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UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DISEÑO DE LOS PROCESOS DE DESARROLLO Y DIFUSIÓN DE NORMATIVAS DEL BANCO DE CRÉDITO
E INVERSIONES
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR AL GRADO DE MAGÍSTER EN INGENIERÍA DE NEGOCIOS CON TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
DIEGO JOSÉ BONILLA DÁVILA
PROFESOR GUÍA: OSCAR BARROS VERA
MIEMBROS DE LA COMISIÓN: CRISTIAN JULIO AMDAN
JAIME CONTESSE MARROQUIN
CYNTHIA RAMÍREZ ORTIZ
SANTIAGO DE CHILE
DICIEMBRE, 2012
1. Resumen
El elemento fundamental en la Organización BCI es la relación con el Cliente, siendo
de suma importancia crear vínculos de largo plazo, generando lealtad y con�anza. El
factor clave y diferenciador elegido por la Organización para lograr este objetivo es la
Calidad de Servicio.
Siendo conscientes de esta realidad, y buscando transmitir los conocimientos para
ejecutar procesos ágiles, con�ables y sin errores, se ha hecho visible la necesidad de una
mejor comunicación de los procesos y productos que permitan mantener informados y
en constante aprendizaje a los miles de funcionarios del banco, con herramientas TI que
permitan mejoras continúas en la calidad y la difusión de la normativa interna y externa.
La responsabilidad de este cambio fue asumido por la Unidad de Normativas del
Banco, donde fue desarrollado este Proyecto. Para poder cumplir con los objetivos, se
diseñaron los procesos de Desarrollo y Publicación de Normativas, optimizando las ac-
tuales practicas y apoyando al área con TI, para así poder entregar un mejor soporte a
la información que disponen, y ser capaces de Gestionar, Comunicar y medir la difusión
y entendimiento de las Normativas.
Utilizando la metodología propuesta en el Magister de Ingeniería de Negocios (MBE),
se realizará el modelamiento de la situación actual, para luego realizar el rediseño de
procesos utilizando los patrones de procesos, donde se detallarán la Arquitectura de
Procesos, el diseño detallado de procesos, y las herramientas de apoyo computacional
para una adecuada implementación.
1
Índice
1. Resumen 1
2. Introducción 11
3. Contexto Empresa 13
3.1. Historia de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.1.1. Misión de la Organización BCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.1.2. Valores de la Organización BCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.1.3. Estrategia del Banco de Crédito e Inversiones . . . . . . . . . . 17
3.1.4. Al interior de la Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.1.5. Misión del área de Normativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4. Marco Teórico Conceptual 21
4.1. Gestión del Conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.2. Sistema de Recuperación de la Información Basado en Reglas de Negocios
y Per�les de Usuarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.2.1. Conceptos Básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.2.2. Diseño y Funcionamientos del SRI de Negocio . . . . . . . . . . 30
4.2.3. Resultados Obtenidos por el SRI . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5. Análisis del Medio Interno y Externo 36
5.1. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
5.2. Análisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
6. Proyecto 40
6.1. Planteamiento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
6.2. Principales problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2
6.3. Posicionamiento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
6.4. Cambio en el Modelo de Negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
6.5. De�nición del Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
6.5.1. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
6.5.2. Principales Requerimientos de Negocios . . . . . . . . . . . . . . 43
6.5.3. Alcances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
6.6. Justi�cación Económica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
6.6.1. Medición de Bene�cios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
6.6.2. Medición de Costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
6.6.3. Flujo de Caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
6.6.4. Análisis de Sensibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
7. Entendimiento de la Situación Actual 54
7.1. Descripción Situación Actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
7.1.1. De�nición del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
7.1.2. Funcionamiento del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
7.1.3. Principales Clientes del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
7.1.4. Principales Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
7.2. Modelamiento de la Situación Actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
7.2.1. Modelo General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
7.2.2. Procesos Impactados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
7.2.3. Identi�cación y Priorización de las mejoras . . . . . . . . . . . . 63
8. Análisis y Evaluación del Cambio 64
8.1. La Dirección del Cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
8.1.1. Prácticas para el Cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
8.1.2. Evaluación del Cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3
8.2. Modelo General Rediseño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
8.2.1. Arquitectura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
8.2.2. Macro 2: Desarrollo de Nuevas Normativas . . . . . . . . . . . . 67
8.2.3. Macro 4: Gestión de Normativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
9. TI Habilitantes 89
9.1. Principales Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
9.2. Entorno Tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
10.Especi�cación de la Lógica de Negocio 92
10.1. Búsquedas de Normativas: Calculo del Índice de Relevancia del Negocio 92
10.1.1. Modi�caciones al IRN con Múltiples Términos de Consulta . . . 94
10.1.2. Modi�caciones al IRN según el Per�l del Usuario . . . . . . . . 96
10.2. Clasi�cación de Normativas para su Aprobación y Comunicación . . . . 97
11.Implementación de la Solución 101
11.1. Decisiones y Restricciones del Diseño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
11.2. Desarrollo de Normativas - Wiki Normativa.Bci.cl . . . . . . . . . . . . 104
11.3. Sistema de Gestión de Normativas - SGN Intalio . . . . . . . . . . . . . 111
11.3.1. Solicitud de Generación de Normativa . . . . . . . . . . . . . . 113
11.3.2. Actualización de Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
11.3.3. Evaluar Solicitud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
11.3.4. Asignar Desarrolladores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
11.3.5. Noti�car Avance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
11.3.6. Evaluar Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
11.3.7. Asignación de Aprobadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
11.3.8. Solicitud de Aprobación de Normativa . . . . . . . . . . . . . . 122
11.3.9. Resolución de Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
4
11.3.10.Al Publicar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
11.3.11.Publicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
11.3.12.Anulación de Normativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
11.4. Modelo de Datos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
11.4.1. Entidades Identi�cadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
11.4.2. Modelo Físico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
11.4.3. Interacción entre Sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
12.Conclusiones 131
12.1. Normativa.Bci.cl - Wiki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
12.2. Sistema de Gestión de Normativas - Intalio . . . . . . . . . . . . . . . . 133
12.3. Conclusiones Finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
13.Bibliografía 135
14.Anexos 137
14.1. Sistema Gestión Normativa - Intalio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
14.1.1. BPMN - Flujo de Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
14.1.2. BPMN - Desarrollo Intalio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
14.1.3. Manual de Usuarios SGN Intalio . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5
Índice de �guras
1. Resumen Organigrama BCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2. Espiral del Conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3. Ejemplo de Índice Invertido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4. Funcionamiento del SRI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5. Precisión y Exhaustividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
6. Grá�co Precisión vs Exhaustividad Interpolada . . . . . . . . . . . . . 34
7. Resultados de Exhaustividad vs Precisión . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
8. Cinco Fuerzas de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
9. Probabilidad de Escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
10. Flujo de Caja Escenario 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
11. Flujo de Caja Escenario 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
12. Flujo de Caja Escenario 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
13. Flujo de Caja Escenario 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
14. Flujo de Caja Escenario 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
15. Flujo de Caja Escenario 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
16. Flujo de Caja Escenario 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
17. Flujo de Caja Escenario 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
18. Flujo de Caja Escenario 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
19. Ingresos por Escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
20. Flujo de Caja Esperado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
21. Análisis de Sensibilidad VAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
22. Arquitectura de Macroprocesos Situación Actual . . . . . . . . . . . . . 58
23. Cadena de Valor Área de Normativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
24. Administración Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
6
25. Gestión Producción y Entrega . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
26. Producción y Entrega Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
27. Arquitectura Macroprocesos Rediseño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
28. Macro 2: Desarrollo de Normativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
29. Diagrama de Pistas Gestión Diseño y Construcción de Normativa . . . 69
30. Caso de Uso Evaluación Solicitud de Normativa . . . . . . . . . . . . . 69
31. Diagrama de Sistema Evaluación Solicitud de Normativa . . . . . . . . 70
32. Diagrama de Secuencia de Sistema Evaluación Solicitud de Normativa . 71
33. Diagrama de Pistas Diseño y Construcción . . . . . . . . . . . . . . . . 72
34. Caso de Uso Desarrollo de Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
35. Diagrama de Sistema Desarrollo de Normativas . . . . . . . . . . . . . 74
36. Diagrama de Secuencia de Sistema Desarrollo de Normativas . . . . . . 75
37. Macro 4: Gestión de Normativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
38. Obtener Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
39. Diagrama de Pista Precisar Requerimientos y Especi�car Normativa . . 78
40. Caso de Uso Solicitud de Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
41. Diagrama de Sistema Solicitud de Normativa . . . . . . . . . . . . . . . 79
42. Diagrama de Secuencia de Sistema Solicitud de Normativa . . . . . . . 80
43. Diagrama de Pista Ejecuta Acciones de Obtención Normativa . . . . . 81
44. Caso de uso Evaluación Desarrollo Normativa . . . . . . . . . . . . . . 81
45. Diagrama de Sistema Evaluación Desarrollo Normativa . . . . . . . . . 82
46. Diagrama de Secuencia de Sistema Evaluación Desarrollo Normativa . . 83
47. Diagrama de Pista Establecer Calidad de Normativa . . . . . . . . . . 83
48. Caso de Uso Firmado de Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
49. Diagrama de Sistema Firmado de Normativa . . . . . . . . . . . . . . . 85
50. Diagrama de Secuencia de Sistema Firmado de Normativa . . . . . . . 86
7
51. Diagrama de Pista Establecer Manejo y Transferencia de Normativa . . 87
52. Caso de Uso Orden de Publicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
53. Diagrama de Sistema Orden de Publicación . . . . . . . . . . . . . . . 88
54. Diagrama de Secuencia de Sistema Orden de Publicación . . . . . . . . 88
55. Arquitectura J2EE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
56. Representación de los Deciles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
57. Resultados IRN con F = 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
58. Resultados IRN con F = 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
59. Resultados IRN con F = 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
60. Tabla de Medios de Comunicación y Firmas de Aprobación . . . . . . . 100
61. Cuadro Comparativo CMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
62. Ingreso a Wiki Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
63. Buscadores Wiki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
64. Novedades Normativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
65. Comparación de Versiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
66. Menú Lateral Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
67. Comentarios en Wiki Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
68. Novedades Normativas al Email . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
69. Jerarquia de Normativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
70. Estructuras de Normativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
71. BPMN Proceso de Normativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
72. Solicitud de Generación Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
73. Actualización de Normativa SGN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
74. Evaluar Solicitud SGN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
75. Asignar Desarrolladores SGN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
76. Noti�car Avance de Desarrollo SGN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
8
77. Evaluar Normativa SGN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
78. Asignación de Aprobadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
79. Solicitud de Aprobación Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
80. Resolución de Normativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
81. Mapa de Flujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
82. Modelo de Datos General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
83. Modelo de Datos SGN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
84. Modelo de Datos Wiki Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
85. BPMN Proceso de Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
86. BPMN Intalio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
87. Link SGN en Normativa.Bci.cl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
88. Login SGN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
89. Solicitud de Nuevo Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
90. Selección del Proceso Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
91. Ejecución del Proceso de Normativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
92. Selección del Proceso Normativo en Task . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
93. Formulario de Solicitud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
94. Enviar Solucitud de Normativa al Jefe de Unidad . . . . . . . . . . . . 143
95. Ingreso a Pantalla Avance Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
96. Registrar Avance Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
97. Guardar Avance Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
9
Índice de cuadros
1. Ejemplo Términos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2. Ejemplo Stopwords . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3. Ejemplo Raíces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4. Ejemplo Precisión vs Exhaustividad Interpolada . . . . . . . . . . . . . 34
5. Ejemplo Deciles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
6. Ejemplo Vectores de Características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
7. Ejemplo Vectores Binarios de Características . . . . . . . . . . . . . . . 97
10
2. Introducción
El elemento fundamental en la Organización BCI es la relación con el Cliente, siendo
de suma importancia crear vínculos de largo plazo, generando lealtad y con�anza. El
factor clave y diferenciador elegido por la Organización para lograr este objetivo es la
Calidad de Servicio.
Siendos conscientes de esta realidad, y buscando transmitir los conocimientos para
ejecutar procesos ágiles, con�ables y sin errores, se ha hecho visible la necesidad de una
mejor comunicación de los procesos y productos que permitan mantener informados y
en constante aprendizaje a los miles de funcionarios del banco, con herramientas TI que
permitan mejoras continúas en la calidad y la difusión de la normativa interna y externa.
La responsabilidad de este cambio fue asumido por la Unidad de Normativas del
Banco, donde fue desarrollado este Proyecto. Al inicio del proyecto, el área de Normati-
vas no poseía las prácticas ni las herramientas para poder analizar si la comunicación de
las normativas realizada es e�ciente y efectiva. Además, el sistema de almacenamiento
de normativas no presenta funcionalidades básicas, como por ejemplo poder mantener
actualizadas las normativas con poco esfuerzo y un buscador que facilite encontrar la
información requerida.
Para poder cumplir con los objetivos, se diseñaron los procesos de Desarrollo y Pub-
licación del área de Normativas, optimizando las actuales practicas y apoyando al área
con TI, para así poder entregar un mejor soporte a la información que disponen, y ser
capaces de Gestionar, Comunicar y medir la difusión y entendimiento de las Normativas.
Utilizando la metodología propuesta en el Magister de Ingeniería de Negocios (MBE),
11
se realizará el modelamiento de la situación actual, para luego realizar el rediseño de
procesos utilizando los patrones de procesos, donde se detallarán la Arquitectura de
Procesos, el diseño detallado de procesos, y las herramientas de apoyo computacional
para una adecuada implementación.
Entre los objetivos que lograremos con estos cambios en la organización están:
Poseer herramientas y procesos de plani�cación y control de Normativas, apoyan-
do el desarrollo de normativas de calidad para el Banco.
Fomenta el aprendizaje de los colaboradores (aprender a buscar y encontrar) en
vez de la capacitación puntual de una normativa, entregando herramientas con
tecnologías actuales que favorezcan la búsqueda de contenidos en las normativas.
Fomentar el aprendizaje organizacional: recibir información de los colaboradores
para mejorar y arreglar normativas defectuosas. Con una mejor y más directa
comunicación se logrará tener a los colaboradores alineados con los objetivos es-
tratégicos del Banco.
El área de Normativas podrá conocer en forma explícita la calidad y efectividad
de la Normativa y sus medios de publicación, además de la capacidad de gestionar
y administrar la creación y modi�cación de las normativas vigentes.
Con todos estos objetivos se podrá mejorar el servicio al Cliente Final, entregándole los
mejores y más novedosos productos y servicios, con una mejor atención al cliente y con
menores tiempos de atención y espera de recepción del producto. Todo esto gracias a
la claridad de los procedimientos y de la metodología de difusión que se realizará en el
BCI.
12
3. Contexto Empresa
3.1. Historia de la Empresa
Banco de Crédito e Inversiones es una empresa bancaria nacional con mas de 70
años de existencia, entregando una amplia gama de productos y servicios �nancieros,
con altos estándares operacionales y de servicio al cliente.
Creada por Don Juan Yarur Lolas en el año 1937 y orientada principalmente a
atender el sector productivo de la pequeña empresa y el trabajo familiar. La constante
preocupación empresarial de cumplir la misión de la empresa, la ha llevado a conseguir
buenos retornos para sus accionistas, clientes satisfechos y una planta de colaboradores
motivados, que ha llevado a la empresa a permanecer entre los mejores lugares para
trabajar en Chile, como lo demuestra la consulta de opiniones efectuada por Great
Place to Work Institute.
