D.o. primera parte

Desarrollo Organizacional

Desarrollo organizacional

1. Perspectiva del D.O

1.1 Introducción

Introducción, Mundo de cambio

Factores educacionales

Fuerzas externas del cambio

No hay controlsobre ellas

Introducción, Mundo de cambio

Fuerzas internas del cambio

Funciones como trabajador

Ejercicio, Mundo de cambio

Piense en su área de trabajo tal como es en la actualidad

1. Si usted tuviese todas las facultades necesarias para cambiar y mejorar su área de trabajo. ¿en qué forma le gustaría que funcionara?

2. Mencione los factores que obstruyen el buen funcionamiento de su trabajo actual.

3. Mencione los factores que existen y que pueden ayudar a lograr que su trabajo actual sea tal como usted quisiera.

4. Clasifique en internos y externos los factores mencionados en las preguntas 2 y 3.

5. Describa las fases que usted Seguiría para incrementar la fuerza de los factores que pueden ayudar a mejorar su trabajo actual y a disminuir o eliminar aquellos factores que le impiden trabajar exitosamente.

Perspectiva del DO

1.2 ¿Qué es el Desarrollo Organizacional (D.O)?

• Un nuevo arte de administrar que busca el perfeccionamiento de la organización.

• Una nueva filosofía administrativa.• Un nuevo estilo de administrar más ágil,

flexible y humano.

• Una tecnología renovada que permite atender los aspectos psicológico y del comportamiento

• Un nuevo proceso administrativo dinámico y continuo.

• Un nuevo enfoque para aumentar la eficacia y salud organizacionales.

Definición

El DO es un esfuerzo planificado, a través de toda organización y dirigido desde arriba para incrementar la efectividad y la salud de la organización mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización, usando el conocimiento de las ciencias del comportamiento (Beckhard 1969).

Desarrollo Organizacional

Estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una empresa, con objeto de poder ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que están bloqueando su efectividad como grupo y a tomar medidas para optimizar la calidad de sus interrelaciones, para influir de manera positiva y significativa en el éxito de la tarea objeto de la empresa

Alejandro Guzmán de la Garza

Tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar la empresa

Desarrollo organizacional (DO)

Harris

Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al ritmo del cambio

Bennis

Esfuerzo planeado que abarca toda la organización administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de las organizaciones a través de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento

Richard Beckhard

Qué no debe ser el desarrollo organizacional

• Un curso de capacitación.• Solución de emergencia a una crisis actual• Información obtenida mediante un conjunto

de encuestas• Intervención aislada• Iniciativa sin continuidad• Trabajo aislado de un consultor• Diagnóstico sin un plan de acción.

Características básicas del D.O.

• Estrategia educativa que busca un cambio planeado

• El cambio planeado se relaciona con la demanda a satisfacer

• La estrategia educativa adoptada hace énfasis en el aprendizaje experiencial

• Los agentes de cambio son ajenos al sistema-cliente

Características básicas del D.O.

El DO requiere una relación de colaboración entre el agente de cambio y el sistema-cliente.Los agentes de cambio comparten una filosofía y un conjunto de valoresLos agentes de cambio comparten metas normativas que rigen su acción.

Objetivos del DO

• Obtener o generar información tanto subjetiva como objetiva que sea válida y pertinente, sobre la realidad de la organización, y asegurar la retroalimentación de los datos a los integrantes del sistema-cliente.

• Lograr que las decisiones que se tomen en la organización se hagan con base en las fuentes de información y no en las funciones organizacionales.

Objetivos del DO

• Crear un clima de receptividad que permita reconocer las realidades organizacionales, así como de apertura para diagnosticar y solucionar problemas.

• Diagnosticar problemas y situaciones que sean insatisfactorias.

Objetivos del DO

• Desarrollar un sistema que sea viable y capaz de auto-renovación, pudiéndose organizar de distintas maneras, dependiendo de las actividades que lleve a cabo.

• Lograr una mayor apertura en las comunicaciones en todos los niveles y sentidos.

Objetivos del DO

• Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las tres áreas de competencia: técnica, administrativa e interpersonal.

• Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos y metas de preferencia cuantificables y calificados que permitan la adecuada orientación de los programas de actividades y la evaluación tanto de los individuos como de los sectores y de los grupos.

Objetivos del DO

• Crear condiciones ambientales que permitan hacer sugerir el conflicto en las condiciones convenientes para poder manejarlo adecuadamente.

• Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores, concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.

Valores del D.O• Crear las oportunidades necesarias para que

las personas se desenvuelvan en la organización como seres humanos y no como simples elementos del proceso productivo.

• Buscar y crear también las oportunidades para que tanto cada uno de los miembros de la organización, así como la organización misma. Puedan desarrollar todas sus potencialidades.

Proceso del Desarrollo Organizacional

• Recabar información• Diagnosticar la organización• Intervenir activamente

Perspectiva del DO

1.3 Términos básicos

Términos básicos

Intervenciones

Herramientas para llevar a cabo el medio planeado (reuniones de confrontación, consultoría de procesos, administración del estrés

ConsultorLleva a cabo el programa de DO (agente de cambio facilitador)

Sistema

Conjunto de elementos interrelacionados entre sí y que actúan armónicamente (área funcional, departamento y funciones del puesto)

Términos básicos

Sistema-cliente

Conflicto proactivo

Catarsis

Organización donde se lleva a cabo el proceso de DO

Reacción que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organización (reacción para cambiar)

Provocado por el consultor, tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización (reunión de sensibilización de oportunidades con el personal)

Términos básicos

Cambio

Teoría de caos

Redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas

para que la organización se adapte a los cambios

Las situaciones aleatorias y el desorden se presentan dentro de patrones más grandes de orden (alineadas con misión, visión y

valores)

Sistema

Conjunto de partes u órganos interdependientes que interactúan

Órganos que deben actuar en armonía para el desempeño de una función o finalidad

Sistema orgánico

Sistemas abiertos

Abertura parael medioexterno

Influencia querecibe del

Transacciones ointercambios con

el medio

Sistema abierto

TransformacionesResultadosInsumos

Información y recursos

Productos Servicios Imágenes

Entropia

(perdidas, desgaste)

Medio Empresa Medio

Sistema abierto, Transacción medio externo

Sistema abierto, Organización

Red de relaciones entre personas

Sólo las personas pueden darle vida, las instalaciones, máquinas, equipos y procedimientos son una maqueta

Allport

Subsistemas técnico-administrativo y psicosocial

EMPRESA

Sistema técnico

Sistema humano

Productos, servicios Moral, clima

(Eficacia) (Salud)

Subsistemas técnico-administrativo y psicosocial

Aspectos Subsistema Técnico Administrativo Subsistema PsicosocialPreocupación Eficacia SaludMeta Optimización de resultados VitalidadBase Tareas normas Clima; proceso dinámicoEstructura Funciones (deberes) Papeles (expectativas mútuas)Contrato Legal/formal Psicológico/informalFactores Técnicos; estructurales Psicológicos/sociales

CienciasTenologías, economía, administración de recursos materiales y financieros

Psicología, sociología, administración de recursos humanos

Variables

Productividad, rentabilidad, himbre/hora, eficiencia, ganancia, rendimiento, inversión, pérdidas, del mercado, procedimientos, informaciones

Creencias, valores, opiniones, motivación, moral, comunicación, liderazgo, poder, ifluencia, creatividad, relaciones humanas, proceso de decisión, conflictos

Sistema abierto total de la empresa

Sistemas menores, subsistemas, mini y micro sistemas

1. Produccióna. Procesamientob. Transformación

i. Energíaii. Materialesiii. Información

2. Apoyo o fronteraa. Transacciones medio externo

i. Insumos

3. Manutencióna. Vincular personas a funciones

i. Reclutamientoii. Seleccióniii. Motivacióniv. Recompensasv. Sanciones

1. Adaptacióna. Búsqueda del productob. Búsqueda del mercadoc. Planes a largo plazod. Investigación del desarrollo

2. Generalesa. Direcciónb. Coordinaciónc. Controld. Procesos

5 Subsistemas básicos, Katz y Kahn

Subsistemas, dimensiones

Transacción entre el individuo y la empresa

Subsistema técnico

administrativo

Subsistema psicosocial o

del comportamiento

humano

Transacción entre el individuo y la empresa

Criterios básicos y decisivos para evaluar el éxito de una empresa

Indican su condición de estado óptimo

Eficacia y salud

Eficiencia, Peter Drucker

Hacer bien todas las cosas que se tienen que hacer

Se preocupa del esfuerzo en todas las áreas de actividad

Implica el hacer bien ciertas cosas

Se ocupa del 10–15% de las actividades que producen del 80–

90% de los resultados

Eficacia

Salud de la empresa, Criterios

1. Adaptabilidad

Resolver problemas y oponerse con flexibilidad a modificaciones en las demandas ambientales

