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Ms de 10 aos Gerenciando Proyectos en
Argentina, Chile, Bolivia, Ecuador y Per.
CONFERENCIA:
Cmo gerenciar un Mega- Proyecto
Ing. Eduardo Bazo Safra, PMP eduardobazo@yahoo.com / eduardo.bazo@pucp.edu.pe
Miraflores, 6 de Febrero del 2013.
Eduardo Bazo Safra, PMP
2
Ing. Civil colegiado en el CIP.
Certificado PMP desde el ao 2005.
Egresado de la Maestra en Direccin de Empresas Constructoras de la Universidad Politcnica de Madrid y PUCP.
Estudios de Mega-Proyectos en Independent Project Analysis de USA, Liderazgo y Control de Proyectos en Metier Institute
de Alemania, Gestin de Riesgos en ESI International. Auditor
en normas ISO9001, ISO14001 y OHSAS18001.
Fundador de Scopes International, una empresa Registered Education Provider (REP) del PMI.
Actualmente, Gerente General en EDUBA Project Management Consulting.
Agenda
3
Objetivos, introduccin y motivacin.
Qu es un Mega Proyecto?
El carcter Bipolar de los Mega Proyectos
Por qu fallan los Mega Proyectos?
Cmo reconocer si un Mega Proyecto est en problemas y cmo recuperarlo?
La Metodologa FEL o Stage-Gate Project Management Process para gestionar Mega Proyectos
Reflexin final: Deben tener los Mega Proyectos un trato especial?
Objetivos de la Conferencia
4
Mostrar las caractersticas especiales de un Mega-Proyecto.
Brindar una visin general del estado del arte, as como las herramientas y tcnicas para la
direccin de Mega-Proyectos.
Identificar las competencias mnimas para el gerente de un Mega-Proyecto.
5
Introduccin y motivacin
6
65 a 75% de los Mega-Proyectos
ejecutados en el ao 2010 fallaron*.
La mayora de los proyectos que fallaron
no produjeron ganancias.
*Adaptado del libro: Industrial Megaprojects, Edward Merrow, 2011.
Published by John Wiley & Sons, New Jersey.
LAT-AM y Mega-Proyectos
7
Amrica Latina tiene la mayor tasa de
crecimiento en Mega-Proyectos del
mundo.
No quiere decir que sea el lugar donde
hay ms Mega-Proyectos.
Es realmente indispensable el
Project Management?
8
El Project Management era considerado algo
bueno de tenerlo ahora es reconocido como una
necesidad de sobrevivencia para las empresas.
Adaptado del libro Project Management,
A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.
Seventh Edition, Harold Kerzner, Ph.D.
Autor: Desconocido, Fuente: Internet
Agenda
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Objetivos, introduccin y motivacin.
Qu es un Mega Proyecto?
El carcter Bipolar de los Mega Proyectos
Por qu fallan los Mega Proyectos?
Cmo reconocer si un Mega Proyecto est en problemas y cmo recuperarlo?
La Metodologa FEL o Stage-Gate Project Management Process para gestionar Mega Proyectos
Reflexin final: Deben tener los Mega Proyectos un trato especial?
12
Definicin de Proyecto
12
Fuente: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).
Project Management Institute, USA. 2008.
13
Proyectos Pequeos,
Medianos y Grandes
Se considera un Proyecto Pequeo a aquel con menos de US$10 millones de inversin*.
Proyecto Mediano: Entre 10 y US$ 25 millones.
Gran Proyecto: Sobrepasan los US$ 25 millones de inversin .
*Tomando como referencia la industria del petrleo y del gas
Definicin de Mega-Proyecto
14
Es un proyecto de inversin a escala muy
grande.
Generalmente, costo mayor US$ 1,000 millones.
Atraen la atencin del pblico por los impactos en
comunidades, medio ambiente y economa.
15
Exigen grandes recursos fsicos y financieros.
Generalmente en climas hostiles.
Infraestructura bsica inadecuada.
Matrices de comunicacin complicadas.
