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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
COLOMBIA CIA S.A.S
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
COLOMBIA CIA S.A.S
Nidia Janeth Fernández Farfán
Mabel Cristina Natera Contreras
Sandra Milena Vivas Cajamarca
Notas de la autora
Nidia Janeth Fernández Farfán, Mabel Cristina Natera Contreras, Sandra Milena Vivas
Cajamarca, Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano, Especialización Gerencia del Talento
Humano.
Profesor: Javier Daza Lesmes
UNIVERSIDAD DE BOGOTÁ JORGE TADEO LOZANO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO COHORTE 41
Bogotá, D.C. Junio 2020
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
COLOMBIA CIA S.A.S
Contenido
Contenido ..................................................................................................................... 2
Introducción ........................................................................................................................ 12
1. Planteamiento del Problema ..................................................................................... 14
2. Justificación .............................................................................................................. 16
3. Objetivos .................................................................................................................. 19
3.1. Objetivo general. ............................................................................................... 19
3.2. Objetivos específicos. ....................................................................................... 19
4. Alcances o delimitaciones. ............................................................................................. 20
5. Marco de Referencia ................................................................................................ 21
5.1 La Selección y Orientación de los Recursos Humanos ............................................ 21
5.1.2 Introducción a la Selección de los Recursos Humanos ......................................... 22
5.1.3 Gestión humana en las organizaciones como proceso estratégico. ....................... 23
6. Marco Conceptual .................................................................................................... 24
6.1 Historia De Las Competencias ................................................................................. 24
6.1.1. Concepto De Competencia ................................................................................... 25
6.1.2 Gestión por Competencias ..................................................................................... 28
6.1.3 Estructura de los modelos de Gestión por competencias. ..................................... 29
6.1.4 Análisis y descripción de puestos Métodos de descripción y análisis de puestos . 30
3
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6.1.5 Reclutamiento y selección ..................................................................................... 31
6.1.6 Capacitación y entrenamiento ............................................................................... 31
6.1.7 Evaluación del desempeño .................................................................................... 32
6.1.8 Políticas de remuneración...................................................................................... 34
6.1.9 Desarrollo y planes de sucesión ............................................................................ 34
Tipos de competencias ............................................................................................... 36
6.2 Modelos de Gestión por competencias ..................................................................... 39
El modelo de competencias distintivas, creado y desarrollado por McClellan: ......... 40
El modelo de competencias genéricas, creado y desarrollado por William Byham: . 40
El modelo de competencias funcionales, creado y desarrollado por Sydney Fine ..... 41
Modelo conductista .................................................................................................... 42
Modelo constructivista: .............................................................................................. 42
Implementación de un modelo de Gestión de Competencias con la metodología de
Martha Alles Capital Humano ................................................................................................ 42
6.2.1. Pasos a seguir en el diseño y la implementación de un modelo de Gestión de
Competencias ............................................................................................................................. 44
7. Marco Organizacional .............................................................................................. 50
8. Diseño Metodológico ............................................................................................... 54
8.1 Tipo de estudio ..................................................................................................... 54
4
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8.2 Población y Muestra ................................................................................................. 55
8.3 Fuentes para recolección de información. ............................................................ 57
8.4 Guía Grupo Focal. ................................................................................................ 57
9. Criterios de orden conceptual, metodológico y procedimental para la generación de
un modelo de competencias para Manuchar Colombia CIA SAS ................................................. 60
10. Diseño de metodológico de un sistema de competencias para Manuchar Colombia.
Procesos 65
10.1 Caracterización de la organización. ........................................................................ 65
10.2 Selección y validación de competencias organizacionales, Específicas o
Funcionales, Gerenciales. ........................................................................................................... 67
10.3 Proceso de selección. .............................................................................................. 70
10.4 Desarrollo de las competencias. ............................................................................. 71
10.5 Gestión del desempeño. .......................................................................................... 73
10.6 Planes de carrera y sucesión. .................................................................................. 74
.................................................................................................................................... 74
11. Presupuesto ............................................................................................................... 76
Conclusiones....................................................................................................................... 77
Bibliografía ......................................................................................................................... 82
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Figura No. 1: Concepto de competencias
Figura No. 2: Conjunto de saberes
Figura No 3: Esquema global por competencias
Figura No 4. Formación de competencias
Figura No 5. Evaluación de desempeño vertical
Figura No 6. Evaluación de desempeño 360°
Figura No 7. Mapa y ruta de talentos 360°
Figura No 8. Armando el diccionario competencia según
Figura No 9. Pasos Iniciales del modelo de gestión de Competencias según
Figura No 10. Línea del tiempo Manuchar Colombia
Figura No 11. Principios corporativos
Figura No 12: Mapa De Procesos
Figura No 13. Política de Calidad
Figura No 14. Aspectos claves para la caracterización de la organización
Figura No 15. Esquema de construcción de competencias organizacionales, específicas o
funcionales, gerenciales.
Figura No 16. Pasos para el Proceso de selección
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Figura No 17. Desarrollo de las competencias en la organización - Fuente elaboración propia.
Figura No 18. Procesos para la gestión del desempeño
Figura No 19. Procesos para la gestión de los planes carrera y de sucesión
Lista de Tablas
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Tabla No 1. Las 60 competencias más utilizadas en el siglo XXI
Tabla No 2. Diseño metodológico
Tabla No 3. Agrupación muestra
Tabla No 4. Fases de la propuesta
Tabla No 5. Caracterización de la Organización
Tabla No 6. Selección y validación de competencias organizacionales
Tabla No 7. Selección por competencia
Tabla No 8. Herramientas de medición de competencias
Tabla No 9. Desarrollo de las competencias en la organización
Tabla No 10. Gestión del desempeño
Tabla No 11. Formato para Implementar Planes de carrera
Tabla No 12. Presupuesto general.
Tabla No 13. Presupuesto Hora labor del grupo focal
Lista de anexos
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Fases diseño del modelo de gestion por competencias
Anexo guía grupo focal
Resumen
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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El logro de los objetivos en las organizaciones depende en gran medida del factor
Humano es decir en la gestión del Talento Humano, para lo cual las organizaciones integran en
sus planes estratégicos al departamento de Recursos Humanos como uno de sus procesos claves
que agregan valor al producto o servicio, este importante proceso permite seleccionar los mejores
candidatos, formar colaboradores con alto desempeño, desarrollando sus habilidades y destrezas
que aporten al cumplimiento y mejoramiento de sus roles. Por lo anterior este trabajo pretende
desarrollar la implementación el sistema de gestión por competencias a partir de identificar en
primera medida un análisis de descripción de puestos de trabajo y habilidades requeridas para los
perfiles de los cargos.
Las competencias son importantes debido a que estas van en alineación con los objetivos
de la organización e inclusive más allá, en el sentido en que estas son para los colaboradores un
beneficio al resaltar de una forma técnica y en el ejercicio práctico sus competencias particulares,
tal como afirma (McClelland, 1993) “las Competencias están ligadas a una forma de evaluar
aquello que “realmente causa un rendimiento superior en el trabajo”, y no “a la evaluación de los
factores que describen confiablemente todas las características de una persona”.
Palabras Claves: Competencias, crecimiento, habilidades.
Abstract
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The achievement of objectives in the organizations depends to a large extent on the
Human factor that is in the management of Human Talent, for which the organizations integrate
in their strategic plans the department of Human Resources as one of their key processes that add
value to the product or service, this important process allows to select the best candidates, to form
highly performing collaborators, developing their skills and abilities that contribute to the
fulfillment and improvement of their roles. For this reason, this work aims to develop the
implementation of the competence-based management system by first identifying an analysis of
job descriptions and skills required for job profiles.
Competencies are important because they are in alignment with the organization’s
objectives and even beyond, in the sense that they are of benefit to collaborators by highlighting
their particular skills in a technical and practical way, as stated (Mcclelland, 1993) "Skills are
linked to a way of evaluating what "actually causes superior performance at work", and not to
"the evaluation of factors that reliably describe all the characteristics of a person".
Keywords: Competencies, growth, skills.
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Introducción
La evolución histórica del recurso humano, cobra gran importancia debido al crecimiento
y a la complejidad a la que se ven enfrentadas las organizaciones en el mundo, y esto ha dado
paso a múltiples opciones para la gestión del talento.
Con las necesidades del ser humano y su evolución surgen los cambios de paradigma,
para administrar el recurso humano, las creaciones de herramientas que ayuden al desarrollo de
las competencias, las cuales mejoren la creatividad, la innovación, y por ende los procesos que
llevan a alcanzar los objetivos propuestos por las organizaciones.
A consecuencia de esto, se observa la importancia de definir un modelo para gestionar las
competencias en Manuchar Colombia Cía. S.A.S. para buscar ser competitiva frente a empresas
del sector de los químicos, y una de las formas de lograrlo es gestionando las de competencias de
sus colaboradores quienes son el pilar de su negocio.
La definición de dicho modelo, es el resultado del trabajo presentado a continuación como
proyecto de grado, su aplicación y ajustes se realizarán en el transcurso del año 2020, el cual, se
divide en las siguientes fases, la numero Uno, corresponde a la justificación, el tema, los
objetivos, y la metodología propuesta; la fase dos, al marco teórico, el cual orienta en la
definición y modelos teóricos de la gestión por competencias en las organizaciones.
En la Fase tres en esta se determina la situación actual de las competencias entre ellas la
matriz de competencias, el diccionario de competencias y de más repositorios de información. En
la fase cuatro, se presenta la guía del grupo focal, lo que incluye su tabulación y el análisis de las
necesidades existentes para la gestión por competencias.
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COLOMBIA CIA S.A.S
En la fase cinco se formula la propuesta del Modelo de Gestión por Competencias para la
empresa Manuchar Colombia Cía. S.A.S. y se hace una descripción de cada uno de los
componentes, y en la fase seis se presentan las conclusiones y recomendaciones para la empresa.