2. Sentido de identidad

Conocimiento y comprensión por parte de la organización, sobre lo que ella misma es, cuáles son sus metas y lo que debe hacer

Salud de la empresa, Criterios

3. Capacidad para percibir la realidad

Conocer, percibir e interpretar correctamente la realidad del medio externo e interno que afectan a la empresa

4. Estado de integración

Entre las subpartes de la organización total para que no funcione con fines diferentes o no convergentes

Salud de la empresa, Requisitos

Quiénes somos, cómo éramos, cómo estamos, cómo nos sentimos, lo que hacemos, cómo lo hacemos

Identidad

OrientaciónPara qué existimos, lo que queremos, de dónde venimos, dónde estamos, para dónde queremos ir

Sensibilidadrealista

Percibir lo que acontece dentro y alrededor de nosotros, modificaciones internas y externas y tendencias

Salud de la empresa, Requisitos

Crear, innovar, imaginar realísticamente, buscar soluciones, improvisar, modificar y renovar

Creatividad

Flexibilidad

Modificar actitudes, comportamientos, actividades, tareas, estructuras, métodos, objetivos

Integración

Armonía, balance, coordinación, sintonía entre las metas de la empresa y necesidades del individuo

Diagnóstico de la salud organizacional

Ejercicio

¿Por qué apoyarse en el DO?

Realizar actividades más eficazmente

Establecer relaciones interpersonales más efectivas

Diagnóstico de problemas complejos y sus soluciones

Sobrevivir en un mundo de rápidos cambios Explosión de conocimientos Rápida obsolescencia de

productos Composición cambiante de la

fuerza de trabajo• Más preparados• Más jóvenes• Especialización

Internacionalización de los negocios

Diseñar y planear unaorganización y no

conseguirlo

Fracaso en el intento de aumentar laeficiencia o la

producción

Dificultad en obtener efectos globales

o sistémicoInfluencia de los

problemas y factorespsicológicos y sociales

del comportamientoindividual y de grupo en el

rendimiento de los programas y los resultados reales

Resistencia alos cambiosplaneados

El potencial de contribucióny desarrollo de las personas

y equipos se sitúa debajodel nivel de realización

práctica

Creciente usodel

entrenamientogrupos “T”

Progreso de lapsicología

organizacional

Aceleración del proceso de cambios internos

y externos

Perspectiva del DO

1.4 Características del DO

Estrategia educativa planeada

Cambio ligado a exigencias que la empresa quiere satisfacer Problemas de destino ¿a dónde desea ir? Problemas de crecimiento, identidad y revitalización

Hincapié en el comportamiento humano

Los agentes de cambio o consultores son externos, implantado puede ser personal interno

Relación cooperativa agente de cambio vs organización

Agentes de cambio comparten metas normativas Mejoramiento de la capacidad interpersonal Transferencia de valores humanos Comprensión entre grupos Administración por equipos Mejores métodos para solución de conflictos

Características del DO

Filosofía del DO

Valor tradicional Valor del DO- Hombre básicamente malo - Hombre escencialmente bueno- Evaluación negativa de las personas - Concepto de los individuos como seres humanos- El hombre no puede cambiar - Los seres humanos pueden cambiar y desarrollarse- Resistencia y temor a las diferencias individuales - Aprovechamiento de las diferencias individuales- Uso de la posición para fines de poder y prestigio - Uso de la posición para fines de organización- Desconfianza básica en las personas - Confianza básica en las personas- Evación a enfrentar riesgos - Disposición para aceptar riesgos- Hincapié fundamental en la competencia - Hincapié primordial en la colaboración- Concepto del individuo en relación con su descripción de puesto - Concepto del individuo como una persona completa- Participar en la conducta de juegos - Utilizar una conducta auténtica

