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El Diagnoacutestico Administrativo es un estudio sistemaacutetico integral y perioacutedico que
tiene como propoacutesito fundamental conocer la organizacioacuten administrativa y el
funcionamiento del aacuterea objeto de estudio con la finalidad de detectar las
causas y efectos de los problemas administrativos de la empresa para analizar
y proponer alternativas viables de solucioacuten que ayuden a la erradicacioacuten de los
mismos
Surge como una necesidad empresarial por detectar los problemas que
ocasionan criacutesis dentro de la empresa asiacute como las necesidades de
adaptacioacuten del presente al futuro
Se fundamenta en que todas las organizaciones deben adecuar y modernizar
su aparato estructural y funcional para enfrentar y estar acorde con la evolucioacuten
de los mercados actuales de ello resulta que deben adaptar su mentalidad y
acciones a los cambios que se le presentan y aceptar enfrentar como un reto y
encontrar soluciones a los problemas particulares y generales en cualquier
momento
Su campo de aplicacioacuten no tiene liacutemites ni barreras puede aplicarse a todo
nivel dentro de cualquier aacuterea departamento funcioacuten o proceso simplemente
se encontraraacuten variantes de coacutemo aplicarlo dependiendo de las caracteriacutesticas
particulares del problema que se desee atacar
Debe realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos aquellos
aspectos administrativos que se encuentran relacionados directa o
indirectamente con eacutel ademaacutes es necesario realizar anaacutelisis perioacutedicos sobre
las aacutereas objeto de estudio para retroalimentar las soluciones y mejorarlas
permanentemente
El Diagnoacutestico Administrativo no es maacutes que el anaacutelisis de los siguientes
aspectos
- De la estructura administrativa y orgaacutenica liacuteneas de autoridad y tramos decontrol
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- De las funciones de cada uno de los oacuterganos administrativos que comprende
al conjunto de actividades relacionadas entre siacute que se necesitan llevar a cabo
para lograr con los objetivos de la misma
- De los procesos generales y descripcioacuten graacutefica de la secuencia de las
funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos
- De facultades delegadas dentro del personal asiacute como la relacioacuten existente
entre la ejecucioacuten de las funciones especiacuteficas de los puestos y el proceso de
toma de desiciones
- De comunicacioacuten y coordinacioacuten entre dos o maacutes aacutereas para determinar la
relacioacuten existente entre cada una de ellas
Para realizar adecuadamente el Diagnoacutestico Administrativo es necesario llevar
un oacuterden loacutegico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la
informacioacuten y cumplir con los objetivos deseados difiacutecilmente se podraacuten
obtener si no existen paraacutemetros de evaluacioacuten que indiquen los aspectos que
se deben evaluar
Las estapas que integran el Diagnoacutestico Administrativos pueden resumirse en
- RECOPILACION DE INFORMACION
- ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO
- OBTENCION DE CONCLUSIONES
- PROPUESTA Y PLAN DE ACCION
RECOPILACION DE INFORMACION
La informacioacuten que se recoge debe ser lo maacutes exacta posible pues representa
la base para las futuras conclusiones cuando el analista es experto en
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diagnoacutesticos bastaraacute la informacioacuten objetiva con solo observar o intuir cual es el
problema directo o al menos tratar de comprender los siacutentomas directos la
informacioacuten deberaacute ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella
dependeraacuten las posibles soluciones a los problemas detectados es necesarioindicar que cada fuente de informacioacuten es variada y diferente en relacioacuten a la
fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a
la solucioacuten final
En todo proceso de recoleccioacuten de datos existe la informacioacuten a substituir si se
tiene a mano se procesa y analiza en forma inmediata si no se cuenta con ella
se crea es decir se recopila de fuentes personales con informacioacuten verbal
directa y luego se ampara con fuentes legales y otros documentos del aacuterea
afectada para realizar en forma breve y raacutepida el anaacutelisis de lo recolectado que
facilite la finalizacioacuten del diagnoacutestico en el menor tiempo posible
Tambieacuten es necesario analizar la informacioacuten proveniente de fuentes externas
pues indicaraacute las caracteriacutesticas las posibilidades y la situacioacuten particular del
medio de cada elemento sus funciones o actividades que puedan desarrollar
en consonancia con el anaacutelisis del problema Esta informacioacuten es necesaria
para obtener otros criterios que ayuden a normalizar y orientar el estudio
El marco normativo gubernamental y el crecimiento de los mercados
internacionales que limita el voluacutemen de productos yo servicios anula la
demanda surge la competencia imperfecta dependencia econoacutemica y
tecnoloacutegica implican desequilibrio orgaacutenico y funcional y alientan a la
expancioacuten restriccioacuten o desaparicioacuten de las empresas
Lo anterior obliga a cualquier empresa a estudiar las organizaciones mediante
la investigacioacuten administrativa como funcioacuten permanente para que con sus
productos yo servicios se adecuacutee a lo que el medio ambiente requiere
La informacioacuten interna existente en la empresa es de fundamental base para
realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de
la empresa y experimental a traveacutes de la informacioacuten que proveen las personas
que pertenecen a la unidad afectada recolectada con base en entrevistas y
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conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente esta
informacioacuten debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas la de
registro debe controlarse para su anaacutelisis de calidad y cobertura o amplitud su
actualizacioacuten es necesaria para obtener datos fidedignos debe verificarse ycomprobar el costo de su obtencioacuten tomando en cuenta la utilidad que prestaraacute
al estudio
En siacutentesis es vital tener a disposicioacuten una lista de posibles funciones a
examinar un listado de problemas para iniciar un autodiagnoacutestico preliminar
tomando en cuenta la informacioacuten registrada o de los elementos pertenecientes
a la empresa asiacute como informacioacuten externa al departamento o aacuterea afectada
para comprobar su existencia a fin de substituir la ya existente y de esta forma
determinar el anaacutelisis de la informacioacuten y sus posibles conclusiones
ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO
Esta fase del Diagnoacutestico Administrativo tiene como objetivo comparar la
informacioacuten registrada en la etapa de anaacutelisis y los aspectos teacutecnicos
establecidos a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos
criacuteticos que afectan al buen desempentildeo del aacuterea evaluada
Dentro de sus principales objetivos estaacuten
- Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa
- Determinar con datos reales la evolucioacuten de la empresa en un periacuteodo maacutes o
menos largo en lo referente a capital ventas o servicios recursos etc para
analizar sistemaacuteticamente si ha existido crecimiento o se ha desarrollado tanto
en sus aspectos administrativos como tambieacuten en los operativos
- Investigar al personal sus actividades funciones relaciones etc
Se realiza a traveacutes del anaacutelisis de los siguientes aspectos organizacionales
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ANALISIS DE LA ESTRUCTURA
Comprende el estudio de cada una de los componenetes que integran la
estructura organizacional para determinar si la forma en la que se encuentranorganizados ayuda a cumplir con la misioacuten visioacuten y objetivos de la misma y de
la empresa en general
Los aspectos que se deben evaluar como miacutenimo son los siguientes
- Organigrama estructural
- Niveles jeraacuterquicos
- Tipo y liacuteneas de autoridad
- Tramos de control
- Recursos existentes
- Dependencia y relacioacuten con otras aacutereas
ANALISIS DE LAS FUNCIONES
Comprende el estudio de las funciones asignadas al aacuterea objeto de etudio asiacute
como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el
desempentildeo del trabajo
La base para este tipo de anaacutelisis la representa cada uno de los puestos de
trabajo que integran la estructura organizacional por lo tanto es importante
verificar
- Funciones principales del aacuterea objeto de estudio
- Relacioacuten existente entre las funciones que se desempentildean en cada puesto de
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trabajo con los objetivos del aacuterea y si se encuentran normadas adecuadamente
o simplemente se realizan en forma empiacuterica
- Duplicidad u omisioacuten de funciones dentro del aacuterea en relacioacuten a los objetivosde la misma
- Grado de complejidad y especializacioacuten que se necesita para realizar cada
una de las funciones
- Descripcioacuten y perfiles de los puestos de trabajo
ANALISIS DE LOS PROCESOS
Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del aacuterea
objeto de etudio asiacute como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos
generales de la organizacioacuten en los cuales se ve involucrada
La base para este tipo de anaacutelisis la representa la secuencia de cada una de
las actividades que se desarrollan dentro del aacuterea objeto de estudio
- Procesos principales
- Sub-procesos
- Procesos contingentes
- Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras
aacutereas
Es de mucha utilidad para realizar este anaacutelisis basarse en el Manual de
Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del aacuterea
ANALISIS DE RELACIONES
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Comprende el estudio de la coordinacioacuten comunicacioacuten y dependencia que
existe entre los elementos integrantes de la organizacioacuten en general y que se
relacionan con el aacuterea objeto de estudio
Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes
- Entre los niveles jeraacuterquicos que integran la estructura organizacional del aacuterea
objeto de estudio
- Entre el personal en general del aacuterea objeto de estudio con las otras aacutereas
- Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el aacuterea
- Entre los procesos generales de la organizacioacuten en los cuales dependencia
del aacuterea en por lo menos una de sus actividades componentes
OBTENCION DE CONCLUSIONES
Todas las etapas del diagnoacutestico administrativo estaacuten intimamente ligadas
cada una de ellas puede producir conclusiones auacuten antes de finalizar la
recoleccioacuten de los datos y por simple observacioacuten al inicio del estudio dando
resultados comprobados posteriormente por medio de la informacioacuten obtenida
Para realizar un anaacutelisis maacutes completo es importante revisar sobre la evolucioacuten
y desarrollo que han sufrido a traveacutes del tiempo y comparacioacuten de esos datos
con otros similares ya sean de otras aacutereas o departamentos dentro de la
empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o
comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la
situacioacuten
Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambieacuten se deben
analizar tanto la organizacioacuten del aacuterea afectada como las teacutecnicas de direccioacuten
empleadas para su funcionamiento actividades y relaciones entre sus
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elementos crecimiento del aacuterea y la etapa en la que se encuentra determina
que objetivos persigue que poliacuteticas y procedimientos emplea cuaacutel es su
estructura formal y que reglamentos la establecen cuaacuteles son los canales de
comunicacioacuten y distribucioacuten utilizados en que manera se motiva o insentiva alpersonal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos
Es necesario tambieacuten el anaacutelisis de la informacioacuten sus necesidades su fuente
su calidad y cantidad sus procedimientos de obtencioacuten y registro asiacute como el
uso adecuado del procesamiento electroacutenico de datos si existe un sistema
integrado de informacioacuten o un simple sistema general con todo esto se
desarrollaraacute el anaacutelisis funcional que no es maacutes que la forma operativa en la
que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio
Por uacuteltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estaacuten mal y producen
fallas dentro de la organizacioacuten para obtener conclusiones parciales de los
problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucioacuten final
seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de
accioacuten
Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a
detectar a traveacutes de la aplicacioacuten del Diagnoacutestico Administrativo son los
siguientes
- Inexistencia de misioacuten vsioacuten y objetivos definidos claramente
- Inexistencia de estrateacutegias metas y poliacuteticas administrativas que orienten
sobre los objetivos de la organizacioacuten para no confundir autonomiacutea con
independencia
- Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del aacuterea de estudio
- Dualidad de mando y abuso de autoridad
- Incapacidad o falta de intereacutes gerencial de los mandos medios para dirigir a
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sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa
- Improvisacioacuten en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y
programas administrativos
- Falta de comunicacioacuten y coordinacioacuten entre el personal a todo nivel o entre las
diferentes aacutereas o departamentos que integran la empresa (liacutenea jeraacuterquica)
- Falta de informacioacuten oportuna para la adecuada toma de decisiones
- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de
la empresa
- Obsolecencia de procedimientos meacutetodo y teacutecnicas de trabajo
- Insuficiencia de calidad profesional y teacutecnica en los diferentes puestos de
trabajo
- Falta de programas de induccioacuten y capacitacioacuten para el personal que realiza
las diferentes actividades
- Duplicidad de funciones
- Cuellos de botella
- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan
- Falta de controles para la adecuada utilizacioacuten de los recursos disponibles
- Exceso de papeleriacutea y formularios en general
- Inadecuada distribucioacuten del trabajo que no permite delimitar
responsabilidades
- Falta de delegacioacuten de autoridad y responsabilidad
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- Excesivo tramo de control
- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal
- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal
- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y
congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias
- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios
- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y
organizacionales
- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas
a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten
estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual
implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de
realizar las actividades dentro de la empresa
- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)
- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados
El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA
ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores
internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la
interrelacioacuten entre los cuatro factores
PROPUESTA Y PLAN DE ACCION
Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en
oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de
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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales
fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en
el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el
anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo
necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el
nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio
La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir
- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las
oportunidades detectadas
- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las
amenazas detectadas
1 Introduccioacuten
Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas
en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo
definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel
macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo
que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte
pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el
Anaacutelisis Administrativo
Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de
los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y
comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias
El Plano Organizativo Dinaacutemico
Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el
tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la
Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber
ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten
Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte
y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo
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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada
uno de tales postulados
El Plano Funcional
En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer
deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros
de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre
otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano
es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos
los procesos productivos de la organizacioacuten
El Plano Estructural
Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito
entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que
funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a
nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio
Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas
o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones
ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es
el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto
las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de
mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus
expectativas
El Plano comportamental
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado
es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a
este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las
relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple
maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la
empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las
empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han
implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de
preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores
concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica
Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una
Organizacioacuten
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PLANO
ORGANIZATIVO
DINAMICO
PLANO
FUNCIONAL
PLANO
ESTRUCTURAL
PLANO
COMPORTAMENTAL
(P)lanear
(O)rganizar
(S)taff
(D)ireccioacuten
(C)ontrol
(R)eporte
(P) resupuesto
Coacutemo se hacen
las cosas
Coacutemo estaacute
disentildeada
la estructura de la
organizacioacuten
Relaciones formales versus
Relaciones
informales
El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles
seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede
practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y
Diacroacutenico
En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una
parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los
maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en
forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de
un sistemasuperior
Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la
endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores
tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel
Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes
especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los
interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado
En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute
se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la
Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un
mundo dinaacutemico y competitivo como el actual
En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis
Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el
Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos
Tener claras las leyes del cambio
Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica
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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie
de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar
cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden
obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten
diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es
imperioso corregir
Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten
por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise
Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner
Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de
Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones
Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades
Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten
y Meacutetodos entre otros
Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos
de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo
diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis
Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de
la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de
la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la
mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala
existente
Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la
Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten
algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como
la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros
Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico
Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se
confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se
debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar
soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada
A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de
cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues
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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero
transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo
y paciencia
2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes
importante de la reingenieriacutea
Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea
tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario
que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de
una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero
que mal administrada en la mente de las personas puede
provocar entropiacutea organizacional
Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar
que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy
importante la humana
En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en
las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de
Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus
participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento
destruccioacuten del recurso humano
Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta
significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida
e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e
improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse
a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer
lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la
Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una
organizacioacuten su recurso humano
Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la
Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal
de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles
Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en
su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay
un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar
En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten
Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente
en tres aacutereas
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Estructura
Procesos
Plataforma Tecnoloacutegica
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar
aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos
alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de
la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la
organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia
adentro y no viceversa
La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con
el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo
que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se
implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables
del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben
hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen
cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir
de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes
3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea
Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la
meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica
maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el
trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo
El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los
miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los
planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes
de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten
puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un
equipo trabajando
Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un
programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del
director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de
su misioacuten y de sus valores
La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida
por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que
alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten
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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus
empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados
Cambiando
Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados
necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer
Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados
El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de
actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las
compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han
redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los
empleados deben tener creencias como las siguientes
- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para
complacerlos
- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante
- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos
4 Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de
analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan
losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los
negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas
como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo
siempre tiene alguacuten cambio
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si
asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los
procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos
por todos
La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas
directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una
orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de
casos
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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten
de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento
organizacional
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para
alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta
suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo
Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta
gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye
una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que
cualquier otra cosa
La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a
un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las
recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran
- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten
maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el
propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global
como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de
laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses
para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y
espectaculares oportunidades
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute
entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y
esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad
La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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- De las funciones de cada uno de los oacuterganos administrativos que comprende
al conjunto de actividades relacionadas entre siacute que se necesitan llevar a cabo
para lograr con los objetivos de la misma
- De los procesos generales y descripcioacuten graacutefica de la secuencia de las
funciones que se llevan a cabo para cumplir con cada uno de ellos
- De facultades delegadas dentro del personal asiacute como la relacioacuten existente
entre la ejecucioacuten de las funciones especiacuteficas de los puestos y el proceso de
toma de desiciones
- De comunicacioacuten y coordinacioacuten entre dos o maacutes aacutereas para determinar la
relacioacuten existente entre cada una de ellas
Para realizar adecuadamente el Diagnoacutestico Administrativo es necesario llevar
un oacuterden loacutegico para lograr recopilar e interpretar adecuadamente la
informacioacuten y cumplir con los objetivos deseados difiacutecilmente se podraacuten
obtener si no existen paraacutemetros de evaluacioacuten que indiquen los aspectos que
se deben evaluar
Las estapas que integran el Diagnoacutestico Administrativos pueden resumirse en
- RECOPILACION DE INFORMACION
- ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO
- OBTENCION DE CONCLUSIONES
- PROPUESTA Y PLAN DE ACCION
RECOPILACION DE INFORMACION
La informacioacuten que se recoge debe ser lo maacutes exacta posible pues representa
la base para las futuras conclusiones cuando el analista es experto en
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diagnoacutesticos bastaraacute la informacioacuten objetiva con solo observar o intuir cual es el
problema directo o al menos tratar de comprender los siacutentomas directos la
informacioacuten deberaacute ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella
dependeraacuten las posibles soluciones a los problemas detectados es necesarioindicar que cada fuente de informacioacuten es variada y diferente en relacioacuten a la
fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a
la solucioacuten final
En todo proceso de recoleccioacuten de datos existe la informacioacuten a substituir si se
tiene a mano se procesa y analiza en forma inmediata si no se cuenta con ella
se crea es decir se recopila de fuentes personales con informacioacuten verbal
directa y luego se ampara con fuentes legales y otros documentos del aacuterea
afectada para realizar en forma breve y raacutepida el anaacutelisis de lo recolectado que
facilite la finalizacioacuten del diagnoacutestico en el menor tiempo posible
Tambieacuten es necesario analizar la informacioacuten proveniente de fuentes externas
pues indicaraacute las caracteriacutesticas las posibilidades y la situacioacuten particular del
medio de cada elemento sus funciones o actividades que puedan desarrollar
en consonancia con el anaacutelisis del problema Esta informacioacuten es necesaria
para obtener otros criterios que ayuden a normalizar y orientar el estudio
El marco normativo gubernamental y el crecimiento de los mercados
internacionales que limita el voluacutemen de productos yo servicios anula la
demanda surge la competencia imperfecta dependencia econoacutemica y
tecnoloacutegica implican desequilibrio orgaacutenico y funcional y alientan a la
expancioacuten restriccioacuten o desaparicioacuten de las empresas
Lo anterior obliga a cualquier empresa a estudiar las organizaciones mediante
la investigacioacuten administrativa como funcioacuten permanente para que con sus
productos yo servicios se adecuacutee a lo que el medio ambiente requiere
La informacioacuten interna existente en la empresa es de fundamental base para
realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de
la empresa y experimental a traveacutes de la informacioacuten que proveen las personas
que pertenecen a la unidad afectada recolectada con base en entrevistas y
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conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente esta
informacioacuten debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas la de
registro debe controlarse para su anaacutelisis de calidad y cobertura o amplitud su
actualizacioacuten es necesaria para obtener datos fidedignos debe verificarse ycomprobar el costo de su obtencioacuten tomando en cuenta la utilidad que prestaraacute
al estudio
En siacutentesis es vital tener a disposicioacuten una lista de posibles funciones a
examinar un listado de problemas para iniciar un autodiagnoacutestico preliminar
tomando en cuenta la informacioacuten registrada o de los elementos pertenecientes
a la empresa asiacute como informacioacuten externa al departamento o aacuterea afectada
para comprobar su existencia a fin de substituir la ya existente y de esta forma
determinar el anaacutelisis de la informacioacuten y sus posibles conclusiones
ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO
Esta fase del Diagnoacutestico Administrativo tiene como objetivo comparar la
informacioacuten registrada en la etapa de anaacutelisis y los aspectos teacutecnicos
establecidos a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos
criacuteticos que afectan al buen desempentildeo del aacuterea evaluada
Dentro de sus principales objetivos estaacuten
- Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa
- Determinar con datos reales la evolucioacuten de la empresa en un periacuteodo maacutes o
menos largo en lo referente a capital ventas o servicios recursos etc para
analizar sistemaacuteticamente si ha existido crecimiento o se ha desarrollado tanto
en sus aspectos administrativos como tambieacuten en los operativos
- Investigar al personal sus actividades funciones relaciones etc
Se realiza a traveacutes del anaacutelisis de los siguientes aspectos organizacionales
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ANALISIS DE LA ESTRUCTURA
Comprende el estudio de cada una de los componenetes que integran la
estructura organizacional para determinar si la forma en la que se encuentranorganizados ayuda a cumplir con la misioacuten visioacuten y objetivos de la misma y de
la empresa en general
Los aspectos que se deben evaluar como miacutenimo son los siguientes
- Organigrama estructural
- Niveles jeraacuterquicos
- Tipo y liacuteneas de autoridad
- Tramos de control
- Recursos existentes
- Dependencia y relacioacuten con otras aacutereas
ANALISIS DE LAS FUNCIONES
Comprende el estudio de las funciones asignadas al aacuterea objeto de etudio asiacute
como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el
desempentildeo del trabajo
La base para este tipo de anaacutelisis la representa cada uno de los puestos de
trabajo que integran la estructura organizacional por lo tanto es importante
verificar
- Funciones principales del aacuterea objeto de estudio
- Relacioacuten existente entre las funciones que se desempentildean en cada puesto de
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trabajo con los objetivos del aacuterea y si se encuentran normadas adecuadamente
o simplemente se realizan en forma empiacuterica
- Duplicidad u omisioacuten de funciones dentro del aacuterea en relacioacuten a los objetivosde la misma
- Grado de complejidad y especializacioacuten que se necesita para realizar cada
una de las funciones
- Descripcioacuten y perfiles de los puestos de trabajo
ANALISIS DE LOS PROCESOS
Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del aacuterea
objeto de etudio asiacute como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos
generales de la organizacioacuten en los cuales se ve involucrada
La base para este tipo de anaacutelisis la representa la secuencia de cada una de
las actividades que se desarrollan dentro del aacuterea objeto de estudio
- Procesos principales
- Sub-procesos
- Procesos contingentes
- Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras
aacutereas
Es de mucha utilidad para realizar este anaacutelisis basarse en el Manual de
Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del aacuterea
ANALISIS DE RELACIONES
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Comprende el estudio de la coordinacioacuten comunicacioacuten y dependencia que
existe entre los elementos integrantes de la organizacioacuten en general y que se
relacionan con el aacuterea objeto de estudio
Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes
- Entre los niveles jeraacuterquicos que integran la estructura organizacional del aacuterea
objeto de estudio
- Entre el personal en general del aacuterea objeto de estudio con las otras aacutereas
- Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el aacuterea
