

eficiencia

Reforzar nuestra Imagen enfocándola a la

eficienciaDesarrollar acciones de fidelización de Targets

Desarrollar acciones de fidelización de Targets

Segmentar la demanda y adecuar la Oferta

Segmentar la demanda y adecuar la Oferta

Optimizar operaciones garantizando Calidad y

Seguridad

Optimizar operaciones garantizando Calidad y

Seguridad

Alinear Personas con la Estrategia

Alinear Personas con la Estrategia

Gestionar relaciones con Regulador

Gestionar relaciones con Regulador

ALI

AN

ZAS Alinear la Tecnología con

la Creación de ValorAlinear la Tecnología con

la Creación de Valor

Garantizar la operatividad de la Flota

Garantizar la operatividad de la Flota

LID

ERA

ZGO

Y M

OD

ELO

DE

GES

TIÓ

N

Optimizar la Programación de Flota y

Personas

Optimizar la Programación de Flota y

Personas

Captar Clientes en nuevos Mercados

Captar Clientes en nuevos Mercados

Desarrollar Competencias y Conocimiento

Desarrollar Competencias y Conocimiento

Promover Liderazgo, Trabajo en Equipo y Gestión participativa

Promover Liderazgo, Trabajo en Equipo y Gestión participativa

Promover el desarrollo de Alianzas Operativas

de calidad

Promover el desarrollo de Alianzas Operativas

de calidad

REC

UR

SO

S Implantar una Gestión EstratégicaExcelente que alinee a

la Organización

Implantar una Gestión EstratégicaExcelente que alinee a

la Organización

Cuadro de Mando Integral

Elementos de un CMIEl mapa estratégico

Perspectiva Financiera

Perspectiva Usuarios

VISIONYESTRATEGIA

Propuesta de CMI 

Perspectiva Personas, Aprendizaje y Desarrollo

Perspectiva Procesos/ InstalacionesInductor de Actuación

Indicador de EfectoObjetivos

Objetivo RealObjetivo Real

Inductor de Actuación

Indicador de EfectoObjetivos

Objetivo RealObjetivo Real

Inductor de Actuación

Indicador de EfectoObjetivos

Objetivo RealObjetivo Real

Inductor de Actuación

Indicador de EfectoObjetivos

Objetivo RealObjetivo Real

Causa ‐ efecto

ACTIVIDAD

En equipo:

-Comprender la Misión y Visión de la UGC -Explicitar el modelo de gestión de la UGC que permita lograr la Misión y Visión.-Identificar los factores criticos de éxito, los objetivos estratégicos, las metas en las diferentes perspectivas del CMI y sus relaciones de causa-efecto.-Identificar los indicadores de efecto e inductores en cada una de las perspectivas

Gracias por su atención