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Buscando el valor añadido en los Servicios de los Despachos Profesionales.
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El valor añadido en los Despachos Profesionales
Buscando el valor añadido en los servicios del Despacho Profesional
Jordi Amado - Glòria Moles
Santiago SolanasCEO y Consejero DelegadoSage España
Permítame que comience estas líneas con dos preguntas ¿Cuántas veces, en los dos últimos años, ha escuchado las palabras crisis y pesimismo? ¿No está cansa-do? He de confesarle que a mí, una persona optimista por naturaleza, me cuesta levantarme todos los días con estas dos palabras en los titulares de los medios de comunicación.
Como bien defi ne el prestigioso psicólogo Daniel Goleman en su libro “Inteligencia Emocional”, el optimismo es una actitud que impide caer en la apatía, la desespe-ración o la depresión frente a las adversidades. Para mí, además de una actitud, es un estilo de vida que aplico todos los días, tanto en el ámbito personal como en el profesional.
¿Por qué le digo todo esto? Habrá observado, por el título del libro, que este año el estudio sobre la situación de los Despachos Profesionales y Asesorías en Es-paña gira en torno a la creación de valor añadido como elemento diferenciador, un ejercicio al alcance de cualquier despacho, con independencia de su tamaño y especialización, que no requiere de grandes inversiones pero sí de grandes dosis de voluntad.
Sí además incorporamos a nuestra propuesta de valor una fuerte dosis de actitud positiva, nuestros equipos y nuestros clientes lo agradecerán. A nivel interno porque un clima laboral positivo ayuda a crear un mejor ambiente de trabajo, facilita el tra-bajo en equipo y genera mayores dosis de creatividad en la búsqueda de elemen-tos diferenciadores. De cara a nuestros clientes, porque percibirán un trato único y diferente que fortalecerá sus lazos emocionales, y por supuesto profesionales, con nuestra empresa.
Le invito a refl exionar y a trabajar sobre esto, con el objetivo de ayudar a las per-sonas que le rodean a borrar las palabras crisis y pesimismo de sus mentes. Sus colaboradores y sus clientes le verán como alguien realmente diferente.
José María RaventósDirector General de Operaciones División Despachos ProfesionalesSage España
Sage España, en un proceso dinámico y permanente de búsqueda de nuevas y mejores formas de gestión, creó en 2009 la División de Despachos Profesionales. En ella, un gran equipo de especialistas trabaja día a día con el objetivo de poner a disposición de los Despachos Profesionales y las Asesorías soluciones y servicios de alto valor añadido, que les ayuden a alcanzar el éxito e incrementar su posición competitiva en el mercado.
Después de 6 años dirigiendo la División de Soluciones de Gestión Empresarial, asumo con la máxima ilusión la Dirección General de la División de Despachos Pro-fesionales, un nuevo y apasionante desafío para mi.
Esta nueva edición del libro sobre la situación de los Despachos Profesionales en España se ha construido sobre el concepto del valor añadido como elemento dife-renciador. Un concepto que a priori puede parecer un intangible pero que se fun-damenta en actitudes y aptitudes reales como la calidad del trabajo, la excelencia en la gestión, la innovación de los procesos, la mejora tecnológica, la gestión de los equipos, el desarrollo del talento, etc.
¿Cómo aplicar esto a los despachos? La mala noticia es que no hay una fórmula mágica para hacerlo, pero si la hubiera entonces no hablaríamos de diferenciación. El libro, que recoge las opiniones de cientos de despachos, es una buena guía para empezar a trabajar. A través de los diferentes capítulos se analizan las áreas en las que es necesario poner foco para construir ese valor añadido que nos diferencie y nos haga únicos para nuestros clientes. Así, después de repasar los indicadores de evolución del sector en el capítulo 1, se realiza un profundo análisis sobre temas específi cos relacionados con el portafolio de servicios, cómo identifi car servicios de valor y generar oportunidades en las áreas de asesoría laboral, fi scal, contable, ase-soramiento jurídico, civil-mercantil, nuevas especialidades profesionales, el papel de la tecnología y las plataformas on-line, etc.
Como bien dicen Jordi Amado y Glòria Moles, autores del libro y grandes especia-listas en el sector, cada despacho es un mundo, con su conciencia, sus valores y su forma de hacer las cosas. Cada uno optará por su propio camino a la hora de construir su futuro, pero entre los compañeros de viaje no pueden faltar el trabajo duro, la innovación, la observación y el aprendizaje, y como apunta Santiago Sola-nas, nuestro consejero delegado, el optimismo, para avanzar más y mejor.
Desde Sage Despachos Profesionales asumimos el compromiso de ser el mejor compañero de viaje.
Notas del Autor
“La mayoría de artistas se inspiran, aprenden de los estilos y de las obras de
otros artistas, en cambio los genios literalmente “roban” los estilos y detalles
de las obras de otros artistas para transformar, cambiar y hacer algo totalmente
nuevo y diferente”(Paco de Lucía, el mejor y el más innovador guitarrista de todos los tiempos. Considerado
por los expertos un genio y un revolucionario en su género )
Como en la mayoría de trabajos y estudios que hemos elaborado, no es nuestra
intención empezar a dar clases magistrales sobre lo que los despachos profesiona-
les tienen o no que hacer, pues nadie conoce mejor su organización que el propio
titular. Tampoco queremos lanzar ideas que sólo estén al alcance de unos pocos,
porque nos alejaríamos de lo que es nuestra misión.
Pretendemos investigar y poner sobre la mesa conceptos y valores tan nombra-
dos y necesarios en estos momentos de crisis y de dudas sobre el futuro, como
“diferenciación”, “hacer las cosas bien hechas”, “cuidar los pequeños detalles”, “ca-
lidad”, “mejora continua”. En defi nitiva queremos insistir en la importancia de volver
a prestar atención y ahora más que nunca a los “valores de siempre”. Para no repetir
todos estos conceptos en este prólogo, los unifi caremos en uno sólo: VALOR AÑA-
DIDO. Considerando que habremos alcanzado nuestro propósito si conseguimos
transmitir una idea muy sencilla pero básica, que es la siguiente: la posibilidad de
ofrecer servicios con valor añadido está al alcance de cualquier fi rma, tenga el ta-
maño que tenga. No es una cuestión de grandes inversiones, ni de inventos, ni de
cambiar los propios valores o principios. Básicamente es una cuestión de voluntad
y de convicción.
A pesar de que muy de vez en cuando aparecen en el mercado especialidades
de asesoramiento nuevas, no es algo frecuente. Y si nos vamos a las webs de
distintos despachos, podemos constatar que la mayoría ofrecen, sobre el papel,
servicios prácticamente idénticos. Llegados a este punto, nos podemos preguntar,
¿por qué el cliente escoge uno y no otro? Deberíamos preguntárselo a él, pero tam-
bién hemos de ser capaces de autoanalizarnos y de responder nosotros mismos
esta pregunta. Averiguar cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles, hacia dónde
Nota de los autores
Notas del Autor
queremos ir, cuáles son nuestros valores, qué clientes queremos, con qué medios
podemos contar, etc.
Este viaje hacia dentro nos obligará a detenernos en nuestro equipo humano, tec-
nológico, en nuestros proveedores, recursos, en nuestra organización, y en nuestro
sistema de calidad, si lo tenemos implantado.
Un segundo viaje debe ser hacia fuera, y consistirá en ver lo que hace la compe-
tencia, estudiar al cliente actual o potencial, estar pendiente del entorno socioeco-
nómico o incluso ver qué ocurre en el extranjero.
Este doble viaje lo hemos tratado de hacer a lo largo del libro, gracias a la opor-
tunidad que, una vez más, nos ha brindado Sage , contando con nuestra parti-
cipación en el 4º Congreso de Asesorías y Despachos Profesionales mediante la
elaboración de este estudio. Desde aquí, queremos agradecerles la confi anza que
han demostrado tener en nosotros a lo largo de estos años.
¿Por qué es importante preguntarse sobre el Valor añadido en los servicios de
asesoria? Porque ahora, más que nunca, en medio de una crisis que está afectando
a todos los sectores económicos, las fi rmas tienen que hacer un esfuerzo adicional
para conseguir que sus servicios tengan la aceptación en el mercado que se mere-
cen, para poder seguir adelante.
Pero para poder hablar de esta cuestión, era imprescindible contar con la opinión
de los grandes protagonistas, que son los despachos y sus clientes. De poco sirven
las grandes elucubraciones sin poderlas contrastar con lo que está ocurriendo en la
realidad o con el sentir general.
La respuesta que hemos recibido de todos ellos ha sido increíble, y más teniendo
en cuenta que nos encontrábamos en el segundo trimestre del año, una de las peo-
res épocas del año para los profesionales del asesoramiento jurídico, especialmente
fi scalistas. Hemos recibido contestaciones de todo tipo de despacho: grandes,
medianos y pequeños. Y hemos podido constatar que tanto unos como otros están
muy concienciados del momento especial que están viviendo. Han colaborado con
nosotros de la forma más generosa posible. Todas sus aportaciones han servido
para enriquecer nuestro libro. Y por tanto, gracias a todos.
También queremos agradecer la colaboración de las empresas clientes, que aun-
que son las máximas interesadas de este trabajo (la mejora de los servicios redunda
en su benefi cio), de entrada podían sentirse un poco ajenas al trabajo. Nos han
respondido generosamente y sin duda han hecho un poco mejor nuestro trabajo.
Como podrán comprobar este libro consta de 5 capítulos introductorios, que se
centran en el valor añadido en general y en el portafolio de servicios sin entrar en
especialidades. A continuación, los cinco capítulos siguientes están dedicados a las
especialidades “clásicas” de la mayoría de despachos (fi scal, laboral, contabilidad
y mercantil-civil) y a otras que no son menos básicas, pero que se escapan de lo
que son los 4 pilares fundamentales del asesoramiento. Después también hemos
querido hablar de la calidad y de las nuevas tecnologías, cuestiones básicas que no
Notas del Autor
podemos obviar en un trabajo sobre el valor añadido. Para terminar, se ha incluido
un anexo con direcciones y teléfonos básicos de Asociaciones y Colegios profesio-
nales.
¿Las conclusiones? Que debemos de trabajar duro. Que nos hemos de fi jar tanto
en los pequeños como en los grandes detalles, y que no podemos dejar para ma-
ñana lo que podemos hacer hoy, porque sino, acaso el mañana se nos escape sin
compasión. Que todo es más posible con el esfuerzo, y que no valen las excusas.
Y que sobre todo, debemos conocernos, conocer al cliente, conocer al mercado, y
tener en cuenta siempre esos conocimientos.
Insistimos, para nosotros ha sido una suerte poder hacer este trabajo. Porque va
dirigido a nuestro sector, al que queremos y admiramos, y al que dedicamos nuestro
esfuerzo desde hace muchos años. Pensamos que aún quedan muchas cosas por
hacer, y por ello no nos cansaremos de dar pasitos hacia adelante, en busca de la
excelencia de todos nosotros. Y quien quiera aportar sus ideas, estamos abiertos a
recibirlas. Es más, esperamos que así sea. De momento, esta es nuestra propuesta,
que desde ahora mismo ya es suya.
Jordi Amado Guirado.
Glòria Moles Pallejà.
Capítulo 1 - Informe del observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España ................................................. 15
Capítulo 2 - El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales .................................................... 31
Capítulo 3 - Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional ........................................................................................................ 47
Capítulo 4 - Cómo defi nir o identifi car servicios de valor añadido ¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido? ............ 63
Capítulo 5 - Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido” ........................................................................................... 91
Capítulo 6 - Los servicios de asesoría fi scal. Una refl exión sobre su situación actual y oportunidades ............................................................................................... 117
Capítulo 7 - Los servicios de asesoría laboral. Una refl exión sobre su situación actual y oportunidades .................................................................................... 151
Capítulo 8 - Los servicios de asesoría contable. Una refl exión sobre su situación actual y oportunidades .................................................................................... 185
Capítulo 9 - Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una refl exión sobre su situación actual y oportunidades ................................................... 209
Capítulo 10- Otros servicios y especialidades. Los profesionales opinan ...................... 235
Capítulo 11- La tecnología y las plataformas de asesoría online suman y aportan valor. Casos y experiencias de éxito ............................................................. 247
Capítulo 12- Los procesos y la trazabilidad en la prestación de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios excelentes y de calidad ......... 259
Equipo de autores ................................................................................................................. 281
Índice
CAPÍTULO 1
Informe del observatorio del
despacho profesional.Evolución del sector
de los despachos profesionales
en España
www.obser vator iodeldespacho.com
“No podemos dirigir el viento, pero podemos orientar las velas”(Anónimo)
SUMARIO
1.1. Metodología 17
1.2. Clima de confi anza 17
1.3. Evolución del sector 18
1.4. Estrategias empresariales de los despachos profesionales 23
1.5. Áreas de negocio 24
1.6. Oportunidades de negocio 26
1.7. Perfi l corporativo y posicionamiento de las asesorías 28
1.8. La sucesión en los despachos profesionales 29
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage16
Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 17
Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España
1.1. Metodología
El informe que a continuación se presenta
al lector constituye una visión comparativa de
los resultados cuatrimestrales obtenidos por el
Observatorio del Despacho profesional (www.
observatoriodeldespacho.com), y que se ha ve-
nido realizando durante los años 2009, 2010 y
2011, con el fi n de ofrecer a los titulares y socios
de los despachos profesionales tener visión lon-
gitudinal sobre la evolución del mercado de los
despachos profesionales desde que estalló la
crisis económica en España.
Así pues, para lograr alcanzar el objetivo an-
teriormente explicitado se ha procedido a reali-
zar de forma periódica (cada cuatro meses), un
estudio demoscópico sufi cientemente repre-
sentativo como para que el lector pueda extraer
información sobre tendencias de mercado rigu-
rosas, fi ables y extrapolables a la totalidad del
sector, gracias a la obtención de muestras cuyo
tamaño va de los 115 a los 160 casos según
el período.
Estas oscilaciones muestrales se deben so-
bre todo a la disponibilidad de los profesionales
para responder al cuestionario autoadministra-
do porque ya se sabe que en el sector hay picos
estacionales donde la carga de trabajo de los
despachos difi culta la colaboración en este es-
tudio. No obstante, vaya por adelantado el más
sincero agradecimiento del equipo investigador.
Por otro lado, dicho estudio aúna caracte-
rísticas distintas de diversas tipologías de es-
tudios demoscópicos. Por un lado, tiene algo
de método delphi porque pueden defi nirse las
personas encuestadas como “expertos” en la
materia gracias al gran conocimiento que tienen
del sector dada su trayectoria.
Del otro, mezcla de una forma sui generis las
técnicas de panel y ómnibus, dado que el cues-
tionario es mixto en el sentido de que tiene una
parte de preguntas fi jas relativas a la coyuntu-
ra económica española, al sector y a la de las
asesoría, aunque la muestra varíe; mientras que
otras preguntas van cambiando en función de
las cuestiones y retos que van surgiendo en las
distintas coyunturas.
En consecuencia, dicha metodología logra
aportar un mayor nivel de fi abilidad, no sólo por
el tamaño de la muestra, sino por su compo-
sición (titulares, socios o gerentes de despa-
chos), a la par que una visión longitudinal sobre
la evolución del mercado, así como información
específi ca de aquellos aspectos que en cada
momento pueden resultar de mayor interés o
tener un mayor impacto para las asesorías o
para el conjunto del sector.
No obstante, cabe decir, que en algún caso,
algunas de estas preguntas también se repiten
aunque no con la misma frecuencia que las pre-
guntas fi jas, cuando se considera que su rele-
vancia lo requiere.
Finalmente cabe advertir al lector que, si bien
la mayoría de las preguntas sólo admiten una
única respuesta, en algunos casos se admiten
varias respuestas posibles (preguntas multirres-
puesta). En estos casos, la muestra parece ser
mayor de lo que en realidad es, aunque en este
supuesto lo que se cuantifi ca no es el núme-
ro de sujetos que se ha decantado por una u
otra opción, sino que se comparan el número
de respuestas que ha obtenido cada categoría
de respuesta (por ejemplo en preguntas tales
como las estrategias de las empresas para
combatir la crisis o las áreas de negocio a las
que se dedican).
1.2. Clima de confi anza
Desde que la crisis económica internacional
se hiciera patente en España el último cuatri-
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage18
Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España
mestre de 2008, el clima de confi anza acerca de
la coyuntura económica ha ido recuperándose
lenta pero paulatinamente entre los propietarios
y/o responsables de los despachos profesiona-
les, si bien la perspectiva sobre la misma sigue
siendo pesimista.
En efecto, a tenor de las opiniones recabadas,
puede observarse en la siguiente tabla como las
opiniones negativas sobre la actual coyuntura
española van atenuándose al pasar de una vi-
sión muy mala a una percepción sencillamente
mala; si bien el grupo de encuestados que son
de la opinión de que la situación es regular no
acaba de consolidar una tendencia positiva al
haber registrado un leve retroceso respecto al
mismo cuatrimestre del año pasado.
I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR
2009-11 f % f % f %
Muy mala 72 44,7 45 38,8 43 29,9 -33,2
Mala 76 47,2 58 50,0 86 59,7 26,5
Regular 12 7,5 13 11,2 14 9,7 30,4
Buena 1 0,6 -100,0
Muy buena 1 0,7
Total 161 100,0 116 100,0 144 100,0
1.3. Evolución del sector
La percepción que tienen los empresarios del
sector en líneas generales continúa siendo más
positiva que la existente sobre el conjunto de
la economía española ya que el grueso de los
empresarios del sector consultados considera
que la coyuntura del sector es regular, seguida-
mente de aquellos que la consideran mala, sin
que se hayan registrado apenas variaciones al
respecto con relación al mismo cuatrimestre del
año pasado (ver Tabla 2).
Por lo que se refi ere a las perspectivas a cor-
to plazo sobre la evolución de la coyuntura del
sector, las opiniones recogidas son algo más
positivas que en los años anteriores y parecen
dibujar una senda de una recuperación de la
confi anza y de las perspectivas de mejora pues-
TABLA 1.Percepción de la coyuntura económica española
0
20
40
60
80
100
Muy mala Mala Regular Buena Muy buena
I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 19
Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España
to que los grupos con una percepción negativa
se han ido reduciendo a lo largo del período es-
tudiado, mientras que los grupos con una visión
más positiva sobre el futuro del sector van en
aumento.
Sin embargo, todavía el grupo pesimista,
esto es, aquellos que consideran que la coyun-
tura del sector empeorará algo, continúa siendo
el más numeroso (ver Tabla 3).
Esta lenta mejoría del clima de opinión acer-
ca del futuro inmediato del sector parece estar
avalada por una mejora de la estabilidad de las
carteras de clientes de los respectivos despa-
chos profesionales consultados.
En efecto, aproximadamente un 43,5% de
las asesorías mantiene un volumen similar de
clientes en los últimos tiempos, ya sea porque
-en mayor medida- la captación de nuevos
clientes ha permitido cubrir la pérdida de otros
tantos, ya sea porque no se han producido ni
altas ni bajas.
No obstante, todavía sigue existiendo un
nutrido grupo de despachos profesionales
(38%) que ha experimentado una pérdida de
clientes.
El promedio de bajas por despacho profesio-
nal es muy similar al registrado en el ejercicio
anterior: 7,1 (versus 7,4 en 2010); si bien la dis-
persión es algo mayor ya que hay asesorías que
han perdido un único cliente, mientras que otras
han declarado una pérdida de una cincuentena,
lo cual arroja una desviación de +/- 7,8 clientes
respecto al promedio (versus 4,9 en 2010).
Por el contrario, la mejoría de aquellos despa-
chos profesionales que han logrado aumentar
su cartera de clientes ha sido menor que el mis-
mo período de 2010 puesto que de promedio
captaron 5,8 nuevos usuarios; lo que supone
I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR
2009-11 f % f % f %
Muy mala 5 3,1 4 3,5 3 2,1 -33,3
Mala 40 25,2 44 38,3 53 37,1 47,3
Regular 88 55,3 59 51 77 53,8 -2,7
Buena 25 15,7 8 7,0 10 7,0 -55,5
Muy buena 1 0,6 0 0,0 0 0,0 -100,0
Total 159 100,0 115 100,0 143 100,0
TABLA 2.Perspectiva de la actual coyuntura del sector
0
20
40
60
80
100
Muy mala Mala Regular Buena Muy buena
I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage20
Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España
I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR
2009-11 f % f % f %
Empeorará mucho 38 23,6 13 11,2 5 3,5 -85,2
Empeorará algo 84 52,2 53 45,7 61 42,7 -18,2
Se mantendrá igual 30 18,6 36 31,0 54 37,8 102,7
Mejorará un poco 9 5,6 13 11,2 23 16,1 187,7
Mejorará mucho 0 0,0 1 0,9 0 0,0
Total 161 100,0 116 100,0 143 100,0
TABLA 3.Perspectiva de la evolución del sector
I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR
2009-11 f % f % f %
Ni altas ni bajas 46 28,4 33 28,4 20 14,9 -47,4
Pérdida de clientes 31 19,1 46 39,7 51 38,1 98,9
Ganando clientes 53 32,7 14 12,1 25 18,7 -43,0
Las altas compensan las bajas
32 19,8 23 19,8 38 28,4 43,6
Total 162 100,0 116 100,0 134 100,0
TABLA 4.Evolución de la cartera de clientes
0
20
40
60
80
100
Empeorará mucho Empeorará algo Se mantendrá igual Mejorará un poco Mejorará mucho
I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011
0
20
40
60
80
100
Ni altas ni bajas Pérdida de clientes Ganando clientes Las altas compensan las bajas
I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 21
Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España
2,6 menos que el año anterior, y con una dis-
persión mayor: +/- 7,4 (versus 5,5) (ver Tabla
4).
Respecto al origen sectorial de los clientes
perdidos, las tendencias más relevantes serían
lo que parece ser una lenta desaceleración de
la pérdida de clientes del sector de la construc-
ción y empresas auxiliares, así como del sec-
tor inmobiliario, y un incremento del número de
clientes perdidos pertenecientes al sector del
transporte, aunque se ha estabilizado respecto
a 2010; la hostelería y el comercio, pese a ser
este último uno de los segmentos de actividad
empresarial que más nuevos clientes ha gene-
rado (ver Tabla 5).
Los sectores que más han sufrido la crisis
continúan reduciendo su capacidad de nutrir la
cartera de clientes de los despachos profesio-
nales y van consolidando su importancia algu-
nos de los segmentos que hace uno o dos años
se perfi laban como emergentes. Tal es el caso
de las empresas cuya actividad gira en torno a
las TICs.
Otros sectores más tradicionales que tam-
bién están aportando nuevos usuarios de servi-
cios profesionales de asesoramiento son el co-
mercio y la hostelería, pese a ser dos sectores
de actividad que también han pasado o están
pasando una mala coyuntura (ver Tabla 6).
En lo referente a los niveles de facturación es
curioso comprobar como éstos son inferiores
a los obtenidos en el mismo período de 2009,
aunque sensiblemente mejores que los del año
pasado.
En efecto, a tenor de los datos recabados
puede observarse como en 2009, casi la mitad
de las asesorías no habían registrado apenas
variaciones en este concepto al mantener unos
I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR
2009-11 f % f % f %
Construcción 65 34,6 52 29,7 54 26,1 -24,5
Inmobiliario 39 20,7 25 14,3 27 13,0 -37,1
Auxiliar de la construcción
33 17,6 28 16,0 25 12,1 -31,2
Textil 15 8,0 4 2,3 4 1,9 -75,8
Comercio 12 6,4 22 12,6 33 15,9 149,8
Hostelería 7 3,7 12 6,9 22 10,6 185,4
TICs 5 2,7 3 1,7 3 1,4 -45,5
Automoción 4 2,1 4 2,3 7 3,4 58,9
Transporte 3 1,6 10 5,7 10 4,8 202,7
Turismo 2 1,1 4 2,3 4 1,9 81,6
Energético 1 0,5 1 0,6 1 0,5 -9,2
Sector de la limpieza 1 0,5 1 0,6 2 1,0 81,6
Otros 1 0,5 9 5,1 15 7,2 1.262,3
Total 188 100,0 175 100,0 207 100,0
TABLA 5.Sectores a los que pertenecen los clientes perdidos
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage22
Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España
ingresos similares al del ejercicio anterior, mien-
tras que otro tercio tuvo desiguales grados de
retroceso.
En 2011, se detecta una progresiva mejoría
de los resultados respecto del 2010 aunque sin
que todavía se hayan recuperado los niveles de
2009, puesto que todavía hay un 33% más de
asesorías con retrocesos de entre un 6% y un
15% y un menor porcentaje de despachos que
hayan logrado mantener los niveles de factura-
ción de 2010 de por sí ya más bajos que en el
ejercicio anterior.
I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR
Interanual f % f % f %
Comercio 27 20,8 20 27,4 27 21,8 4,8
Hostelería 16 12,3 10 13,7 19 15,3 24,5
Otros 14 10,8 11 15,1 22 17,7 64,7
TICs 13 10,0 9 12,3 15 12,1 21,0
Construcción 12 9,2 4 5,5 4 3,2 -65,1
Auxiliar de la construcción
11 8,5 6 8,2 3 2,4 -71,4
Energético 10 7,7 3 4,1 7 5,6 -26,6
Transporte 8 6,2 3 4,1 5 4,0 -34,5
Inmobiliario 6 4,6 3 4,1 2 1,6 -65,1
Sector de la limpieza 5 3,8 0 0,0 4 3,2 -16,1
Textil 4 3,1 2 2,7 5 4,0 31,0
Turismo 3 2,3 1 1,4 7 5,6 144,6
Automoción 1 0,8 1 1,4 4 3,2 319,4
Total 130 100,0 73 100,0 124 100,0
TABLA 6.Sectores a los que pertenecen los nuevos clientes
0 5 10 15 20 25 30
I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011
Comercio
Hostelería
Otros
TICs
Construcción
Energético
Transporte
Inmobiliario
Sector limpieza
Textil
Turismo
Automoción
Auxiliar construcción
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 23
Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España
I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR
Interanual f % f % f %
Disminuido > 25% 11 6,9 10 8,7 5 3,9 -43,5
Disminuido 16%-25% 14 8,8 5 4,3 9 7,0 -20,1
Disminuido 6%-15% 30 18,9 46 40,0 40 31,3 65,6
Mantenido +/- 5% 74 46,5 40 34,8 50 39,1 -16,1
Crecido 6%-15% 23 14,5 12 10,4 21 16,4 13,4
Crecido 16%-25% 4 2,5 1 0,9 1 0,8 -68,9
Crecido > 25% 3 1,9 1 0,9 2 1,6 -17,2
Total 159 65,4 115 100,0 128 100,0
TABLA 7.Evolución del volumen de facturación
En líneas generales parece que las asesorías
han tendido a reducir o a contener sus márge-
nes de benefi cios que mayoritariamente (46,5%
de los casos) se sitúan en una franja de entre el
6 y el 15%.
Esta percepción se deriva del hecho de que
las franjas de mayor margen de de benefi cio se
han reducido respecto al mismo período del año
anterior a favor de otras inferiores (ver Tabla 8).
1.4. Estrategias empresariales de los despachos profesionales
Las estrategias empresariales adoptadas por
las asesorías no parecen haber variado mucho
a lo largo del período estudiado. Éstas tienen
como acciones principales la reducción o con-
tención de precios que, a su vez, poseen como
consecuencia la reducción o congelación de los
márgenes de benefi cios tal y como se ha visto
con anterioridad, como la reducción de costes,
sobre todo salariales, mediante la reducción
de plantilla y/o rebaja/congelación de salarios,
pero también de otro tipo, por ejemplo, en pro-
paganda postal (buzoneo).
La caída de la inversión en extranets, segura-
mente se deba a que un número muy elevado
de despachos profesionales posee una.
Otras acciones como la intensifi cación de las
visitas comerciales o la diversifi cación/amplia-
ción de la cartera de servicios tienen un grado
de seguimiento similar al registrado en cuatri-
0
20
40
60
80
100
Disminuido > 25% Disminuido 16%-25% Disminuido 6%-15%
Crecido 6%-15% Crecido 16%-25% Crecido > 25%
Mantenido +/- 5%
I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage24
Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España
mestres anteriores (ver Tabla 9).
Las alianzas entre despachos, en sus diver-
sas modalidades, continúan perfi lándose como
una estrategia bastante residual.
De hecho el 69,2% de los despachos profe-
sionales consultados no tiene intención de ha-
cer inversiones en el corto plazo.
Del restante 31%, que sí tiene prevista algún
tipo de inversión a efectuar en el transcurso los
próximos meses, la mayoría tienen pensado
centrar las mismas en la adquisición y/o renova-
ción de su infraestructura tecnológica, mientras
que otra cuarta parte de las asesoría parece de-
cantar sus preferencias en pro de la formación
continuada de los empleados.
Finalmente y aunque a una distancia consi-
derable, quedarían las inversiones en materia
de mejora de la gestión documental.
El resto de capítulos-inversiones tendrían
poco peso entre el colectivo de los despachos
profesionales (ver Tabla 10).
1.5. Áreas de negocio
Las tres áreas de negocio clásicas (Fiscal,
Laboral y Contable) continúan suponiendo dos
terceras partes de la totalidad de la actividad
I C. 2010 II C. 2010 III C. 2010 I C. 2011VAR
f % f % f % f %
Hasta un 5%. 19 17,4 14 14,3 23 18,7 20 15,5 -11,1
Del 6% al 10% 20 18,3 12 12,2 21 17,1 31 24,0 31,0
Del 11% al 15%. 17 15,6 16 16,3 18 14,6 29 22,5 44,1
Del 16% al 20%. 21 19,3 18 18,4 20 16,3 13 10,1 -47,7
Del 21% al 25%. 8 7,3 8 8,2 14 11,4 10 7,8 5,6
Del 26% al 30%. 7 6,4 6 6,1 13 10,6 10 7,8 20,7
Del 31% al 35%. 7 6,4 8 8,2 6 4,9 8 6,2 -3,4
Del 36% al 40%. 4 3,7 11 11,2 3 2,4 2 1,6 -57,8
Del 41% al 50%. 5 4,6 2 2,0 2 1,6 2 1,6 -66,2
Del 51% o más. 1 0,9 3 3,1 3 2,4 4 3,1 238,0
Total 109 100,0 98 100,0 123 100,0 129 100,0
TABLA 8.Márgenes de benefi cio empresariales
0
5
10
15
20
25
Hasta un 5% Del 6% al 10% Del 11% al 15% Del 21% al 25%
Del 26% al 30% Del 31% al 35% Del 36% al 40%
Del 16% al 20%
Del 51% o másDel 41% al 50%
I C. 2010 II C. 2010 III C. 2010 I C. 2011
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 25
Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España
I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR
Interanual f % f % f %
Intensifi car visitas comerciales
68 19,5 46 17,2 52 19,8 1,2
Ampliar cartera de servicios
67 19,3 40 14,9 49 18,6 -3,2
Reducir tarifas 25 7,2 44 16,4 47 17,9 148,8
Reducir plantilla 33 9,5 37 13,8 37 14,1 48,4
Buzoneo 34 9,8 13 4,9 7 2,7 -72,8
Extranet 103 29,6 60 22,4 32 12,2 -58,9
Abrir delegaciones en España
3 0,9 3 1,1 5 1,9 120,5
Comprar otros despachos
ND ND 4 1,5 5 1,9
Asociarse o fusionarse ND ND 13 4,9 15 5,7
Abrir delegaciones en el
extranjero
2 0,6 0 0,0 0 0,0 -100,0
Otras 13 3,7 8 3,0 14 5,3 42,5
Total 348 100,0 268 100,0 263 100,0
TABLA 9.Estrategias de los despachos para afrontar la crisis
Respuestas %
En tecnología 50 40,0
En formación 34 27,2
En gestión documental 18 14,4
En organización (ISO...) 11 8,8
En expansión y crecimiento 8 6,4
En nuevas contrataciones 4 3,2
Total 125 100,0
TABLA 10.Inversiones previstas
0
5
10
15
20
25
30
...vi
sita
s...
...ca
rter
a...
Red
ucir
tarif
as
Red
ucir
plan
tilla
Buz
oneo
Ext
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lega
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Com
prar
...
Aso
ciar
se...
...de
leg.
ext
ranj
ero
Otr
as
I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage26
Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España
de los despachos profesionales; si bien cabe
destacar que el asesoramiento en materia de
fi scalidad continúa coronándose como la activi-
dad principal del sector con leves oscilaciones
en los últimos dos años; a saber: un leve creci-
miento de las tres actividades en detrimento de
algunas de las restantes.
El resto de servicios registra grades oscila-
ciones interanuales, pese a tratarse de activi-
dades que suelen realizar pocos despachos y
que por tanto la variación de una única ase-
soría tiene una gran repercusión en términos
porcentuales.
TABLA 11.Áreas de Negocio
I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR
2009-11 f % f % f %
Fiscal 112 24,3 87 26,8 104 29,8 22,7
Laboral 90 19,5 72 22,2 79 22,6 15,9
Contabilidad 68 14,8 62 19,1 62 17,8 20,4
Mercantil 44 9,5 21 6,5 28 8,0 -15,9
Civil 32 6,9 10 3,1 13 3,7 -46,3
Consultoría de empresa 21 4,6 22 6,8 20 5,7 25,8
Litigios 20 4,3 9 2,8 10 2,9 -34,0
Gestión de impagos y cobro judicial
14 3,0 2 0,6 1 0,3 -90,6
Auditoria 10 2,2 10 3,1 0 0,0 -100,0
Penal 9 2,0 3 0,9 5 1,4 -26,6
Seguros 9 2,0 7 2,2 10 2,9 46,8
Asesoría fi nanciera 8 1,7 5 1,5 5 1,4 -17,4
Extranjería 5 1,1 0 0,0 0,0 -100,0
LOPD 5 1,1 3 0,9 0,0 -100,0
Comunidades de vecinos 4 0,9 2 0,6 3 0,9 -0,9
Intermediación inmobiliaria
4 0,9 3 0,9 1 0,3 -67,0
Propiedad intelectual 3 0,7 1 0,3 0,0 -100,0
Otros 3 0,7 6 1,8 8 2,3 252,2
Total 461 100,0 325 100,0 349 100,0
1.6. Oportunidades de negocio
La actividad legislativa parlamentaria, a través
de la promulgación de nuevas leyes y reglamen-
tos, puede constituir un estímulo para el sector de
los despachos profesionales. A partir de aquí se ha
querido medir el impacto que han tenido los diver-
sos cambios legales promulgados en los últimos
tiempos sobre algunos ámbitos sensibles para el
funcionamiento de empresas y particulares.
A primera vista, no parece que las asesorías
identifi quen claros nichos de negocio como
consecuencia de los últimos cambios norma-
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 27
Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España
Respuestas %
Reforma laboral 10 14,5
Operaciones vinculadas 9 13,0
Cambios normativa fi scal 5 7,2
Ley de protección de datos 5 7,2
Blanqueo de capitales 4 5,8
Ley concursal 4 5,8
AEAT 2 2,9
Cambios normativos (sin especifi car) 2 2,9
Ley de sociedades y capital 2 2,9
Reforma de la justicia aplicando las redes sociales 2 2,9
Reforma de pensiones 2 2,9
Acuerdos con Organizaciones Empresariales. 1 1,4
Administración pública electrónica 1 1,4
APEC (el tratado económico de los países de Asia-Pacífi co) 1 1,4
Contabilidad y mercantil 1 1,4
Endurecimiento de la contabilidad 1 1,4
EREs 1 1,4
Estímulos fi scales y subvenciones 1 1,4
Juego 1 1,4
La mediación 1 1,4
Las novedades en el IS 1 1,4
Mayor vigilancia en cierre de empresas sin pasar por la disolución
1 1,4
Mejora en la inspección fi nanciera 1 1,4
Morosidad 1 1,4
Nueva implantación de procedimientos europeos 1 1,4
Nuevas obligaciones 1 1,4
Nuevas tecnologías y normativas en el ámbito biotecnológico y biosanitario
1 1,4
Pagos 1 1,4
Protocolos familiares 1 1,4
Reestructuraciones 1 1,4
Reforma penal 1 1,4
Supresión del Impuesto de Sucesiones 1 1,4
TICs 1 1,4
Total 69 100,0
TABLA 12.Oportunidades del sector
tivos. La actividad que puede abrir mayores
oportunidades de negocio por orden de men-
ciones son: la reforma laboral y las operaciones
vinculadas; y, en menor medida, los cambios en
materia de fi scalidad y protección de datos, el
blanqueo de capitales y la ley concursal.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage28
Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España
1.7. Perfi l corporativo y posicionamiento de las asesorías
Los dos valores corporativos con los que
más se identifi can las asesorías consultadas
son, por orden de menciones: la atención y la
accesibilidad y la profesionalidad de sus con-
sultores.
A partir de ahí cabe la posibilidad de conjetu-
rar que la mayoría de los despachos profesio-
nales parecen identifi carse con la orientación al
cliente y los propios recursos humanos; esto es
la construcción de un equipo profesional esta-
ble y competente, que no debe causar sorpresa
si uno tiene en cuenta que se están referencian-
do dos de los actores fundamentales que inter-
vienen en la cadena de valor de la asesoría: el
cliente y el profesional que satisface la necesi-
dad mediante sus servicios.