La definición de un modelo de gestión por competencias en la empresa Manuchar
Colombia, podrían brindar muchos beneficios entre los cuales se encuentran; al tener definidas las
competencias el proceso de selección de un candidato va a ser objetivo e integral, en el desarrollo
de sus funciones la evaluación de desempeño brindara la oportunidad de desarrollar sus habilidades
y fortalezas que le permitirán ser productivo para la organización, esto permitirá un plan de carrera
dentro de la compañía, adicional lo índices de rotación de personal disminuyen y la empresa genera
un sentido de pertenencia que posibilita mayor rentabilidad.
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1. Planteamiento del Problema
En un entorno de alta competitividad es necesaria la gestión por competencias para
aplicarlas en el desempeño de una determinada responsabilidad o aportación profesional
asegurando su buen logro, de esta manera se apoyará la misión y los objetivos de la organización
en la construcción de negocio.
Manuchar Colombia Cía. S.A.S. no cuenta con un modelo estructurado para gestionar las
competencias; actualmente manejan un diccionario de competencias que desde el proceso de
gestión de Calidad fue implemento para la certificación ante ISO 9001 en el año 2013, con este
manejo se puede deducir que los procesos de gestión humana se estarían realizando
inadecuadamente.
No se puede lograr una buena selección de personal, si no existe claridad de las
competencias, que debe tener el candidato, la evaluación del desempeño que se realiza en la
actualidad puede reflejar un porcentaje de cumplimiento muy subjetivo, ya que sus líderes no
tienen como evaluar competencias que requieren en sus equipos de trabajo.
Razón por la que Manuchar Colombia Cía. S.A.S. debe implementar un modelo de
gestión de competencias ya que de no hacerlo puede perder participación en el mercado, puede
perder empleados valiosos, adicional puede perder productividad ya que se presentarían
ineficiencias operativas por fuga de conocimiento que puede incluso influir en la pérdida de
clientes potenciales. De allí surgen las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las competencias que requiere Manuchar Colombia para la
implementación de un modelo de gestión por competencias?
15
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
COLOMBIA CIA S.A.S
¿Cómo diseñar el modelo de gestión por competencias que se ajuste a las necesidades y
expectativas de la organización?
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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2. Justificación
La gestión por competencias es un concepto que se hace cada vez más importante dentro
de las organizaciones, revisar como el individuo entra a ser parte fundamental de la misma. El
contexto organización, hace que evaluemos teorías base, pero sin dejar de lado la evolución de
los conceptos y el cómo se va ubicando al colaborador en el nuevo entorno. (Saravia Gallardo,
2005).
Por lo tanto, varios autores coinciden en señalar que estamos en la era de la revolución de
los recursos humanos, cuyo desafío es generar un marco claro y estable para potenciar la
cualificación y el enfoque de competencia profesional como el paradigma formativo de estos
recursos” Es por esto que una empresa como Manuchar Colombia debe buscar herramientas que
puedan contribuir con el mejoramiento continuo de sus procesos en temas como la selección de
personal , evaluación de desempeño que busca potenciar la gestión de las competencias de sus
colaboradores, la formación de equipos con competencias requeridas ayuda a la empresa a
mejorar su clima laboral y permite que la organización tenga atracción y retención de su
personal.
La Gestión por competencias es un proceso que hace posible organizar y estructurar los
elementos y tareas de los puestos laborales de una organización; además, da atención a los
requisitos, responsabilidades, condiciones de trabajo y recompensas de sus colaboradores.
(Romero, 2019).
Por consiguiente, que la gestión por competencias les ha permitido a las compañías a
nivel mundial atravesar por momentos de cambio y transformación, debido a que habilita una
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rápida y efectiva toma de decisiones. La gestión de la empresa orientada a las competencias
significa, un cambio hacia la nueva cultura empresarial.
Asimismo, gestión por competencias brinda otros beneficios tales como incremento de la
satisfacción del personal una mayor rentabilidad económica al contar con colaboradores
altamente competentes. A consecuencia de, y teniendo en cuenta que se ha demostrado que “las
organizaciones compiten mediante personas, y que el éxito depende cada vez más de la capacidad
de la organización para administrar el talento o capital humano” (Mora, 2010, pág. 1).
Por esa razón, se concluye que Manuchar Colombia Cía. S.A.S. debe estar orientada al
cambio, a través de una cultura organizacional que plante ideas y soluciones innovadoras,
enmarcando en una cultura organizacional y un clima de alto rendimiento. debe contar con un
modelo de gestión por competencias que busque un engranaje en sus procesos como lo son;
1. La descripción del puesto de trabajo que permiten buscar una persona idónea para el
cargo, que tenga ciertos conocimientos y habilidades y que adicional tenga competencias claves
para el buen desempeño.
2. El reclutamiento y selección de los candidatos permitirá la búsqueda de los perfiles más
adecuados, a través de una entrevista por competencias, que tiene como finalidad determinar
comportamientos observables en el pasado según lo que se pretenda evaluar.
3. La evaluación de desempeño; permite saber cómo están los colaboradores en todos los
niveles en relación a las competencias establecidas para generar planes de capacitación y
desarrollo, que requieren individual y grupal con esto se desarrollaran y mejoraran el desarrollo y
resultado de sus funciones.
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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4. Compensación y beneficios: la gestión por competencias permite tener un marco de
referencia para establecer los salarios y beneficios de acuerdo al desempeño realizado, siempre y
cuando se establezcan objetivos medibles.
4. Planes de carrera: Tener un mapa claro de las competencias que tienen el general los
colaboradores no da una ruta a seguir para la promoción de cargos.
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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3. Objetivos
3.1. Objetivo general.
Diseñar un modelo de gestión competencias para Manuchar Colombia CIA SAS, que
eficazmente se ajuste a las necesidades de la empresa y pueda producir los resultados esperados
para el capital humano vigente en la organización y los potenciales aspirantes.
3.2. Objetivos específicos.
Diagnosticar que competencias existen en la organización
Determinar desde el marco conceptual las herramientas y criterios
necesarios para la implementación del sistema de competencias en MANUCHAR
COLOMBIA & CIA SAS.
Determinar un modelo de competencias basado en los perfiles de cargo de
la organización.
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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4. Alcances o delimitaciones.
4.1 Geográfico
Funza Cundinamarca
4.2 Temporal
La propuesta se diseñó para el año 2020
4.3 Conceptual
Se estudiarán los diferentes modelos propuesto por autores que nos permitan abordar una
metodología para el modelo de gestión por competencias que se ajuste a las necesidades y
expectativas de la organización.
4.4 Tiempo
Junio 2020 a Junio 2021
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5. Marco de Referencia
Los desafíos de la administración de talento humano a través del tiempo han logrado
establecer los elementos esenciales para su puesta en marcha en las organizaciones, así como los
métodos cada vez más eficientes, con el objetivo de que la Fuerza laboral concebida como un
activo preponderante en la compañía refleje resultados, éxito y posicionamiento a la
organización.
Los conceptos y métodos escogidos como referencia para el siguiente trabajo
en conjunto estructuran el paso a paso ajustado a la organización Manuchar Colombia S.A.S., de
un modelo de gestión de competencias, poner en práctica las nuevas estrategias de cambio
organizacional de cara al futuro, visualizar las diferentes problemáticas que puedan ser afrontadas
con anticipación a partir de la teoría que presentan unos autores y otros ya desde una perspectiva
experimental.
5.1 La Selección y Orientación de los Recursos Humanos
El proceso de selección de personal, es el proceso que permite a las organizaciones
dotarse del talento humano requerido, para integrarlos con el que ya se dispone, en la búsqueda
de la mayor efectividad organizacional. Ahora bien, a fin de desarrollar los dos temas centrales de
este apartado, procederé en primera instancia a explicar sobre el reclutamiento y la selección de
personal; concluido su abordaje desarrollaré toda la temática relacionada con la orientación de los
recursos humanos.
22
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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5.1.2 Introducción a la Selección de los Recursos Humanos
El comienzo de la selección de personal como actividad técnico - científica surge en el
ámbito de la disciplina administrativa. La ingeniería industrial extendida de la gestión científica
del trabajo, auspiciada por Frederick Taylor, padre de la administración científica, quien en 1878
efectúa sus investigaciones sobre la industria del trabajo, seguida de estudios analíticos con el
objetivo de comprobar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un
trabajador funcional. En el universo industrial, Taylor se abre paso, con la psicología industrial
atendiendo su emblemática selección de personal. Proceso esté acogido por la interdisciplinaria
gestión de personas, tomando la selección tan significativo auge que en la actualidad se enfatiza
sobre la selección de directivos y selección de talentos asociados a un conjunto de conceptos y
técnicas como el assessment center y la gestión por competencias. Así mismo, es oportuno
considerar, por parte de los administradores del proceso de selección, algunas incógnitas que
permiten perfeccionar los criterios a desarrollar en una organización con relación al proceso,
refiere ello a niveles que se articulan en la figura 2.3 Ahora bien, ocuparse de estos niveles no es
suficiente, se hace necesario también reflexionar sobre aspectos como: ¿Que ofrece el mercado
laboral? ¿Existen candidatos en el mercado laboral? ¿Se persigue igualar el equipo de trabajo?
¿Se satisfacen las necesidades del personal? ¿Cuál es el compromiso que deben alcanzar para con
la organización y el trabajador? A partir de estas consideraciones se describirá el proceso de
selección de personal. (Cejas, y otros, págs. 40-41)
23
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
COLOMBIA CIA S.A.S
5.1.3 Gestión humana en las organizaciones como proceso estratégico.
La gestión de recursos humanos es un campo de estudio relativamente nuevo, que pasó y
está pasando por profundos cambios y transformaciones. Su papel está en expansión y cada vez
es más estratégico y menos operativo. Sus objetivos se están centrando cada vez más en el
negocio de la organización e introduciendo ventajas competitivas a través de la creación,
desarrollo, difusión y aplicación del conocimiento corporativo en forma de habilidades esenciales
para el éxito del negocio. Cada vez más, la gestión de recursos humanos se ocupa de los activos
intangibles que no solamente hacen crecer el capital humano, sino que resultan directamente en la
consolidación y crecimiento del capital intelectual conquistado por la organización.