Filosofía del DO, Teoría X, Y

Suposicionessobre la

naturalezahumana

Teoría X

Teoría Y

Autocrática, impositiva y autoritaria

Democrática, consultiva y participativa

Filosofía del DO, Teoría X, McGregor

Las personas son perezosas e indolentes

Las personas rehúyen al trabajo

Las personas evaden la responsabilidad, para sentirse mas seguras

Las personas necesitan ser controladas y dirigidas

Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa

Filosofía del DO, Teoría Y, McGregor

Las personas se esfuerzan y necesitan estar ocupadas

El trabajo es una actividad tan natural como divertirse y descansar

Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos

Las personas pueden automotivarse y autodirigirse

Las personas son creativas y competentes

Adaptación de la filosofía de administración japonesa a la de las empresas occidentales

Filosofía del DO, Teoría Z, Ouchi

Teoría Z, Empresas japonesas, Características

Empleo de por vida Retirarse 55 años, menos directores No hay pensión ni seguro social

Evaluación y promoción Proceso lento Pertenecer a diferentes grupos de trabajo a la vez, con labor diferente Unión fraternal en el grupo

Cambios profesionales no especializados Rotación permanente de puestos Todos conocen funciones, procedimientos y problemas otras áreas Más trabajo en equipo que desarrollo de expertos

Mecanismos de control Minuciosidad Exigencia Disciplina y flexibilidad Objetivos de la empresa representan valores dueños y empleados Cultura organizacional comunica valores y creencias Coordinación facilita toma de decisiones

Toma de decisiones Participan los que pueden ser afectados Decisiones por consenso Responsabilidad asumida por equipo Dependen de la confianza en ambiente de intimidad Proceso lento

Valores colectivos La organización se rige por ellos Sentido colectivo de responsabilidad Colectivismo eficaz

• Personas trabajan en armonía• Personal motivado

Nada significativo es resultado del esfuerzo individual

Interés holista (el todo es mayor que la suma de las partes) Producto de fuerzas

• Históricas• Sociales• Culturales

Todo integrado• Mayor que la suma de sus

partes Vida social y económica

integrada en un todo único Individuos unidos múltiples

vínculos• Intimidad• Confianza• Comprensión

Teoría Z, Empresas japonesas vs occidentes

Administraciónjaponesa

Da origenTeoría Z

en occidente

Mayor productividad implicando a los trabajadores en el proceso mediante confianza,

sutileza e intimidad

1. Las utilidades no se consideran un fin

2. Interdependencia y fe en el ser humano

3. Toma de decisionesa. Consejob. Participación empleados

4. Extensa difusióna. Informaciónb. Valores

5. Responsabilidad última en un individuo, gerente

6. Sucesos comunesa. Comunicación b. Confianzac. Entrega

7. Preocupación bienestar empleados

8. Relaciones humanas informales

Filosofía del DO, Teoría Z, Ouchi

1. Globalizacióna. Cambio en mercados y

entornob. Forma en que

funcionan

Tendencias que configuran el cambio organizacional

2. Tecnología de la información

a. Forma de realizar el trabajo

b. Utilizar el conocimiento

c. Calcular costo de hacer negocios

3. Innovación administrativa

a. Nuevas formas de organizacióna. Redesb. Alianzas estratégicasc. Compañías virtuales

b. Nueva concepcióna. Manufactura de

productosb. Prestación servicios

Tendencias que configuran el cambio organizacional

Perspectiva del DO

1.5 Breve historia

Breve historia, Hornstein, Bunker, Gindes y Lewicki

1924Fábrica Hawthorne

Western Electric Co.

Efectos sobrelos índices deproducción almodificar las

condiciones detrabajo

Influencia de los factores de comportamiento(sociales, grupales e individuales) en la obtención

de resultados en el trabajo organizado

Breve historia, W. Benis

1958Estándar Oil Company

(ESSO)

Grupos “T”desarrollar la

organización a través del

trabajo realizadoscon grupos

NTL Institute for Applied Behavioral Science

Breve historia, Grupos T, NTL Institute

Kurt Lewin

Herramienta para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización positiva o negativamente

Entrenamiento en laboratorios

Grupo pequeño e inestructurado cuyos miembros aprenden de su interacción personal y de una dinámica respecto a relaciones personales, crecimiento personal, liderazgo y dinámicas de grupo

Grupos T, NTL Institute, Características

Reuniones Ambiente libre y abierto

Analizan Su personalidad Procesos interactivos

Dirección sin demasiado control Especialista en ciencias de la

conducta

Aprenden observando y participando

Expresión libre Ideas Creencias Actitudes

Profesional rechaza función líder

< A 15 personas

Grupos T, NTL Institute, Objetivos

Proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben

Mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y mejor conocimiento de los procesos de grupo