Respuestas %
La profesionalidad de sus consultores 67 20,6
La confi anza y el prestigio de su fi rma 58 17,8
La variedad de servicios que ofrece su fi rma 17 5,2
La atención y la accesibilidad 95 29,1
La calidad versus tarifas 35 10,7
El conocimiento de la empresa y la personalización 54 16,6
Total 326 100,0
TABLA 13.Valores corporativos
Otros dos valores que revisten cierta rele-
vancia, aunque con un menor número de men-
ciones, serían la confi anza en el prestigio de
su fi rma y el conocimiento de la empresa y la
personalización.
Quizás lo más sorprendente de esto último
sea que el prestigio de la fi rma ocupe la terce-
ra posición por volumen de menciones. Puede
que ello se deba sencillamente a que la mayoría
de asesorías son pequeñas empresas y como
tales tienen más importancia las relaciones in-
terpersonales asesor-cliente y la profesionali-
dad de los recursos humanos que la imagen de
marca o la notoriedad de la empresa.
Otra posible explicación podría ser que los
asesores interpretasen que para afi anzar una
buena imagen de fi rma y ganarse la confi anza
de los usuarios es condición necesaria imprimir
en la empresa una orientación al cliente y reunir
un buen equipo profesional.
Precisamente, en lo referente a la propia ima-
gen, la mayoría de los despachos considera que
debería tender hacia una mayor combinación
de servicios estandarizados con servicios de
mayor valor añadido (33% de las menciones).
Otras acciones que muchas de las asesorías
querrían acometer para mejorar su propio po-
sicionamiento dentro del mercado serían: una
ampliación del portafolio de sus servicios y/o
ofrecer servicios de mayor valor añadido para
así poder incrementar los niveles de facturación
(ver Tabla 14).
No obstante, parece que este desiderátum
no está traduciéndose en acciones organiza-
tivas concretas que permitan ese tránsito ha-
cia el posicionamiento deseado dado que, tal
y como se ha podido observar en la tabla 11
relativa a las áreas de negocio, el grueso de
los despachos continúa dedicándose a las tres
áreas tradicionales de actividad.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 29
Informe del Observatorio del despacho profesional. Evolución del sector de los despachos profesionales en España
Respuestas %
Servicios de más valor añadido y mayor precio 46 21,6
Servicios estandarizados y bajo precio 9 4,2
Servicios de mayor valor con servicios estandarizados 71 33,3
Reinventar y ampliar el portafolios de servicios 49 23,0
Máxima especialización 38 17,8
Total 213 100,0
TABLA 14.Imagen y Posicionamiento de los servicios del propio despacho
Una última posibilidad digna de mención por
el número de citas recibidas es la tendencia ha-
cia una mayor especialización, pero esta posibi-
lidad adolece de la misma problemática que las
anteriores alternativas.
1.8. La sucesión en los despachos profesionales
Menos de un tercio de las asesorías consulta-
das declara no tener problemas con la cuestión
de la legación o sucesión de sus respectivos
despachos profesionales.
Independientemente de que más de un des-
pacho haya señalado más de una alternativa de
legación, la mayoría de ellos se han decantado
por la transmisión hacia descendientes/parien-
tes más o menos directos (37,5% de las men-
ciones), mientras que la segunda alternativa
más mencionada ha sido la transmisión a los
propios profesionales del despacho.
La tercera y cuarta alternativas, ambas con
un número de menciones muy similar, hacen re-
ferencia a una posible fusión con otra asesoría
o sencillamente decantarse a favor de la venta
del fondo de comercio
f %
Sí 36 28,6
No 90 71,4
Total 126 100,0
TABLA 15.Problemas sucesorios
Respuestas %
Descendientes 60 37,5
Transmisión del fondo
de comercio a terceros
(venta)
26 16,3
Transmisión a los
profesionales del
despacho
45 28,1
Fusión con otros
despachos
28 17,5
Otros 1 0,6
Total 160 100,0
TABLA 16.Perfi l del relevo
Sí No
CAPÍTULO 2
El gran reto de los despachos
profesionales: la diferenciación y la
poca valoración de sus servicios profesionales
“Todos decían que era imposible. Pero llegó él, que no lo sabía... y lo hizo”(Epiclet)
SUMARIO
2.1. Introducción 33
2.2. La naturaleza del “producto” que ofrecen los despachos profesionales 34
2.3. ¿Por qué los despachos deben obsesionarse en incorporar valor añadido a sus servicios? 35
2.4. La diferenciación. Una solución para luchar contra la gran competencia que existe en el sector 36
2.5. El posicionamiento como estrategia de diferenciación 38
2.6. La opinión de los profesionales 40
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage32
El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 33
El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales
2.1. Introducción
Cada despacho es un mundo. Tiene su con-
ciencia, sus valores y su forma de hacer las
cosas. Sin embargo, son muy pocos los que
saben transmitir dichas diferencias a su merca-
do y a su entorno. De ahí que la mayoría de
despachos sienten, y así lo manifi estan, que
uno de sus principales retos es “diferenciarse”
para conseguir “una mayor valoración de sus
servicios”.
Aunque siempre ha sido así, hoy en día to-
davía se hace más evidente que sólo tendrán
futuro los despachos que sean capaces de ser
reconocidos en su mercado y en el sector como
despachos “diferentes”, o lo que es lo mismo,
despachos que ofrecen “servicios con valor aña-
dido”. Muchos se preguntarán, ¿y eso cómo se
consigue? La respuesta o la fórmula no la tiene
nadie, pero, sin embargo, está al alcance de to-
dos. Es decir, el “secreto” está en la capacidad
y en el camino que quiera recorrer cada despa-
cho, lo que no es tarea fácil. Visión, constancia,
trabajo, innovación, inversión, detalles, a largo y
medio plazo, observación y aprendizaje, serían
algunas de las palabras que sin duda formarán
parte del itinerario que cada despacho deberá
recorrer para alcanzar el objetivo.
¿Cómo empezar? La mayoría de despachos
suelen centrarse en lo funcional, es decir, en
“lo que ofrecemos”, y en nuestra opinión esa
perspectiva es equivocada. Lo que deberían
hacer es profundizar y preguntarse en el “cómo
lo hacemos”. Ahí está la clave, cambiar ese
paradigma es una tarea de titanes, sólo al al-
cance de líderes o empresarios con una gran
visión y coraje. En el fondo estamos hablando
de estrategia. Acometer esta tarea es lo primero
que deberá realizar la dirección del despacho,
trasladándolo a continuación a toda la plantilla
para que toda la organización la haga suya. En
defi nitiva, la personalidad, la identidad, la forma
de ser, o lo que es lo mismo, “cómo hacemos
las cosas” y “cómo trabajamos aquí” son con-
ceptos o valores que deben crecer dentro de
la organización. Es una labor de largo recorrido
y que con los años periódicamente deberá re-
visarse y adaptarse al mercado y a las nuevas
necesidades de los clientes.
¡Atención! No estamos hablando sólo de un
mero ejercicio de marketing y comunicación. Es
algo más complejo y profundo, pues afecta a
toda la organización; recursos humanos, pres-
tación de los servicios, relación con los clientes.
En resumen, si queremos diferenciarnos, de-
bemos ser diferentes. Y para ello, hay que po-
nerse manos a la obra.
Antes de entrar en materia, y como peque-
ño homenaje a una gran fi gura del mundo del
derecho, reproduciremos unas palabras del
ya desaparecido Ilustre profesor Rodrigo Uría
que de una forma premonitoria pronunció hace
prácticamente 20 años:
“ En nuestros días se está imponiendo un
modelo en el que los profesionales es-
tán pasando de ser libres dentro de un
mercado de servicios a ser asalariados en
una gran organización.
Los profesionales españoles necesitan
de un cambio drástico para poder com-
petir con las sufi cientes garantías con sus
homólogos comunitarios, ya que éstos
últimos tienen una mayor tradición, y a
veces una mejor formación en el ejercicio
profesional moderno.
Todo ello me hace pensar que el ámbito
español de las profesiones liberales se
verá cada vez más penetrado, en el seno
del gran mercado único, por profesiona-
les de países comunitarios con tradición
más antigua en el ejercicio profesional
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage34
El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales
más moderno, con un nivel de formación
superior al nuestro, y por fi n con el apoyo
de sus grandes clientes multinacionales
presentes en España cada vez más.
Tenemos, pues, los profesionales libera-
les españoles una triple posibilidad:
• O dejamos de ser profesionales verda-
deramente libres para convertirnos en
profesionales asalariados de la gran in-
dustria o del Estado.
• O manteniéndonos como profesionales
de ejercicio unipersonal, actuamos so-
bre mercados locales o provinciales.
• O bien adquirimos los grados nece-
sarios de formación, mentalidad me-
tanacional, dimensión y organización
que nos permita mejorar drásticamente
nuestra competitividad.
En este capítulo nos limitaremos a dar algu-
nas pinceladas sobre este gran reto que tienen
los despachos profesionales para diferenciarse.
En el próximo profundizaremos en ello.
2.2. La naturaleza del “producto” que ofrecen los despachos profesionales
Al hablar del valor añadido de los servicios es
fundamental detenernos un momento para ver
cuál es la naturaleza de los mismos, sin entrar
en el detalle de cada especialidad. Veamos:
El “producto” del despacho
Servicios de naturaleza jurídica y económica
Características:
1. Intangibilidad. El servicio tiene conse-
cuencias pero no forma.
2. Inseparabilidad. La producción del servi-
cio exige la participación del cliente.
La casuística es altamente variable. Finalmen-
te, sólo constatar que adicionalmente a la gran
diversidad de consultas y casuística posibles, la
percepción de la calidad de la respuesta facilita-
da dependerá de cada uno de los clientes. Este
hecho provoca que la misma actuación, pueda
ser valorada de forma diferente, en función de
las expectativas de quien la recibe.
A partir de las características de los servicios
expuestas, se pueden alcanzar dos grandes
conclusiones:
1. El servicio se produce en tiempo real.
El servicio no se produce en una cade-
na de montaje de una fábrica, ni pasa un
control de calidad que evite que el clien-
te pueda percibir un error de producción.
De hecho, cuando hacemos un control de
calidad, preguntándole al cliente su satis-
facción con el servicio recibido, éste ya se
ha producido. El servicio debe producirse
asegurando su calidad mientras se produ-
ce, debido a que el control de calidad no
permite reaccionar a tiempo.
2. La percepción de la calidad del servicio
es altamente subjetiva. El servicio crea
siempre expectativas de calidad y nadie
espera recibir un servicio defectuoso. Sin
duda, el cliente dará al servicio un valor
en función de su propia valoración y ex-
periencia, y lo hará independientemente
de las cualidades técnicas que el servicio
en sí pudiera tener. Consecuentemente
en un entorno de servicios, gestionar las
expectativas iniciales del cliente es una ne-
cesidad ineludible, para así poder asegurar
una percepción satisfactoria.
De todo lo anterior se deduce que deben de
existir una serie de elementos determinantes
que faciliten la gestión del servicio tales como:
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 35
El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales
• Fiabilidad. Hacerlo bien a la primera, cum-
plir los acuerdos.
• Capacidad de respuesta. Asegurar las
posibilidades necesarias para poder cumplir
los acuerdos y hacerlo bien a la primera.
• Competencia. Disponer de los conoci-
mientos técnicos y las habilidades nece-
sarias para asegurar la capacidad de res-
puesta.
• Comprensión. Entender claramente las ne-
cesidades explícitas e implícitas del cliente.
Empatía.
• Accesibilidad. Garantizar que el cliente
pueda contactar fácilmente.
• Comunicaciones. Asegurar que el cliente
reciba información puntual de los temas de
su interés.
• Cortesía. Garantizar que las interacciones
se produzcan de forma amable y agradable
para el cliente.
• Retroalimentación. Disponer de sistemas
que nos permitan disponer de información
respecto de la percepción del cliente.
Gestionar todos los elementos para, de esta
forma, poder asegurar un alto nivel de servicio
es sinónimo de gestionar la calidad, y por tanto
de aportación de valor añadido.
2.3. ¿Por qué los despachos deben obsesionarse en incorporar valor añadido a sus servicios?
Realmente, ésta es la pregunta del millón. En
un sector en que la mayoría de fi rmas tienen un
portafolio similar, lo difícil es dar con aquello que
enamore al cliente. Evidentemente, no es sufi -
ciente con ser diferente o con dar valor añadido
a lo que estamos haciendo, así, en abstracto.
Ante todo, hay que pensar a quién dirigimos
nuestros servicios. A partir de aquí, podremos
determinar qué es lo que el receptor fi nal va-
lora y qué es lo que ve como agradablemente
diferente. De lo contrario, si no seguimos estos
pasos, nuestro trabajo se acabará perdiendo.
La idea que sí nos gustaría transmitir en este
libro es que la posibilidad de dar valor añadido
está al alcance de cualquier despacho, tenga
el tamaño que tenga. Siempre y cuando sepa
hacia dónde quiere ir. Y es que lo importante es
saber dónde queremos competir, y si estamos
dispuestos a ser “corredores de fondo”.
¿Por qué es importante ofrecer servicios de valor añadido?
Son varias las ventajas:
• Mayor y mejor retención del cliente (menor
tasa de abandono o baja de clientes).
• Posibilidad de poder aplicar, o que nos
acepten tarifas/honorarios más elevados.
• Aún con ciertas difi cultades, pero tenemos
más oportunidades de crecer orgánica-
mente que la competencia.
• Valores y cultura de empresa “ganadores”.
Nuestro despacho está más preparado
para competir.
Volvamos a la pregunta del principio:
¿Cómo puede conseguir un despacho dar valor añadido a sus servicios?
Algunas ideas y propuestas:
• La situación más extrema sería, creando
servicios totalmente nuevos. Por ejemplo,
los primeros que ofrecieron asesoramiento
en derecho de las nuevas tecnologías.
• Dar valor añadido mejorando la forma de
prestar los servicios. Por ejemplo por la in-
troducción de nuevas tecnologías.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage36
El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales
• Añadir nuevas prestaciones a un antiguo
servicio.
• Cambio en la forma de presentar y ofrecer
un servicio. Por ejemplo, en el modo de dis-
tribución, comunicación y comercialización
de un servicio.
• Modifi cación en el modo de facturar un ser-
vicio. Por ejemplo, decidir establecer cuo-
tas para el servicio de asesoramiento.
Dado el grado de competencia existente en
el sector de los despachos profesionales, las
fi rmas que no trabajen por dar valor añadido a
sus servicios están expuestas a grandes ries-
gos. Sus servicios se verán sometidos al cam-
bio en las necesidades, gustos y caprichos de
los clientes, así como a las amenazas de las
nuevas tecnologías, a unos ciclos de vida cada
vez más cortos y a una competencia nacional y
extranjera creciente.
¿Qué motivos inducen o deberían inducir
a los despachos a crear nuevos servicios o
a modifi car los existentes?
• De mercado. El lanzamiento de nuevos
servicios o el dar mayor valor añadido a los
existentes sitúa al despacho en una mejor
situación competitiva. Los despachos que
deseen ser competitivos deben orientarse
al cliente e investigar el mercado para pro-
porcionar aquellos servicios que sean de-
mandados.
• Estratégicos. La búsqueda de diferencia-
ción y de dar valor añadido a los servicios
puede perseguir, por parte del despacho,
explotar al máximo el segmento de merca-
do que ocupa; ocupar un nicho del merca-
do en el que no se sitúan otros despachos
y conseguir así atender a una demanda
insatisfecha; defenderse de los competido-
res (a veces los despachos crean servicios
para reaccionar ante las innovaciones de la
competencia).
• Los servicios básicos son fácilmente imita-
bles. En general, no pueden patentarse y las
barreras de entrada son débiles. Una bue-
na forma de defenderse de la competencia
podría ser mejorar la calidad del proceso
de prestación de los servicios. En defi nitiva,
dar un mayor valor añadido al servicio.
• Técnicos: aprovechar los medios y proce-
sos que se tienen para prestar los servicios
que actualmente ofrece el despacho.
• De rentabilidad: incrementar los benefi cios,
o combatir la estacionalidad de las ventas.
Por ejemplo, pensemos en un despacho
que sólo se dedique a las rentas.
• De dinámica: el despacho debe proporcio-
nar una imagen de estar al día y de poseer
capacidad de renovación de sus servicios.
• Exigencias legales: en la actualidad el cum-
plimiento de determinadas normativas se
traduce en la creación de nuevos servicios
o en la revalorización de otros ya existentes,
en su abandono o en su modifi cación.
• La presión social, ante unos determinados
intereses o valores, puede ser también una
fuerza que incide en el desarrollo de nuevos
servicios.
2.4. La diferenciación. Una solución para luchar contra la gran competencia que existe en el sector
La competencia en este sector es, como en
muchos otros, muy acusada. Sobre todo es
evidente por la existencia de un gran número
de pequeños y medianos despachos que se
disputan el asesoramiento de las pequeñas y
medianas empresas.
La clave para hacer frente a esta competen-
cia es diferenciarse, ganando la confi anza del
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 37
El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales
cliente y ofreciéndole un servicio de calidad por
unos honorarios razonables. Y esto, sobre todo
en un momento como el actual, en el que la cri-
sis acecha y nos exige una continua capacidad
de reinventarnos.
Como sabemos, la competencia entre los
grandes despachos suele basarse en dos fac-
tores: el prestigio y el precio, mientras que en
los medianos y pequeños cobra cada vez más
importancia el tema de los honorarios. Estos
aspectos son especialmente relevantes en los
casos en los que la calidad del servicio se pre-
supone o se considera que éste puede llegar a
estar estandarizado (como puede ser la cum-
plimentación de impresos, llevanza de contabi-
lidad, etc.). En los casos en los que se requiere
un servicio más personalizado (como la reso-
lución de un tema de planifi cación fi scal o re-
estructuración laboral y mercantil, por ejemplo)
prima más el prestigio de la fi rma y la especiali-
zación de sus profesionales. De todos modos,
precisamente en este libro intentaremos encon-
trar otras formas de diferenciarnos. Por ejem-
plo, en la personalización de los servicios.
En la actualidad, existen en España aproxi-
madamente un total de 150.000 despachos
profesionales clasifi cados bajo el CNAE 7412.
Hay que destacar como nota signifi cativa que
entre ellos, la gran mayoría son personas físicas,
siendo el resto (aproximadamente 50.000 enti-
dades), mayoritariamente sociedades limitadas.
Por tanto, la estructura del sector de despa-
chos profesionales en España viene marcada
por ese número tan elevado de despachos, así
como por su grado de heterogeneidad, pues
fi rmas grandes conviven con las medianas y las
más pequeñas.
Mientras hay quien cree que fi nalmente sólo
quedarán las grandes fi rmas y las boutiques del
derecho, también los hay, y muchos, que pien-
san que estos tres tipos de despachos pueden
convivir armónicamente, cumpliendo cada uno
de ellos su función.
También podemos segmentar el sector se-
gún su ámbito funcional, entendiendo por éste
no las áreas de actividad o de negocio con-
cretas, sino la orientación dada a los servicios
profesionales prestados. Sin lugar a dudas, éste
también es un modo de diferenciarse. En este
sentido, podemos distinguir entre:
• El despacho que ofrece un servicio global
y/o integral.
• El despacho que ofrece unos servicios muy
especializados y que suele recibir el nombre
de boutique.
• El despacho multidisciplinar, que ofrece
servicios relativos a diferentes áreas de es-
pecialidad.
Lo que sí está claro es que, se trata de un
sector muy competitivo. En estos últimos años
la competencia ha aumentado muchísimo. Hay
despachos que han crecido y otros que han
irrumpido por primera vez, ya sea porque proce-
den del extranjero, o bien porque se han creado
recientemente y han tenido un rápido crecimien-
to. En cuanto a los que vienen de fuera, la ma-
yoría son del Reino Unido y de EEUU, su tama-
ño suele ser mediano o pequeño y casi todos se
han situado en Madrid y en Barcelona.
Por otra parte esta gran competencia es per-
cibida o sentida por la mayoría de despachos
en su día a día. Son conscientes de que son
muchas las entidades que se dedican a la mis-
ma área de negocio que ellos, y que además
abarcan un ámbito geográfi co común. De he-
cho, la mayoría puede llegar a cuantifi car hasta
más de 50 competidores en su mismo radio de
acción.
Es obvio que hoy existe una mayor compe-
tencia en el mercado dado que las estrategias
comerciales de todas las fi rmas son parecidas y
no existe una clara segmentación diferenciada.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage38
El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales
Además, tal como hemos indicado, la oferta es
cada vez mayor. Se trata de un mercado cerca-
no a un nivel de saturación, en el que a veces,
la única forma de crecer es arañando cuota de
mercado a otros despachos.
En esta situación, el cliente se ha dado cuen-
ta de su clara soberanía. Ha visto que puede te-
ner un poder de compra y un poder de presión
mucho más fuerte en relación a los asesores. Y
en este sentido, las fi rmas han de tener capaci-
dad de reaccionar.
También esta competencia se ha visto refl e-
jada en la forma de ofrecer los servicios. Hoy
ya no existe un cliente cautivo, pues cambia de
asesor según la especialidad o como mejor le
convenga. Podríamos decir que la clientela es
menos fi el, pues se agarra a la mejor oferta en
cada momento.
La necesidad de diferenciarse también se
ve refl ejada en la forma de gestionar los des-
pachos. Está claro que si ésta no se replantea,
difícilmente puede actuarse sobre los servicios.
Afortunadamente, hoy los despachos se han
profesionalizado y se sienten empresas. Esto ha
tenido repercusiones claras. Por una parte, en
las herramientas de gestión utilizadas: hoy ha-
blar de calidad, marketing o recursos humanos
ha dejado de ser algo extraño en las fi rmas. Asi-
mismo, fi nalmente se ha entendido que los des-
pachos se han de gestionar empresarialmente.
2.5. El posicionamiento como estrategia de diferenciación
Evidentemente, trabajar para que nuestros
servicios mejoren y tengan un valor añadido es
importante, pero también lo es que el cliente sea
consciente de ello. Por ello, en un tema como
el que estamos tratando, el posicionamiento no
podía quedar de lado.
¿Qué es realmente el posicionamiento?
Es, como casi todas las cosas en marke-
ting, una cuestión de percepción, y consiste
en conseguir que nuestra marca se grabe en
la mente de nuestros clientes potenciales en la
forma que a nosotros nos convenga y asociada
al concepto que hayamos defi nido previamente
(precisamente, con la visión de nuestra fi rma).
¿Por qué es una cuestión de percepción?
Porque no importa si nuestro servicio es mejor,
más duradero, de más calidad, etc., si el cliente
no lo percibe realmente así. Dicho más clara-
mente: el posicionamiento no tiene nada (o muy
poco) que ver con la realidad, sino con la forma
en que los clientes nos ven. Claro que, obvia-
mente, si la realidad coincide con el posicio-
namiento que queremos, tanto mejor, y sobre
todo será mucho más fácil conseguirlo.
Pero lo que en realidad subyace en las es-
trategias de posicionamiento es lograr destacar
un “elemento diferencial” de nuestro servicio
respecto a su competencia. Algo que lo hace
distinto, mejor, más atractivo, más deseable. Y
no importa si es algo objetivo, como ser más
barato, o algo tremendamente subjetivo.
La importancia del posicionamiento y la fuer-
za que ejerce sobre las decisiones de contra-
tación de los servicios justifi can que muchos
despachos gasten mucho en posicionar sus
servicios. Sin embargo, no es una cuestión ex-
clusivamente de dinero. La clave la podríamos
situar en tres aspectos:
• La necesidad que la oferta de servicios del
despacho sea muy clara, muy concreta y
pueda defi nirse en muy pocas palabras.
Si no somos capaces de hacerlo, es difí-
cil conseguir un buen posicionamiento en
la mente de los clientes. Porque el posicio-
namiento implica asociar lo que ofrecemos
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 39
El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales
con una idea muy concreta.
• La marca. Es importante que la marca de la
fi rma tenga un cierto prestigio.
• Sobre todo, la diferenciación. El posiciona-
miento es el resultado de la comparación
que el mercado hace entre las múltiples
propuestas que lo impactan, quedándose
naturalmente con aquella que es percibida
como diferente y mejor.
Tal como hemos dicho, la riqueza del posicio-
namiento radica no sólo en su sencillez para ser
entendido, sino también en las múltiples opcio-
nes que nos ofrece. Éstas las podemos agrupar
del siguiente modo:
• Características diferenciales del servicio.
• Benefi cios que el servicio ofrece.
• Periodicidad en su uso.
• Tipo de cliente al que va dirigido.
• Comparación con respecto a la competen-
cia. Es decir, las ventajas diferenciales con
Algunas causas que hacen que los clientes no valoren los servicios de los Despachos Profesionales
Nosotros hemos elaborado una lista de posibles
causas por las que los servicios no se valoran lo su-
fi cientemente. Por supuesto que la lista está abierta,
pues cada cliente puede dar su opinión personal.
En primer lugar, y como es natural, la falta de ni-
vel técnico. Los errores en asesoramiento se pagan
caros, sobre todo teniendo en cuenta que existe una
gran oferta en este sentido. Si bien equivocarse es
de humanos, hay errores que le pueden costar muy
caros a una empresa, y por extensión, a la propia
fi rma.
Evidentemente, el precio es otro motivo. Pero
en realidad, no porque sea caro, sino más bien por
ser injustifi cado. El cliente, en muchos casos, tie-
ne conocimientos de Derecho (incluso, a menudo,
muchos, por ser un asesor interno de la empresa el
interlocutor), y por tanto, en muchos casos, puede
hacerse una idea del esfuerzo y la difi cultad que ha
costado aquel asesoramiento.
La falta de ética también la acaba penalizando el
cliente.
Otra de las causas que hacen que los clientes no
valoren sufi cientemente los servicios es el intrusis-
mo.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage40
El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales
2.6. La opinión de los profesionales
Nosotros hemos querido recabar la opinión de
algunos profesionales para saber porqué creen
que los clientes no valoran lo sufi ciente el servicio
de asesoramiento. A continuación relacionamos
algunas de las respuestas que nos han dado.
“” ¿Por qué cree que a veces el cliente no
valora lo sufi ciente el servicio de aseso-
ramiento?
José Mª Romero Fajardo.
Socio Director. Corporate
Alia Abogados
Bueno, en mi caso, puedo decir que los clientes
-que lo son desde hace muchos años, llamémos-
les “tradicionales”- nunca, sinceramente, he ob-
servado que no valorasen nuestro servicio, sino
todo lo contrario, somos los que somos gracias a
la confi anza que esos clientes siempre nos han
manifestado, incluso en tiempos difíciles, y por
ello mi total y absoluto agradecimiento a todos
ellos. Sí que es cierto que en temas de clientes
puntuales u “ocasionales” hay veces que nos
podemos sentir poco valorados pero creo que
es por falta de conocimiento mutuo o por falta
de capacidad de concreción de lo que debe ser
objeto de consulta o actuación.
Antonio Durán-Sindreu
Buxadé.
Socio Director Durán-
Sindreu, Asesores Legales y
Tributarios
En gran parte porque no “tenemos tiempo” de
explicarle con calma al cliente todo el trabajo que
le hacemos. Habríamos de hacer un gran esfuer-
zo en explicarle qué representa cumplimentar la
declaración de un impuesto, atender un requeri-
miento, estar al día, analizar o contestar adecua-
damente a la pregunta que se nos ha hecho. No
se trata de “no saberse vender” pero la realidad
es esta.
respecto a la misma. No puede hablarse de
elementos diferenciales si no se comparan
con algo.
En defi nitiva, la ventaja competitiva de un ser-
vicio de asesoramiento jurídico es una caracte-
rística que lo hace diferente de los demás y le
permite alejar a la competencia. En ella deben
concurrir ciertas características. Debe ser:
• Duradera en el tiempo.
• Relevante.
• Percibida como ventaja.
El tercer punto, aunque parezca evidente es
importante. No nos cansaremos de insistir de
que por muchas maravillas que tenga el servicio
que ofrecemos, de poco nos sirven si el cliente
no las percibe como tales. Por tanto, saber co-
municar bien los elementos diferenciales de un
servicio es fundamental.
Dicho lo anterior, estamos en condiciones
de defi nir cuál debe ser el proceso de posicio-
namiento. En el fondo, lo que haremos es una
recopilación de cuanto hemos dicho.
1. Identifi car las ventajas competitivas posi-
bles para sustentar un posicionamiento.
2. Elegir las ventajas competitivas adecua-
das, apoyándose, naturalmente, en aque-
lla o aquellas que sean perdurables, rele-
vantes y percibidas como ventajosas.
3. Comunicar y presentar al mercado el po-
sicionamiento elegido, algo fundamental
para que el posicionamiento realmente
pueda calar en la mente del cliente.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 41
El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales
Pedro Cambas Domènec.
Socio Director. Addiens
Asesores, S.L.
Los servicios jurídicos siempre han sido muy va-
lorados por el cliente. La opinión del abogado era
respetada, su profesión reputada y sus honora-
rios aceptados, casi sin discusión. En ocasiones,
inclusive, unos altos honorarios eran sinónimo
de calidad. En los últimos 10 o 15 años, la si-
tuación ha empezado a cambiar. La profesión de
abogado se ha proletarizado, al tiempo que se
ha masifi cado con una oferta importante y de
calidad. Ello hace que determinados servicios
jurídicos no se diferencien ya de cualquier otro
servicio. Algo que les está quitando prestigio y
los asimila a cualquier otro intangible o elemen-
to incorporal con las difi cultades de valorar y
pagar aquello que no se ve. También el nivel
cultural de la sociedad es mayor y, por tanto,
menor la relevancia del “letrado “, como casi
el único que podía entender determinadas si-
tuaciones.
En el plano económico, la abundante oferta y
ciertos abusos del pasado, junto con la situación
de crisis, están presionando a la contención de
honorarios.
Lluís M. Garrido Gómez.
Abogado-economista. Socio
Grup Cade Consultors
En nuestro país, a menudo el servicio de ase-
soramiento es percibido por muchas empresas
(especialmente las de reducida dimensión y los
empresarios individuales), como un mal nece-
sario, derivado de la obligación de cumplir con
la legalidad vigente. El conocimiento en el ám-
bito del asesoramiento legal sólo es reconocido
como un tangible verdaderamente valioso por
aquellas empresas donde precisamente existe la
cultura de la mejora continua, donde la búsque-
da de la excelencia es connatural a su actividad
productiva, sea ésta la que fuere.
Jaume Sitjar Ramis.
Socio-gerente fundador de
Penta Asesores
A mi personal le suelo decir que tengan en cuen-
ta que muchas veces el cliente –sobre todo el
autónomo y microempresario- nos percibe como
un mal necesario para enfrentarse a un enemigo
insalvable para él como es la Administración y la
selva burocrática y normativa.
Si solamente acudieran a nuestros despa-
chos para un asesoramiento, sin gestiones com-
plejas del día a día que oscurecen el consejo, su
percepción sería mucho más positiva.
Podría compararse a una consulta médica:
si acudimos a un médico para un diagnóstico y
salimos con uno acertado o un “no te preocu-
pes, no es nada”, nuestra valoración es más alta
que si debemos acudir a análisis, radiografías o
incluso una intervención quirúrgica o sesiones
de rehabilitación para quedar igual de bien.
Y fi nalmente está la cuestión del precio. Un
buen asesoramiento no puede medirse solamente
por el tiempo dedicado sino por el resultado ob-
tenido. Una consulta de una hora puede suponer
importantes benefi cios o ahorros para el cliente
y no se puede minutar solamente por el baremo
horario.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage42
El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales
Juan Pedro Hoya Muñoz.
Socio Director. Emin
Abogados y Asesores
Probablemente el exceso de competencia de los
últimos años ha provocado que sea muy sen-
cillo tener acceso a alguien que te da consejos
legales gratuitamente o por precio muy bajo, y
eso lleva a que cuando quieren solicitarlos de
profesionales consideren que no necesitan abo-
nar esas tarifas. Muchos creen que leyendo algo
por Internet, más algo que le dijo no se quién,
más la experiencia que creen tener en ese tema,
ya saben sufi ciente del asunto y no necesitan
un abogado más que para que les confi rme su
acierto (y en el fondo, para tener a alguien a
quien responsabilizar en caso de error).
De todas formas no descarto la autocrítica:
que nosotros mismos, los abogados, no haya-
mos sabido explicar sufi cientemente al mercado
los benefi cios que conlleva el asesoramiento
preventivo, el precio adecuado al servicio que
se presta y la importancia de contar con ese
consejo antes de realizar muchas de las opera-
ciones cotidianas en la vida de una persona o
empresa.
Antonio Sánchez Gervilla.
Abogado. Socio-Director
de Sánger Abogados y
Asesores fi scales
En mi opinión, tres factores confl uyen principal-
mente para que se dé esta percepción:
El primero de los factores sería la facilidad de
acceso a la profesión: en este sentido, si com-
paramos el proceso que siguen nuestros países
vecinos para acceder a la profesión de abogado,
nos daremos cuenta que en España el acceso es
mucho más fácil y menos exigente, lo que de
suyo conlleva, una peor calidad de los trabajos,
sobre todo al inicio de sus carreras. Así, el hecho
de que un abogado recién salido de la universi-
dad pueda acceder al ejercicio de la abogacía en
las mismas condiciones que un profesional con
10 o más años de experiencia, da como resulta-
do una peor calidad en la prestación del servicio
por falta de experiencia, lo que se traduce en
una percepción negativa del cliente para con
toda la profesión, sin importar la experiencia de
unos o de otros.
El segundo, fruto o consecuencia del ante-
rior, sería el alto ratio abogado/habitantes: Es-
paña es uno de los países del mundo con el
ratio más alto en número de abogados/número
de habitantes; así, a modo de ejemplo, en Ingla-
terra hay 12.000 abogados (barristers) para 60
millones de habitantes (ratio de 1 abogado por
cada 5000 habitantes) mientras que en España
hay 135.000 abogados para 45 millones de habi-
tantes (ratio de 1 abogado por cada 330 habitan-
tes). Lo anterior, de forma lógica, crea una fuerte
competencia en el sector, que da lugar a que
muchos compañeros, por pura supervivencia,
estén dispuestos a coger los asuntos al precio
que sea, lo que también repercute de forma ne-
gativa, y mucho, en la imagen global del sector.
Por último, la grave crisis económica y fi -
nanciera que estamos padeciendo ha provocado
que la facturación global en servicios jurídicos
se haya reducido en muchos millones de euros;
traduciéndose, a su vez, en una presión a la
baja por parte de los clientes en la fi jación de
los honorarios, con la excusa que hay otros
compañeros que prestan el mismo servicio más
barato. La consecuencia de todo ello, es que en
la mayoría de los casos se acceda a dichas pre-
siones, precisamente, para no perder más factu-
ración y clientes en la actual coyuntura y espe-
rar tiempos mejores, lo que indudablemente, de
igual forma incide negativamente en la imagen
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 43
El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales
de los abogados.
Podríamos citar otros factores que también
inciden de forma negativa en la percepción de
los clientes, como por ejemplo: las agresivas
campañas de marketing de grandes compañías
de servicios jurídicos, que venden “por una
cuota irrisoria” los servicios de un abogado las
24h del día, 365 días al año; o las franquicias
del sector, que últimamente se han puesto de
moda. Haciendo parecer que la prestación de un
servicio que requiere una gran capacidad inte-
lectual y grandes dosis de sacrifi cio, además de
talento, pueda ser desempeñado por cualquiera,
en cualquier momento y a un precio ínfi mo.
No obstante lo anterior, quisiera apuntar dos
refl exiones: por una parte, confío en que la en-
trada en vigor de la ley de acceso a la abogacía,
Ley 34/2006, de 30 de octubre, traiga consigo la
corrección del primer y segundo factor, y con
ello, una mejor valoración global de la profesión
a medio plazo; por otra, a pesar de que la ima-
gen del sector a veces no esté sufi cientemente
valorada por el público en general, estoy con-
vencido de que España es uno de los países que
goza de los mejores juristas a nivel mundial.
Para concluir, permítanme la licencia de citar
a Isaac Asimov: “La suerte favorece sólo a la
mente preparada”.
Luís Guerra Carbajo.
Socio de Alt Asesores
Legales y Tributarios S.L.
Nosotros no creemos que los clientes no valoren
los servicios jurídicos, es más todo lo contrario,
creemos que al ser servicios de valor añadido
son servicios muy bien valorados por los clien-
tes.
¿Cuál es el problema en las asesorías¿ Lo que
nos ocurre en los despachos profesionales es
que al integrar estos servicios jurídicos dentro
del concepto de la iguala lo que estamos ha-
ciendo es minusvalorar este servicio. Desde ALT
Asesores entendemos que la forma para que se
valore el servicio jurídico es realizarlo por per-
sonas especializadas (integradas o incorporadas
o no en el despacho, depende del tamaño y es-
pecialización del mismo) y con presupuesto y
gestión independiente de la gestión o servicios
recurrentes.