El alineamiento o despliegue estratégico, según (Kaplan, 2000, pág. 214) consiste en que
todos los miembros de una organización compartan un entendimiento de lo que ésta representa,
sus propósitos y metas; que sepan cómo contribuyen a la estrategia de la misma; que participen
en la elaboración de los planes que deben ser ejecutados; a partir de la comunicación en doble vía
(hacia arriba y hacia abajo), el trabajo en equipo, la coordinación funcional, el involucramiento y
el compromiso de todos los integrantes de la organización. Cuando una organización no está
alineada los colaboradores tienen un pobre desempeño, cada uno de los procesos
organizacionales apuntan a objetivos diferentes y casi siempre la estrategia no responde a las
expectativas internas y muchos menos a las exigencias del entorno.
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
COLOMBIA CIA S.A.S
6. Marco Conceptual
6.1 Historia De Las Competencias
El concepto de competencia es naciente de las ciencias humanas “surgió en psicología
como una alternativa al concepto de rasgo, herramienta de trabajo habitual en psicología
diferencial y en psicología industrial.” (Levy Leboyer, 1997, pág. 17)
Claude Levy Leboyer propone un análisis de identificación y desarrollo de competencias:
“en primer lugar, sale a relucir su grado de cualificación… en segundo lugar aflora su talento
para el quehacer; sus habilidades, destrezas, capacidades de índole genérica o específica… en
tercer lugar asoman su talante ante sí mismos, ante los demás, ante las exigencias y retos
laborales, es decir su voluntad, sus motivos, sus deseos, sus gustos, sus valores…” (Levy
Leboyer, 1997, págs. 17-18)
A inicios de los años sesenta, el profesor de Psicología de la Universidad de Harvard,
David McClelland (Nelson , 1999) propone el concepto de motivación: desempeño / calidad,
tomando el modelo los gerentes y profesionales podrán analizar un colaborador con un alto nivel
del logro y mirando que son personas incitadas siempre a la consecución de una meta y un
objetivo claro en sus proyectos.
McClelland, demuestra que los documentos académicos y los test de inteligencia por sí
solos no son fieles para adaptar tan siquiera a la vida cotidiana mucho menos la profesional.
25
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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6.1.1. Concepto De Competencia
El concepto de Competencias, fue planteado inicialmente por David McClelland en 1973,
como una reacción ante la insatisfacción con las medidas tradicionales utilizadas para predecir el
rendimiento en el trabajo (Nelson , 1999)
“Los tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que
las notas escolares y las credenciales: 1. No predicen el rendimiento en pruebas o el éxito en la
vida. 2. A menudo están sesgados en contra de las minorías, las mujeres, y las personas de los
niveles socioeconómicos más bajos” (McClelland, 1993)
¿Qué son Competencias?
El concepto es amplio y se ubica en el campo de la organización que lo aborde. Es
flexible frente a las características de nuestros colaboradores y ha ido evolucionando con el paso
de los años. Podemos remontar el concepto desde la óptica de varios escritores desde los años 90
y aquí traeremos a colación los principales para ser abordados en el contexto de este proyecto,
estos conceptos son recopilados por (Piedrahita Echeverry, pág. 2):
(McClelland, 1993, pág. 28), dice:
“Las Competencias están ligadas a una forma de evaluar aquello que “realmente causa un
rendimiento superior en el trabajo”, y no “a la evaluación de los factores que describen
confiablemente todas las características de una persona”
26
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
COLOMBIA CIA S.A.S
Spencer y Spencer (1993), consideran que es: “una característica subyacente de un
individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una
situación o trabajo, definido en términos de un criterio”
Rodríguez y Feliú (1996) las definen como “Conjuntos de conocimientos, habilidades,
disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización exitosa de una
actividad”.
Ansorena Cao (1996) plantea: “Una habilidad o atributo personal de la conducta de un
sujeto, que puede definirse como característica de su comportamiento, y, bajo la cual, el
comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lógica y fiable.” (p. 76)
Guion (citado en Spencer y Spencer) las define como “Características subyacentes de las
personas que indican formas de comportarse o pensar, generalizables de una situación a otra, y
que se mantienen durante un tiempo razonablemente largo”
Woodruffe (1993) las plantea como “Una dimensión de conductas abiertas y manifiestas,
que le permiten a una persona rendir eficientemente”.
Finalmente, Boyatzis (Woodruffe, 1993) señala que son: “conjuntos de patrones de
conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y
funciones”.
(Gonzalez Merino, 2015), (Stephenson & Yorke, 1998), se refirieron a las competencias
como la resultante de la integración de conocimientos, habilidades, cualidades personales
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
COLOMBIA CIA S.A.S
(personalidad) y comprensión utilizadas adecuadamente y electivamente tanto en contextos
familiares como en circunstancias nuevas y cambiantes.
(Alles, 2008), representa el concepto de competencia en el siguiente gráfico:
Figura 1: Concepto de competencias
Fuente:(Alles, 2008, pág. 63)
(Calvo Sanz, Gestion por Competencias como factor de mejora de la calidad asistencial,
2014, pág. 171), refiere el poder hacer y el querer hacer como aspectos subyacentes adicionales,
especifica que el poder hacer involucra dos componentes uno individual y otro situacional que
está relacionado con un entorno laboral favorecedor.
Recopilando los diferentes conceptos de competencias podemos definir las competencias
como la capacidad dinámica que tiene una persona para desempeñar con éxito una actividad,
movilizando sus conocimientos, sus experiencias, sus habilidades, y destrezas para que la
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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empresa, sea competitiva dentro de un ambiente exigente y variable, alcanzando los resultados
propuestos en un escenario de negocios caracterizado por la incertidumbre y la complejidad.
Las competencias reúnen el conjunto de saberes como son el ser, el saber y el saber hacer
tal como lo muestra la figura 2 a continuación.
Figura 2: Conjunto de saberes
Fuente de elaboración propia.
6.1.2 Gestión por Competencias
El definir el concepto la gestión por competencias, y con ello lo que implica la gestión del
talento humano bajo este modelo, requiere en primera instancia realizar una ubicación histórica y
social respecto a la manera de cómo surge éste paradigma; el contexto organizacional ha
atravesado diversas etapas, cada una de ellas coherente con la realidad del entorno de dicho
SABER
Esfera cognitiva
CONOCIMIENTOS
SER
Esfera efectiva
ACTITUDES
SABER HACER
esfera activa
HABILIDADES
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
COLOMBIA CIA S.A.S
momento. En cada una de estas etapas de evolución se ha evidenciado concepciones y
percepciones del mundo laboral, la dinámica empresarial y los ejes de la relación de trabajo, que
han determinado el rol que los procesos de gestión humana asumen al interior de una
organización. “Por ello, varios autores coinciden en señalar que estamos en la era de la
revolución de los recursos humanos, cuyo desafío es generar un marco claro y estable para
potenciar la cualificación y el enfoque de competencia profesional como el paradigma formativo
de estos recursos. (Saravia Gallardo, 2005, págs. 1-2)
6.1.3 Estructura de los modelos de Gestión por competencias.
Para la construcción del modelo de gestión de competencias la autora (Alles M. , 2009,
pág. 39) esboza la secuencia de procesos en el siguiente esquema, siendo las competencias el eje
central para desarrollar en las organizaciones los objetivos, dichas competencias más que técnicas
son las de tipo socioemocionales las cuales son las que logran llevar a un nivel superior los
conocimientos técnicos.
30
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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Figura No 3: Esquema global por competencias
Fuente: (Alles M. , 2009)
6.1.4 Análisis y descripción de puestos Métodos de descripción y análisis de puestos
Observación directa: en los casos más simples, el entrevistador observa y completa el formulario
a partir de lo que ve, sin la participación directa del empleado.
Entrevista: el analista entrevista al ocupante del puesto. Cuestionario: el ocupante del puesto
completa un cuestionario.
Mixta: administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes (Alles M. , Direccion
Estrategica de Recursos Humanos Gestion por Competencias, 2008, pág. 39)
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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6.1.5 Reclutamiento y selección
Planificación: identificar los pasos, precisar tiempos aproximados y estudiar costos. En grandes
rasgos:
Definición del perfil.
Identificación de los “caminos de búsqueda” (canales o fuentes de reclutamiento).
Entrevistas: cuántas y de qué tipo.
Evaluaciones: cuántas, cuáles.
Presentación de finalistas. (Alles M. , Direccion Estrategica de Recursos Humanos
Gestion por Competencias, 2008, pág. 68)
6.1.6 Capacitación y entrenamiento
En el momento de implantar el modelo es necesario difundirlo o darlo a conocer y,
además, enseñar de qué manera debe utilizarse. La información de esta sección será de utilidad
para explicar el mejor uso de los distintos herramentales necesarios para poner en marcha el
modelo de competencias. (Alles M. , 2009, pág. 91)
Figura No 4. Formación de competencias
32
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COLOMBIA CIA S.A.S
Fuente: (Alles M. , 2009, pág. 93)
6.1.7 Evaluación del desempeño
En la evaluación de desempeño vertical, usualmente, se combinan objetivos y
competencias. Para estas últimas se deben observar comportamientos, dentro del período o
ejercicio en evaluación, según puede verse en el siguiente gráfico.
33
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Figura No 5. Evaluación de desempeño vertical
Fuente: (Alles M. , 2009, pág. 89)
Otras evaluaciones para medir competencias
Las evaluaciones de 360º (así como las de 180º) evalúan competencias con vistas a su
desarrollo. En una evaluación de 360º una serie de evaluadores observan el desempeño de una
persona. Del mismo modo sucede en la evaluación de 180º y en los diagnósticos circulares.