Actualmente, BCI esta convertido en uno de los bancos mas importantes del país,
con 273 o�cinas en todo el país, presencia internacional en Miami, Lima, Sao Paulo,
Ciudad de México y Hong Kong, una participación del mercado de un 12,38% y un
30% de participación del mercado en transacciones mediante banca electrónica, iniciada
pioneramente en 1998 con la creación de la primera banca en Chile que opera a distan-
cia, TBanc, la cual brinda todos los servicios de la banca de personas, extendiendo sus
servicios a otras regiones del país.
La cantidad de colaboradores esta cercana a las 9000 personas, las cuales se dis-
tribuyen en las sucursales, BCINova y �liales. Entre sus sociedades �liales destacan las
de administración de fondos mutuos, corredora de bolsa, corretaje de seguros, factoring,
13
asesorías �nancieras, securitizadora, y otras de apoyo al giro.
3.1.1. Misión de la Organización BCI
BCI se de�ne como una Corporación de Soluciones Financieras que participa en
todos los negocios y operaciones �nancieras que la Ley General de Bancos le permite,
ofreciendo a la comunidad productos y servicios con procesos de alta e�ciencia opera-
cional y excelencia en la calidad, con una permanente innovación tecnológica, prudentes
políticas de administración de riesgos y exigentes estándares éticos, los que deben ser
respetados por todas las personas que se desempeñan en sus empresas.
En este marco y con el propósito de cumplir sus objetivos y políticas, la Corporación
se compromete a cuidar que dichos logros se obtengan con especial énfasis en los que
considera sus cuatro pilares fundamentales:
Los Accionistas: Las políticas y decisiones de negocios deben estar siempre desti-
nadas a incrementar el patrimonio que los accionistas tienen invertido en la empresa,
procurando que el retorno sobre su inversión sea superior al promedio del sistema ban-
cario, acompañado de niveles de riesgo normales para los negocios en que se desenvuelve
la Corporación y con el máximo nivel de transparencia posible en su conducta de acuer-
do a las leyes, reglamentación y marco ético vigente.
Los Clientes y Proveedores: Los productos y servicios que las empresas Bci en-
treguen a sus clientes deben ser de óptima calidad, a precios competitivos, innovadores
y destinados a satisfacer adecuada y oportunamente sus necesidades. Siempre se debe
considerar que los clientes son la base del éxito de la Institución y por ende, las rela-
14
ciones comerciales con ellos deben ser mantenidas con una perspectiva de largo plazo.
Con los proveedores se debe mantener relaciones de mutuo bene�cio, lealtad en el tiem-
po y altos estándares de calidad, cumplimiento y transparencia.
Los Colaboradores y sus Familias: La Corporación debe procurar que todos sus
colaboradores tengan una calidad de vida digna, un trabajo estable y con posibilidades
de desarrollo personal, profesional y familiar, incentivando y retribuyendo adecuada-
mente el buen desempeño, el esfuerzo individual y grupal, entregando al mismo tiempo
las directrices y normas que mantengan un ambiente laboral de excelencia y un com-
portamiento profesional y ético exigente.
La Corporación se de�ne como una empresa familiarmente responsable, en términos
que se encuentra comprometida a procurar que las funciones de los colaboradores se
desarrollen en condiciones compatibles con una adecuada vida personal y familiar.
La Sociedad: El compromiso de la Corporación es desarrollar sus negocios y activi-
dades dentro de la legislación vigente, en el país y en las plazas del exterior en que
actúa, con plena observación de los principios éticos que aseguran el respeto de los
derechos e intereses ajenos, de acuerdo con los cánones establecidos y aceptados por la
sociedad. Como empresa también está interesada en contribuir efectivamente a manten-
er un medio ambiente sano y a incrementar el patrimonio social, cultural y económico
del país, apoyando iniciativas en esa dirección. Todo ello, con plena conciencia de la
responsabilidad social que la Corporación asume como empresa.
15
3.1.2. Valores de la Organización BCI
Los Valores que promueve la Organización son los siguientes:
Nos comprometemos a mantener relaciones de trabajo estables con todos aquéllos
que desarrollen su trabajo con responsabilidad, calidad, capacidad y compromiso
con los resultados de la Corporación.
Propender a una mejoría de la calidad de vida de nuestros colaboradores y sus
familias. Nuestro énfasis estaría siempre en permitir a todos quienes colaboran en
la empresa, un nivel de vida personal y familiar digno.
Dar oportunidades y proponer desafíos profesionales a las personas que trabajen
en la Corporación, conforme a sus competencias y méritos personales.
Por realizar un esfuerzo permanente en la formación y capacitación de sus inte-
grantes, tendiendo a completar sus conocimientos y habilidades e incentivar, al
mismo tiempo, su crecimiento como personas.
Incentivar, reconocer y premiar el esfuerzo, el progreso y la capacidad individual.
Nuestro compromiso reconoce las necesarias limitaciones del mercado en el cual
se desenvuelve.
16
3.1.3. Estrategia del Banco de Crédito e Inversiones
La estrategia adoptada por el banco BCI se de�ne por:
1. Cercanía con los clientes: A través de relaciones de largo plazo, entregando una
permanente innovación y calidad de productos y servicios con una fuerte imagen
de marca.
2. Crecimiento rentable: La atención estará dirigida a segmentos con alto potencial
de crecimientos y mayores márgenes con una permanente expansión en los canales
de distribución y cruce de clientes.
3. Incremento de e�ciencia: Lo anterior se obtiene mediante un uso estratégico de la
tecnología con una cultura de lo que se denomina el �gasto bueno�.
4. Cultura basada en las personas: En que se privilegia un buen clima organizacional
con un estilo de liderazgo basado en principios y relaciones de largo plazo con los
colaboradores.
17
3.1.4. Al interior de la Empresa
En el diagrama siguiente se puede observar un resumen la estructura organizacional
con la que cuenta BCI, destacando con color azul el área en la cual se gestará el proyecto
y en color verde las áreas que se verán directamente involucradas con el objetivo del
proyecto.
Figura 1: Resumen Organigrama BCI
18
3.1.5. Misión del área de Normativas
El área de Normativas se encarga de la documentación y comunicación de las nor-
mas de la organización BCI. Su misión es �Analizar, generar, documentar y comunicar
la Normativa (Políticas, Normas, Procesos y Reglas de Negocio), debidamente aproba-
da, de la Corporación Bci., con el propósito de asegurar que su contenido se ajuste
a las normas internas, externas, a las disposiciones legales vigentes y a los objetivos
estratégicos del Banco, alineado con el Balanced ScoreCard, facilitando la gestión de
Clientes internos y externos, atendiendo la importancia de los riesgos, bajo estándares
de servicio y de calidad.�
Entre sus objetivos se encuentran:
Ser un e�ciente y efectivo canal de comunicación de la Normativa de la Corpo-
ración Bci.
Otorgar un excelente nivel de servicio general y personalizado, enfocado a fort-
alecer la �cercanía con el Cliente�.
Analizar y proponer mejoras en los procesos de negocios, contribuyendo a que
sean más simples, precisos, reducir los tiempos de ciclo al Cliente y número de
documentos, de manera de facilitar la gestión de los Clientes internos y externos,
mejorar la efectividad y e�ciencia de los procesos, bajo niveles de riesgos aceptados
por el Banco.
Asesorar a las unidades de negocios y Sucursales, en materias de Normativa in-
terna y externa, a �n de contribuir al conocimiento, arraigo, respeto y correcta
aplicación de la Normativa en la Corporación Bci.
Analizar el impacto de la Normativa Externa para contribuir a la toma de deci-
19
siones, oportunidades de negocios y la generación de las acciones internas para su
puesta en práctica, cuando corresponda
Generar normas claras y precisas, que permita a la Organización enfrentar en
mejor forma el dinámico ambiente de los negocios.
Contribuir al conocimiento, internalización, respeto y cumplimiento de las políti-
cas y normas establecidas.
20
4. Marco Teórico Conceptual
4.1. Gestión del Conocimiento
En la actualidad, el Conocimiento se ha transformado en el Activo más preciado
por las Empresas, quienes conociendo la Economia global que las rodea, saben que la
única habilidad que les permitirá perdurar en el tiempo es la capacidad de Innovar,
reinventarse y adaptarse.
Antes de gestionar el Conocimiento, debemos necesariamente resolver la primera
gran pregunta: ¾Que es el Conocimiento? Sin mucho esfuerzo, podemos de�nir que no
es el conocimiento. El primer error dentro de la Gestión del Conocimiento, es con-
fundirla con la Gestión de la Información.
Lo primero que se debe entender es que sin contexto u organización, la información
que presentamos no tendrá valor alguno. Por ejemplo: �6° Celsius� o �25/12/2008� no
signi�can nada por si solos. A estos elementos cuanti�cables llamaremos Datos.
El paso siguiente es agregar un signi�cado a los Datos, entregandoles una orga-
nización, proposito o interpretación. De esta forma, relacionando los datos podriamos
indicar que �La temperatura de dos años atras fue inferior a 4° celsius a la actual� lo
cual nos entrega un signi�cado. A esto llamaremos Información.
Como habiamos discutido, en un mundo globalizado la Información esta disponible
facilmente, por lo que ya no es una Ventaja Competitiva por si sola. Aqui es donde cobra
relevancia el Conocimiento. Este recurso es intrinseco, pero sabemos que se encuentra
en las Personas y los objetos que utilizan, y como consecuencia, tambien se encuentra en
21
las Organizaciones a las cuales pertenecen, atravesando transversalmente los Procesos,
Herramientas y Estrategias de dichas Organizaciones.
En el centro del Conocimiento se encuentran las Personas, quienes utilizan la In-
formación y la transforman en Acción. Siguiendo nuestro ejemplo, a partir de las altas
temperaturas, los miembros de la Organización podrán relacionar, deducir o innovar
en las distintas consecuencias. Por ejemplo, �dadas las altas temperaturas en aumento
en el planeta, producto del efecto invernadero, se modi�ca la carroceria del Automovil,
para que disipe mejor el calor y las alzas constantes no produzcan un deterioro de la
Marca del Fabricante entre sus Clientes�. De esta forma, las personas son capaces de
transformar Información en Conocimiento. Ahora, esto no es instantaneo, se re-
quiere que la Organización habilite los canales para que las personas puedan actuar.
De esta forma, la gestión del conocimiento consiste en optimizar la utilización de
este recurso mediante la creación de las condiciones necesarias para que los �ujos de
conocimiento circulen mejor. Lo que gestionamos en realidad no es el conocimiento en
sí mismo, sino las condiciones, el entorno y todo lo que hace posible y fomenta dos
procesos fundamentales: la Creación y la Transmisión de Conocimiento.
Para poder crear nuevo Conocimiento, primero debemos de�nir el Conocimiento
obtenido y el Conocimiento por obtener:
Conocimiento Explícito: Conocimiento que puede expresar a través del lengua-
je formal: expresiones matemáticas, especi�caciones, manuales. Dicho conocimien-
to puede ser transmitido fácilmente de una persona a otra, por ejemplo en forma
de documento electrónico.
22
Conocimiento Tácito: Conocimiento aprendido gracias a la experiencia person-
al e involucra factores intangibles, como las creencias, el punto de vista propio y
los valores inculcados. Para que este conocimiento se transmita y disemine entre
las personas de la organización, es necesario convertirlo en palabras o números
que todos entiendan.
Para poder crear y trasmitir conocimiento, debemos ser capaces de transformar Conocimien-
to Tácito a Explícito. Ikujiro Nonaka de�nió los cuatro patrones o procesos de con-
versión de conocimiento como:
Tácito a Tácito (Socialización). Los individuos adquieren nuevos conocimien-
tos directamente de otros, a partir de la socialización. Esta conversión permite
traspasar conocimiento tácito al sujeto que desea aprender, solo mediante la ex-
periencia directa que compartan los individuos.
Tácito a Explícito (Externalización). El conocimiento se articula de una manera
tangible, plasmándose en esquemas, fórmulas y métodos.
Explícito a Explícito (Combinación). Se combinan diferentes formas de conocimien-
to explícito ya disponible, para generar uno nuevo.
Explícito a Tácito (Internalización). Los individuos internalizan el conocimiento
de los documentos en su propia experiencia. Este proceso en la Empresa se llama
Aprendizaje Organizacional.
23
Figura 2: Espiral del Conocimiento
Los puntos claves de este ciclo es Externalizar el Conocimiento, permitiendo
disponibilizarlo explicitamente a la Organización, y la Internalización, facultando el
aprendizaje de los individuos y de la Organización completa. En Resumen, el principal
objetivo de la Gestión del Conocimiento debe ser reutilizar el Conocimiento existente,
para ser traducido a información detallada.
Los primeros pasos para lograr gestionar el Conocimiento en la Empresa deben
centrarse en disponibilizar espacios de comunicación colaborativos, donde las Personas
puedan relacionarse y compartir Conocimiento. Se sugiere:
Dejar la información disponible y categorizada para el uso de toda la Organización.
De�nir y publicar procesos explícitos para la generación de Conocimiento.
Organizar el Conocimiento en Herramientas Colaborativas, que permitan buscar,
compartir y generar nuevo conocimiento.
No solo transmitir, sino hacer Participar. Hacer que nuestros trabajadores aporten
ideas y sean miembros de la difusión, por ejemplo, haciendolos dictadores de cur-
24
sos. Usar Usuarios Claves (Keyusers), que sean agentes del Cambio y facilitadores
en el proceso de Externalización de conocimiento.
Los bene�cios de gestionar el conocimiento son muchos y variados. Las Organizaciones
que aprenden a aprender se transforman en Organizaciones Inteligentes, es decir,
instituciones que aprenden permanentemente y que mediante sus aprendizajes se adap-
tan de manera constante y �uida a los siempre cambiantes entornos sociales de los que
forman parte. Otros bene�cios que son posibles detectar son:
1. Reducción de Costos: Crear Bases de Conocimiento permite almacenar, catalogar
y reutilizar Conocimiento, de forma que en el futuro sea posible volver a emplearlos
en cualquier proceso.
2. Generación de valor: Una adecuada administración del conocimiento facilita el
establecimiento de procedimientos muy rápidos de comunicación, permitiendo ser
una organización más �exible y con mayor capacidad de reacción y de adaptación
al entorno.
3. Mejora en la Calidad de Servicio: Al estandarizar los procedimientos relacionados
con los clientes, mejora la ejecución de estos, aumentando la valoración de los
productos y servicios en el mercado, siendo percibida rápidamente por el cliente, lo
que aumenta de forma notable la sensación que este tiene de seguridad y con�anza
en la empresa.
4. Desarrollo de los valores y la cultura organizacional: Las personas de la orga-
nización aumentan el nivel de compromiso con ella, porque forman parte de un
equipo que los apoya.
25
4.2. Sistema de Recuperación de la Información Basado en Re-
glas de Negocios y Per�les de Usuarios
Sin duda, Internet ha sido el motor de cambios de muchas actividades Humanas.
Podemos comprobar, en el caso particular que nos interesa, como las empresas han
digitalizado sus documentos, poniendo una gran cantidad de información disponible,
tanto dentro como fuera de la organización. Todo esto ha hecho posible tener a disposi-
ción una gran gama de contenidos, muy variados y en diversos formatos, al alcance de
todos. Esto ha hecho aparecer una nueva di�cultad: ¾cómo puede una persona obtener
la información relevante entre todos los documentos existentes?
La mayor motivación para las empresas que han abordado esta tarea de digitalizar
sus contenidos, ha sido poner a disposición de los empleados la información necesaria
para ejercer un mejor trabajo, y poder comunicar a sus clientes sus productos y servicios.