Javier Cid-Harguindey.
Abogado. Medina Cuadros
y Asociados
En general, sólo se va al dentista cuando existe
un persistente dolor de muelas. En el mundo
jurídico, pasa lo mismo: distinguiendo entre el
derecho y la acción –que no es otra cosa que
el derecho “en pie de guerra”- con frecuencia
sólo se acude al profesional de la abogacía para
iniciar o defenderse de cualquier acción olvidan-
do que un buen asesoramiento jurídico previo
hubiera podido evitar “poner en pie de guerra”
a los derechos en confl icto.
Ángel Ramiro Barroso.
Departamento contable y
fi scal de Medina Cuadros
Abogados
Por lo general, los clientes están inmersos en
conseguir mantener o aumentar su negocio y
en conocer y controlar internamente el mismo.
El servicio de asesoramiento lo ven como un
servicio externo que les supone un coste aña-
dido. Además, en muchos casos, especialmente
en las empresas medianas o pequeñas, lo tie-
nen contratado porque les resulta obligatorio,
sin interesarse en obtener el máximo provecho
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage44
El gran reto de los despachos profesionales: la diferenciación y la poca valoración de sus servicios profesionales
que pueden sacar del mismo. A esto se les une,
la falta de preparación y conocimiento en dicha
materia, que les resulta más un obstáculo que
un benefi cio.
Juan Estringana López.
Director Gerente de
IUSTIME, Red Europea de
Asesorías
Si hacemos una refl exión el cliente de aseso-
ría, sigue pensando en el despacho profesional
como un gestor de documentación. Esto lleva al
engaño que la consideración del profesional es
la de manipulador de documentación sin valor
añadido. Si a esto le sumamos que los despa-
chos dan poca información a los clientes y lo ha-
cen tarde y sin valor real para el cliente (balan-
ces, informes laborales, auditorías de gestión,
apalancamientos fi nancieros, deudas no detec-
tadas, existencias brutales, etc.), confi rman la
poca validez del trabajo y el valor que un asesor
debe dar a sus clientes.
Estos son motivos históricos que crean una
mala fama y un pésimo sistema de comunica-
ción e información con el cliente.
Asesor Anónimo
El actual entorno económico está haciendo ma-
durar a clientes y abogados, pero creo que los
primeros lo están haciendo a una velocidad muy
superior, y los abogados están tardando en res-
ponder. El cliente se da cuenta de que puede
encargar dos cosas a un abogado y que, para
él, cada una tiene un valor diferente, aunque
los asuntos los haga el mismo abogado. Y su
disposición a pagar será muy diferente por cada
una de ellas, dependiendo del valor que el abo-
gado haya sido capaz de crear para él. En muy
pocos casos el cliente será receptivo al tiempo
que el abogado tarda en hacer el asunto, igual
que nosotros ante dos cuadros del mismo autor
no nos preguntamos el tiempo que el pintor ha
invertido en cada uno de ellos a la hora de exa-
minar su precio.
Con el esfuerzo ocurre lo mismo. Muchas ve-
ces los abogados se quejan de lo que les cuesta
sacar algún asunto y se consideran mal paga-
dos. Pero la realidad es que, en muchas ocasio-
nes, al cliente le han aportado poco valor y de
ahí la reticencia del cliente a tener en cuenta
el esfuerzo del abogado y a pagar una cantidad
que le parezca justa respecto al esfuerzo.
La verdad es que cuando escuchas a un
cliente argumentar en contra de la facturación
por horas te hace refl exionar. Y cuando hablo de
facturación por horas incluyo también facturar
por unos criterios orientadores de honorarios,
porque ambos sistemas alejan al abogado de la
facturación en función del valor creado al cliente
y de la realidad económica de nuestros clientes.
No obstante, la medición del tiempo seguirá
siendo clave para los despachos, pero única-
mente para analizar el coste interno de nues-
tros servicios, y así analizar en qué asuntos nos
conviene involucrarnos y en los que no, desde
un punto de vista económico (pueden existir
motivos para asumir expedientes de baja o nula
rentabilidad).
En defi nitiva, mucho cuidado en confundir el
valor de nuestros servicios con el precio.
CAPÍTULO 3
Un análisis al portafolio de servicios que ofrece
un despacho profesional“La duda es uno de los nombres de la inteligencia”
(Jorge Luis Borges)
SUMARIO
3.1. Una defi nición “ofi cial” de los servicios del Despacho Profesional 49
3.2. Un chequeo al portafolio de servicios de un Despacho Profesional 50
3.3. Tipos de especialidad y servicios que ofrecen los Despachos Profesionales 54
3.4. Algunas opiniones 57
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage48
Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 49
Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional
3.1. Una defi nición “ofi cial” de los servicios del Despacho Profesional
En primer lugar si acudimos a la norma UNE
66229:2003 encontraremos la siguiente defi ni-
ción “sistemas de gestión de la calidad. Guía
para la aplicación de la norma UNE-EN ISO
9001:2000 en los despachos profesionales,
económicos y/o tributarios” se refi ere a un ám-
bito de aplicación en despachos profesionales
jurídicos, económicos y/o tributarios.
Se trata, por tanto, de un espectro muy am-
plio que comprende desde los bufetes de abo-
gados, en sus diversas especializaciones y or-
ganizaciones, hasta los de asesores, auditores,
consultores y gestores dedicados a ámbitos
fi scales, contables, laborales y de consultoría o
consulting empresarial de todo tipo. También de
aquellos otros asimilados o semejantes a estos.
Se excluirían de aquí, en principio, los gabinetes
técnicos, los estudios de arquitectura y urbanis-
mo y aquellos otros de naturaleza fundamental-
mente técnica.
En la defi nición de producto del despacho
profesional, que equipara a los servicios que
ofrece a sus clientes, señala “entre los servi-
cios prestados por un despacho profesional
se encuentran, entre otros, el asesoramiento
jurídico, fi nanciero y contable, laboral, fi scal,
en nuevas tecnologías y protección de datos,
asistencia jurídica y contenciosa, auditoría de
cuentas, etc.”
Como vemos, la norma deja abierta la puerta.
LA INTANGIBILIDAD DE LOS SERVICIOS
Cuando entramos en una tienda podemos
mirar, tocar, oler o ver como funciona una
cosa. A veces, incluso, podemos devolverla
si nos ha decepcionado. En el sector de los
servicios, esto es distinto. Los servicios son
intangibles, por lo que el posible cliente de-
berá basarse en el prestigio de la fi rma, sus
apariciones en medios de comunicación, ex-
periencias de conocidos, la imagen de la web,
de la persona que le presenta la fi rma, pero
sobre todo, y muy especialmente, en el por-
tafolio de servicios.
En efecto, los servicios son esencialmente
intangibles. Con frecuencia no es posible gus-
tar, sentir, ver, oír u oler los servicios antes de
comprarlos. Se pueden buscar de antemano
opiniones y actitudes; experiencias previas,
al cliente se le puede dar algo tangible para
representar el servicio, pero a la larga la com-
pra de un servicio es la adquisición de algo
intangible. Se deduce que la intangibilidad es
la característica defi nitiva que distingue pro-
ductos de servicios y que intangibilidad sig-
nifi ca tanto algo palpable como mental. Por
eso, precisamente, aquello que más valora el
cliente son cuestiones, en la mayoría de ca-
sos, mentales y emocionales.
No debe olvidar...
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage50
Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional
3.2. Un chequeo al portafolio de servicios de un Despacho Profesional
Del mismo modo que es importante acotar
el segmento del mercado al que quiere dirigirse
un despacho, para poder dar valor añadido a
los servicios que ofrece es fundamental poder
acotar su portafolio. Es decir, decidir qué servi-
cios quiere ofrecer, teniendo en cuenta sus re-
cursos y características, así como sus clientes
potenciales. Por supuesto, también valorar la
rentabilidad de los mismos, o bien si a la fi rma
le interesa mantener a tenor de la imagen que
quiere transmitir.
La consecuencia de una mala gestión de car-
tera supone invertir en un servicio con escaso
futuro (que supone escasa rentabilidad o pérdi-
das) y dejar de invertir en un servicio con gran
posibilidad de crecimiento. Es decir, renunciar
a benefi cios futuros. También puede darse la
situación de querer abarcar demasiado, de in-
sistir en un servicio en el cual la fi rma acaso no
tenga elementos diferenciales.
El objetivo para la elección de una cartera de
servicios consiste en analizarlos todos y clasifi -
carlos de manera que la fi rma sea capaz de co-
nocer cuáles son los que hay que desarrollar y
cuáles no (conocer los puntos fuertes y débiles
de la gama de servicios). Evidentemente, lo que
hace la competencia también es importante y el
entorno socioeconómico son importantes.
Una vez tomada la decisión, se orientarán los
recursos hacia aquellos servicios más rentables
y con más expectativas de futuro, y se eliminará
los que no interesen. En defi nitiva, se conser-
varán aquellos servicios más valorados por el
cliente.
Una vez defi nido el portafolio de servicios,
el despacho debe saber responder a las si-
guientes preguntas:
• ¿Qué servicios ofrece nuestro despacho?
• ¿Qué le aporta nuestro despacho al
cliente?
• ¿Qué necesidades estamos cubriendo?
¿En qué medida?
• ¿Hasta qué punto es capaz nuestro des-
pacho de innovar en su oferta? ¿Cómo
completarla?
Conocer el ciclo de vida del servicio es importante
Para conocer la situación de su cartera de
servicios, el despacho analiza el ciclo de vida
del servicio y la situación de sus servicios de
cara al futuro.
Y es que los servicios, a lo largo de su vida,
cambian por diferentes razones:
• Los mercados cambian.
• Cambios socioeconómicos: normativa,
nuevas tecnologías, globalización de los
mercados, crisis, etc.
• Se desarrollan nuevos servicios.
Durante su vida, todos los servicios tienden
a seguir el mismo proceso, pasando por cuatro
fases. La duración de cada una de ellas no es
igual para todos: junto a los que duran años,
existen otros que desaparecen rápidamente.
Veamos las fases:
• Fase de introducción o lanzamiento: El
servicio se ofrece por primera vez. Su in-
No debe olvidar...
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 51
Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional
troducción en el mercado es lenta y no se
obtienen benefi cios.
• Fase de crecimiento: La mayoría de los
clientes potenciales conocen el servicio.
Las altas y benefi cios aumentan rápida-
mente. Se atrae a gran número de clientes.
• Fase de madurez: El servicio está solicita-
do por la mayoría de los posibles clientes.
La demanda y benefi cios se estabilizan, y
el despacho defi ende su mercado diferen-
ciándose de los demás.
Como vemos, de entrada el valor añadi-
do está en el hecho de lanzar un nuevo ser-
vicio, pero más tarde deberán intensifi car-
se los elementos diferenciales. Asimismo,
también es posible (y lo más habitual), lan-
zar un servicio que ya lo están ofreciendo,
con lo que debe insistirse en los elementos
diferenciales desde un inicio.
• Fase de declive: Evidentemente, esto no
siempre ocurre. Y más en el sector jurídico
donde, por ejemplo, el asesoramiento fi s-
cal no desaparece. En todo caso, en esta
fase la demanda disminuye, los benefi cios
tienden a desaparecer y se abandona el
servicio. Una vez llegados a este punto, se
puede alargar la vida del servicio siguiendo
diversas estrategias:
- Reinventar el servicio, aportando más va-
lor añadido.
- Encontrar nuevos mercados.
Por otra parte, para conocer en qué fase del
ciclo se encuentra el servicio, deberemos cen-
trarnos en los siguientes parámetros:
• La demanda, las altas y las bajas.
• Los costes.
• El benefi cio.
• Los competidores.
Por este motivo es necesario conocer para
cada servicio:
• En qué fase se encuentra.
• Los tiempos de duración de las fases para
aplicar la estrategia de marketing más ade-
cuada según cada momento.
Si bien es importante saber en qué fase se
encuentra el servicio, también lo es tener en
cuenta la siguiente clasifi cación:
• Servicios estrella: Es la posición ideal que
se alcanza cuando se ha conseguido una
alta participación en un mercado en creci-
miento; por tanto, son servicios que gene-
ran benefi cios, y con expectativas que lo
sigan haciendo en el futuro. La política del
despacho debe estar dirigida a promocio-
narlos invirtiendo en ellos.
• Servicios interrogante: La situación de
estos servicios es diferente, debido a que,
con un mercado en crecimiento, tienen una
participación baja en él. Son servicios «in-
terrogante» porque generan dudas sobre si
conviene invertir en ellos y ganar participa-
ción en el mercado. Por un lado, tienen a su
favor un mercado que ofrece posibilidades
de crecimiento y en contra que, al partir de
una pequeña cuota de mercado, los recur-
sos a invertir son cuantiosos y los benefi -
cios inexistentes al principio. Como conse-
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage52
Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional
cuencia, existe el riesgo de que el servicio
no consiga nunca penetrar en el mercado
debido a los cambios del entorno, las elec-
ciones de los clientes, las actuaciones de
los competidores, etc.
• Servicios maduros: En estos servicios, el
despacho tiene un dominio fuerte del mer-
cado, aunque éste sea estable y sin apenas
crecimiento. Son servicios que normalmen-
te se encuentran en la fase de madurez de
su ciclo de vida. Son los mayores genera-
dores de recursos fi nancieros para la fi rma.
La estrategia más acorde es conservar la
posición el mayor tiempo posible, modi-
fi cando el servicio (dándole mayor valor
añadido) o buscando más mercados, pero
teniendo en cuenta a la hora de invertir en
ellos que su mercado está saturado y, por
tanto, será difícil recuperar la inversión me-
diante el aumento de la participación en él.
• Servicios sin futuro: Esta categoría de
servicios se caracterizan por tener una
participación de mercado baja en aquellos
mercados que no crecen, generalmente en
declive. Son, por tanto, servicios que tienen
poco o ningún futuro. La estrategia más
acorde es eliminarlos, si el despacho no es
capaz de salvarlos sin grandes esfuerzos.
En ningún caso se debe intentar mantener-
los, destinando recursos que luego no se
podrán utilizar en promocionar los produc-
tos estrella y en los interrogante.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 53
Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional
LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA PRESENTACIÓN DEL
PORTAFOLIO DE SERVICIOS DEL DESPACHO
La presentación del portafolio de servicios es un documento en el que se contempla la infor-
mación básica y precisa de nuestro despacho, en el cual incluimos: breve reseña histórica del
despacho, visión, misión, objetivos de nuestra fi rma, servicios, garantías, socios, proveedores,
respaldos, clientes, y los datos de contacto como correo electrónico, dirección, teléfono, fax, etc.
Esta información debe ser breve pero concisa, de tal manera que en pocas palabras el clien-
te actual o potencial la tenga en cuenta y le sea atractiva la propuesta.
En el dossier de presentación debería constar:
1. Identidad:
• Quién es la asesoría: breves rasgos de
su misión, su cultura y sus valores. Si se
cree conveniente, hacer referencia de
los nombres de los titulares y socios.
• Historia, evolución y referencia a su si-
tuación en el sector.
2. Organización y medios:
• Organigrama simple (sin especifi car
quién ocupa cada cargo).
• Departamentos y funciones.
3. Servicios que se ofrecen:
• Tipos de servicios organizados por
áreas o temas.
• Referencias de los principales clientes
o sectores.
• Los departamentos o profesionales
que intervienen en su prestación.
• Metodología de trabajo.
• Garantías.
• Servicios al cliente complementarios a
ese servicio (preventa y postventa).
• Promociones especiales, si es que el
servicio se presta a las mismas.
• Opiniones de algunos clientes o usua-
rios anteriores.
• La metodología que se sigue para la
prestación del servicio.
De todos modos, y no es una novedad decirlo, cuando se habla de la presentación de la
fi rma ya no nos limitamos al soporte papel, sino a uno muy importante hoy en día: la web. Hoy
en día, cuando queremos saber los servicios que ofrece una asesoría, acudimos a ella.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage54
Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional
3.3. Tipos de especialidad y servicios que ofrecen los Despachos Profesionales
Si nos tuviéramos que basar en las distintas
presentaciones de los portafolios de las aseso-
rías, podríamos llegar a una conclusión: Todas
hacen lo mismo.
Sin embargo, si profundizamos en el detalle
veremos que no es exactamente así. Ya no sólo
por el tamaño del despacho, y por tanto por sus
posibilidades, sino también por su mayor o me-
nor especialización, internacionalización, inno-
vación y focalización en un sector económico.
Veamos las distintas orientaciones que se
pueden dar:
• Por un lado, nos encontramos con las
boutiques del derecho, que suelen estar
especializadas en una materia. Normal-
mente se refi ere a especialidades un tanto
específi cas, como puede ser la propiedad
intelectual o las nuevas tecnologías.
• También hay fi rmas que enfocan sus ser-
vicios a un sector concreto, por ejemplo,
el farmacéutico. Basándose en el mismo,
abarcan todas las materias fi scal, civil, mer-
cantil, etc. O incluso, llegan a crear una
marca para dar nombre a ese servicio.
• Sobre todo las grandes fi rmas suelen des-
glosar las distintas especialidades en sub-
especialidades. Veremos algún ejemplo.
• Otra categoría de despacho es la que se
suele dar con mayor frecuencia: el que
presta un asesoramiento basado en las 4
ramas básicas: civil-mercantil, laboral, fi scal
y contabilidad. De todas formas, en estos
despachos, cuando salen cuestiones que
se escapan un poco de estas especialida-
des no suelen abandonar absolutamente el
tema, sino que suelen acudir a colaborado-
res y alianzas externas.
• También vemos que cada vez es más fre-
cuente que las fi rmas jurídicas amplíen su
ámbito de acción al campo de la consulto-
ría.
• Tal como hemos indicado, la internacionali-
zación de la fi rma también determina los ser-
vicios que ofrece. Mientras hay despachos
especializados en determinados países,
otras abarcan todo el ámbito internacional,
ya sea mediante acuerdos, integración en
asociaciones o creación de sucursales.
• Finalmente también hay despachos que
ofrecen un poco de todo, pero que sin ser
boutiques del derecho, su fuerte o elemen-
to diferencial lo tienen centrado en una es-
pecialidad concreta. Por ejemplo, derecho
de las TIC.
3.3.1. Otra perspectiva de estudiar el portafolios de servicios del despacho: según abanico de especialidades, sectores y/o países
La complejidad y la extensión del portafolio
de servicios dependen, entre otros factores,
del tamaño de las fi rmas. A continuación re-
producimos algunos modelos de portafolios, si
bien no los desarrollaremos (dentro de la web,
cada servicio aparece desglosado), puesto
que tenemos un capítulo destinado a cada
servicio.
En este ejemplo que hemos escogido, se
agrupan los servicios según 3 criterios: espe-
cialidades (pero al mismo tiempo, entrando mu-
cho en el detalle de ellas); sectores a los que
van dirigidos los servicios y países en los que
trabajan. Veamos, por ejemplo, el portafolio de
Cuatrecasas Gonçalves Pereira.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 55
Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional
JURÍDICAS
• Administrativo
• Arbitraje
• Bancario
• Competencia y UE
• Contencioso
• Financiero
• Fiscal
• Fusiones y Adquisiciones
• Laboral
• Medio Ambiente
• Mercado de valores
• Mercantil
• Penal
• Propiedad Intelectual e Industrial y Protec-
ción de Datos
• Reestructuraciones e insolvencias
• Urbanismo
SECTORIALES
• Alimentación
• Consumo & retail
• Deporte
• Empresa familiar
• Energía
• Farmacia, productos sanitarios y biotecno-
logía (life sciences)
• Fundaciones y entidades sin ánimo de lu-
cro
• Hoteles, turismo y ocio
• Inmobiliario y de la Construcción
• Instituciones fi nancieras
• Private Client
• Private Equity
• Seguros y Previsión Social
• Tecnología, Medios y Telecomunicaciones
(TMT)
• Transporte
DESKS
• French Desk
• German Desk
• Latin American Desk
Quizás si tuviéramos que uni-
fi car y agrupar las posibles op-
ciones de servicios a incluir en
un portafolio, podríamos sacarlas de la siguiente
relación:
• Servicios de asesoramiento en Derecho
Mercantil.
• Servicios de asesoramiento en Derecho Ci-
vil.
• Servicios de asesoramiento en Derecho Pe-
nal.
• Servicios de asesoramiento en Derecho
Administrativo.
• Servicios de asesoramiento en Derecho La-
boral.
• Servicios de asesoramiento en Derecho de
la Competencia y Propiedad Industrial.
• Servicios de asesoramiento en Derecho
Constitucional.
• Servicios de asesoramiento en Derecho
Bancario.
• Servicios de asesoramiento en Derecho so-
bre Seguros.
• Servicios de asesoramiento en Derecho de
Medio Ambiente.
• Servicios de asesoramiento en Derecho de
la Propiedad Intelectual.
• Servicios del ámbito fi scal.
• Servicios del ámbito contable.
• Servicios de auditoria.
• Servicios de intermediación fi nanciera o
agente fi nanciero.
• Servicios de asesoramiento de las nuevas
tecnologías.
Conclusión
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage56
Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage
UN DATO A TENER EN CUENTA
Según el Observatorio de SAGE los servicios más comunes y demandados por las empresas
son los de Fiscal, Laboral y Contabilidad.
Según el estudio elaborado por el Observatorio de Sage (www.observatoriodeldespacho.
com), las dos principales actividades profesionales de las asesorías son, con un estrecho mar-
gen de diferencia entre sí, los servicios vinculados con la gestión laboral y de la fi scalidad de
las empresas.
En tercer y cuarto lugar se hallan aquellas actividades relacionadas con el ámbito contable
y mercantil.
TABLA. Áreas de negocio
I C. 2009 I C. 2010 I C. 2011 VAR
2009-11 f % f % f %
Fiscal 112 24,3 87 26,8 104 29,8 22,7
Laboral 90 19,5 72 22,2 79 22,6 15,9
Contabilidad 68 14,8 62 19,1 62 17,8 20,4
Mercantil 44 9,5 21 6,5 28 8,0 -15,9
Civil 32 6,9 10 3,1 13 3,7 -46,3
Consultoría de empresa 21 4,6 22 6,8 20 5,7 25,8
Litigios 20 4,3 9 2,8 10 2,9 -34,0
Gestión de impagos y cobro judicial
14 3,0 2 0,6 1 0,3 -90,6
Auditoria 10 2,2 10 3,1 0 0,0 -100,0
Penal 9 2,0 3 0,9 5 1,4 -26,6
Seguros 9 2,0 7 2,2 10 2,9 46,8
Asesoría fi nanciera 8 1,7 5 1,5 5 1,4 -17,4
Extranjería 5 1,1 0 0,0 0,0 -100,0
LOPD 5 1,1 3 0,9 0,0 -100,0
Comunidades de vecinos 4 0,9 2 0,6 3 0,9 -0,9
Intermediación inmobiliaria
4 0,9 3 0,9 1 0,3 -67,0
Propiedad intelectual 3 0,7 1 0,3 0,0 -100,0
Otros 3 0,7 6 1,8 8 2,3 252,2
Total 461 100,0 325 100,0 349 100,0
Las tres áreas de negocio clásicas (Fiscal, Laboral y Contable) continúan suponiendo dos
terceras partes de la totalidad de la actividad de los despachos profesionales; si bien cabe des-
tacar que el asesoramiento en materia de fi scalidad continúa coronándose como la actividad
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 57
Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional
principal del sector con leves oscilaciones en los últimos dos años; a saber: un leve crecimiento
de las tres actividades en detrimento de algunas de las restantes.
El resto de servicios registra grades oscilaciones interanuales, pese a tratarse de activida-
des que suelen realizar pocos despachos y que por tanto la variación de una única asesoría
tiene una gran repercusión en términos porcentuales.
3.4. Algunas opiniones
DÓNDE ESTARAN LAS OPORTUNIDADES DE
NEGOCIO EN LOS PRÓXIMOS AÑOS
Juan Pedro Hoya.
Director General Emin
Abogados y Asesores. Gipe
International
“” ¿Dónde están las oportunidades para
los despachos en los próximos años?
Creemos que las oportunidades para nosotros
estarán cerca de donde estén las oportunidades
para las empresas del target al que nos dirigi-
mos cada uno. Si nuestro servicio como asesores
y consultores legales de confi anza implica siem-
pre estar muy próximo al cliente, a la empresa
o al empresario, su hallazgo de una oportunidad
lo será indirectamente también para nosotros,
por dos vías: por un lado, la obvia: si nuestro
cliente crece en facturación, puede pedirnos
más servicios o de más intensidad y por tan-
to también nosotros creceremos en facturación;
por otro lado, si nuestro cliente encuentra una
oportunidad para explotar su negocio y noso-
tros le seguimos, quizás podamos convertir en
oportunidad (nuevo servicio, o mejora de alguno
de los que prestemos actualmente) para nuestro
despacho ese sector o nicho de mercado halla-
do por el cliente, por ejemplo convirtiéndonos
en especialistas en el asesoramiento legal o la
consultoría relacionada con ese nuevo nicho o
sector.
Esa idea nace del hecho de que el nivel de
calidad y el tamaño de un despacho lo determi-
na en gran parte el nivel de calidad y el tamaño
de sus clientes. Y por ese motivo la mejora en
cualquier ámbito de nuestros clientes debería
implicar en cierta forma nuestra mejora como
despacho; si eso no ocurre, es que no estamos
sufi cientemente cerca de nuestro cliente, y si
no lo estamos mal podemos cubrir todas sus
necesidades cuando y donde las requiera.
También es cierto que no basta con que
vayamos “a remolque” de nuestros clientes
en función de su evolución. Creemos que si el
despacho se anticipa, innova, encuentra nuevas
oportunidades, puede arrastrar a su cliente en
cierto modo a participar de esos avances y be-
nefi ciarse también, aunque suele ser algo más
difícil de llevar a término debido a la diversidad
de sectores y negocios a los que asesoramos.
Mirando al futuro, creemos que continuará
produciéndose una cierta evolución desde el
despacho tradicional que presta servicios de ase-
soramiento fi scal, laboral, mercantil, contable…,
a la manera clásica aunque enmascarada por el
uso (90% inefi ciente) de sistemas informáticos,
hacia el despacho que podrá consolidarse en los
próximos años cuando desaparezcan del todo
los tradicionales o queden reducidos a ámbitos
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage58
Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional
geográfi cos o sectoriales muy concretos. La in-
formática tendrá un gran peso en esa evolución,
creemos, puesto que su mejora podrá sustituir
gran parte de esas prácticas tradicionales que
ahora consumen mucho tiempo “humano” y
que podrán ser sustituidas por sistemas auto-
máticos más efi cientes, dejando a las personas
la auténtica labor de asesores que no pueden
realizar las máquinas: conocer los problemas
pasados, presentes y probables de una empre-
sa, su equipo directivo, y aquellas dosis de olfa-
to y experiencia que permitan dar consejos por
encima de resolver ecuaciones matemáticas.
La mejora en el sistema legal actual podría
contribuir también a un cambio destacado en
cómo ejercemos nuestra profesión. A veces te-
nemos la sensación de que “gracias” a la inep-
titud de los legisladores tenemos más encargos,
más trabajo; no quiero ni pensar cómo bajaría
nuestra facturación si las leyes fuesen mucho
menores en número, más ordenadas, mejor re-
dactadas, menos retóricas, menos burocráticas
y se elaborasen con mayor visión de futuro.
(Desde que nació la Constitución Española ape-
nas ha existido ninguna Ley que haya permane-
cido intacta desde entonces; tenemos un Código
Civil que tiene más de un siglo de antigüedad y
sigue vigente, pero las leyes recientes son par-
cheadas o derogadas cada pocos meses o años;
ciertamente no creemos que sea un problema
de nuestra realidad jurídica, es un problema de
los legisladores. Si una ley debe ser cambiada
a los pocos meses o años es que no fue creada
correctamente, así de sencillo).
Vemos también oportunidades en el aseso-
ramiento a nuevos sectores de futuro como las
nuevas tecnologías aplicadas al textil, la bioge-
nética, etc. Y sobre todo vemos oportunidades
en la prestación de un servicio global, interna-
cional, sin fronteras. En aspectos legales es más
difícil que en otras actividades, pero creemos
que cada vez más hasta la empresa más peque-
ña que exista debe estar pensando en lo que en-
tre o salga de sus fronteras, porque cuanto más
utilice herramientas exteriores va a tener una
pista infi nitamente más ancha para correr. No es
que sea mejor, es que será más amplio, y más
amplitud en el mundo empresarial signifi ca ma-
yores mercados potenciales; mayor número de
posibles colaboradores; mayores posibilidades
de dar con un partner adecuado que mejore sus-
tancialmente frente a tu competencia el servicio
que prestas, en calidad o en cantidad; mayor
posibilidad de economías de escala incluso en
el servicio de asesoramiento legal; outsourcing
de servicios legales en otros países…
El futuro es preguntarnos: ¿por qué no?
VALOR AÑADIDO DE LOS SERVICIOS
Gerard Ceinos.
Responsable de sistemas,
atención al cliente
y marketing de GTA
Consulting Empresarial
“” ¿Dónde está el valor añadido de los
servicios de asesoramiento?
En los profesionales que integran el equipo hu-
mano del despacho, la estructura y metodología
de trabajo de la fi rma y su capacidad de reac-
ción ante las nuevas demandas de sus clientes.
“” ¿Qué diferencia hay entre los servicios
de asesoramiento con valor añadido y
sin valor añadido?
El futuro del despacho. Un despacho que se
limite a ofrecer exclusivamente servicios con
escaso o nulo valor añadido está condenado a
desaparecer a no ser que defi na y lleve a cabo
una estrategia de negocio ideada y pensada
para tales servicios.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 59
Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional
Los servicios tradicionales, el cumplimiento
de las obligaciones formales de las compañías,
van encaminados a convertirse en procesos au-
tomatizados donde la aportación del profesional
está muy limitada donde será difícil demostrar
nuestra mayor capacidad profesional con res-
pecto a la competencia y, por tanto, el precio
(bajo precio) será el único indicador aceptado y
valorado por el cliente. El despacho que quiera
continuar trabajando, únicamente, con este tipo
de servicios debe tener claro que su objetivo
para el futuro será convertirse en un despacho
barato (para sus clientes) y rentable (para sus
responsables). Si no se consigue el binomio de
los dos factores el futuro se antoja complicado.
“” ¿Qué es lo que más valora el cliente?
Identifi car de forma global las expectativas de
los clientes es algo difícil ya que depende de
múltiples factores pero sobre todo de la enver-
gadura del cliente y su objetivo empresarial. A
grandes rasgos los aspectos más valorados son
la capacidad para ofrecer soluciones jurídicas
con una visión estratégica y empresarial, una
comunicación accesible y fl uida con los profe-
sionales del despacho, el talento del equipo hu-
mano, la capacidad de ofrecer un servicio con
cobertura nacional e internacional (Gran Empre-
sa) y, como no, el nombre y prestigio del des-
pacho. La marca sigue siendo un estandarte de
la confi anza, y no olvidemos que los despachos
vendemos precisamente eso.
“” ¿Dónde están las oportunidades en un
futuro para las asesorías?
Las asesorías deben de comprender que los
tiempos han cambiado y, por tanto, las nece-
sidades y demandas de los clientes también.
Actualmente nos encontramos con un sector
donde la oferta es más amplia que la demanda,
estamos pues ante un mercado saturado donde
se ha desatado una guerra de precios sin pre-
cedentes que a medio y largo plazo será muy
perjudicial tanto para el sector como para los
clientes (tendencia a ofrecer un servicio más ba-
rato pero, también de inferior calidad).
Por tanto, hay que ser conscientes que la
solución no es entrar en la espiral de guerra de
precios, esto sólo llevará al éxito al más fuerte
pero el resto se quedarán en el camino. ¿De qué
sirve captar a muchos clientes a bajo precio si
después no dispongo del personal para ofrecer
el servicio (no le puedo pagar) o tengo que con-
tratar personal poco cualifi cado lo que afectará
a la calidad del servicio y, por tanto, producirá
una huida de clientes a medio plazo? Práctica-
mente de nada, es una huida hacia un callejón
sin salida.
Eso no signifi ca que no debemos atender la
demanda de un mercado que solicita revisión
a la baja de las tarifas, hay que estar atentos
y reaccionar a tal petición pero no a cualquier
precio. Los despachos profesionales tienen que
realizar un estudio interno y redactar un nuevo
Plan Estratégico adaptado a la nueva situación,
para reforzar aquellos servicios que son renta-
bles, que le otorgan identidad, reconocimiento y
donde el despacho es competitivo con respecto
a la competencia y alcanzar acuerdos con otros
despachos para externalizar aquellos servicios
menos interesantes económicamente o donde
no se puede ofrecer un servicio excelente.
Hay que perder el miedo a colaborar con
compañías del mismo sector, redactando un
contrato y unas reglas del juego previas el ries-
go es mínimo si lo comparamos con el benefi cio
que obtendremos.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage60
Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional
Rosana Rumschisky.
Directora de marketing y
comunicación de Gómez-
Acebo & Pombo
Los clientes quieren tener la certeza que el abo-
gado les presta el mejor asesoramiento posible
y que además, el precio pagado por ese servicio
es el adecuado. Como en esta disciplina muy
rara vez existe la solución de libro, ¿cómo po-
demos trasmitirle al cliente que ha recibido un
buen asesoramiento? Para lograrlo, una ayuda
importante es que se haya establecido una re-
lación de confi anza entre cliente y abogado, ya
que es necesario que el cliente perciba que el
abogado ha hecho un trabajo excelente, tanto
desde el punto de vista técnico como de los as-
pectos más subjetivos y emocionales, es decir,
todo aquello que se engloba bajo la “calidad del
servicio recibido”. Aquí entran cosas tan dispa-
res como los tiempos de respuesta ante peticio-
nes diversas, la amabilidad del trato -no sólo
de los abogados sino de otros miembros de la
organización con los que interactúa (telefonis-
tas, secretarias, recepcionistas, etc.)-, el aspecto
de las ofi cinas, cómo se ha cuidado el look and
feel de los documentos que ha recibido, que no
tengan errores de ortografía que se escapan por
fi arnos del corrector automático, qué informa-
ción ha ido recibido durante el proceso, qué ex-
pectativas se le han ido generando que espera
ver satisfechas, y un largo etcétera.
¿Y cómo se consigue que el cliente quede
satisfecho? Para bien o para mal, aquí tampo-
co hay soluciones de libro, y además es muy
distinto que el asesoramiento haya consistido
en una operación de M&A, un asunto procesal,
una consulta sobre alternativas ante una nueva
legislación en materia laboral o en haber llevado
a cabo un trabajo más rutinario para el que el
cliente no contaba con recursos propios, como
puede ser preparar la documentación para una
inspección fi scal, por poner algunos ejemplos.
No es lo mismo ofrecer un servicio de los lla-
mados comodities, donde el factor decisorio de
compra es el precio, que una opinión legal de
alto valor añadido que puede ser determinante
para que el cliente decida o no entrar en un
nuevo negocio asumiendo un riesgo.
En cualquier caso, hay un aspecto común a
todas las circunstancias: la comunicación con el
cliente. ¿Hay algo más sencillo y directo que ir
preguntando al cliente cómo lo estamos hacien-
do, si está recibiendo el trabajo y la calidad que
esperaba y si quiere sugerirnos algún aspecto
de mejora? Y sobre todo, no basta con pregun-
tar, ¡hay que escuchar de manera activa lo que
el cliente nos responda! Y, actuar en consecuen-
cia. Podemos sofi sticar todo lo que queramos
las técnicas de marketing, de fi delización, de
seguimiento, etc., pero nada podrá reemplazar
a una charla sincera, mirándose a los ojos y con
interés por recibir información que nos permita
mejorar.”
Maurici Blancafort Planas.
Socio Director General de
Gestoría Blancafort.
“” En el asesoramiento jurídico, ¿qué
es lo que más valora el cliente? ¿Qué
características del servicio cree usted
que le aportan más valor añadido? ¿Qué
espera el cliente?
Cuando un cliente recurre a un abogado, bus-
ca un consejo, una opinión. Todas las personas
tenemos una percepción de la realidad diferen-
te. Ésta está regulada por normas y principios,
escritos o no, que varían según el entorno. La
persona que te visita busca, la mayoría de las
veces, una perspectiva jurídica de la situación
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 61
Un análisis al portafolio de servicios que ofrece un despacho profesional
que vive. Esta opinión será de mayor valía en
función del grado de conocimiento y especializa-
ción del profesional. A mayor especialidad, ma-
yor valor añadido. Por desgracia, ofrecer visio-
nes jurídicas de la realidad es un bien común,
fácilmente recurrible y de escaso valor añadido.
El cliente busca, pues, algo más. No solo de-
sea una formulación jurídica de su problema,
sino que requiere satisfacer dos tipos de nece-
sidades: primero, sentirse escuchado y que se
le comprende. A veces nos olvidamos que el
cliente es persona y necesita no sentirse solo
ante su problema; segundo, una estrategia que
conduzca su inquietud hacia una solución. Te-
nemos un problema, unas leyes y hay que darle
una solución. Para llegar a ella, cabe dibujar un
camino. Si el camino es exitoso, nuestro trabajo
no tiene precio. Para mi la empatía es la clave
de este servicio.