34
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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Figura No 6. Evaluación de desempeño 360°
Fuente: (Alles M. , 2009, pág. 91)
6.1.8 Políticas de remuneración
Está estrechamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visión y los
valores empresariales que respaldan su rendimiento. La responsabilidad primaria de la función
compensaciones es el estudio y análisis de salario, sus revisiones y comparación estadística con el
mercado es asegurar un pago equitativo Mantener la competitividad en reclutamiento,
contratación y retención del personal (Alles M. , 2009, pág. 127)
6.1.9 Desarrollo y planes de sucesión
En función de las capacidades de las personas, es decir, a partir de un mapa de talentos, es
posible diseñar rutas internas para el crecimiento de ese talento dentro de la organización,
35
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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contemplando desde las capacidades de las personas hasta sus proyectos personales, se muestran
en el gráfico siguiente.
Figura No 7. Mapa y ruta de talentos 360°
Fuente: (Alles M. , 2009, pág. 95)
36
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Tipos de competencias
Según (Alles M. , 2009, págs. 11-14), nos presenta las 60 competencias que más se
adaptan en la estrategia de las organizaciones en este siglo XXI, se clasifican en:
1. Competencias cardinales: Competencia aplicable a todos los integrantes de la
organización. Las competencias cardinales representan su esencia y permiten alcanzar
la visión organizacional.
2. Competencias específicas: Competencia aplicable a colectivos específicos, por
ejemplo, un área de la organización o un cierto nivel, como el gerencial.
3. Competencias específicas por área: al igual que las competencias específicas
gerenciales, se relacionan con ciertos colectivos o grupos de personas. En este caso se
trata –como su nombre lo indica– de aquellas competencias que serán requeridas a los
que trabajen en un área en particular, por ejemplo, Producción o Finanzas.
Figura No 8. Armando el diccionario competencia según
37
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Fuente: (Alles M. , 2008, pág. 32)
Diccionario de competencias: al establecer un modelo de gestión por competencias se
debe preparar un Diccionario de competencias en donde se compilan los diferentes
comportamientos a la medida de cada organización, para la confección del Diccionario de
competencias, estas se abren en cuatro grados o niveles. La mencionada apertura se realiza del
mismo modo para todas las competencias del modelo.
Tabla No 1. Las 60 competencias más utilizadas en el siglo XXI
Para las competencias cardinales se seleccionan las siguientes:
01. Respeto 16. Adaptabilidad a los cambios del entorno
02. Compromiso 11. Innovación y creatividad
03. Integridad 12. Compromiso con la calidad de trabajo
38
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04. Compromiso con la
rentabilidad
13. Justicia
05. Conciencia organizacional 14. Perseverancia en la consecución de objetivos
06. Ética 15. Prudencia
07. Ética y sencillez 17. Responsabilidad personal
08. Flexibilidad y adaptación 18. Responsabilidad social
09. Fortaleza 19. Sencillez
10. Iniciativa 20. Temple
Para las competencias específicas se seleccionan las siguientes:
21. Conducción de personas 26. Liderar con el ejemplo
22. Dirección de equipos de
trabajo
27. Liderazgo
23. Empowerment 28. Liderazgo ejecutivo (capacidad para ser líder de líderes)
24. Entrenador 29. Liderazgo para el cambio
25. Entrepreneurial
(Emprendedor)
30. Visión estratégica
Para las competencias específicas por área se seleccionan las siguientes:
31. Adaptabilidad - Flexibilidad 46. Iniciativa - Autonomía
32. Calidad y mejora continua 47. Capacidad de planificación y organización
33. Manejo de crisis 48. Orientación a los resultados con calidad
34. Cierre de acuerdos 49. Orientación al cliente interno y externo
39
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35. Colaboración 50. Pensamiento analítico
36. Competencia “del náufrago” 51. Pensamiento conceptual
37. Comunicación eficaz 52. Pensamiento estratégico
38. Productividad 53. Conocimiento de la industria y el mercado
39. Conocimientos técnicos 54. Profundidad en el conocimiento de los productos
40. Credibilidad técnica 55. Relaciones públicas
41. Responsabilidad 56. Desarrollo y autodesarrollo del talento
42. Dinamismo - Energía 57. Temple y dinamismo
43. Gestión y logro de objetivos 58. Tolerancia a la presión de trabajo
44. Habilidades mediáticas 59. Toma de decisiones
45. Influencia y negociación 60. Trabajo en equipo
Fuente: Elaboración propia
6.2 Modelos de Gestión por competencias
El modelo de gestión de competencias parte de la premisa de que es posible administrar el
activo intelectual e intangible que representan las competencias en las personas. Existen en este
sentido diversos modelos de competencias, los cuales responden a necesidades y estilos
específicos de gestionar las competencias y el talento humano al interior de una organización.
(Saracho, 2005, pág. 27) Precisa “Para gestionar las competencias de la totalidad de las
personas de una organización es preciso aplicar, no uno, sino tres modelos de competencias
distintos” Estos modelos a los cuales el autor hace alusión son los siguientes:
40
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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El modelo de competencias distintivas, creado y desarrollado por McClellan:
Este modelo que hace hincapié en las personas, se basa en la premisa de que éstas cuentan
con características que facilitan el desempeño exitoso, por lo que identificar estas competencias
permite la atracción, desarrollo y retención de las personas que garantizarán este desempeño
esperado por la organización. Es en este sentido que “…una competencia es una combinación de
características que le permite a alguien comportarse de cierta manera para conseguir unos
resultados extraordinarios o de nivel superior” (Saracho, 2005, pág. 27). La metodología utilizada
por este modelo consta de las siguientes fases: establecer criterios a partir de un estado actual,
que den cuenta de un estado futuro deseado; identificar personas que cuentan con características
dentro de su desempeño que permiten la obtención de resultados sobresalientes en la
organización; identificación de comportamientos y conductas de personas con desempeño
exitoso, desempeño promedio, y hasta bajo; realización de escalas por nivel de una misma
competencia; reducción o eliminación de brechas comportamentales, en aquellas personas con
desempeño promedio o bajo.
El modelo de competencias genéricas, creado y desarrollado por William Byham:
La premisa de este modelo se sustenta en el comportamiento, explicando que hay
características en las personas ocupantes de puestos de trabajo similares, en organizaciones
similares, que facilitan el buen desempeño. Estos fundamentos se basan en el benchmarking de
buenas prácticas. Es así como “una competencia es una conducta o combinación de conductas
que, si se realizan de una manera determinada, permitirán a cualquier persona que ocupe un rol
llegar a unos resultados estándar que la organización requiere de dicho rol” (Saracho, 2005, pág.
41
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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35) La metodología utilizada por este modelo consta de las siguientes fases: selección de
empresas de un mismo sector económico o productivo; identificación de mejores prácticas de
cada rol o puesto de trabajo; generalización de las conductas identificadas en estos cargos; se
presenta una definición genérica y no por escalas de las competencias tratadas.
El modelo de competencias funcionales, creado y desarrollado por Sydney Fine
Este modelo se fundamenta en la noción de desempeño, planteando que las competencias
son los requisitos mínimos que se requieren para el logro de los resultados esperados. En este
sentido “… una competencia es una función, es decir, una competencia involucra personas,
comportamientos y recursos combinados de una manera tal que a partir de ellos la organización
obtiene unos resultados determinados” (Saracho, 2005, pág. 35). La metodología utilizada por
este modelo consta de las siguientes fases: reconocimiento de cadena de valor y mapa de
procesos de la organización; identificación de resultados generados por cada proceso; se
desagrega mediante un panel de expertos el resultado, teniendo en cuenta las unidades
funcionales de la empresa; se logra establecer la relación de cómo los resultados mayores son
generados por el logro de resultados menores, tratando de desagregar dicho resultado lo máximo
posible; los resultados más mínimos realizados por una persona, se traducen en conductas que los
individuos deben realizar para obtener el mínimo desempeño esperado por quienes ocupan un
cargo en específico.
42
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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Modelo conductista
Modelo que “se centra en identificar las capacidades de fondo de las personas que
conlleva a desempeños superiores” (Saracho, 2005, pág. 29), incluyendo así el modelo de
competencias distintivas y genéricas.
Modelo constructivista:
el cual define “competencias a partir del análisis y proceso de resolución de problemas y
disfunciones que se presentan en la organización” (Saracho, 2005, pág. 29), incluyendo el modelo
de análisis funcional.
Implementación de un modelo de Gestión de Competencias con la metodología de Martha
Alles Capital Humano
El término competencia hace referencia a características de personalidad, que generan un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes
características en empresas y/o mercados distintos.
• Definición de la Visión y Misión de la empresa.
• Definición de competencias (tanto cardinales como específicas) por la máxima dirección de la
compañía.
• Confección de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos.
• Asignación de competencias (y sus grados o niveles) a los diferentes puestos de la
Organización.
43
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• Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los
integrantes de la organización.
• Diseño por competencias de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos.
•Tres pilares del modelo, una vez se cumplieron todos los pasos precedentes: Selección,
Desempeño, Desarrollo.
Las competencias, definidas en función de la estrategia de cada organización, se clasifican en:
– Competencias cardinales: aquellas que deberán poseer todos los integrantes de la
organización.
– Competencias específicas: para ciertos colectivos de personas, con un corte vertical, por área
y adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones. Usualmente se combinan ambos
colectivos. (Alles M. , Direccion Estrategica de Recursos Humanos Gestion por
Competencias, 2008)
44
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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Figura No 9. Pasos Iniciales del modelo de gestión de Competencias
Fuente: (Alles M. , 2008, pág. 41)
6.2.1. Pasos a seguir en el diseño y la implementación de un modelo de Gestión de
Competencias
Compromiso de la gerencia: Este es un paso previo al diseño del modelo de
competencias, sin embargo, se hace fundamental para poder dar inicio a todo el procedimiento
que se nombra como parte de dicha construcción. El compromiso de la gerencia consiste en el
apoyo y convencimiento del equipo directivo de que el modelo de competencias es fundamental
para el desarrollo del talento humano que conforma la organización, además que hace parte del
cumplimiento del direccionamiento estratégico planteado por la misma empresa.
Conformación de equipo de líderes del proyecto gestión por competencias: Este
equipo es conformado por personas conocedoras del pensamiento estratégico de la gerencia,
directivos de primera línea, además de que es importante contar con profesionales y personas de
nivel operativo que tengan conocimiento del negocio. De este modo, se debe escoger un líder de
45
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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gestión humana que tendrá a cargo la gestión de todo este proceso. Igualmente es importante
tener claridad en las características que deben tener las personas que conformen este equipo de
líderes.