A diferencia de las búsquedas de contenidos en Internet, donde los textos son de
gran envergadura y entregan un contexto que facilita la búsqueda de los usuarios, los
Sistemas de Información tradicionales generan muchas incertidumbres al momento de
realizar búsquedas en un ambiente de negocio. Esto es producto que la principal carac-
terística de dicha información es que la componen documentos que poseen un diccionario
de palabras pequeño, acotado al negocio y de un tamaño reducido, que apunta a entre-
gar una información especí�ca.
Además, desde la perspectiva del Usuario, se espera que el �buscador�, dependiendo
de sus características personales, pueda inferir cuáles contenidos son los más relevantes
para él, y no solo entregar un mismo resultado genérico para todos los usuarios. Por
26
ejemplo, podemos ver en búsquedas de productos, donde podemos inferir que se preferirá
contenidos de su ciudad por sobre otras (facilidades en el retiro o la entrega de la com-
pra, menores costos de envío, etc); o búsquedas de información en una empresa, donde
el usuario preferirá descripción de procedimientos, productos y servicios de su cargo o
segmento.
Con la ejecución de este proyecto, se logró obtener un Sistema de Recuperación de
la Información (SRI) o buscador, que valoriza los documentos por las variables de las
reglas de negocio y por variables del usuario del Sistema.
4.2.1. Conceptos Básicos
Término Un término es una combinación de caracteres y/o números que están sep-
arados por medio de caracteres en blanco, saltos de línea o caracteres especiales.
El término es la unidad básica al momento de crear el índice del SRI. En nuestro
caso, como en muchos otros, cada término tendrá asignado un peso que se utilizará
como variable al minuto de comparar la importancia entre dos términos.
El SRI debe diferenciar términos importantes contra aquellos que no lo son dada
una consulta.
Palabras Artículos Alfanuméricas Errores
Matrimonio El Nokia5530 confusoinÁlgebra Los L33t dseroden
Cuadro 1: Ejemplo Términos
27
Documento Un documento es una secuencia de términos relacionados por un con-
cepto en común. Es la unidad básica de información a recuperar, puede ser un párrafo,
una sección, un capítulo , una página web, un artículo o un documento completo.
Indexación Al realizar una consulta, no es e�ciente buscar términos secuencialmente
en los documentos. Debe existir una estructura que almacene dicha información para
entregarnos resultados rápidamente. A estas estructuras de datos las llamamos Índices.
El proceso de Indexación corresponde a la lectura secuencial de los documentos,
obteniendo sus términos y guardándolos en el índice. De esta manera se podrán realizar
consultas e�cientes.
Antes de construir un índice, se debe excluir términos, tanto para reducir el tamaño
de la estructura como para obtener respuestas mas rápidamente. Para esto utilizamos
las Stopwords y el Stemming.
Stopwords Cuando realizamos una búsqueda, hay muchas palabras que no aportan
valor a la relevancia de un documento. Entre esas palabras se encuentran las preposi-
ciones, conjunciones, artículos; palabras que aparecen con mucha frecuencia en todos
los documentos. Así, es mucho mas sencillo eliminar dichos términos y no integrarlos al
índice.
StopWords
para las pornosotros algunas tu
de yo durante
Cuadro 2: Ejemplo Stopwords
28
Stemming El stemmer se utiliza para truncar las palabras de tal forma que nos
quedemos con la raíces de las palabras. El uso del stemming reduce el tamaño de tér-
minos y aumenta la cobertura en las búsquedas. Esto es debido a que muchas palabras
distintas, pero que tengan la misma raíz, se tratarán como si fueran el mismo término
a la hora de indexar.
Por ejemplo, para tornillos y tornillo, la raíz será tornill, por lo que el problema de
palabras singulares y plurales queda resuelta. También los verbos conjugados, donde
abandon es raíz de las palabras abandonada, abandonados, abandonamos, abandonan
y abandonar.
Término Raíz
absoluto absolutvotarían vot
generalizaciones gener
Cuadro 3: Ejemplo Raíces
La desventaja de utilizar esta estrategia ocurre cuando dos palabras con distin-
to signi�cado poseen la misma raíz. Como ejemplo, tenemos las palabras generoso y
generalizaciones, que comparten la misma raíz, gener.
29
4.2.2. Diseño y Funcionamientos del SRI de Negocio
Estructura de Indexación: Índices Invertidos Para la recuperación de la in-
formación requerimos de una estructura que nos facilite encontrar lo que solicitamos.
Claramente la búsqueda secuencial no será la mejor alternativa. Para la creación del
índice se analizaron diversas alternativas, de las cuales se seleccionó la creación de
Índices Invertidos.
Los Índices Invertidos son la estructura más elemental y más usada para recu-
peración de palabras. Se relaciona cada término encontrado en el universo de documen-
tos con todos los documentos en los que dicho término aparece. Así, cada término se
relaciona con una lista de longitud variable de documentos.
Los términos del índice están indexados para poder acceder rápidamente a ellos.
Para buscar los documentos en los que aparece un término, únicamente se buscan en
el índice y se extrae la lista de documentos asociada a dicho término. En estas listas
de documentos también pueden incluirse el peso especí�co del término para cada doc-
umento y otra información relevante, como el número de ocurrencias del término o la
posición especí�ca del término en el documento.
30
Figura 3: Ejemplo de Índice Invertido
Funcionamiento del SRI basado en Reglas de Negocio y Per�les de Usuario
El SRI se comportará de la siguiente manera:
Figura 4: Funcionamiento del SRI
1. Los documentos son creados en XML. Para cada documento, se recorren las pal-
abras.
2. Al normalizar las palabras, se eliminan caracteres no latinos, espacios extras, y
otros símbolos que no entregan valor a la búsqueda.
3. Posteriormente se eliminan las StopWords. De esta manera los artículos, con-
junciones y otras palabras de uso común en nuestro idioma no son agregados al
Índice.
4. Luego el Stemmer obtiene la raíz de las Palabras, disminuyendo considerablemente
nuestro vocabulario y aumentando la Exhaustividad.
31
5. Cada uno de estos términos es agregado al Índice Invertido de�nido en la apli-
cación, previo cálculo de su Indicador de Negocio.
El cálculo del Indicador de Relevancia del Negocio (IRN, para facilitar referencias) de
un Documento depende de las variables de las reglas de negocio que se utilizarán como
relevantes en el proceso. No es importante a priori los términos del documento, sino
sólo el valor de sus variables comparadas con el universo de Documentos.
Métricas y E�cacia Cobra relevancia poder medir la e�cacia del resultado de la
consulta de acuerdo a varias métricas. Para esto usaremos las métrica de Exhaustividad
y Precisión:
Exhaustividad : Fracción de número de documentos relevantes que han sido recu-
perados.
Exhaustividadi = N °DocumentosRelevantesRecuperadosN °DocumentosRelevantes
Precisión: Fracción de documentos recuperados que son relevantes.
Precisioni = N °DocumentosRelevantesRecuperadosN °DocumentosRecuperados
Como se podría esperar, lo deseable sería obtener en los documentos recuperados por la
consulta todos los documentos relevantes. Lamentablemente, esto es técnicamente muy
difícil. Usualmente lo que se logra es una curva de rendimiento que depende de ambos
parámetros.
32
Figura 5: Precisión y Exhaustividad
Estas fórmulas en conjunto de�nen curvas de rendimiento promedio de una consulta,
y de esta manera, se puede comparar su funcionamiento promedio a partir de la curva
de precisión VS exhaustividad.
Dado que no conocemos el total de Documentos relevantes, este análisis requiere
juicio personal al momento de evaluar la consulta. Por ejemplo, consideramos que en
el resultado de una búsqueda en Amazon, hay 6 libros relevantes. Así calculamos la
precisión y la exhaustividad para cada documento recuperado. De esta manera, si el
primer documento recuperado es relevante (tiene relación con la consulta) tendremos
una precisión de 1/1 y una exhaustividad de 1/6. A continuación podemos ver un
ejemplo de evaluación y el grá�co precisión/exhaustividad resultante.
33
Amazon
Nro Relevante Precisión Exhaustividad1 x 1/1 1/62 x 2/2 2/63 2/3 2/64 x 3/4 3/65 x 4/5 4/66 4/6 4/67 x 5/7 5/68 5/8 5/69 5/9 5/610 x 6/10 6/6
Cuadro 4: Ejemplo Precisión vs Exhaustividad Interpolada
Figura 6: Grá�co Precisión vs Exhaustividad Interpolada
4.2.3. Resultados Obtenidos por el SRI
Para la evaluación del buscador se creó un escenario �cticio de búsqueda de Libros,
con�gurando el SRI con datos de Negocio reales de stock inmediato, stock en bodega,
visitas mensuales y datos de compras históricas, y per�les que consideraran ubicación
geográ�ca y costos de envió. Se solicitó la colaboración de los alumnos del curso CC52N,
Computación para el Trabajo Grupal, solicitando a cada alumno que seleccionaran 5
consultas con 2 o 3 términos, realizando la consulta en tres buscadores: Buscalibros,
34
Amazon, y nuestro desarrollo.
Posteriormente, cada alumno debió evaluar a juicio propio si los primeros libros re-
cuperados eran o no relevantes para los términos ingresados y gra�car la Precisión vs
Exhaustividad de la manera que comentamos anteriormente.
Una vez recogidos todos los datos de exhaustividad y precisión, gra�camos lo sigu-
iente: exhaustividad en el eje X, precisión en el eje Y. A partir de los datos, se ha
calculado su curva de regresión polinomial de segundo orden, con lo que se obtiene un
resultado grá�co del grado de e�cacia o rendimiento (precisión/exhaustividad) de cada
uno de ellos.
Figura 7: Resultados de Exhaustividad vs Precisión
La con�guración realizada para este ejercicio del SRI funciona con un rendimiento
promedio del 60% de precisión, levemente inferior que el 65% de los otros dos bus-
cadores. Lo más destacado entre los alumnos fue la alta exhaustividad del buscador,
entregando resultados relevantes gracias a la adición de nuevas variables de personal-
ización.
35
5. Análisis del Medio Interno y Externo
A continuación se realizará el Análisis de la Cinco Fuerzas de Porter y Análisis Foda,
que nos permitirán realizar un diagnostico del mercado y del interior de la Organización,
orientado especí�camente el los objetivos del proyecto y de la Unidad de Normativas.
5.1. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter
Figura 8: Cinco Fuerzas de Porter
1. Amenaza De Entrada De Nuevos Competidores: Media
El mercado esta abierto a la creación de nuevos productos y servicios que puedan
competir con los distintos segmentos de BCI. También esta presente la inversión
extranjera y la entrada de los retails al negocio de los bancos.
2. La Rivalidad Entre Los Competidores: Alta
La rivalidad entre los bancos es muy fuerte, por lo que mantener a los clientes y
captar nuevos con productos y servicios innovadores y convenientes son la priori-
dad.
36
3. Poder De Negociación De Los Proveedores: Baja
Los proveedores no tienen gran poder de negociación durante el periodo, ya que
prestan servicios a largo plazo y son obtenidos a base de con�anza y trabajo con-
stante durante años.
4. Poder De Negociación De Los Compradores: Alta
Las facilidades de los clientes para cambiarse o participar de más de un banco
hace posible que el poder de negociación de los clientes sea alto. Por eso es muy
importante la retención de clientes mediante una buena atención con productos
y servicios de calidad.
5. Amenaza De Ingreso De Productos Sustitutos: Alta
La banca entrega muchos productos y servicios, por lo que es poco probable que
no existan sustitutos. La competencia es fuerte y constantemente aparecen nuevos
productos o mejoras de los existentes.
37
5.2. Análisis FODA
1. Fortalezas:
Conocimiento fuertemente arraigado en la Unidad gestora del proyecto.
Compromiso y cercanía con los colaboradores del Banco, en especial con los
cuales se interactúa en la creación de Normas.
Colaboradores del área con la conciencia y el animo de realizar los cambios
operacionales que les permitan entregar un mejor servicio.
2. Debilidades:
Colaboradores Altamente Dependientes: Al no existir herramientas TI que
faciliten la búsqueda de información, constantemente se producen errores en
los procesos o dependencia a la Unidad de Normativas.
Operaciones Tacitas: Existen procesos no normados, ya que no existe un área
responsable de controlar y gestionar su documentación.
Normativas Desactualizadas: No existe la practica de veri�car si una norma-
tiva aplica en la actualidad o ha cambiado o no.
No existe la conciencia de generar normativas de calidad y estandarizadas.
Se diseña a gusto del solicitante.
3. Oportunidades:
Organizacionalmente se trasmite que es necesario ejecutar los procesos con
cero error, y así mejorar la calidad de atención de los Clientes.
38
Conciencia generalizada, tanto en la Gerencia como en la Unidad, que la
forma de operar y el servicio otorgado a la Organización es de�ciente.
4. Amenazas:
Proyectos externos que promueven herramientas genéricas de gestión de
conocimiento que no cumplen las necesidades de la Unidad.
Vendor Lock In: Actual software de Normas es propiedad del Proveedor. Esto
podría di�cultar el traspaso de la información a una nueva herramienta.
39
6. Proyecto
6.1. Planteamiento Estratégico
Durante el desarrollo del Proyecto se han conicido los primeros resultados del Plan
BCI 2010, el cual sigue el rumbo de la búsqueda de un servicio de excelencia para los
clientes, intentando modi�car la forma en que se opera actualmente. Esto se conseguirá
transformando los procesos centrales en áreas claves del negocio, con el �n de alcanzar
los estándares más altos de la industria en materia de satisfacción de clientes.
Ante dichos planes, es necesaria una mejor comunicación de los procesos actuales del
banco, mejorando su calidad y difusión. La responsabilidad de este cambio fue asumido
por la Unidad de Normativas del Banco.
6.2. Principales problemas
Actualmente el área de Normativas del BCI no posee las prácticas ni las herramien-
tas necesarias para poder analizar si la comunicación de las normativas realizada es
e�ciente y efectiva. Además, el sistema actual de almacenamiento de normativas no
presenta funcionalidades básicas, como poder mantener actualizadas las normativas
con poco esfuerzo y buscador e�ciente de normativas, estas ultimas funcionalidades,
muy requeridas para la organización en un banco con 9000 funcionarios a lo largo del
país.
Otro problema clave es que no existe una uni�cación de las normativas con los pro-
cesos usados en el banco, causando diferencias entre ambos por falta de actualización,
o bien, normativas sin procesos.
40
Es por esto que se desea rediseñar los procesos de creación y publicación del área
de Normativas, optimizando las actuales practicas y apoyando al área con TI, para así
poder entregar un mejor soporte a la información que disponen, y entregar y recibir
información desde y hacia los colaboradores del banco para mejorar las actuales norma-
tivas, y apuntar hacia el aprendizaje organizacional, ya que es necesario poder capturar
esa información tácita y poder agregarla a la normativa.
6.3. Posicionamiento Estratégico
Básicamente se han podido observar las ventajas competitivas en el desarrollo del
proyecto, tanto en el ámbito de la efectividad operacional de la empresa, como en la
creación de un valor único para nuestros clientes.
Producto del rediseño de los procesos se permitirá la liberación de recursos, aumen-
tará la efectividad operacional de los colaboradores, puesto que existe mayor orden,
comunicación efectiva y control de la normativa y procesos por parte del área de Nor-
mativa. Se calcula dicha área utiliza 8 HH de trabajo solo en consultas telefónicas o vía
email de los colaboradores.
Se incrementa la e�cacia de los esfuerzos de venta de productos y servicios, aumen-
tando el valor aportado al cliente e incrementando con esto los volúmenes de ingresos
por venta debido que se espera que el cliente note el cambio en la medida que se muestre
mayor interés, �delización y e�cacia en la atención de los clientes, puesto que los colabo-
radores tendrán la información de los procedimientos y los nuevos productos y servicios
mejor interiorizados.