CAPÍTULO 4
Cómo defi nir o identifi car servicios de valor
añadido ¿todos los despachos pueden o
quieren ofrecer servicios de valor añadido?
“Que nadie te diga que no se puede”(Franklin Chang)
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage64
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
SUMARIO
4.1. Querer diferenciarse es el primer paso 65
4.2. ¿Qué criterios siguen los despachos para mejorar el servicio que ofrecen o para crear servicios nuevos? 67
4.3. Las claves para conseguir la diferenciación y el valor añadido en los servicios del despacho 72
4.4. La atención al cliente también aporta y da valor añadido al servicio 84
4.5. Algunas opiniones 86
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 65
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
4.1. Querer diferenciarse es el primer paso
A lo largo de este libro, lo que queremos dejar
muy claro es que conseguir diferenciarse res-
pecto a la competencia o dar valor añadido a
los servicios no es monopolio de las grandes
fi rmas. No es un tema de dinero o de tamaño,
sino que sobre todo es una cuestión prácti-
camente de cultura y de actitud por parte del
despacho.
Estamos hablando de un sector en el que,
de momento, prácticamente todo está inven-
tado. Lógicamente a medida que el entorno
socioeconómico va cambiando, se irán crean-
do nuevas especialidades. Pero de entrada, si
miramos en las webs de los despachos podre-
mos constatar que las diferencias entre lo que
ofrece un despacho y otro no son, para nada,
enormes.
En un pequeño despacho, se puede poten-
ciar, por ejemplo, la atención al cliente. Hasta tal
punto que todo el mundo hable de ese trato tan
agradable que reciben, por ejemplo. Acaso no
tenga unas instalaciones increíbles, pero sí una
amabilidad y diligencia sin parangón.
Por el contrario, podemos encontrar un des-
pacho con unos medios impresionantes, pero
que no haya sabido encontrar aquellos aspec-
tos en los que realmente diferenciarse.
Sin lugar a dudas, en un momento de crisis
como el actual, la capacidad de diferenciarse
es una de las vías que tienen los despachos
para poder sobrevivir. La creatividad, el tener
las ideas claras, y sobre todo el contar con un
buen equipo humano que permita esta diferen-
ciación son claves.
Cada despacho es un mundo. Tiene su con-
ciencia, sus valores y su forma de hacer las
cosas. Sin embargo, son muy pocos los que
saben transmitir dichas diferencias a su merca-
do y a su entorno. De ahí que la mayoría de
despachos sienten, y así lo manifi estan, que
uno de sus principales retos es “diferenciarse”
para conseguir “una mayor valoración de sus
servicios”.
Aunque siempre ha sido así, hoy en día to-
davía se hace más evidente que sólo tendrán
futuro los despachos que sean capaces de ser
reconocidos en su mercado y en el sector como
despachos “diferentes”, o lo que es lo mismo,
despachos que ofrecen “servicios con valor aña-
dido”. Muchos se preguntarán, ¿y eso cómo se
consigue? La respuesta o la fórmula no la tiene
nadie, pero, sin embargo, está al alcance de to-
dos. Es decir, el “secreto” está en la capacidad
y en el camino que quiera recorrer cada despa-
cho, lo que no es tarea fácil. Visión, constancia,
trabajo, innovación, inversión, detalles, a largo y
medio plazo, observación y aprendizaje, serían
algunas de las palabras que sin duda formarán
parte del itinerario que cada despacho deberá
recorrer para alcanzar el objetivo.
¿Cómo empezar? La mayoría de despachos
suelen centrarse en lo funcional, es decir, en
“lo que ofrecemos”, y en nuestra opinión esa
perspectiva es equivocada. Lo que deberían
hacer es profundizar y preguntarse en el “cómo
lo hacemos”. Ahí está la clave, cambiar ese
paradigma es una tarea de titanes, sólo al al-
cance de líderes o empresarios con una gran
visión y coraje. En el fondo estamos hablando
de estrategia. Acometer esta tarea es lo primero
que deberá realizar la dirección del despacho,
trasladándolo a continuación a toda la plantilla
para que toda la organización la haga suya. En
defi nitiva, la personalidad, la identidad, la forma
de ser, o lo que es lo mismo, “cómo hacemos
las cosas” y “cómo trabajamos aquí” son con-
ceptos o valores que deben crecer dentro de
la organización. Es una labor de largo recorrido
y que con los años periódicamente deberá re-
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage66
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
visarse y adaptarse al mercado y a las nuevas
necesidades de los clientes.
¡Atención! No estamos hablando sólo de un
mero ejercicio de marketing y comunicación. Es
algo más complejo y profundo, pues afecta a
toda la organización; recursos humanos, pres-
tación de los servicios, relación con los clien-
tes.
En resumen, si queremos diferenciarnos, de-
bemos ser diferentes. Y para ello, hay que po-
nerse manos a la obra.
Antes de empezar, y a modo de presenta-
ción, nos gustaría enseñarles un esquema con
los distintos ámbitos sobre los que puede ac-
tuar la diferenciación, a lo largo de este capítulo
los iremos desarrollando y ampliando.
Veamos:
1. Ámbito geográfi co de actuación.
Los despachos suelen dirigir sus servicios
a un determinado ámbito de acción. Una
forma de dar valor añadido al servicio o de
diferenciarse es, por ejemplo, ampliando o
acotando este ámbito. Por ejemplo, como
están haciendo muchas fi rmas, creando un
servicio especial dirigido a las farmacias, o
a la industria alimenticia, por ejemplo.
2. Actuar sobre los aspectos diferencia-
les.
Un despacho se diferencia de los demás
en su mismo sector por una o más carac-
terísticas que hacen que sus clientes elijan
sus servicios. Puesto que, a mayor grado
de diferenciación, menos competencia,
las fi rmas deben insistir en buscar más
elementos diferenciales. No pueden con-
formarse con lo que ya tienen. Pensemos
que en muchos casos, lo que hoy es dife-
rencia, mañana es uniformidad.
3. Partiendo de las capacidades básicas
de la fi rma, buscar nuevas oportunida-
des de negocio.
Las capacidades básicas son lo que un
despacho sabe hacer. Son habilidades,
destrezas. Para identifi car una capacidad
básica uno debe preguntarse: ¿qué cosa
sé hacer mejor que los demás, y que sea
valioso para mis clientes?
A esas capacidades se les puede bus-
car aplicación en otras oportunidades de
negocio o servicios de la fi rma. O incluso
pueden servir para mejorar servicios que
ya estamos ofreciendo.
4. Reutilizar los activos del despacho.
Los activos estratégicos son lo que la em-
presa posee. Son cosas, no técnicas. Pero
pueden ser tangibles o intangibles, como
patentes, marcas, datos de clientes, etc.
5. Modifi car la forma de prestar los ser-
vicios y de comunicar lo que estamos
haciendo.
Sin lugar a dudas, los procesos que se uti-
lizan para prestar los servicios aportan un
claro valor añadido a los mismos. Asimis-
mo, si sabemos comunicar bien lo que es-
tamos haciendo, el cliente puede percibir
más valor. O al menos, enterarse de que
aquellos servicios tienen más valor de lo
que ellos creían.
6. Aprovechar la información sobre los
clientes.
Cada despacho conoce mejor a sus clien-
tes que nadie, y por tanto, puede saber lo
que éstos esperan. Adaptarse a estas ex-
pectativas es la mejor vía para dar un valor
añadido a los servicios apreciable por los
clientes.
7. Optimizar las relaciones de proximidad
que tenemos con los clientes.
En muchos casos las relaciones entre
clientes y despacho van más allá de lo que
es el estricto asesoramiento jurídico. En
muchos casos, se conocen sus gustos,
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 67
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
afi ciones, sus problemas familiares, etc.
Esta proximidad puede ser aprovechada.
8. Modifi car la estructura de precios
Hay varias alternativas en cuanto a la forma
de cobrar a los clientes. Se puede cobrar
por un servicio, por cuotas, elaborando
un presupuesto, etc. También la forma de
cobrar el servicio forma parte del servicio
mismo.
9. Escoger bien a los proveedores, cola-
boradores y socios.
Sin lugar a dudas, esto acaba repercutien-
do en el servicio que estamos ofreciendo.
Por tanto, cuidar este punto puede supo-
ner aportar un mayor valor añadido al ser-
vicio.
4.2. ¿Qué criterios siguen los despachos para mejorar el servicio que ofrecen o para crear servicios nuevos?
En este apartado analizaremos los pilares
básicos a partir de los cuales los despachos
pueden iniciar acciones de diferenciación, que
desarrollaremos en el otro apartado. Se basa,
por una parte, en hacer un análisis introspectivo
de la propia organización, por otra parte de los
propios servicios, de los clientes, de la compe-
tencia, y del propio personal. A partir de aquí la
asesoría puede ir actuando en distintos ámbitos
para mejorar sus servicios.
4.2.1. Analizan su propia fi rma
Para que un despacho pueda diferenciarse
de la competencia es fundamental que tenga
defi nido un cierto proyecto, que le servirá para
poder ir creciendo de forma coherente. Eviden-
temente, la aventura de diferenciarse pasa, for-
zosamente, por la defi nición de una misión, a
ser posible, diferente a la de otros despachos.
La visión la suele defi nir el gerente o los accio-
nistas de la fi rma, que tiene que valorar e incluir
en su análisis muchas de las aspiraciones del
equipo humano que compone la organización.
La visión se realiza formulando una imagen
ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fi n
de crear el sueño (compartido por todos los que
tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser
en el futuro el despacho.
Una vez que se tiene defi nida la visión, todas
las acciones se fi jan en este punto y las deci-
siones y dudas se aclaran con mayor facilidad.
Todo miembro que conozca bien la visión de la
empresa, puede tomar decisiones acorde con
ésta.
La importancia de la visión radica en que es
una fuente de inspiración para el negocio; re-
presenta la esencia que guía la iniciativa; de él
se extraen fuerzas en los momentos difíciles y
ayuda a trabajar por un motivo y en la misma
dirección a todos los que se comprometen en
el negocio.
Algunas de las preguntas que hemos de ser
capaces de responder a partir de la visión, y
cuya respuesta nos puede ayudar a conseguir
la diferenciación, son:
1. ¿En qué negocio ideal nos encontramos
hoy en día?
2. ¿Quiénes son nuestros clientes más inme-
diatos?
3. ¿Qué servicios les ofrecemos?
4. ¿En qué se distinguen los servicios que
ofrecemos respecto a la competencia?
5. ¿A dónde queremos llegar en un plazo de
cinco años?
6. ¿Qué es lo que hace distinta a nuestra fi r-
ma con respecto a otras competidoras?
¿Por qué la gente nos debería contratar a
nosotros?
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage68
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
7. ¿Cuáles son los valores y principios que
impulsarán nuestro despacho, suceda lo
que suceda? ¿Cuáles son nuestras priori-
dades?
8. ¿Qué objetivos tiene nuestra fi rma?
9. ¿Cuál es el servicio que está más directa-
mente relacionado con la misión de nues-
tra fi rma? ¿O cuál nos aporta más valor
añadido?
10. ¿Qué cuota del mercado nos proponemos
alcanzar?
11. ¿Cuáles son los puntos fuertes y los pun-
tos débiles de nuestra fi rma?
Tal como hemos dicho, tener bien defi nida la
misión de la fi rma es importante, puesto que es un
punto de referencia básico para poder avanzar.
4.2.2. Analizan, reinventan o actualizan sus propios servicios
Este es uno de los puntos más importantes
sobre el que la asesoría debe trabajar a fondo.
Porque aparentemente la diferencia que exis-
te entre los distintos servicios que ofrecen las
asesorías es pequeña, y sin embargo existe. Y
es precisamente esta diferencia, y sobre todo la
conciencia que tienen de la misma tanto la pro-
pia fi rma, como el mercado, y, en especial, los
propios clientes lo que permite alcanzar un po-
sicionamiento. A continuación es fundamental
profundizar, conocer y defi nir los servicios, así
como determinar los precios de los mismos.
Para poder analizar o reinventar los servicios,
una buena opción es seguir los siguientes pa-
sos:
• Empezar por escribir y explicar en un par de
folios los servicios que ofrece la fi rma. Hoy
en día este ejercicio ya está hecho, pues en
la mayoría de webs o folletos aparece esta
información.
• Tratar de analizar en qué se distinguen los
servicios de la propia fi rma con respecto a
la competencia. Por ejemplo:
- ¿En la calidad?
- ¿En el precio?
- ¿En la forma de pago que establecen?
- ¿En los servicios complementarios que
llevan adscritos –atención al cliente, ser-
vicio de consultas, información, etc.?
- ¿En las tecnologías de que dispone la fi r-
ma?
- ¿En la rapidez en que se ofrecen?
- ¿En la accesibilidad?
- ¿En el servicio postventa?
- ¿En el grado de participación del cliente al
prestarlos?
• Ver si la fi rma realmente tiene diseñada al-
gún tipo de política de precios, ya tengan
cuotas o no.
Por ejemplo, para determinar los precios
pueden tenerse en cuenta los siguientes
factores:
- Facturación.
- Número de empleados.
- Unidades de negocio o sociedades.
- Número de socios, etc.
- Precios marcados por la competencia
o los colegios profesionales.
- Tiempo invertido.
- Costes.
• Todos estos criterios que hemos relaciona-
do como orientativos, es importante que la
fi rma los dé a conocer al cliente. También lo
es que el despacho se informe sobre si los
clientes entienden los criterios seguidos. Si
no es así, es básico investigar acerca de las
causas. En muchos casos, el posible des-
acuerdo puede denotar una escasa valora-
ción del servicio por parte de los clientes.
• En relación a los presupuestos, es intere-
sante disponer de unas plantillas previa-
mente diseñadas. Es importante que el
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 69
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
plazo entre cuando se recibe la solicitud y
cuando se presenta el presupuesto sea el
más corto posible.
• Es básico que todos los miembros del equi-
po humano del despacho conozcan y se-
pan explicar los servicios que presta la ase-
soría. No sólo la persona responsable debe
llevar a cabo las acciones comerciales, sino
todo el personal en general.
• El despacho debe tener sufi ciente informa-
ción para poder presentar los servicios que
está prestando.
• Al analizar los servicios también es funda-
mental tener muy claro a qué mercado nos
estamos dirigiendo. Según sea a un seg-
mento o a otro, el diseño o concepción del
servicio deberá ser distinta. No es lo mismo
dirigirnos al sector farmacéutico que al in-
mobiliario, o al de grandes empresas que
al de pequeñas. Lo que valora un sector
acaso no lo valore otro.
• Por ello también es importante llevar a cabo
una segmentación y saber los criterios que
se utilizan.
Por ejemplo:
- ¿Por sectores económicos?
- ¿Por facturación?
- ¿Por zona geográfi ca?
• También es posible que el despacho tenga
un segmento de mercado prioritario. En tal
caso, deberá informarse de cuáles son sus
necesidades.
Ya que estamos hablando de segmentos
de mercado, es interesante que el despa-
cho prevea si tiene intención de ampliar-
los. Más que nada, de cara a remodelar el
portafolio de servicios o de avanzar en este
sentido.
Para terminar, hay que ver cuáles son las
características de los servicios que ofrecemos:
Sobre todo, incidiendo en aquellos aspectos
diferenciales que les distinguen de la compe-
tencia y que en todo momento les hacen más
competitivos.
Para ello, nos puede ser útil plantearnos las
siguientes preguntas:
• ¿Se distinguen sus servicios de los que
ofrece la competencia?
• ¿Aprecian sus clientes esas diferencias?
• ¿Sabe lo que motiva a sus clientes contra-
tar sus servicios?
• ¿Conoce el coste estándar, la rentabilidad y
la marginalidad de sus productos?
• ¿Está saturado el mercado en el que se
mueve?
• ¿Podría agrupar varios de los servicios que
ofrece para poder aumentar las ventas?
• ¿Cuánto tiempo hace que no ha añadido
un servicio nuevo o alguna mejora? ¿Más
de cinco años?
• ¿Tiene un comercial adecuado para el tipo
de servicio que ofrece?
4.2.3. Escuchan la voz de los propios clientes
Por muy bien que una fi rma piense que hace
las cosas, tanto desde el punto de vista técnico
como en las formas, al fi nal quien juzga, acepta,
valora, recomienda y contrata es el cliente. Por
tanto, lo que realmente contará es su opinión.
Aunque hay que suponer que ostentar la con-
dición de cliente, por defi nición, implica estar
mínimamente satisfecho, los mínimos no son
sufi cientes, y además no hay que basarse en
suposiciones. Hay quien no cambia por inercia,
y hay quien ni está contento ni descontento.
Realmente, si un despacho quiere crecer no
puede contentarse con estas actitudes pasivas
que acaban desmotivando.
Conocer las necesidades y percepciones de
los clientes constituye una de las herramientas
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage70
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
de marketing y gestión de mayor efi cacia en
materia de costos con la que pueden contar las
asesorías. Al comprender en mayor profundidad
las necesidades y pensamientos reales de sus
clientes, las fi rmas pueden potenciar sus pun-
tos fuertes y contrarrestar los puntos débiles.
Y es que en realidad, deberíamos cambiar
el planteamiento de la pregunta inicial y decir:
¿Cómo puede ofrecerse asesoramiento jurídico
desconociéndose cómo se comporta el cliente y
qué es lo que espera? Si actuamos de espaldas
al exterior, ¿cómo podemos saber si estamos
prestando un buen servicio? ¿Sólo porque nos
gusta a nosotros? Nuestra respuesta ante estos
interrogantes es clara: el cliente es quien debe
marcar el nivel de calidad de nuestros servicios,
y por tanto debemos conocerlo al máximo.
¿Qué le mueve a un cliente a venir hasta no-
sotros? Las necesidades que llevan a cualquier
persona, natural o jurídica, a acercarse a un
despacho profesional y a solicitar asesoramien-
to son muy diversas:
• Pedir una opinión especializada sobre un
asunto que se desconoce.
• Contar con una segunda versión para la re-
solución de un mismo tema.
• Reducir la incertidumbre que se crea en el
momento de llevar a cabo un nuevo pro-
yecto empresarial, etc.
• Que el asesor le ayude a anticiparse a posi-
bles problemas que puedan surgir.
• Tener la seguridad de que cualquier cam-
bio legal que pueda optimizar su situación
le será comunicado por su asesor, y si lo
creen conveniente, aplicado.
• Sentirse seguro en todo lo que respecta al
tema jurídico y contable.
El asesor debe, en todo caso, aportar un va-
lor añadido a su trabajo. Sus conocimientos no
son sólo resultado del estudio de innumerables
libros y normativas, sino también de la aplica-
ción de los mismos a múltiples casos. Su expe-
riencia se convierte en el valor añadido que los
clientes vienen a buscar en el momento en que
solicitan sus servicios. El posible cliente confía
en el asesor, y precisamente, esta confi anza, en
gran medida, es lo que busca.
Volviendo al principio, conocer a los clientes
implica, entre otras cosas, efectuar acciones de
acercamiento para obtener información sobre
sus necesidades, y saber qué les preocupa. En
realidad, desde el momento en que un despa-
cho está interesado por lo que piensa el clien-
te y lo que necesita, su orientación empieza a
cambiar, convirtiéndole (al cliente) en el eje cen-
tral de la fi rma. Los servicios cambian y ya no
se ofrece, por ejemplo, “asesoramiento laboral”,
sino que se cubren necesidades (concretas
“despidos, regulaciones de plantilla, prejubila-
ciones...”) tratando todos los aspectos jurídicos
que sean precisos (así, por ejemplo una jubila-
ción anticipada implicará un tema laboral, pero
también puede suponer la intervención en as-
pectos fi scales e incluso civiles).
Las nuevas tendencias en calidad de servicio
muestran las bondades de convertir al cliente
en el “rey” de una fi rma, estableciendo con él
unos canales de “escucha activa” por los que
el asesorado pueda dar a conocer tanto sus
quejas como recomendaciones para mejorar el
servicio.
El asesor, acostumbrado a hablar con sus
clientes, debe establecer con ellos una relación
aún más intensa, haciéndoles saber que será
bienvenida cualquier propuesta, e interesándo-
se por su actividad económica, de modo que
sea el asesor quien se integre en la realidad de
la compañía y comprenda su problemática y no
sea el cliente el que deba acudir al despacho
explicando detalladamente su caso.
Esta posibilidad de acercarse al cliente y es-
cucharlo es ya tradicional en muchos despa-
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 71
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
chos, por lo que la orientación al cliente es, para
la mayoría, un hecho natural. Además supone
un incremento de la confi anza del asesorado en
el despacho.
Conocer al cliente es preguntarse desde cómo
llegó a confi ar sus problemas a la fi rma hasta
saber porqué no los confía todos. Es mantener
un canal de comunicación siempre abierto y re-
ceptivo, en el cual el asesorado tiene sufi ciente
confi anza para exponer cualquier duda que ten-
ga, y donde el asesor ha de saber interpretar los
mensajes que le lleguen como confi rmaciones
de un trabajo bien hecho o como excelentes
oportunidades para mejorarlo.
Hay veces que cuando se trata de recibir y
recabar la opinión de los clientes las fi rmas pre-
fi eran acotar el concepto de clientela, centrán-
dose, por ejemplo, en los principales (concepto
que variará de una fi rma a otra). Por supuesto
que lo que cada asesoría entienda como clien-
te principal variará según la misión que tenga y
los objetivos que se haya marcado. El criterio
escogido para determinarlo no tiene porqué ser
siempre el económico, sino que el interés pue-
de venir de los temas que aporta y del sector al
que pertenece. Por tanto, si la fi rma quiere ir por
un determinado camino, acaso le interesen más
unos clientes que otros.
Algunos canales para conocer la opinión de
los clientes son:
• Buzones de sugerencias.
• Las quejas y reclamaciones.
• El trato diario con el cliente.
• Las encuestas de satisfacción.
• Aprovechar todo tipo de actos de la fi rma
para recabar la opinión de los clientes, ya
sean seminarios, almuerzos, etc.
• Investigar los motivos de las bajas.
• De los datos que se obtiene en su depar-
tamento de contabilidad, que nos pueden
dar una idea de la intensidad de uso de los
servicios de la asesoría.
Algunas asesorías tienen bases de datos
muy completas, en las que poco a poco van
incluyendo esta información.
Usar las encuestas de satisfacción permite:
• Conocer la situación actual de la satisfac-
ción de los clientes.
• Identifi car las necesidades importantes de
los clientes.
• Supervisar los niveles de satisfacción a tra-
vés del tiempo.
• Establecer comparaciones entre organiza-
ciones.
• Evaluar el efecto de la aplicación de deter-
minadas estrategias.
• Determinar la efi cacia de los programas que
se han puesto en práctica.
• Ver la aceptación de un servicio nuevo.
4.2.4. Están atentos a lo que está haciendo la competencia
La información sobre la competencia también
es fundamental, para conocer los precios, los
servicios que se están ofreciendo, las metodo-
logías empleadas, etc. Por ello, cada vez más
los asesores están más atentos a las noticias
sectoriales que salen en prensa especializada o
diaria, así como a los estudios sectoriales que
se publican periódicamente. También asisten a
determinados eventos sociales, como pueden
ser los organizados por algunos colegios profe-
sionales o asociaciones empresariales.
Para conocer el mercado, se pueden obtener
datos o información de alguna de las siguientes
fuentes:
• Del contacto directo con clientes actuales y
potenciales.
• De encuestas a clientes actuales y/ o po-
tenciales.
• De bases de datos internas.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage72
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
• De bases de datos externas.
• De noticias de prensa.
• De estudios de mercado.
• De información procedente de alguna insti-
tución pública.
• De asociaciones, de colegios profesionales,
de gremios.
• De algún estudio de mercado que la aseso-
ría encargue a nivel particular.
• Mirando, de vez en cuando, las webs de los
despachos.
También es interesante que el despacho ten-
ga claro quiénes son sus competidores reales,
de cara a poder estar atentos de lo que hacen.
4.2.5. Recaban información del personal del despacho
En cuanto al personal del despacho, tanto los
empleados (sobre todo los de contacto) como
los profesionales son una fuente inestimable de
información, sobre lo que piensan y quieren los
clientes. Se relacionan con ellos, les escuchan,
les hablan, les conocen, y aprenden a ponerse
en su lugar y a pensar como ellos.
Cuando prestan asesoramiento no deben li-
mitarse a la parte técnica. Deben empatizar con
los clientes e intentar extraer de ellos toda la
información que puedan, con el objetivo de co-
nocerlos mejor. Las encuestas están muy bien,
pero no hay nada mejor que el trato directo.
De todos modos es necesaria la segunda
parte. Es decir, hace falta que desde el despa-
cho se sea receptivo a las posibles aportacio-
nes o puntos de vista de los profesionales, y
que las tenga en cuenta.
4.3. Las claves para conseguir la diferenciación y el valor añadido en los servicios del despacho
Mil veces insistiremos en que la diferencia-
ción de los servicios no es un monopolio de los
grandes despachos, sino que cada uno debe
actuar según su situación y necesidades. Noso-
tros daremos una serie de consejos, que cada
fi rma podrá adaptar a su situación.
4.3.1. Buscar la satisfacción del cliente y anticiparse a sus necesidades
Al hilo de lo que hemos dicho antes, en re-
lación a la necesidad de recabar la opinión del
cliente, el resultado de obtener esta información
es conseguir anticiparse a las necesidades del
cliente.
Veamos algunas de las vías que tenemos
para buscar la satisfacción del cliente:
• La anticipación. Es importante que el des-
pacho no se limite a atender las demandas
de los clientes. Ha de ir un paso por delan-
te. Ha de ser el profesional quien tire del
asunto, sin necesidad que el cliente se lo
recuerde, y de forma integral.
• Multidisciplinariedad, si bien hay muchos
despachos que pueden optar por la espe-
cialización.
• Relación permanente con el cliente: No sólo
por parte del profesional que lleva de cerca
el tema, sino también del resto de la plan-
tilla, que debe cuidar mucho la atención al
cliente.
• La rapidez: Hoy en día la rapidez es una
exigencia. Y sin lugar a dudas, las nuevas
tecnologías han facilitado que así sea.
• Eliminar el trabajo inútil y las duplicidades.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 73
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
• Trabajar para aumentar la rentabilidad: re-
ducir los costes y, si es posible, mejorar los
precios.
• Planifi car su trabajo y trabajar por objetivos
que se han de cumplir.
• Cumplir los plazos.
• Aumentar el grado de satisfacción de los
clientes, que se puede conocer a través de
encuestas o recabando su opinión cons-
tantemente.
• Prevenir los retrasos y errores.
• Gestionar bien las quejas.
• Controlar todos los aspectos que intervie-
nen en el servicio que se ofrece. Por ejem-
plo, el control de los proveedores, entre los
que incluimos a colaboradores, informáti-
cos y las fuentes de información.
• Gestionar bien la información de los clien-
tes, siguiendo siempre el mismo criterio,
aplicable tanto al soporte informático como
al papel.
• Buscar la excelencia mediante la cultura de
la mejora continua.
• Estar permanentemente informado de lo
que se ofrece en el sector.
• Mejorar tanto la comunicación que se es-
tablece con el cliente como con el perso-
nal interno (secretaria, colaborador, si es el
caso). Hay que evitar al máximo los equívo-
cos.
• Formarse continuamente.
• Aprender a gestionar el tiempo.
De hecho, de un modo u otro ya volveremos
a desarrollar estos puntos.
4.3.2. Innovar
De esta cuestión ya hablamos hace dos años
en nuestro libro, “La búsqueda de la innovación
y la excelencia en los despachos profesiona-
les”, publicado también por Sage. Sin embargo,
pensamos que en un libro sobre el valor añadi-
do de los servicios se ha de hacer una pequeña
mención a la misma.
La innovación puede clasifi carse de distintas
formas. Una posible clasifi cación es según la
novedad que aporta. Así, un despacho puede
innovar de forma estratégica si la innovación
que realiza es totalmente nueva para él y para
el mercado. Si por el contrario la innovación
es nueva para el despacho pero no para el
mercado, puede haberla adoptado (por pura
imitación) o adaptado a sus características
modifi cando algunos aspectos. Por supuesto,
hay despachos que combinan ambos tipos de
innovación.
A continuación relacionaremos algunos as-
pectos en los que un despacho puede innovar.
Veamos:
Finanzas
• Modelo de negocios: cómo se gana el
dinero, es decir, en qué punto de todo el
proceso del negocio realmente se gana el
dinero.
• Redes y alianzas: cómo unir fuerzas con
otras fi rmas para benefi cio mutuo.
Procesos
• Procesos auxiliares: cómo se organizan los
procesos de soporte para las actividades
principales de la fi rma y sus trabajadores y
profesionales. Un ejemplo claro es el pro-
ceso de atención postventa o soporte al
cliente.
• Procesos principales (“core processes”):
cómo crear y agregar valor a la oferta de la
fi rma. En los procesos principales del des-
pacho es donde reside su estrategia com-
petitiva.
Oferta
• Cómo es el diseño o las características
principales de la oferta de servicios del des-
pacho.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage74
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
• Cómo se vinculan los distintos servicios
que componen la oferta de la fi rma.
• Cómo se provee valor a los clientes más
allá y en torno a los servicios del despacho.
Los clientes esperan algo más que el servi-
cio en sí mismo.
Distribución
• Canal de distribución: cómo hace llegar la
fi rma sus servicios al mercado.
• Marca: cómo comunica la fi rma su oferta a
clientes y potenciales clientes.
• Marketing. Saber transmitir la idea de valor
de un servicio al cliente es fundamental. El
cliente no va a pagar lo que esperamos si
no entiende para qué sirve el servicio o qué
benefi cios le traerá. Aquí también se puede
innovar.
• Experiencia del cliente: cómo sienten los
clientes e interactúan con la oferta de la fi r-
ma. El cliente espera recibir, además de un
buen servicio, una buena atención desde el
comienzo, e incluso hasta después de ha-
ber contratado y recibido el servicio.
4.3.3. Un buen equipo humano aporta valor añadido a los servicios
La calidad y el valor añadido del servicio que
presta un despacho están íntimamente ligados
con el equipo humano que los presta. Si no es
bueno, difícilmente el asesoramiento tendrá el
nivel deseado por el cliente.
Precisamente por ello, no sólo es importante
hablar de las expectativas que tiene el cliente
con respecto al servicio, sino también con res-
pecto al asesor. A continuación relacionaremos
algunas de las cualidades que el cliente busca
del profesional que le va a asesorar:
• En general, el cliente valora un cierto grado
de optimismo en el profesional que le lleva
el tema, que en ningún caso ha de estar
reñido con la prudencia profesional. Está
claro que no hay nada peor que crear falsas
expectativas.
• La diligencia y rapidez, si van acompañadas
de la precisión y seguridad del profesional.
• La tenacidad: Esta tenacidad se ha de po-
ner de manifi esto tanto en los casos fáciles
como en los difíciles. No hay nada peor que
confi arse demasiado. Hay que evitar poner
poca atención en los casos que se creen
ganados.
• Rigor y estudio: En este sentido, es funda-
mental que el profesional esté al día y se
actualice constantemente.
• Capacidad de organización y planifi cación
del trabajo: No hay mejor aliado de la inefi -
cacia que el caos.
• La capacidad de comunicación: El asesor
ha de saber comunicarse con el cliente, y
para eso, en algunos casos, deberá dejar
de lado los tecnicismos. El cliente valora
mucho que el asesor le sepa explicar muy
bien las cosas.
• La sensibilidad para considerar como pro-
pios los problemas de los clientes. El clien-
te busca un asesor que no sólo sea téc-
nicamente bueno, sino que también tenga
empatía con él y comprenda y asuma su
problema casi como si fuera propio.
• Presentar una imagen personal cuidada.
Por otra parte, al hablar del equipo humano
es importante hacer referencia al feedback que
se debe establecer entre él y el despacho. Es
decir, es fundamental que transmita su expe-
riencia personal con el cliente, y que se tenga
en cuenta esta información.
Los recursos humanos de un despacho han
reunir una serie de requisitos, si se espera un
buen servicio de ellos:
• Que tengan una buena base técnica.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 75
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
• Que estén motivados. Y no nos referimos
sólo a nivel económico, sino que es funda-
mental conseguir que se impliquen dentro
del proyecto de la asesoría. Si mantienen
una actitud pasiva, de verlas venir, es difícil
que pueda aportar “su valor añadido”.
El titular del despacho les ha de hacer ver que
son importantes y que sus aportaciones son
básicas para la buena marcha de los servicios.
Para ello, se han de promover canales que faci-
liten que las ideas del equipo humano no caigan
en saco vacío.
Si conseguimos que el profesional se trans-
forme en un sujeto activo conseguiremos que:
• Se comunique con sus compañeros.
• Promueva mejoras.
• Busque el ahorro de tiempo (lo aprovecha)
y de costes.
• Vea en la mejora de la calidad el camino de
la supervivencia y del desarrollo.
Si los profesionales no ven el éxito del des-
pacho como algo propio, difícilmente pueden
aportar su valor a los servicios que están pres-
tando, y difícilmente éstos alcanzarán el valor
añadido deseado.
LA FORMACIÓN
Si queremos que en nuestros servicios sea
posible la mejora continua es fundamental que
el nivel de nuestro personal también mejore de
forma continuada, En el proceso de selección
deberemos cerciorarnos de que todas las per-
sonas en la organización tienen el perfi l nece-
sario (educación o titulación, formación, habi-
lidades y experiencia apropiadas) no sólo para
ofrecer un servicio correcto, sino también para
aportar un valor añadido.
Sin embargo, una vez sabemos con certeza
que los mínimos están cubiertos, no debemos
escatimar en la formación de nuestros profesio-
nales y administrativos. El titular de la asesoría
debe asegurarse de que los miembros de su
plantilla:
• Se reciclen de forma continuada.
• Se especialicen, si esa es la necesidad de
la fi rma.
• Tengan consciencia de la importancia de lo
que están haciendo y sepan integrarlo den-
tro del conjunto de prestaciones que ofrece
la asesoría.
En la formación no sólo deberán tenerse en
cuenta aspectos técnicos, sino también de sa-
ber tratar al cliente, etc.
Asimismo, si queremos aprovechar todo el
potencial humano de nuestro despacho tam-
bién es importante promover el trabajo en equi-
po y la delegación. Sin dudas son dos vías que
motivan mucho al personal a aportar sus ideas.
4.3.4. Apostar por la calidad
Sin lugar a duda, ofrecer un servicio de cali-
dad es una forma de dar un valor añadido. La
calidad en los servicios puede entenderse de
muchos modos. Hay el punto de vista más
técnico, que se encuentra reglamentado por la
norma ISO, o el otro que no lo es tanto, pero
que no por ello tiene menos valor.
Puesto que estamos hablando de cómo dar
un valor añadido a los servicios, creemos que
puede ser interesante hacer las siguientes re-
fl exiones:
• La calidad la defi nen los clientes: ¿por
qué motivos el cliente debe elegirnos a no-
sotros?
• El proceso de calidad se inicia con el lide-
razgo activo de la Alta Dirección.
• La calidad debe ser el criterio confi gurador
de todos los sistemas y procesos de la em-
presa. Es absurdo cuidar la calidad en algu-
nas cosas y dejar abandonadas otras.
• La calidad es un factor estratégico de com-
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage76
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
petitividad y diferenciación
• La calidad efectiva es la garantía de rentabi-
lidad sostenida.
• La calidad involucra a todos los miembros
de la organización.
• La calidad involucra a todos los proveedo-
res.
• La calidad debe comunicarse.
En las asesorías es importante incidir en
su imagen corporativa y en la promoción de
los aspectos de calidad diferenciadores de
sus servicios.
• Calidad implica sensibilidad y preocupa-
ción de la empresa por su entorno social y
medioambiental.
• La calidad es dinámica.
Una asesoría dependerá de las preferen-
cias de sus clientes (que evolucionan con el
tiempo), de la presión de la competencia y
de la mejora interna de la propia empresa.
El nuevo enfoque de la calidad plantea como
objetivos prioritarios:
• Satisfacer las necesidades y expectativas
del cliente.
• Añadir valor a nuestros procesos o activida-
des.
• Prevenir errores (aunque cuando se detec-
tan deben corregirse y establecer activida-
des para detectarlos).
• Ahorrar dinero.
• Aprovechar el tiempo.
• Responsabilizar a todos.
¿Cuál es, por tanto, el objetivo último de esta
búsqueda de la calidad? La satisfacción total
del CLIENTE.
4.3.5. Cuidar los pequeños detalles
Partiendo de que los despachos ofrecen
servicios muy parecidos, a menudo una buena
forma de dar valor añadido a los servicios es
cuidar aquellos detalles, que aún pareciendo sin
importancia la tienen. A continuación enumera-
remos algunos de ellos:
1. Cuidar la comunicación con el cliente.
La relación de confi anza que se establezca
con el cliente será la única puerta de entra-
da a la información que el asesor necesita
de éste.