Grupos T, NTL Institute, Resultados

Mayorcapacidad

deempatía

Perfeccionamientode técnicas

paraescuchar

Mayor apertura y toleranciaante las diferencias

individuales

Mejoramiento dehabilidades para

solución deconflictos

Grupos T, NTL Institute, Campbell y Dunnette

Pueden causar daños irreversibles a la autoestima

No todas la personas están preparadas para aceptar las críticas de los otros

integrantes del grupo

Grupos T, NTL Institute, Requisitos, Argyris

Estructurados para que el aprendizaje se transfiera a la organización y evaluar los resultados

Deben vigilar el desarrollo del programa de DO

Más eficaz en organizaciones dónde Se comparte

información Están orientados al

cambio Encaminados a resolver

conflictos

Grupos T, Tipos

Grupos “T”

Primos Familia Extraños

Algunos miembros se conocen otros no

Todos los miembros se conocen

Los miembros del grupo no se

conocen

Grupos T vs formación de equipos

Grupos "T" Formación de equipos- Abordan aspectos relacionados directamente con la persona

- Sólo abordan aspectos relacionados con asuntos laborales

- El grupo aprende de la experiencia del propio grupo- El grupo aprende cómo enfrentar problemas y obtener metas

- Se logra un mayor conocimiento intra e interpersonal- Se logra un mayor conocimiento del propio grupo de trabajo y de la organización

- Son voluntarios- Se integran como una actividad incluida la función de trabajo

- Son temporales - Pueden ser de larga duración Sesiones no estructuradas - Pueden ser estructuradas (lo más común)- Recompensas intrínsecas - Recompensas extrínsecas

Precedentes del DO

1950 1960 1970 1980 1990 2000 Hoy

Cambio estratégico

Entrenamiento en laboratorio

Investigación de la acción/retroalimentación por encuesta

Calidad de la vida laboral

Enfoques normativos

Grupos T

Aplicar la investigación al manejo del cambio

Administración participativa y rejilla Grid

Productividad y calidad

Transformación organizacional

Novedades en el DO

Atención al enfoque adecuado de

comportamiento

Los aspectos humanos o psicosociales siempre afectan o son afectados en cualquier

situación

Utilización sistemática de agentes de cambio

Consultores de DO externos o internos

Creación de nuevos métodos e instrumentos

propios

Constituyen nueva tecnología del DO

Uso sistemático de las metodologías de

laboratorio

Aprendizaje activo con datos reales y búsqueda de

soluciones por los participantes

Novedades en el DO

1. Tecnológicas.- Perfeccionamiento procesos tecnológicos o introducción de nuevas

tecnologías

2. Administrativas.- Perfeccionamiento procesos administrativos (administrar,

prever, planear, organizar, dirigir, informar, coordinar, controlar)

3. De comportamiento.- Perfeccionamiento procesos psicosociales y factores de

comportamiento que afectan la relación de individuos y grupos

dentro de un sistema organizacional

Integración de 3 tipos de prácticas

Novedades en el DO

Consultoría de procesos y contenido

Actualmente se hace a los dos niveles

Caracterización de una nueva filosofía de

administración

Conseguir eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M

(técnico, económico, administrativo, medio

exterior)

Novedades en el DO

Ir más allá de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad

Ir más allá de la maximización de las ganancias u optimización de servicios

Ir más allá de la búsqueda de eficacia

Asegurar la salud organizacional

Arte de administrar que busca el perfeccionamiento organizacional

Nueva filosofía administrativa

Nuevo estilo de administrar más ágil, flexible y humano

Tecnología renovada que permite atender los aspectos psicológicos del comportamiento

Resumen ¿Qué es DO?

Nuevo proceso administrativo dinámico y continuo

Proceso en busca de cambios planeados partiendo de un adecuado diagnóstico

Nueva forma de optimizar la interacción entre individuos y grupos

Nuevo enfoque para aumentar la eficacia y salud organizacional

Resumen ¿Qué no es DO?