41
6.4. Cambio en el Modelo de Negocios
El modelo de negocio de la empresa tendrá un proceso de producción y publicación
de Normativas que al ser recibida por los colaboradores para sus operaciones diarias,
aumenta la calidad de los productos y servicios ofrecidos al cliente �nal.
Así, mediante el control de los procesos de producción de normativa y actualización
de las mismas, realizado por el área de Normativa, obtendremos esta capacidad de
mejorar la calidad de nuestros productos �nales, mejorando la comunicación interna de
los procesos y normativas vigentes.
6.5. De�nición del Proyecto
6.5.1. Objetivos
Los objetivos principales que se desean llevar a cabo son:
1. Mejorar la administración de la creación y actualización de normativas: Registro,
control, administración, gestión y plani�cación de los proyectos.
2. Mejorar las vías de comunicación entre las áreas involucradas en la creación de
una normativa.
3. Control de los procesos realizados por el área de Normativas
4. Reportes del desarrollo de Normativas y la comunicación realizada, para así obten-
er indicadores e información utilizable para futuros desarrollos.
5. Mejorar la comunicación de normativas a los colaboradores: apoyo a la toma de
decisiones.
42
6.5.2. Principales Requerimientos de Negocios
1. Gestión de las normativas: Entregar procesos de comunicación con los clientes in-
ternos y colaboradores para la creación, actualización y búsqueda de normativas,
con herramientas que faciliten estas actividades. De esta forma, el conocimien-
to del área de normativas para producir normas de calidad sera el core que se
mantendrá, externalizando el desarrollo de la normativa al cliente.
2. Per�les y Clasi�caciones de Normativas: Dados los datos iniciales de una Norma-
tiva y el previo análisis del Analista de Normativas, se escoge y de�ne un per�l de
normativa y clasi�cación, que servirían para obtener los medios comunicaciones a
utilizar y las �rmas a solicitar automáticamente.
3. Unión de normativas con procesos: Lograr que las normativas posean procesos, y
que ambos se mantengan actualizados y sincronizados. Así el diseño de procesos
sera externalizado al área de Procesos, dejando a Normativas como custodios de
estas y produciendo estandarización en los diseños, ya que no existirán distintas
nomenclaturas creadas por los clientes internos en cada normativa.
6.5.3. Alcances
EL alcance del proyecto abarcará todo el rediseño del proceso de Generación y Pub-
licación de Normativas, en particular abordando los siguientes puntos como prioritarios:
Repositorio de Normativas que permita tener visión y control del desarrollo de
las normativas en curso.
Buscador de Normativas segmentado, donde el Usuario obtenga información ade-
cuada a su rol en la organización.
43
Diseñar Boletines de Información Innovadores, que apoyen el cambio cultural y
la forma de interactuar con la Unidad.
6.6. Justi�cación Económica
6.6.1. Medición de Bene�cios
Los bene�cios del proyecto in�uyen en distintas áreas del Banco y se pueden ver
re�ejados en muchas formas. Entre ellas podemos ver:
Bene�cios en el desarrollo y mantención de Normativas
Ahorro en comunicación de editores de Normativas y colaboradores relacionados
con el desarrollo.
Facilidades al mantener per�les estándares de Normativas.
Reducción de plazos de entrega de las normas a las áreas.
Facilidades de la gestión y control del desarrollo de Normativas
Ahorro en corrección de errores al ser reportados por los mismos colaboradores.
Uni�cación de procesos con normativas.
Bene�cios en la comunicación de Normativas
Ahorro en plani�cación de comunicación de nuevas normativas y actualizaciones.
Reducción en consultas telefónicas por información no recuperada, que actual-
mente representan 8 horas de trabajo del área al día.
Mejora de la información entregada a los colaboradores mediante la segmentación
de la comunicación de Normas.
44
Mejora del servicio a los clientes �nales por el conocimiento de los procedimientos.
Se espera una disminución de los costos por errores operacionales, pero esto solo podrá
valorizarse en la practica al mejorar los medios de comunicación de normativa y cambiar
la mentalidad de los colaboradores, que se vuelvan proactivos a aprender sobre los
procesos que ejecutan.
Todos estos bene�cios contribuyen en aumentar la satisfacción de los clientes �nales
del banco, con mejores y más e�cientes productos y servicios. Esta ventaja podrá ser
medida mediante focus groups, tasas de reclamos, etc.
Esto se considera ya que entre los objetivos del área de Normativas se encuentra
�Otorgar un excelente nivel de servicio general y personalizado, enfocado a fortalecer
la cercanía con el Cliente�, por lo que podemos asegurar que una mejor comunicación
de las normas contribuye a un bene�cio en la �delización del cliente, por lo que la Tasa
de Permanencia debe aumentar.
De esta manera, consideraremos los ingresos como el% de clientes que logramos
retener de la tasa de fuga proyectada, obteniendo su margen de contribución (MC) al
permanecer en el Banco.
Ingresos = TotalClientes ∗ TasadeFuga ∗Retencionobjetivo ∗MC
MC = MargenOperacional�Comisiones�Provisiones
Para una menor complejidad, se considero para este análisis solo a la banca de
personas, que es la banca que más uso hace de la base de Normativas.
45
6.6.2. Medición de Costos
Los costos asociados al proyecto fueron analizados en conjunto con el área de infor-
mática y funcionarios de las empresas proveedoras de software, a partir de los requerim-
ientos funcionales de la aplicación y con Colaboradores de Capacitación, considerando
campañas de información y cambio de los contenidos en los cursos que dictan.
Costos de Implementación de la aplicación
2 Implementadores con costo promedio de $900.000
10 meses de implementación
Costos de Capacitación de Colaboradores
Campañas a inicio del año y cambio de Cursos $1.000.000
6.6.3. Flujo de Caja
Para la construcción del Flujo de Caja se proyectaron las tasas de permanencia de
los últimos 4 años de la banca de personas en 3 escenarios posibles y se ha evaluado su
posibilidad de ocurrencia por un experto.
Escenarios de Permanencia:
Buena(Posibilidad de Ocurrir: 20%): Permanencia en 92,5%
Regular(Posibilidad de Ocurrir: 60%): Permanencia en 90,5%
Mala(Posibilidad de Ocurrir: 20%): Permanencia en 87,5%
46
También se consideraron los clientes de la Banca de Personas de los últimos 48 meses,
con lo que se obtuvieron 3 posibles escenarios de crecimiento de Clientes de la Banca,
con sus ocurrencias a partir de el comportamiento histórico.
Escenarios de Crecimiento de Clientes:
Buena(Posibilidad de Ocurrir 10%): Tasa de Crecimiento del 12,5%
Regular(Posibilidad de Ocurrir 50%): Tasa de Crecimiento del 9,5%
Mala(Posibilidad de Ocurrir 40%): Tasa de Crecimiento del 6,5%
Con la combinación de los escenarios, obtenemos 9 escenarios posibles con las siguientes
posibilidades de ocurrencia:
Figura 9: Probabilidad de Escenarios
De esta forma, tenemos los siguientes nueve escenarios para analizar:
Escenario 1: Permanencia 92,5% - Crecimiento 12,5%
Figura 10: Flujo de Caja Escenario 1
47
Escenario 2: Permanencia 92,5% - Crecimiento 9,5%
Figura 11: Flujo de Caja Escenario 2
Escenario 3: Permanencia 92,5% - Crecimiento 6,5%
Figura 12: Flujo de Caja Escenario 3
48
Escenario 4: Permanencia 90,5% - Crecimiento 12,5%
Figura 13: Flujo de Caja Escenario 4
Escenario 5: Permanencia 90,5% - Crecimiento 9,5%
Figura 14: Flujo de Caja Escenario 5
49
Escenario 6: Permanencia 90,5% - Crecimiento 6,5%
Figura 15: Flujo de Caja Escenario 6
Escenario 7: Permanencia 87,5% - Crecimiento 12,5%
Figura 16: Flujo de Caja Escenario 7
50
Escenario 8: Permanencia 87,5% - Crecimiento 9,5%
Figura 17: Flujo de Caja Escenario 8
Escenario 9: Permanencia 87,5% - Crecimiento 6,5%
Figura 18: Flujo de Caja Escenario 9
Posterior a la obtención de estos, calculamos el Ingreso esperado por periodo, el cual
lo obtendremos como:
IngresoEsperado = IngresoEscenario1∗ProbabilidadEscenario1+IE2∗PE2+...+IE9∗PE9
51
Los ingresos por periodo y por escenario son los siguientes:
Figura 19: Ingresos por Escenarios
Ponderando dichos ingresos por su posibilidad de ocurrencia, obtenemos el siguiente
�ujo de caja esperado:
Figura 20: Flujo de Caja Esperado
El análisis anterior se considero con una Tasa de Retención Objetivo del 1%.
52
6.6.4. Análisis de Sensibilidad
El análisis de sensibilidad muestra la variación del VAN con respecto a variaciones
porcentuales de la tasa de retención.
Figura 21: Análisis de Sensibilidad VAN
Del análisis podemos observar que por cada unidad porcentual que aumentemos
de la tasa de retención objetivo, el VAN del proyecto aumenta en $ 24.591.011. Cabe
destacar que obtenemos que el proyecto es económicamente factible con una tasa de
retención del 0,73%.
53
7. Entendimiento de la Situación Actual
7.1. Descripción Situación Actual
En la actualidad, el área de normativas cumple el rol de generar, documentar y
publicar las normativas internas y externas a la Organización BCI. De esta forma, se
encargan de:
Recibir y gestionar los pedidos de modi�cación y creación de nuevas normas
Apoyar su desarrollo junto a otros Colaboradores de diversas áreas
Gestionar la aprobación de la Normativa, solicitando VBs a los Gerentes involu-
crados
Publicar en la Base de Normas las modi�caciones
Generar documentos y Publicaciones para el aprendizaje e interiorización de los
Cambios.
Todas las actividades antes descritas no poseen herramientas especi�cas que apoyen el
proceso.
Las búsquedas de normativas se realizan en una aplicación repositorio existente en
Lotus Notes, donde se almacenan las normativas ya aprobadas. Actualmente el sistema
almacena más de 6000 normativas, sin ningún tipo de categorización ni con soporte a
la búsqueda, salvo los títulos de los documentos, siendo ine�ciente para que cualquier
colaborador pueda ingresar y auto-atenderse. Lo anterior provoca que se reciban lla-
mados y consultas constantemente, gastando aproximadamente 8 horas diarias de la
unidad solo respondiendo dudas y consultas.
54
Finalmente, el área no posee una forma de valorar o saber si la comunicación es
e�ciente y e�caz. Al producirse por correo, no hay control o indicadores. Tampoco hay
feedback, ya que la información solo �uye en una dirección.
7.1.1. De�nición del Proceso
Proceso de Creación y Publicación de Normativas: Comprende las activi-
dades desde la necesidad de una normativa, siguiendo con el desarrollo, gestionando su
publicación y asegurando la disponibilidad de consultarla mientras se encuentre vigente .
7.1.2. Funcionamiento del Proceso
El funcionamiento del proceso de creación y publicación de normativas puede di-
vidirse en las siguientes etapas:
Creación o Modi�cación de Normativas: Los cliente internos solicitan cam-
bios normativos al área de Normativas, quienes gestionarán y liderarán la creación
o modi�cación de las normativas impactadas, siempre preocupados en que se en-
cuentren alineada a los objetivos del banco y a la normativa externa.
Publicación de los cambios Normativos: Se deben registrar los cambios en
el repositorio Lotus Notes e informar a la corporación los cambios realizados y su
ubicación.
Cumplimiento Normativo Externo: La Superintendencia de Bancos e Insti-
tuciones Financieras publican normas que deben ser acatadas y incorporadas a la
normativa vigente. Así mediante la noti�cación al área, esta procede a redactar
55
informes y actualizar las normativas afectadas.
7.1.3. Principales Clientes del Proceso
Los principales Clientes del Proceso son todos aquellos colaboradores que requerirán
el conocimiento de los procesos normados para ejecutar sus labores en la Organización.
A estos esta dedicado el esfuerzo de publicar e�cientemente las normativas, para que
adquieran el know-how de las operaciones del BCI y puedan realizar su labor en menor
tiempo, con una e�ciencia operacional superior, y con una tasa de cero error.
Todo este esfuerzo se verá re�ejado en el Cliente Final, a quien se le ofrecerán una
atención de calidad y sin errores, siendo retribuidos con su �delidad y preferencia ante
todos los requerimientos bancarios.
7.1.4. Principales Actividades
Las principales actividades realizadas por el área de Normativas en el contexto de
la creación y publicación se encuentran:
Evaluación de la Ficha de Evaluación General, llenada previamente por el cliente
interno para la aprobación de la nueva normativa.
Proponer y solicitar mejoras para la normativa encargadas a desarrollar.
Realizar boletines y planes comunicacionales para publicitar la normativa.
Responder consultas vía email y teléfono sobre procedimientos normados.
56
7.2. Modelamiento de la Situación Actual
La situación actual será modelada a partir de los Patrones de Procesos, los cuales
constituyen un modelo de procesos estándar para distintos escenarios. Las ventajas de
utilizar los Patrones de Procesos de Negocios es que nos permite representar modelos
generalizados de procesos, incluyendo actividades, �ujos que las conectan y lógica del
negocio, los cuales expresan cómo debiera manejarse un negocio en un cierto dominio
de aplicación, de acuerdo a las mejores prácticas conocidas dentro del sector que la
empresa este trabajando.
En cuanto a la aplicación de los tipos de patrones, en 1998 se planteó que se podían
de�nir cuatro grandes agrupaciones de procesos típicos, llamados macroprocesos, que
permiten representar lo que ocurre en cualquier empresa.
Sin duda que el uso de patrones agiliza el trabajo de análisis y diseño, pues develan
de inmediato la falta o mala aplicación de prácticas en la organización. Este mode-
lamiento se realiza basado en el estándar de notación BPMN. El diagrama BPMN,
consta de un proceso que posee �ujos de entrada, mecanismos, controles y �ujos de
salida, y que interactúa con otros procesos para conformar un proceso global que cubre
todo el modelo de procesos.
La prioridad se encontrará en el proceso de Gestión de Producción y Entrega, donde
se realiza la confección, publicación y comunicación de las normativas.
7.2.1. Modelo General
Para describir la situación actual del proceso de crear y normativas al Banco BCI,
se utilizo el macroproceso 1 (Macro 1) que se de�ne como un conjunto de procesos que
57
ejecutan la producción y provisión de los bienes y/o servicios que de�nen el propósito de
la empresa, el cual va desde que se interactúa con el cliente para generar requerimientos
por productos o servicios hasta que éstos han sido satisfactoriamente entregados.
Arquitectura: En la arquitectura de macroprocesos se logra una abstracción de los
procesos de la empresa.
Figura 22: Arquitectura de Macroprocesos Situación Actual
En la �gura podemos ver la relación de las macros que representan al área de nor-
mativas y el proceso de productos y servicios del banco.
El proceso señalado en la Macro 1 del área de Normativas abarca el contacto con los
Clientes internos, por medio de la creación de las normativas, y con los Colaboradores
del Banco, mediante la publicación y comunicación e�ciente y efectiva de las normati-
vas creadas o actualizadas. Esta ultima relación es la que �nalmente llega a los clientes
�nales del Banco, mediante productos y servicios de calidad por la aplicación de las
operaciones descritas en las normativas comunicadas.