La confi anza no nace de repente en el
primer encuentro. La confi anza se debe
cultivar y regar como la planta más precia-
da. Es una cuestión de tiempo y de buena
comunicación.
Lo peor de ella es su fragilidad. Un día
la tenemos y al siguiente la hemos perdi-
do. Una mentira o una falta de tacto puede
destruir la obra de muchos años.
A pesar de que la comunicación no
depende de una sola banda, debe ser el
asesor quien se esmere más en conseguir-
la. Ha de tratar de conectar con el cliente,
pero sin abrumarle. Si el primer día no lo
consigue, puede esperar el tiempo que
haga falta.
Por otra parte, hoy en día la comunica-
ción puede ser mucho más fl uida que an-
tes. Las nuevas tecnologías prácticamente
le permiten al cliente que tenga vía directa
con el asesor.
La disponibilidad del asesor, sin lugar a
dudas, aporta valor añadido al servicio. Sin
embargo, también hay que saber poner lí-
mites al cliente, pues de lo contrario puede
llegar a romper las barreras de la intimidad
del profesional.
Las nuevas tecnologías también per-
miten un tipo de comunicación indirecta.
Es decir, sin necesidad que en aquel mo-
mento intervenga el asesor. Por ejemplo,
muchos despachos ya tienen al alcance
de los clientes la posibilidad que éstos ac-
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 77
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
cedan a sus expedientes para ver como
están. Asimismo, las extranets son una
ayuda importante.
Para terminar este apartado, decir que
para optimizar esta comunicación, no es
sufi ciente con establecer unos canales
adecuados, sino que es necesario algo tan
simple como es escuchar al cliente.
2. Anticipación a las necesidades del
cliente.
Si asesoramos de forma global a nuestro
cliente, no debemos siempre esperar a
que venga por iniciativa propia. Él ha de
percibir nuestro interés real por todo cuan-
to pueda afectarle.
Si conocemos la problemática empre-
sarial, familiar o patrimonial del cliente, por
ejemplo, podemos advertirle de un cambio
legal que le puede benefi ciar o perjudicar.
De hecho, muchos colegios profesio-
nales han “vendido” el lema de “más vale
prevenir que curar”. Pues el mejor aseso-
ramiento es aquel que evita que el aseso-
rado se vea inmerso en algún confl icto.
3. Preparar al cliente para que tome parte
más activa en el servicio. Si está prepa-
rado, entenderá mejor los servicios que
le ofrecemos. Si los conoce, los valorará
mejor.
Pero hay que saber encontrar el límite.
Si el cliente se ve “obligado” a intervenir, se
corre el riesgo de perderlo. Hay que distin-
guir entre el cliente inquieto y el apático, o
el práctico. Hay clientes que pueden con-
siderar que un servicio tiene valor añadido
si pueden desentenderse del mismo.
Sin embargo, no podemos perder de
vista que cuando el cliente es una empre-
sa, el interlocutor suele ser una persona
muy preparada.
4. Cumplir los plazos: Siempre a tiempo
y con tiempo: la puntualidad no debería
ser una virtud, sino una regla. Si bien es
cierto que los imponderables no pueden
prevenirse, no menosprecie el tiempo de
su cliente. No por hacerlo esperar creerá
que en el despacho hay mucho trabajo.
Es un problema de buena planifi cación. La
impuntualidad es incompatible con la cali-
dad.
Además, si usted es impuntual con su
cliente, él acabará siéndolo con usted. Y
siguiendo esta tónica, llegará un momento
en que le será difícil planifi car bien su tra-
bajo.
5. El Orden, más que una cuestión de ima-
gen: queramos o no, la imagen es impor-
tante. Transmite una idea de cómo somos.
El orden forma parte de esa imagen, pero
no es una simple cuestión de estética.
Es imposible que un asesor preste bien
sus servicios inmerso en un espacio caó-
tico. Y si encima el cliente descubre ese
caos, se sentirá inseguro y pensará que su
información y documentos corren un grave
peligro de desaparición.
El orden redunda directamente en la
calidad de los servicios prestados y ahorra
mucho trabajo inútil.
6. Dedicándole al cliente un trato perso-
nalizado, prestándole un asesoramien-
to a su medida.
De momento, si no cambian las cosas,
se continúa valorando mucho el trato per-
sonalizado. Porque el cliente desea que
se le escuche pacientemente, sin límite
de tiempo, para que el servicio que se le
ofrezca se ajuste siempre a sus necesida-
des.
Precisamente, es en este aspecto en
el que los profesionales de las pequeñas y
medianas fi rmas creen tener su baza, pues
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage78
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
aducen que en las grandes todo se hace
de forma impersonal. A este argumento és-
tos últimos responden que al organizarse
en pequeñas unidades o equipos, pueden
ofrecer un trato personalizado en idéntica
o mejores condiciones que los otros.
Sea como sea, en mayor o menor in-
tensidad, el cliente valora mucho sentirse
único y ver más o menos siempre las mis-
mas caras. De todas formas, para determi-
nados servicios esto no es tan importante.
7. Tratando de resolver con rapidez y efi -
cacia los problemas de los clientes.
La efi cacia y la rapidez son unas cualidades
en el servicio jurídico que pueden llegar a
tener tanto peso como la misma calidad.
Claro que todo depende de la cuestión
que deba asesorarse, pero en muchas
ocasiones el cliente desea una respuesta
rápida o incluso inmediata a sus dudas. A
veces, incluso, puede preferir la celeridad
a la profundidad.
En este sentido, es muy importante no
crear en el cliente unas expectativas falsas.
Así, por ejemplo, es fundamental cumplir
estrictamente con los plazos marcados.
8. Disponibilidad.
Directamente relacionado con la rapidez,
nos encontramos con la conveniencia o
importancia de responder o atender pun-
tualmente a cualquier requerimiento del
cliente, y con la máxima celeridad posible.
Ahora bien, atender con puntualidad no
es sinónimo de ser un esclavo. Todos sa-
bemos que con las nuevas tecnologías el
cliente lo tenemos muy cerca, pero no por
ello podemos permitir que invada nuestra
esfera personal.
9. Documentación de las actuaciones.
Dejar constancia documental de los
contactos con el cliente.
El profesional no debe olvidar que
cuando redacta un documento lo hace en
nombre de la asesoría. Además, sea del
tipo que sea, acaba siendo la parte más
tangible del asesoramiento que se está
dando.
Especial atención debemos prestar al
Presupuesto. En él no sólo hay que desta-
car qué prestaciones se ofrecerán a cam-
bio del precio refl ejado en el presupuesto,
sino también cuáles no. ¡Atención, porque
esto es muy importante! Si no lo dejamos
muy claro desde el principio, surgirán los
malentendidos. Por otra parte, se ha de
especifi car el criterio que se sigue para su
determinación (horas, tiempo de despla-
zamiento, tiempo de llamadas telefónicas,
etc.).
También queremos mencionar las ho-
jas de trabajo. No son sólo una forma que
tiene la fi rma para controlar el trabajo de
profesional, sino que también pueden ser
de utilidad para el cliente, que puede ver
cuánto tiempo se ha invertido en su tema.
Y tiene la tranquilidad de ver que existe un
cierto control sobre lo que hace el asesor.
Por tanto le aporta un valor añadido al ser-
vicio que recibe.
Según cuál sea la política del despa-
cho, en algunos casos el cliente puede pe-
dir cuenta de esas hojas de trabajo, sobre
todo en aquella parte que a él le afecta. De
algún modo, puede saber si los honorarios
que le cargan son acordes con las horas
invertidas en su tema.
4.3.6. Implicación del titular de la fi rma
De nada sirve todo cuanto hemos dicho sino
existe una mentalización por parte del titular de
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 79
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
la fi rma. Él debe ser el motor que ponga en fun-
cionamiento la maquinaria en busca de la dife-
renciación. Sin su ejemplo nada puede hacerse.
Las asesorías actúan en un ámbito cada vez
más exigente, al que deben adaptarse. Para
lograr esto, su titular debe ser el primero en
concienciarse de la necesidad de un cambio.
Debe poner al alcance de toda la organización
los medios necesarios para poder adaptar su
asesoría a su entorno.
La dirección de la fi rma no sólo debe conocer
qué hay que cambiar, sino que debe provocar
el cambio. Además, ha de defi nir la misión de
la organización, que debe estar enfocada a la
satisfacción de las exigencias del entorno. Pero
no sólo hay que defi nirla sino también transmi-
tirla, hasta asegurarse que es comprendida y
compartida por todo el resto del sistema. Para
esto es necesario que la titularidad de la fi rma
se caracterice por poseer una gran capacidad y
conocimientos técnicos sobre la actividad que
se realiza y así poder defi nir en cada momento
qué es lo que hay que hacer, ya que el cambio,
hoy es algo inevitable para mantener la continui-
dad. Si no cambias, mueres.
Es importante que el titular de la fi rma rea-
lice una planifi cación estratégica del negocio,
teniendo en cuenta las nuevas tendencias del
mercado, lo que hacen sus competidores y las
nuevas tecnologías. De esta estrategia podrán
emanar unos objetivos concretos a medio y lar-
go plazo y una planifi cación de recursos para
innovación.
En defi nitiva, el papel del titular o titulares de
la fi rma es clave para cualquier cambio que se
quiera instaurar en la asesoría. Sin su ejemplo
y convicción será imposible hacer que el cam-
bio sea una realidad. En último término está en
sus manos materializar el empeño de la fi rma
de aportar valor añadido a los servicios que
ofrece.
4.3.7. Actuar sobre el ámbito geográfi co de actuación para dar valor añadido al servicio
La esencia de los despachos de asesora-
miento es estar cerca del cliente. Y esta necesi-
dad los ha llevado a menudo a centrarse en un
ámbito de actuación geográfi ca, principalmente
local.
La creación de delegaciones (o bien la adqui-
sición o acuerdos de colaboración) tanto a nivel
regional, como nacional o internacional ha sido,
en muchos casos, la respuesta a una necesi-
dad manifi esta de los clientes de que el asesor
le acompañe en su expansión.
Una de las premisas de cualquier acción co-
mercial (en nuestro caso, del sector de las ase-
sorías), es tener muy claro hacia qué mercado,
teóricamente, se concentrarán todos los esfuer-
zos para desarrollar las acciones comerciales. Y
dentro de este mercado escogido, también es
posible, e incluso conveniente, hacer segmen-
taciones para conseguir una mayor efi cacia.
Retomaremos este tema más adelante.
En relación con el mercado, son muchas las
estrategias que pueden seguirse. Por ejemplo,
buscar su ampliación (captar clientes nuevos),
partiendo de un servicio preexistente, o puede
preferirse introducir un servicio nuevo dentro del
mismo mercado de siempre. O incluso puede
optarse por intensifi car la acción sobre un pro-
ducto determinado dentro del propio mercado
de siempre. Además, no es lo mismo dirigirse
al mercado local que al internacional. Y no se
pueden defi nir los servicios igual si se hace una
cosa u otra.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage80
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
4.3.8. La correcta gestión del conocimiento y gestión documental como formas de dar valor añadido al servicio
Un factor importante a la hora de ofrecer
un valor añadido en los servicios es la correc-
ta gestión del conocimiento que circula dentro
del despacho. No nos referimos sólo al cono-
cimiento técnico, que ya es importante, sino
también al que hace referencia a los clientes.
Es fundamental que toda la información que
tenga el despacho de ellos siga unos canales
comunes. Por ejemplo, la información sobre un
cliente ha de estar al alcance del despacho, y
no sólo del profesional que lo lleva.
En la actualidad hay en los despachos una
mentalización sobre la importancia del conoci-
miento dentro de su organización, al conside-
rarlo como uno de sus activos más valiosos.
Los clientes suelen ser empresas, y por tanto
son organizaciones por las que circula mucha
información, que a menudo el asesor debe re-
tener (y por tanto transformar en conocimiento).
Por otra parte, los despachos reciben y generan
cada día muchísima información, que se ha de
seleccionar y almacenar.
Hoy la tecnología de la información ha pues-
to al alcance de las asesorías las herramientas
necesarias para lograr un manejo adecuado
del conocimiento. Pero es necesario que exista
una cultura del despacho y una mentalización
por parte del equipo humano que han de poner
mucho de su parte para que esa gestión del
conocimiento sea una realidad.
En esta correcta gestión del conocimiento, la
gestión documental puede tener un gran prota-
gonismo. En la actualidad, es difícil la primera
sin la segunda. Y ésta abarca información de
los clientes, documentación de los mismos y
todo tipo de información externa (noticias, li-
bros, bases de datos, revistas, etc.).
Si bien hay muchos despachos donde la ges-
tión del conocimiento y la documental todavía
son una asignatura pendiente, pensamos que
para que el servicio que se da al cliente sea de
valor, es importante aprobarla de una vez. El
desorden y la descoordinación los acaba per-
cibiendo el cliente, y sin duda acaban redun-
dando en un mal servicio, o al menos peor de lo
que se podría esperar.
4.3.9. Las alianzas estratégicas como forma de mejorar el servicio
Las razones que llevan a los despachos a
crecer o a aliarse son muy variadas. En muchos
casos, son los propios clientes los que obligan
a la fi rma a crecer o al profesional individual a
buscar algún tipo de colaboración o alianza con
otros despachos o simplemente la colabora-
ción de compañeros de otras especialidades.
Y es que, por una parte, todos sabemos que
son muchos los casos en que la problemática
que presenta el cliente no se ciñe a una sola
rama del Derecho, y por otra, hay quien prefi ere
que todos su temas se los lleve la misma fi r-
ma. A esto debemos añadir que algunos clien-
tes están saliendo al exterior y necesitan que el
despacho que les asesora tenga también una
presencia física internacional.
Está claro que una forma de dar valor aña-
dido a los clientes es responder a estas nece-
sidades.
En efecto, la globalización de la economía ha
tenido una repercusión directa sobre las aseso-
rías en España, tanto por las nuevas necesida-
des que les plantean sus clientes, como por la
entrada de fi rmas extranjeras, la libre circulación
de profesionales o la irrupción de nuevas tecno-
logías. Esto aparece refl ejado en la forma de or-
ganizarse, de aliarse y de buscar colaboración.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 81
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
En el nuevo escenario en el que debe mo-
verse el asesor, con una competencia cada vez
más fuerte, conviven, más o menos armónica-
mente, los grandes, los medianos y los peque-
ños despachos. En muchos casos, la clave de
la supervivencia hay que buscarla en algún tipo
de alianza que ayude a compensar sus limita-
ciones. Y es que realmente, sobre todo en algu-
nas cosas, la unión suele hacer la fuerza.
Una situación bastante frecuente es la del
despacho de abogados pequeño, que en nin-
gún caso puede comprometerse a ampliar su
plantilla, pero cuyas necesidades varían sus-
tancialmente de una época a otra (meses de
mucho trabajo alternan con otros menos bo-
yantes).
4.3.10. Seguir el ritmo de los cambios que se producen en el entorno socioeconómico y legal
Sin lugar a dudas, para mejorar sus servicios,
las asesorías están muy atentas a todo lo que
acontece en su entorno. La legislación res-
ponde (o así debería ser) a los cambios que se
producen, tanto a nivel socioeconómico como
tecnológico, por ejemplo. Y las asesorías tam-
bién lo hacen añadiendo especialidades nuevas
a su cartera de servicios, ya sea directamente o
a través de colaboraciones.
Así vemos la cantidad de especialidades que
se han ido creando en estos últimos años. Por
una parte, muy especialmente en las grandes
fi rmas, las “ramas” más clásicas, como pueden
ser laboral, mercantil o fi scal, por ejemplo, se
han ido desglosando en distintas especialida-
des. Por ejemplo, en muchas fi rmas la fi scalidad
se trata en distintos departamentos: Fiscalidad
General, Internacional, Contenciosa, Financiera,
Precios de transferencia. O se han creado es-
pecialidades tan específi cas como: Societario y
Contratación Mercantil; Fusiones y Adquisicio-
nes; Mercado de Valores; Bancario y Financie-
ro; Seguros; Inmobiliario; Urbanismo; Energía;
Telecomunicaciones; Comunitario y Competen-
cia; Medio ambiente.
Por ejemplo, en un momento como el actual,
en que la crisis nos acecha, vemos que los de-
partamentos de reestructuraciones e insolven-
cias están cobrando fuerza.
También se han creado especialidades sec-
toriales, como puede ser el derecho farmacéu-
tico, el del deporte, el de la industria alimentaria,
automoción, empresa familiar, turismo, capital
riesgo, Bancos y cajas, compañías de seguros,
etc. O bien lo que se viene en llamar “desk”,
especializados en distintos países. Por ejemplo,
el correspondiente a Italia, o a Alemania, o a
China. Tanto en un caso como en otro, en estos
departamentos interaccionan profesionales de
distintas especialidades.
4.3.11. Tener unos valores y visión empresariales
Los valores describen la cultura y la imagen
que desea ofrecer la fi rma. Son fundamentales
para impulsar a nuestra asesoría en la direc-
ción adecuada. Los clientes sólo percibirán que
estos valores son reales cuando guíen todas
nuestras actividades cotidianas.
Sin duda los clientes cada vez son más sen-
sibles a esta cuestión y dan mucha importancia
a que el despacho con el que trabajan apueste
por estos valores. De algún modo todos ellos
contribuyen a que la fi rma tenga una mejor ima-
gen y prestigio, y esto se acaba transmitiendo a
los servicios que ofrecen.
Afortunadamente hoy en día son muchas
fi rmas que conciben el despacho, individual
y colectivamente, no como una organización
aislada y centrada en sí misma, sino como una
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage82
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
parte de la comunidad en su conjunto que se
compromete activamente en su desarrollo y en
la búsqueda de su bienestar. Movidos por esta
sensibilidad, el campo de acción del despacho
procura extenderse y adentrarse en el terreno
de la solidaridad y la ayuda a las personas y
colectivos más desfavorecidos y necesitados
de la sociedad.
Algunos de los valores que hoy en día se es-
tán promoviendo son: la ética, responsabilidad
corporativa, la sostenibilidad y el compromiso
con el medio ambiente. Y de algún modo, todos
ellos constituyen una vía para dar valor añadido
a los servicios.
En algunos casos, por ejemplo, ofrecen ase-
soramiento jurídico gratuito, a través de los
abogados o profesionales que voluntariamen-
te participan en el programa, tanto a personas
desfavorecidas que vean perjudicados o ame-
nazados sus derechos esenciales y no tengan
medios económicos para hacer frente a su de-
fensa jurídica, como a las entidades sin ánimo
de lucro (ONG, fundaciones, asociaciones, etc.)
en el desarrollo de sus objetivos y fi nes de inte-
rés general.
A veces, incluso, las fi rmas promueven cam-
pañas que requieren la participación voluntaria
de sus colaboradores en eventos o jornadas
orientadas a fi nalidades sociales de muy diversa
índole: donación de sangre, recogida de jugue-
tes, etc.
En cuanto al medio ambiente, no sólo ofrecen
asesoramiento en esta área, sino que además
promueven muchas acciones encaminadas a
protegerlo. En algunas fi rmas, como Garrigues,
se ha creado una marca específi ca que unifi ca
todas estas acciones: “Garrigues medio am-
biente”.
Sin duda, son muchos los clientes que están
concienciados por estas cuestiones, por lo que
apostar por una fi rma que comparta este com-
promiso es importante para ellos. Por tanto, en
este sentido, el despacho tiene un valor añadi-
do, y por extensión, sus servicios.
4.3.12. Controlar todos los elementos que intervienen en la prestación del servicio
Controlar todos los aspectos que intervienen
en el servicio que se ofrece es fundamental. Por
ejemplo, los proveedores, entre los que inclui-
mos a colaboradores, informáticos, las fuentes
de información, bancos, etc.
Es básico contar con colaboradores y pro-
veedores competentes y altamente efi caces
que aseguren la calidad en cada uno de nues-
tros procesos.
Por ejemplo, imaginemos que tenemos una
web fantástica, a través de la que ofrecemos
parte de nuestros servicios. ¿Qué ocurre si
nos falla Internet?; ¿Y si no podemos enviar e-
mails?; ¿Y si hay problemas con la luz?; ¿Y si la
persona que hace la limpieza del despacho es
un desastre?; ¿Y si la portera del edifi cio trata
fatal a los clientes que vienen?; ¿Y si la empresa
de comunicación con la que trabajamos lo hace
muy mal?; ¿Y si los programas de gestión del
despacho no se adaptan bien a las necesida-
des de nuestra fi rma?; ¿Y si el banco con el que
trabajamos lleva el tema de los recibos fatal?;
¿Y si?; ¿Y si?
Si ocurre todo esto, ya podemos trabajar muy
bien, que al fi nal nuestros servicios acabarán
pagando estas limitaciones, y tarde o temprano
nuestros clientes se percatarán de ello.
4.3.13. Prevenir los errores
Para conseguir el objetivo de dar un valor aña-
dido a los servicios es fundamental que la fi rma
tome algún tipo de medida para evitar los errores.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 83
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
Para ello, es importante tener previsto algún sis-
tema que así sea, que normalmente abarcará:
a) Evitar que se cometan errores y hacer las
cosas bien a la primera.
b) Evaluar los servicios antes de que lleguen
a los clientes.
c) Detectar errores antes de ser aceptados
por los clientes.
d) Corregir los errores cometidos en los ser-
vicios una vez han sido prestados a los
clientes.
Sin lugar a dudas, un exceso de errores pue-
de arruinar un servicio, y en esto los sistemas
de calidad tienen mucho que aportar.
4.3.14. La buena comunicación, básica para dar a conocer el valor añadido y la diferenciación de nuestros servicios
Cuando hablamos de dar valor añadido a los
servicios jurídicos es fundamental detenernos
en lo que es la comunicación. De poco sirve
mejorar lo que hacemos, si no sabemos comu-
nicarlo al exterior. Si nuestros clientes no se en-
teran de que nuestros servicios han mejorado,
poca utilidad nos supondrá.
Hoy en día la comunicación se ha convertido
en una herramienta estratégica dentro del des-
pacho que quiera estar bien posicionada en el
mercado. Esto no quiere decir que la comuni-
cación sea la clave del éxito, ni milagrosa. Pero
sí que forma parte de él, y de hecho a través de
ella vamos a acercar al mercado la imagen que
queremos que se tenga de nuestra fi rma, lo que
nos va a permitir posicionarnos de manera más
competitiva.
Es importante tener presente que la comuni-
cación no debe estar al margen de las caracte-
rísticas y objetivos que defi nen a la fi rma, sino
más bien todo lo contrario: la comunicación
corporativa debe ser un refl ejo de la estrategia
empresarial. Resulta obvia, por tanto, la impor-
tancia de una buena estrategia de comunica-
ción y la elección de un buen mensaje para que
ésta sea efectiva.
4.3.15. El asesoramiento preventivo como máximo exponente del valor añadido en los servicios de asesoramiento
Creemos fi rmemente en el asesoramiento
jurídico preventivo como una herramienta que
tiende a evitar la generación de confl ictos. Y en
todo caso, como herramienta imprescindible
para dar valor añadido a los servicios de aseso-
ramiento jurídico en general. Está muy bien so-
lucionar los problemas del cliente, pero todavía
los está más poderlos prevenir, y evitar que se
puedan producir.
Todos los individuos y las empresas, en sus
relaciones están siempre expuestos a imprevis-
tos que pueden derivar en situaciones de ten-
sión y confl ictos.
Desde los colegios profesionales se han
abierto campañas en este sentido, así como
desde los despachos. Se trata de asesorar a
los clientes para evitar situaciones que puedan
derivar en problemas para su vida, ya sea en el
ámbito personal, laboral o empresarial. ¿Dónde
está el secreto? Mantenerse en todo momento
muy cerca del cliente.
Con un adecuado asesoramiento preventivo,
puede evitarse la vía judicial; ya que se pueden
solucionar las tensiones o evitar incluso que las
mismas se generen.
Ante determinadas situaciones, muchas ve-
ces existen medios alternativos de solución de
confl ictos. Una posibilidad cierta y viable para
evitar la judicialización innecesaria de dichas
situaciones.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage84
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
Pensamos que el asesoramiento preventivo
representa un plus a lo que es el asesoramiento
tradicional.
4.4. La atención al cliente también aporta y da valor añadido al servicio
Hablar del valor añadido de los servicios sin
detenernos en la atención al cliente nos parece
dejar un tema un poco sesgado. Por ello, que-
remos detenernos en ella.
En la mayoría de estudios que hemos reali-
zado, cuando preguntamos a un despacho por
dos elementos de su fi rma que ellos creen que
les distingue de la competencia, indican sobre
todo, y mayoritariamente, el trato al cliente, vi-
niendo a continuación: la profesionalidad; la ca-
lidad de los servicios; la especialización; la es-
tructura interna; la formación y otras. Por tanto,
hay un pensar casi unánime de que la atención
al cliente es básica para dar un buen servicio.
Y a menudo, en lugar de hacer refl exiones y
elucubraciones fi losófi cas, resulta mucho más
constructivo fi jarnos en lo básico, en lo que te-
nemos ante nuestros ojos. Porque a veces, los
árboles no nos dejan ver el paisaje.
4.4.1. Cómo organizar e implementar una cultura de atención al cliente
Cuando se habla de la atención al cliente
en una asesoría es muy importante tener claro
en todo momento que no sólo han de cuidar
este tema los profesionales que mantienen una
relación con los clientes, ni la(s) persona(s) a
quien(es) se les ha adjudicado como función
básica el trato con el exterior. Por el contrario,
todo el despacho ha de estar preparado para
atender correctamente a un posible cliente. Y
sobre todo, para saber ponerse en su lugar.
Y es que durante la interacción con el cliente,
todos los detalles deben cuidarse. Cualquier
aspecto descuidado puede suponer una nota
negativa en el servicio.
Por tanto, si queremos ofrecer un buen servi-
cio, personalizado o no, es necesario que todo
el personal del despacho (no sólo el que con-
sideramos estrictamente de atención) conozca:
• El funcionamiento de la organización y sus
procesos internos.
• Quién es quién y cuál es su función.
• Qué ofrecemos al cliente y los aspectos
clave del servicio.
• Los clientes habituales y algunos de sus
datos básicos.
• La competencia.
Es decir, cuando se recibe, por ejemplo, una
llamada al despacho de un cliente potencial o
actual solicitando información, de nada sirve
decir que “yo no me encargo de esto, no sé
darle ninguna información de la que me solicita,
y lo que es peor, no sé cómo conseguirla”. Este
tipo de respuesta o reacción es muy mala, y da
una imagen nefasta del despacho. Los compar-
timentos totalmente estancos deben desapare-
cer dentro de una organización, y en cualquier
momento cualquiera debe saber dar la cara
por ésta. Cualquiera que hable con un cliente
está representando a la fi rma. De momento,
se convierte en una de las partes tangibles del
servicio.
4.4.2. La importancia del personal en la atención al cliente
El personal de la fi rma es un elemento indis-
pensable para conseguir una verdadera calidad
en la atención al cliente. Éste ve en el personal
la imagen de la fi rma.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 85
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
su queja se resuelve, pase a ser un incondicio-
nal de la casa.
Así, en defi nitiva, las reclamaciones y quejas
constituyen una fuente de información acerca
de las necesidades y expectativas de los clien-
tes de incalculable valor. ¡Cuántas veces una
reclamación nos ha servido para corregir un
defecto que repetíamos de forma continuada!
Gracias a esta crítica de nuestros clientes po-
demos mejorar nuestro servicio.
De entrada, las reclamaciones denotan inte-
rés por parte del cliente. Y siempre se han de
ver como una oportunidad de mejora.
LA DIFERENCIACIÓN
Y LOS CAMBIOS EN
ÉPOCA DE CRISIS
Si bien la crisis ha cambiado la mentalidad de
muchos despachos profesionales, lo cierto es
que los que están sobreviviendo mejor son aque-
llos que tenían una cierta tradición empresarial.
Aquellos que no esperaban a que les llegasen las
oportunidades, sino que tenían una cierta tradi-
ción comercial. Estos ya estaban acostumbrados
a “buscarse la vida” a diario y a no confi arse por
el hecho de tener una cartera de clientes conso-
lidada.
Estas asesorías, con independencia de su di-
mensión, no se han apalancado en la bonanza,
sino que han luchado siempre. Han sido siempre
conscientes de la fragilidad del momento y de la
necesidad de luchar por captar nueva clientela o
por retener la ya existente. Para ellos, las crisis ha
supuesto seguir haciendo lo que hacían, aunque,
si cabe, con mayores difi cultades. En estas orga-
nizaciones, su personal va todo a una con la direc-
ción, porque ésta le ha demostrado a menudo que
le tiene confi anza. Le deja participar y aportar sus
valores.
En el despacho, todos sus miembros somos
proveedores y clientes internos a la vez. Si no
damos o no recibimos un buen servicio como
cliente interno, la calidad de servicio al cliente
externo se deteriorará. Es decir, si al personal
no se le trata correctamente y no se le involu-
cra lo necesario, difícilmente podrá ser un buen
“embajador”. O dicho en lenguaje deportivo,
“no sentirá los colores de su fi rma”.
La atención a nuestro cliente interno es una
parte del proceso tan importante como la del
cliente externo. Por consiguiente, también hemos
de aplicarle el concepto de mejora continua.
4.4.3. Quejas y reclamaciones
Las empresas que prestan mejores servicios
suelen ser las que reciben proporcionalmente
más quejas. Y no porque den más motivos para
ello, sino porque ponen a disposición del cliente
más mecanismos para que les hagan llegar sus
problemas. Además, en esas empresas se tiene
el convencimiento de que con las quejas reco-
gen información del mercado y de los clientes,
que es de gran utilidad para poder dar un mayor
valor añadido a los servicios.
Aunque de entrada puede parecer que una
queja es negativa para la asesoría, bien gestio-
nada puede convertirse en una herramienta de
una gran utilidad. Las quejas pueden ser una
fuente de ventajas, como por ejemplo:
• Permiten conocer la percepción que el
cliente tiene de nuestros servicios.
• Ayudan a detectar aquellos aspectos que
podemos mejorar en nuestros servicios.
• Pueden suponer un acercamiento entre la
asesoría y el cliente, pues la reacción posi-
tiva por parte de la fi rma puede sorprender
gratamente a éste último.
Si se resuelven, se mejora el servicio. Ade-
más, lo habitual es que si un cliente se queja y
Conclusión
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage86
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
Afortunadamente son muchos los despachos
que tienen una gran capacidad para aprender y
cambiar en el tiempo, para adaptarse a las circuns-
tancias cambiantes. Es decir, son organizaciones
capaces de crear procesos colectivos que permi-
ten generar aprendizaje continuo (interaccionan-
do de forma inteligente con su entorno) y utilizar
lo que aprenden para cambiar y reinventarse en el
tiempo. También es el que aprende de sí mismo y
es capaz de anticiparse a los cambios antes que el
mercado los obligue. Sólo estos despachos serán
capaces de dar valor añadido a sus servicios.
4.5. Algunas opiniones
José Mª Romero Fajardo.
Socio Director. Corporate
Alia Abogados.
“” En el asesoramiento jurídico, ¿qué es lo
que más valora el cliente?
Pienso que una de las características que el
cliente puede valorar más es ver que su ase-
sor está “próximo” a él, que su asesor hable
el mismo “lenguaje empresarial”, y que, claro,
observe y reciba de dicho asesor un buen ni-
vel de calidad y metodología en el servicio legal
contratado con el mismo.
“” ¿Qué características del servicio cree
usted que le aportan más valor añadido?
Pienso que son las de conocer bien y con cierta
profundidad la actividad empresarial, profesio-
nal, del cliente a quien presta el servicio, sin
duda, para determinar y enfatizar mejor los pun-
tos o cuestiones que dicho cliente puede pre-
cisar más en el asesoramiento que prestamos.
Otra característica también relevante pienso que
es la de “estar próximos y siempre accesibles”
al cliente, y la inmediatez y concisión en las res-
puestas. El cliente no gusta que le pasemos un
“dictamen”, respuesta extensa y algo indefi nida
o genérica, sobre las cuestiones que nos pueda
plantear sino que, como empresario o profesio-
nal que es, quiere respuestas prácticas, fáciles
de entender y que se ciñan a responder a las
cuestiones concretas consultadas.
“” ¿Qué espera el cliente de su asesor?
Bueno, esta respuesta no es fácil porque cada
cliente “es un mundo”. Pero precisamente pien-
so que por eso el cliente espera un servicio
personalizado. Cada cliente es distinto a otro,
porque aunque sea una empresa siempre habrá
un interlocutor fi nal de la misma que va a ser
una persona física, un ser humano, y por tanto
no se puede prestar el servicio legal de manera
“estandarizada” o “robotizada”. Hay que cono-
cer el perfi l humano del interlocutor del cliente
para así tratar de saber qué es lo que el mismo
más puede valorar o gustar que se enfatice en
las respuestas a las consultas que plantea o en
las actuaciones profesionales que nos solicita.
En defi nitiva, el cliente pienso que espera que
el mismo sea “el cliente” y no “un cliente” para
el asesor legal y nosotros personalmente nos
esforzamos cada día en intentar que así lo vean
y aprecien nuestros clientes (muchos de ellos
ya amigos con los años), que vean que, cada
uno de ellos, son “el cliente” al que intentamos
hasta “mimar” todo lo posible.
“” ¿Qué es lo que hace que un servicio
de asesoramiento sea distinto al que
ofrecen otras fi rmas?
Yo pienso que es lo que anteriormente ya he
explicado, el carácter personalizado, individuali-
zado del servicio, que el cliente pueda recibir, el
trato humano, que el asesor con el que contacte
el cliente sea el mismo siempre, a ser posible.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 87
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
El cliente plantea cuestiones muy “privadas”,
muy delicadas, de su negocio, el cliente que en
tal sentido se “abre” al asesor, no ve muy bien
que pueda haber muchos cambios en el ase-
sor legal que en cada momento pueda ser la
persona de contacto de una fi rma profesional,
y por eso hay veces que en grandes fi rmas de-
terminados perfi les de clientes no encajan como
consecuencia de aquellas rotaciones naturales
que se producen más en grandes fi rmas profe-
sionales en relación con los asesores que en las
mismas trabajan y que hacen que puedan existir
“riesgos potenciales” de que pueda ir cambian-
do con cierta asiduidad el asesor, interlocutor de
la fi rma profesional, que trata con el cliente. En
defi nitiva, el cliente, de una forma u otra, siem-
pre va a ser “una persona” y como tal quiere
ser tratado, sin olvidar que fi nalmente el víncu-
lo de cliente-asesor es de confi anza, un vínculo
muy difícil de conseguir pero no tanto de perder.
Evidentemente, es importante también que el
servicio profesional tenga un determinado ni-
vel de calidad (profesionales especializados en
las materias que se consulta, con idiomas, con
equipos de trabajo multidisciplinar) pero eso
hoy en día es, me atrevería a decir, un elemento
que el cliente prácticamente ya presupone que
el profesional, despacho o fi rma, tiene.
“” ¿Por qué cree que a veces el cliente no
valora lo sufi ciente el servicio de aseso-
ramiento?
Bueno, en mi caso, puedo decir que los clien-
tes que lo son de nuestro despacho desde hace
muchos años, nuestros clientes llamemos “tra-
dicionales”, nunca, sinceramente, he observado
que no valorasen nuestro servicio, sino todo
lo contrario, somos los que somos gracias a la
confi anza que esos clientes siempre nos han
manifestado, incluso en tiempos difíciles, y por
ello mi total y absoluto agradecimiento a todos
ellos. Sí que es cierto que en temas de clientes
puntuales u “ocasionales” hay veces que nos
podemos sentir poco valorados pero creo que
es por falta de conocimiento mutuo o por falta
de capacidad de concreción de lo que debe ser
objeto de consulta o actuación.
Carmen Varela Álvarez.
Abogado. Socia de Círculo
Legal
“” ¿Dónde creen ustedes que se encuen-
tra el valor añadido de los servicios de
asesoramiento jurídico?
El valor añadido de los servicios de asesora-
miento se encuentra en la existencia de diferen-
tes especialistas pero teniendo en cuenta que
cada vez más las ramas civil, mercantil y penal
están más relacionadas entre ellas y necesitan
cada una de ellas de una fuerte especialización.
La unión de dichos especialistas da lugar a que
puedan prestar un servicio global al cliente.
El cliente valora un servicio efi caz y rápido
que le genere una tranquilidad de que va a po-
der solventar todas sus inquietudes o necesida-
des sin tener que perder la cercanía y la relación
de confi anza que siempre se genera en este tipo
de relaciones.
“” ¿Dónde cree usted que se encuentran
las oportunidades del asesoramiento
jurídico en un futuro?
Las oportunidades de asesoramiento jurídico en
el futuro se encuentran no solo en la utilización
de las nuevas tecnologías para facilitar una re-
lación más efi caz y directa con el asesor sino
también son un medio para hacerse conocer.
La especialización también es una tendencia
a la que hay que acudir para que pueda evolu-
cionar este sector dentro de mercado.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage88
Cómo definir o identificar “servicios de valor añadido”
¿todos los despachos pueden o quieren ofrecer servicios de valor añadido?
Caterina Català Giménez.