Diversas reas funcionales.
Caractersticas de los
Mega-Proyectos
16
Caractersticas de los
Mega-Proyectos
Varios contratistas.
Elevados riesgos.
Alta frecuencia de cambio de personal
(competencia por personal con experiencia).
Difcil clima regulatorio (licencias).
Agenda
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Objetivos, introduccin y motivacin.
Qu es un Mega Proyecto?
El carcter Bipolar de los Mega Proyectos
Por qu fallan los Mega Proyectos?
Cmo reconocer si un Mega Proyecto est en problemas y cmo recuperarlo?
La Metodologa FEL o Stage-Gate Project Management Process para gestionar Mega Proyectos
Reflexin final: Deben tener los Mega Proyectos un trato especial?
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Los Mega-Proyectos
tienen personalidades
Bipolares:
O son muy buenos o
son muy malos (son
pocos los Mega-
Proyectos de
desempeo regular)
El carcter Bipolar de los
Mega Proyectos
19
Comportamiento de los
Mega Proyectos
19
Se comportan con los mismos modales que un
elefante pasando a travs de una tienda de cristales. http://animals.nationalgeographic.com/animals/mammals/african-elephant/
20
En un Mega-Proyecto, cuando las cosas
empiezan a ir mal, se desmoronan como una falla
frgil (no fallan de manera dctil).
Todo gerente de un Mega-Proyecto debera
entender el concepto de Fragilidad de un Mega-
Proyecto para poder gestionarlo con xito.
Los Mega Proyectos son frgiles
Agenda
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Objetivos, introduccin y motivacin.
Qu es un Mega Proyecto?
El carcter Bipolar de los Mega Proyectos
Por qu fallan los Mega Proyectos?
Cmo reconocer si un Mega Proyecto est en problemas y cmo recuperarlo?
La Metodologa FEL o Stage-Gate Project Management Process para gestionar Mega Proyectos
Reflexin final: Deben tener los Mega Proyectos un trato especial?
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Por qu fallan los Mega-
Proyectos.
1. Plazo: Lo quiero ahora.
2. No te preocupes por los datos bsicos,
seguramente son correctos
3. No te preocupes por detalles, los veremos luego.
4. Por qu gastar tanto tiempo planificando.
5. Necesitamos rebajar el presupuesto en 10%.
6. Los contratistas deben correr con el riesgo, ellos
hacen el proyecto.
7. Despide a quien diga que no vamos a terminar a
tiempo o que tendremos sobrecostos!
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Por qu fallan los Mega-Proyectos
1.- Plazo: Lo quiero ahora
La presin por el tiempo daa los Mega-Proyectos ms que cualquier otro factor.
Ningn proyecto debe hacerse deliberadamente lento, pero tomar riesgos de cronograma en un
Mega-Proyecto puede ser un engao.
Si los resultados econmicos indican que se requiere un cronograma acelerado, la conclusin
debe ser que el proyecto es antieconmico.
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Por qu fallan los Mega-Proyectos
1.- Plazo: Lo quiero ahora
Las licencias son fuente de incertidumbre en plazo.
El ambiente regulatorio para un gran proyecto ser siempre poltico.
Sera suicida continuar con un proyecto que tenga oposicin gubernamental.
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Por qu fallan los Mega-Proyectos
1.- Plazo: Lo quiero ahora
It takes one woman nine months to have a
baby.
It cannot be done in one month by
impregnating nine women.
Fuente: www.oliverlehmann.com
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Por qu fallan los Mega-Proyectos
2.- No te preocupes por los datos
bsicos, seguramente son correctos
Pregunta del CEO: Si no tenemos seguridad en los
datos bsicos, entonces por qu no mejor
hacemos un diseo conservador?
Respuesta: Porque podramos tener un diseo
conservador, pero igual un elefante blanco muerto.
Datos bsicos: Tipo de suelo, caractersticas del
agua, tamao del reservorio, santuarios o lugares
protegidos por ley, etc.