58
Cadena de Valor área de Normativas: Este macroproceso (Macro 1) es el con-
junto de procesos que ejecuta la producción de bienes y servicios de la empresa. Para
el caso particular de este trabajo, en esta macro se de�nen los procesos necesarios para
la producción y publicación de normativas hacia los colaboradores del banco.
Figura 23: Cadena de Valor Área de Normativas
Los requerimientos de los clientes internos son canalizados a través de la macro de
Administración con el cliente. Esta interacción genera una respuesta para el cliente y
feedback para el área de normativas. Estos requerimientos ingresan a Gestión de Pro-
ducción y Entrega utilizando como input la información producida anteriormente.
A través de Producción y Entrega se canaliza la información para la generación y
publicación de la normativa, que �naliza generando normativas al Banco BCI, Boletines
y Informes, los cuales entran al sistema actual de comunicación y almacenamiento para
la visualización de los colaboradores.
59
Administración con el Cliente: Este proceso permite la comunicación con los
clientes, recibir los requerimientos y poseer la información de la actividad de producción,
para conocer la posibilidad de recibir y fechar los requerimientos entrantes.
Figura 24: Administración Cliente
En el diagrama de pistas se puede ver la interacción realizada actualmente entre el
área de normativas y los clientes internos, los cuales realizan el llenado de una �cha de
evaluación de la normativa o solicitan cambios en normativas ya elaboradas. El proceso
�naliza cuando el analista de normativa aprueba el informe y envía el requerimiento a
Gestión de Producción y Entrega.
60
También se reciben normativas o actualizaciones de normativas por parte de la Su-
perintendencia y el Banco Nova. Los requerimientos de la Superintendencia pasan a ser
elaborados inmediatamente, dado que deben ser acatados por el banco obligatoriamente.
Las normativas recibidas por Nova actualmente no son procesadas, solo informadas.
Gestión de Producción y Entrega: En este proceso se determinan las capacidades
de elaboración de normativas de acuerdo de los conocimientos de los analistas y su
trabajo ya asignado.
Figura 25: Gestión Producción y Entrega
Producción y Entrega de Normativas: El proceso de Producción y Entrega de
Normativas está directamente ligado a la satisfacción de los requerimientos de norma-
tivas por parte de los clientes internos, ya que es el proceso que �naliza el ciclo de
desarrollo y afecta la búsqueda de las normativas de los colaboradores, ya que en este
caso la normativa debe estar publicada satisfactoriamente para que, posteriormente, un
61
colaborador pueda aprender de esta.
Figura 26: Producción y Entrega Normativa
Este proceso se inicia con la recepción de un requerimiento de normativa, a partir
del cual se inicia un desarrollo colaborativo entre el analista de normativa y los clientes
internos. Al �nalizar el desarrollo, se solicitan las �rmas de aprobación de los clientes
internos y se pacta una fecha de publicación, en la cual el analista deberá manualmente
publicarla. La publicación se produce en el boletín de novedades, en forma de un email
enviado a todos los colaboradores del banco, y mediante el sistema de normativas del
BCI, una aplicación de Lotus Notes.
7.2.2. Procesos Impactados
El rediseño impactará todo el proceso del área de normativa. con énfasis en la pub-
licación de normativas y control de la producción de estas. Además, debe existir una
relación entre el área de normativa con los clientes internos y el área de procesos, la cual
debe ser diseñada para que exista una gestión de la producción de la nueva normativa,
dirigida y orquestada por el analista de normativa que esté a cargo del proceso a normar.
62
7.2.3. Identi�cación y Priorización de las mejoras
Los principales problemas existentes se encuentran en los procesos de búsqueda de
la información y en el proceso de producción de normativas. A partir de este análisis,
se priorizará y mejorará lo siguiente:
Buscador de Normativas
Herramientas que apoyen el Desarrollo de Normativas.
Gestión y Control de las Normativas, desde su creación hasta su derogación.
63
8. Análisis y Evaluación del Cambio
8.1. La Dirección del Cambio
Variables Rediseño Normativas BCI
Asignación de Responsabilidades Asignación de recursos humanos yseguimiento, externalizaciónde desarrollo (Procesos)
Mantención consolidada de Estado Requerida para el control y gestióndel desarrollo de normativas.
Coordinación Mejorar tiempo de respuesta,actualizaciones a normativas ycomunicación al desarrollar normativas.
Apoyo Computacional Nuevo sistema de almacenamiento ybúsqueda de normativas, administradopor el área de Normativas.
8.1.1. Prácticas para el Cambio
Asignación de Responsabilidades
Descentralizar actividades por responsabilidades estándares y con tiempos de
cumplimiento de�nidos y fácilmente medibles.
De�nición e implementación de indicadores medibles y que sean apoyo a la gestión
del desarrollo y comunicación de normativas.
Fácil seguimiento del �ujo por pedido de cliente interno y analistas de normativa.
Mantención Consolidada de Estado
Visibilidad del estado de los pedidos de normativa de los clientes internos.
Visibilidad de los tiempos de las actividades.
64
Visibilidad de los cuellos de botella del proceso de generación de normativas.
Visibilidad de las responsabilidades de los colaboradores en el proceso.
Constitución en una base de conocimiento del proceso de creación y modi�cación.
Incorporación de información que no se este registrando hoy y que se requiera
para realizar un correcto seguimiento y gestión.
Coordinación
Establecer los ciclos de coordinación necesarios en torno a las fechas y desarrollos
que se de�nen.
Establecer pares de cliente-analista en torno a las modi�caciones de normativa.
Apoyo Computacional
Desarrollo de una interfaz de intercambio de información para el desarrollo de
normativas .
Obtención de información vía mantención de estado de forma oportuna, facilitan-
do �ujo de información entre colaboradores.
Incorporación de alarmas que indiquen las situaciones fuera del normal.
Generación de Informes y Boletines dirigidos
8.1.2. Evaluación del Cambio
Se propone realizar un seguimiento continuo, con métricas de cumplimiento orien-
tadas a mejorar la labor de la Unidad y que sean consideradas en su BSC:
65
Diseño y Elaboración de Normativas:
1. Número de nuevas normativas generadas al año.
2. Número de actualizaciones de normativas generadas al año.
3. Porcentaje de normativas publicadas On-Time In-Full.
Normativas Publicadas:
1. Porcentaje de Normativas aprobadas con menos de 2 interacciones con Gerentes.
2. Nota de Satisfacción del Colaborador solicitante en el cambio.
3. Numero de Visitas al Boletín en la Base de Normativas.
Calidad de la Normativa:
1. Porcentaje de Correcciones en la producción.
2. Porcentaje de errores detectados.
3. Porcentaje de Normativas con errores cuyo tiempo de corrección sean mayor al
SLA comprometido.
Comunicación y Entrenamiento de Colaboradores:
1. Porcentaje de Colaboradores capacitados para Normativas catalogadas como crit-
icas.
2. Porcentaje de participación de los colaboradores a encuestas y consultas del área.
66
8.2. Modelo General Rediseño
8.2.1. Arquitectura
En la arquitectura de procesos podemos ver los tipos generales de �ujos de infor-
mación que existen entre los macroprocesos de Generación de Nuevas Normativas y
Gestión de Normativas.
Figura 27: Arquitectura Macroprocesos Rediseño
8.2.2. Macro 2: Desarrollo de Nuevas Normativas
Macro 2 de Desarrollo de nuevas Normativas posee los procesos necesarios para
gestión y ejecución de proyectos de nuevas normativas.
67
Figura 28: Macro 2: Desarrollo de Normativas
Gestión Diseño y Construcción de Nuevas Normativas: Ejecuta los subproce-
sos y actividades necesarias para determinar los recursos (desarrolladores) necesarios
para el proyecto, y asigna a dichos colaboradores a un plan de trabajo para el proyecto.
Las plantillas de tipos de normativa contendrán la información del desarrollo para di-
cho proyecto. Cada hito del proyecto consistirá en una tarea a desarrollar por el recurso
(colaborador) asignado a su desarrollo.
La actividad principal es la asignación de clasi�cación de la Normativa y posterior
generación de los distintos planes de desarrollo, �rmado y comunicación.
68
Figura 29: Diagrama de Pistas Gestión Diseño y Construcción de Normativa
Caso de Uso - Evaluación Solicitud de Normativa: Dicho proceso se de�ne
como el caso de uso �Evaluación Solicitud de Normativa�, llevada a cabo por el Analista
de Normativa.
Figura 30: Caso de Uso Evaluación Solicitud de Normativa
DS - Evaluación Solicitud de Normativa: El diagrama de sistema muestra como
interactúa el analista con el sistema para aprobar o rechazar una solicitud de nueva
normativa.
69
Figura 31: Diagrama de Sistema Evaluación Solicitud de Normativa
DSS - Evaluación Solicitud de Normativa: En el siguiente diagrama de secuencia
de sistema, podemos observar que el plan es generado con los datos entregados por el
cliente y el analista, y almacenados en la normativa. Adicionalmente a esto, se genera
la información de dicho plan en las bases de datos para la posterior consulta.
70
Figura 32: Diagrama de Secuencia de Sistema Evaluación Solicitud de Normativa
Diseño y Construcción nueva Normativa: Diseño y construcción nueva Normati-
va ejecuta los planes originados en los procesos de gestión llevando a cabo las actividades
necesarias. En este proceso es donde los desarrolladores diseñan y construyen la nueva
normativa cumpliendo el plan. El diagrama de pista muestra el �ujo de información
para el desarrollo de una sección de normativa.
71
Figura 33: Diagrama de Pistas Diseño y Construcción
Caso de Uso - Desarrollo de Normativa: El caso de uso asociado �Desarrollo de
Normativas� es ejecutado por el desarrollador, cuyo rol puede ser usado por cualquier
colaborador con�gurado para realizar cambios a una normativa.
72
Figura 34: Caso de Uso Desarrollo de Normativa
DS - Desarrollo de Normativa: La interacción con el sistema de la actividad
requiere la validación del usuario al sistema. Luego que el responsable trabaja en el la
sección de normativa, la normativa puede ser almacenada o enviada a corrección.
73
Figura 35: Diagrama de Sistema Desarrollo de Normativas
DSS - Desarrollo de Normativa: El diagrama de secuencia de sistema muestra la
interacción al realizar ediciones en las normativas. Cada editor entrara a la sección que
deba editar (con validación de usuario) y la modi�cara.
74
Figura 36: Diagrama de Secuencia de Sistema Desarrollo de Normativas
8.2.3. Macro 4: Gestión de Normativas
La macro 4 de Gestión de Normativas se encarga de entregar apoyo a la gestión del
desarrollo de nuevas normativas para la organización.
75
Figura 37: Macro 4: Gestión de Normativas
Obtener Normativa: Tiene que ver con la determinación y ejecución de acciones
para obtener normativas para el banco; entonces su propósito es asegurar que cualquier
necesidad que se tenga por tales normativas sea provista, decidiendo, por ejemplo, deter-
minar colaboradores que trabajaran en su desarrollo, pedir modi�caciones o establecer
la calidad de esta.
76
Figura 38: Obtener Normativa
Precisar Requerimientos y Especi�car Normativa: Identi�ca las necesidades de
una nueva normativa. Para los recursos necesarios, básicamente desarrolladores y anal-
istas, entrega las especi�caciones que éstos deben satisfacer y veri�ca su disponibilidad.
Además especi�ca la normativa, entregando la información y requerimientos iniciales
que serán usados para especi�car la normativa, con sus planes de desarrollo, �rmado y
comunicacionales.
77
Figura 39: Diagrama de Pista Precisar Requerimientos y Especi�car Normativa
Caso de Uso - Llenado Solicitud Nueva Normativa: Este caso de uso identi�ca
la solicitud del cliente interno de una nueva normativa para la organización.
Figura 40: Caso de Uso Solicitud de Normativa
DS - Llenado Solicitud Nueva Normativa: El diagrama de sistema muestra la
interacción para completar una solicitud y los estados por la que cambia durante el
llenado.
78
Figura 41: Diagrama de Sistema Solicitud de Normativa
DSS - Llenado Solicitud Nueva Normativa: El diagrama de secuencia del sistema
muestra, en particular, el responsable de generar los planes de la nueva normativa con
los datos iniciales del formulario. Esta plani�cación sera mostrada al analista cuando
pueda aprobar o rechazar la solicitud.
79
Figura 42: Diagrama de Secuencia de Sistema Solicitud de Normativa
Ejecuta Acciones de Obtención de Normativa: Ejecuta todas las acciones nece-
sarias para obtener las normativas en las condiciones deseadas.
80
Figura 43: Diagrama de Pista Ejecuta Acciones de Obtención Normativa
Caso de Uso - Evaluación de Normativa: El caso de uso de�ne el proceso de
evaluación de la normativa desarrollada. Esta tarea es realizada por el Analista de
Normativas.
Figura 44: Caso de uso Evaluación Desarrollo Normativa
DS - Evaluación de Normativa El diagrama de sistema muestra la interacción para
completar una evaluacion de Normativa. Una vez terminada y aprobada la evaluación,
81
el Analista debe enviar las solicitudes de �rmado.
Figura 45: Diagrama de Sistema Evaluación Desarrollo Normativa
DSS - Evaluación de Normativa A continuación, se observa el DSS de la evalu-
ación.
82
Figura 46: Diagrama de Secuencia de Sistema Evaluación Desarrollo Normativa
Establecer Calidad de Normativa: Para las Normativas que ingresan a la orga-
nización, establece si ellas corresponden a las especi�caciones requeridas por las áreas
afectadas y acepta o rechaza tal ingreso.
Figura 47: Diagrama de Pista Establecer Calidad de Normativa
83
Caso de Uso - Firmado de Normativa: Se de�ne como el �rmado de la norma-
tiva por parte de los strakeholders de cada área responsable o afectada por la nueva
normativa. El cargo o nivel de responsabilidad del �rmante depende exclusivamente del
tipo de normativa y su clasi�cación en riesgo.
Figura 48: Caso de Uso Firmado de Normativa
DS - Firmado de Normativa: Para el �rmado de la Normativa se requiere que
todos aprueben el documento. Si alguien ha rechazado, se regresa al estado de edición
anterior.
84
Figura 49: Diagrama de Sistema Firmado de Normativa
DSS - Firmado de Normativa Como se observa en el DSS, la aprobación debe ser
aprobada por todos, en caso contrario se deben realizar las modi�caciones necesarias y
solicitadas para su publicación.
85
Figura 50: Diagrama de Secuencia de Sistema Firmado de Normativa
Establecer Manejo y Transferencia de Normativas: Decidir manejo y transfer-
encia de Normativas es el proceso que decide acerca de acciones sobre la comunicación
de Normativas que mejoren sus capacidades, tales como capacitación de empleados,
cursos y presentaciones presenciales, etc. También se preocupa de decidir los canales
por los que la normativa sera publicada.
86
Figura 51: Diagrama de Pista Establecer Manejo y Transferencia de Normativa
Caso de Uso - Orden de Publicación de Normativa La orden de publicación
es ejecutada por el Analista, quien deberá decidir si la publicación es inmediata o si se
de�nirá una fecha para su publicación.
Figura 52: Caso de Uso Orden de Publicación
DS - Orden de Publicación de Normativa Los medios de publicación son sugeri-
dos al Analista. El decidirá cuales serán los usados, y plani�cará su lanzamiento para
87
que sea realizada de forma automática.
Figura 53: Diagrama de Sistema Orden de Publicación
DSS - Orden de Publicación de Normativa De esta forma, la normativa quedara
en un estado Pendiente Publicación, hasta que se cumpla la fecha seleccionada.