Socia fundadora Inicva
Assessors
“” ¿Qué es lo que más valora el cliente?
Normalmente depende del cliente, pero a mi en-
tender, lo que debería saber valorar son:
Los conocimientos técnicos, la honradez y
profesionalidad que debe tener quien sea el res-
ponsable de llevar a buen término la resolución
de sus asuntos y problemas, sean estos conten-
ciosos o no.
“” ¿Qué características del servicio cree
usted que le aportan más valor añadido?
La atención personal, la comunicación puntual o
diligente, la disponibilidad, la información, etc.
“” ¿Qué espera el cliente de su asesor?
Normalmente, que le resuelvan sus problemas
con éxito y lo más rápido posible, con el mínimo
riesgo y a bajo coste.
“” ¿Que es lo que hace que un servicio
de asesoramiento sea distinto al que
ofrecen otras fi rmas?
• La calidad de la dirección técnica.
• La comunicación directa con el abogado res-
ponsable de sus asuntos.
• El mantener informado al cliente de la situa-
ción en la que se encuentran los procedi-
mientos en marcha, o cuando menos de los
acontecimientos más relevantes que puedan
afectarle.
CAPÍTULO 5
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un
servicio “de valor añadido”“Nunca andes por el camino trazado, pues te conducirá
únicamente hacia donde los otros fueron”(Graham Bell)
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage92
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
SUMARIO
5.1. Introducción 93
5.2. Empezar con los conceptos básicos 93
5.3. Otras variables que pueden infl uir a que un servicio pase de ser Low Cost a otro de mayor valor añadido 100
5.4. La tipología de clientes versus valor añadido de los servicios 104
5.5. ¿Todos los clientes son iguales? ¿Hemos de esforzarnos en dar un servicio de valor añadido igual a todos ellos? 108
5.6. Opiniones 112
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 93
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
5.1. Introducción
De hecho, de un modo u otro hemos presen-
tado esta guía a lo largo de los capítulos ante-
riores. Sin embargo, nosotros queremos dar un
paso más. No hablaremos del valor añadido de
los servicios en general, sino que proponemos
que el despacho escoja un segmento de mer-
cado al cual quiera dirigir sus servicios y haga
una propuesta de valor. Ésta deberá hacerse a
partir de las características de la fi rma y de los
servicios que ofrece, y de los gustos y preferen-
cias del segmento de mercado al que se dirige.
5.2. Empezar con los conceptos básicos
La propuesta de valor es la respuesta a la si-
guiente pregunta: ¿Por qué nos contratan los
clientes? o expresada en términos futuros, se-
gún un plan estratégico que tenga el despacho,
sería ¿Por qué queremos a partir de ahora que
nos contraten los clientes?
Una propuesta de valor es una estrategia del
despacho que maximiza la demanda a través
de confi gurar óptimamente la oferta. Seleccio-
na y jerarquiza los elementos específi cos de un
servicio que son más valorados por la deman-
da, materializándolos según las capacidades del
despacho que los ofrece. Por ser una propues-
ta integral de cara al mercado, la propuesta de
valor no debe ser confundida con un elemento
diferenciador o una ventaja competitiva. Tam-
poco debe ser confundida con promociones o
descuentos temporales, pues éstos obedecen
sólo a variaciones en los términos de intercam-
bio, no al diseño de la oferta.
Las propuestas de valor a los clientes repre-
sentan aquellas características que los despa-
chos suministran a través de sus servicios para
crear fi delidad y satisfacción en los segmentos
de clientes seleccionados.
Una propuesta de valor depende de
tres dimensiones:
A) Los atributos de los servicios
Está relacionada con la funcionalidad,
oportunidad, la calidad y el precio.
B) La relación con los clientes
Incluye la respuesta a los clientes, plazos
de entrega y sensación del cliente, expe-
riencia de compra.
C) Imagen y prestigio
El despacho tiene dos posibilidades a
la hora de escoger la propuesta de valor:
Elegir la proposición de valor con que el
despacho desea ser reconocido y luego
identifi car el segmento de clientes para
los cuales dicha proposición será un ele-
mento diferenciador (o de valor añadido) o
bien primero seleccionar el segmento de
clientes y luego establecer una propuesta
de valor.
Una propuesta de valor adecuadamente
estructurada va más allá de la simplicidad de
“generar valor añadido” sin orden o jerarquía de
elementos. Reconoce que hay elementos que
generan valor que son imprescindibles (es decir,
sin ellos el servicio no es factible) pero que son
poco atractivos para atraer una demanda por
sí mismos. Asigna su justo valor a la diferencia-
ción y hace sostenible el posicionamiento.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage94
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
todo caso, sea cual sea la estrategia que elija,
siempre implicará elegir un conjunto de activi-
dades en las que la organización sobresaldrá
para crear un valor añadido. Y estas actividades
deberán quedar refl ejadas en un mapa estra-
tégico.
5.2.1. Un mapa estratégico
Un Mapa Estratégico ayuda a valorar la im-
portancia de cada Objetivo Estratégico, así
como a entender la coherencia e integración en-
tre éstos. Tiene el valor de presentar los objeti-
vos agrupados en perspectivas fundamentales.
De esta manera consigue que la estrategia sea
más entendible y comunicable, y nos recuerda
la importancia de tener Objetivos Estratégicos
en todas las dimensiones clave.
Las perspectivas comúnmente utilizadas,
aunque pueden incluirse más si se entiende ne-
cesario, son:
• Perspectiva Financiera: ¿Qué debemos
hacer para satisfacer las expectativas fi nan-
cieras de la fi rma y partes interesadas?
• Perspectiva del Cliente: ¿Qué debemos
hacer para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes?
• Perspectiva Interna: ¿En qué procesos de-
bemos ser excelentes para satisfacer esas
necesidades?
• Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo:
¿Qué aspectos son críticos para poder
mantener esa excelencia?
5.2.2. Nuestros 5 consejos
1. SEGMENTAR EL MERCADO
La segmentación de mercados consiste en
dividir el mercado total que existe para un ser-
vicio de asesoramiento en diferentes mercados
o debe olvidar...
El método de trabajo de propuesta de valor
reconoce que en un entorno competitivo hay
que dirigir la oferta al segmento de mercado
(también llamado mercado objetivo). No a un
segmento del mercado indistinto, ni tampo-
co a todo el mercado potencial. Sino a uno
que reúna una serie de características, que el
despacho haya escogido. A partir de aquí el
despacho puede hacer una propuesta de va-
lor que se adapte más a ese segmento, y por
tanto hacer que su servicio tenga más valor
añadido.
La propuesta de valor es una estrategia in-
tegradora de toda la actividad del despacho, y
por ello aplicable a los ámbitos de comunica-
ción empresarial, relaciones públicas, publici-
dad, posicionamiento, marketing, innovación,
desarrollo del servicio, sistemas de calidad, y
organización, estrategia del despacho, redes
de colaboración, etc.
Según la propuesta de valor que hagamos de
los servicios éstos pueden ser:
• A medida de un solo cliente.
• A medida de un segmento de clientes.
• Estandarizado, es decir, el mismo para to-
dos los clientes.
• Estandarizado, pero con ciertas variaciones
adaptadas a las necesidades o preferencias
de un determinado segmento.
La asesoría, deberá optar por una u otra es-
trategia, y en todo caso el planteamiento será
distinto, tanto de prestación del servicio, como
de facturación como de comunicación. En
No debe olvidar...
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 95
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
homogéneos (compuestos por clientes con ca-
racterísticas similares), y luego, seleccionar de
entre dichos mercados resultantes, el mercado
o los mercados que sean más atractivos para el
despacho en cuestión (atendiendo sus caracte-
rísticas y posibilidades).
La razón de segmentar el mercado es que el
mercado total que existe para un servicio es tan
amplio y variado, que no es rentable adaptar los
servicios para cada tipo de cliente que pueda
existir en dicho mercado. Lo más razonable es
identifi car tipos de clientes con características
similares, seleccionar el grupo más atractivo
para el despacho, dirigirse sólo a él, especiali-
zarse en él, y adaptar su servicio a él, logrando
así una mayor efectividad.
Para tener más claro el concepto de la seg-
mentación de mercados, veamos a continuación
cuáles son los pasos o etapas para realizar una:
• Segmentar el mercado total. En primer lu-
gar el despacho debe identifi car el mercado
total que existe para el tipo de servicios que
ofrece. A continuación lo dividiremos en
mercados homogéneos (compuestos por
clientes con características similares) con el
fi n de poder realizar un mejor análisis.
Para hacer esta segmentación podemos
usar muchas variables, por ejemplo, la ubi-
cación geográfi ca, nivel socioeconómico,
periodicidad o hábitos de contratación de
los servicios, sector en el que se mueven,
etc.
• Seleccionar el mercado objetivo del des-
pacho. Una vez que hemos segmentado
el mercado total que existe para nuestro
servicio, pasamos a seleccionar uno o
varios submercados resultantes de dicha
segmentación, que sean los más atractivos
para penetrar, basándonos en nuestra ca-
pacidad, en nuestros conocimientos y en
nuestra experiencia; y teniendo también en
cuenta, que sea lo sufi cientemente amplio y
tenga sufi ciente capacidad económica.
Dicho mercado seleccionado pasa a
convertirse en nuestro mercado objetivo,
compuesto por nuestros clientes poten-
ciales. Pasa a ser el mercado al que nos
vamos a dirigir, y en base al cual vamos a
diseñar nuestras estrategias de marketing.
• Defi nir el perfi l del cliente de nuestro merca-
do objetivo:
Es decir, describimos o señalamos cuáles
son sus principales características (basán-
donos principalmente en las variables que
hemos usado previamente para segmentar
el mercado), por ejemplo, señalamos dón-
de se ubica, cuáles son sus gustos, cuáles
sus preferencias, cuáles son sus hábitos de
consumo, cuáles son sus comportamientos
de contratación de servicios, en qué sector
se encuentra, etc.
• Diseñar las estrategias de marketing:
Lo haremos de acuerdo al perfi l de los
clientes. Por ejemplo, diseñamos servicios
que busquen satisfacer sus gustos o nece-
sidades o adaptamos los que tenemos, es-
tablecemos tarifas y honorarios de acuerdo
a su capacidad económica, dirigimos nues-
tras acciones a ese mercado potencial y
adaptamos nuestra comunicación.
• Buscar nuevos mercados:
Al abrir un despacho, lo recomendable
es buscar pequeños, pero atractivos mer-
cados. Pero a medida que aumentan nues-
tros clientes y experiencias podemos optar
por hacer nuevas segmentaciones y selec-
cionar nuevos mercados en los que pene-
trar. De ese modo, podemos lanzar nuevos
servicios o dar mayor valor añadido a los
que ya ofrecemos, crear nuevas marcas,
establecer nuevos canales de distribución,
diseñar un nuevo plan de comunicación,
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage96
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
abrir nuevos despachos, entablar alianzas
estratégicas. En resumen, hacer crecer
nuestro negocio, si realmente esa es nues-
tra voluntad.
En todo caso, una vez segmentado el
mercado es fundamental estar continua-
mente informado acerca del mismo. Para
ello, pueden encargarse estudios de mer-
cado o bien seguir una vía más fácil, como
es escuchar al cliente.
En defi nitiva, las ventajas de una buena seg-
mentación son:
• Permite la identifi cación de las necesidades
de los clientes dentro de un submercado.
• Los despachos pueden crecer más rápido
si obtienen una posición sólida en los seg-
mentos especializados del mercado que
han escogido.
• El despacho crea una oferta de servicio
más acorde con el segmento al que se diri-
ge y también ajusta más el precio.
• Se facilita la correcta selección de canales
de comunicación.
• La fi rma tiene menos competidores.
• Se generan nuevas oportunidades de cre-
cimiento y la asesoría obtiene una ventaja
competitiva considerable.
2. SABERSE POSICIONAR EN EL MERCADO Y EN EL SECTOR
Si hablamos de la forma de pasar de un
servicio bajo coste o low cost a otro de valor
añadido, no podemos obviar el concepto de
posicionamiento. Y es que el posicionamiento
lo constituye la principal diferencia que existe
entre un despacho y su competencia. Asimis-
mo también la capacidad que tiene un servicio
de asesoramiento para atraer a un cliente. En
realidad, el posicionamiento hace referencia a
cómo nos ven nuestros clientes actuales y po-
tenciales, en relación a la competencia, precisa-
mente por esos elementos diferenciales y valor
añadido que tienen nuestros servicios. Por tan-
to, hemos de conseguir que nuestros servicios
pasen de un posicionamiento low cost a otro
con valor añadido.
La metodología del posicionamiento se resu-
me en 4 puntos:
1. Identifi car el mejor atributo o elementos
diferenciales (o puntos fuertes) de nuestro
servicio.
2. Conocer la posición de los despachos
competidores en relación a esos puntos
fuertes.
3. Decidir nuestra estrategia en función de las
ventajas competitivas
4. Comunicar el posicionamiento al mercado
a través de la publicidad o la comunicación
a nuestros clientes.
3. BUSQUEMOS NUESTRAS VENTAJAS COMPETITIVAS
Ventajas competitivas son ventajas que po-
see un despacho respecto a otros, que le per-
miten destacar o sobresalir y tener una posición
competitiva en el sector o mercado.
Estas ventajas competitivas se pueden dar
en diferentes aspectos del despacho. Por ejem-
plo, puede haber ventaja competitiva en el por-
tafolio de servicios, en la marca, en el servicio
al cliente, en los costos, en la tecnología, en el
personal, en la logística, en la infraestructura, en
la ubicación, etc.
Por ejemplo, un despacho puede tener una
ventaja competitiva al contar con:
• Una determinada tecnología que le permite
ofrecer servicios mejores.
• Unos procesos de prestación de servicios
efi cientes que le permiten reducir costos y,
por extensión, honorarios.
• Unas bases de datos tanto de información
como de clientes.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 97
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
• Un buen departamento de comunicación y
de marketing que le permite llegar mejor a
los clientes y conquistar nuevos mercados.
• Personal califi cado, lo que contribuye a
ofrecer un excelente servicio al cliente.
• Una moderna infraestructura, lo que brin-
da un ambiente cómodo y agradable a sus
clientes.
• Una buena ubicación, lo que le permite una
mayor facilidad de acceso por parte de los
clientes.
La idea del concepto de las ventajas com-
petitivas es que el despacho busque siempre
contar con éstas, y que refuerce y aproveche
las que ya posee.
Una forma de obtener ventajas competitivas
es a través de la diferenciación, al ofrecer algo
diferente y novedoso. Por otro lado, siempre
debemos reforzar y aprovechar al máximo las
ventajas competitivas que tengamos. Por ejem-
plo, si contamos con la ventaja de poseer un
socio estratégico, debemos aprovechar dicha
alianza y procurar realizar nuevos acuerdos que
nos benefi cien a ambos y nos permitan ser más
competitivos. O, si tenemos la ventaja de ser los
primeros en un determinado mercado, debemos
procurar solidifi car nuestra posición de liderazgo,
y no esperar a que aparezcan los competidores.
Finalmente, cabe resaltar que el concepto
de la ventaja competitiva también nos puede
ayudar a encontrar una idea u oportunidad de
negocio.
4. TENER CLARO QUÉ MODELO DE DESPACHO QUEREMOS SER
Cuando se trata de dar valor añadido a los
servicios, es importante que el despacho decida
qué tipo de despacho quiere ser. Evidentemen-
te son muchas las elecciones que puede hacer:
De tamaño, de ámbito de actuación (internacio-
nalización o no), de especialización o multidis-
ciplinariedad. Según opte por una vía u otra, el
valor añadido que puede dar a los servicios será
distinto. Además, el segmento de mercado al
que podrá dirigirse no será el mismo.
La pregunta que nos podemos plantear es:
¿Qué tipo de despacho es usted o quiere ser?
Para responderla, hemos acudido a David H.
Maister que establece una clasifi cación con
cuatro categorías, aplicables tanto a profesiona-
les como a fi rmas. Básicamente viene marcada
por la utilización o no de un proceso normaliza-
do o personalizado, o por el grado de contacto
que establece con el cliente. La terminología
que utiliza la extrae del ámbito sanitario, por ser
del todo ilustrativa de los cuatro modelos que
propone. Veamos:
Por una parte, nos encontramos con un tipo
de servicio bastante común en el sector, que
suele ser rutinario y repetitivo, y que desarrolla
el “farmacéutico”. En este caso, el cliente quie-
re que se le preste el servicio de acuerdo con
unas estrictas normas técnicas (que marcan un
proceso estandarizado) y a un coste mínimo,
buscando comodidad, seguridad y tranquilidad
(cumplimentación de determinados modelos
ofi ciales o gestión de contabilidad).
Los farmacéuticos atienden problemas de ru-
tina (como los enfermeros) pero sin necesidad
ninguna de personalización. Despachan solu-
ciones preelaboradas para problemas muy de-
fi nidos. Los servicios profesionales basados en
Internet o mediante asistencia telefónica son un
buen ejemplo de este tipo de asesoramiento.
Otro tipo de asesoramiento es el que ofrece
la “enfermera”, y que aunque no requiere un
nivel de innovación y especialización muy eleva-
do, sí pone énfasis en la capacidad de aconse-
jar y guiar al cliente durante todo el proceso. Por
tanto, éste, a pesar de la simplicidad del servi-
cio que requiere, busca también que le aseso-
ren, en el sentido más amplio de la palabra, que
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage98
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
compensa con honorarios más elevados.
Los asesores del tipo enfermeros se carac-
terizan por atender problemas de rutina pero
cuya resolución necesita un cierto nivel de
personalización, al menos de tipo emocional:
cercanía, consejo… Requieren un alto nivel de
cooperación con el cliente, pero la complejidad
de la prestación profesional no es elevada. Un
asesor fi scal, que requiere la colaboración de
sus clientes para que le remitan la información
de manera puntual y, a su vez, debe atender
personalmente sus consultas y dudas rutinarias
constituye un buen ejemplo.
Pero a veces se busca creatividad, innova-
ción y muchísima especialización, sin importar
si la relación que se establece con el profesional
o la fi rma es más o menos estrecha. No preocu-
pa pagar más o menos, pero lo que sí se espera
es que el despacho al que se acude esté a la
vanguardia, ofreciendo asesoramiento en aque-
llas cuestiones respecto a las cuales muy pocos
pueden hacerlo. Por tanto, el profesional que le
atenderá deberá ser muy cualifi cado, y sus ho-
norarios elevados. En este caso, el cliente nece-
sita un “neurocirujano”.
El tipo neurocirujano ofrece prestaciones de
alta complejidad, basadas en talento muy espe-
cializado y personal, para la resolución de pro-
blemas o necesidades no predefi nidas. En es-
tos casos, lo de menos es la cooperación con el
cliente, que espera una solución a un problema
complejo pero que no necesita participar en la
construcción de la misma.
El problema viene cuando tratamos de ofre-
cer soluciones de neurocirugía (con sus altos
costes por hora y bajas o nulas posibilidades
de delegación del trabajo, parcial o totalmen-
te, en ayudantes y juniors) a clientes que úni-
camente necesitan una aspirina comprada en
cualquier farmacia o, a lo sumo, una consulta
de enfermería.
Existe un cuarto modelo, que Maister de-
nomina “psicoterapeuta”, y que generalmente
supone un asesoramiento sobre grandes pro-
blemas del cliente (a veces, incluso, de índole
estratégico), que requieren mucha experiencia,
prestigio y un gran acercamiento al cliente.
El asesor prácticamente diagnostica un pro-
blema, que a menudo requerirá de la colabo-
ración de otros especialistas integrados en su
fi rma o que colaboran estrechamente con él.
Los psicoterapeutas son una clase bastante
numerosa de asesores. Mantienen un estrecho
vínculo de relación con el cliente, con los que
alcanzan un alto nivel de cooperación mutua, y
a los que ofrecen soluciones personalizadas y
de alta calidad orientadas a resolver problemas
complejos pero que requieren de la participa-
ción del cliente en el proceso (o que a éste le
gusta participar activamente). La relación entre
cliente y consultor, en este caso, adquiere altos
grados de confi anza y se prolonga en el tiempo.
Todos conocemos este tipo de asesor, siempre
cerca de sus clientes.
¿Qué es lo mejor? Dependerá de lo que el
cliente vaya a buscar y lo que la fi rma quiera
hacer. En todo caso, la opción escogida deter-
minará el tipo de personal que debe contratar
(más o menos cualifi cado), el cliente-tipo al que
debe dirigir sus servicios, los procesos aplica-
bles, los honorarios, y sobre todo, la rentabili-
dad de la fi rma. Sólo un gran despacho puede
permitirse abarcar todas estas áreas.
5. PENSAR EN EL VALOR DEL CLIENTE
La valoración que otorga el cliente a los ser-
vicios que se le han prestado la podemos cla-
sifi car siguiendo el esquema de la célebre jerar-
quía de necesidades de Maslow. Así, el valor
de cliente tiene cuatro niveles. A continuación
se los enumeramos de abajo a arriba:
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 99
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
1. Básico: Los componentes fundamentales
requeridos para estar en el negocio. Es
decir, las características básicas que tiene
que tener un servicio para ser considerado
como tal.
Por ejemplo, una asesoría que se limite
a cumplimentar las declaraciones tributa-
rias y a llevar contabilidades.
2. Esperado: Lo que los clientes consideran
“normal” en nosotros y nuestros competi-
dores.
Por ejemplo, un cliente acude por pri-
mera vez para que se le cumplimente la
declaración de Renta. Se le atiende con
profesionalidad y con una gran diligencia.
Además, se le advierte de la conveniencia
de hacer la declaración conjunta. Pasados
unos días, se le presentan los modelos
perfectamente cumplimentados y se le
dan las explicaciones pertinentes. El clien-
te ya no tiene por qué estar nervioso ante
la posibilidad de que se presente la decla-
ración fuera de plazo.
3. Deseado: Rasgos de valor agregado que
los clientes conocen y les gustaría que les
ofreciesen. Sin embargo, ello no implica
necesariamente que exijan su prestación.
Es muy posible que conozcan el sector
de las asesorías y que sean conscientes
de las limitaciones que éstas tienen para
ofrecer este servicio “ideal”. ¡Atención! Si
queremos avanzar, no podemos adoptar
una actitud conformista. Hemos de apro-
vechar que conocemos ese deseo y tratar
de dar respuesta al mismo. Ésta puede ser
una buena forma de iniciar el camino hacia
la diferenciación y superioridad.
Por ejemplo, el cliente no sólo desea
que se le cumplimenten las declaraciones.
Le gustaría que, de cara al ejercicio próxi-
mo, le diseñasen una buena estrategia
fi scal. Valoraría muchísimo que le pudié-
semos ofrecer un servicio de Planifi cación
Fiscal.
4. No previsto: Rasgos de valor agregado
que van mucho más allá de las expectati-
vas y deseos que el cliente ha demostrado
tener en encuentros y trabajos anteriores.
Nosotros podemos anticiparnos a esas
necesidades o crearlas, siempre y cuando
nuestra respuesta suponga un valor añadi-
do para el cliente. No podemos engañarle
y debemos valorar si lo que se le está ofre-
ciendo realmente le benefi ciará. Si nuestra
“sorpresa” es bien acogida por nuestros
clientes, consolidaremos la relación de
lealtad y de confi anza que nos une a ellos.
Y lo que no es menos importante: nos di-
ferenciaremos de nuestros competidores,
marcando las distancias.
Por ejemplo, a principios de año pode-
mos sorprender a nuestro cliente recor-
dándole las obligaciones fi scales que debe
cumplir y comunicándole las novedades
fi scales del ejercicio que está a punto de
iniciarse.
Dicho cuanto acabamos de decir, hemos de
tener en cuenta que:
• Aunque respondamos al nivel Deseado y/o
No previsto, si no ofrecemos el Básico y
el Esperado, no habremos satisfecho las
expectativas del cliente y perderemos cual-
quier ventaja competitiva.
• Cualquier descuido puede suponer una
nota negativa en el servicio. Por muy bien
que se haya hecho el trabajo anterior.
• No basta con darle al cliente lo que quiere
para que quede satisfecho. Hay que supe-
rar sus expectativas.
Tanto las percepciones como las expectati-
vas incluyen elementos valorativos subjetivos.
Por ello hay que entender e infl uir en las expec-
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage100
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
tativas de los segmentos de mercado con los
que se trabaja, y dar una respuesta, un servicio
adaptado -desde el punto de vista de la infl uen-
cia de las expectativas en las operaciones que
producirán las percepciones- a cada uno de
estos grupos.
5.3. Otras variables que pueden infl uir a que un servicio pase de ser low cost a otro de mayor valor añadido
En todo caso, aunque algunas de estas varia-
bles son objetivas, en muchos casos dependen
de la percepción que tenga el cliente.
Una vez se ha decidido que es preciso bus-
car un asesoramiento profesional, el potencial
cliente emprende la búsqueda del despacho
que mejor pueda solventar su problema. Ante la
gran oferta de fi rmas profesionales y asesorías,
el cliente debe determinar aquellos que son
más acordes con sus expectativas. En princi-
pio, lo más fácil es pensar que buscará el mejor,
pero claro, ¿qué se entiende por mejor? Cada
uno tendrá sus criterios y varemos. Un mismo
servicio, para un cliente puede ser de low cost,
y para otro de valor añadido.
Existen distintos factores que contribuyen a la
elección del cliente de un despacho profesional
de asesoramiento. Como ya hemos dicho en
otros apartados, la intangibilidad de los servi-
cios de asesoramiento jurídico hace que aquello
que valoran los clientes en los servicios no sea
siempre fácil de determinar. No es sufi ciente
con que el servicio sea técnicamente correcto,
sino que también debe tener otras cualidades.
Además, cada uno tiene sus gustos y preferen-
cias, por lo que a veces dista un poco la idea
que tiene el asesor de lo que es un servicio bien
hecho, respecto a la que tiene el cliente.
A continuación relacionaremos algunos pun-
tos que suelen valorar los clientes más o me-
nos, y por tanto, son variables que hacen que
un servicio pase de ser low cost a uno de valor
añadido. Veamos:
5.3.1. Factores propios del servicio
• La difi cultad del tema. La tipología del
servicio de asesoramiento que se requiere
también determinará en gran medida el tipo
de despacho que se va a elegir. En función
de la complejidad del tema e incluso de
las repercusiones que ésta pueda suponer
para el cliente empresa o particular, éste se
decantará por acudir a un profesional gene-
ralista o bien a uno especializado.
• Otro de los factores inherentes a la elección
del despacho está constituido por los ser-
vicios colaterales al principal. Por ejemplo:
información, organización de seminarios y
formación, comidas o desayunos, etc. En
defi nitiva, servicios complementarios que
se adjuntan al servicio principal que el clien-
te solicita es un importante determinante de
decisión.
Dentro de esta idea de valor añadido
también podemos incluir la presentación Es
decir, por ejemplo, la forma de presentar los
dictámenes, los comunicados y circulares,
las facturas, e-mails o, si es el caso, los bo-
letines informativos, la forma de guardar la
documentación de los clientes, etc.
• La atención al cliente.
• También el prestigio es tenido en cuenta
por el posible cliente.
• La percepción de la calidad es otra de las
cualidades propias del servicio que puede
infl uir en la elección de un despacho.
• El nivel de empatía que se produzca entre
asesor y asesorado.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 101
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
Pensemos que, como muchas veces se
ha dicho, el asesor llega a convertirse en
una especie de confesor de su cliente, y
por tanto es fundamental que éste se sienta
comprendido, y de algún modo protegido.
• El cumplimiento del compromiso.
• La disponibilidad. Muchos clientes valo-
ran muchísimo el hecho de poder localizar
a su asesor en cualquier momento, ya sea
para hacer consultas, sugerencias, o inclu-
so quejas o reclamaciones (que se han de
cuidar muchísimo).
• La información, para completar el servicio
de asesoramiento es muy importante, pero
no hay que sobresaturar al cliente. No se
trata de impresionar al cliente, sino de ayu-
darle.
• El seguimiento: Es básico que a lo largo
de la relación el cliente se sienta arropado
por el asesor, que en todo momento ha de
demostrar su interés por su situación parti-
cular.
• Los consejos y ayudas: Los consejos y
sugerencias, a menudo “off the record”,
pueden ser muy valorados por el cliente.
Sobre todo aquellos que exceden del ase-
soramiento estricto y que se caracterizan
por su claridad. A veces, incluso, pueden ir
más allá de lo que es el asesoramiento jurí-
dico estricto, como puede ser recomendar
una agencia de viajes o un restaurante en
donde se puede quedar muy bien.
• El servicio “postventa” (o mejor, post-
asesoramiento): Podríamos incluir todo
aquello que viene después de la prestación
propiamente dicha. Por ejemplo, la aten-
ción de las quejas y reclamaciones, el envío
de las novedades legales que puedan inte-
resar por las características peculiares de la
situación del individuo o la empresa, etc.
• Las condiciones y medios de pago: Den-
tro de esta idea se incluye desde los precios
hasta las condiciones de pago y el modo de
recordar que hay un pago pendiente.
Pensemos que en materia de precios las
cosas no son siempre lo que parecen a pri-
mera vista. Es decir, no siempre se valora
que los precios sean muy bajos. A veces,
incluso, puede haber clientes que prefi e-
ran el asesor caro, por creer que el precio
elevado es para ellos una garantía de buen
servicio. Por el contrario, hay quien busca
siempre el servicio más económico.
• La especialización o el servicio global:
Estas son las dos opciones, que serán más
o menos valoradas según cuáles sean las
necesidades de cada cliente. Por una par-
te, habrá quien prefi era que el despacho le
ofrezca asesoramiento en todas las ramas
del asesoramiento, mientras que otros pre-
ferirán el mejor despacho en una especiali-
dad concreta. De todas formas, cada des-
pacho deberá optar por seguir un camino u
otro.
• La agilidad y rapidez: Hay clientes que va-
loran la agilidad a la hora de asesorar. Es
decir, pueden llegar a preferir la rapidez en
la respuesta por encima de la exactitud o
perfección de la misma. Se conforman con
que el servicio sea bastante bueno, con tal
de que sea rápido.
• Los procesos que se siguen para prestar
el servicio, de lo que hablaremos más ade-
lante.
5.3.2. Factores propios del despacho
En el momento en el que un posible cliente se
plantea la posibilidad de contactar con un des-
pacho profesional de asesoramiento para tra-
tar de resolver sus temas legales, puntuales o
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage102
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
periódicos, algunos de los principales factores
que tiene en cuenta se relacionan con la propia
naturaleza del despacho. Entre estos factores
podemos distinguir:
• Prestigio: Para los clientes es importante
que el despacho tenga un prestigio reco-
nocido. Este hecho está muy ligado a la
gestión que la fi rma de asesoramiento rea-
liza de su “marca”. La forma en la que ha
sabido “vender” los conocimientos de sus
profesionales y su reputación es muy im-
portante a la hora de hacerse un nombre
en el sector.
• Profesionalidad: El hecho de tener una
profesionalidad reconocida por los clien-
tes, e incluso por la competencia, lleva a
los despachos a dotarse de una imagen de
confi anza y seguridad, y es precisamente
este hecho lo que da una primera garantía a
las personas que deciden ponerse en con-
tacto con la asesoría.
Los profesionales desempeñan en este
momento un papel muy importante. De su
efi ciencia dependerá que el servicio sea
considerado de calidad. Su nivel de forma-
ción y su experiencia son los principales va-
lores que el despacho aporta a sus clientes,
por lo que es esencial que los encargados
de su gerencia procuren mantener a su per-
sonal formado y motivado.
• Tamaño del despacho: También es un
factor primordial a la hora de elegir asesor.
Este concepto determinará tanto el número
de profesionales con los que cuenta la fi rma
como su presencia en otras regiones o su
volumen de facturación (e indirectamente
su nivel de honorarios). Se suele conside-
rar que el tamaño de la asesoría debe estar
en relación con el tamaño de sus clientes,
y que en el caso de que exista una gran
diferencia entre ambos (por ejemplo que
una pequeña asesoría lleve los asuntos de
una gran empresa, o por el contrario que
un gran despacho se encargue de una
compañía de bajo nivel de facturación), se
producirá un desajuste en el servicio, y éste
no podrá ser de la calidad esperada por el
cliente.
De todas formas, insistimos, no siempre
es así. Hay veces que empresas importan-
tes tienen como asesores alguna fi rma pe-
queña, con la que mantienen una relación
desde hace muchos años.
• Su clientela: Pese a que es muy difícil que
un despacho declare de forma pública la
lista de clientes a los que asesora, es bas-
tante común que algunos clientes pidan
esta información, a la hora de elegir un des-
pacho toca preguntar acerca de su cartera
de clientes.
Este hecho es especialmente signifi cati-
vo en el caso que el cliente sea una empre-
sa, ya que de este modo puede conocer si
los profesionales estarán preparados para
hacer frente a las peculiaridades del sec-
tor. Asimismo también puede averiguarse si
puede darse algún problema de confi den-
cialidad en el caso de asesorar también a
empresas con las que tenga competencia
directa.
• El entorno: Aunque la imagen no lo es
todo, ayuda bastante. Por ello es recomen-
dable cuidar con esmero el marco en el que
se desarrollan las relaciones con el cliente,
la confortabilidad, los espacios disponibles,
la iluminación, la ventilación, los niveles de
ruido, el fácil acceso al despacho, el apar-
camiento, las características del barrio, etc.
• La posibilidad de ofrecer un servicio in-
tegral: Aunque hoy en día no es extraño
que una empresa deje el asesoramiento de
su empresa en manos de distintos despa-
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 103
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
chos (normalmente según la especialidad),
no lo es menos que los clientes valoran el
hecho de que una fi rma ofrezca un servicio
integral.
5.3.3. Factores internos del cliente
Evidentemente, no nos cansaremos de decir
que las características de cada cliente son de-
terminantes a la hora de valorar un servicio. Sus
gustos, su forma de ser y sus necesidades son
muy importantes a la hora de hacer un juicio.
Así, veamos los factores que más infl uyen:
FORMACIÓN Y CULTURA
La capacidad del cliente para entender el
asesoramiento que le están ofreciendo es im-
portante. De todos modos, sobre todo cuando
hablamos de empresas clientes, los interlocuto-
res suelen ser abogados o economistas.
FIDELIDAD
Durante mucho tiempo los niveles de fi deli-
dad de los clientes a los despachos de aseso-
ramiento han sido muy elevados, debido prin-
cipalmente a los vínculos de confi anza que se
establecían entre asesor y asesorado. Con la
diversifi cación del sector y con el incremento de
la competencia, estas relaciones se han ido de-
teriorando, y se ha iniciado un proceso de cam-
bio de asesor en muchas compañías motivado
por una búsqueda de mayor especialización o
de menores costes. Además, cuando estamos
hablando de un grupo de empresas, o cuando
hay una fusión, el tema se complica porque a
veces se sigue la política de que todo el grupo
tenga el mismo asesor.
No obstante este cambio de asesor no siem-
pre es sencillo. Supone iniciar un nuevo pro-
ceso de conocimiento mutuo, y esto siempre
signifi ca tiempo y dinero.
NIVEL DE CONFIANZA
Para el potencial cliente el nivel de confi anza al
que se ha llegado con un profesional es una im-
portante barrera a la hora de considerar su cam-
bio. Es por ello que en este caso aún tiene más
validez la necesidad de “mimar” al cliente, con-
virtiéndose así en una garantía de su fi delidad.
RECOMENDACIONES
La decisión de elegir despacho implica una
cierta incertidumbre, y para reducirla se acude
a amigos, conocidos y responsables de otras
compañías solicitando su opinión sobre las dis-
tintas fi rmas. Las malas opiniones suelen ser
tenidas más en cuenta que las favorables. Se
ha demostrado que un cliente satisfecho se lo
cuenta de promedio a tres personas, mientras
que si su experiencia ha resultado insatisfacto-
ria sus referencias llegarán como mínimo a once
personas.
NATURALEZA JURÍDICA
Hay que pensar que las motivaciones son
distintas según si el cliente es una persona fí-
sica o jurídica.
5.3.4. Factores económicos
Finalmente, deben tenerse en cuenta los fac-
tores económicos relacionados con el nivel de
honorarios, que en estos últimos años están
cobrando cada vez más importancia.
Las empresas están cada vez más preocupa-
das por la reducción de costes. Ello ha llevado
a replantearse a menudo si existe la necesidad
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage104
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
de contar con asesores de gran prestigio pero
que presentan unos honorarios muy elevados,
y cambiarlos por despachos de inferior tamaño
que, bajo el supuesto de calidad que ya hemos
comentado, pueden aportarles el mismo nivel
de servicio a un coste menor.
En este caso es fundamental la evaluación
interna que cada empresario o particular realice
entre la importancia que se asigna a la confi an-
za y a los honorarios. En algunos casos la ba-
lanza se decanta claramente hacia la reducción
de los costes y se recomienda el cambio de
despacho.
Asimismo este hecho puede actuar a la in-
versa. Hay quien considera que el asesor debe
crecer en la misma medida que lo hagan sus
clientes. Así puede darse el caso de una em-
presa cliente haya conseguido unos niveles de
complejidad y de facturación tales que les lleven
a preguntarse si su asesoría tradicional les ofre-
cerá un buen servicio.