Caracterización de la organización: Caracterizar significa evidenciar a través de la
recolección de información, todos los ámbitos que componen la organización misma. Esta
herramienta aporta al análisis de los aspectos intrínsecos y diferenciales de la organización y
servirá de referente para la construcción del modelo. Estos aspectos son: identificación de la
empresa: razón social y reseña histórica; situación actual; identificación de la estructura, de los
sistemas de gestión y organización: Visión, misión, objetivos, valores, estructura organizacional
(niveles y roles), procesos (Primarios y de apoyo), políticas, marco legal y relación con clientes y
proveedores.
Una vez se recopile la información de la caracterización se procede con el análisis de lo
que se debe potenciar, mantener y reducir, esto como estrategia para aumentar la capacidad de la
organización.
Identificación de competencias: este requiere una investigación, análisis y exploración
de las competencias posibles que definan y caractericen la organización, lo cual implica un alto
grado de flexibilidad para aceptar ciertos elementos de la organización que surgen de dicho
análisis, además de que este proceso requiere revisión y retroalimentación constante, para
delimitar, agregar o suprimir las competencias que mejor definan el sentido organizacional. Para
este paso se deberán definir las competencias organizacionales o corporativas, las competencias
específicas, y definición de los niveles requeridos. (Velasquez, 2006, pág. 63)
46
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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Procesos basados en competencia.
A la hora de gestionar el modelo por competencias es preciso adentrarse en cada uno de
los procesos que se articulan y conforman la organización porque las competencias atraviesan
dichos procesos y reformulan con una mirada diferente la gestión de los mismos. Esta mirada está
basada en las necesidades del activo humano para desarrollar cada uno de los procesos.
A continuación, se enunciarán los procesos de la gestión humana que administran la
gestión por competencias:
Diseño de cargos y perfiles ocupacionales: En este proceso las acciones están orientadas
a identificar cuáles son las competencias que deben estar presentes en quien asume el cargo y
ejecuta las funciones para asegurar un desempeño sobresaliente desde un principio y en esta
medida poder garantizar que los resultados estén alineados con las estrategias del negocio.
La planificación del recurso humano orientada a las competencias estratégicas que harán
evolucionar la organización en un futuro exitoso, conlleva enfrentar algunas tendencias del
medio, como lo describe Claude-Levy Leboyer en su libro Gestión de las competencias: cómo
analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas, en 5 aspectos que obligan a pensar el talento
humano en términos de competencias:
“1. La reducción del número de categorías jerárquicas, en particular en lo que respecta el
mando.
La reducción de los efectivos, especialmente de los mandos intermedios y de los
profesionales, lo que obliga a las empresas más a menudo a profesionales y consultores externos.
47
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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Las fusiones y las compras de empresas que provocan reestructuraciones importantes.
El aumento del número de pequeñas empresas más resistentes a las fluctuaciones
económicas y más creadoras de empleo.
La sustitución frecuente en las grandes empresas de servicios funcionales con jerarquía
rígida por equipos pluridisciplinares y con una finalidad específica cuya vida está en función de
los cometidos a asegurar” (Levy Leboyer, 1997)
Selección por competencias: Es una técnica que los expertos en Gestión Humana utilizan
para seleccionar personal cuando su objetivo es encontrar profesionales que además de una
formación y experiencia adecuada posean unas competencias concretas predeterminadas por la
empresa para asegurar un desempeño sobresaliente.
Los retos actuales para las empresas que avanzan en la Selección por competencias tienen
retos como lograr identificar las características que aseguren un desempeño excelente, identificar
las áreas fuertes y oportunidades de mejora de los candidatos, con base en las características
personales predecir el éxito y disminuir el periodo de ajuste y aprendizaje. Este proceso bajo el
enfoque de competencias está orientado a reclutar y seleccionar candidatos a través de diferentes
medios teniendo en cuenta las competencias requeridas y la persona adecuada para cada cargo. El
criterio de selección será la identificación de las competencias que deben estar presentes en la
persona para garantizar el desempeño exitoso del cargo.
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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Formación y desarrollo: El proceso de desarrollo en las organizaciones ha cobrado gran
interés en los últimos tiempos, pasa de ser un enfoque de adquisición de conocimientos o
información, a un proceso orientado a la evolución de aspectos que aseguren el éxito.
Gestión del desempeño: En un modelo más moderno de desempeño se podría hablar de
Gestionar el desempeño de las personas, mediante acuerdos de desempeño y niveles de desarrollo
de competencias, que en un proceso planeado, cíclico y constante impacten en el estándar de
desempeño de la organización e incrementen los niveles de productividad.
(Alles M. , Evaluación de 360º, 2002, pág. 17), hace mención a una estrategia
denominada performance management, la cual tiene como principal premisa, que cualquier
persona, en cualquier puesto de trabajo tiene como función básica la producción de resultados.
Dentro de este modelo se otorga gran importancia, tanto al comunicar a cada colaborador cuáles
son los resultados esperados desde su quehacer, como el retroalimentarlo respecto a su gestión y
desempeño.
Compensación basada en Competencias: La compensación basada en competencias
sugiere que un empleado reciba una retribución justa en tanto esté capacitado para el desempeño
actual de su rol y por el potencial que posee para su desempeño futuro. Supone una remuneración
relativa a las competencias evidenciadas en los conocimientos, las habilidades, la experiencia o la
contribución efectiva en el logro de los objetivos del negocio en términos de resultados tangibles.
Planes de carrera: Entendiendo los planes de carrera como un proceso que permite
materializar el desarrollo y potencialización de las competencias de las personas, es fundamental
conocer la mirada que el modelo de gestión por competencias otorga a este procedimiento: “Los
49
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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planes de carrera y planes de sucesión deben combinar los requerimientos de conocimientos y
habilidades específicas con las competencias conductuales requeridas. Las mismas cambian y
evolucionan según la evolución del mapa de puestos. Para los planes de sucesión las
competencias deberán ser analizadas con relación al individuo y a lo requerido por el puesto al
cual se prevé promoverlo en el futuro” (Alles M. , 2002, pág. 36)
50
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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7. Marco Organizacional
Manuchar fundada en el año 2005 como química industrial del sur, abre su primera sede
en Siberia Cundinamarca, y para el año 2008 abre sus puertas en la sede de Palmira Valle, para
atender la necesidad de clientes importantes como Unilever Andina, en el año 2010, inicia
operaciones en su sede de iraquí Antioquia, en el año 2011 entra a forma parte de un grupo de
más de 60 países que lleva trabajando hace más de un siglo en logística y en el mercado de
materias primas. El grupo Manuchar actualmente tiene una amplia presencia mundial, con
empresas filiales en Latinoamérica, África, la Comunidad de Estados Independientes y Asia.
Figura No 10. Línea del tiempo Manuchar Colombia
Fuente: Inducción Manuchar Colombia
Misión Manuchar
Crecer como competidor nacional en el mercado de Importación y comercialización de
productos químicos a los diferentes sectores de la industria y fabricación de mezclas físicas para
51
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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el sector agrícola inspirando orgullo, pasión y compromiso, generando valor para nuestros grupos
de interés.
Visión Manuchar
En el año 2021 seremos la mejor alternativa en la cadena de suministro de nuestros clientes, ofreciendo un
servicio integral de logística, marketing y financiación, y aumentando el portafolio de los productos que
ofrecemos con el objetivo de llegar a más segmentos de mercado.
Valores Corporativos
HONESTIDAD: Actuar con transparencia, rectitud y honradez en todos y cada uno de los actos
de la vida, sin contradicciones entre lo que se piensa, se habla o se hace.
RESPETO: Reconocer la legitimidad de los demás para ser distintos a mí, tomando en
consideración la diversidad de ideas, opiniones y percepciones de las personas, como base de la
sana convivencia.
LEALTAD: Ser fiel a los principios y valores velando por la correcta aplicación de las políticas y
reglamentos de la organización.
Principios Corporativos
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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Figura No 11. Principios corporativos
Fuente: Inducción Manuchar Colombia
Figura No 12. Mapa De Procesos
-
Fuente: Manuchar Colombia
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Figura No 13. Política de Calidad
Fuente: Manuchar Colombia
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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8. Diseño Metodológico
8.1 Tipo de estudio
La metodología con enfoque cualitativa descriptiva es una forma de estudio que produce
datos específicos de las personas y su conducta observable, esta metodología utilizada en el
trabajo permite exponer las competencias organizacionales, específicas y gerenciales que debe
tener el colaborador y las competencias que inciden en el desempeño de sus funciones y su
productividad. Esta metodología permite evidenciar con base en el entorno y las necesidades de
la organización las herramientas que contribuyen al desarrollo de las competencias, las cuales
mejoraran la creatividad, la innovación, y en consecuencia los procesos para alcanzar los
objetivos propuestos.
La investigación cualitativa “estudia la realidad en su contexto natural y cómo sucede,
sacando e interpretando fenómenos de acuerdo con las personas implicadas” (Blasco & Pérez,
2007, pág. 25).
A continua se presenta la metodología
Tabla No 2. Diseño metodológico
Metodología
Caracterización de la organización: Revisión aspectos clave de la organización misión, visión,
cultura, valores corporativos y plan estratégico de negocio.
Diagnóstico de la
percepción que el grupo de
expertos tiene sobre la gestión por
competencias: Diseño de guía para el desarrollo del grupo focal y la
ejecución de diagnóstico previo.
Modelo de referencia: Revisar las diferentes metodologías y modelos de gestión por
competencias y las técnicas referenciadas por Martha Alles.
55
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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Mapeo de Competencias
y Repositorio de
Información.
Identificación (ubicación y disponibilidad) de la
información existente en Manuchar Colombia CIA SAS,
políticas y los diversos procesos de recursos humanos con el
objetivo de mantener los aspectos importantes del modelo
actual.
Modelo de Gestión por
Competencias
A partir de los puntos anteriores, diseño de un modelo de
Gestión por competencias.