Figura 54: Diagrama de Secuencia de Sistema Orden de Publicación
88
9. TI Habilitantes
9.1. Principales Objetivos
El problema que intentamos resolver con este rediseño tiene que ver con encontrar
soluciones a la coordinaciones entre las diferentes áreas y los clientes internos, y la co-
municación con los colaboradores, informándolos de las normativas del banco.
A nivel operacional la solución se debe hacer cargo de:
Proveer un espacio de desarrollo para la interacción de los clientes internos y
el área de normativas, el cual sera de�nido por medio de per�les de normativas
(previamente creadas)
Facilitar la integración de distintas áreas al proceso de desarrollo de una norma-
tiva.
Poseer una estructura automatizada de publicación de normativas a distintos
medios, de forma dirigida al colaborador que sea entregado.
A nivel táctico la solución debe entregar herramientas que permitan:
Monitoreo del desarrollo de normativas.
Enviar alarmas ante situaciones detectadas manual o automáticamente.
89
9.2. Entorno Tecnológico
Creando el nuevo sistema de normativas por medio de servicios web, obtendremos
un sistema de fácil acceso a su contenido y funcionamiento. Además, posee ventajas
en la publicación y utilización, ya que utiliza protocolo HTTP y puertos público, por
lo que no sera necesario cambios o instalación de software en los computadores de los
colaboradores. Está pensado su diseño en la plataforma J2EE, permitiendo modelos de
3 capas, permitiendo la posible interoperatibilidad entre aplicaciones del banco. Con
una estructura así, sería sencillo importar en otros productos del banco, como puede
ser el portal de la intranet, módulos de la aplicación, por ejemplo la lista de nuevas
normativas o el sistema de alertas.
90
Figura 55: Arquitectura J2EE
Todas las implantaciones deberá ser lo más independientemente posible del entorno
Hardware y del Sistema Operativo que la soporte.
91
10. Especi�cación de la Lógica de Negocio
A continuación se describirán la lógica de Negocio desarrollada para los Procesos de
Búsqueda de Normativas y Clasi�cación de Normativas.
10.1. Búsquedas de Normativas: Calculo del Índice de Relevan-
cia del Negocio
Como discutimos en el Marco Teórico, el cálculo del Indicador de Relevancia del
Negocio (IRN, para facilitar referencias) es el peso o relevancia del documento en una
consulta, y depende de las variables de las reglas de negocio que se utilizarán como
relevantes en el proceso. No es importante a priori los términos del documento, sino
sólo el valor de sus variables comparadas con el universo total de Documentos.
Antes de poder calcular en IRN, debemos observar cómo se comporta el universo
de Documentos dentro del Negocio y qué variables vi consideraremos relevantes, prior-
izando cada una de ellas.
Debemos entender cómo se comportan las variables en el universo de documentos.
Para esto obtendremos una muestra representativa de las variables de negocio, creando
con ellas deciles, con los que evaluaremos los documentos posteriormente. Por ejemplo,
con un tamaño de documentos de dos millones y un nivel de con�anza del 95%, nece-
sitaremos una muestra de 384 documentos elegidos al azar para crear deciles por cada
Variable del Universo vi,U .
Los deciles son los nueve datos que dividen nuestra serie de 384 datos numéricos en
10 partes iguales.
92
Figura 56: Representación de los Deciles
De esta manera, tendremos deciles representando la distribución de las variables de
negocio vi,U en los documentos.
Decil vi,U
Dvi,U 9 154Dvi,U 8 86Dvi,U 7 54Dvi,U 6 43Dvi,U 5 36Dvi,U 4 30Dvi,U 3 23Dvi,U 2 11Dvi,U 1 5
Cuadro 5: Ejemplo Deciles
De esta manera, para evaluar un documento d para su variable vi,d, buscaremos el
decil superior a su valor, tal que Dvi,UX−1 < vi,d < Dvi,UX. Diremos que un documento
d tendrá un valor Xvi,d al evaluar su vi,d con el Dvi,U , con 1 < Xvi,d < 9.
La combinación de dichos valores para crear el IRN debe considerar la prioridad
inicial de las variables de negocio. De esta manera, de�nimos la Prioridad de las variables
de Negocio vi como
P(vi) = 1/i
Así, el IRN del documento d queda de�nido como:
93
IRN(d)= 1∑P (vj)
* (∑
(P (vi) ∗Xvi,d))
10.1.1. Modi�caciones al IRN con Múltiples Términos de Consulta
Considerando una búsqueda Q = t1, t2, el buscador realiza lo siguiente:
Obtener todos los documentos desde el índice para cada término:
Indice(t1)=da, db..., dc
Indice(t2)=,d2..., d3
Recorrer las listas, guardando en un arreglo los documentos y su IRN
Si se encuentra un documento que ya estaba en el arreglo, re-calculamos su IRN
de la siguiente manera:
IRN(x+1) = C + IRN(x)∗F10
, con C constante de corrección y 1 < F < 10,
parametrizable.
Como es lógico, el IRN recalculado no es más que una ponderación del IRN original,
ya que el IRN es independiente de los términos de búsqueda. De esta manera, los doc-
umentos quedan priorizados según el número de términos de la búsqueda Q que poseen
y de su relevancia en el negocio (IRN).
Este grá�co muestra como se comporta el ordenamiento para Q = (t1, t2, t3). Pode-
mos ver que para los documentos con tres términos, se encuentran en la parte superior
con una pendiente menor. En cambio, los documentos con un solo término de los tres,
posee una pendiente rápidamente decreciente. Notar que los 3 documentos marcados
tienen la mayor valoración de IRN individual.
94
Figura 57: Resultados IRN con F = 2
Podemos con�gurar el SRI para que entregue resultados priorizando los IRN altos
en los primeros lugares, seleccionando F = 1.
Figura 58: Resultados IRN con F = 1
También podemos con�gurar el SRI para que no se consideren preferencias por IRNs
individuales.
95
Figura 59: Resultados IRN con F = 10
Finalmente, con F = 0 tendremos la valoración tradicional de documentos, solo
otorgando pesos binarios según la aparición del termino consultado en el documento.
10.1.2. Modi�caciones al IRN según el Per�l del Usuario
Una vez almacenados los documentos y modi�cados sus IRN según la cantidad de
términos de la búsqueda, nos interesa integrar el per�l del cliente al ordenamiento antes
de desplegar los documentos recuperados.
Para un número características relacionadas al per�l del Usuario se propone lo sigu-
iente: sea Cu el vector de características del usuario y Cdi el vector de características
del documento di
Cu Cdi Cdj
País Chile España ChileCargo Procesos Procesos EjecutivoIdioma Español Español Ingles
Cuadro 6: Ejemplo Vectores de Características
Se de�nen los vectores C ′di como los Vectores Binarios creados a partir de la com-
96
paración booleana de sus componentes con el vector de características del usuario Cu.
Además, se de�ne C ′u como el Vector Unitario de igual norma que Cu.
C ′u C ′di C ′dj1 0 11 1 01 1 0
Cuadro 7: Ejemplo Vectores Binarios de Características
Una vez seleccionados los documentos con mayor IRN, se deben ordenar los resul-
tados según la similaridad del usuario con dichos documentos. Para realizar esta tarea
utilizaremos la de�nición de Similaridad de Vectores.
Similaridad(Cu, Cdi) =
→C′
u•→C′
di
‖→C′
u‖×‖→C′
di‖
El algoritmo de ordenamiento del resultado de la consulta queda de la siguiente
manera:
Al comparar 2 documentos, veri�car la Similaridad de cada uno con las Carac-
terísticas del Usuario.
Entregar como prioritario el documento con mayor Similaridad.
Si los dos poseen la misma Similaridad, entregar como prioritario el Libro con
mayor IRN.
10.2. Clasi�cación de Normativas para su Aprobación y Comu-
nicación
Dados que los medios de comunicación que posee el BCI son de disponibilidad �ni-
ta (número de horas asignadas a charlas y a presentaciones por televisión interna) se
97
requiere clasi�car las normativas en orden de importancia, para priorizarlas en la uti-
lización de los medios de comunicación en cada normativa.
No producir información repetida, generar productos distintos que entreguen valor
agregado a la difusión. Los Medios seleccionados son los siguientes:
Boletín Informativo: Boletín Semanal que contiene todos los cambios normativos
de la semana.
Introducciones de Cambios en BciTube (TVi): Programa Semanal de 15 minutos,
donde se informan los cambios Normativos.
Champions: Jefes de O�cina o Referentes de las Sucursales capacitada directa-
mente por Normativas, con las facultades para promover y citar a reuniones para
discutir la publicación de normativa, promover el dialogo y resolver dudas.
Entrevistas en BciTube (TVe): Programa de Entrevistas de 30 minutos de du-
ración, donde se informa los cambios Normativos con invitados Lideres y Refer-
entes en la Organización.
Folletos: Resúmenes de los cambios Normativos dirigidos y redactados a los cargos
cuyas funciones se vean modi�cadas.
Consultas Online: Encuestas al azar y obligatoria, dirigida a ciertos roles y real-
izada en los sitios de Normativa y Portal.
BciAprende - Certi�cación: Cursos obligatorios gestionados por la Unidad de Bci-
Aprende.
Es necesario clasi�car las Normativas en Niveles de importancia, asignándoles un valor
numérico de impacto en la Organización BCI. Para ello se utilizará el Cumplimiento
98
Normativo como regla, dando más valor a las Normativas que tengan mayor impacto.
NiveldeImpacto = ImpactoDeCumplimiento + ImpactoOperacional
Así de�nimos un Impacto de Cumplimiento como Normativas que in�uyan en:
Calidad de Servicio: mejores prácticas e innovaciones que mejoren la e�ciencia
operacional.
Imagen Bci: Mejoras de servicios al cliente y desarrollo de los Colaboradores
Pérdidas patrimoniales.
Normativas que impliquen cumplimiento de Normas de la SBIF, BCCH, otros.
Normativas que clasi�quen como Impacto en Cumplimiento obtendrán una puntación
de dos puntos.
Luego se de�ne un Impacto Operacional de la normativa como:
Impacto Mayor: Efectos considerables para la Corporación y que requiere im-
portantes esfuerzos operacionales. Ejemplo: Implantación de nuevos productos. 2
Puntos.
Impacto Moderado: Efectos de cambio que no son considerables ni menores y que
requiere esfuerzos operacionales medios. Ejemplo: Procedimientos que aplican a
una Unidad Especí�ca. 1 Punto.
Impacto Menor: Efectos menores para la Corporación y que requieren esfuerzos
operacionales mínimos. Ejemplo Informaciones generales estandarizadas (nom-
bramientos, convenios, índices, etc). 0 Puntos.
99
Además, como vimos anteriormente, esta clasi�cación apoya el proceso de �rma de au-
torización, entregando una importancia a cada una para que reciba las �rmas necesarias
para su publicación. Así para cierto nivel �rmarán el presentador (Cliente Interno), Ger-
entes R3, R2 y R1, y �nalmente el Gerente General.
Figura 60: Tabla de Medios de Comunicación y Firmas de Aprobación
100
11. Implementación de la Solución
11.1. Decisiones y Restricciones del Diseño
Desde el inicio del proyecto existió la incertidumbre del rol que cumpliria la Empresa
proveedora propietaria de la Base de Normativas en Lotus Notes. Era necesario cambiar
el software por variados motivos:
No posee funcionalidades básicas, por ejemplo, Buscar Texto dentro de las Nor-
mativas y no solo en los títulos, o permitir la edición Colaborativa de Documentos.
Requería estar conectado en Lotus Notes. Esto era un impedimento, ya que
muchas normativas están orientadas al apoyo de la primera linea de atención,
y un alto porcentaje de estos colaboradores no posee cuenta Lotus.
Luego de múltiples reuniones, los costos y tiempos del desarrollo no satisfacían los re-
querimientos iniciales. Tampoco fue posible llegar a acuerdo en rescatar los datos desde
la Base de Datos del sistema, por lo que fue necesario crear un equipo que obtuviera
los documentos y los cargará manualmente en nuestra nueva aplicación.
EL siguiente punto a trabajar fue observar los distintos componentes del desarrollo,
buscando como minimizar Tiempo y Costos. El primer componente que se abordó fue
el editor de texto que nos permitiría un trabajo colaborativo en tiempo real.
Existiendo tantas alternativas en el mercado, se decidió no desarrollar uno propio.
Entre las alternativas que se evaluaron y cotizaron se encontraban los siguientes CMS:
FileNet: El software de IBM sin duda era una de las propuestas técnicamente
más robustas. Cumplía los requerimientos de Gestor de Contenidos y Gestor de
101
Documentos. Además la plataforma había sido recientemente adquirida por la Or-
ganización y estaba disponible para ser usada por nuevos proyectos. Al realizar la
cotización a los proveedores, se recibieron distintas condiciones según los distintos
escenarios y alcances solicitados, obteniendo cotizaciones entre los USD$125.000
a USD$420.000.
SharePoint: EL software de Microsoft cumplía lo requerido, sin embargo, re-
quiere un servidor de aplicaciones ISS, el cual no se encuentra instalado en la
Organización.
Alfresco CMS: Wiki opensouce que cumplía las necesidades de la Unidad. De-
sarrollada en J2EE, nos permitia ser instalado en los servidores del área de In-
formática del Banco sin problemas. Con un costo de $15.000 usd anuales, no lo
hacia un buen candidato, en particular por los planes de ahorro incluido en los
BCS de la Organización, donde se privilegia los gastos de inversión por sobre los
gastos recurrentes.
Drupal: Software Opensource y Gratuito. Cumplía con las funciones de CMS,
sin embargo, como desventaja no posee control de versiones ni indexación de
Archivos Adjuntos, lo que era un impedimento para su uso, ya que muchos anexos
de normativas se agregan en documentos binarios de la suite Microsoft O�ce.
Mindtouch Deki Wiki: Software Opensource y Gratuito patrocinado por In-
novación Bci, quienes esperaban con este proyecto demostar que las wikis eran
una alternativa de creación de portales de bajo costo y corto tiempo de imple-
mentación , que satisfaciera a las Unidades de Negocio con desarrollos customiz-
ables. Cumplía con los requisitos de CMS, y proveía indexación de archivos bina-
rios y control de versiones en archivos Adjuntos.
102
Figura 61: Cuadro Comparativo CMS
Luego de la evaluación, se decidió utilizar DekiWiki como la herramienta de trabajo
cooperativo, que nos permitiría editar Normativas en tiempo real entre múltiples colab-
oradores a la vez. Innovación BCI se transformó en uno de los principales aliados del
proyecto, apoyandonos con la instalación de la aplicación en sus servidores y entregando
soporte para los incidentes o di�cultades que encontrásemos.
El siguiente paso fue evaluar la construcción del Sistema de Gestión de Normativas
(SGN), que tendría las propiedades de orquestador de procesos. Coincidentemente, otro
de los proyectos del año de la Gerencia de Innovación era la creación de un piloto para
evaluar la herramienta Intalio.
Intalio es un Sistema de Gestión de Procesos de Negocio (BPMS) que utiliza la
notación BPMN para modelar los procesos que ejecuta. Con la herramienta podríamos
lograr modelar nuestro proceso de negocio, generando el work�ow requerido por la
Unidad y, gracias a su interfaz de tareas y estados, conoceríamos el estado de las Nor-
mativas en desarrollo.
103
Finalmente, era necesario desarrollar un modulo de Búsqueda, que no solo consid-
erará el texto de las normativas, sino que tuviera en consideración Reglas de Negocio
y Per�les de Usuario. Ese proyecto fue abordado y desarrollado como parte de la Tesis
de Ingeniería Civil en Computación, y de la cual nos hemos referido anteriormente.