Bien es sabido que a menudo se asocia un
precio elevado con una calidad superior, y es
por ello que algunas empresas prefi eren pagar
más por servicios de asesoramiento parecidos
a los que ofrece un despacho más económico.
Y ello es así porque quiere tener la confi anza
que tras ellos se encuentra una gran organiza-
ción que, a cambio de sus altos precios, ofrece
una cierta garantía de excelencia profesional.
5.4. La tipología de clientes versus valor añadido de los servicios
Cada cliente es un mundo, y según sean sus
características, variará la percepción que ten-
ga del servicio. Aunque ya hemos adelantado
un poco esta cuestión, pensamos que merece
un desarrollo en profundidad. Y para ello, es-
tableceremos distintas clasifi caciones. Como
veremos, en la mayoría de casos son comple-
mentarias entre sí.
Veamos:
5.4.1. Según su naturaleza jurídica
En este caso estableceremos una diferen-
ciación según el cliente sea de naturaleza física
o jurídica. De este modo podremos observar
cómo ambos segmentos poseen característi-
cas muy diferentes.
Así, la persona física acudirá al despacho si-
guiendo motivaciones personales (se lo ha reco-
mendado un amigo, conoce a algún profesional
del despacho, está cerca de su domicilio...) y
refl ejará normalmente un problema puntual.
La persona jurídica normalmente acude al
despacho profesional de asesoramiento si-
guiendo criterios mucho más racionales (ha
comparado las actividades de distintos des-
pachos, ha recibido la recomendación de otra
compañía de parecidas características, conoce
el prestigio de la fi rma según sus apariciones en
la prensa o ha acudido a algunos de los semi-
narios que ésta ha impartido), y planteará casos
que, si bien pueden ser puntuales, requieren
una mayor dedicación y suponen, por lo tan-
to, una relación a medio y largo plazo con la
empresa.
En el caso de cliente empresa, el asesor sue-
le reunirse con uno o varios interlocutores, que
actúan en nombre de la organización a la que
pertenecen. Los contactos se suelen realizar
con el departamento fi scal, contable o fi nancie-
ro de la empresa y con profesionales con un
nivel de conocimientos considerable. Es posible
que la empresa integre la cartera de clientes del
despacho a lo largo de muchos años, mientras
que sus representantes van cambiando por
motivos ajenos al mismo.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 105
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
Cuando el cliente potencial de un asesor es
una empresa (lo cual ocurre casi siempre), he-
mos de tener en cuenta también lo siguiente:
• El presupuesto: En una empresa grande,
la competencia para decidir determinados
gastos depende del valor al que éstos as-
ciendan. Así, mientras que el consejo de
dirección acostumbra a decidir los más im-
portantes, los directivos o empleados de
menor nivel pueden tener competencias
en algunos supuestos. Por ello, es impor-
tante que el “vendedor” de los servicios ju-
rídicos intente contactar directamente con
la persona que tiene capacidad de deci-
sión, para evitar una cadena interminable
de reuniones.
• La novedad del servicio respecto al orga-
nigrama de la empresa. Por ejemplo, si la
empresa-cliente potencial tradicionalmen-
te ha tenido un departamento interno de
asesoramiento, la contratación de un ser-
vicio jurídico de apoyo externo, de entrada,
supondrá algo revolucionario dentro de la
historia de esa entidad. Por tanto, “ese ries-
go potencial” posiblemente lo asumirá la
empresa por decisión de un órgano supe-
rior. Por el contrario, si el servicio que se le
ofrece se encuentra dentro de la línea de su
tradición, la decisión estará desprovista de
excesiva trascendencia y podrá asumirla un
mando intermedio.
• También la complejidad del servicio que
se ofrece es un factor importante. Puede
aplicarse cuanto acabamos de decir res-
pecto a la novedad del servicio.
• El gran problema de las empresas-cliente
es la cantidad de intereses que éstas es-
conden, y el montón de mandos y departa-
mentos intermedios tácitos o expresos que
obstaculizan cualquier operación. A menu-
do el responsable de tomar una decisión
recibe presiones externas que difi cultan su
proceso de decisión.
• Características de la empresa. Como ve-
mos, para vender un servicio jurídico a una
empresa resulta imprescindible disponer de
una información previa acerca de la misma.
Y no sólo acerca de su organigrama o cua-
dro jerárquico, sino también otros aspectos:
- El tipo de empresa que es (tamaño, forma
jurídica, imagen) y las actividades que de-
sarrolla.
- Situación económica.
- Sus últimos proveedores en el mismo ser-
vicio que le ofrecemos.
- Su posición en el mercado.
- Funcionamiento del sistema de compras
y del sistema de facturación.
• Sujeto de contacto: Como ya hemos
avanzado, una de las características pecu-
liares del cliente empresa es precisamen-
te que el contacto con el asesor externo
se suele establecer con uno interno, que
acostumbra a estar en plantilla. Es decir, el
asesor que tiene como cliente a una empre-
sa deberá tratar siempre con un profesional
del asesoramiento. Por tanto, deberá “ha-
bérselas” con un juez mucho más exigente,
dado su incuestionable nivel técnico (por su
formación). Y en este sentido, el cliente será
más difícil de satisfacer. De todos modos,
por el contrario, al no tener que contactar
directamente con el propietario, quizás los
encuentros puedan ser un tanto menos
“apasionados” (si bien continúa habiendo
muchísima presión).
5.4.2. Según el tamaño de la empresa
Dependiendo del tamaño y de la organiza-
ción de cada empresa cliente, el asesor puede
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage106
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
adoptar distintos papeles, entre los que pode-
mos distinguir:
• Profesionales liberales: el asesor deberá
ocuparse prácticamente de todos los asun-
tos jurídicos relacionados con el desarrollo
de su actividad profesional.
• Empresarios individuales o empresas de
dimensión reducida: el empresario delega
gran parte de sus asuntos (y algunos de
forma total) en el asesor, quien se encarga
de solucionarlos.
• Empresas de una dimensión media o
grande: el nivel de exigencia es mayor,
ya no se delegan totalmente los temas
al asesor y se espera de él que actúe en
colaboración con los profesionales de los
departamentos legales o económicos de la
organización.
Profundizando un poco más en esta cues-
tión, nos podemos encontrar...
UN EMPRESARIO INDIVIDUAL QUE INICIA SU ACTIVIDAD EMPRESARIAL
En este caso el asesor se convierte en un
profesional de confi anza para el gerente, al que
delega no sólo los casos legales sino también
a quien pide consejo profesional en aspectos
que tienen que ver con la futura confi guración
de la empresa. En este supuesto el asesor es
una pieza clave para el empresario, y depen-
diendo de los servicios que pueda prestar y de
la calidad con que éstos se realicen será posi-
ble que la empresa se incorpore a la cartera de
clientes, encargándole los posteriores asuntos
que puedan surgir.
EMPRESA YA EN FUNCIONAMIENTO CON UNA MÍNIMA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
En este segundo caso la empresa ya lleva un
tiempo de funcionamiento y el papel del asesor
ya es fundamentalmente práctico, dado que el
servicio se presta directamente al profesional in-
terno que lo requiere (el contable, por ejemplo),
efectuando tareas de apoyo que éste no está
capacitado (la mayor parte de las veces por for-
mación) para desarrollar.
EMPRESA YA EN FUNCIONAMIENTO CON UNA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA MÁS CONSOLIDADA
En el tercer caso la estructura de la empre-
sa es ya más piramidal, y el asesor externo (en
este caso fi scal) ofrece sus servicios directa-
mente a los órganos directivos. El trabajo que
suelen realizar es más puntual y se refi ere a te-
mas de cierta envergadura que no se pueden
tratar internamente.
A menudo se le encargan trabajos pertene-
cientes a distintos departamentos, siendo be-
nefi cioso que trate con un único interlocutor
directivo que se encargue de informarle de la
situación global de la empresa y de poner a su
disposición los datos que precise.
GRUPO IMPORTANTE DE EMPRESAS
Este último caso es el más complejo para los
asesores ya que el nivel de los temas que de-
ben tratar implica en muchos casos aspectos
tales como fusiones, absorciones, compras de
empresas o establecimientos de la empresa en
otros países. El asesor en este ejemplo realiza
su actividad en colaboración con el director de
un departamento específi co, ya que la estruc-
tura de la organización ha llevado a la especia-
lización de los cargos. Se suele recurrir a los
servicios de un despacho sólo en cuestiones
de gran trascendencia, y siempre se trabaja en
colaboración con los profesionales internos. A
menudo la importancia del cliente provoca que
los asesores se desplacen hasta el domicilio so-
cial de la organización y realicen el trabajo en su
propia sede.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 107
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
5.4.3. Habitualidad ¿Frecuencia?
Una tercera clasifi cación de los clientes se
podría efectuar distinguiendo entre la habitua-
lidad con que éstos contratan los servicios de
los profesionales del despacho.
Podríamos distinguir en este caso entre:
• Clientes habituales o fi jos: se trata de
clientes que reciben un servicio total y que
suelen pagar una cantidad fi ja al año que cu-
bre los servicios de asesoramiento básicos.
Precisamente estos son los clientes que el
despacho conoce con mayor profundidad.
• Clientes constantes: son clientes que acu-
den al despacho cada vez que tienen algún
problema (por lo tanto de manera puntual) y
pagan por el servicio recibido, no una can-
tidad fi ja como en el caso anterior.
• Clientes esporádicos: incluimos en este
apartado a los clientes que han acudido
sólo ocasionalmente al despacho o lo ha-
cen sólo de vez en cuando.
En el estudio sobre la naturaleza de los clien-
tes de un despacho tiene especial relevancia
estos clientes esporádicos, así como aquellos
que se han dado de baja a corto plazo. Su im-
portancia radica en el hecho de que son indi-
cadores de posibles carencias del despacho, y
de insatisfacciones escondidas. El análisis de
las causas de baja, así como de la infi delidad
de algunos clientes (¿Por qué ya no le confían
los asuntos laborales a su asesoría? ¿Es quizás
que acuden a otra más especializada, o que les
hace un precio más barato?), le puede ayudar
mucho al despacho a avanzar.
De la habitualidad de los clientes extraeremos
indicaciones sobre la naturaleza de los servicios
(los hay ocasionales como un juicio por desalo-
jo, pero los hay periódicos como los impuestos
de sociedades) y los tipos de clientes que los
solicitan.
5.4.4. Nivel de gasto y poder adquisitivo
El nivel de gasto que realizan los clientes en
la asesoría también permite segmentar la carte-
ra de clientes. En este caso es muy importante
relacionar tanto los ingresos que aporta cada
cliente como el nivel de trabajo que suponen,
analizando la rentabilidad que de ello se deriva.
De este análisis podría extraerse una clasifi -
cación de los clientes en A-B-C según sea su
grado de importancia para la compañía.
5.4.5. Forma que tuvo de acudir a nosotros
Algunos despachos le dan mucha importancia
a conocer y clasifi car este tipo de información:
• A través de un comercial (puerta fría).
• Por recomendación de un amigo o familiar.
• Por casualidad.
• Ha visto un anuncio en algún medio de co-
municación.
• Vive cerca.
• Ha leído algún artículo en la prensa o ha
comprado algún libro nuestro.
• Ha recibido una carta comercial (mailing).
5.4.6. Sector económico al que pertenece el cliente
Aunque lo mencionamos en ultimo lugar, pero
no por ello es menos importante. Más bien al
contrario, cada vez se le da mayor importancia,
pues no demanda el mismo tipo de servicios el
sector farmacéutico, que el de la construcción
o el químico. De hecho hay despachos que han
creado un servicio específi co o divisiones espe-
cializadas a un sector concreto. Y precisamente
esa especialidad les ha otorgado una ventaja
competitiva.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage108
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
5.5. ¿Todos los clientes son iguales? ¿Hemos de esforzarnos en dar un servicio de valor añadido igual a todos ellos?
La fórmula más efectiva de adivinar el futu-
ro es, por el momento, estudiar el pasado. Si
se analiza el perfi l del cliente de ayer, se puede
mejorar el servicio para el cliente de hoy, y el
negocio con el cliente del mañana.
No todos los clientes son igual de valiosos
para una fi rma, e incluso hay algunos que nos
hacen perder tiempo y paciencia. Por tanto, hay
que tratar de poner todo el empeño en los que
valen más la pena (idea que no siempre se valo-
ra en términos económicos, sino también cuali-
tativos pues nos pueden aportar temas que nos
interesan), y no malgastar recursos en los que
nunca nos harán crecer. El problema es que a
menudo la asesoría desconoce el valor real de
sus clientes.
Todo el mundo coincide en que los clientes
son un activo crítico para la asesoría, a los que
hay que cuidar y mimar. Pero también es cier-
to que no todos ellos “se merecen” (porque no
todos tienen la misma rentabilidad para la com-
pañía) igual mimo. ¿Pero en quiénes esmerarse
y en quiénes apretarse el cinturón? En bastan-
tes ocasiones las fi rmas no tienen la respuesta,
lo que implica la pérdida de oportunidades, de
mercado, de clientes, etc.
Clientes hay de muchos tipos. Unos nos re-
portan más ingresos, otros más satisfacciones,
otros más clientes (por el boca a boca), otros
mejor imagen (cuando nos piden referencias de
clientes), otros nos aportan ideas, y en cambio
otros sólo nos suponen preocupaciones. Cuan-
do un despacho quiere dar valor añadido a sus
servicios es importante que tenga muy claro por
qué clientes tiene que luchar. No todos valen la
pena. Tal como hemos dicho, tener un cliente
no es siempre sinónimo de poseer un tesoro,
pues a menudo es un engorro del cual, acaso,
vale la pena deshacerse. Del mismo modo que
un despacho hace una segmentación del mer-
cado en general, también debería hacerla de
los propios clientes. Ha de saber detectar hasta
qué punto invertir muchos medios en un cliente
puede valerle la pena.
Además de los clientes que podríamos llamar
“desertores”, de los cuales no hace falta dar
muchas explicaciones pues ya nos podemos
imaginar cómo son, nos encontramos con otras
tipologías, que es importante que el despacho
tenga muy claras.
Más tipologías: A los clientes no satisfechos,
pero vinculados les denominaremos rehenes.
Son los que están, pero quieren marcharse y no
pueden. Se sienten incómodos y traducen su
frustración en su comportamiento. Con los rehe-
nes se puede ganar dinero, aunque a contrapelo.
El caso contrario al de los rehenes es el de los
mercenarios. Se sienten satisfechos, pero no
están vinculados. En este grupo, se encuentra
el “pelotón”. Esta es la actitud más corriente y,
aunque no es ideal, sí es razonablemente buena.
Al mercenario sólo le falta un vínculo emocional
para ser el cliente perfecto. Un despacho profe-
sional que enfatice en exceso la importancia de
atraer clientes por precio, conquistará —para
bien o para mal— esta tipología de clientes.
La situación idónea es la del cliente, que tras
utilizar los servicios, queda satisfecho y vin-
culado. Ese cliente pasa a ser un apóstol del
despacho profesional. Repite, trae conocidos,
da sugerencias, informa sobre la competencia.
Si el despacho profesional cuenta con muchos
clientes con este comportamiento, el negocio
prospera. Con los apóstoles, podríamos seña-
lar lo mismo que con los demás: un despacho
profesional tiene los apóstoles que se merece.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 109
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
La cuestión está, por tanto, en preguntarse:
¿tengo organizadas las operaciones de tal for-
ma que la creación de apóstoles sea algo más
que una remota posibilidad? Dicho de otra for-
ma: ¿qué debo cambiar en mi sistema de crea-
ción de servicio que me permita incrementar el
número de clientes apóstoles? ¿Qué esfuerzos
hago para conocer, en profundidad, las necesi-
dades de un determinado segmento de clientes
para lograr más apóstoles?
• Los clientes satisfechos y retenidos son el
segmento más estable de la clientela. Re-
presentan una cuota de mercado de cali-
dad.
• Los clientes satisfechos y no retenidos
—los mercenarios— también serán renta-
bles, pero menos.
• Los insatisfechos que vuelven por cual-
quier circunstancia —los rehenes— son
una pequeña incógnita. La mayoría de las
veces pueden resultar rentables, pero en
una cuantía muy inferior a la del primer gru-
po (los satisfechos y retenidos).
• Los insatisfechos y no retenidos —los
terroristas—pueden tener un valor econó-
mico negativo, ya que —en su caso— la
referencia que predican es negativa. Infl u-
yen, indirectamente, en rebajar el precio del
servicio.
5.5.1. La rentabilidad del cliente
Se puede obtener de dos modos; directamen-
te o bien indirectamente. Vamos a explicarlo.
RENTABILIDAD DIRECTA
Una vez justifi cado que la diferenciación co-
mercial no tiene por qué generar discriminación,
se plantea la cuestión sobre qué criterios se es-
tablece esa diferenciación. Los clientes pueden
valorarse según la rentabilidad directa que
aportan a la fi rma, criterio, que podemos anali-
zar desde una perspectiva temporal:
• Histórica: Es la forma de valorar al cliente
según sus actuaciones pasadas, bien te-
niendo en cuenta la frecuencia de encar-
gos, bien por su antigüedad como cliente,
bien por el volumen de negocio acumulado
durante un determinado tiempo.
• Presente: El valor del cliente se calcula en
función de la naturaleza de las transaccio-
nes actuales: tamaño de la transacción,
condiciones de ejecución, forma de pago,
franja horaria...
• Futura: El valor del cliente se calcula sobre
los benefi cios que producirán los encargos
de trabajo que éste realizará en momentos
posteriores. Este cálculo se lleva a cabo
bien estadísticamente, en función de las
probabilidades en que se concreten esos
potenciales benefi cios, según la práctica
tradicional, bien en función del compromiso
de gasto que realiza el propio cliente.
RENTABILIDAD INDIRECTA
Otro criterio es la rentabilidad indirecta,
en ese caso se considera los benefi cios que
gracias al cliente obtiene la fi rma, pero sin que
dicho benefi cio proceda de una transacción
realizada por aquél. Aquí observamos tres sub-
criterios:
• Publicidad y referencias aportadas: Valora
al cliente en función del número y calidad
de las referencias positivas y recomenda-
ciones efectuadas a otras personas res-
pecto a la fi rma o servicios.
• Imagen: Es un aspecto más pasivo, por
parte del cliente, pero importantísimo por-
que refl eja en la fi rma el prestigio, confi anza,
solvencia u otros valores que posee el pro-
pio cliente. Algo que es percibido positiva o
negativamente por potenciales clientes.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage110
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
• Colaboración: Valora al cliente según el
grado y calidad de su cooperación con el
despacho. Se tienen en cuenta las suge-
rencias en la mejora de servicios o proce-
sos, o cualquier idea que genere de una u
otra forma benefi cios al despacho.
Teniendo en cuenta esta clasifi cación de cri-
terios de valoración, no cabe duda que las po-
sibilidades de valorar a los clientes en diferentes
grados es, al menos en teoría, casi ilimitada.
Sin embargo, esta diferencia de matices no es
aprovechada. La diferenciación ha de intentar,
en la medida de lo posible, la máxima adapta-
ción a las características del cliente o grupo de
clientes, reconociendo el valor de cada uno de
ellos y premiando, gratifi cando y remunerando
con un sentido de proporcionalidad.
5.5.2. Criterios de diferenciación entre clientes
Es fundamento de la diferenciación que com-
portamientos «comerciales» diferentes del clien-
te justifi can unas contraprestaciones diferentes
por parte de la fi rma. A continuación, se enu-
meran los criterios de diferenciación más utili-
zados. Todos y cada uno de ellos responden
a consideraciones objetivas de naturaleza eco-
nómica, como puede extraerse de los motivos
que los justifi can:
• Por volumen: La diferenciación entre
clientes se establece por el valor de gasto
acumulado por cada uno en un período de
tiempo determinado.
• Por el momento: Los clientes son diferen-
ciados en función del instante en el que se
efectúa la adquisición del servicio.
• Por la frecuencia: Aquí la diferenciación
se hace según el número de veces que los
clientes realizan transacciones con la fi rma,
en un tiempo concreto. Con dicho criterio
se quiere poner de relieve la importancia
que tiene para la rentabilidad no sólo la re-
gularidad sino también la intensidad con la
que el cliente repite.
• Por la antigüedad: Al diferenciar a los
clientes con este criterio, la empresa no
sólo está reconociendo el valor que se ha
aportado durante el tiempo pasado trans-
currido por permanecer como cliente de la
empresa, sino que además aprecia el valor
publicitario que este elemento transmite al
exterior de imagen, prestigio y seriedad de
la fi rma.
• Por el compromiso: Para diferenciar a los
clientes por este criterio, es necesario aten-
der tanto a la existencia misma del compro-
miso, como a su naturaleza. La diferencia-
ción atiende a la existencia del compromiso
cuando algunos de entre los clientes asu-
men formal o contractualmente, bien de
forma escrita u oral, la obligación de actuar
conforme a lo que se ha prometido o pacta-
do. La diferenciación atiende a la naturaleza
del compromiso cuando entre el grupo de
clientes comprometidos su grado de com-
promiso es mayor o menor. El fundamento
de este criterio se encuentra en los bene-
fi cios que tales compromisos generan por
estabilidad y previsibilidad.
• Por variedad: La diferenciación de clientes
se realiza en función del asesoramiento que
piden éstos ya sea siempre el mismo o va-
ríe.
• Por historial: Este criterio de diferenciación
atiende al comportamiento pasado de los
clientes, en la medida que el mismo haya
afectado de una u otra forma a la rentabili-
dad de la fi rma.
• Por forma de pago: La diferenciación entre
clientes se efectúa según el momento de
ejecutar el pago (al contado, por adelanta-
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 111
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
do, en cuotas...) o según el modo (en efec-
tivo, tarjeta...). Los motivos que explican
este criterio derivan de los diferentes cos-
UN DATO…
LAS BASES DE DATOS NOS AYUDAN A IDENTIFICAR CON QUE CLIENTES QUEREMOS
TRABAJAR
Ya hemos dicho en multitud de ocasiones que para dar valor añadido a los servicios es fun-
damental tener informaciones tanto de los clientes actuales, como potenciales, para saber en
qué puntos debe incidir la fi rma.
Es habitual encontrar fi rmas que respetan, “valoran” y se preocupan por sus clientes. Sin
embargo, son pocas las que en realidad se ocupan de entender y cuantifi car ese valor del
cliente desde el punto de vista del marketing.
Las bases de datos implican un paradigma nuevo sobre el valor del cliente, pues cuantifi can
en términos de rentabilidad, en un tiempo específi co. Asimismo implica diferenciar la rentabi-
lidad de cada cliente en particular. Por ello, la aplicación de las bases de datos en marketing
permite tomar decisiones estratégicas correctas.
¿En qué consiste la aplicación de las bases de datos en el marketing?
Básicamente consiste en un sistema de base de datos relacional que recoge información
relevante sobre clientes actuales y potenciales. Esta información permite ofrecer un mejor ser-
vicio y establecer relaciones a largo plazo. El uso correcto de estas bases de datos genera leal-
tad, reduce la pérdida de clientes, incrementa su satisfacción y, en consecuencia, las ventas.
La base de datos se utiliza para dirigir una oferta ajustada a las necesidades y preferencias
de clientes, tanto actuales como potenciales. Permite enviar el mensaje adecuado a un indi-
viduo específi co y en el momento preciso, incrementando así el nivel de respuesta por euro
invertido y reduciendo, al mismo tiempo, el costo por alta conseguida, con lo cual crece la
efi ciencia y la rentabilidad. Y, lo que es más importante, el valor añadido del servicio.
Una asesoría que de un modo u otro utiliza las bases de datos para el marketing de su orga-
nización podrá realizar las siguientes tareas:
• Consultas de información inteligente, de fácil acceso, para la toma de decisiones.
• Análisis de lo reciente (desde cuándo), la frecuencia (cada cuándo) y costo monetario
(cuánto).
• Segmentación de clientes por perfi l.
• Obtención criterios y facilidades para realizar pruebas y evaluaciones.
• Valoración económica de su base de clientes a lo largo del tiempo.
tes fi nancieros, riesgos crediticios y costes
operativos que tienen para la empresa unos
u otros comportamientos del cliente.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage112
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
Al igual que todo lo que estamos diciendo
a lo largo de este libro, cuidar los pequeños
detalles que a continuación presentamos
están al alcance de cualquiera, y todos están
por encima del precio. Como verán, lo que
presentamos a continuación son pequeñas
pinceladas.
1. Cumplir lo prometido.
2. Evitar las largas esperas del cliente, de
todo tipo.
3. Ser amable.
4. Demostrar interés por comprender al
cliente.
5. Informar sobre cambios y novedades.
6. Cumplir con los plazos.
7. No crear falsas expectativas.
8. No cumplir con lo pactado.
9. Infundir confi anza.
10. Atender las quejas y reclamaciones.
11. No cobrar más de lo pactado.
12. Letra pequeña engañosa o para evitar
compromisos.
13. Trato irrespetuoso.
14. Lentitud, incompetencia, indiferencia.
15. Repetición de errores y fallos.
16. Calor, frío, falta de ventilación, corrien-
te de aire.
17. Ruido, falta de aislamiento.
18. Tarifas abusivas.
19. Reacción lenta entre el encargo y el
servicio.
20. Fallos de facturación.
5.6. Opiniones
Pablo Machón
Presidente de la Free
Knowledge Foundation
“” ¿Qué valor añadido cree usted que
pueden añadir las nuevas tecnologías a
los servicios que ofrecen los despachos
profesionales?
Teniendo en cuenta que Internet y la prestación
de servicios telemáticos es hoy un requisito im-
prescindible más que una característica especial
o distintiva, la aplicación de las tecnologías de
la información y la comunicación en la relación
con el cliente son un elemento ineludible para
los despachos profesionales.
El valor añadido, asumido que en cualquier
caso hay que desplegar esas tecnologías, viene
dado por dos factores fundamentales: la usabi-
lidad y la libertad. Por ello es muy importante
la elección de esas tecnologías, porque en el
mercado hay muchas opciones, y sólo algunas
ofrecen ese valor añadido. Otras pueden, inclu-
so, degradar la experiencia y ser contraprodu-
centes.
La usabilidad viene dada por la capacidad de
esas tecnologías para facilitar la relación entre
despacho y su cliente. El cliente puede, gracias
a una elección bien informada del despacho,
obtener una experiencia de fl ujo que fi delice de
forma más efi ciente que otras campañas clási-
cas a tal efecto. Por ejemplo, logrando evitar tra-
siego de información en formatos físicos gracias
al uso de extranets bien diseñadas. O mediante
una estrategia de comunicación web basada en
el conocimiento de expertos de la materia.
La libertad del cliente fi nal debería ser una
obsesión del despacho, y yo diría que de cual-
quier profesional o empresa, como cultura cor-
No debe olvidar...
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 113
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
porativa y como estrategia de fi delización. El
cliente debe saber y sentir en todo momento
que puede abandonar nuestra empresa sin pro-
blemas, y que ello no supondrá gran sufrimiento
para él. En mi opinión es la mejor política de
fi delización que se puede emprender. Aplicado
a las tecnologías, es fundamental utilizar están-
dares compatibles con otras herramientas, para
garantizar siempre esa posible transición. Esto
puede parecer contraproducente en un mundo
hasta hace poco dominado por el “vendor lock-
in” (clientes atrapados por proveedores que
abusan de sus herramientas exclusivas una vez
implantadas). Los clientes poco a poco despier-
tan, y cada vez más la honestidad es la estrate-
gia ganadora. Afortunadamente.
El valor añadido de las tecnologías por lo
tanto es esencial para hacer más transparente,
efi ciente, cómoda, la labor del asesor ante el
cliente; y para crear una sensación de profesio-
nalidad y respeto, que siempre se capitaliza en
autoridad (en el buen sentido: “es una autori-
dad en la materia”).
“” ¿Cree usted que aprovechan todas las
posibilidades que tienen en la actualidad?
En absoluto, rotunda y claramente no. Aunque la
adopción de nuevas tecnologías crece a mucha
velocidad, este crecimiento viene dado funda-
mentalmente por un drive comercial. Al fi nal, el
profesional (prácticamente de cualquier sector)
suple necesidades obvias con las tecnologías, lo
cual no es negativo, pero no se aprovecha la
oportunidad real y actual. Se están aprovechan-
do ahora oportunidades de hace diez años.
Por ejemplo, ahora está de moda hablar de
redes sociales, blogs y “community managers”.
Hay muchas palabras del mundo del marketing,
pero eso no es aprovechar las tecnologías.
Pero, ¿cómo es el workfl ow o fl ujo de trabajo
de la relación diaria entre un despacho profesio-
nal y su cliente? ¿Hasta dónde se puede mejorar
eso? ¿Qué es más importante, eso o tener una
cuenta de la empresa en Facebook? Creo que se
pierden oportunidades a cada instante.
Permítame que lo enfoque con un ejemplo
muy gráfi co para un asesor. Compare usted la
sede electrónica de la Agencia Tributaria, con la
de la Seguridad Social. Este es un ejemplo de
como se pueden hacer las cosas realmente muy
bien, o realmente muy mal o peor. En la AT pue-
do acceder a mis expedientes mediante cual-
quier ordenador y sistema operativo, incluso con
mi teléfono móvil, y puedo hacer prácticamente
de todo sin que aparezcan problemas serios. Es
mejorable, pero se nota que han pensado en el
“cliente”. Como cliente, soy “tecnológicamente
independiente”.
Personalmente prefi ero decir “tecnológica-
mente libre” para reforzar la sensación de bien-
estar que una determinada política empresarial
produce en el elemento más importante de la
cadena: el cliente. Y pensemos en lo difícil que
lo tiene Hacienda para conseguir que los con-
tribuyentes se sientan felices de poder entrar
a su web a pagar impuestos. Con la adecuada
elección tecnológica, están consiguiendo con-
trarrestar esa resistencia. Ese valor añadido es
impagable.
Si intenta realizar lo mismo en la web de
Seguridad Social, auténtico compendio de de-
sastres tecnológicos (siempre desde mi humilde
opinión, y ojalá este comentario sirva para que
mejoren), verá como las mismas “nuevas tec-
nologías” pueden poner de manifi esto la obso-
lescencia de una organización mal gestionada. Y
soy consciente que probablemente es sólo una
sensación, pero ahí está el “valor añadido” en
negativo destruyendo la reputación y el buen
hacer de una organización sin duda excelente
en otros aspectos.
Por lo tanto, para aprovechar las oportunida-
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage114
Una guía para pasar de un servicio “low cost” a un servicio “de valor añadido”
des de las TIC en los despachos profesionales es
fundamental, crítica, la correcta elección tecno-
lógica. Para ello, la fi gura del Asesor Tecnológico
es clave.
“” ¿Qué futuro cree que nos espera en este
sentido?
El despacho profesional camina continuamente
hacia la excelencia. En el ámbito tecnológico,
es evidente que adoptar “nuevas tecnologías”
no garantiza nada per se. La excelencia en la
aplicación y adopción de tecnologías en los des-
pachos pasa una elección correcta, y esto no
es trivial. En el futuro veremos la proliferación
de asesores tecnológicos para empresarios, así
como coaching especializado y empresas de ser-
vicios que no solo ofrecen productos concretos;
también esta asesoría y acompañamiento tec-
nológico como un producto más, quizá el más
importante.
En un futuro inmediato veremos como el des-
pacho profesional considera, busca y valora esa
asistencia como clave en la determinación de su
estrategia integral.
CAPÍTULO 6
Los servicios de asesoría fi scal. Una refl exión
sobre su situación actual y oportunidades“No hay nada tan cierto en el mundo como la muerte y los impuestos”
(B. Franklin)
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage118
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
SUMARIO
6.1. Introducción 119
6.2. Un análisis del portafolio del asesor fi scal 119
6.3. ¿Dónde se encuentra el valor añadido en los servicios de asesoramiento fi scal y las oportunidades de futuro? 119
6.4. ¿Qué opina el sector y los clientes? 119
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 119
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
6.1. Introducción
La labor de los asesores fi scales se orienta
a servir de puente entre los organismos ofi cia-
les que están relacionados con la economía y
la fi scalidad públicas y las empresas, entidades
privadas y profesionales autónomos que están
obligados a refl ejar su actividad económica ante
esas administraciones.
Se trata de un trabajo, el de las asesorías,
que, como intermediarios responsables y capa-
citados, aporta valor añadido a la gestión profe-
sional y mercantil de empresas y particulares, al
liberarlos de tiempo y de dedicación.
6.2. Un análisis del portafolio del asesor fi scal
Básicamente se basa en ofrecer un asesora-
miento de alto valor añadido en todos los temas
relacionados con la fi scalidad, tanto de empre-
sas como de personas físicas.
Este servicio suele abarcar desde la per-
sonalización de la planifi cación fi scal de cada
cliente, apoyada con las consultas, informes y
dictámenes necesarios, hasta los actos de in-
terposición ante cualquier Organismo Público
en materia fi scal.
Principal objetivo…
Se trata de un servicio complejo que su-
pone cubrir como objetivo principal que la
carga tributaria de los clientes se reduzca
al mínimo cumpliendo taxativamente con lo
preceptuado por la ley.
La forma que tienen de presentar los despa-
chos este servicio varía de unos a otros. Esta in-
formación la hemos extraído de distintas webs
de despachos, pero queremos hacer especial
mención a la de Marsal Rubio, ADVOCATS
I ASSESSORS TRIBUTARIS y Cuatrecasas,
Gonçalves Pereira.
a) Hay despachos que relacionan direc-
tamente los servicios que incluye esta
especialidad.
Por ejemplo:
• Fiscalidad nacional e internacional de
Personas Jurídicas.
• Operaciones de Reestructuración Em-
presarial.
• Revisiones fi scales empresariales en el
marco de auditorías fi nancieras, proce-
sos de compra-venta (due diligence),
así como revisiones diagnóstico para la
detección de riesgos y oportunidades
fi scales.
• Servicios in company de apoyo a la di-
rección fi nanciera y/o fi scal interna.
• Asistencia en los procesos de internacio-
nalización empresarial.
• Valoración de operaciones entre entida-
des vinculadas y documentación de pre-
cios de transferencia (Masterfi le y Coun-
tryfi les).
• Fiscalidad nacional e internacional de
Personas Físicas (Planifi cación y Liquida-
ción Sucesoria, Gestión de Patrimonios,
Expatriados e Impatriados, etc.).
• Procedimientos Tributarios y de Inspec-
ción ante la Administración Tributaria.
• Procedimientos Contencioso-Adminis-
trativos ante los Tribunales de Justicia.
• Servicio de consultas y dictámenes en
materia fi scal.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage120
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
b) En otros, normalmente de mayor es-
tructura, se hace un desglose de distin-
tas especialidades dentro de lo que es
el asesoramiento fi scal en general.
Por ejemplo.
Fiscalidad General
• Ayuda a los clientes a acceder a las ven-
tajas fi scales que ofrece el sistema tribu-
tario. - Asesoramiento fi scal empresarial,
tanto en lo relativo a cuestiones recu-
rrentes o asesoramiento puntual conti-
nuado (Impuesto sobre Sociedades e
imposición indirecta), como en el análisis
e incidencia de las cuestiones tributarias
en las operaciones de reestructuración
societaria y en procesos de M&A (due
diligence, régimen de fusiones de em-
presas, etc.).
• Procesos de reestructuración de patri-
monios personales y empresariales en la
optimización y adaptación de estructu-
ras societarias al régimen de la empresa
familiar y en planifi cación sucesoria.
• Materias específi cas como el régimen
fi scal aduanero y los impuestos espe-
ciales, la fi scalidad de las operaciones y
productos fi nancieros y sobre planes de
pensiones y retribuciones a directivos, la
fi scalidad de las operaciones inmobilia-
rias y sobre el régimen tributario de las
fundaciones y del mecenazgo.
Fiscalidad Internacional
• Garantizar a las empresas una optimi-
zación de los sistemas fi scales de los
diferentes países en los que operan, así
como del funcionamiento de las transac-
ciones y estructuras internacionales.
• Asesorar en operaciones de joint ventu-
res, transacciones fi nancieras, fondos de
inversión, derivados, IVA y otros impues-
tos indirectos, etc. a nivel internacional.
• Asesorar en precios de transferencia, así
como en técnicas de planifi cación fi scal
nacional e internacional en relación a las
retribuciones a directivos y empleados
que prestan sus servicios en el extranje-
ro, así como en el diseño de estrategias
que permitan la fi delización de directivos
en España o en otros países a los que
están destinados.
• Asesoramiento acerca de los problemas y
desafíos derivados de la aplicación de los
convenios internacionales de doble impo-
sición y, en general, los relacionados con
estructuras societarias internacionales
de inversión y desarrollo de negocio son
cuestiones a las que los abogados del
área se enfrentan en su práctica diaria.
Fiscalidad Financiera
• Asesoramiento a entidades bancarias,
aseguradoras y fi nancieras, optimizan-
do su tributación institucional y procedi-
mientos, así como la gestión de sus ries-
gos fi scales, apoyándolas en todo tipo
de actuaciones ante la administración
tributaria y tribunales.