- Entre los procesos generales de la organizacioacuten en los cuales dependencia
del aacuterea en por lo menos una de sus actividades componentes
OBTENCION DE CONCLUSIONES
Todas las etapas del diagnoacutestico administrativo estaacuten intimamente ligadas
cada una de ellas puede producir conclusiones auacuten antes de finalizar la
recoleccioacuten de los datos y por simple observacioacuten al inicio del estudio dando
resultados comprobados posteriormente por medio de la informacioacuten obtenida
Para realizar un anaacutelisis maacutes completo es importante revisar sobre la evolucioacuten
y desarrollo que han sufrido a traveacutes del tiempo y comparacioacuten de esos datos
con otros similares ya sean de otras aacutereas o departamentos dentro de la
empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o
comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la
situacioacuten
Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambieacuten se deben
analizar tanto la organizacioacuten del aacuterea afectada como las teacutecnicas de direccioacuten
empleadas para su funcionamiento actividades y relaciones entre sus
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elementos crecimiento del aacuterea y la etapa en la que se encuentra determina
que objetivos persigue que poliacuteticas y procedimientos emplea cuaacutel es su
estructura formal y que reglamentos la establecen cuaacuteles son los canales de
comunicacioacuten y distribucioacuten utilizados en que manera se motiva o insentiva alpersonal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos
Es necesario tambieacuten el anaacutelisis de la informacioacuten sus necesidades su fuente
su calidad y cantidad sus procedimientos de obtencioacuten y registro asiacute como el
uso adecuado del procesamiento electroacutenico de datos si existe un sistema
integrado de informacioacuten o un simple sistema general con todo esto se
desarrollaraacute el anaacutelisis funcional que no es maacutes que la forma operativa en la
que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio
Por uacuteltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estaacuten mal y producen
fallas dentro de la organizacioacuten para obtener conclusiones parciales de los
problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucioacuten final
seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de
accioacuten
Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a
detectar a traveacutes de la aplicacioacuten del Diagnoacutestico Administrativo son los
siguientes
- Inexistencia de misioacuten vsioacuten y objetivos definidos claramente
- Inexistencia de estrateacutegias metas y poliacuteticas administrativas que orienten
sobre los objetivos de la organizacioacuten para no confundir autonomiacutea con
independencia
- Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del aacuterea de estudio
- Dualidad de mando y abuso de autoridad
- Incapacidad o falta de intereacutes gerencial de los mandos medios para dirigir a
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sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa
- Improvisacioacuten en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y
programas administrativos
- Falta de comunicacioacuten y coordinacioacuten entre el personal a todo nivel o entre las
diferentes aacutereas o departamentos que integran la empresa (liacutenea jeraacuterquica)
- Falta de informacioacuten oportuna para la adecuada toma de decisiones
- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de
la empresa
- Obsolecencia de procedimientos meacutetodo y teacutecnicas de trabajo
- Insuficiencia de calidad profesional y teacutecnica en los diferentes puestos de
trabajo
- Falta de programas de induccioacuten y capacitacioacuten para el personal que realiza
las diferentes actividades
- Duplicidad de funciones
- Cuellos de botella
- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan
- Falta de controles para la adecuada utilizacioacuten de los recursos disponibles
- Exceso de papeleriacutea y formularios en general
- Inadecuada distribucioacuten del trabajo que no permite delimitar
responsabilidades
- Falta de delegacioacuten de autoridad y responsabilidad
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- Excesivo tramo de control
- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal
- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal
- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y
congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias
- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios
- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y
organizacionales
- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas
a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten
estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual
implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de
realizar las actividades dentro de la empresa
- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)
- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados
El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA
ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores
internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la
interrelacioacuten entre los cuatro factores
PROPUESTA Y PLAN DE ACCION
Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en
oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de
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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales
fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en
el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el
anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo
necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el
nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio
La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir
- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las
oportunidades detectadas
- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las
amenazas detectadas
1 Introduccioacuten
Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas
en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo
definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel
macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo
que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte
pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el
Anaacutelisis Administrativo
Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de
los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y
comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias
El Plano Organizativo Dinaacutemico
Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el
tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la
Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber
ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten
Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte
y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo
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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada
uno de tales postulados
El Plano Funcional
En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer
deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros
de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre
otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano
es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos
los procesos productivos de la organizacioacuten
El Plano Estructural
Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito
entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que
funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a
nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio
Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas
o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones
ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es
el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto
las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de
mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus
expectativas
El Plano comportamental
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado
es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a
este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las
relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple
maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la
empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las
empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han
implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de
preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores
concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica
Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una
Organizacioacuten
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PLANO
ORGANIZATIVO
DINAMICO
PLANO
FUNCIONAL
PLANO
ESTRUCTURAL
PLANO
COMPORTAMENTAL
(P)lanear
(O)rganizar
(S)taff
(D)ireccioacuten
(C)ontrol
(R)eporte
(P) resupuesto
Coacutemo se hacen
las cosas
Coacutemo estaacute
disentildeada
la estructura de la
organizacioacuten
Relaciones formales versus
Relaciones
informales
El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles
seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede
practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y
Diacroacutenico
En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una
parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los
maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en
forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de
un sistemasuperior
Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la
endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores
tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel
Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes
especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los
interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado
En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute
se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la
Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un
mundo dinaacutemico y competitivo como el actual
En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis
Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el
Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos
Tener claras las leyes del cambio
Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica
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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie
de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar
cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden
obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten
diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es
imperioso corregir
Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten
por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise
Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner
Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de
Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones
Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades
Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten
y Meacutetodos entre otros
Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos
de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo
diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis
Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de
la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de
la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la
mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala
existente
Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la
Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten
algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como
la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros
Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico
Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se
confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se
debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar
soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada
A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de
cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues
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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero
transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo
y paciencia
2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes
importante de la reingenieriacutea
Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea
tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario
que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de
una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero
que mal administrada en la mente de las personas puede
provocar entropiacutea organizacional
Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar
que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy
importante la humana
En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en
las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de
Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus
participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento
destruccioacuten del recurso humano
Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta
significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida
e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e
improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse
a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer
lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la
Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una
organizacioacuten su recurso humano
Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la
Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal
de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles
Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en
su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay
un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar
En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten
Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente
en tres aacutereas
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Estructura
Procesos
Plataforma Tecnoloacutegica
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar
aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos
alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de
la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la
organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia
adentro y no viceversa
La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con
el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo
que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se
implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables
del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben
hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen
cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir
de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes
3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea
Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la
meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica
maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el
trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo
El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los
miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los
planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes
de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten
puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un
equipo trabajando
Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un
programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del
director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de
su misioacuten y de sus valores
La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida
por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que
alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten
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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus
empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados
Cambiando
Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados
necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer
Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados
El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de
actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las
compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han
redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los
empleados deben tener creencias como las siguientes
- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para
complacerlos
- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante
- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos
4 Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de
analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan
losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los
negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas
como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo
siempre tiene alguacuten cambio
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si
asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los
procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos
por todos
La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas
directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una
orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de
casos
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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten
de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento
organizacional
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para
alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta
suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo
Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta
gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye
una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que
cualquier otra cosa
La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a
un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las
recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran
- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten
maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el
propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global
como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de
laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses
para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y
espectaculares oportunidades
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute
entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y
esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad
La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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diagnoacutesticos bastaraacute la informacioacuten objetiva con solo observar o intuir cual es el
problema directo o al menos tratar de comprender los siacutentomas directos la
informacioacuten deberaacute ser procesada y analizada con mucho cuidado pues de ella
dependeraacuten las posibles soluciones a los problemas detectados es necesarioindicar que cada fuente de informacioacuten es variada y diferente en relacioacuten a la
fuente original y que cada una de ellas agrega valor al analizarla y contribuye a
la solucioacuten final
En todo proceso de recoleccioacuten de datos existe la informacioacuten a substituir si se
tiene a mano se procesa y analiza en forma inmediata si no se cuenta con ella
se crea es decir se recopila de fuentes personales con informacioacuten verbal
directa y luego se ampara con fuentes legales y otros documentos del aacuterea
afectada para realizar en forma breve y raacutepida el anaacutelisis de lo recolectado que
facilite la finalizacioacuten del diagnoacutestico en el menor tiempo posible
Tambieacuten es necesario analizar la informacioacuten proveniente de fuentes externas
pues indicaraacute las caracteriacutesticas las posibilidades y la situacioacuten particular del
medio de cada elemento sus funciones o actividades que puedan desarrollar
en consonancia con el anaacutelisis del problema Esta informacioacuten es necesaria
para obtener otros criterios que ayuden a normalizar y orientar el estudio
El marco normativo gubernamental y el crecimiento de los mercados
internacionales que limita el voluacutemen de productos yo servicios anula la
demanda surge la competencia imperfecta dependencia econoacutemica y
tecnoloacutegica implican desequilibrio orgaacutenico y funcional y alientan a la
expancioacuten restriccioacuten o desaparicioacuten de las empresas
Lo anterior obliga a cualquier empresa a estudiar las organizaciones mediante
la investigacioacuten administrativa como funcioacuten permanente para que con sus
productos yo servicios se adecuacutee a lo que el medio ambiente requiere
La informacioacuten interna existente en la empresa es de fundamental base para
realizar el estudio y se puede obtener de dos fuentes que son los registros de
la empresa y experimental a traveacutes de la informacioacuten que proveen las personas
que pertenecen a la unidad afectada recolectada con base en entrevistas y
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conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente esta
informacioacuten debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas la de
registro debe controlarse para su anaacutelisis de calidad y cobertura o amplitud su
actualizacioacuten es necesaria para obtener datos fidedignos debe verificarse ycomprobar el costo de su obtencioacuten tomando en cuenta la utilidad que prestaraacute
al estudio
En siacutentesis es vital tener a disposicioacuten una lista de posibles funciones a
examinar un listado de problemas para iniciar un autodiagnoacutestico preliminar
tomando en cuenta la informacioacuten registrada o de los elementos pertenecientes
a la empresa asiacute como informacioacuten externa al departamento o aacuterea afectada
para comprobar su existencia a fin de substituir la ya existente y de esta forma
determinar el anaacutelisis de la informacioacuten y sus posibles conclusiones
ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO
Esta fase del Diagnoacutestico Administrativo tiene como objetivo comparar la
informacioacuten registrada en la etapa de anaacutelisis y los aspectos teacutecnicos
establecidos a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos
criacuteticos que afectan al buen desempentildeo del aacuterea evaluada
Dentro de sus principales objetivos estaacuten
- Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa
- Determinar con datos reales la evolucioacuten de la empresa en un periacuteodo maacutes o
menos largo en lo referente a capital ventas o servicios recursos etc para
analizar sistemaacuteticamente si ha existido crecimiento o se ha desarrollado tanto
en sus aspectos administrativos como tambieacuten en los operativos
- Investigar al personal sus actividades funciones relaciones etc
Se realiza a traveacutes del anaacutelisis de los siguientes aspectos organizacionales
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ANALISIS DE LA ESTRUCTURA
Comprende el estudio de cada una de los componenetes que integran la
estructura organizacional para determinar si la forma en la que se encuentranorganizados ayuda a cumplir con la misioacuten visioacuten y objetivos de la misma y de
la empresa en general
Los aspectos que se deben evaluar como miacutenimo son los siguientes
- Organigrama estructural
- Niveles jeraacuterquicos
- Tipo y liacuteneas de autoridad
- Tramos de control
- Recursos existentes
- Dependencia y relacioacuten con otras aacutereas
ANALISIS DE LAS FUNCIONES
Comprende el estudio de las funciones asignadas al aacuterea objeto de etudio asiacute
como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el
desempentildeo del trabajo
La base para este tipo de anaacutelisis la representa cada uno de los puestos de
trabajo que integran la estructura organizacional por lo tanto es importante
verificar
- Funciones principales del aacuterea objeto de estudio
- Relacioacuten existente entre las funciones que se desempentildean en cada puesto de
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trabajo con los objetivos del aacuterea y si se encuentran normadas adecuadamente
o simplemente se realizan en forma empiacuterica
- Duplicidad u omisioacuten de funciones dentro del aacuterea en relacioacuten a los objetivosde la misma
- Grado de complejidad y especializacioacuten que se necesita para realizar cada
una de las funciones
- Descripcioacuten y perfiles de los puestos de trabajo
ANALISIS DE LOS PROCESOS
Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del aacuterea
objeto de etudio asiacute como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos
generales de la organizacioacuten en los cuales se ve involucrada
La base para este tipo de anaacutelisis la representa la secuencia de cada una de
las actividades que se desarrollan dentro del aacuterea objeto de estudio
- Procesos principales
- Sub-procesos
- Procesos contingentes
- Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras
aacutereas
Es de mucha utilidad para realizar este anaacutelisis basarse en el Manual de
Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del aacuterea
ANALISIS DE RELACIONES
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Comprende el estudio de la coordinacioacuten comunicacioacuten y dependencia que
existe entre los elementos integrantes de la organizacioacuten en general y que se
relacionan con el aacuterea objeto de estudio
Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes
- Entre los niveles jeraacuterquicos que integran la estructura organizacional del aacuterea
objeto de estudio
- Entre el personal en general del aacuterea objeto de estudio con las otras aacutereas
- Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el aacuterea
- Entre los procesos generales de la organizacioacuten en los cuales dependencia
del aacuterea en por lo menos una de sus actividades componentes
OBTENCION DE CONCLUSIONES
Todas las etapas del diagnoacutestico administrativo estaacuten intimamente ligadas
cada una de ellas puede producir conclusiones auacuten antes de finalizar la
recoleccioacuten de los datos y por simple observacioacuten al inicio del estudio dando
resultados comprobados posteriormente por medio de la informacioacuten obtenida
Para realizar un anaacutelisis maacutes completo es importante revisar sobre la evolucioacuten
y desarrollo que han sufrido a traveacutes del tiempo y comparacioacuten de esos datos
con otros similares ya sean de otras aacutereas o departamentos dentro de la
empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o
comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la
situacioacuten
Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambieacuten se deben
analizar tanto la organizacioacuten del aacuterea afectada como las teacutecnicas de direccioacuten
empleadas para su funcionamiento actividades y relaciones entre sus
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elementos crecimiento del aacuterea y la etapa en la que se encuentra determina
que objetivos persigue que poliacuteticas y procedimientos emplea cuaacutel es su
estructura formal y que reglamentos la establecen cuaacuteles son los canales de
comunicacioacuten y distribucioacuten utilizados en que manera se motiva o insentiva alpersonal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos
Es necesario tambieacuten el anaacutelisis de la informacioacuten sus necesidades su fuente
su calidad y cantidad sus procedimientos de obtencioacuten y registro asiacute como el
uso adecuado del procesamiento electroacutenico de datos si existe un sistema
integrado de informacioacuten o un simple sistema general con todo esto se
desarrollaraacute el anaacutelisis funcional que no es maacutes que la forma operativa en la
que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio
Por uacuteltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estaacuten mal y producen
fallas dentro de la organizacioacuten para obtener conclusiones parciales de los
problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucioacuten final
seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de
accioacuten
Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a
detectar a traveacutes de la aplicacioacuten del Diagnoacutestico Administrativo son los
siguientes
- Inexistencia de misioacuten vsioacuten y objetivos definidos claramente
- Inexistencia de estrateacutegias metas y poliacuteticas administrativas que orienten
sobre los objetivos de la organizacioacuten para no confundir autonomiacutea con
independencia
- Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del aacuterea de estudio
- Dualidad de mando y abuso de autoridad
- Incapacidad o falta de intereacutes gerencial de los mandos medios para dirigir a
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sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa
- Improvisacioacuten en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y
programas administrativos
- Falta de comunicacioacuten y coordinacioacuten entre el personal a todo nivel o entre las
diferentes aacutereas o departamentos que integran la empresa (liacutenea jeraacuterquica)
- Falta de informacioacuten oportuna para la adecuada toma de decisiones
- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de
la empresa
- Obsolecencia de procedimientos meacutetodo y teacutecnicas de trabajo
- Insuficiencia de calidad profesional y teacutecnica en los diferentes puestos de
trabajo
- Falta de programas de induccioacuten y capacitacioacuten para el personal que realiza
las diferentes actividades
- Duplicidad de funciones
- Cuellos de botella
- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan
- Falta de controles para la adecuada utilizacioacuten de los recursos disponibles
- Exceso de papeleriacutea y formularios en general
- Inadecuada distribucioacuten del trabajo que no permite delimitar
responsabilidades
- Falta de delegacioacuten de autoridad y responsabilidad
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- Excesivo tramo de control
- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal
- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal
- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y
congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias
- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios
- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y
organizacionales
- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas
a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten
estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual
implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de
realizar las actividades dentro de la empresa
- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)
- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados
El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA
ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores
internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la
interrelacioacuten entre los cuatro factores
PROPUESTA Y PLAN DE ACCION
Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en
oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de
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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales
fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en
el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el
anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo
necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el
nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio
La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir
- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las
oportunidades detectadas
- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las
amenazas detectadas
1 Introduccioacuten
Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas
en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo
definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel
macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo
que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte
pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el
Anaacutelisis Administrativo
Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de
los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y
comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias
El Plano Organizativo Dinaacutemico
Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el
tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la
Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber
ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten
Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte
y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo
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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada
uno de tales postulados
El Plano Funcional
En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer
deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros
de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre
otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano
es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos
los procesos productivos de la organizacioacuten
El Plano Estructural
Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito
entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que
funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a
nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio
Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas
o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones
ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es
el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto
las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de
mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus
expectativas
El Plano comportamental
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado
es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a
este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las
relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple
maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la
empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las
empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han
implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de
preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores
concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica
Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una
Organizacioacuten
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PLANO
ORGANIZATIVO
DINAMICO
PLANO
FUNCIONAL
PLANO
ESTRUCTURAL
PLANO
COMPORTAMENTAL
(P)lanear
(O)rganizar
(S)taff
(D)ireccioacuten
(C)ontrol
(R)eporte
(P) resupuesto
Coacutemo se hacen
las cosas
Coacutemo estaacute
disentildeada
la estructura de la
organizacioacuten
Relaciones formales versus
Relaciones
informales
El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles
seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede
practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y
Diacroacutenico
En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una
parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los
maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en
forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de
un sistemasuperior
Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la
endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores
tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel
Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes
especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los
interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado
En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute
se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la
Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un
mundo dinaacutemico y competitivo como el actual
En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis
Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el
Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos
Tener claras las leyes del cambio
Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica
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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie
de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar
cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden
obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten
diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es
imperioso corregir
Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten
por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise
Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner
Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de
Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones
Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades
Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten
y Meacutetodos entre otros
Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos
de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo
diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis
Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de
la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de
la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la
mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala
existente
Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la
Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten
algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como
la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros
Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico
Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se
confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se
debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar
soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada
A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de
cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues
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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero
transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo
y paciencia
2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes
importante de la reingenieriacutea
Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea
tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario
que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de
una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero
que mal administrada en la mente de las personas puede
provocar entropiacutea organizacional
Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar
que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy
importante la humana
En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en
las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de
Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus
participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento
destruccioacuten del recurso humano
Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta
significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida
e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e
improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse
a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer
lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la
Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una
organizacioacuten su recurso humano
Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la
Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal
de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles
Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en
su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay
un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar
En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten
Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente
en tres aacutereas
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Estructura
Procesos
Plataforma Tecnoloacutegica
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar
aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos
alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de
la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la
organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia
adentro y no viceversa
La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con
el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo
que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se
implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables
del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben
hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen
cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir
de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes
3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea
Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la
meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica
maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el
trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo
El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los
miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los
planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes
de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten
puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un
equipo trabajando
Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un
programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del
director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de
su misioacuten y de sus valores
La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida
por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que
alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten
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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus
empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados
Cambiando
Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados
necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer
Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados
El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de
actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las
compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han
redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los
empleados deben tener creencias como las siguientes
- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para
complacerlos
- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante
- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos
4 Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de
analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan
losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los
negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas
como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo
siempre tiene alguacuten cambio
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si
asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los
procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos
por todos
La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas
directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una
orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de
casos
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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten
de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento
organizacional
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para
alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta
suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo
Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta
gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye
una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que
cualquier otra cosa
La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a
un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las
recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran
- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten
maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el
propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global
como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de
laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses
para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y
espectaculares oportunidades
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute
entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y
esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad
La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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conversaciones debidamente planificadas y ejecutadas ordenadamente esta
informacioacuten debe ser verificada por lo subjetivo de sus respuestas la de
registro debe controlarse para su anaacutelisis de calidad y cobertura o amplitud su
actualizacioacuten es necesaria para obtener datos fidedignos debe verificarse ycomprobar el costo de su obtencioacuten tomando en cuenta la utilidad que prestaraacute
al estudio
En siacutentesis es vital tener a disposicioacuten una lista de posibles funciones a
examinar un listado de problemas para iniciar un autodiagnoacutestico preliminar
tomando en cuenta la informacioacuten registrada o de los elementos pertenecientes
a la empresa asiacute como informacioacuten externa al departamento o aacuterea afectada
para comprobar su existencia a fin de substituir la ya existente y de esta forma
determinar el anaacutelisis de la informacioacuten y sus posibles conclusiones
ANALISIS ORGANIZACIONAL O ADMINISTRATIVO
Esta fase del Diagnoacutestico Administrativo tiene como objetivo comparar la
informacioacuten registrada en la etapa de anaacutelisis y los aspectos teacutecnicos
establecidos a efecto de enumerar los hallazgos y determinar los puntos
criacuteticos que afectan al buen desempentildeo del aacuterea evaluada
Dentro de sus principales objetivos estaacuten
- Recolectar datos que permitan obtener una idea general de la empresa
- Determinar con datos reales la evolucioacuten de la empresa en un periacuteodo maacutes o
menos largo en lo referente a capital ventas o servicios recursos etc para
analizar sistemaacuteticamente si ha existido crecimiento o se ha desarrollado tanto
en sus aspectos administrativos como tambieacuten en los operativos
- Investigar al personal sus actividades funciones relaciones etc
Se realiza a traveacutes del anaacutelisis de los siguientes aspectos organizacionales
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ANALISIS DE LA ESTRUCTURA
Comprende el estudio de cada una de los componenetes que integran la
estructura organizacional para determinar si la forma en la que se encuentranorganizados ayuda a cumplir con la misioacuten visioacuten y objetivos de la misma y de
la empresa en general
Los aspectos que se deben evaluar como miacutenimo son los siguientes
- Organigrama estructural
- Niveles jeraacuterquicos
- Tipo y liacuteneas de autoridad
- Tramos de control
- Recursos existentes
- Dependencia y relacioacuten con otras aacutereas
ANALISIS DE LAS FUNCIONES
Comprende el estudio de las funciones asignadas al aacuterea objeto de etudio asiacute
como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el
desempentildeo del trabajo
La base para este tipo de anaacutelisis la representa cada uno de los puestos de
trabajo que integran la estructura organizacional por lo tanto es importante
verificar
- Funciones principales del aacuterea objeto de estudio
- Relacioacuten existente entre las funciones que se desempentildean en cada puesto de
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trabajo con los objetivos del aacuterea y si se encuentran normadas adecuadamente
o simplemente se realizan en forma empiacuterica
- Duplicidad u omisioacuten de funciones dentro del aacuterea en relacioacuten a los objetivosde la misma
- Grado de complejidad y especializacioacuten que se necesita para realizar cada
una de las funciones
- Descripcioacuten y perfiles de los puestos de trabajo
ANALISIS DE LOS PROCESOS
Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del aacuterea
objeto de etudio asiacute como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos
generales de la organizacioacuten en los cuales se ve involucrada
La base para este tipo de anaacutelisis la representa la secuencia de cada una de
las actividades que se desarrollan dentro del aacuterea objeto de estudio
- Procesos principales
- Sub-procesos
- Procesos contingentes
- Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras
aacutereas
Es de mucha utilidad para realizar este anaacutelisis basarse en el Manual de
Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del aacuterea
ANALISIS DE RELACIONES
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Comprende el estudio de la coordinacioacuten comunicacioacuten y dependencia que
existe entre los elementos integrantes de la organizacioacuten en general y que se
relacionan con el aacuterea objeto de estudio
Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes
- Entre los niveles jeraacuterquicos que integran la estructura organizacional del aacuterea
objeto de estudio
- Entre el personal en general del aacuterea objeto de estudio con las otras aacutereas
- Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el aacuterea
- Entre los procesos generales de la organizacioacuten en los cuales dependencia
del aacuterea en por lo menos una de sus actividades componentes
OBTENCION DE CONCLUSIONES
Todas las etapas del diagnoacutestico administrativo estaacuten intimamente ligadas
cada una de ellas puede producir conclusiones auacuten antes de finalizar la
recoleccioacuten de los datos y por simple observacioacuten al inicio del estudio dando
resultados comprobados posteriormente por medio de la informacioacuten obtenida
Para realizar un anaacutelisis maacutes completo es importante revisar sobre la evolucioacuten
y desarrollo que han sufrido a traveacutes del tiempo y comparacioacuten de esos datos
con otros similares ya sean de otras aacutereas o departamentos dentro de la
empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o
comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la
situacioacuten
Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambieacuten se deben
analizar tanto la organizacioacuten del aacuterea afectada como las teacutecnicas de direccioacuten
empleadas para su funcionamiento actividades y relaciones entre sus
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elementos crecimiento del aacuterea y la etapa en la que se encuentra determina
que objetivos persigue que poliacuteticas y procedimientos emplea cuaacutel es su
estructura formal y que reglamentos la establecen cuaacuteles son los canales de
comunicacioacuten y distribucioacuten utilizados en que manera se motiva o insentiva alpersonal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos
Es necesario tambieacuten el anaacutelisis de la informacioacuten sus necesidades su fuente
su calidad y cantidad sus procedimientos de obtencioacuten y registro asiacute como el
uso adecuado del procesamiento electroacutenico de datos si existe un sistema
integrado de informacioacuten o un simple sistema general con todo esto se
desarrollaraacute el anaacutelisis funcional que no es maacutes que la forma operativa en la
que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio
Por uacuteltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estaacuten mal y producen
fallas dentro de la organizacioacuten para obtener conclusiones parciales de los
problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucioacuten final
seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de
accioacuten
Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a
detectar a traveacutes de la aplicacioacuten del Diagnoacutestico Administrativo son los
siguientes
- Inexistencia de misioacuten vsioacuten y objetivos definidos claramente
- Inexistencia de estrateacutegias metas y poliacuteticas administrativas que orienten
sobre los objetivos de la organizacioacuten para no confundir autonomiacutea con
independencia
- Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del aacuterea de estudio
- Dualidad de mando y abuso de autoridad
- Incapacidad o falta de intereacutes gerencial de los mandos medios para dirigir a
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sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa
- Improvisacioacuten en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y
programas administrativos
- Falta de comunicacioacuten y coordinacioacuten entre el personal a todo nivel o entre las
diferentes aacutereas o departamentos que integran la empresa (liacutenea jeraacuterquica)
- Falta de informacioacuten oportuna para la adecuada toma de decisiones
- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de
la empresa
- Obsolecencia de procedimientos meacutetodo y teacutecnicas de trabajo
- Insuficiencia de calidad profesional y teacutecnica en los diferentes puestos de
trabajo
- Falta de programas de induccioacuten y capacitacioacuten para el personal que realiza
las diferentes actividades
- Duplicidad de funciones
- Cuellos de botella
- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan
- Falta de controles para la adecuada utilizacioacuten de los recursos disponibles
- Exceso de papeleriacutea y formularios en general
- Inadecuada distribucioacuten del trabajo que no permite delimitar
responsabilidades
- Falta de delegacioacuten de autoridad y responsabilidad
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- Excesivo tramo de control
- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal
- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal
- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y
congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias
- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios
- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y
organizacionales
- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas
a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten
estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual
implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de
realizar las actividades dentro de la empresa
- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)
- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados
El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA
ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores
internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la
interrelacioacuten entre los cuatro factores
PROPUESTA Y PLAN DE ACCION
Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en
oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de
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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales
fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en
el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el
anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo
necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el
nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio
La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir
- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las
oportunidades detectadas
- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las
amenazas detectadas
1 Introduccioacuten
Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas
en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo
definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel
macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo
que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte
pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el
Anaacutelisis Administrativo
Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de
los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y
comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias
El Plano Organizativo Dinaacutemico
Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el
tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la
Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber
ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten
Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte
y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo
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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada
uno de tales postulados
El Plano Funcional
En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer
deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros
de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre
otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano
es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos
los procesos productivos de la organizacioacuten
El Plano Estructural
Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito
entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que
funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a
nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio
Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas
o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones
ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es
el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto
las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de
mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus
expectativas
El Plano comportamental
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado
es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a
este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las
relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple
maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la
empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las
empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han
implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de
preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores
concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica
Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una
Organizacioacuten
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PLANO
ORGANIZATIVO
DINAMICO
PLANO
FUNCIONAL
PLANO
ESTRUCTURAL
PLANO
COMPORTAMENTAL
(P)lanear
(O)rganizar
(S)taff
(D)ireccioacuten
(C)ontrol
(R)eporte
(P) resupuesto
Coacutemo se hacen
las cosas
Coacutemo estaacute
disentildeada
la estructura de la
organizacioacuten
Relaciones formales versus
Relaciones
informales
El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles
seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede
practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y
Diacroacutenico
En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una
parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los
maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en
forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de
un sistemasuperior
Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la
endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores
tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel
Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes
especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los
interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado
En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute
se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la
Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un
mundo dinaacutemico y competitivo como el actual
En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis
Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el
Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos
Tener claras las leyes del cambio
Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica
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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie
de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar
cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden
obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten
diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es
imperioso corregir
Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten
por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise
Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner
Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de
Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones
Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades
Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten
y Meacutetodos entre otros
Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos
de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo
diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis
Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de
la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de
la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la
mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala
existente
Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la
Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten
algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como
la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros
Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico
Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se
confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se
debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar
soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada
A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de
cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues
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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero
transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo
y paciencia
2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes
importante de la reingenieriacutea
Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea
tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario
que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de
una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero
que mal administrada en la mente de las personas puede
provocar entropiacutea organizacional
Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar
que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy
importante la humana
En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en
las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de
Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus
participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento
destruccioacuten del recurso humano
Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta
significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida
e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e
improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse
a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer
lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la
Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una
organizacioacuten su recurso humano
Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la
Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal
de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles
Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en
su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay
un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar
En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten
Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente
en tres aacutereas
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Estructura
Procesos
Plataforma Tecnoloacutegica
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar
aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos
alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de
la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la
organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia
adentro y no viceversa
La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con
el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo
que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se
implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables
del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben
hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen
cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir
de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes
3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea
Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la
meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica
maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el
trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo
El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los
miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los
planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes
de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten
puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un
equipo trabajando
Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un
programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del
director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de
su misioacuten y de sus valores
La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida
por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que
alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten
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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus
empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados
Cambiando
Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados
necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer
Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados
El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de
actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las
compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han
redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los
empleados deben tener creencias como las siguientes
- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para
complacerlos
- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante
- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos
4 Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de
analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan
losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los
negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas
como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo
siempre tiene alguacuten cambio
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si
asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los
procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos
por todos
La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas
directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una
orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de
casos
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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten
de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento
organizacional
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para
alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta
suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo
Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta
gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye
una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que
cualquier otra cosa
La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a
un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las
recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran
- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten
maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el
propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global
como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de
laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses
para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y
espectaculares oportunidades
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute
entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y
esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad
La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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ANALISIS DE LA ESTRUCTURA
Comprende el estudio de cada una de los componenetes que integran la
estructura organizacional para determinar si la forma en la que se encuentranorganizados ayuda a cumplir con la misioacuten visioacuten y objetivos de la misma y de
la empresa en general
Los aspectos que se deben evaluar como miacutenimo son los siguientes
- Organigrama estructural
- Niveles jeraacuterquicos
- Tipo y liacuteneas de autoridad
- Tramos de control
- Recursos existentes
- Dependencia y relacioacuten con otras aacutereas
ANALISIS DE LAS FUNCIONES
Comprende el estudio de las funciones asignadas al aacuterea objeto de etudio asiacute
como las atribuciones y obligaciones que tienen que cumplir para el
desempentildeo del trabajo
La base para este tipo de anaacutelisis la representa cada uno de los puestos de
trabajo que integran la estructura organizacional por lo tanto es importante
verificar
- Funciones principales del aacuterea objeto de estudio
- Relacioacuten existente entre las funciones que se desempentildean en cada puesto de
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trabajo con los objetivos del aacuterea y si se encuentran normadas adecuadamente
o simplemente se realizan en forma empiacuterica
- Duplicidad u omisioacuten de funciones dentro del aacuterea en relacioacuten a los objetivosde la misma
- Grado de complejidad y especializacioacuten que se necesita para realizar cada
una de las funciones
- Descripcioacuten y perfiles de los puestos de trabajo
ANALISIS DE LOS PROCESOS
Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del aacuterea
objeto de etudio asiacute como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos
generales de la organizacioacuten en los cuales se ve involucrada
La base para este tipo de anaacutelisis la representa la secuencia de cada una de
las actividades que se desarrollan dentro del aacuterea objeto de estudio
- Procesos principales
- Sub-procesos
- Procesos contingentes
- Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras
aacutereas
Es de mucha utilidad para realizar este anaacutelisis basarse en el Manual de
Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del aacuterea
ANALISIS DE RELACIONES
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Comprende el estudio de la coordinacioacuten comunicacioacuten y dependencia que
existe entre los elementos integrantes de la organizacioacuten en general y que se
relacionan con el aacuterea objeto de estudio
Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes
- Entre los niveles jeraacuterquicos que integran la estructura organizacional del aacuterea
objeto de estudio
- Entre el personal en general del aacuterea objeto de estudio con las otras aacutereas
- Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el aacuterea
- Entre los procesos generales de la organizacioacuten en los cuales dependencia
del aacuterea en por lo menos una de sus actividades componentes
OBTENCION DE CONCLUSIONES
Todas las etapas del diagnoacutestico administrativo estaacuten intimamente ligadas
cada una de ellas puede producir conclusiones auacuten antes de finalizar la
recoleccioacuten de los datos y por simple observacioacuten al inicio del estudio dando
resultados comprobados posteriormente por medio de la informacioacuten obtenida
Para realizar un anaacutelisis maacutes completo es importante revisar sobre la evolucioacuten
y desarrollo que han sufrido a traveacutes del tiempo y comparacioacuten de esos datos
con otros similares ya sean de otras aacutereas o departamentos dentro de la
empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o
comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la
situacioacuten
Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambieacuten se deben
analizar tanto la organizacioacuten del aacuterea afectada como las teacutecnicas de direccioacuten
empleadas para su funcionamiento actividades y relaciones entre sus
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elementos crecimiento del aacuterea y la etapa en la que se encuentra determina
que objetivos persigue que poliacuteticas y procedimientos emplea cuaacutel es su
estructura formal y que reglamentos la establecen cuaacuteles son los canales de
comunicacioacuten y distribucioacuten utilizados en que manera se motiva o insentiva alpersonal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos
Es necesario tambieacuten el anaacutelisis de la informacioacuten sus necesidades su fuente
su calidad y cantidad sus procedimientos de obtencioacuten y registro asiacute como el
uso adecuado del procesamiento electroacutenico de datos si existe un sistema
integrado de informacioacuten o un simple sistema general con todo esto se
desarrollaraacute el anaacutelisis funcional que no es maacutes que la forma operativa en la
que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio
Por uacuteltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estaacuten mal y producen
fallas dentro de la organizacioacuten para obtener conclusiones parciales de los
problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucioacuten final
seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de
accioacuten
Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a
detectar a traveacutes de la aplicacioacuten del Diagnoacutestico Administrativo son los
siguientes
- Inexistencia de misioacuten vsioacuten y objetivos definidos claramente
- Inexistencia de estrateacutegias metas y poliacuteticas administrativas que orienten
sobre los objetivos de la organizacioacuten para no confundir autonomiacutea con
independencia
- Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del aacuterea de estudio
- Dualidad de mando y abuso de autoridad
- Incapacidad o falta de intereacutes gerencial de los mandos medios para dirigir a
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sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa
- Improvisacioacuten en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y
programas administrativos
- Falta de comunicacioacuten y coordinacioacuten entre el personal a todo nivel o entre las
diferentes aacutereas o departamentos que integran la empresa (liacutenea jeraacuterquica)
- Falta de informacioacuten oportuna para la adecuada toma de decisiones
- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de
la empresa
- Obsolecencia de procedimientos meacutetodo y teacutecnicas de trabajo
- Insuficiencia de calidad profesional y teacutecnica en los diferentes puestos de
trabajo
- Falta de programas de induccioacuten y capacitacioacuten para el personal que realiza
las diferentes actividades
- Duplicidad de funciones
- Cuellos de botella
- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan
- Falta de controles para la adecuada utilizacioacuten de los recursos disponibles
- Exceso de papeleriacutea y formularios en general
- Inadecuada distribucioacuten del trabajo que no permite delimitar
responsabilidades
- Falta de delegacioacuten de autoridad y responsabilidad
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- Excesivo tramo de control
- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal
- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal
- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y
congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias
- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios
- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y
organizacionales
- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas
a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten
estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual
implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de
realizar las actividades dentro de la empresa
- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)
- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados
El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA
ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores
internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la
interrelacioacuten entre los cuatro factores
PROPUESTA Y PLAN DE ACCION
Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en
oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de
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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales
fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en
el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el
anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo
necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el
nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio
La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir
- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las
oportunidades detectadas
- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las
amenazas detectadas
1 Introduccioacuten
Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas
en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo
definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel
macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo
que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte
pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el
Anaacutelisis Administrativo
Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de
los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y
comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias
El Plano Organizativo Dinaacutemico
Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el
tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la
Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber
ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten
Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte
y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo
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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada
uno de tales postulados
El Plano Funcional
En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer
deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros
de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre
otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano
es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos
los procesos productivos de la organizacioacuten
El Plano Estructural
Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito
entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que
funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a
nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio
Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas
o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones
ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es
el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto
las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de
mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus
expectativas
El Plano comportamental
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado
es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a
este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las
relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple
maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la
empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las
empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han
implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de
preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores
concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica
Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una
Organizacioacuten
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PLANO
ORGANIZATIVO
DINAMICO
PLANO
FUNCIONAL
PLANO
ESTRUCTURAL
PLANO
COMPORTAMENTAL
(P)lanear
(O)rganizar
(S)taff
(D)ireccioacuten
(C)ontrol
(R)eporte
(P) resupuesto
Coacutemo se hacen
las cosas
Coacutemo estaacute
disentildeada
la estructura de la
organizacioacuten
Relaciones formales versus
Relaciones
informales
El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles
seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede
practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y
Diacroacutenico
En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una
parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los
maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en
forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de
un sistemasuperior
Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la
endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores
tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel
Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes
especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los
interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado
En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute
se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la
Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un
mundo dinaacutemico y competitivo como el actual
En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis
Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el
Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos
Tener claras las leyes del cambio
Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica
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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie
de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar
cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden
obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten
diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es
imperioso corregir
Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten
por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise
Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner
Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de
Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones
Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades
Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten
y Meacutetodos entre otros
Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos
de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo
diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis
Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de
la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de
la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la
mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala
existente
Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la
Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten
algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como
la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros
Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico
Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se
confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se
debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar
soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada
A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de
cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues
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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero
transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo
y paciencia
2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes
importante de la reingenieriacutea
Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea
tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario
que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de
una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero
que mal administrada en la mente de las personas puede
provocar entropiacutea organizacional
Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar
que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy
importante la humana
En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en
las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de
Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus
participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento
destruccioacuten del recurso humano
Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta
significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida
e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e
improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse
a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer
lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la
Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una
organizacioacuten su recurso humano
Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la
Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal
de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles
Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en
su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay
un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar
En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten
Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente
en tres aacutereas
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Estructura
Procesos
Plataforma Tecnoloacutegica
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar
aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos
alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de
la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la
organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia
adentro y no viceversa
La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con
el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo
que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se
implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables
del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben
hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen
cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir
de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes
3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea
Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la
meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica
maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el
trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo
El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los
miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los
planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes
de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten
puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un
equipo trabajando
Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un
programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del
director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de
su misioacuten y de sus valores
La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida
por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que
alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten
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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus
empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados
Cambiando
Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados
necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer
Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados
El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de
actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las
compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han
redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los
empleados deben tener creencias como las siguientes
- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para
complacerlos
- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante
- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos
4 Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de
analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan
losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los
negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas
como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo
siempre tiene alguacuten cambio
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si
asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los
procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos
por todos
La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas
directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una
orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de
casos
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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten
de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento
organizacional
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para
alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta
suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo
Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta
gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye
una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que
cualquier otra cosa
La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a
un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las
recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran
- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten
maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el
propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global
como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de
laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses
para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y
espectaculares oportunidades
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute
entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y
esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad
La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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trabajo con los objetivos del aacuterea y si se encuentran normadas adecuadamente
o simplemente se realizan en forma empiacuterica
- Duplicidad u omisioacuten de funciones dentro del aacuterea en relacioacuten a los objetivosde la misma
- Grado de complejidad y especializacioacuten que se necesita para realizar cada
una de las funciones
- Descripcioacuten y perfiles de los puestos de trabajo
ANALISIS DE LOS PROCESOS
Comprende el estudio de los procesos que se desarrollan dentro del aacuterea
objeto de etudio asiacute como el aporte que ofrecen parcialmente a los procesos
generales de la organizacioacuten en los cuales se ve involucrada
La base para este tipo de anaacutelisis la representa la secuencia de cada una de
las actividades que se desarrollan dentro del aacuterea objeto de estudio
- Procesos principales
- Sub-procesos
- Procesos contingentes
- Actividades que se llevan a cabo que corresponden a procesos de otras
aacutereas
Es de mucha utilidad para realizar este anaacutelisis basarse en el Manual de
Normas y procedimientos que se desarrollan dentro del aacuterea
ANALISIS DE RELACIONES
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Comprende el estudio de la coordinacioacuten comunicacioacuten y dependencia que
existe entre los elementos integrantes de la organizacioacuten en general y que se
relacionan con el aacuterea objeto de estudio
Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes
- Entre los niveles jeraacuterquicos que integran la estructura organizacional del aacuterea
objeto de estudio
- Entre el personal en general del aacuterea objeto de estudio con las otras aacutereas
- Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el aacuterea
- Entre los procesos generales de la organizacioacuten en los cuales dependencia
del aacuterea en por lo menos una de sus actividades componentes
OBTENCION DE CONCLUSIONES
Todas las etapas del diagnoacutestico administrativo estaacuten intimamente ligadas
cada una de ellas puede producir conclusiones auacuten antes de finalizar la
recoleccioacuten de los datos y por simple observacioacuten al inicio del estudio dando
resultados comprobados posteriormente por medio de la informacioacuten obtenida
Para realizar un anaacutelisis maacutes completo es importante revisar sobre la evolucioacuten
y desarrollo que han sufrido a traveacutes del tiempo y comparacioacuten de esos datos
con otros similares ya sean de otras aacutereas o departamentos dentro de la
empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o
comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la
situacioacuten
Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambieacuten se deben
analizar tanto la organizacioacuten del aacuterea afectada como las teacutecnicas de direccioacuten
empleadas para su funcionamiento actividades y relaciones entre sus
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elementos crecimiento del aacuterea y la etapa en la que se encuentra determina
que objetivos persigue que poliacuteticas y procedimientos emplea cuaacutel es su
estructura formal y que reglamentos la establecen cuaacuteles son los canales de
comunicacioacuten y distribucioacuten utilizados en que manera se motiva o insentiva alpersonal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos
Es necesario tambieacuten el anaacutelisis de la informacioacuten sus necesidades su fuente
su calidad y cantidad sus procedimientos de obtencioacuten y registro asiacute como el
uso adecuado del procesamiento electroacutenico de datos si existe un sistema
integrado de informacioacuten o un simple sistema general con todo esto se
desarrollaraacute el anaacutelisis funcional que no es maacutes que la forma operativa en la
que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio
Por uacuteltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estaacuten mal y producen
fallas dentro de la organizacioacuten para obtener conclusiones parciales de los
problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucioacuten final
seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de
accioacuten
Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a
detectar a traveacutes de la aplicacioacuten del Diagnoacutestico Administrativo son los
siguientes
- Inexistencia de misioacuten vsioacuten y objetivos definidos claramente
- Inexistencia de estrateacutegias metas y poliacuteticas administrativas que orienten
sobre los objetivos de la organizacioacuten para no confundir autonomiacutea con
independencia
- Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del aacuterea de estudio
- Dualidad de mando y abuso de autoridad
- Incapacidad o falta de intereacutes gerencial de los mandos medios para dirigir a
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sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa
- Improvisacioacuten en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y
programas administrativos
- Falta de comunicacioacuten y coordinacioacuten entre el personal a todo nivel o entre las
diferentes aacutereas o departamentos que integran la empresa (liacutenea jeraacuterquica)
- Falta de informacioacuten oportuna para la adecuada toma de decisiones
- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de
la empresa
- Obsolecencia de procedimientos meacutetodo y teacutecnicas de trabajo
- Insuficiencia de calidad profesional y teacutecnica en los diferentes puestos de
trabajo
- Falta de programas de induccioacuten y capacitacioacuten para el personal que realiza
las diferentes actividades
- Duplicidad de funciones
- Cuellos de botella
- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan
- Falta de controles para la adecuada utilizacioacuten de los recursos disponibles
- Exceso de papeleriacutea y formularios en general
- Inadecuada distribucioacuten del trabajo que no permite delimitar
responsabilidades
- Falta de delegacioacuten de autoridad y responsabilidad
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- Excesivo tramo de control
- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal
- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal
- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y
congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias
- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios
- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y
organizacionales
- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas
a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten
estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual
implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de
realizar las actividades dentro de la empresa
- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)
- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados
El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA
ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores
internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la
interrelacioacuten entre los cuatro factores
PROPUESTA Y PLAN DE ACCION
Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en
oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de
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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales
fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en
el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el
anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo
necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el
nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio
La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir
- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las
oportunidades detectadas
- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las
amenazas detectadas
1 Introduccioacuten
Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas
en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo
definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel
macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo
que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte
pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el
Anaacutelisis Administrativo
Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de
los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y
comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias
El Plano Organizativo Dinaacutemico
Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el
tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la
Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber
ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten
Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte
y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo
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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada
uno de tales postulados
El Plano Funcional
En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer
deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros
de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre
otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano
es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos
los procesos productivos de la organizacioacuten
El Plano Estructural
Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito
entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que
funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a
nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio
Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas
o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones
ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es
el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto
las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de
mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus
expectativas
El Plano comportamental
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado
es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a
este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las
relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple
maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la
empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las
empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han
implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de
preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores
concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica
Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una
Organizacioacuten
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PLANO
ORGANIZATIVO
DINAMICO
PLANO
FUNCIONAL
PLANO
ESTRUCTURAL
PLANO
COMPORTAMENTAL
(P)lanear
(O)rganizar
(S)taff
(D)ireccioacuten
(C)ontrol
(R)eporte
(P) resupuesto
Coacutemo se hacen
las cosas
Coacutemo estaacute
disentildeada
la estructura de la
organizacioacuten
Relaciones formales versus
Relaciones
informales
El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles
seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede
practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y
Diacroacutenico
En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una
parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los
maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en
forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de
un sistemasuperior
Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la
endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores
tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel
Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes
especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los
interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado
En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute
se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la
Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un
mundo dinaacutemico y competitivo como el actual
En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis
Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el
Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos
Tener claras las leyes del cambio
Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica
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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie
de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar
cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden
obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten
diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es
imperioso corregir
Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten
por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise
Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner
Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de
Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones
Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades
Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten
y Meacutetodos entre otros
Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos
de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo
diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis
Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de
la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de
la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la
mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala
existente
Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la
Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten
algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como
la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros
Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico
Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se
confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se
debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar
soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada
A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de
cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues
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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero
transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo
y paciencia
2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes
importante de la reingenieriacutea
Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea
tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario
que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de
una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero
que mal administrada en la mente de las personas puede
provocar entropiacutea organizacional
Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar
que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy
importante la humana
En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en
las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de
Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus
participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento
destruccioacuten del recurso humano
Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta
significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida
e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e
improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse
a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer
lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la
Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una
organizacioacuten su recurso humano
Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la
Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal
de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles
Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en
su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay
un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar
En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten
Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente
en tres aacutereas
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Estructura
Procesos
Plataforma Tecnoloacutegica
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar
aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos
alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de
la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la
organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia
adentro y no viceversa
La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con
el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo
que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se
implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables
del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben
hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen
cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir
de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes
3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea
Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la
meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica
maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el
trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo
El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los
miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los
planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes
de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten
puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un
equipo trabajando
Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un
programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del
director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de
su misioacuten y de sus valores
La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida
por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que
alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten
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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus
empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados
Cambiando
Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados
necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer
Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados
El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de
actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las
compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han
redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los
empleados deben tener creencias como las siguientes
- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para
complacerlos
- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante
- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos
4 Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de
analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan
losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los
negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas
como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo
siempre tiene alguacuten cambio
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si
asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los
procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos
por todos
La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas
directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una
orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de
casos
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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten
de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento
organizacional
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para
alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta
suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo
Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta
gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye
una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que
cualquier otra cosa
La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a
un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las
recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran
- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten
maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el
propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global
como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de
laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses
para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y
espectaculares oportunidades
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute
entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y
esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad
La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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Comprende el estudio de la coordinacioacuten comunicacioacuten y dependencia que
existe entre los elementos integrantes de la organizacioacuten en general y que se
relacionan con el aacuterea objeto de estudio
Los tipos de relaciones que se deben definir y evaluar son los siguientes
- Entre los niveles jeraacuterquicos que integran la estructura organizacional del aacuterea
objeto de estudio
- Entre el personal en general del aacuterea objeto de estudio con las otras aacutereas
- Entre las funciones y los puestos de trabajo que integran el aacuterea
- Entre los procesos generales de la organizacioacuten en los cuales dependencia
del aacuterea en por lo menos una de sus actividades componentes
OBTENCION DE CONCLUSIONES
Todas las etapas del diagnoacutestico administrativo estaacuten intimamente ligadas
cada una de ellas puede producir conclusiones auacuten antes de finalizar la
recoleccioacuten de los datos y por simple observacioacuten al inicio del estudio dando
resultados comprobados posteriormente por medio de la informacioacuten obtenida
Para realizar un anaacutelisis maacutes completo es importante revisar sobre la evolucioacuten
y desarrollo que han sufrido a traveacutes del tiempo y comparacioacuten de esos datos
con otros similares ya sean de otras aacutereas o departamentos dentro de la
empresa o bien con otras empresas similares y finalmente verificar o
comprobar si se ha logrado el objetivo fijado mediante un control efectivo de la
situacioacuten
Siguiendo las etapas o fases anteriores es justo indicar que tambieacuten se deben
analizar tanto la organizacioacuten del aacuterea afectada como las teacutecnicas de direccioacuten
empleadas para su funcionamiento actividades y relaciones entre sus
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elementos crecimiento del aacuterea y la etapa en la que se encuentra determina
que objetivos persigue que poliacuteticas y procedimientos emplea cuaacutel es su
estructura formal y que reglamentos la establecen cuaacuteles son los canales de
comunicacioacuten y distribucioacuten utilizados en que manera se motiva o insentiva alpersonal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos
Es necesario tambieacuten el anaacutelisis de la informacioacuten sus necesidades su fuente
su calidad y cantidad sus procedimientos de obtencioacuten y registro asiacute como el
uso adecuado del procesamiento electroacutenico de datos si existe un sistema
integrado de informacioacuten o un simple sistema general con todo esto se
desarrollaraacute el anaacutelisis funcional que no es maacutes que la forma operativa en la
que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio
Por uacuteltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estaacuten mal y producen
fallas dentro de la organizacioacuten para obtener conclusiones parciales de los
problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucioacuten final
seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de
accioacuten
Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a
detectar a traveacutes de la aplicacioacuten del Diagnoacutestico Administrativo son los
siguientes
- Inexistencia de misioacuten vsioacuten y objetivos definidos claramente
- Inexistencia de estrateacutegias metas y poliacuteticas administrativas que orienten
sobre los objetivos de la organizacioacuten para no confundir autonomiacutea con
independencia
- Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del aacuterea de estudio
- Dualidad de mando y abuso de autoridad
- Incapacidad o falta de intereacutes gerencial de los mandos medios para dirigir a
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sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa
- Improvisacioacuten en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y
programas administrativos
- Falta de comunicacioacuten y coordinacioacuten entre el personal a todo nivel o entre las
diferentes aacutereas o departamentos que integran la empresa (liacutenea jeraacuterquica)
- Falta de informacioacuten oportuna para la adecuada toma de decisiones
- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de
la empresa
- Obsolecencia de procedimientos meacutetodo y teacutecnicas de trabajo
- Insuficiencia de calidad profesional y teacutecnica en los diferentes puestos de
trabajo
- Falta de programas de induccioacuten y capacitacioacuten para el personal que realiza
las diferentes actividades
- Duplicidad de funciones
- Cuellos de botella
- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan
- Falta de controles para la adecuada utilizacioacuten de los recursos disponibles
- Exceso de papeleriacutea y formularios en general
- Inadecuada distribucioacuten del trabajo que no permite delimitar
responsabilidades
- Falta de delegacioacuten de autoridad y responsabilidad
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- Excesivo tramo de control
- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal
- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal
- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y
congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias
- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios
- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y
organizacionales
- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas
a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten
estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual
implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de
realizar las actividades dentro de la empresa
- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)
- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados
El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA
ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores
internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la
interrelacioacuten entre los cuatro factores
PROPUESTA Y PLAN DE ACCION
Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en
oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de
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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales
fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en
el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el
anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo
necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el
nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio
La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir
- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las
oportunidades detectadas
- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las
amenazas detectadas
1 Introduccioacuten
Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas
en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo
definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel
macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo
que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte
pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el
Anaacutelisis Administrativo
Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de
los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y
comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias
El Plano Organizativo Dinaacutemico
Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el
tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la
Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber
ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten
Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte
y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo
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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada
uno de tales postulados
El Plano Funcional
En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer
deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros
de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre
otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano
es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos
los procesos productivos de la organizacioacuten
El Plano Estructural
Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito
entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que
funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a
nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio
Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas
o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones
ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es
el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto
las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de
mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus
expectativas
El Plano comportamental
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado
es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a
este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las
relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple
maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la
empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las
empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han
implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de
preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores
concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica
Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una
Organizacioacuten
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PLANO
ORGANIZATIVO
DINAMICO
PLANO
FUNCIONAL
PLANO
ESTRUCTURAL
PLANO
COMPORTAMENTAL
(P)lanear
(O)rganizar
(S)taff
(D)ireccioacuten
(C)ontrol
(R)eporte
(P) resupuesto
Coacutemo se hacen
las cosas
Coacutemo estaacute
disentildeada
la estructura de la
organizacioacuten
Relaciones formales versus
Relaciones
informales
El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles
seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede
practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y
Diacroacutenico
En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una
parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los
maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en
forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de
un sistemasuperior
Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la
endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores
tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel
Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes
especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los
interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado
En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute
se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la
Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un
mundo dinaacutemico y competitivo como el actual
En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis
Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el
Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos
Tener claras las leyes del cambio
Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica
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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie
de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar
cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden
obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten
diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es
imperioso corregir
Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten
por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise
Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner
Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de
Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones
Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades
Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten
y Meacutetodos entre otros
Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos
de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo
diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis
Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de
la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de
la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la
mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala
existente
Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la
Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten
algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como
la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros
Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico
Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se
confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se
debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar
soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada
A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de
cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues
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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero
transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo
y paciencia
2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes
importante de la reingenieriacutea
Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea
tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario
que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de
una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero
que mal administrada en la mente de las personas puede
provocar entropiacutea organizacional
Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar
que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy
importante la humana
En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en
las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de
Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus
participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento
destruccioacuten del recurso humano
Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta
significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida
e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e
improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse
a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer
lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la
Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una
organizacioacuten su recurso humano
Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la
Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal
de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles
Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en
su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay
un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar
En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten
Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente
en tres aacutereas
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Estructura
Procesos
Plataforma Tecnoloacutegica
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar
aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos
alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de
la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la
organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia
adentro y no viceversa
La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con
el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo
que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se
implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables
del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben
hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen
cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir
de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes
3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea
Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la
meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica
maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el
trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo
El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los
miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los
planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes
de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten
puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un
equipo trabajando
Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un
programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del
director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de
su misioacuten y de sus valores
La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida
por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que
alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten
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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus
empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados
Cambiando
Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados
necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer
Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados
El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de
actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las
compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han
redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los
empleados deben tener creencias como las siguientes
- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para
complacerlos
- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante
- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos
4 Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de
analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan
losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los
negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas
como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo
siempre tiene alguacuten cambio
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si
asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los
procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos
por todos
La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas
directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una
orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de
casos
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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten
de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento
organizacional
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para
alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta
suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo
Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta
gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye
una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que
cualquier otra cosa
La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a
un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las
recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran
- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten
maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el
propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global
como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de
laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses
para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y
espectaculares oportunidades
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute
entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y
esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad
La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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elementos crecimiento del aacuterea y la etapa en la que se encuentra determina
que objetivos persigue que poliacuteticas y procedimientos emplea cuaacutel es su
estructura formal y que reglamentos la establecen cuaacuteles son los canales de
comunicacioacuten y distribucioacuten utilizados en que manera se motiva o insentiva alpersonal y si se ha considerado el eventual retiro de alguno de ellos
Es necesario tambieacuten el anaacutelisis de la informacioacuten sus necesidades su fuente
su calidad y cantidad sus procedimientos de obtencioacuten y registro asiacute como el
uso adecuado del procesamiento electroacutenico de datos si existe un sistema
integrado de informacioacuten o un simple sistema general con todo esto se
desarrollaraacute el anaacutelisis funcional que no es maacutes que la forma operativa en la
que se realizan las actividades inherentes al problema objeto de estudio
Por uacuteltimo se debe elaborar un listado de las cosas que estaacuten mal y producen
fallas dentro de la organizacioacuten para obtener conclusiones parciales de los
problemas y la forma de resolverlos en importancia relativa a la solucioacuten final
seleccionar las posibles soluciones y establecer o estructurar un plan de
accioacuten
Algunos ejemplos de problemas organizacionales que se puede llegar a
detectar a traveacutes de la aplicacioacuten del Diagnoacutestico Administrativo son los
siguientes
- Inexistencia de misioacuten vsioacuten y objetivos definidos claramente
- Inexistencia de estrateacutegias metas y poliacuteticas administrativas que orienten
sobre los objetivos de la organizacioacuten para no confundir autonomiacutea con
independencia
- Falta de estructura organizacional acorde a los objetivos del aacuterea de estudio
- Dualidad de mando y abuso de autoridad
- Incapacidad o falta de intereacutes gerencial de los mandos medios para dirigir a
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sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa
- Improvisacioacuten en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y
programas administrativos
- Falta de comunicacioacuten y coordinacioacuten entre el personal a todo nivel o entre las
diferentes aacutereas o departamentos que integran la empresa (liacutenea jeraacuterquica)
- Falta de informacioacuten oportuna para la adecuada toma de decisiones
- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de
la empresa
- Obsolecencia de procedimientos meacutetodo y teacutecnicas de trabajo
- Insuficiencia de calidad profesional y teacutecnica en los diferentes puestos de
trabajo
- Falta de programas de induccioacuten y capacitacioacuten para el personal que realiza
las diferentes actividades
- Duplicidad de funciones
- Cuellos de botella
- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan
- Falta de controles para la adecuada utilizacioacuten de los recursos disponibles
- Exceso de papeleriacutea y formularios en general
- Inadecuada distribucioacuten del trabajo que no permite delimitar
responsabilidades
- Falta de delegacioacuten de autoridad y responsabilidad
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- Excesivo tramo de control
- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal
- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal
- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y
congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias
- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios
- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y
organizacionales
- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas
a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten
estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual
implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de
realizar las actividades dentro de la empresa
- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)
- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados
El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA
ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores
internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la
interrelacioacuten entre los cuatro factores
PROPUESTA Y PLAN DE ACCION
Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en
oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de
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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales
fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en
el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el
anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo
necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el
nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio
La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir
- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las
oportunidades detectadas
- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las
amenazas detectadas
1 Introduccioacuten
Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas
en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo
definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel
macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo
que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte
pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el
Anaacutelisis Administrativo
Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de
los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y
comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias
El Plano Organizativo Dinaacutemico
Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el
tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la
Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber
ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten
Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte
y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo
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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada
uno de tales postulados
El Plano Funcional
En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer
deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros
de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre
otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano
es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos
los procesos productivos de la organizacioacuten
El Plano Estructural
Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito
entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que
funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a
nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio
Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas
o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones
ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es
el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto
las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de
mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus
expectativas
El Plano comportamental
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado
es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a
este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las
relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple
maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la
empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las
empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han
implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de
preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores
concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica
Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una
Organizacioacuten
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PLANO
ORGANIZATIVO
DINAMICO
PLANO
FUNCIONAL
PLANO
ESTRUCTURAL
PLANO
COMPORTAMENTAL
(P)lanear
(O)rganizar
(S)taff
(D)ireccioacuten
(C)ontrol
(R)eporte
(P) resupuesto
Coacutemo se hacen
las cosas
Coacutemo estaacute
disentildeada
la estructura de la
organizacioacuten
Relaciones formales versus
Relaciones
informales
El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles
seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede
practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y
Diacroacutenico
En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una
parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los
maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en
forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de
un sistemasuperior
Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la
endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores
tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel
Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes
especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los
interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado
En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute
se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la
Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un
mundo dinaacutemico y competitivo como el actual
En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis
Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el
Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos
Tener claras las leyes del cambio
Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica
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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie
de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar
cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden
obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten
diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es
imperioso corregir
Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten
por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise
Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner
Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de
Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones
Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades
Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten
y Meacutetodos entre otros
Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos
de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo
diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis
Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de
la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de
la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la
mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala
existente
Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la
Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten
algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como
la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros
Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico
Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se
confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se
debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar
soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada
A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de
cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues
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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero
transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo
y paciencia
2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes
importante de la reingenieriacutea
Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea
tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario
que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de
una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero
que mal administrada en la mente de las personas puede
provocar entropiacutea organizacional
Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar
que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy
importante la humana
En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en
las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de
Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus
participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento
destruccioacuten del recurso humano
Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta
significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida
e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e
improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse
a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer
lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la
Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una
organizacioacuten su recurso humano
Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la
Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal
de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles
Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en
su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay
un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar
En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten
Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente
en tres aacutereas
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Estructura
Procesos
Plataforma Tecnoloacutegica
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar
aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos
alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de
la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la
organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia
adentro y no viceversa
La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con
el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo
que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se
implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables
del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben
hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen
cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir
de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes
3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea
Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la
meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica
maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el
trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo
El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los
miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los
planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes
de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten
puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un
equipo trabajando
Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un
programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del
director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de
su misioacuten y de sus valores
La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida
por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que
alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten
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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus
empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados
Cambiando
Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados
necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer
Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados
El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de
actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las
compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han
redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los
empleados deben tener creencias como las siguientes
- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para
complacerlos
- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante
- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos
4 Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de
analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan
losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los
negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas
como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo
siempre tiene alguacuten cambio
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si
asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los
procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos
por todos
La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas
directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una
orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de
casos
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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten
de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento
organizacional
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para
alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta
suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo
Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta
gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye
una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que
cualquier otra cosa
La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a
un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las
recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran
- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten
maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el
propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global
como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de
laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses
para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y
espectaculares oportunidades
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute
entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y
esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad
La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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sus subordinados y cumplir eficientemente con los objetivos de la empresa
- Improvisacioacuten en el trabajo como consecuencia de la inexistencia de planes y
programas administrativos
- Falta de comunicacioacuten y coordinacioacuten entre el personal a todo nivel o entre las
diferentes aacutereas o departamentos que integran la empresa (liacutenea jeraacuterquica)
- Falta de informacioacuten oportuna para la adecuada toma de decisiones
- Existencia de burocracia dentro de los procesos que se desarrollan dentro de
la empresa
- Obsolecencia de procedimientos meacutetodo y teacutecnicas de trabajo
- Insuficiencia de calidad profesional y teacutecnica en los diferentes puestos de
trabajo
- Falta de programas de induccioacuten y capacitacioacuten para el personal que realiza
las diferentes actividades
- Duplicidad de funciones
- Cuellos de botella
- Instalaciones inadecuadas a las tareas que se realizan
- Falta de controles para la adecuada utilizacioacuten de los recursos disponibles
- Exceso de papeleriacutea y formularios en general
- Inadecuada distribucioacuten del trabajo que no permite delimitar
responsabilidades
- Falta de delegacioacuten de autoridad y responsabilidad
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- Excesivo tramo de control
- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal
- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal
- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y
congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias
- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios
- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y
organizacionales
- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas
a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten
estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual
implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de
realizar las actividades dentro de la empresa
- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)
- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados
El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA
ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores
internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la
interrelacioacuten entre los cuatro factores
PROPUESTA Y PLAN DE ACCION
Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en
oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de
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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales
fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en
el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el
anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo
necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el
nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio
La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir
- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las
oportunidades detectadas
- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las
amenazas detectadas
1 Introduccioacuten
Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas
en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo
definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel
macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo
que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte
pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el
Anaacutelisis Administrativo
Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de
los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y
comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias
El Plano Organizativo Dinaacutemico
Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el
tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la
Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber
ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten
Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte
y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo
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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada
uno de tales postulados
El Plano Funcional
En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer
deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros
de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre
otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano
es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos
los procesos productivos de la organizacioacuten
El Plano Estructural
Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito
entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que
funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a
nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio
Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas
o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones
ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es
el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto
las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de
mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus
expectativas
El Plano comportamental
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado
es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a
este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las
relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple
maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la
empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las
empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han
implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de
preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores
concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica
Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una
Organizacioacuten
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PLANO
ORGANIZATIVO
DINAMICO
PLANO
FUNCIONAL
PLANO
ESTRUCTURAL
PLANO
COMPORTAMENTAL
(P)lanear
(O)rganizar
(S)taff
(D)ireccioacuten
(C)ontrol
(R)eporte
(P) resupuesto
Coacutemo se hacen
las cosas
Coacutemo estaacute
disentildeada
la estructura de la
organizacioacuten
Relaciones formales versus
Relaciones
informales
El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles
seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede
practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y
Diacroacutenico
En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una
parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los
maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en
forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de
un sistemasuperior
Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la
endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores
tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel
Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes
especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los
interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado
En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute
se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la
Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un
mundo dinaacutemico y competitivo como el actual
En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis
Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el
Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos
Tener claras las leyes del cambio
Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica
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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie
de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar
cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden
obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten
diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es
imperioso corregir
Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten
por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise
Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner
Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de
Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones
Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades
Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten
y Meacutetodos entre otros
Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos
de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo
diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis
Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de
la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de
la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la
mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala
existente
Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la
Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten
algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como
la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros
Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico
Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se
confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se
debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar
soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada
A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de
cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues
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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero
transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo
y paciencia
2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes
importante de la reingenieriacutea
Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea
tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario
que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de
una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero
que mal administrada en la mente de las personas puede
provocar entropiacutea organizacional
Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar
que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy
importante la humana
En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en
las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de
Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus
participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento
destruccioacuten del recurso humano
Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta
significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida
e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e
improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse
a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer
lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la
Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una
organizacioacuten su recurso humano
Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la
Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal
de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles
Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en
su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay
un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar
En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten
Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente
en tres aacutereas
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Estructura
Procesos
Plataforma Tecnoloacutegica
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar
aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos
alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de
la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la
organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia
adentro y no viceversa
La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con
el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo
que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se
implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables
del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben
hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen
cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir
de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes
3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea
Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la
meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica
maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el
trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo
El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los
miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los
planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes
de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten
puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un
equipo trabajando
Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un
programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del
director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de
su misioacuten y de sus valores
La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida
por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que
alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten
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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus
empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados
Cambiando
Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados
necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer
Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados
El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de
actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las
compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han
redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los
empleados deben tener creencias como las siguientes
- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para
complacerlos
- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante
- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos
4 Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de
analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan
losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los
negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas
como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo
siempre tiene alguacuten cambio
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si
asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los
procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos
por todos
La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas
directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una
orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de
casos
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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten
de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento
organizacional
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para
alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta
suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo
Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta
gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye
una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que
cualquier otra cosa
La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a
un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las
recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran
- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten
maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el
propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global
como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de
laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses
para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y
espectaculares oportunidades
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute
entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y
esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad
La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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- Excesivo tramo de control
- Resistencia al cambio y actitudes conformistas del personal
- Inadecuada utilizacioacuten de habilidades y destrezas del personal
- Proceso lento y complejo para la toma de decisiones concentrandolas y
congestionandolas en la alta direccioacuten auacuten aquellas que son rutinarias
- Exceso de mandos medios o puestos innecesarios
- Baja productividad como consecuencia de problemas teacutecnicos humanos y
organizacionales
- Crecimiento no programado cuando no se prevee y toman medidas correctas
a lo que el medio ambiente provoca y que implica que la organizacioacuten
estructural y funcional sea condicionada por factores externos e internos lo cual
implica un debilitamiento e improductividad por parte de los responsables de
realizar las actividades dentro de la empresa
- Especializacioacuten del trabajo en una sola persona o aacuterea (no substitutos)
- Falta de liacutederes o liacutederes inadecuados
El listado de conclusiones se representa a traveacutes del FODA
ADMINISTRATIVO el cual incluye las Fortalezas y Debilidades como factores
internos y las Oportunidades y Amenazas como factores externos asiacute como la
interrelacioacuten entre los cuatro factores
PROPUESTA Y PLAN DE ACCION
Es la sincronizacioacuten del detalle de las acciones a tomar tanto para llevar en
oacuterden la investigacioacuten el anaacutelisis de la informacioacuten y para tener la facilidad de
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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales
fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en
el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el
anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo
necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el
nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio
La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir
- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las
oportunidades detectadas
- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las
amenazas detectadas
1 Introduccioacuten
Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas
en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo
definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel
macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo
que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte
pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el
Anaacutelisis Administrativo
Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de
los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y
comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias
El Plano Organizativo Dinaacutemico
Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el
tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la
Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber
ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten
Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte
y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo
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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada
uno de tales postulados
El Plano Funcional
En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer
deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros
de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre
otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano
es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos
los procesos productivos de la organizacioacuten
El Plano Estructural
Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito
entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que
funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a
nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio
Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas
o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones
ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es
el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto
las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de
mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus
expectativas
El Plano comportamental
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado
es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a
este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las
relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple
maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la
empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las
empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han
implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de
preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores
concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica
Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una
Organizacioacuten
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PLANO
ORGANIZATIVO
DINAMICO
PLANO
FUNCIONAL
PLANO
ESTRUCTURAL
PLANO
COMPORTAMENTAL
(P)lanear
(O)rganizar
(S)taff
(D)ireccioacuten
(C)ontrol
(R)eporte
(P) resupuesto
Coacutemo se hacen
las cosas
Coacutemo estaacute
disentildeada
la estructura de la
organizacioacuten
Relaciones formales versus
Relaciones
informales
El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles
seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede
practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y
Diacroacutenico
En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una
parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los
maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en
forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de
un sistemasuperior
Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la
endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores
tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel
Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes
especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los
interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado
En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute
se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la
Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un
mundo dinaacutemico y competitivo como el actual
En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis
Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el
Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos
Tener claras las leyes del cambio
Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica
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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie
de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar
cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden
obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten
diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es
imperioso corregir
Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten
por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise
Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner
Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de
Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones
Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades
Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten
y Meacutetodos entre otros
Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos
de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo
diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis
Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de
la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de
la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la
mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala
existente
Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la
Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten
algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como
la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros
Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico
Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se
confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se
debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar
soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada
A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de
cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues
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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero
transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo
y paciencia
2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes
importante de la reingenieriacutea
Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea
tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario
que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de
una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero
que mal administrada en la mente de las personas puede
provocar entropiacutea organizacional
Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar
que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy
importante la humana
En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en
las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de
Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus
participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento
destruccioacuten del recurso humano
Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta
significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida
e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e
improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse
a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer
lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la
Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una
organizacioacuten su recurso humano
Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la
Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal
de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles
Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en
su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay
un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar
En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten
Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente
en tres aacutereas
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Estructura
Procesos
Plataforma Tecnoloacutegica
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar
aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos
alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de
la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la
organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia
adentro y no viceversa
La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con
el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo
que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se
implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables
del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben
hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen
cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir
de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes
3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea
Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la
meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica
maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el
trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo
El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los
miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los
planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes
de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten
puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un
equipo trabajando
Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un
programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del
director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de
su misioacuten y de sus valores
La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida
por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que
alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten
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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus
empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados
Cambiando
Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados
necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer
Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados
El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de
actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las
compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han
redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los
empleados deben tener creencias como las siguientes
- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para
complacerlos
- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante
- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos
4 Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de
analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan
losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los
negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas
como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo
siempre tiene alguacuten cambio
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si
asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los
procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos
por todos
La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas
directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una
orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de
casos
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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten
de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento
organizacional
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para
alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta
suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo
Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta
gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye
una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que
cualquier otra cosa
La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a
un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las
recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran
- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten
maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el
propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global
como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de
laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses
para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y
espectaculares oportunidades
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute
entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y
esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad
La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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soluciones posibles en la organizacioacuten o reorganizacioacuten que determina cuales
fases son necesarias para una investigacioacuten real que aacutereas son afectadas en
el estudio que objetivo se persigue cuaacuteles recursos son necesarios para el
anaacutelisis obtener conclusiones que permitan recomendar las posiblessoluciones o alternativas para un mejor resulatdo evaluando el tiempo
necesario sus costos de y para la operacioacuten y la metodologiacutea a adoptar en el
nuevo sistema indicado en todo el proceso de estudio
La propuesta y plan de accioacuten en teacuterminos muy generales debe describir
- Coacutemo aprovechar las fortalezas de la organizacioacuten para hacer frente a las
oportunidades detectadas
- Coacutemo minimizar las debilidades de la organizacioacuten para contrarrestar a las
amenazas detectadas
1 Introduccioacuten
Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas
en torno a lo que significa Anaacutelisis Administrativo algunos de ellos lo
definen como el estudio de los problemas que se dan enuna Organizacioacuten o Empresa tanto a nivel micro-analiacutetico como a nivel
macroanaliacutetico En realidad no existe una definicioacuten mala o buena de lo
que puede significar el Anaacutelisis Administrativo En eacuteste pequentildeo aporte
pretendemos clarificar al lector lo que es desde una nueva perspectiva el
Anaacutelisis Administrativo
Podemos definir el Anaacutelisis Administrativo como el examen exhaustivo de
los planos organizativo dinaacutemico funcional estructural y
comportamental en una empresa u organizacioacuten para detectarsituaciones anoacutemalas y proponer las soluciones que sean necesarias
El Plano Organizativo Dinaacutemico
Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el
tratadista Luther Gullick uno de los pioneros de la Escuela Claacutesica de la
Administracioacuten Gullick sostiene que en una organizacioacuten debe haber
ciertos principios administrativos a saber Planeacioacuten Organizacioacuten
Staff o Dotacioacuten de Personal y Asesoriacutea Direccioacuten Control Reporte
y Presupuesto En el momento en que realizamosuna investigacioacuten especiacutefica de lo que corresponde al Plano Organizativo
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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada
uno de tales postulados
El Plano Funcional
En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer
deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros
de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre
otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano
es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos
los procesos productivos de la organizacioacuten
El Plano Estructural
Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito
entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que
funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a
nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio
Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas
o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones
ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es
el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto
las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de
mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus
expectativas
El Plano comportamental
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado
es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a
este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las
relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple
maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la
empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las
empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han
implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de
preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores
concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica
Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una
Organizacioacuten
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PLANO
ORGANIZATIVO
DINAMICO
PLANO
FUNCIONAL
PLANO
ESTRUCTURAL
PLANO
COMPORTAMENTAL
(P)lanear
(O)rganizar
(S)taff
(D)ireccioacuten
(C)ontrol
(R)eporte
(P) resupuesto
Coacutemo se hacen
las cosas
Coacutemo estaacute
disentildeada
la estructura de la
organizacioacuten
Relaciones formales versus
Relaciones
informales
El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles
seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede
practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y
Diacroacutenico
En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una
parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los
maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en
forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de
un sistemasuperior
Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la
endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores
tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel
Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes
especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los
interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado
En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute
se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la
Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un
mundo dinaacutemico y competitivo como el actual
En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis
Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el
Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos
Tener claras las leyes del cambio
Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica
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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie
de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar
cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden
obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten
diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es
imperioso corregir
Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten
por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise
Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner
Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de
Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones
Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades
Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten
y Meacutetodos entre otros
Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos
de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo
diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis
Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de
la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de
la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la
mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala
existente
Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la
Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten
algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como
la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros
Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico
Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se
confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se
debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar
soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada
A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de
cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues
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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero
transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo
y paciencia
2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes
importante de la reingenieriacutea
Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea
tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario
que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de
una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero
que mal administrada en la mente de las personas puede
provocar entropiacutea organizacional
Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar
que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy
importante la humana
En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en
las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de
Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus
participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento
destruccioacuten del recurso humano
Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta
significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida
e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e
improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse
a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer
lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la
Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una
organizacioacuten su recurso humano
Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la
Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal
de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles
Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en
su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay
un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar
En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten
Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente
en tres aacutereas
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Estructura
Procesos
Plataforma Tecnoloacutegica
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar
aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos
alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de
la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la
organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia
adentro y no viceversa
La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con
el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo
que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se
implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables
del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben
hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen
cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir
de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes
3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea
Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la
meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica
maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el
trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo
El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los
miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los
planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes
de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten
puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un
equipo trabajando
Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un
programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del
director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de
su misioacuten y de sus valores
La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida
por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que
alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten
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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus
empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados
Cambiando
Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados
necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer
Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados
El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de
actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las
compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han
redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los
empleados deben tener creencias como las siguientes
- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para
complacerlos
- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante
- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos
4 Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de
analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan
losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los
negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas
como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo
siempre tiene alguacuten cambio
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si
asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los
procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos
por todos
La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas
directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una
orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de
casos
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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten
de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento
organizacional
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para
alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta
suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo
Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta
gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye
una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que
cualquier otra cosa
La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a
un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las
recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran
- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten
maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el
propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global
como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de
laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses
para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y
espectaculares oportunidades
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute
entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y
esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad
La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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Dinaacutemico nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y eficaz de cada
uno de tales postulados
El Plano Funcional
En este plano se investiga coacutemo y de queacute forma realiza la organizacioacuten susactividades productivas para lo cual el Analista se puede valer
deherramientas tales como los organigramas sociogramas cuadros
de distribucioacuten de trabajo diagramas de flujo cuadros estadiacutesticos entre
otros Uno de los fines maacutes importantes de la investigacioacuten de este plano
es el determinar coacutemo poder mejorar y hacer maacutes efectivos
los procesos productivos de la organizacioacuten
El Plano Estructural
Desde los tiempos maacutes remotos la Administracioacuten ha nutrido su teoriacutea dealgunas organizaciones como la Iglesia Catoacutelica los Egipcios el Ejeacutercito
entre otros que en su momento desarrollaron estructuras que
funcionaron en su tiempo y espacio pero que sin embargo traiacutedos a
nuestros diacuteas parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio
Podriacuteamos decir sin temor a equivocarnos que muchas de las Firmas
o Empresas actuales todaviacutea sufren influencias de tales organizaciones
ancestrales Una de las caracteriacutesticas de la Administracioacuten actual es
el cambio constante el cual se aplica a eacuteste plano estructural en el tanto
las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de
mejorarlas cada vez y asiacute brindar al clienteun servicio que llene sus
expectativas
El Plano comportamental
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso maacutes valioso y preciado
es el Humano Los investigadores actuales prestan una especial atencioacuten a
este factor como uno de los maacutes criacuteticos en la gestioacuten de una empresa Las
relaciones interpersonales tanto formales como informales son las que seinvestigan en este plano ya no observando al humano como una simple
maacutequina productiva sino como una de las partes maacutes importantes de la
empresa a la cual hay que mantener desarrollar y potencializar Las
empresas actuales concientes de la importancia del recurso humano han
implementado programas de Desarrollo Organizacional con el fin de
preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores
concomitantemente con una efectiva capacitacioacuten teacutecnica
Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una
Organizacioacuten
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PLANO
ORGANIZATIVO
DINAMICO
PLANO
FUNCIONAL
PLANO
ESTRUCTURAL
PLANO
COMPORTAMENTAL
(P)lanear
(O)rganizar
(S)taff
(D)ireccioacuten
(C)ontrol
(R)eporte
(P) resupuesto
Coacutemo se hacen
las cosas
Coacutemo estaacute
disentildeada
la estructura de la
organizacioacuten
Relaciones formales versus
Relaciones
informales
El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles
seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede
practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y
Diacroacutenico
En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una
parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los
maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en
forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de
un sistemasuperior
Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la
endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores
tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel
Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes
especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los
interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado
En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute
se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la
Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un
mundo dinaacutemico y competitivo como el actual
En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis
Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el
Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos
Tener claras las leyes del cambio
Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica
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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie
de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar
cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden
obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten
diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es
imperioso corregir
Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten
por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise
Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner
Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de
Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones
Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades
Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten
y Meacutetodos entre otros
Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos
de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo
diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis
Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de
la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de
la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la
mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala
existente
Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la
Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten
algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como
la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros
Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico
Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se
confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se
debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar
soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada
A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de
cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues
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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero
transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo
y paciencia
2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes
importante de la reingenieriacutea
Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea
tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario
que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de
una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero
que mal administrada en la mente de las personas puede
provocar entropiacutea organizacional
Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar
que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy
importante la humana
En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en
las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de
Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus
participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento
destruccioacuten del recurso humano
Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta
significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida
e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e
improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse
a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer
lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la
Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una
organizacioacuten su recurso humano
Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la
Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal
de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles
Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en
su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay
un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar
En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten
Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente
en tres aacutereas
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Estructura
Procesos
Plataforma Tecnoloacutegica
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar
aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos
alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de
la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la
organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia
adentro y no viceversa
La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con
el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo
que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se
implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables
del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben
hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen
cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir
de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes
3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea
Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la
meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica
maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el
trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo
El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los
miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los
planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes
de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten
puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un
equipo trabajando
Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un
programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del
director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de
su misioacuten y de sus valores
La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida
por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que
alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten
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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus
empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados
Cambiando
Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados
necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer
Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados
El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de
actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las
compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han
redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los
empleados deben tener creencias como las siguientes
- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para
complacerlos
- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante
- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos
4 Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de
analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan
losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los
negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas
como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo
siempre tiene alguacuten cambio
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si
asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los
procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos
por todos
La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas
directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una
orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de
casos
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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten
de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento
organizacional
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para
alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta
suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo
Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta
gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye
una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que
cualquier otra cosa
La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a
un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las
recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran
- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten
maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el
propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global
como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de
laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses
para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y
espectaculares oportunidades
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute
entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y
esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad
La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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PLANO
ORGANIZATIVO
DINAMICO
PLANO
FUNCIONAL
PLANO
ESTRUCTURAL
PLANO
COMPORTAMENTAL
(P)lanear
(O)rganizar
(S)taff
(D)ireccioacuten
(C)ontrol
(R)eporte
(P) resupuesto
Coacutemo se hacen
las cosas
Coacutemo estaacute
disentildeada
la estructura de la
organizacioacuten
Relaciones formales versus
Relaciones
informales
El Anaacutelisis Administrativo a su vez se puede practicar en dos niveles
seguacuten su profundidad Microanaacutelisis y Macroanaacutelisis ademaacutes se puede
practicar en tres niveles seguacuten su alcance a saber Acroacutenico Sincroacutenico y
Diacroacutenico
En el Microanaacutelisis Administrativo se estudia en forma detallada una
parte de un oacutergano superior desde sus aspectos maacutes generales hasta los
maacutes especiacuteficos El Macroanaacutelisis Administrativo realiza el examen en
forma maacutes global es decir el conjunto de oacuterganos que forman parte de
un sistemasuperior
Si hablamos del nivel Acroacutenico observaremos solamente la
endoestructura o estructura interna en forma general es decir factores
tales como procesos estructuras evaluaciones entre otros En el nivel
Sincroacutenico se analizan los factores endoacutegenos pero en forma maacutes
especiacutefica es decir descompone cada uno de los subsistemas y los
interrelaciona con los demaacutes subsistemas de menor grado
En el nivel Diacroacutenico puede que sea la tarea maacutes difiacutecil puesto que aquiacute
se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la
Organizacioacuten lo cual nos daraacute como resultado las necesidadesestrateacutegicas que debe regular la organizacioacuten para poder sobrevivir en un
mundo dinaacutemico y competitivo como el actual
En realidad podriacuteamos decir que la razoacuten de ser del Anaacutelisis
Administrativo es sin lugar a duda el cambio Ante este fenoacutemeno el
Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos
Tener claras las leyes del cambio
Ajustar la Organizacioacuten a esos cambios que demanda elMedio Ambiente o Entorno en forma sistemaacutetica
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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie
de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar
cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden
obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten
diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es
imperioso corregir
Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten
por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise
Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner
Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de
Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones
Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades
Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten
y Meacutetodos entre otros
Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos
de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo
diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis
Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de
la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de
la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la
mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala
existente
Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la
Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten
algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como
la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros
Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico
Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se
confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se
debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar
soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada
A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de
cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues
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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero
transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo
y paciencia
2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes
importante de la reingenieriacutea
Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea
tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario
que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de
una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero
que mal administrada en la mente de las personas puede
provocar entropiacutea organizacional
Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar
que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy
importante la humana
En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en
las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de
Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus
participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento
destruccioacuten del recurso humano
Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta
significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida
e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e
improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse
a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer
lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la
Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una
organizacioacuten su recurso humano
Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la
Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal
de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles
Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en
su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay
un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar
En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten
Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente
en tres aacutereas
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Estructura
Procesos
Plataforma Tecnoloacutegica
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar
aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos
alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de
la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la
organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia
adentro y no viceversa
La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con
el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo
que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se
implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables
del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben
hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen
cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir
de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes
3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea
Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la
meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica
maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el
trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo
El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los
miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los
planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes
de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten
puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un
equipo trabajando
Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un
programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del
director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de
su misioacuten y de sus valores
La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida
por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que
alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten
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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus
empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados
Cambiando
Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados
necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer
Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados
El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de
actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las
compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han
redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los
empleados deben tener creencias como las siguientes
- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para
complacerlos
- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante
- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos
4 Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de
analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan
losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los
negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas
como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo
siempre tiene alguacuten cambio
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si
asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los
procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos
por todos
La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas
directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una
orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de
casos
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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten
de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento
organizacional
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para
alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta
suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo
Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta
gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye
una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que
cualquier otra cosa
La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a
un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las
recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran
- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten
maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el
propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global
como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de
laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses
para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y
espectaculares oportunidades
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute
entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y
esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad
La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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El Anaacutelisis Administrativo se nutre tambieacuten de una serie
de Modelos de Diagnoacutestico Administrativo para poder implementar
cualquier cambio en la organizacioacuten puesto que eacutestos no pueden
obedecer simplemente a una Moda Gerencial sino a una situacioacuten
diagnosticada es decir a una identificacioacuten sistemaacutetica de los factoresinternos y externos que determinan una situacioacuten anoacutemala que es
imperioso corregir
Algunos de estos Modelos son Modelo de Walter Vaacutesquez Comparacioacuten
por Funciones Modelo de Milton Esman y Hans Blaise
Institucionalizacioacuten Modelo de Larry Greiner
Evolucioacuten y Revolucioacuten conforme Crecen las Organizaciones Modelo de
Ernest Dale Modelo de Richard Hall de su obra Organizaciones
Estructura y Proceso SWOT (Strengths Weaknesses Oportunities ampThreats) tambieacuten conocido como FODA (Fortalezas Oportunidades
Debilidades y Amenazas) Teoriacutea General de Sistemas Organizacioacuten
y Meacutetodos entre otros
Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos
de Diagnoacutestico Organizativo (MDO) que sirven para realizar un efectivo
diagnoacutestico que serviraacute a su vez para continuar con la Prognosis
Entendemos como Prognosis la valoracioacuten que realiza el Analista de
la informacioacuten que destaca del Diagnoacutestico Organizativo y que debeconfrontar con alguacuten Modelo Teoacuterico Conceptual de la Teoriacutea General de
la Administracioacuten con el exclusivo fin de delimitar cuaacutel puede ser la
mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacioacuten anoacutemala
existente
Dentro de los Modelos Teoacuterico Conceptuales de la Teoriacutea General de la
Administracioacuten encontramos toda la Teoriacutea Claacutesica de la Administracioacuten
algunos Autores especializados ademaacutes de otras corrientes tales como
la Calidad Total la Reingenieriacutea Administracioacutenpor Valores EmpowermentKaizen entre otros
Al realizar un Anaacutelisis Administrativo a traveacutes de un Diagnoacutestico
Organizativo efectivo se determinan situaciones anoacutemalas que se
confrontan con los Modelos Teoacuterico Conceptuales para concretar queacute se
debe corregir y coacutemo a partir de ahiacute se puede concluir y recomendar
soluciones para los problemas de una organizacioacuten dada
A partir de la decisioacuten de cambio se debe adoptar una estrategia de
cambio que debe ser sistemaacutetica sin duda alguna Es decir sin prisa perosin pausa sobre todo con los recursos humanos de la organizacioacuten pues
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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero
transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo
y paciencia
2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes
importante de la reingenieriacutea
Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea
tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario
que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de
una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero
que mal administrada en la mente de las personas puede
provocar entropiacutea organizacional
Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar
que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy
importante la humana
En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en
las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de
Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus
participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento
destruccioacuten del recurso humano
Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta
significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida
e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e
improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse
a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer
lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la
Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una
organizacioacuten su recurso humano
Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la
Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal
de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles
Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en
su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay
un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar
En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten
Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente
en tres aacutereas
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Estructura
Procesos
Plataforma Tecnoloacutegica
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar
aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos
alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de
la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la
organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia
adentro y no viceversa
La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con
el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo
que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se
implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables
del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben
hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen
cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir
de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes
3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea
Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la
meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica
maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el
trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo
El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los
miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los
planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes
de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten
puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un
equipo trabajando
Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un
programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del
director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de
su misioacuten y de sus valores
La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida
por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que
alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten
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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus
empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados
Cambiando
Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados
necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer
Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados
El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de
actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las
compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han
redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los
empleados deben tener creencias como las siguientes
- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para
complacerlos
- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante
- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos
4 Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de
analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan
losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los
negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas
como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo
siempre tiene alguacuten cambio
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si
asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los
procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos
por todos
La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas
directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una
orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de
casos
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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten
de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento
organizacional
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para
alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta
suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo
Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta
gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye
una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que
cualquier otra cosa
La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a
un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las
recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran
- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten
maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el
propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global
como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de
laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses
para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y
espectaculares oportunidades
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute
entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y
esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad
La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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muy faacutecil resulta un cambio tecnoloacutegico estructural o funcional pero
transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo
y paciencia
2 Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo maacutes
importante de la reingenieriacutea
Muchos de los dirigentes empresariales al oiacuter la palabra Reingenieriacutea
tiemblan de miedo Otros sienten como si fuera lo mejor del recetario
que ofrece la Teoriacutea Administrativa Moderna Pero en realidad de trata de
una filosofiacutea que bien utilizada puede brindar magniacuteficos resultados pero
que mal administrada en la mente de las personas puede
provocar entropiacutea organizacional
Recientemente en Japoacuten Mesaoki Imai analizoacute los postulados de laReingenieriacutea seguacuten Michael Hammer y James Champy para determinar
que en realidad la Reingenieriacutea de Impacto careciacutea de una parte muy
importante la humana
En muchos paiacuteses incluido el nuestro introdujeron eacutesta filosofiacutea tanto en
las empresas puacuteblicas como privadas ignorando que un programa de
Reingenieriacutea sin mejoramiento continuo de todos y cada uno de sus
participantes lo uacutenico que genera es incertidumbre y en cierto momento
destruccioacuten del recurso humano
Reingenieriacutea es una palabra que se pronuncia con temor pues eacutesta
significa para los eventuales participantes temor incertidumbre peacuterdida
e incomodidad todos ellos sinoacutenimos de desmotivacioacuten e
improductividad Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse
a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer
lo pueden hacer a traveacutes de un programa novedoso como lo es la
Reingenieriacutea pero tomando en cuenta lo maacutes importante de una
organizacioacuten su recurso humano
Mesaoki Imai desarrolla la Teoriacutea del Kaizen como la parte humana de la