Recomendaciones y
Conclusiones
Propuesta de las respectivas conclusiones y
recomendaciones a Manuchar Colombia CIA SAS.
Fuente: Elaboración propia
8.2 Población y Muestra
(Tamayo y Tamayo, 2003, pág. 176) refiere “la población como la totalidad de un
fenómeno de estudio donde las unidades de análisis participan de una determinada característica
común la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación”. La población propósito de
la investigación son los colaboradores de Manuchar Colombia Cía. S.A.S, quienes tienen
características en común como el ambiente laboral en el que se encuentran y la contribución
compartida al desarrollo de la misión de la compañía, es una población finita ya que se conoce la
cantidad de colaboradores y se encuentran registrados en las bases de datos de la compañía. La
población comprende 37 colaboradores asignados a diferentes cargos en las áreas directiva,
comercial y administrativa de la compañía.
(Tamayo y Tamayo, 2003, pág. 177) refiere “el muestreo como un instrumento de gran
validez, en la investigación, con el cual el investigador selecciona las unidades representativas a
partir de las cuales obtendrá los datos que le permitirán extraer inferencias acerca de la población
sobre la cual se investiga”
56
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
COLOMBIA CIA S.A.S
Con base en los objetivos y preguntas de la investigación se elige una muestra no
probabilística intencional por criterio “con este método la selección de los elementos de la
muestra se realiza de acuerdo con el juicio y criterio del investigador” (Tamayo, 2001).
En el muestreo intencionado “el investigador selecciona los elementos que a su juicio son
representativos, lo cual exige al investigador un conocimiento previo de la población que se
investiga para poder determinar cuáles son las categorías o elementos que se pueden considerar
como tipo representativo del fenómeno que se estudia” (Tamayo y Tamayo, 2003, pág. 178).
El muestreo seleccionado cumple con los siguientes atributos:
1. Tiempo de servicio en la compañía superior a dos años
2. Se requiere conocimiento del sector de negocio.
3. Habilidades y comprensión del tema de gestión por competencias
4. Cargos de nivel profesional, con jefatura de área y gerencia media.
5. Capacidad de diálogo para generar ambiente comunicación participativa
6. Claridad de la planeación, la estrategia y el tipo de liderazgo que tiene la organización.
A continuación, se detallan los cargos adecuados para el grupo muestra.
Tabla No 3. Agrupación muestra
ÁREA CARGO
Directiva Jefe de Gestión Humana
Comercial Ejecutivo de Cuenta
Representante Técnico
Administrativa
Asistente de Ventas Regional
Coordinadora de Crédito y Cartera
Jefe de Producción y Calidad
Fuente: Elaboración Propia
57
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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8.3 Fuentes para recolección de información.
(Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 1997), refieren “las fuentes
de recolección de información en la investigación cualitativa utilizando la observación,
anotaciones, bitácoras de campo y entrevistas”. Para esta investigación se determina
contextualizar el ambiente de investigación, revisar documentación corporativa relacionada a la
investigación, y realizar reunión de grupo de enfoque.
Las fuentes que se utilizarán serán tanto internas (antecedentes de la compañía e
inventario de competencias de la compañía), como externas (estado del arte de gestión por
competencias y modelos de gestión por competencias). El estudio de estas fuentes permite
abordar la pregunta de investigación analizando el contexto organizacional y plantear una guía de
gestión por competencias alineada a las estrategias y objetivos de la compañía.
Investigación documental: Se revisan escritos y documentos relacionados al tema de
investigación y el inventario de competencias de la compañía.
Reunión grupo focal: Es la entrevista grupo focal a la muestra seleccionada, se realiza
entrevista a las personas seleccionadas en la muestra, con esta entrevista se busca
identificar las competencias organizacionales, gerenciales y específicas que deben poseer
cada uno de los colaboradores para apoyar el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
8.4 Guía Grupo Focal.
El grupo focal se define “una técnica de investigación que permite recolectar información
a través de la interacción que desarrolla un grupo en torno a un tema determinado por el
58
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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investigador, es básicamente una técnica interactiva grupal de recolección de información”.
(Arboleda, 2007, pág. 70)
Este instrumento permite encontrar las competencias organizacionales, gerenciales y
específicas para la caracterización y mejora del desempeño en los cargos de la compañía.
Algunos pasos a tener en cuenta en el desarrollo del grupo focal son:
Tamaño, duración del grupo focal: El tamaño del grupo focal será de 6 personas y la
duración será de 2 horas, tiempo requerido para conocer las ventajas del modelo, tipos de
competencias y la alineación de las habilidades de los colaboradores con el objetivo de la
empresa. (Turney & Pocknee, 2005), indica que debe “estar conformado por 3 a 12
participantes”.
Establecer objetivos: “La definición específica de los objetivos del estudio” (Boucher,
Kinnear, & Taylor, 2003). Citado por (Escobar & Bonilla-Jimenez, 2009, pág. 54).
Diseño de investigación: El diseño de la investigación debe ser coherente con la
definición de objetivos. “Los grupos focales pueden constituirse en la investigación en sí mismos
o ser parte de una investigación más grande, en la cual se triangularán los resultados con otras
técnicas de recolección de datos” (Kinnear & Taylor, 1998)
Selección participantes: “Los participantes son elegidos específicamente porque tienen alguna
experiencia en común o personal que resulta de interés para el estudio” (Kinnear & Taylor,
1998).
Selección del moderador: El moderador seleccionado es la Jefe de Gestión Humana.
Planificación preguntas estímulo: “Las preguntas deben ser concretas, estimulantes y flexibles
y, en lo posible, deben guiar la discusión de lo más general a lo específico” (Aigneren, 2006)
59
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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Lugar de la reunión: Según (Díaz, 2005), citado por (Escobar & Bonilla-Jimenez, 2009, pág.
56) “el lugar para realizar la sesión de los grupos focales debe ser privado; sólo deben tener
acceso los participantes y el equipo de investigadores; además, este sitio debe estar ventilado,
iluminado, no debe haber ruidos y debe ser cómodo”. El sitio de la reunión es una sala
previamente reservada.
Logística: “Se debe asignar a un encargado de logística, quien tendrá la labor de reclutar a la
gente, organizar las bebidas y los alimentos y encargarse de los incentivos que se entregarán
como agradecimiento a los participantes” (Prieto, 2007), citado por (Escobar & Bonilla-Jimenez,
2009, pág. 56)
Desarrollo de la sesión: De acuerdo con (Rigler, 1987), Citado por (Escobar & Bonilla-Jimenez,
2009, pág. 57) “durante el desarrollo de la sesión, es importante observar la reacción de los
participantes, ya que esto puede generar la aparición de otras preguntas que no estaban
contempladas en la planeación inicial y que pueden aportar a la investigación”
Análisis de información: “Al terminar las sesiones se debe trascribir de inmediato las
grabaciones, para permitir que se reconstruya no sólo la atmósfera de la reunión, sino también lo
tratado pregunta por pregunta”. (Boucher, 2003) citado por (Escobar & Bonilla-Jimenez, 2009,
pág. 57)
Otros aspectos a considerar en el análisis del grupo focal los siguientes: Palabras o conceptos
utilizados por los participantes, contexto organizacional, examinar cual fue el estímulo que
produce el comentario, frecuencia y extensión del comentario, intensidad, especificidad, y las
grandes ideas o los hallazgos más significativos. (Krueger, 2002, pág. 11).
60
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
COLOMBIA CIA S.A.S
Limitaciones grupo focal: Se mencionan algunas posibles dificultades para desarrollar grupo
focal:
Inasistencia de los participantes citados: en tal caso existen dos personas opcionales que
podrán participar.
Extensión del tiempo previsto: en tal caso se cita por dos horas con opción de común
acuerdo extenderla hasta finalizarla o reprogramar una nueva sesión posterior fecha.
Problemas con la sala reservada para la sesión: a pesar de tener el lugar reservado para la
sesión si existiese algún inconveniente con el mismo debe haber disponibilidad y
ubicación pronta en otra sala o sitio que no afecte las condiciones y el tiempo de la sesión.
9. Criterios de orden conceptual, metodológico y procedimental para la generación de
un modelo de competencias para Manuchar Colombia CIA SAS
Al interior de la organización el equipo de asesoría externa, así como lo líderes del plan
de Gestión por competencias reviso las diferentes metodologías y modelos de gestión por
competencias, el cual referencio las técnicas referenciadas por Martha Alles en los siguientes
pasos:
Definición de visión y misión.
Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
61
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
COLOMBIA CIA S.A.S
Validación de las competencias.
Diseño de los procesos de gestión humana por competencias.
Se levantarán datos de la compañía en cuanto a políticas y los diversos procesos en
recursos humanos con el objetivo de mantener los aspectos importantes del modelo actual en
relación al nuevo, obteniendo la evolución de los actuales hacia el nuevo modelo. Para llevarlo a
cabo analizaran los procedimientos y procesos de recursos humanos tales como:
Definición de competencias
Definición de grados
Diseño de perfiles profesionales
Análisis de competencia de las personas
Instrumentación del sistema
Tabla No 4. Fases de la propuesta
MODELO DE GESTIÒN POR COMPETENCIAS
Documentación de la
propuesta
Debemos comenzar por ordenar, plantear, realizar y
validar la documentación de la propuesta, la cual debe
62
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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partir de las necesidades de Manuchar Colombia, revisar
las referencias y tendencias.
Por otra parte, debemos tener presente el tipo de liderazgo,
la cadena de valor, el tipo de comunicación y sin duda el
enfoque y orientación de la propuesta con
direccionamiento estratégico, lo anterior nos permitirá
conocer no solamente el lenguaje sino los aspectos más
importantes en los que está basado el negocio; las
necesidades no solo del grupo directivo, también de toda la
organización, lo que nos permitirá estar en sintonía con la
realidad presente en Manuchar Colombia.
Compromiso de la
Gerencia.