Curso de capacitación

Solución de emergencia a una crisis actual

Información obtenida mediante encuestas

Intervención aislada

Iniciativa sin continuidad

Trabajo aislado de un consultor

Diagnóstico sin un plan de acción

Perspectiva del DO

1.6 Evolución del DO en México

Evolución del DO en México

1920Sistema técnico y soluciones científicas

1940Tendencia orientada no sólo al individuo sino a los grupos de individuos

1960 Evaluar como interactúan dos o más grupos

1967-1968 ITESM, se comenta en seminarios su existencia

1969-1970 Primeras gerencias de DO Vitro Hylsa Primeros libros DO Asociaciones DO

1971-1972 Primeros mexicanos en National Training Laboratories

1973-1974 Aplicación de DO en empresas Cydsa, Cervecería Cuauhtemoc, ITESM

• 1975-1976 Auge en instituciones educativas y empresas, maestría

1977 Visa implanta gerencia de DO

1978 Enfoque integral del DO

1982 Congreso anual Internacional

1987 Tésis UVM

1991 INESPO

La cultura mexicana del trabajo no era compatible con los principios y postulados del desarrollo organizacional

Desarrollo organizacional

2. Cultura organizacional

Cultura organizacional

2.1 Planeación de sistemas abiertos

Planeación de sistemas abiertos (OSP)

Ayuda a una organización a evaluar sistemáticamente su ambiente y a desarrollar una respuesta estratégica a él

Trata a lasorganizaciones

y departamentos

Sistemasabiertos

Sobrevivir y

desarrollarse

Desarrollarmisión

estratégica

Afecta elcomportamiento

humano en laempresa

Planeación de sistemas abiertos (OSP), Proceso

Diseñar planes de

acción para crear ambiente

deseado

Desarrollo de posibles

ambientes o escenarios

futuros

Diagnóstico del medio y

relación de éste con la

empresa

¿Quién es el líder al que debo seguir?

¿Qué características determinaron su liderazgo?

¿Qué necesita ser mejor en nuestra empresa para lograr una ventaja competitiva?

¿Cuáles son nuestros puntos fuertes?

¿Cuáles son los principales aspectos que nos han hecho exitosos?

Contemplar todas las áreas de la

empresa

OSP, Prácticas, Benchmarking

Tomar como marco de referencia aquellas organizaciones, grupos o personas que son líderes en su medio y llevar a cabo verificaciones que permitan emularla comparándonos con ellas

Mystery

shopping

Entrevistas

clientes

Entrevistas

directivosPublicaciones

Técnicas

OSP, Prácticas, Benchmarking

Supuestos relación ambiente/organización

1. Las percepciones de los empleados juegan un papel importante en las relaciones con el medio

Si los empleados están conscientes de la importancia que tiene elaborar un producto con calidad, esto repercute en el efecto que la empresa tiene sobre el ambiente

2. Los empleados deben compartir un punto de vista común sobre el medio para poder combinar sus acciones

La empresa fabrica en exclusiva zapatos para enfermeras, los empleado querrán mantener su empleo motivándose y manteniendo la ventaja competitiva

3. Las percepciones de los empleados deben reflejar la condición para la cual la empresa responde para ser efectiva

El grupo debe lograr la calidad por el bien del mismo y de la empresa

4. La organización no sólo debe adaptarse al ambiente, sino también puede crear ese ambiente

Difundir en la empresa la cultura de calidad y mejora continua

2.2 Misión de la empresa

Es la razón de ser de la organización

Compartida por todos los miembros de la empresa

Misión

Declaración duradera de objetivos que distinguen a una empresa de otras similares

Misión

“Es la clientela y sólo la clientela quien decide lo que es una empresa”

Peter Drucker

Misión

Amplia Específica Bien definida Fácil de entender y lograr

Motivadora Inspiradora Alcanzable

Permanente

Congruente Con lo que se hace Con lo que se desea

Misión, Requisitos

¿Para qué y por qué existe la organización? ¿Cuál es su propósito?

Filosofía ¿Valores, creencias y aspiraciones?

Imagen pública ¿A cuál se aspira?

¿Quiénes somos? ¿En qué negocio se está? ¿A qué nos dedicamos?

Misión, Considerar

¿Dónde compite? Mercado real y potencial

Productos y/o servicios ¿Cuáles ofrece?

¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos principales, presentes y futuros?

Clientes, ¿Quiénes son? A quien van dirigidos los productos/servicios

Misión, Responder a…

¿Cuál es nuestro valor agregado?

¿Cuál es nuestra ventaja competitiva? Fortalezas

Tecnología ¿Cuál es? Necesaria para cumplir con las metas

Calidad inspiradora ¿Motiva y estimula?