Reingenieriacutea la cual pretende un mejoramiento continuo en el personal
de la organizacioacuten desde la Gerencia de Liacutenea y hasta los Niveles
Operativos pero con un fuerte eacutenfasis en la vida del colaborador sea en
su lugar de trabajo o en su vida social y familiar Imai sostiene que no hay
un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar
En primera instancia se desarrolla esta parte humana porque seguacuten
Hammer la filosofiacutea de la Reingenieriacutea se implementaba principalmente
en tres aacutereas
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Estructura
Procesos
Plataforma Tecnoloacutegica
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar
aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos
alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de
la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la
organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia
adentro y no viceversa
La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con
el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo
que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se
implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables
del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben
hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen
cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir
de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes
3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea
Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la
meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica
maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el
trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo
El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los
miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los
planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes
de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten
puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un
equipo trabajando
Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un
programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del
director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de
su misioacuten y de sus valores
La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida
por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que
alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten
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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus
empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados
Cambiando
Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados
necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer
Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados
El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de
actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las
compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han
redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los
empleados deben tener creencias como las siguientes
- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para
complacerlos
- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante
- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos
4 Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de
analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan
losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los
negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas
como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo
siempre tiene alguacuten cambio
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si
asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los
procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos
por todos
La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas
directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una
orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de
casos
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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten
de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento
organizacional
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para
alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta
suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo
Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta
gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye
una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que
cualquier otra cosa
La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a
un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las
recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran
- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten
maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el
propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global
como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de
laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses
para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y
espectaculares oportunidades
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute
entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y
esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad
La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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Estructura
Procesos
Plataforma Tecnoloacutegica
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar
aquellas estructuras verticales o piramidales protectoras de feudos
alejadas del cliente lentas inflexibles y distorsionadoras de
la comunicacioacuten por estructuras maacutes horizontales y flexibles donde la
organizacioacuten se estructurara en razoacuten del cliente es decir de afuera hacia
adentro y no viceversa
La transformacioacuten de los Procesos se enfocaba a terminar con
el concepto tarea y con aquellos colaboradores que haciacutean solamente lo
que les tocaba y nada maacutes Desechando el concepto de tarea se
implementaba el teacutermino proceso es decir la organizacioacuten produce porprocesos y subprocesos en donde los grupos de trabajo son responsables
del servicio que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben
hacer de todo Cuando el trabajo se desarrolla por procesos se distinguen
cuatro baacutesicos teacutecnicos taacutecticos estrateacutegicos y administrativos a partir
de ahiacute se delimitaban los subprocesos existentes
3 iquestPor queacute se habla de reingenieriacutea
Ya no es un tema desconocido ha recibido muchos nombres pero la
meta es la misma aumentar la capacidad para competir La caracteriacutestica
maacutes comuacuten y baacutesica de los procesos redisentildeados es que desaparece el
trabajo en serie Es decir muchos pasos o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo
El verdadero trabajo de reingenieriacutea la carga pesada es la labor de los
miembros del equipo Estos son los que tienen que producir las ideas y los
planes y convertirlos en realidades Ninguacuten equipo puede redisentildear maacutes
de un proceso a la vez lo cual significa que ninguna empresa o institucioacuten
puede redisentildear maacutes de un proceso a la vez lo cual significa que unacompantildeiacutea que vaya a redisentildear varios procesos debe tener maacutes de un
equipo trabajando
Para lograr las estrategias que se pondraacuten en accioacuten se sugiere adoptar un
programa de calidad total Este concepto involucra un sistema integral del
director que se inicia con la definicioacuten de la visioacuten de la entidad de
su misioacuten y de sus valores
La activa participacioacuten de el liacuteder en este proceso deberaacute verse retribuida
por el logro de organizaciones maacutes aacutegiles sensibles y competitivas que
alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena satisfaccioacuten
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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus
empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados
Cambiando
Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados
necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer
Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados
El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de
actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las
compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han
redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los
empleados deben tener creencias como las siguientes
- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para
complacerlos
- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante
- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos
4 Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de
analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan
losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los
negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas
como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo
siempre tiene alguacuten cambio
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si
asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los
procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos
por todos
La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas
directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una
orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de
casos
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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten
de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento
organizacional
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para
alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta
suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo
Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta
gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye
una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que
cualquier otra cosa
La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a
un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las
recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran
- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten
maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el
propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global
como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de
laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses
para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y
espectaculares oportunidades
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute
entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y
esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad
La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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de los usuarios en este caso los docentes y educandos al desarrollo de sus
empleados y a la adecuada satisfaccioacuten de todos los involucrados
Cambiando
Un proceso redisentildeado no requiere que el trabajador siga reglas sino queejecute su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer los empleados
necesitan suficiente educacioacuten para discernir que es lo que deben hacer
Las compantildeiacuteas tradicionales hacen hincapieacute en enfrentar a los empleados
El enfoque de medidas de desempentildeo y compensacioacuten se desplaza de
actividad a resultado La remuneracioacuten de los trabajadores de las
compantildeiacuteas tradicionales es relativamente sencilla En las que se han
redisentildeado la contribucioacuten y el rendimiento son las bases principales de la
remuneracioacutenEn una organizacioacuten compantildeiacutea empresa o institucioacuten redisentildeada los
empleados deben tener creencias como las siguientes
- Los clientes pagan nuestros salarios debo hacer lo que se necesite para
complacerlos
- Todo oficio en esta compantildeiacutea es esencial el miacuteo es muy importante
- La responsabilidad es miacutea debo aceptar la propiedad de los problemas y
resolverlos
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos
4 Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingenieriacutea es la reposicioacuten pero antes de
analizar donde y como utilizarla es necesario conocer como evolucionan
losnegocios y lo han hecho lentamente la historia de la evolucioacuten de los
negocios esta comenzoacute hace muchos antildeos en las ciudades maacutes antiguas
como evoluciona una empresa por muy lento que sea su desarrollo
siempre tiene alguacuten cambio
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si
asimismo las poliacuteticas y meacutetodos son informales lo que indica que los
procesos respectivos sena particularmente sencillos directos y conocidos
por todos
La evolucioacuten de las estructuras jeraacuterquicas estaacuten relacionadas
directamente con los organigramas porque soacutelo mediante ellos hay una
orientacioacuten posible lo cual resulta limitante en un nuacutemero creciente de
casos
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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten
de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento
organizacional
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para
alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta
suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo
Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta
gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye
una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que
cualquier otra cosa
La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a
un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las
recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran
- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten
maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el
propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global
como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de
laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses
para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y
espectaculares oportunidades
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute
entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y
esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad
La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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La caracteriacutestica maacutes obvia de la evolucioacuten de las jerarquiacuteas es la creacioacuten
de niveles adicionales de administracioacuten para adecuar el crecimiento
organizacional
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para
alcanzar una posicioacuten competitiva a largo plazo por cuanto eacutesta
suministra instrumentos y teacutecnicas especiacuteficas para lograrlo
Este proceso genera habilidades y conocimientos involucra a la alta
gerencia se centra en el logro constante de mejoramientos y construye
una cultura corporativa que valora la satisfaccioacuten de los clientes maacutes que
cualquier otra cosa
La importancia de la competencia total radica en tres razones que sedescriben a continuacioacuten
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo ya no a
un nivel puramente nacional sino tambieacuten a nivel internacional
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes Las
recientes investigaciones sobre los consumidores lo demuestran
- Las investigaciones tambieacuten demuestran que los consumidores estaacuten
maacutes dispuestos a cambiarse de una empresa a otra no soacutelo con el
propoacutesito de obtener un precio mejor Se cambiaraacuten en busca de unservicio mejor confiabilidad accesibilidad cortesiacutea y otros
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingenieriacutea
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleadosSintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global
como la reingenieriacutea son importantes ya que la llamada globalizacioacuten de
laeconomiacutea mundial ha removido las barreras tradicionales entre paiacuteses
para favorecer el comercio y la inversioacuten generando nuevas y
espectaculares oportunidades
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios dependeraacute
entre otras cosas del conocimiento la informacioacuten la tecnologiacutea y
esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la competitividad
La Tecnologiacutea el cambio y la Reingenieriacutea
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
5142018 El Diagn stico Administrativo - slidepdfcom
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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Una organizacioacuten que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la
tecnologiacutea no se puede redisentildear La tecnologiacutea desempentildea un papel
crucial en la reingenieriacutea de negocios pero tambieacuten es muy faacutecil utilizarla
mal
La tecnologiacutea en el maacutes alto grado de la tecnologiacutea moderna es parte de
cualquier esfuerzo de reingenieriacutea un capacitador esencial porque les
permite a las compantildeiacuteas redisentildear sus procesos Pero asiacute como los
problemas de un gobierno no se pueden resolver con soacutelo gastar maacutes y
maacutes dinero tampoco el solo hecho de destinar maacutes computadores a un
problema existente significa que se haya redisentildeado En realidad el mal
uso de la tecnologiacutea puede bloquear la reingenieriacutea porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento
5 El Cambio Paradigmatico
En los uacuteltimos tiempos han estado cobrando fuerzas
algunos procedimientos modernos para orientar los negocios y llevan
impliacutecita la idea de cambio tratando sobre todo de centrar las
actividades en redisentildeos y nuevas estructuras para obtener el mayor
provecho posible de las diversas situaciones que se presentan en las
empresas
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las teacutecnicas comerciales se
destaca el denominado paradigma que en otra palabras significa
modelo uno de cuyos maacuteximos impulsadores es Joel Barker (1990)
quien lo define como un conjunto de reglas orientadas a
establecer liacutemites y a describir coacutemo solucionar problemas dentro de esos
liacutemites
De esta definicioacuten se deduce que un paradigma o modelo no es maacutes que
cualquier teacutecnica o procedimiento que permita alcanzar en forma
praacutectica raacutepida y conveniente los objetivos propuestos
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea
favorable al cambio se puede anticipara cierto grado de resistencia Esta
puede estar basada en el temor econoacutemico al temor a experimentar una
reduccioacuten en la paga o desempleo temporal o incluso permanente
Los empleados tambieacuten pueden temer que el cambio pueda lesionar su
status o reducir el reconocimiento o satisfaccioacuten que han estado
obteniendo por su trabajo Tambieacuten pueden percibir el cambio sugeridocomo una expresioacuten de la criacutetica de sus desempentildeo o de sus acciones
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
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Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
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Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
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Con frecuencia los paradigmas son la causa de estas resistencia
inconsciente Si un cambio propuesto choca con un paradigma el
resultado seraacute un sentimiento de amenaza un mecanismo de defensa
natural que actuacutea a nivel del subconsciente
El paradigma que actuacutea como filtro es tambieacuten la causa subyacente de
muchos problemas de comunicacioacuten Cada individuo posee un conjunto
diferente de paradigma de modo que es aceptable incluso obvio que
una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra Durante
antildeos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente pero
no se ha tenido eacutexito para corregirlo
La Reingenieriacutea el movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingenieriacutea no es en si misma un paradigma aunque muchos lo creanpero requiere de uno nuevo para ser eficaz Sin embargo es cierto que
aplicar la reingenieriacutea sin desafiar nuestros supuestos baacutesicos acerca de
los negocios no daraacute los resultados esperados falla que muchas
tentativas iniciales han demostrado
Reingenieriacutea Caracteriacutesticas que apoyan el eacutexito
Al principios funciona como para reinventar la compantildeiacutea Hacer que la
gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo
Las compantildeiacuteas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de
redisentildear en dos claves
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en
favor del cambio Tiene que llevar la idea de que redisentildear es
indispensable para la supervivencia de la compantildeiacutea
El segundo mensaje lo que la compantildeiacutea tiene que llegar a ser les da a los
empleados una meta especiacutefica por la cual trabajar al exponerla la
administracioacuten se obliga a pensar claramente sobre el propoacutesito de su
programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuarmediante la reingenieriacutea
Los nombres para los documentos que usan las compantildeiacuteas a fin de
plantear y comunicar estos dos mensajes lo llamamos argumentos pro
accioacuten y el segundo declaracioacuten de visioacuten El argumento pro accioacuten debe
ser conciso global persuasivo breve y directo Contiene cinco elementos
principales
- Contexto comercial resume y describe lo que estaacute ocurriendo y
cambiando en la compantildeiacutea- El problema comercial es el origen de las preocupaciones de la
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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compantildeiacutea
- La demanda del mercado coacutemo las condiciones de dicho mercado han
llevado a nuevos requisitos de desempentildeos que la compantildeiacutea no puede
satisfacer
- Seccioacuten diagnoacutestica aclara porque la compantildeiacutea no estaacute en capacidad desatisfacer los nuevos requisitos de desempentildeo y porque no serviraacuten de
nada las teacutecnicas habituales de mejoras incrementadas
- Costo de Inaccioacuten es el argumento que termina con una seccioacuten que
previene acerca de las consecuencias de no redisentildear
El segundo cambio paradigmaacutetico
El primer cambio paradigmaacutetico se basoacute en el reconocimiento de la
calidad y la eficiencia operacional pero no resultoacute por la utilizacioacuten de los
viejos esquemas comerciales
El segundo se basa en la aplicacioacuten de la reingenieriacutea en los negocios
contando para ello en el concepto de cambio continuo y dirigido
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente
dentro de la organizacioacuten de que acoja o por lo menos que no
obstaculice la perspectiva de un cambio muy grande
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de
trabajo en su empleo no es una guerra que se gane en una sola batalla
Es una campantildea educativa y de comunicaciones que acompantildea a la
reingenieriacutea desde el principio hasta el fin Es un trabajo de persuasioacuten
que comienza con la conviccioacuten de que es necesario redisentildear y no
termina hasta que los procesos redisentildeados esteacuten ya funcionando
Seguacuten la experiencia la compantildeiacuteas que han tenido el mayor eacutexito en
persuadir a sus empleados son las que han desarrollado los mensajes maacutes
claros sobre la necesidad de redisentildear Los altos administradores de estacompantildeiacuteas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos
mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus
organizaciones
El argumento pro accioacuten dice porqueacute hay que redisentildear la compantildeiacutea
Debe ser conciso global y persuasivo No es simplemente que la compantildeiacutea
grite iexclViene el lobo Tiene que ser un verdadero argumento en favor de
la accioacuten dramaacuteticamente convincente apoyado en hechos concretos
que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingenieriacutea Si lacompantildeiacutea corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier
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rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
5142018 El Diagn stico Administrativo - slidepdfcom
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
5142018 El Diagn stico Administrativo - slidepdfcom
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
5142018 El Diagn stico Administrativo - slidepdfcom
httpslidepdfcomreaderfullel-diagnostico-administrativo-55a93159a104f 2227
rama de negocios el argumento pro accioacuten debe decirlo Si ve erosionar
continuamente sus maacutergenes de utilidad el argumento pro accioacuten debe
mostrarlo Si estaacute abocada a un total fracaso el argumento pro accioacuten
debe tambieacuten decirlo claramente pero solamente si es verdad El
documento debe ser convincente sin exagerar debe ser tan persuasivoque nadie en la organizacioacuten quede con la idea de que hay alguna
alternativa distinta de la reingenieriacutea
En la plataforma tecnoloacutegica se sosteniacutea que la organizacioacuten para dar un
adecuado servicio deberiacutea poseer una tecnologiacutea de punta puesto que la
informacioacuten es la sangre que hace funcionar los procesos de una
organizacioacuten y por lo tanto se debe manejar maacutes informacioacuten pero
menos papeles Pero la plataforma tecnoloacutegica no soacutelo procuraba mejorar
el servicio al cliente sino tambieacuten estructuralo en torno a eacutelCuando los dirigentes de las empresas escucharon esta receta en su
gran mayoriacutea olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son
los humanos pero aun asiacute implementaron la reingenieriacutea ocasionando un
fracaso en la mayoriacutea de los casos
Lo que se refiere a Estructura Procesos y Plataforma Tecnoloacutegica es
llamado por Imai los factores R y menciona los Recursos Humanos y el
Clima y Cultura Organizacional como los factores P los cuales son los
maacutes importantes Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamosde que laproductividad debe ser una gestioacuten de cooperacioacuten en el sentido
de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente es
decir con un fuerte sentido de sinergia la unioacuten hace la fuerza y en este
caso la calidad
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingenieriacutea podemos
decir que debemos saber administrar inteligentemente los recursos
humanos pero maacutes que administrarlos liderarlos soacutelo un liacuteder puedehacer frente a un programa de Reingenieriacutea porque a los humanos no les
gusta obeceder sino maacutes bien cooperar
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad
del recurso humano a la nueva y exigente filosofiacutea a traveacutes de una fuerte
gestioacuten de valores tales como identificacioacuten pertenencia
unioacuten seguridad entre otros
Todos los anteriores comportamientos deseables en un empleado que
participe en un programa de Reingenieriacutea fue lo que despertoacute
el intereacutes del Japoneacutes Imai llegando a la conclusioacuten de que los mismos
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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soacutelo se podriacutean lograr a traveacutes de un cambio en el comportamiento
individual y grupal
El Kaizen de la Reingenieriacutea trata el tema de los Recursos Humanos y
Clima y Cultura Organizacional de una forma especial Sostiene que una
de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio actitudinal
es el Analisis Transaccional (AT) y curiosamente los comportamientos
que busca el gestor de cambio en su colaborador tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT
En el Anaacutelisis Transaccional tenemos tres estados del Yo a saber
El Yo nintildeo en esta posicioacuten el empleado tiene reacciones tales como la
necesidad de proteccioacuten y temor por las situaciones que desconoce y que
provienen del mundo exteriorEl Yo Padre aquiacute la posicioacuten de ego del colaborador se manifiesta a traveacutes
de una imposicioacuten y castigo marcado la cual se hace notar en el trato
hacia sus compantildeeros e incluso hacia el cliente
El Yo Adulto es la conducta maacutes madura y de raciocinio loacutegico El
colaborador aquiacute tiene un marcado control e independiencia sobre las
situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional que lo
destaca
Ademaacutes de hacerse notar que todas las caracteriacutesticas comportamentales
del colaborador ideal las tiene el Yo adulto tambieacuten tenemos que hacer
hincapieacute en que posee otra caracteriacutestica de no menor importancia su
posicioacuten existencial
La posicioacuten existencial es importante para el colaborador en el tanto en
que le proporciona una visioacuten negativa o positiva del mundo en que vive y
se desarrolla lo que a su vez influiraacute en sus relaciones interpersonales con
sus compantildeeros y clientes
La teacutecnica del AT proporciona un conjunto de normas psicoloacutegicas para
mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y asiacute
sensibilizarlos para la implementacioacuten de una filosofiacutea tan impactante
como lo es la Reingenieriacutea La filosofiacutea Kaizen de Imai es un asunto maacutes
pragmaacutetico que teoacuterico y lo que pretende es canalizar las relaciones
interpersonales en forma maacutes positiva y constructiva
No hay duda de que con la implementacioacuten aspectos como el Clima
Cultura Organizacional y Recursos Humanos en la Reingenieriacutea a traveacutes
del Kaizen genera una estabilidad del sistema organizacional
proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
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y los grupos lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingenieriacutea para una Organizacioacuten
6 La esencia de la decisioacuten de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir diacutea con diacutea al exigente y competitivo entorno que las rodea pero sus dirigentes no siempre toman
en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y aprovecharlo con
mucha determinacioacuten
Muchas han sido las teoriacuteas de mejoramiento que han surgido en aras de
operacionalizar el cambio sin embargo en las organizaciones han
tomado estas teoriacuteas y las han implementado sin preparar a su gente para
formar parte del cambio lo que ha provocado una gran resistencia
generada por factores econoacutemicos incomodidadesincertidumbre siacutembolos relaciones interpersonales
resentimiento actitud de grupos entre otros
El presente aporte no pretende ofrecer una foacutermula para administrar el
cambio pero siacute proporcionar una serie de variables que son de suma
importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un proceso de
cambio
El cambio es una transformacioacuten en los aacutembitos econoacutemicos
tecnoloacutegicos sociales poliacuteticos cientiacuteficos administrativos y sobre todoen las expectativas del hombre La importancia de implementar el cambio
en las organizaciones radica en que eacutestas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropiacutea
Para identificar un mejor meacutetodo de conocer el cambio y planearlo
citaremos los tres tipos o estrategias de cambio existentes
Cambio evolutivo es cuando el statu quo variacutea en forma miacutenima es lento
y moderado eacuteste no va acorde con los requerimientos del entornoCambio revolucionario es cuando el statu quo variacutea raacutepida intensa y
abruptamente Este tipo de estrategia transforma las expectativas de sus
involucrados generando un gran volumen de resistencia
Cambio sistemaacutetico es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero
sin pausa aquiacute se constituyen mecanismos que preparan a la gente para
poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente amenazante
Este tipo de estrategia es la maacutes adecuada para implementar un cambio
en la organizacioacuten
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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Aunque resulte faacutecil determinar cuaacutel es la estrategia que se debe utilizar
para no lesionar a nuestra organizacioacuten y sus recursos humanos el
cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras ocasionando
que las personas generen resistencia al cambio un gran muro de
comportamientos tendientes a desacreditar retardar o impedir larealizacioacuten de un cambio Todos los colaboradores tienden a resistirse al
cambio por todos los costosque lo acompantildean Esa actitud se encuentra
por igual entre gerentes y entre colaboradores bien puede encontrarse en
nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo la
resistencia al cambio no considera puesto departamento u organizacioacuten
Existen tres tipos de resistencia al cambio a saber
Resistencia loacutegica eacutesta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para
ajustarse al cambio incluyendo las labores que deben aprenderse en elnuevo empleo
Resistencia psicoloacutegica eacutesta se compone de las actitudes y sentimientos
individuales de los empleados respecto al cambio podriacuteamos hablar aquiacute
de variables como el temor a lo desconocido desconfiar del liderazgo de la
gerencia o sentir amenazada la seguridad
Resistencia socioloacutegica expresada en teacuterminos de los intereses y valores
de grupo poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza
cuestionamientos tales como iquestel cambio va acorde con los valores de
grupo iquestse mantendraacute el trabajo en equipo podriacutean generarse entre los
colaboradores con este tipo de resistencia
Estas resistencias deben administrarse con efectividad si se desea que los
colaboradores sean protagonistas en el proceso de cambio
Existen tambieacuten algunos factores que influyen directamente en la
resistencia al cambio veamos
Factores econoacutemicos eacutesta es la razoacuten maacutes obvia los colaboradores seoponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo
invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades
individuales de promocioacuten
Factores de incomodidad el colaborador se siente amenazado pues su
vida tenderaacute a ser maacutes difiacutecil se le asignaraacuten deberes adicionales
Factores de incertidumbre lo nuevo es siempre amenazador extrantildeo
generador de miedo aun cuando sea una mejora en comparacioacuten con lo
viejo todo esto radica en que no se proporciona la suficiente informacioacuten
al colaborador
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
dice su nombre y no vamos maacutes allaacute de eso es decir damos un siacutembolo sin
un significado
Factores de relaciones personales los colaboradores se oponen a los
cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
Factores de resentimiento los colaboradores se sienten incoacutemodos y
resentidos pues la nueva filosofiacutea por implementar traeraacute un aumento de
oacuterdenes y control
Factores de actitud de los sindicatos estos grupos se resisten a loscambios pues en ocasiones la administracioacuten no les consulta al respecto
En una situacioacuten ordinaria de trabajo no se puede lograr un apoyo
absoluto cada vez que se realiza un cambio Es de esperarse que nuestra
gente daraacute un apoyo moderado o deacutebil o tal vez una oposicioacuten total
Estos factores de resistencia pueden tambieacuten traer beneficios a la
organizacioacuten al grado de que puede constituir un estiacutemulo para que la
gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas La gerencia tambieacuten puede identificar aacutereas especiacuteficas en lasque un cambio podriacutea causar mayores dificultades realizando acciones
correctivas antes que surjan problemas maacutes serios motivando una mejor
comunicacioacuten respecto al cambio generando aceptacioacuten
Para determinar cuaacutel es la intensidad de los sentimientos de los
colaboradores sus emociones y tambieacuten para invitarlos a pensar y a sentir
maacutes cerca el cambio me permito ofrecer la siguiente metodologiacutea que nos
permitiraacute extraer la informacioacuten de las aacutereas que deben ser tratadas con
mayor apoyo en un proceso de cambio7 Bibliografiacutea
- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
Rita Romero
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Factores de simbologiacutea los siacutembolos siempre representan algo diferente
un siacutembolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas
Cuando deseamos operacionalizar el cambio con alguna filosofiacutea nueva se
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cambios que amenazan su posicioacuten o sus destrezas adquiridas a traveacutes de
su experiencia y socialmente valiosas
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- Blanchard Kenneth amp OacuteConnor Michael
Administracioacuten por Valores Editorial Norma 1997
- Chiavenato Idalberto
Administracioacuten de Recursos Humanos Editorial Mc Graw Hill 1997
- Chiavenato Idalberto
Introduccioacuten a la Teoriacutea General de la Administracioacuten Editorial Mc Graw Hill 1997
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- Davis Keith
Comportamiento Humano en el Trabajo Comportamiento Organiza-
cional Editorial Mc Graw Hill 1997
- DAVIS Keith amp NEWSTROM John
Comportamiento Humano en las Organizaciones Comportamiento
Organizacional Editorial McGraw Hill 1997
- Hill Charles amp Gareth Jones
Administracioacuten Estrateacutegica Un Enfoque Integrado Editorial Mc Graw
Hill 1996
- MANGANELLI Raymond amp KLEIN Mark
Como hacer Reingenieriacutea Editorial Norma 1996
- Montiel Orozco Mario Antologiacutea de Anaacutelisis Administra-tivo Universidad Autoacutenoma Monterrey
1990
- Palacios Alfonso
Diagnoacutestico Organizativo Anaacutelisis de los Modelos Metodoloacutegicos
Editorial Guayacaacuten Centroamericana SA 1995
- Revista Rumbo
Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
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1990
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Edicioacuten Especial de Joseacute Lentildeero Organizaciones Inteligentes
Noviembre 1998
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