11.2. Desarrollo de Normativas - Wiki Normativa.Bci.cl
Como habíamos indicado anteriormente, el requerimiento de trabajo colaborativo
de las Normativas fue realizado con Mindtouch Deki Wiki. La primera labor realizada
fue el traspaso, corrección y categorización de las Normativas desde la Base Lotus Notes
a la Wiki.
Gracias a la API de desarrollo, se logró implementar módulos para satisfacer y com-
plementar la herramienta, con�gurando paginas de inicios, Boletines Semanales, foros
donde los colaboradores fueran capaces de comentar, complementar o sugerir cambios
en las Normativas, entre otros. La autenticación utiliza LDAP banco, dejando central-
izado el acceso a una clave existente, sin necesidad de nuevos usuarios o módulos de
administración de claves.
Al ingresar en Normativas.Bci.cl se presenta la Pagina de Inicio, donde se muestra
en Tiempo Real los cambios normativos que están ocurriendo.
104
Figura 62: Ingreso a Wiki Normativa
En un comienzo se desarrollaron dos Buscadores de Normativas con funcionalidades
básicas. El primero de ellos es un buscador segmentado, que permite mostrar sólo Nor-
mativas referentes a bancas especi�cas. El segundo buscador es un buscador de texto,
permitiendo encontrar contenido tanto en las Normativas como en los archivos o�ce
que puedan tener anexados.
Figura 63: Buscadores Wiki
Con esta distribución, el buscador lateral estará siempre visible, facilitando la nave-
105
gación mientras el colaborador busca información en las normativas.
Bajo el buscador segmentado se encuentran las Novedades Normativas. En la sección
se puede apreciar los títulos de las Normativas, las bancas impactadas y la fecha de
publicación.
Figura 64: Novedades Normativas
Al presionar en Ver Cambios, se podrán ver los cambios ocurridos entre las ultimas
versiones del Documento, mostrando en rojo el texto que fue eliminado y el verde, lo
que fue agregado.
Figura 65: Comparación de Versiones
Bajo el Buscador General, podemos ver el árbol de categorías de Normativas, seg-
mentadas inicialmente por Banca, y luego por tipo de Normativa. Bajo el árbol de
106
categorías, se encuentran los enlaces frecuentes, para accesar rápidamente a las norma-
tivas más consultadas o sitios externos de interés.
Figura 66: Menú Lateral Normativa
Lo más importante dentro de este nuevo portal era conseguir la colaboración entre
los Colaboradores, para que pudieran ingresa sus dudas, comentarios o correcciones a
la Normativa. Para lograr el objetivo, al pie de cada normativa se agregó un espacio
para escribir y responder dudas de otros colaboradores
Figura 67: Comentarios en Wiki Normativa
Otro logro importante es la capacidad de informar semanalmente de los cambios
normativos existentes en la Corporación. Automaticamente se generan las novedades
107
con los cambios semanales, los cuales son enviados vía correo a los Colaboradores,
manteniendo todas las funcionalidades descritas anteriormente en la pagina de inicio.
Figura 68: Novedades Normativas al Email
Finalmente, se estandarizaron los nuevos desarrollos normativos, de�niendo los dis-
tintos tipos de Normativas y las diversas secciones que pueden poseer cada uno de ellos.
Esto facilitará el aprendizaje de la Normativa, y gracias a poseer formatos estructurados
y similares, permitirá desarrollos más agiles, mayor claridad al momento de su lectura
y, como consecuencia, de su interiorización.
Los distintos tipos de templates de Normativas son las siguientes:
Producto o Servicio: Normativa encargada de establecer el comportamiento de un
Nuevo Producto o Servicio Bancario.
Procesos: Norma que de�ne y reglamenta procesos de la Organización y su relación
con agentes externos.
Organización: Norma y de�ne organigramas de las Unidades del Banco, sus re-
sponsabilidades y miembros.
108
Campaña: De�ne objetivos, plazos y clientes objetivos de las Campañas del Banco.
Tasas y Comisiones: En esta normativa se establecen las tasas y comisiones para
los diversos productos del Banco.
Facultades y Atribuciones: Describe las facultades de ciertos cargos para cumplir
los procesos del Banco.
Estas normativas fueron estructuradas en tres niveles, de manera tal que pudieran ser
anidadas entre si, tal como un libro posee uno o más capitulos en su estructura.
Como describe la �gura siguiente, una Normativa de tipo Canpaña necesitará que
se de�na cual es el Producto / Servicio relacionado, sin esa información no podrá ser
generadas. De igual forma, una normativa de tipo Facultades o Atribuciones no podrá
ser creada si no depende de alguna de las normativas superiores.
Figura 69: Jerarquia de Normativas
Finalmente, en la siguiente tabla se pueden observar los tipos de Normativas y las
distintas secciones que posee cada una de ellas.
109
Figura 70: Estructuras de Normativas
Brevemente se puede de�nir cada una de estas secciones como sigue:
Resumen: Sección de la Normativa que explica en forma breve la Normativa y sus
objetivos.
Informativo: Sección de la Normativa cuyo objetivo es describir la Normativa
en en Boletines Informativos para dar a conocer la Nueva o Actualización de la
110
Normativa en la Organización.
De�niciones Básicas: Sección de la Normativa que posee una lista de palabras con
su signi�cado en el contexto de la Normativa.
Políticas: Consideraciones de negocio que deben tomarse en cuenta al aplicar la
Normativa.
Características: Contiene una lista de requerimientos que son necesarios para
de�nir correctamente un producto, servicio o campaña. Por ejemplo: Monto, Pla-
zo, vigencia, etc.
Procedimiento: La sección de procedimiento describe el proceso normado. Con-
tiene un modelo del proceso y una descripción de cada actividad de dicho modelo,
con los responsables de su ejecución.
Atribuciones y Facultamiento: En esta sección se de�nen las atribuciones o facul-
tamientos otorgadas a Colaboradores de la Corporación Bci.
Organigrama: Se compone de la de�nición de la gerencia y su gerente respons-
able, misión, responsabilidades y funciones. También se listan las unidades que la
conforman y sus misiones.
Documentos: Sección que contiene documentos anexos que son de utilidad o com-
plementan la Normativa.
11.3. Sistema de Gestión de Normativas - SGN Intalio
Como se habia anunciado, el Sistema de Gestion de Normativa fue desarrollado con
Intalio, en conjunto con la Gerencia de Innovación. Lamentablemente, la primera im-
presión del equipo de desarrollo, compuesto por desarrolladores SOA Senior, fue que la
111
Herramienta no poseia la documentación ni la facilidad que se esperaba. No existian
comunidades abiertas para la versión gratuita, y cada problema era un gran desa�o.
Lo primero que se de�nió fue el proceso de creación de Normativa en lenguaje
BPMN.
Figura 71: BPMN Proceso de Normativas
Este �ujo describe el proceso completo de Desarrollo de una Normativa. Las pan-
tallas requeridas para este �ujo son las siguientes:
Solicitud de Generación de Normativa
Actualización de Normativa
Evaluar Solicitud de Generación / Actualización
Asignar Desarrolladores de Normativa
Noti�car Avance del Desarrollo
112
Evaluar Desarrollo de Normativa
Asignación de Aprobadores
Solicitud de Aprobación de Normativa
Resolución de Normativa
11.3.1. Solicitud de Generación de Normativa
La solicitud para Crear nuevas normativas siempre proviene del área de Negocio, es-
peci�camente los Clientes Internos que interactuan con Normativas. Estos colaboradores
tendrán las facultades para solicitar crear nuevas normas, y mediante el siguiente for-
mulario enviará la solicitud a la Bandeja de Entrada de Actividades del Jefe de Unidad
de Normativas.
El formulario de Solicitud posee los siguientes Campos:
Nombre: Nombre de la Nueva Normativa o Nombre de la Modi�cación que se apli-
cará a una normativa ya existente. En caso de Actualizaciones, se debe explicitar
cual es la normativa que se modi�cara.
Resumen: Resumen de la nueva normativa o del cambio en una normativa ya
publicada. Este comentario aparecerá en el Boletín de Novedades Normativas que
genera la unidad de Publicación de Normativas semanalmente, por lo que debe
ser claro y preciso.
Banca: Bancas a la cual pertenece la nueva normativa.
Tipo de Normativa: Al seleccionar el tipo de normativa, la página de desarrollo
cargará las plantillas sugeridas de�nidas para dicho tipo de normativa.
Área Solicitante: Área que solicita la creación de la normativa.
113
Área Receptora: Área que es directamente impactada con la publicación de la
normativa.
Fecha Propuesta Publicación: Corresponde a la fecha tentativa de publicación,
para el analisis interno de la Unidad de Normativas
Resumen Ejecutivo: Breve resumen que explica los cambios que se implementarán.
Comentario: En este campo se puede ingresar cualquier información que facilite
la decisión de evaluar la solicitud de la normativa por parte del Jefe de Unidad
de Normativa.
Figura 72: Solicitud de Generación Normativa
114
Estado Inicial Normativa: N/A
Estado Final Normativa: Revisión Solicitud
11.3.2. Actualización de Normativa
Del mismo modo anterior, el Cliente Interno podrá solicitar la actualización de una
Normativa ya publicada, enviando la solicitud a la Bandeja de Entrada del Jefe de
Unidad Normativas.
Figura 73: Actualización de Normativa SGN
Estado Inicial Normativa: N/A
Estado Final Normativa: Revisión Solicitud
115
11.3.3. Evaluar Solicitud
La solicitud será recibida por el Jefe de Normativa, quien evaluará la Solicitud,
aprobando o rechazando el pedido del Cliente. Al aprobar el desarrollo, se debe asigna
un Ejecutivo de Apoyo del área de Normativas, que será el designado para liderar el
proyecto para el resto del desarrollo. Se asigna una prioridad al desarrollo, a juicio del
jefe de unidad (Alta, Normal y Baja) y se clasi�ca con los criterios ya discutidos en
comunicación de Normativas (9.3)
116
Figura 74: Evaluar Solicitud SGN
Estado Inicial Normativa: Revisión Solicitud
Estado Final Normativa Aprobado: Pendiente Desarrollador
Estado Final Normativa Rechazado: Terminado
117
11.3.4. Asignar Desarrolladores
El Ejecutivo de Apoyo designado deberá asignar Colaboradores al desarrollo. Tanto
el Solicitante como los Desarrolladores serán noti�cados de su inclusión en el proyecto,
con la información del Ejecutivo de Apoyo de Normativa que atenderá el pedido y la
URL de la Normativa en la Wiki, para que puedan trabajar en ella.
118
Figura 75: Asignar Desarrolladores SGN
Estado Inicial Normativa: Pendiente Desarrollador
Estado Final Normativa: Desarrollo
119
11.3.5. Noti�car Avance
El desarrollador deberá completar su avance en el desarrollo, que será noti�cado vía
SGN al Ejecutivo de Apoyo. Una vez que el porcentaje de avance complete el 100%, se
solicita la revisión del Ejecutivo de Apoyo.
Figura 76: Noti�car Avance de Desarrollo SGN
Estado Inicial Normativa: Desarrollo
Estado Final Normativa: Revisión Desarrollo (al completar 100%)
11.3.6. Evaluar Normativa
El Ejecutivo de Apoyo deberá aprobar o modi�car el desarrollo. En caso que sea
enviado a corrección, se informará a los Desarrolladores vía mail y vía SGN el motivo.
En caso de aprobación, se podrán asignar los aprobadores para la normativa.
120
Figura 77: Evaluar Normativa SGN
Estado Inicial Normativa: Revisión Desarrollo
Estado Final Normativa Aprobación: Pendiente Aprobador
Estado Final Normativa Envió a Modi�cación: Desarrollo
11.3.7. Asignación de Aprobadores
El Ejecutivo de Apoyo deberá asignar Responsables de Aprobación, los cuales se
�ltraran por su responsabilidad, según el nivel de clasi�cación de la normativa que se
solicitó.
121
Figura 78: Asignación de Aprobadores
Estado Inicial Normativa: Pendiente Aprobador
Estado Final Normativa: Pendiente Firmado
11.3.8. Solicitud de Aprobación de Normativa
El Aprobador deberá aprobar o rechazar el desarrollo, agregando un comentario
en caso de no aprobar. Este proceso continua hasta que todos los aprobadores haya
respondido.
122
Figura 79: Solicitud de Aprobación Normativa
Estado Inicial Normativa: Pendiente Firmado
Estado Final Normativa: Veri�cación
11.3.9. Resolución de Normativa
Una vez que todos los aprobadores hayan votado (sean votos positivos o rechazos),
el jefe de unidad tendrá la facultad de decidir si la normativa se devolverá a Desarrollo,
o volverá a la etapa de aprobación, con la posibilidad de agregar nuevos aprobadores,
o será Publicada, o bien, Anulada.
123
Figura 80: Resolución de Normativas
Estado Inicial Normativa: Veri�cación
Estado Final Normativa Aprobada: Pendiente Publicación
Estado Final Normativa a Desarrollo: Desarrollo
Estado Final Normativa a Aprobación: Pendiente Firmado
Estado Final Normativa Terminada: Terminado
124
11.3.10. Al Publicar
Al publicar la normativa, el Jefe de Unidad la agenda para ser publicada en la fecha
que sea requerida. Quedará en el repositorio de Espera en Publicación, permitiendo
cambiar la fecha estipulada de ser necesario. Un día antes de la publicación, se debe
informar al Cliente, Ejecutivo de Apoyo, y Jefe de Unidad, la publicación automática
que se ejecutará.
En el instante que cumpla la fecha de publicación, esta debe quedar disponible en
la aplicación de Normativas para la consulta de los colaboradores de la Organización.
Estado Inicial Normativa: Pendiente Publicación
Estado Final Normativa: Espera Publicado
11.3.11. Publicación
Al cumplir la fecha indicada, se publica la normativa.
Estado Inicial Normativa: Espera Publicado
Estado Final Normativa: Publicado
11.3.12. Anulación de Normativas
En cualquier parte del proceso se puede anular el desarrollo de una normativa,
quedando esta marcada como terminada. Para los efectos del proceso ya no existe, pero
se mantiene la información para los reportes. Una Normativa Terminada no puede ser
reiniciada, solo se utiliza para normativas que no llegaron a ser publicadas y no se
continuará su desarrollo.
Estado Inicial Normativa: Cualquiera.
125
Estado Final Normativa: Terminado.
Las paginas y la secuencia antes enumerada se pueden apreciar en el siguiente mapa de
�ujo:
Figura 81: Mapa de Flujo
Lamentablemente, dadas las di�cultades del desarrollo de Intalio, y luego de más de
seis meses de desarrollo, el proyecto tuvo que ser detenido. En la actualidad, la Unidad
se encuentra trabajando en una nueva versión de SGN, utilizando como base las de�ni-
ciones del SGN inicial.
En Anexos se encuentra el Manual de SGN Intalio, donde se puede apreciar el estado
en el cual quedó el desarrollo antes de su cierre.
11.4. Modelo de Datos
11.4.1. Entidades Identi�cadas
A partir de los �ujos relevantes que se identi�caron en cada interacción de las per-
sonas (Cliente Interno, Analistas o Colaborador) y Sistema, y otros identi�cados a
partir de la lógica del negocio (información que no necesariamente �uye entre el cliente
y el sistema, sino entre el sistema que se propone y los sistemas corporativos), se ha
126
obtenido el siguiente listado de entidades que se requieren para el funcionamiento de la
aplicación y posterior identi�cación de entidades y modelado de los datos.