Importancia del factor humano ¿Atención al personal clave?

Supervivencia ¿Actitud vs metas económicas? Beneficios económicos previstos

Misión, Componentes

Misión, ¿ Por qué aplicar el enfoque sistémico?

Razón de funcionalidad u

operatividad

Razón organizativa

Razón deconectividad con

el ambiente

Emplear modernas técnicas (investigación de operaciones, toma de decisiones, seguimiento y control) para mantener fresco al sistema (organización)

Cada departamento desarrolla una función y la dirección aprieta el botón para que la organización funcione

Tomar en cuenta el efecto que la organización ejerce sobre el sistema y viceversa

Misión, Bimbo

Misión, Sabritas

Ser la primera compañía de productos de consumo en todo el mundo, centrada en la producción de alimentos y bebidas convenientes. Intentamos proporcionar beneficios económicos adecuados a nuestros inversionistas al mismo tiempo que proporcionamos oportunidades de crecimiento y superación a nuestros empleados, socios comerciales y comunidades en las que operamos. En todo lo que hacemos actuamos con honestidad, imparcialidad e integridad.

Nos apasionamos por ofrecer a las familias mexicanas bienestar, a través de productos y servicios de excelencia, en beneficio de nuestra gente, accionistas, clientes, proveedores y comunidad

Misión, Nestlé

Proveer de Medicamentos, Material Médico y Productos de Higiene y Cuidado Personal a todos los puntos de venta del Territorio Nacional, con el compromiso de satisfacer los requisitos de Nuestros Clientes y contribuir al bienestar de las Familias Mexicanas

Misión, Nadro

2.3 Funcionalidad y operatividad

Funcionalidad y operatividad, Aplicación OPS

Dedicarle suficiente tiempo y recurso Recolectar información Analizar Reportar resultados

Documentar todos los pasos

Tratar sólo con áreas claves del medio

Seguir los pasos en riguroso orden

Considerar la planeación como un proceso

Funcionalidad y operatividad, Aplicación OPS

El valor clave de OSP ayudar a los miembros de la organización a desarrollar un proceso continuo para que evalúen y se relacionen con el medio

Acción del intorno vs entorno

Efecto de laempresa sobre

el ambiente

Choque ycambio

Respuestadel ambiente

Resultados del cambio

2.4 Cultura organizacional

Sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás

Conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organización

Ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo

Cultura organizacional, Tipos, R. Harrison

Orientada por elpoder

Orientada por la función

Orientada por latarea

Orientada por las

personas

Domina su entorno y elimina su oposición

Énfasis en la jerarquía, estatus y procedimientos

Lo que más se valora es el logro de los objetivos, exalta la colaboración y trabajo en equipo

Satisface las necesidades de sus miembros, la autoridad jerárquica ocupa un lugar secundario

Innovación y aceptación del riesgo

Atención al detalle

Orientación a resultados

Orientación a la gente

Orientación a los equipos

Agresividad

Estabilidad

Cultura organizacional, Características

Busca medir el modo en que los empleados ven a su organización (descriptivo)

La satisfacción en el trabajo busca medir las respuestas eficaces al ambiente de trabajo(evaluativo)

Cultura organizacional, Término descriptivo

Culturadominante

Organizaciones grandes

Subculturas

Expresavalores

miembrosorganización

Expresavalores

miembrosorganización

Reflejan problemassituaciones

experiencias

Reflejan problemassituaciones

experiencias

Culturas fuertes vs débiles

Las culturas fuertes tienen mayor impacto en el comportamiento y se relacionan directamente con la menor rotación

Una cultura fuerte actúa como sustituto de la formalización

Cultura más fuerte, menos reglas y regulaciones

Cultura vs formalización

Cultura, Funciones

Define fronteras Crea diferencias entre

organizaciones

Transmite sentido de identidad

Genera compromiso

Mantiene unida la organización

Da sentido y control A las actitudes A comportamientos

Define las reglas del juego

Para el cambio Valores compartidos no de

acuerdo con organización

Para la diversidad Contratar empleados con

diferencias al resto

Para las adquisiciones y fusiones Compatibilidad cultural

Cultura, Como obstáculo

2.5 Preludio de la cultura: Institucionalidad

Institucionalidad

Hasta mediados de los 80´s la mayor parte de las organizaciones eran consideradas como medios racionales por medio de los cuales coordinar y controlar grupos de personas