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Por qu fallan los Mega-Proyectos
2.- No te preocupes por los datos
bsicos, seguramente son correctos
If you can interpret data in several different
ways, only the most painful interpretation
will be correct.
Fuente: www.oliverlehmann.com
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Por qu fallan los Mega-Proyectos
3.- No te preocupes por detalles,
los veremos luego.
Los detalles importantes deberan definirse desde el inicio: por ejemplo asegurarse por donde se
evacuar la produccin.
No te preocupes por las personas, las contrataremos una vez que se apruebe el
proyectopero el Valor del proyecto se alcanza durante la planificacin
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Por qu fallan los Mega-Proyectos
3.- No te preocupes por detalles,
los veremos luego.
Too few people on a project and they can't
solve the problems - too many, and they
create more problems than they solve.
Fuente: www.oliverlehmann.com
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Por qu fallan los Mega-Proyectos
4.- Por qu gastar tanto tiempo
planificando.
En la fase de planificacin se gasta solo un porcentaje pequeo del presupuesto.
Algunos CEO, que solo miden avance por costos, sienten como si el proyecto no avanzara.
Tienden a iniciar trabajos para asegurar que el proyecto no ser cancelado. Ejemplo: comienza
movimiento de suelos sin planos terminados.
Existe el temor de gastar recursos en planificar y que luego el proyecto sea cancelado.
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Por qu fallan los Mega-Proyectos
4.- Por qu gastar tanto tiempo
planificando.
Projects happen in two ways:
a) Planned and then executed or
b) Executed, stopped, planned and then
executed.
Fuente: www.oliverlehmann.com
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Por qu fallan los Mega-Proyectos
5.- Necesitamos rebajar el
presupuesto en 10%.
Llega la orden del Patrocinador: Reducir presupuestos en 10%.
Solo hay dos maneras: Modificar los estimados de costo, rendimientos, etc. o disminuir alcance.
Modificar estimados podra ser una forma de engaarse.
Disminuir alcance implica nueva planificacin y porque perder tiempo planificando, adems quiero el proyecto ahora y los detalles los veremos luego
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For a project manager overruns are as
certain as death and taxes.
Fuente: www.oliverlehmann.com
Por qu fallan los Mega-Proyectos
5.- Necesitamos rebajar el
presupuesto en 10%.
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Por qu fallan los Mega-Proyectos
6.- Los contratistas deben correr con
el riesgo, ellos hacen el proyecto.
La mayora de los grandes proyectos se realizan a Suma Alzada (Lump-Sum).
Los banqueros y directores de empresas creen, equivocadamente, que esa es una forma de
transferir los riesgos a los contratistas.
El presupuesto de un contrato a Suma Alzada no es el VALOR MXIMO que pagar el propietario,
en realidad es el VALOR MNIMO mnimo a
pagar.
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A lump sum contract puts the buyer in the
strong position - until the first change
request is made.
Fuente: www.oliverlehmann.com
Por qu fallan los Mega-Proyectos
6.- Los contratistas deben correr con
el riesgo, ellos hacen el proyecto.
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Por qu fallan los Mega-Proyectos
7.- Despide a quien diga que no vamos a
terminar a tiempo o que tendremos sobrecostos!
Despedir a quien advierta que no se terminar a
tiempo es una prctica
que viene desde la
construccin de las
pirmides.
Es una forma de perder personal con experiencia.
El gerente de proyecto intentar ocultar sus fallas
hasta el ltimo minuto
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Por qu fallan los Mega-Proyectos
7.- Despide a quien diga que no vamos a
terminar a tiempo o que tendremos sobrecostos!
If you're 6 months late on a milestone due
next week but really believe you can make
it, you're a project manager.
Fuente: www.oliverlehmann.com
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Good project management is not so much
knowing what to do and when, as knowing
what excuses people give and when.
Por qu fallan los Mega-Proyectos
7.- Despide a quien diga que no vamos a
terminar a tiempo o que tendremos sobrecostos!
Fuente: www.oliverlehmann.com
Agenda
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Objetivos, introduccin y motivacin.