Es fundamental que la gerencia persuada, guie y de apoyo
al grupo directivo, en aras de que este comprenda que el
modelo de competencias, es base fundamental para el
crecimiento y desarrollo del talento humano que conforma
Manuchar Colombia, por otra parte, es fundamental, ya
que hace parte para el cumplimiento del direccionamiento
estratégico planteado.
Sensibilización a la
Gerencia.
Es importante que la alta gerencia esté informada y se
concientice del impacto tanto financiero, organizacional,
cultural que genera el implementar el modelo de gestión
de competencias, ya que el mismo abarcara tomar
decisiones a destinar recursos, a generar canales de
comunicación efectivos, delegar responsabilidades,
adecuar las tecnologías necesarias y hacer controles y
seguimientos continuos.
Para tal sensibilización se debe establecer estrategias que
logren generar interés la gerencia consiste en un conjunto
de estrategias que contribuyen a crear la necesidad para el
empoderamiento de gerencia logrando que se comprometa
y reconozca en el modelo, una inversión que genera valor
agregado al negocio y que tras su implementación
proporcionará productividad y desempeño exitoso para
todas las personas que intervienen en los procesos de la
organización.
Creación de Grupo
Focal
En este punto es fundamental abarcar todas las áreas de la
compañía, en cuanto a su participación y conformación de
estos equipos de trabajo, debemos tener claridad en cuanto
a las características que queremos que posean los
colaboradores o líderes que conformen nuestro grupo
63
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
COLOMBIA CIA S.A.S
focal, Crear el perfil del grupo de Expertos para su
selección se requiere conocimiento del negocio, que
tengan claro la planeación la estrategia y que tipo de
liderazgo tiene la gerencia.
La persona Moderadora será el líder de Gestión Humana
quien será el encargado de la gestión de dicho proyecto,
deberán estar formados por personal operativo,
profesionales, directivos y colaboradores
Socialización y
sensibilización a toda la
organización.
Es relevante sensibilizar a la gerencia y al resto de la
organización sobre la necesidad evaluar y mejorar el
modelo de gestión de Competencias de Manuchar Cía.
S.A.S. en donde se resalte sus ventajas a nivel corporativo
y a nivel personal para el desarrollo individual, es un
aspecto fundamental para realizar socialización y
sensibilización todos los niveles de la empresa para que
estén conscientes de la mejora del diseño que se realizará y
de esta manera asumir una actitud abierta y propositiva
que facilitará la construcción y mejoras.
Sensibilización al
grupo de expertos de la
propuesta a desarrollar.
Gracias al grupo focal podemos promulgar y promover el
modelo de Gestión de Competencias de forma clara y
estructurada a la organización, son ellos los que brindan
una mejor comprensión técnica de los beneficios que trae
la construcción del modelo, la perspectiva que muestra
tiene el objetivo de motivar, incentivar y extender el nuevo
mecanismo de competencias, tanto al colaborador como a
los directivos de la organización.
Sistematización y
análisis de la información.
El modelo nos llevara a resaltar y establecer el máximo
potencial en habilidades y competencias de cada
colaborador a través de reuniones de presentación y
discusión del modelo, para el desarrollo, formación y
adquisición de nuevas competencias.
Socialización y
sensibilización a toda la
organización.
El Procedo de Gestión Humano deberá comenzar por
identificar los canales de comunicación con los que cuenta
la empresa los cuales ya se encuentran definidos en la sub
fase de caracterización.
Nos enfocaremos pues en el asertividad a la hora de
comunicarnos, idearemos estrategias para que fluya la
comunicación de una manera efectiva y completa a través
64
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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de todos los colaboradores, de tal manera que sea recibida
de manera adecuada y de una manera convincente.
Los canales de comunicación ya definidos nos permitirán
de acuerdo a cada área definir internamente cual es el más
apropiado dependiendo del área y del equipo al cual va
dirigido, adicional estos canales serán creados en doble
vía, para que todas las retroalimentaciones se tengan
presentes en el momento oportuno, para esto se abrirán
espacios de debates y consensos donde todas las opiniones
e inquietudes puedan ser atendidas, escuchadas y resueltas.
La implementación del modelo de Gestión por
Competencias deberá implementarse de manera adecuada
ya que algunas de las áreas sr presentaran resistentes al
cambio es allí cuando la comunicación asertiva juega un
papel fundamental dentro de la organización, así como la
participación de todos los colaboradores y sus ideas en pro
de mejorar y llegar a un resultado conjunto, efectivo y que
permanezca dentro de la organización.
Implementación del sistema de Gestión por competencias.
Ya avanzando en el modelo de gestión por competencias procedemos con la
implementación del Sistema, a continuación, veremos los procesos que abarcaremos.
Figura No 12: Esquema de procesos sistema de gestión
65
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
COLOMBIA CIA S.A.S
OB
JETI
VO
:
Determinar a través de la recolección de información, todos los ámbitos que componen la organización.
RES
PO
NSA
BLE
S Jefe de Gestión Humana, Gerencia general y Lideres de proceso
SOP
OR
TES Anexo ( )
Fuente: Elaboración Propia
10. Diseño de metodológico de un sistema de competencias para Manuchar Colombia.
Procesos
10.1 Caracterización de la organización.
Debemos tener un amplio conocimiento de la empresa su cultura, su misión, visión,
valores corporativos, planeación estratégica, para conocer el entorno Interno y externo en el que
se desarrollan sus negocios y sus decisiones “El entorno se puede definir como todos aquellos
factores externos a la organización que esta no puede controlar y tienen una influencia
significativa en el éxito de la estrategia, y el entorno interno que está integrado por las
condiciones que tiene la empresa internamente” (Navajo, Planificación estratégica en
organizaciones no lucrativas, 2009)
Tabla No 5. Caracterización de la Organización
66
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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Fuente de elaboración propia
Figura No 14. Aspectos claves para la caracterización de la organización
67
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Fuente: Elaboración propia
10.2 Selección y
validación de
competencias
organizacionales,
Específicas o Funcionales, Gerenciales.
En esta segunda fase se pretende profundizar en conceptos comunes de la organización
como las prácticas que efectúan, aprendizajes, para así realizar la construcción de las
competencias organizacionales, Especificas o Funcionales, Gerenciales, a su vez es necesaria la
creación de nuevas ideas que puedan contribuir al desarrollo de nuevos procesos de mejor y de
nuevas técnicas del negocio.
Tabla No 6. Selección y validación de competencias organizacionales
Fuente: Elaboración propia
OB
JETI
VO
: Seleccionar y validad las competencias Organizacionales, Especificas o Funcionales, Gerenciales.
RES
PO
NSA
BLE
S Jefe de Gestión Humana, Gerencia general y Lideres de proceso
AN
EXO
S Formato Caracterización De La Organización
Ficha de competencias
Matriz de Competencias
68
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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Figura 15: Esquema de construcción de competencias organizacionales, especificas o
funcionales, gerenciales.
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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Fuente: Elaboración propia
70
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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10.3 Proceso de selección.
La selección por competencias, pretende definir o describir los predictores de alto
desempeño que se buscan en los candidatos, la utilización de entrevistas estructurales con
preguntas diseñadas para extraer la mayor información posible, pruebas de conocimiento.
Tabla No 7. Selección por competencias
Fuente: Elaboración propia
Figura 16: Pasos para el Proceso de selección
Fuente elaboración propia.
OB
JETI
VO
: Contratar al cadidato que mas se ajuste al perfil requerido.
RES
PO
NSA
BLE
S Jefe de Gestión Humana, Gerencia general y Lideres de proceso
AN
EXO
S
•Guia de cargoPerfiles definidos
•Entrevista por competenciasConstrucción y consolidación de herramientas
•Entrevista simulada, Pruebas para evaluar las competencias (DISC, assessment center Test de personalidad. Test de aptitudes. Test psicométricos, Test proyectivos
Implementación de metodologías
•Se procede a comparar los resultados de las diferentes pruebas, y se hace la revision de los resultados para determinar si el nivel esta acorde con el requerimiento que se busca en el perfil.
Resultados
71
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Tabla No 8. Herramientas de medición de competencias
ORGANIZACIONALES Prueba Entrevista por competencias
Prueba DISC
assessment center
Test de personalidad
Test de aptitudes
Test psicométricos, Test proyectivos
Test proyectivos
Compromiso
Comunicación
Asertiva
Orientación a
Resultados
Satisfacción al cliente
Trabajo en equipo
FUNCIONALES
Aptitud numérica
Orientación al
Mercado
Capacidad de
negociación
Capacidad de análisis
y toma de decisiones
GERENCIALES
Liderazgo
Pensamiento
estratégico
Desarrollo del Capital
Humano
Fuente: formato guía metodológico de perfil de puestos
10.4 Desarrollo de las competencias.
Con el establecimiento de las competencias buscamos cerrar las brechas y potencializar
las competencias a fin de cumplir los objetivos estratégicos propuesto.
Los colaboradores son ficha clave en este proceso ya que se debe escuchar sus opiniones
y expectativas. Concretar lo más posible el plan de acción que se va a seguir para lograr la
consecución de objetivos y competencias.
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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Tabla No 9. Desarrollo de las competencias en la organización
Fuente: Elaboración propia
Figura 17: Desarrollo de las competencias en la organización - Fuente elaboración propia.
Fuente elaboración propia.
OB
JETI
VO
: Desarrollo de las competencias a través de la identificación, planificación, ejecución, seguimiento y evaluación de las competencias.
RES
PO
NSA
BLE
S Jefe de Gestión Humana, Gerencia general y Lideres de proceso A
NEX
OS ....
•Identificacion de la competencias de cada Colaborador
Identificación del nivel de competencias:
•Autoevaluación: Es un elemento clave y esencial, en primer lugar le permite al evaluado reflexionar sobre sí mismo, lo cual supone una buena preparación para la entrevista de evaluación.
Autoevaluacion
•Evaluación del responsable directo: Es muy importante que el jefe directo conozcas los objetivos y las competencias a evaluar y desarrolle la entrevista de forma objetiva y profesional.
Evaluación del responsable directo
•Que tipos de planes de acción puedo utilizar para el Desarrollo de Competencias.