Normativa
Sección de Normativa
Estado de Normativa
Hitos o tareas de las Normativas
Usuario
Roles de Usuarios (per�les)
Plan de trabajo, comunicación y �rmado
Medio de Comunicación
Flujos de Trabajo y de Firmas
11.4.2. Modelo Físico
A partir de la identi�cación de entidades anterior, se diseño el modelo físico de
Datos:
127
Figura 82: Modelo de Datos General
11.4.3. Interacción entre Sistemas
Dado que nuestra solución considera la interacción de dos sistemas independientes,
Wiki de Normativas y SGN (Intalio), las entidades antes descritas se distribuiran en los
Modelos de Datos de ambos Sistemas.
En SGN se crearon las siguientes Tablas, que almacenarán la información relacionada
con el Proceso de Creación Normativo.
128
Figura 83: Modelo de Datos SGN
Por otro lado, SGN debe ser capaz de modi�car estados en la Wiki, para que de-
pendiendo de la etapa que ha cumplido la Normativa en SGN, se represente en la Wiki,
eliminando, publicando, agregando colaboradores para que trabaje en la normativa, etc.
129
Figura 84: Modelo de Datos Wiki Normativa
En anexos se encontrará una lista detalla con las consultas SQL realizadas para
mantener los estados sincronizados entre los Sistemas.
130
12. Conclusiones
12.1. Normativa.Bci.cl - Wiki
Dentro de la Organización, el Proyecto obtuvo excelentes resultados, mejorando la
gestión sobre las normativas en curso, y permitiendo que los Colaboradores sean ca-
paces de obtener la información desde un repositorio de Normas simple de usar, con
Normativas categorizadas por Banca y por temas.
EL ambiente de trabajo colaborativo entrega una visión a todos miembros del equipo
de los cambios que se realizan, pudiendo ejecutarlos incluso simultaneamente, lo cual
era imposible cuando los desarrollos de Normas se realizaban por correo en archivos
O�ce.
Dentro de los logros más importantes y reconocidos se encuentran:
Fácil y Rápida Búsqueda de Normativas: La facilidad de búsqueda lo hace
una herramienta de consulta muy importante, en particular en la organización,
donde los tiempos de respuesta y calidad de servicio son lo fundamental. El bus-
cador no solo encuentra las normativas que mayor cercanía tienen con la búsqueda
realizada, sino que siempre conoce cuales son las más consultadas y utilizadas para
la realización diaria de actividades.
Ayuda de Colaboradores Detectando Errores y Sugiriendo Correcciones
o Mejoras: La mayor parte del capital se encuentra en el conocimiento y experi-
encia que acumulan los colaboradores. Sin embargo, esta sabiduría y conocimiento
131
suele asociarse a colaboradores especializados, cada uno en diferentes áreas o pro-
cesos. Las ventajas de poder recuperar esa información de los colaboradores y
poder integrarla a las normativas actuales es de vital importancia para poder
archivar, mejorar y enseñar dichas practicas a las nuevas generaciones.
Interacción Entre Colaboradores: No se requiere un programa especial para
consultar o diseñar normativas para la organización. Todo colaborador, solo nece-
sitara acceso a la red BCI para poder informarse y mejorar sus practicas.
La Interacción Genera Discusión. La Discusión Genera Ideas Nuevas:
Una de las grandes ventajas de fomentar la interacción es que se establecen dis-
cusiones argumentadas que todos pueden seguir. Estas discusiones pueden ser
útiles, no sólo permite recibir la opinión de los colaboradores, sino que les ayuda
a generar nuevas ideas y corregir de�ciencias. La re�exión asociada a la comuni-
cación escrita es, en muchas ocasiones, más bene�ciosa que la pasión asociada a
la comunicación verbal que ocurren por ejemplo, en Reuniones.
Todos estos cambios implantados hicieron merecedora a la Unidad de Normativas del
Premio a la Unidad Innovadora BCI 2010.
No hay que olvidar que tras estas innovaciones se encuentra la mirada de Ingeniería
de Negocios y el diseño de procesos, herramientas que nos permitieron identi�car los
verdaderos problemas de la Unidad de Normativa. Desde el estudio de la Misión y Visión
de la Unidad, fuimos capaces de conocer el Planteamiento Estratégico y Modelo de Ne-
gocio. Gracias a esta información, logramos construir la Arquitectura, y utilizando la
información existente en los macroprocesos, fuimos capaces de diseñar detalladamente
los procesos de la Unidad. Hecho lo anterior, el apoyo TI será innovador, traerá nuevos
132
roles y responsabilidad a los participantes del Proceso y resolverá las debilidades del
proceso anterior, ya que no es una mirada enfocada a un problema particular o parcial,
sino que una estructuración completa a partir de las mejores practicas y experiencia.
12.2. Sistema de Gestión de Normativas - Intalio
A pesar de no haber logrado implantar existosamente SGN en Intalio, las raíces
quedaron asentadas en la Unidad. Los cambios en los procesos se realizaron, y se apo-
yaron con las herramientas que se poseían a Priori.
Gracias a la Ingeniería de Negocios, los miembros de la Unidad comprendieron cual
era su verdadero rol, haciéndose responsables del papel que deben cumplir en las Necesi-
dades de la Organización. Esto no solo inspiró a la Unidad a tener una visión a largo
plazo, sino que fueron capaces de plantearse desafíos ambiciosos. Es así como la Unidad,
que antes de la intervención contaba con 5 ejcutivos de apoyo sólo para resolver proble-
mas normativos del día a día, ahora ha aumentado su planta a 8, contratando Ingenieros
Industriales e Informáticos, para desarrollar la aplicación de apoyo planteada en esta
Tesis, el Sistema de Gestión de Normativas.
12.3. Conclusiones Finales
Desde en un comienzo, el rediseño de los procesos vienen en medida a un cambio
radical dentro de una organización, provocando nuevos caminos hacia la innovación
mediante el uso de las TI.
133
Entre los objetivos que se han logrado con la implementación de estos proyectos se
encuentra:
Poseer herramientas y procesos de plani�cación y control de Normativas, apoyan-
do el desarrollo de normativas de calidad para el Banco.
Fomenta el aprendizaje de los colaboradores (aprender a buscar y encontrar) en
vez de la capacitación puntual de una normativa, entregando herramientas con
tecnologías actuales que favorezcan la búsqueda de contenidos en las normativas.
Fomentar el aprendizaje organizacional: recibir información de los colaboradores
para mejorar y arreglar normativas defectuosas.
Gracias a los medios implementados, se contará con una mejor y más directa
comunicación, lo que nos permitirá tener a los colaboradores alineados con los
objetivos estratégicos del Banco.
El área de Normativas podrá conocer en forma explícita la calidad y efectividad
de la Normativa y sus medios de publicación, además de la capacidad de gestionar
y administrar la creación y modi�cación de las normativas vigentes.
Con todos estos objetivos se podrá mejorar el servicio al Cliente Final, entregándole los
mejores y más novedosos productos y servicios, con una mejor atención al cliente y con
menores tiempos de atención y espera de recepción del producto. Todo esto gracias a
la claridad de los procedimientos a realizarse en el BCI.
134
13. Bibliografía
1. Óscar Barros. Rediseño de Procesos de Negocios mediante el uso de Patrones,
Santiago: Dolmen. 2000.
2. Óscar Barros. Business Process Patterns and Frameworks: Reusing Knowledge in
Process Innovation, Business Process Management Journal. 2007
3. Óscar Barros. Ingeniería e-Business: Ingenieria de Negocios para la Economía
Digital, Santiago: J.C.Sáez Editores. 2004.
4. Óscar Barros. El Valor Estratégico de la Innovación en los Procesos de Nego-
cios, Documento de Trabajo CEGES Nº 82, Departamento Ingeniería Industrial,
Universidad de Chile. 2006.
5. Óscar Barros. Arquitectura y Diseño de Procesos de Negocios, Documento de
Trabajo CEGES Nº 86, Departamento Ingeniería Industrial, Universidad de Chile.
2007.
6. Object Management Group. Business Process Model and Notation V1.1. 2008.
7. Ikujiro Nonaka. La Empresa Creadora de Conocimiento. Harvard Business Review
69, 2007.
8. Claus Otto Scharmer. Self-transcending knowledge: sensing and organizing around
emerging opportunities, Journal of Knowledge Management Volume 5 Number 2.
2001.
9. Jose Claudio Terra, Terezinha Angeloni. Understanding the di�erence between
Information Management and Knowledge Management. 2005
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10. Gerard Salton, Michael J. McGill. Introduction to Modern Information Retrieval,
New York: MacGraw-Hill, 1983.
11. Ricardo Baeza-Yates, Berthier Ribeiro-Neto. Modern Information Retrieval, New
York: Addison-Wesley, 1999.
12. C. J. van Rijsbergen. Information Retrieval. Butterworths, 1979
13. Gerard Salton, Christopher Buckley. Term-Weighting Approaches in Automatic
Text Retrieval, Pergamon Press, Inc., Tarrytown, NY, USA, 1988.
14. George Kingsley Zipf. Human Behavior and the Principle of Least-Eort. Addison-
Wesley, 1949.
15. Martin Fowler. UML Distilled: A Brief Guide to the Standard Object Modeling
Language, Addison-Wesley. 2004.
16. Banco de Crédito e Inversiones. Memoria Anual y Estados Financieros, Santiago.
2010.
17. Banco de Crédito e Inversiones. Memoria Anual y Estados Financieros, Santiago.
2009.
136
14. Anexos
14.1. Sistema Gestión Normativa - Intalio
14.1.1. BPMN - Flujo de Negocio
Figura 85: BPMN Proceso de Negocio
137
14.1.2. BPMN - Desarrollo Intalio
Figura 86: BPMN Intalio
138
14.1.3. Manual de Usuarios SGN Intalio
Para acceder al SGN se debe ingresar a la wiki de Normativas en http://normativa.bci.cl.
Luego se debe presionar el link de SGN que encuentra en la barra lateral izquierda.
Figura 87: Link SGN en Normativa.Bci.cl
Se desplegará una página como se ilustra en la pantalla siguiente:
Figura 88: Login SGN
En esta pantalla se debe registrar como Solicitante, ingresando usuario y contraseña
de acuerdo al siguiente formato:
Username: sgn\USUARIO
Password: 123
Luego debe presionar el botón Login In para ingresar al sistema.
139
Crear una Solicitud en SGN Una vez ingresado al Sistema de Gestión de Norma-
tivas con su usuario, se desplegará la pantalla Task, la que muestra por defecto todas las
solicitud de actualización o creación de una normativa que han sido generadas por usted.
Para crear una nueva solicitud presione la pestaña processes.
Figura 89: Solicitud de Nuevo Proceso
Se desplegará la siguiente pantalla, en la que debe presionar el link Inicio SGNor-
mativa.
Figura 90: Selección del Proceso Normativa
Se desplegará la siguiente pantalla, en ella debe presionar el botón Start.
140
Figura 91: Ejecución del Proceso de Normativa
Esta acción creará una solicitud nueva, la cual quedará guardada y podrá ver en la
pestaña Task. En la Pantalla siguiente se ilustra esta acción.
Una vez presionada la pestaña Tasks, debe buscar la solicitud que ha creado re-
cientemente (Formulario de Solicitud Normativa) y hacer click sobre ella.
Figura 92: Selección del Proceso Normativo en Task
Se desplegará el siguiente formulario, cuyos campos debe completar según se detalla
141
más adelante:
Figura 93: Formulario de Solicitud
A continuación se describen los campos que contiene el Formulario de Solicitud:
Nombre: Nombre de la Nueva Normativa o Nombre de la Modi�cación que se apli-
cará a una normativa ya existente. En caso de Actualizaciones, se debe explicitar
cual es la normativa que se modi�cara.
Resumen: Resumen de la nueva normativa o del cambio en una normativa ya
publicada. Este comentario aparecerá en el Boletín de Novedades Normativas que
genera la unidad de Publicación de Normativas semanalmente, por lo que debe
ser claro y preciso.
Banca: Bancas a la cual pertenece la nueva normativa.
Tipo de Normativa: Al seleccionar el tipo de normativa, la página de desarrollo
cargará las plantillas sugeridas de�nidas para dicho tipo de normativa.
Área Solicitante: Área que solicita la creación de la normativa
Área Receptora: Área que es impactada con la publicación de la normativa
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Fecha Propuesta Publicación: Corresponde a la fecha tentativa de publicación,
para el analisis interno de la Unidad de Normativas
Resumen Ejecutivo: Requerido solo al seleccionar Nivel de Clasi�cación 0. (En
esta versión, este campo lo puede dejar vacio)
Comentario: En este campo se puede ingresar cualquier información que facilite
la decisión de evaluar la solicitud de la normativa por parte de los ejecutivos de
apoyo del Área de Publicación de Normativa. (En esta versión, este campo lo
puede dejar vacio)
Una vez Completo el Formulario presionar el botón Complete.
Figura 94: Enviar Solucitud de Normativa al Jefe de Unidad
Evaluación de Solicitud y Asignación de Responsables y Desarrolladores
La solicitud será evaluada:
Si la solicitud es aceptada, Ejecutivo de Apoyo asignado, le informará por correo
electrónico y otorgando el acceso al link de la normativa que deberá ingresar
o modi�car (todas las modi�caciones que realice se encontrarán en calidad de
143
privado, es decir solo podrán visualizarla el desarrollador responsable y los desar-
rolladores asignados a la construcción o modi�cación de la normativa).
Si la solicitud es rechazada, Ejecutivo de Apoyo asignado, le informará por correo
electrónico el rechazo y su motivo.
Desarrollo de la Normativa
Usted debe trabajar directamente en el link de la base de Normativa otorgada por
el Ejecutivo de Apoyo de normativas (En la cual podrá crear la normativa o realizar
cambios). Solo utilice archivos de Ms Word para adjuntar anexos a la normativa (Usted
debe subir el contenido en la base de Normativas otorgada por el ejecutivo)
A medida que usted avance en el desarrollo debe ingresar al Sistema de Gestión de
Normativas (SGN) para registrar el porcentaje de avance, con valores entre 0 y 100%.
Cuando el desarrollo se encuentre completo, usted debe ingresar obligatoriamente
un avance igual a 100% para continuar con el proceso de evaluación, esta acción blo-
queará desarrollo y modi�cación de la normativa.
Una vez ingresado al Sistema de Gestión de Normativas con su usuario , debe entrar
a la pestaña Tasks y luego presione sobre el Formulario para Evaluación de Solicitud
que desee registrar el avance.
144
Figura 95: Ingreso a Pantalla Avance Desarrollo
Se desplegará la siguiente pantalla:
Figura 96: Registrar Avance Desarrollo
Una vez Completo el Formulario presionar el botón Complete
145
Figura 97: Guardar Avance Desarrollo
Evaluación y Asignación de Aprobadores
El Ejecutivo de Apoyo Evaluará el desarrollo y contenido de la Normativa cuando
este haya ingresado el 100% del avance. En esta etapa se ingresaran observaciones y
comentarios (si las hubiese) en el mismo texto de la normativa (en privado) y serán
noti�cadas por correo electrónico al desarrollador responsable.
Una vez resueltas todas las observaciones y comentarios, y contando con la versión
�nal a publicar, la normativa informada en la pestaña Tasks del SGN será enviada a
a los aprobadores y a la unidad de negocios impactada, vía correo electrónico, para su
VºBº.
Aprobación de la Normativa
Una vez recibido el correo electrónico desde el Ejecutivo de Apoyo, podrá otorgar
el VºBº a la Normativa accediendo a la base de aprobación en Lotus Notes.
Una vez obtenido los VºBº la normativa será publicada e informada semanalmente
en Novedades Normativas.
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