Qu es un Mega Proyecto?
El carcter Bipolar de los Mega Proyectos
Por qu fallan los Mega Proyectos?
Cmo reconocer si un Mega Proyecto est en problemas y cmo recuperarlo?
La Metodologa FEL o Stage-Gate Project Management Process para gestionar Mega Proyectos
Reflexin final: Deben tener los Mega Proyectos un trato especial?
Cmo reconocer si un Mega Proyecto est en problemas?
40 Los sntomas sern evidentes
Cmo reconocer si un Mega Proyecto est en problemas?
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Hitos que no se cumplen.
Sobrecostos durante ejecucin.
Fallas de calidad detectadas a destiempo.
Problemas de comunicacin en el equipo del proyecto y baja moral.
Abastecimiento inadecuado de recursos.
Reclamos de contratistas / gran cantidad de cambios.
Riesgos altos sin respuestas efectivas.
Cmo recuperar un Mega Proyecto en problemas?
42
Si los problemas del Mega-Proyecto son graves,
por ejemplo sobrecostos o retrasos mayores al
20%:
Se debern re-evaluar los objetivos del Mega-
Proyecto.
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Debido a que los Mega-Proyectos son
realmente enormes, un solo proyecto
podra provocar la quiebra de una
organizacin si no se detiene a tiempo.
Continuar o no continuar!
Agenda
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Objetivos, introduccin y motivacin.
Qu es un Mega Proyecto?
El carcter Bipolar de los Mega Proyectos
Por qu fallan los Mega Proyectos?
Cmo reconocer si un Mega Proyecto est en problemas y cmo recuperarlo?
La Metodologa FEL o Stage-Gate Project Management Process para gestionar Mega Proyectos
Reflexin final: Deben tener los Mega Proyectos un trato especial?
Metodologa FEL: Objetivos
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Detener proyectos en riesgo (o acelerar
proyectos rentables).
Escoger los mejores proyectos para la
organizacin.
Ayuda al director del proyecto y a la
organizacin a tomar las mejores decisiones
en el momento adecuado.
Metodologa FEL:
Principio General
46
Los proyectos son complejos y se pueden dividir en fases sucesivas para facilitar su
gestin.
En los Mega-Proyectos generalmente se dividen en cuatro o cinco fases.
La mayora nombra a las tres primeras etapas como Front End Loading (FEL).
FEL: Principio General
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Fuente: 3 Congreso Latinoamericano y 1 Iberoamericano de Calidad en la Industria del Petrleo y del
Gas, Mendoza, Argentina, septiembre de 2007, organizado por el Instituto Argentino del Petrleo y del
Gas (IAPG). Presentado por Eduardo Bazo Safra, PMP
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process
FEL: Valor para la organizacin
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Un proyecto bien planificado, con pobre ejecucin, tendr ms
valor que un proyecto mal planificado con buena ejecucin.
SPE 139369 Integrated Project Management Applied in World-Class Gas-Field Development Projects: From Theory to Practice.
Eduardo Bazo Safra, PMP, Repsol Peru and Sergio Barrios Antelo, PMP, Repsol Bolivia..
Copyright 2010, Society of Petroleum Engineers
Planning Execution
Time
Project Value
Good Plan
and
Poor Execution
Poor Plan
and
Good Execution
Good Perfomance
Poor Perfomance
Planning Execution
Time
Project Value
Good Plan
and
Poor Execution
Poor Plan
and
Good Execution
Good Perfomance
Poor Perfomance
Las Puertas (Gates)
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Los proyectos tienen que pasar por una puerta situada al final de cada fase para
avanzar desde una fase a la siguiente.
Cada puerta es un hito e incluye un control de calidad.
Documento de Soporte de Decisin
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La informacin desarrollada en cada fase se compila y se crea un documento denominado
Documento de Soporte de Decisin (DSD).
DSD recopila la informacin producida por el equipo de proyecto basado en un men estndar.
51
Es un equipo de expertos quienes reciben el DSD y al final de cada puerta emiten una
recomendacin acerca del proyecto.