Difundir la cultura corporativa en todos los niveles jerárquicos

Ayuda a implementar los procesos de cambio

Institucionalidad, Cultura corporativa

Institucionalidad

Niveles verticales

Departamentos

Relaciones deautoridad

Tienen personalidades

como los Individuos

Antes Hoy

Institucionalidad

Rígidas oflexibles

Poco amistosaso

fraternales

Innovadoraso

conservadoras

Las oficinas y personal deGeneral Motors

son diferentes

Cuando una organización se institucionaliza cobra vida propia, por separado de las de sus fundadores o cualquiera de sus miembros

Institucionalidad

Electronic Data Systems (EDS)

Perot Systems

Continúo su funcionamiento a pesar de la partida de su fundador

Cuando una organización se institucionaliza se valúa por si misma, no sólo por los bienes o servicios que produce

Sus metas originales ya no son relevantes no sale del negocio

Institucionalidad

Financiar batalla contra la polio

Redefinió objetivos para financiar investigaciones para reducir los defectos al nacer y disminuir la mortalidad

1950´s

Cuando una organización adquiere permanencia institucional, los modos aceptables de comportamiento se hacen evidentes en sí mismos para sus miembros

Lo mismo hace la cultura organizacional

Institucionalidad

2.6 Creación y conservación de la cultura

Cómo empieza Fundadores

• Visión• Contratan a los que piensan

igual• Adoctrinan en su manera de

pensar• Comportamiento actúa

como rol modelo

Mantenerla viva Selección

• Contratar gente apta• Alta dirección

Socialización Adaptarse a la cultura Moldearlo Etapa previa a la llegada

• Llega con valores, actitudes y expectativas que se forma

Etapa de encuentro• Expectativas vs realidad

Etapa de metamorfosis• Cambios

Cultura, Cómo se crea y sostiene

Cultura, Todos los niveles

Alta dirección

Niveles intermedios

Niveles operativos

Cultura, Modelo de socialización

Filosofía delos fundadores

de la organización

Criterios deselección

Socialización

Alta dirección

Cultura de laorganización

Adaptación a la cultura

Establece normas

Compatibles con los valores

Cultura, Socialización, Etapas

Previa a la llegada

Encuentro

Metamorfosis

Agrupa todo el aprendizaje que ocurre antes de entrar a la organización Expectativas formadas

Ve lo que la organización es en realidad Expectativas vs realidad

Tienen lugar los cambios

Historias Fundadores Éxitos Errores

Rituales Secuencias repetitivas Refuerzan valores

Cultura, Cómo se aprende

Bill Bowerman y Prefontaine

Lenguaje Forma de identificación

Símbolos materiales Oficinas

Tamaño Elegancia

Ejecutivos Privilegios Vestimenta

Cultura, Cómo se aprende

Aquella que hace énfasis en el desarrollo de las fortalezas del empleado, recompensa más que castiga y recalca la vitalidad y crecimiento individuales

Cultura organizacional positiva

Desarrollo de las fortalezas del empleado Conocerte a ti mismo En qué eres bueno y en qué

Premiar más que castigar Salario Ascensos Elogios

Énfasis en la vitalidad y crecimiento Del individuo

Cultura organizacional positiva

2.6 Cultura organizacional ética

Cultura organizacional ética

Cultura con estándares éticos

Tolerancia alriesgo

Poca a moderada

agresividad

Centrada enmedios y

resultados

Cultura organizacional ética, ¿Cómo crearla?

Rol modelo visible Directivos vistos como personas éticas

Comunicar expectativas Código de ética

Capacitación sobre ética Reforzar

Recompensar y castigar

Mecanismos de protección Canales formales para reportar

D.o. primera parte

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Primera parte

Presentación d.o

Situación, evolución e perspectivas da D.O. de Euskadi: Bizkaiko Txacolina parte 1

D.O. RIBERA DE DUERO D.O. SOMONTANO D.O. BIERZO D.O

Investigación d.o

Situación, evolución e perspectivas da D.O. de Euskadi: Bizkaiko Txacolina. parte 2

Parte Primera

Primera guerra mundial primera parte

VERDEJO. D.O Rueda Reconocida el 12 de Enero de 1980 por el Ministerio de Agricultura. La primera D.O reconocida en Castilla y León tras varios años

Primera guerra mundial primera parte

Parte General. Primera Parte

D.O. d'Immigració