• Enlazar el plan de acción de los objetivos con los comportamientos esperados de las competencias.
•Asignación de tareas.
•Guías de autodesarrollo.
•Asignación de mentores.
•Realizar estrategias en el área para desarrollar competencias generales. Por ejemplo concurso de ideas para desarrollar las competencias.
Gestión de los Resultados y Plan de Acción.
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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10.5 Gestión del desempeño.
Este es el instrumento que se utiliza para comprobar el grado de cumplimiento de los
objetivos propuestos a nivel individual. Además, permite una revisión sistemática, objetiva e
integral de las competencias y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son,
hacen y logran, para generar planes de mejora, planes de desarrollo, planes de sucesión y carrera,
estrategias de compensación y motivación.
Tabla 10. Gestión del desempeño
Fuente elaboración propia.
Figura No 18: Procesos para la gestión del desempeño
Fuente elaboración propia.
Planificación:
•Es fundamental para el buen desarrollo de la entrevista. El evaluador tiene que tener pensada la evaluación de cada objetivo y competencia con la justificación de los mismos.
Construir los objetivos o metas:
•El análisis debe ser objetivo y sustentarse con evidencias.
Desarrollo:
•Luego de identificar las competencias se deberá analizar en qué nivel se encuentra el evaluado frente a la competencia
Seguimiento:
Marcar dos o tres objetivos de desarrollo profesional para el colaborador de cara al siguiente año. Escuchar su opinión y expectativas. Concretar lo más posible el plan de acción que se va a seguir para lograr la consecución de objetivos y competencias.
Herramientas de medición
•evaluación de desempeño (90º,
•Como evalué a otra persona, tenga en cuenta hacerlo objetivamente y de acuerdo a lo que conoce de ella basado en el aspecto l
Desarrollo sostenible
•Resumir los aspectos más importantes de la evaluación destacando nuevamente los aspectos positivos y haciendo énfasis en el desarrollo futuro esperado.
OB
JETI
VO
: Se centra en la fijación y evaluación de objetivos que sean estratégicos, específicos, medibles, alcanzables y delimitados en el tiempo.
RES
PO
NSA
BLE
S Jefe de Gestión Humana, Gerencia general y Lideres de proceso
AN
EXO
S Evaluacion de Habilidades
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COLOMBIA CIA S.A.S
Etapa 1: Sentar las Bases
1. Revisar IED (Informe de Evaluación de Desempeño) –
Periodo Anterior
2. Fijar objetivos anuales para el nuevo periodo.
3. Describir el PDC (Plan de Desarrollo de Carrera) para el
periodo.
Etapa 2: Determinar Necesidades.
1. Definir recursos necesarios para cumplir con el plan de
desarrollo.
Cursos
Coaching
Experiencias
Lecturas
Feed - Back
Etapa 3: Evaluación y Seguimiento.
1. Revisión periódica de avances de desarrollo.
2. Redefinición de prioridades.
3. Verificación de avances.
Etapa 4: Evaluación y Calificación Final
1. Evaluación (calificación) anual de desempeño.
2. Determinación de nuevas áreas de oportunidad.
3. Clasificación del colaborador según su
potencial.
4. Evaluación de oportunidades de promoción.
5- Preparación nuevo periodo.
10.6 Planes de carrera y sucesión.
Entendiendo que los planes de carrera es el paso con el que se materializa el desarrollo y
potencializacion de las competencias de la personas al interior de una organización, se debe
realizar una correlacion entre el individuo, cuales son sus conocimientos y habilidades y cuales
son las conductas, conocimientos y habilidades requeridas por el puesto al cual se busca
promover.
Figura No 19. Procesos para la gestión de los planes carrera y de sucesión
Fuente: Elaboración propia
75
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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Tabla No 11. Formato para Implementar Planes de carrera
Fuente de elaboración propia
Grupo Salarial Fechas
Posición Actual
Puesto
Area Local
Desde - Hasta
Historial
Habilidades
Primarias
Grupo Salarial
Actual
2019 2018 2017 2016
Vision y deseos del colaborador
Movilidad
Disponibilidad
Mes/Año
Factores de Evaluacion de Desempeño
MODELO DE FORMATO PARA PDC
Posición/Organización
Fortalezas
Areas de Desarrollo Generico
Areas de Desarrollo Especifico
Proximo Posicion (opciones)
Posicion a Largo Plazo (opciones)
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
COLOMBIA CIA S.A.S
11. Presupuesto
El presupuesto requerido para el modelo de gestión por competencias para la empresa
MANUCHAR COLOMBIA CIA SAS, es un valor estimado que pretende orientar sobre el costo
que se requiere para la implementación y ejecución inicial del modelo.
Tabla No 12. Presupuesto General.
PRESUPUESTO
Actividad Cantidad/Horas Valor
Equipo Internet e Impresión 50 $ 95.000
Material Fotocopias 20 $ 50.000
Gasto Transporte y Desplazamiento 6 $ 150.000
Refrigerios sesiones presentación 15 $ 150.000
Costo horas integrantes grupo focal 24 $ 710.526
Honorarios asesoría consultoría empresarial 3 $ 1.500.000
TOTAL $ 2.655.526
Fuente: elaboración propia
Tabla No 13. Presupuesto Hora labor del grupo focal
ÁREA CARGO Salario Horas Total Costo
Directiva Jefe de Gestión Humana $ 4.500.000 $ 4 $ 118.421
Comercial Ejecutivo de Cuenta $ 5.000.000 $ 4 $ 131.579
Represéntate Técnico $ 4.000.000 $ 4 $ 105.263
Administrativa
Asistente de Ventas Regional $ 4.500.000 $ 4 $ 118.421
Coordinadora de Crédito y Cartera $ 4.000.000 $ 4 $ 105.263
Jefe de Produccion y Calidad $ 5.000.000 $ 4 $ 131.579
Fuente: elaboración propia
$ 24 $ 710.526
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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Conclusiones
El presente trabajo busca generar un cambio desde el departamento de gestión humana de
la organización Manuchar Colombia CIA S.A.S, a través del modelo de gestión por
Competencias, en alcanzar el mejor desempeño de los colaboradores a partir de la adecuada
identificación de habilidades y capacidades tanto a nivel individual como grupal, reflejado en sus
niveles de productividad.
La gestión por competencias tiene como objetivo organizar y estructurar de forma
adecuada los procesos que debe seguir una organización junto con sus colaboradores para dar
respuesta a las nuevas necesidades de desempeño.
Motivar al colaborador a desarrollar sus conocimientos técnicos y habilidades
socioemocionales, en pro de su crecimiento profesional y laboral.
Alienar desde cada perfil de cargo, los objetivos estratégicos a fin de conectar el rol de
cada colaborador con la ejecución de la misión y la creación de valor de la organización.
Se puede concluir que la gestión por competencias permite elegir, desarrollar y
potencializar las habilidades y destrezas de cada colaborador colocándolo al servicio de la misión
de la compañía en la tarea más apropiada para que estas sean ejecutadas con mayor eficiencia y
efectividad maximizando de esta forma los beneficios para la organización.
78
DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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Luego de diseñar y proponer el modelo de gestión de conocimiento para Manuchar
Colombia SAS, se puede concluir que la construcción de las competencias organizacionales,
específicas o funcionales, y gerenciales, contribuye al desarrollo de procesos del negocio
originando mayor productividad y mejor desempeño por parte del equipo de trabajo.
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Lista de Anexos
FASES DISEÑO DEL MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS
ETAPAS CRONOGRAMA
ACTIVIDAD / FECHA
03-feb
10-mar
28-abr
05-may
11-may
20-may
26-may
25-jun
25-jun
Formación grupo de investigación
Planteamiento del problema
Formulación objetivos
Definición metodología
Recolección de datos
Procesamiento de datos
Análisis de datos
Creación del modelo
Presentación del modelo
Presentación informe final y correcciones
Status
Ejecutado
En proceso
Pendiente
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ANEXO GUIA GRUPO FOCAL
PASO ACTIVIDAD DESCRIPCION
Presentación
Moderadora:
Buen día. Estamos realizando un estudio sobre la gestión por competencias en la compañía. La idea es poder conocer sus distintas opiniones para colaborar con el desarrollo e implementación de un modelo de gestión por competencias apropiado a las necesidades y realidades de la organización. En este sentido, siéntanse libres de compartir sus ideas en este espacio, lo importantes es su opinión sincera y constructiva.
Objetivo de la reunión:
Conocer la percepción de los participantes y sus contribuciones para el desarrollo e implementación de un modelo de gestión por competencias acorde a las necesidades de Manuchar Colombia & CIAS SAS
Integrantes: Cada participante realiza su presentación.
Tiempo de la sesión: Se estima la sesión máximo dos horas.
Explicación introductoria Introducción: Gracias al grupo de expertos podemos promulgar y
promover el modelo de Gestión de Competencias de forma clara y estructurada a la organización.
Desarrollo de la sesión Preguntas
¿A qué les remite el concepto de gestión por competencias?
¿Qué beneficios creen que aportan la gestión por competencias en las organizaciones?
¿Cuáles son las principales herramientas con las que evalúan la gestión por competencias de sus colaboradores?
¿Cuáles son las ventajas de trabajar bajo un modelo de gestión por competencias?
¿Cuáles son las principales limitaciones u obstáculos que les genera que el grupo de trabajo no este seleccionado bajo competencias?
¿Cómo se han incorporado las competencias del equipo de trabajo a las actividades diarias ?
¿Observan diferencias a cuando no hay un desarrollo de competencias?
¿Cuáles son las principales actividades que requieren el desarrollo de competencias en los colaboradores?
¿Cuáles son las principales necesidades para desarrollar una mejor gestión en las actividades cotidianas de la organización?
Finalmente, ¿Algún otro comentario que quieran agregar?
Cierre Cierre: Agradecemos su participación, sus aportes en este nuevo
reto de mejoramiento de la organización en una apuesta para ser más productiva y competitiva.
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DISEÑO DEL MODELO DE GESTION DE COMPENCIAS PARA MANUCHAR
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COLOMBIA CIA S.A.S
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