En algunas metodologas se les llama Gatekeepers, son personas muy
experimentadas de la organizacin.
Una de sus funciones es criticar y golpear a los proyectos.
Grupos de Revisin
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Los Gatekeepers no autorizan ni rechazan un proyecto, solamente emiten opinin.
Tambin pueden emitir recomendaciones, en base a su experiencia, para mejorar los
proyectos.
Solamente los proyectos fuertes y que logren soportar todas las crticas lograrn
atravesar las puertas.
Grupos de Revisin
Posibles salidas de las Puertas
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1. Continua a la siguiente fase:
cumple requisitos.
2. Rehacer etapa o regresar a
etapa anterior: trabajo insuficiente
para tomar decisin.
3. Detener el proyecto: Puede ser
atractivo, pero no ahora.
4. Cancelar el proyecto: No es
atractivo y no lo ser en el futuro.
Por qu usar las puertas?
54
Se asegura un proceso de toma de decisiones
que incluya todos los pasos crticos que tienen
que ser revisados.
Permite que la atencin de los directivos se
centre en las puertas.
Se logra detener proyectos riesgosos y acelerar
proyectos ventajosos.
FASE 1.-
Identificacin De Oportunidades
55
Tambin llamada Visualizacin: Tiene como
objetivo identificar las alternativas que estaran
de acuerdo con la meta del proyecto.
A la primera puerta, entre la Fase 1 y Fase 2, se
le conoce como el punto Kiss or Kill.
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process
FASE 2.-
Seleccin de Alternativas
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Tambin llamada Fase Conceptual: Tiene como
objetivo seleccionar, de entre todas las
alternativas identificadas en la fase previa, la
alternativa que agregue ms valor para la
organizacin.
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process
FASE 3.-
Definicin
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Tambin llamada Fase Bsica: Tiene como
objetivo definir el Plan de Ejecucin del Proyecto
para la alternativa que ha sido seleccionada en la
fase anterior.
Al final de esta Fase es cuando se aprueban los
fondos para la inversin en el proyecto (FID).
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process
FASE 4.-
Ejecucin
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Tiene como objetivo llevar a cabo el Plan de
Ejecucin del Proyecto para materializar el
proyecto.
Es la Fase en la que se utilizan la mayor cantidad
de recursos humanos y materiales.
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process
FASE 5.-
Operacin
59
Tiene como objetivo arrancar el proyecto y
operar.
En algunas empresas se considera a esta fase
con una duracin de un ao desde el momento
del arranque del proyecto.
Cuadro Nro 2: Stage Gate Project Management Process
Agenda
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Objetivos, introduccin y motivacin.
Qu es un Mega Proyecto?
El carcter Bipolar de los Mega Proyectos
Por qu fallan los Mega Proyectos?
Cmo reconocer si un Mega Proyecto est en problemas y cmo recuperarlo?
La Metodologa FEL o Stage-Gate Project Management Process para gestionar Mega Proyectos
Reflexin final: Deben tener los Mega Proyectos un trato especial?
Reflexin FINAL
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Deben tener los Mega Proyectos un trato especial?
Rpta: Las grandes empresas dan un trato
especial a sus grandes clientesel pas debe dar especial atencin a sus
Mega-Proyectos*
*Juan Prez, Diario Gestin, 29/10/2012
Reflexin FINAL
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Recapitulacin y preguntas
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Objetivos, introduccin y motivacin.
Qu es un Mega Proyecto?
El carcter Bipolar de los Mega Proyectos
Por qu fallan los Mega Proyectos?
Cmo reconocer si un Mega Proyecto est en problemas y cmo recuperarlo?
La Metodologa FEL o Stage-Gate Project Management Process para gestionar Mega Proyectos
Reflexin final: Deben tener los Mega Proyectos un trato especial?
64
MUCHAS GRACIAS!
Ing. Eduardo Bazo Safra, PMP
eduardobazo@yahoo.com / eduardo.bazo@pucp.edu.pe
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