• Asesoramiento en todo lo que hace re-
ferencia a la fi scalidad en asuntos como
la defi nición de estrategias corporativas,
planifi cación y ejecución de transaccio-
nes y reestructuraciones, iniciación y de-
sarrollo de nuevos productos fi nancieros,
creación de canales de comercialización,
operaciones de inversión y fi nanciación
–incluidas las inmobiliarias–, análisis y
diseño de sistemas retributivos para em-
pleados y directivos, y realización de due
diligence.
• Asesoramiento jurídico-fi scal en la co-
mercialización de productos y servicios
de banca privada, capital riesgo, banca
de inversión y cualesquiera otros del
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 121
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
sector bancario y de las instituciones fi -
nancieras.
Fiscalidad Contenciosa
Se basa en la dirección letrada de proce-
dimientos tributarios. Entre esos procedi-
mientos se encuentran tanto los de índole
litigiosa (procedimientos de inspección y
requerimientos de información tributaria,
recursos y reclamaciones económico-ad-
ministrativas y contenciosas, defensa de
clientes en procedimientos penales econó-
micos, particularmente en casos de delitos
contra la Hacienda Pública) como los de
índole no litigiosa (presentación de consul-
tas ante la Dirección General de Tributos,
ayuda en la preparación de la documenta-
ción relativa a las operaciones con entida-
des vinculadas, acuerdos sobre precios de
transferencia, etc.).
Con este asesoramiento de lo que se
trata es de ofrecer la mejor defensa de los
intereses de los contribuyentes en todo
tipo de procedimientos, recursos o litigios
que éstos puedan mantener con las Admi-
nistraciones Tributarias.
Precios de transferencia
• Asesoramiento en la implementación,
revisión, documentación y defensa de la
política de precios de transferencia, cuya
labor está dirigida a empresas españolas
con algún ámbito de actuación interna-
cional y a fi liales españolas de grupos
multinacionales.
• Negociar acuerdos previos (APA) con las
Administraciones tributarias y dar apoyo
en procedimientos amistosos.
• Asesoramiento en todos los tipos de
operaciones de esta especialidad (rees-
tructuraciones empresariales, compra-
ventas comerciales, servicios, comisio-
nes, alquileres, préstamos, management
fees, royalties, etc.) y en múltiples juris-
dicciones.
Fiscalidad de las fusiones
y adquisiciones
El Área de Derecho Fiscal cuenta, direc-
tamente y por medio del trabajo conjunto
con los abogados del Área de M&A-Capital
Riesgo, con una dilatada experiencia en
operaciones de fusiones y adquisiciones:
acuerdos de joint venture, compraventas,
ofertas públicas de adquisición y venta
de valores (opas y OPVs), salidas a bolsa
(IPOs), reorganizaciones empresariales (fu-
siones, escisiones, canjes de valores, apor-
taciones de rama de actividad, etc.), estruc-
turas de project fi nance, private equity, etc.
Fiscalidad inmobiliaria y local
Operaciones de transmisión y adquisición
de inmuebles y de fi nanciación de pro-
yectos inmobiliarios (centros comerciales,
energías renovables, infraestructuras, etc.),
así como en todas las cuestiones relacio-
nadas con la tributación local.
Fiscalidad de la empresa familiar
Asesoramiento tributario directamente rela-
cionado con estructuras jurídicas dirigidas
a la gestión, continuidad y transmisión a fu-
turas generaciones de la empresa familiar.
ALGUNOS CONSEJOS A TENER EN CUENTA PARA OFRECER UN ASESORAMIENTO FISCAL CON VALOR AÑADIDO
Si estamos ofreciendo un servicio de ase-
soramiento integral fi scal, y queremos darle un
valor añadido, puede ser interesante ofrecer los
siguientes “servicios añadidos”:
a) Entregar al cliente un plan de trabajo del
año que incluya: calendario de reuniones,
calendario fi scal y obligaciones formales.
b) Comunicarle al cliente las novedades fi s-
cales del año. Ya sea a través de boletines,
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage122
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
circulares, news electrónicas, e-mails, ac-
tualización de la web o incluso mensajes
electrónicos.
c) Prever reuniones con el cliente: de control
para evaluar el coste fi scal del año en cur-
so y revisión de todos los impuestos); para
evaluar el coste fi scal del año y tomar me-
didas correctoras; de cierre fi scal del año,
de cierre de cuentas, de aplicación de las
novedades, etc. Algo que valora el cliente
es que desde el principio de año se le haga
un calendario con la previsión de reuniones
y con las obligaciones fi scales a las que
deberá hacer frente.
d) Después de las reuniones, emitir un infor-
me con las conclusiones. En concreto, el
último debería ser un informe del cierre
fi scal-contable del año.
e) Es recomendable ofrecerle al cliente la po-
sibilidad de plantear las consultas acerca
de las dudas que tenga. Cada despacho
puede prever un mecanismo específi co.
En relación a los puntos que acabamos de
relacionar, es muy útil, y le da mucha seguridad
al cliente:
• Preparar las reuniones: orden del día, do-
cumentación que debe tener preparada el
cliente, etc.
• Tener muy claro qué cuestionarios (Check-
list) deben cumplimentarse para efectuar
las revisiones generales.
• Determinar: qué apartados y áreas deben
analizarse al efectuar el cierre contable fi s-
cal; Qué documentación debemos conser-
var y qué otras debemos entregar al cliente;
sistema de facturación, que ha de tener
claro tanto el despacho como el cliente.
El cliente ha de saber de antemano y con
certeza qué prestaciones se incluyen en un ser-
vicio determinado. Por ejemplo, si en nuestro
servicio de planifi cación fi scal no incluimos ni las
Inspecciones ni el asesoramiento en recursos,
lo debemos dejar muy claro desde un principio.
Si no lo hacemos, tendremos problemas con el
cliente, creerá que todo cuanto le hacemos está
incluido en un servicio único.
En todo caso, el asesor fi scal, al igual que el
de otras especialidades, deberá anticiparse a
las necesidades del cliente, apoyarle, y mante-
nerlo informado.
6.3. ¿Dónde se encuentra el valor añadido en los servicios de asesoramiento fi scal y las oportunidades de futuro?
6.3.1. Introducción
Para hablar del valor añadido del servicio
de asesoramiento fi scal, nos podemos remitir
a todo lo que hemos dicho en capítulos ante-
riores. Sin embargo podríamos distinguir unas
características peculiares que hace que lo po-
damos distinguir de otros:
• La normativa cambia continuamente, con lo
cual el asesor ha de estar siempre al día y
saber ver cómo los cambios pueden bene-
fi ciar al cliente.
• La fi scalidad de una empresa constituye
una de sus problemáticas más importan-
tes y continuadas. Desde que la empresa
es empresa, está sometida a unas obliga-
ciones fi scales, con lo cual no estamos ha-
blando de una circunstancia pasajera.
• La fi scalidad de la empresa se ha converti-
do en un elemento estratégico de la misma.
Con lo cual, el asesor tiene que estar al tan-
to de la estrategia de su cliente, para poder
ver qué es lo que le interesa más. Precisa-
mente en este punto es donde juega un
papel protagonista la planifi cación fi scal.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 123
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
• Cada vez más se pide un asesoramiento
fi scal que se adelante a los acontecimien-
tos, en lugar de ayudar a apagar fuegos.
• El asesor fi scal se ha convertido en un au-
téntico consejero de la empresa, de la cual
lo sabe casi todo. Por ello la relación de
confi anza es básica.
Si el asesor quiere dar valor añadido al ser-
vicio que está ofreciendo, deberá reforzar las
áreas que acabamos de mencionar.
6.4. ¿Qué opina el sector y los clientes?
6.4.1. Los profesionales opinan
Carles Puig i Munné.
Especialista en estructura
fi scal personal de grandes
contribuyentes. Socio de
Cuatrecasas, Gonçalves
Pereira. 3 veces Chambers Europe
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de Asesoría fi scal? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
Pienso que en estos momentos el recorrido es
más grande que nunca, porque se está compli-
cando todo extraordinariamente, sobre todo se
está judicializando.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
fi scal de alto valor añadido con respecto
a los de asesoría fi scal de bajo valor
añadido? ¿Considera que los clientes y
el mercado valoran bien los servicios de
asesoría fi scal?
Los servicios de asesoramiento fi scal de alto
valor añadido normalmente están relacionados
con los grandes contribuyentes y los de bajo
valor añadido con los pequeños contribuyentes.
Si el mercado supiera lo peligrosa que es esta
profesión y lo complicada que es, el mercado de
asesoría fi scal multiplicaría su valor por 3.
Las diferencias entre los servicios de aseso-
ría fi scal ofrecidos por los grandes despachos
con respecto a los ofrecidos por los pequeños
despachos, ¿considera que se han reducido?
Las diferencias se han reducido, porque todo
el conocimiento está en Internet.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría fi scal de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
Los servicios claramente tienden hacia la obten-
ción de roolings, como por ejemplo: consultas vin-
culantes, consultas no vinculantes, acuerdos de
precios, negociaciones de regularizaciones, etc.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Que necesariamente curse la licenciatura de
economía general, la licenciatura en derecho,
que tenga el Profi ciency, que haga un Master de
Asesoramiento Fiscal, y que entre en una orga-
nización grande, para formarse rápidamente los
primeros años.
Pere Claramunt Audinis.
Socio fundador Ausa Comptable
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de Asesoría fi scal? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
La Asesoría fi scal al igual que el contable po-
dría considerarse un servicio muy maduro por
la cantidad de despachos que se dedican a esta
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage124
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
actividad. Pero la actividad como tal no lo es ni
muchísimo menos ya que su continua evolución
y adecuación al entorno y a la realidad social y
económica le dan un largo recorrido.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
fi scal de alto valor añadido con respecto
a los de asesoría fi scal de bajo valor
añadido? ¿Considera que los clientes y
el mercado valoran bien los servicios de
asesoría fi scal?
Creo que el mercado valora cada vez más y me-
jor un buen servicio de asesoramiento fi scal que
le permita ajustar la factura fi scal inmediata y, a
la vez, programar o prever con cierta antelación
sucesos futuros. El problema radica en la exce-
siva interpretabilidad de la norma y su excesiva
variabilidad lo que difi culta en gran manera el
realizar un asesoramiento seguro y con proyec-
ción futura racional.
Las diferencias entre los servicios de aseso-
ría fi scal ofrecidos por los grandes despachos
con respecto a los ofrecidos por los pequeños
despachos, ¿considera que se han reducido?
Consideraría de que sí, que se han reducido, ya
que el tamaño del despacho no implica la calidad
del servicio. Además un buen profesional debe te-
ner la humildad sufi ciente como para conocer sus
límites y en todo caso buscar colaboradores ex-
ternos que le puedan ayudar en casos concretos.
El volumen o la apariencia de un gran despacho
no siempre va ligado a un servicio mejor que otro
despacho de apariencia más modesta.
“” La evolución de los servicios de Aseso-
ría fi scal de valor añadido, ¿hacia dónde
tienden a ir?
Creo que tienden a la vinculación personal con el
cliente. El trato personalizado y el conocimiento
global del entorno del cliente es imprescindible
para un buen servicio junto con un tratamiento
interdisciplinar de cada situación dentro del pro-
pio despacho o en colaboración con terceros.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Motivarse, formación continua, rodearse de bue-
nos colaboradores, conocer y reconocer sus pro-
pios límites y tener dotes de psicología personal
y emocional para el trato con el cliente.
Ángel Cánovas García.
Socio Gerente de Ayce
Consulting S.L.
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de Asesoría fi scal? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
El servicio de asesoría fi scal es un clásico. Ade-
más, tanto las nuevas normativas que han ido
apareciendo, como las nuevas formas de gestión
telemática han infl uido, de forma decisiva, en la
maduración del servicio.
Gracias a la alta especialización y actualiza-
ción que se requiere en el área fi scal, tenemos
la ventaja de que cualquier tipo de negocio ne-
cesitará siempre, en mayor o menor medida, de
un asesor fi scal.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
fi scal de alto valor añadido con respecto
a los de asesoría fi scal de bajo valor
añadido? ¿Considera que los clientes y
el mercado valoran bien los servicios de
asesoría fi scal?
Mi impresión personal es que cada año tenemos
menos margen para aportar alto valor en aseso-
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 125
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
ría fi scal. Tanto las administraciones, como los
clientes, tienden a estandarizar las relaciones
en temas fi scales y solo en temas complejos o
en sede de inspección, podemos aportar un va-
lor añadido importante.
Las diferencias entre los servicios de aseso-
ría fi scal ofrecidos por los grandes despachos
con respecto a los ofrecidos por los pequeños
despachos, ¿considera que se han reducido?
Sí, dejando al margen temas como pudiera
ser la fi scalidad internacional para grandes cor-
poraciones o temas de gran envergadura, en el
resto, cada día se diferencian menos los despa-
chos grandes de los pequeños.
Personalmente, entiendo que en despachos
con un tamaño “mediano”, como Ayce, podemos
tener un trato más personalizado con nuestros
clientes, y a su vez disponemos del conocimien-
to y las herramientas de los grandes despachos.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría fi scal de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
Como ya he comentado, el valor añadido ha de
ser a través de temas complejos, como estruc-
turas familiares, procesos de inspección o nego-
cios internacionales.
Por otro lado, es verdad que la necesaria glo-
balización de los negocios de nuestros clientes,
hace que cada vez nos demanden más conoci-
mientos en esta área en concreto.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Que cuente con que la sensación de que “siem-
pre hay algo más por aprender” no desaparece
nunca. La formación continua y unas buenas
fuentes de información actualizada, son básicas
para mantener la excelencia profesional en esta
materia.
Ángel Ramiro Barroso.
Departamento contable y
fi scal de Medina Cuadros
Abogados
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de Asesoría fi scal? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
La especialidad de Asesoría Fiscal, se encuen-
tran en completa evolución, ya que, al produ-
cirse cada vez más cambios legislativos sobre
esta materia, exige su continua actualización y
adaptación. Por lo que, es imposible establecer
alguna limitación a dicha especialidad.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
fi scal de alto valor añadido con respecto
a los de asesoría fi scal de bajo valor
añadido? ¿Considera que los clientes y
el mercado valoran bien los servicios de
asesoría fi scal?
Entiendo que las principales diferencias entre
los servicios de asesoría fi scal de alto y bajo
valor añadido, se encuentran principalmente en
los medios humanos y técnicos de los que dis-
pone. De hecho una asesoría fi scal de bajo valor
añadido, por lo general, no dispone de profesio-
nales ni medios técnicos capaces de cubrir las
necesidades de empresas de gran volumen. En
mi opinión los servicios de asesoría fi scal no son
valorados conforme a su importancia y dedica-
ción que requieren.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría fi scal ofrecidos por los grandes
despachos con respecto a los ofrecidos
por los pequeños despachos, ¿considera
que se han reducido?
No considero que las diferencias entre los servi-
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage126
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
cios de asesoría fi scal ofrecidos por lo grandes
despachos con respecto a los ofrecidos por los
pequeños despachos se hayan reducido, al con-
trario, entiendo que cada vez se distancian más.
Los grandes despachos tienen una infraes-
tructura, en cuanto a número de profesionales,
medios técnicos, etc., mayor que los pequeños,
por lo tanto, estos últimos no pueden a veces,
prestar los mismos servicios.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría fi scal de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
Como lo exige la globalización del mercado que
estamos experimentando, la evolución de los
servicios de Asesoría fi scal de valor añadido
tienden cada vez más a una mayor especiali-
zación, originada por la propia legislación que
continuamente experimenta modifi caciones.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Mi consejo para cualquier profesional que quie-
ra especializarse en esta materia, sería que
además de una buena formación, como es exi-
gencia para desempeñar cualquier actividad, es
muy importante ir adquiriendo experiencia, pero
partiendo desde la base, e ir conectando con las
distintas actividades e impuestos que puedan
existir, ya sean personas físicas, con las distin-
tas estimaciones (directa o módulos), distintitos
regímenes de IVA, Sociedades, etc.
Antonio Durán-Sindreu
Buxadé.
Socio Director Durán-
Sindreu, Asesores Legales y
Tributarios
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de Asesoría fi scal? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
Actualmente, existe una gran competencia y un
mercado que, en gran parte, tan solo discrimi-
na por precio y no por calidad. En mi opinión,
es un servicio bastante maduro. Es cierto que,
con el tiempo, el trabajo ha ido adquiriendo ma-
yor complejidad y mucho más riesgo, además
de exigir mejores y mayores conocimientos. No
obstante, desde la perspectiva del cliente ha
evolucionado poco.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
fi scal de alto valor añadido con respecto
a los de asesoría fi scal de bajo valor
añadido? ¿Considera que los clientes y
el mercado valoran bien los servicios de
asesoría fi scal?
Para una gran mayoría de clientes, fundamen-
talmente pequeños y medianos empresarios, to-
dos los despachos de asesoría fi scal hacemos lo
mismo. Desde esta perspectiva, el cliente valora
tan solo el precio sin juzgar en la mayoría de
las ocasiones la calidad del servicio, que se pre-
sume correcta. Sin embargo, pienso que desde
los despachos se tiene que hacer un esfuerzo
muy importante en comunicar al cliente qué ha-
cemos y como. Hay mucho trabajo “de cocina”
que el cliente no percibe y que es muy impor-
tante saber transmitir.
No me gusta distinguir entre servicios de alto
valor añadido y de bajo valor añadido. Sí que es
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 127
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
cierto que la asesoría fi scal “recurrente” (decla-
raciones mensuales o trimestrales, impuesto so-
bre sociedades, asesoramiento continuado, etc.)
está menos valorada que el asesoramiento de
segunda opinión, el seguimiento e interposición
de una reclamación o que un informe de opinión
puntual. Curiosamente, el asesoramiento inade-
cuadamente denominado como de “bajo valor”
tiene mucho mayor riesgo y complejidad que el
de “mayor valor”. Sin embargo, el mercado no
permite unos honorarios mayores. En este senti-
do, hay un gran contrasentido entre ambos tipos
de asesoramiento.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría fi scal ofrecidos por los grandes
despachos con respecto a los ofrecidos
por los pequeños despachos, ¿considera
que se han reducido?
Nunca he creído excesivamente en esta diferen-
ciación. Es más correcta la de despachos que se
gestionan como empresas y despachos que no
se gestionan como empresas. Sea como fuere, lo
cierto es que los “grandes despachos” han ido
ampliando su mercado a clientes más peque-
ños y los pequeños despachos han ido también
ampliando su cuota de mercado a empresas de
mayor nivel. En cualquier caso, los honorarios y
la proximidad continúan siendo factores deter-
minantes y las diferencias, salvo para el “gran”
cliente o el “gran” caso, se van reduciendo.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría fi scal de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
No se trata de que los servicios de “valor aña-
dido” evolucionen, sino la concepción en sí
misma del despacho de asesoría o consultoría.
Hace ya algún tiempo que estamos evolucionan-
do hacia despachos multidisciplinares. El clien-
te quiere un servicio “completo”, ya que todas
las diferentes áreas de la empresa están cada
vez más interrelacionadas. Así, por ejemplo,
el área mercantil, las nuevas tecnologías o la
gestión económico-fi nanciera son cada vez más
importantes. Pero la evolución pasa también
por la gestión empresarial de los despachos.
Es importantísimo optimizar nuestros recursos
y procesos internos y ganar en efi ciencia. El
cliente del futuro será un cliente mucho mas
profesionalizado, con mayor conocimiento de
las necesidades de su empresa. Este es pues
el reto: evolucionar en el mismo sentido que el
mercado, ser más efi caces y dar al cliente una
respuesta global.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Pues que la especialización se ha de combinar
con la generalidad. Pero sin duda, la especiali-
zación es un camino siempre que se haga, tam-
bién, con visión multidisciplinar.
Antonio Salleras Lluís.
Abogado y Asesor fi scal
El profesional del asesoramiento fi scal, a mi en-
tender, debe ofrecer a sus clientes servicios, con
unas características que no requiere otro tipo de
asesoramiento.
Un buen asesor tributario debe:
• Planifi car fi scalmente el patrimonio perso-
nal y/o empresarial de los clientes de cara
a una optimización de los costes tributa-
rios del mismo
• A su vez fi scalizar las operaciones efec-
tuadas por sus clientes en orden a evitar,
posibles continencias fi scales.
Como valor añadido a sus servicios, pienso
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage128
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
que está la disponibilidad del asesor para sus
clientes. Cuando estos tienen un problema con
Hacienda, por ejemplo, reciben un requerimien-
to, quieren hablar con su asesor. En muchos
casos, el tema puede no tener demasiada rele-
vancia pero es importante tranquilizar al cliente
y que éste perciba la inmediatez en la respuesta
del asesor.
Antonio Valdivia Martín.
Socio de Pricewaterhouse
Coopers
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de Asesoría fi scal? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
En mi opinión se trata de un servicio maduro
en el concepto tradicional de asesoría fi scal: Sin
embargo, con la nueva regulación y la interde-
pendencia con otras disciplinas, existen áreas
emergentes del asesoramiento fi scal con gran
demanda y que tendrán un notable desarrollo
en el futuro (nuevas actividades en Internet,
precios de transferencia, internacionalización de
empresas).
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
fi scal de alto valor añadido con respecto
a los de asesoría fi scal de bajo valor
añadido? ¿Considera que los clientes y
el mercado valoran bien los servicios de
asesoría fi scal?
La diferencia estriba en 2 factores: especializa-
ción en función de la problemática o del sector
de actividad y adicionalmente en la proximidad
y atención personalizada al cliente. Si se pres-
tan los servicios de asesoramiento cumpliendo
dichas premisas, el cliente percibe el valor re-
cibido y estará más propenso a satisfacer una
retribución razonable.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría fi scal ofrecidos por los grandes
despachos con respecto a los ofrecidos
por los pequeños despachos, ¿considera
que se han reducido?
Creo que las diferencias se han ampliado en
aquellos servicios de mayor complejidad, así
como en los que interviene el factor internacio-
nal.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría fi scal de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
Los servicios de mayor valor añadido serán
aquellos derivados de una mayor complejidad e
interconexión con otras disciplinas o legislacio-
nes. En particular, en los que se exija el conoci-
miento de diversas jurisdicciones o en los que el
marco regulatorio resulte complejo.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Debe contar con 2 capacidades: interés por una
formación y aprendizaje constante de las nove-
dades en su área de especialización y conocer
profundamente el negocio o actividad de sus
clientes.
David Sardá.
Director del área fi scal de
BDO Abogados y asesores
tributarios
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de Asesoría fi scal? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 129
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
En mi opinión, son servicios de largo recorrido.
En el futuro, se tenderá cada vez más a buscar
especialistas en cada una de las distintas líneas
de negocio que componen la asesoría fi scal. El
futuro, sin duda, está en la especialización y en
la potenciación de líneas de negocio que acom-
pañen a los clientes en su expansión interna-
cional como la de fi scalidad internacional o los
precios de transferencia.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
fi scal de alto valor añadido con respecto
a los de asesoría fi scal de bajo valor
añadido? ¿Considera que los clientes y
el mercado valoran bien los servicios de
asesoría fi scal?
En grandes operaciones o en operaciones de
impacto fi scal los clientes prefi eren contratar
servicios de asesoría fi scal especializados para
optimizar su fi scalidad o, simplemente, para
asegurarse no incurrir en riesgos fi scales inne-
cesarios.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría fi scal ofrecidos por los grandes
despachos con respecto a los ofrecidos
por los pequeños despachos, ¿considera
que se han reducido?
En el contexto de crisis en que nos encontra-
mos pueden tender a reducirse. Sin embargo,
en mi opinión, se mantendrá la diferencia en
la especialidad y excelencia que pueden ofre-
cer los grandes despachos en relación con los
pequeños. También se distinguen en el matiz
internacional de los grandes despachos toda vez
que el cliente demanda servicios globales.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría fi scal de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
A mi juicio, existirá mayor competencia en la
prestación de servicios de asesoría fi scal de va-
lor añadido al haberse reducido el número de
operaciones que las requieren. En principio, ello
debería redundar en benefi cio de los clientes y
en la existencia de mejores profesionales espe-
cializados en el mercado.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Ante todo en la profesión de asesoría fi scal lo
primordial es mantenerse constantemente al día
de todas las novedades legislativas y doctrinales
y pensar en cómo y a qué clientes les puede
afectar.
Carlos Fraile Rodríguez.
Socio director área
fi scal y contabilidad de
Alt Asesores Legales y
Tributarios, S.L.
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de Asesoría fi scal? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
El servicio de asesoría fi scal es cada día más una
herramienta imprescindible en la en la planifi ca-
ción y en la gestión diaria de la empresa. Aun-
que actualmente nos parece casi impensable
poder gestionar nuestras empresas sin tener en
cuenta la carga impositiva, es hoy precisamente
cuando se hace aún más imperativo optimizar la
factura tributaria.
En esta área el recorrido será tan amplio
como lo sea la dinámica legislativa. La experien-
cia reciente nos demuestra que ésta es prolija y
frecuentemente difícil de entender y de asumir
por el contribuyente. Es aquí donde los despa-
chos profesionales deben aportar valor al clien-
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage130
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
te, separando el grano de la paja, haciendo y
fi jando el camino optimo.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
fi scal de alto valor añadido con respecto
a los de asesoría fi scal de bajo valor
añadido? ¿Considera que los clientes y
el mercado valoran bien los servicios de
asesoría fi scal?
Los servicios de valor añadido en este ámbito se
producen entendiendo el funcionamiento de la
empresa y su proyección futura. Será este enten-
dimiento el que permita planifi car una estructu-
ra fi scal adecuada, tanto a sus necesidades pre-
sentes como futuras, optimizando el coste fi scal.
Solo desde el acercamiento a la empresa inte-
grando servicios seremos capaces de mejorar su
rentabilidad, también desde el área fi scal.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría fi scal ofrecidos por los grandes
despachos con respecto a los ofrecidos
por los pequeños despachos, ¿considera
que se han reducido?
Afortunadamente el nivel de tecnifi cación de los
despachos medianos y pequeños es cada día
mayor, contando con bases de legislación a un
coste muy razonable y fácilmente accesible.
La diferencia fundamental está en la conti-
nuidad. Son los despachos medianos y peque-
ños los que tienen un conocimiento más profun-
do del funcionamiento de la empresa y los que
gestionan su administración diaria más allá de
las grandes operaciones de reestructuración que
se producen de forma puntual y para las que los
grandes despachos requieren el conocimiento
acumulado en el día a día. Y será precisamente
en el día a día en el que el cliente valore la op-
timización del coste de sus impuestos.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría fi scal de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
Tienden hacia la planifi cación, en la medida que
ésta nos permite gestionar los impuestos de
forma más rentable. En no pocas ocasiones el
cliente tiene claro el destino al que desea lle-
var a su empresa a largo plazo, pero no tiene
tan claro el camino a seguir. Es en este aspecto
en el que el despacho profesional debe aportar
mayor valor.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Le diría que el ámbito tributario es apasionante.
Entender como la fi scalidad afecta tan directa-
mente al funcionamiento y viabilidad de una
compañía, en todas y cada una de las opera-
ciones que lleva a cabo, es sin duda muy gra-
tifi cante.
Lluís M. Garrido Gómez.
Abogado-economista. Socio
Grup Cade Consultors
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de Asesoría fi scal? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
Se trata de un servicio muy maduro y las empre-
sas cada vez lo valoran menos. Habitualmente
lo ven como un servicio “commodity”, especial-
mente en épocas de crisis y pocos benefi cios
empresariales.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
fi scal de alto valor añadido con respecto
a los de asesoría fi scal de bajo valor
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 131
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
añadido? ¿Considera que los clientes y
el mercado valoran bien los servicios de
asesoría fi scal?
En temas muy concretos donde sí se requiere
un profundo conocimiento de la norma fi scal:
procesos de reestructuración, régimen de gru-
pos, compra-venta de empresas, y aquellas
entidades de naturaleza especial (fundaciones,
empresas inmobiliarias, etc.). En el resto de los
casos, que son la mayoría, el mercado no valora
sufi cientemente este tipo de servicios.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría fi scal ofrecidos por los grandes
despachos con respecto a los ofrecidos
por los pequeños despachos, ¿considera
que se han reducido?
En líneas generales sí se han reducido. Exis-
te un buen número de pequeños bufetes que
ofrecemos un servicio de calidad equiparable a
las grandes fi rmas, a unos precios mucho más
competitivos, gracias a la especialización de los
profesionales.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría fi scal de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
A una utilización de este servicio por parte de
las empresas centrada en aspectos de especial
complejidad técnica, relegando a una segunda
línea aquellos servicios relacionados con obliga-
ciones periódicas recurrentes, con la consecuen-
te reducción de márgenes por este concepto.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Que centre su especialización en áreas concretas
del derecho tributario para garantizar su super-
vivencia como profesional libre o en un pequeño
despacho, o para facilitar su integración en una
gran fi rma, que son los que mayores oportuni-
dades tendrán de contar con demandas de un
servicio de valor añadido.
Marc Marsal Collado.
Abogado-economista. Socio
Marsal Rubio. Advocats i
Assessors Tributaris
“” ¿Qué es lo que más valora el cliente del
servicio de asesoramiento jurídico?
Por nuestra experiencia en el asesoramiento jurí-
dico, y en particular desde nuestra especialidad
en derecho tributario, entendemos que la piedra
angular de la valoración realizada por el cliente
recae en la calidad del asesoramiento recibido.
El cliente acude al profesional buscando res-
puesta a una determinada problemática, que
con frecuencia le provoca inquietud, al sentir
que no dispone de la información necesaria, y
que este hecho difi culta su proceso de toma de
decisiones. Por lo indicado, el cliente acude al
profesional con la expectativa de obtener el ma-
yor nivel de calidad en la información recibida
(marco legal, enfoque jurisprudencial al respec-
to etc.), así como un consejo u orientación en el
enfoque de la cuestión aportado por el especia-
lista, fruto de su experiencia en el ejercicio de
la profesión. En todo caso lógicamente, el profe-
sional ha de saber transmitir este conocimiento
al cliente de un modo inteligible y clarifi cador.
Actuando del modo indicado, el cliente obtie-
ne un asesoramiento que le permite tomar con
seguridad sus decisiones, hecho que a su vez
reafi rma al mismo en la certeza en la elección
del profesional consultado.
“” ¿Qué espera?
En el servicio de asesoramiento jurídico, el clien-
te espera encontrar como interlocutor a un pro-
fesional entendido en la materia objeto de con-
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage132
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
sulta, y con capacidad para dar una respuesta
real y clarifi cadora a su problemática concreta.
“” ¿Dónde se encuentran los elementos
diferenciales?
Atendiendo a lo expuesto anteriormente, desde
nuestro despacho entendemos que la calidad
esperada por el cliente en el servicio de ase-
soramiento jurídico tan sólo puede alcanzarse
desde la especialización profesional.
Asimismo, nuestra experiencia nos demues-
tra que el cliente valora en gran medida lo que
denominamos una aproximación empática a
la problemática planteada. En este sentido, el
cliente valora un trabajo realizado de forma per-
sonalizada, actuando el profesional de un modo
proactivo para obtener un mayor entendimiento
de la problemática planteada y circunstancias
del caso concreto.
Esta forma de trabajar frecuentemente con-
duce no sólo a una mayor calidad objetiva del
asesoramiento prestado, por ceñirse en mayor
medida a las necesidades del cliente, sino que
también comporta una mayor valoración subje-
tiva del servicio y del profesional actuante por
parte del cliente.
Mei Sorroca Baró.
Socia Bufet Sorroca Serrano
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de Asesoría fi scal? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
Considero que en la actualidad, los servicios
especializados son de largo recorrido; no me
atrevería a considerarlo un servicio muy madu-
ro, dado que, como buen profesional siempre se
debe estar abierto a diferentes miras y puntos
de vista, creciendo con cada planteamiento y
cada proyecto fi scal.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
fi scal de alto valor añadido con respecto
a los de asesoría fi scal de bajo valor
añadido? ¿Considera que los clientes y
el mercado valoran bien los servicios de
asesoría fi scal?
Para mí un servicio de alto valor añadido de-
penderá de la capacidad del profesional de dar
respuesta efectiva y efi ciente a las necesidades
planteadas por el cliente, para entender su pro-
blemática y plantear soluciones imaginativas y
óptimas. Todo ello es defi nitorio para la valora-
ción del cliente sobre los servicios prestados.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría fi scal ofrecidos por los grandes
despachos con respecto a los ofrecidos
por los pequeños despachos, ¿considera
que se han reducido?
Si, actualmente los servicios de asesoría fi scal
de calidad ya no dependen de lo grande que
sea el despacho sino de la calidad, la dedicación
y la capacidad de captar las necesidades de los
clientes para darles la mejor solución; por ello,
esto no depende del tamaño del despacho sino
de los profesionales que lo integran.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría fi scal de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
La evolución tiende, cada vez con mayor exigen-
cia y rapidez, a una necesidad y demanda de
alta especialización, que crece conforme la eco-
nomía se endurece y se amplían los mercados y
las relaciones comerciales internacionales.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 133
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Considero que el mejor consejo es realizar una
fi rme apuesta por la formación, de calidad y
continuada, dado que únicamente estando a
la vanguardia de los avances, modifi caciones y
proyectos se puede ofrecer un asesoramiento
fi scal efectivo y de alta calidad.
Pedro Cambas Domènec.
Socio director. Addiens
Asesores, S.L.
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría fi scal? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
Éste es un momento crítico, pues ya es un ser-
vicio maduro, sometido a la doble presión de la
Administración Tributaria (trasladando trabajo a
los contribuyentes) y de los clientes (que piden
se atienda lo que solicita la Administración).
Está empezando a ser un “commodity“, con
gran importancia del precio (honorarios).
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
fi scal de alto valor añadido con respecto
a los de asesoría fi scal de bajo valor
añadido? ¿Considera que los clientes y
el mercado valoran bien los servicios de
asesoría fi scal?
Los servicios de alto valor añadido están cubrien-
do las actividades de asesoramiento, planifi cación
internacional, inspecciones y recursos, con unos
precios más altos, mientras que los de menor valor
añadido se están centrando en el cumplimiento de
obligaciones. Es decir, en la gestoría. Con menores
precios y margen. La valoración está empeorando.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría fi scal ofrecidos por los grandes
despachos con respecto a los ofrecidos
por los pequeños despachos, ¿considera
que se han reducido?
En cuanto a la calidad y preparación de profesio-
nales se ha reducido la diferencia. Respecto al
tipo de trabajo se está incrementando, pues los
grandes están copando el trabajo de más valor
añadido, salvo excepciones muy especializadas.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría fi scal de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
Internacional, consultoría, inspección, recur-
sos….
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Que adquiera una buena formación de base (ca-
rrera universitaria, master de prestigio y domi-
nio de idiomas) y se mantenga en formación
continua, desarrollando a partir de un cierto
momento (más o menos 8 años) habilidades di-
rectivas y de gestión.
Valentí Pich Rosell.
Presidente del Consejo
General de los Colegios
de Economistas. Socio
fundador de Pich Associats
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de Asesoría fi scal? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
Condicionados por la historia reciente de nues-
tro país, la asesoría fi scal, tal y como la enten-
demos hoy, tiene un recorrido corto en el tiempo
si lo comparamos con países de nuestro entor-
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage134
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
no. Para los economistas asesores fi scales esta
actividad profesional compleja entendemos que
tiene un largo recorrido aunque con unos ni-
veles de exigencia cada vez mayores y con un
mercado cada vez más competitivo y maduro.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
fi scal de alto valor añadido con respecto
a los de asesoría fi scal de bajo valor
añadido? ¿Considera que los clientes y
el mercado valoran bien los servicios de
asesoría fi scal?
Aunque por la evolución de nuestro modelo
administrativo y por la evolución propia de las
sociedades económica y socialmente desarrolla-
das el ordenamiento legal relacionado con los
impuestos es cada vez más espeso y confuso.
No obstante, el nivel de conocimiento y capaci-
dad de gestión autónoma de los contribuyentes
cada vez será mayor y además, este hecho es
sin duda positivo. La asesoría fi scal de hoy y la
de mañana sólo tiene sentido si es capaz de
aportar valor tanto para clientes de pequeño,
mediano o gran tamaño.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría fi scal ofrecidos por los grandes
despachos con respecto a los ofrecidos
por los pequeños despachos, ¿considera
que se han reducido?
Aunque el cliente natural, en principio, de los
grandes despachos es el de las grandes compa-
ñías y el de las estructuras transnacionales, la
realidad es que tienden a abarcar otros campos
alejados de estos formatos.
Por otro lado, los despachos de media di-
mensión o aquellos muy especializados en de-
terminadas cuestiones pueden competir y com-
piten con los anteriores en fl exibilidad, costes y
efi cacia.
Y por último, cada vez más es difícil mante-
ner estructuras de una cierta dimensión exclu-
sivamente con rutinas administrativas sin valor
añadido y con clientes exclusivamente de es-
tructura micro.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría fi scal de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
Tienden hacia la proximidad, facilidad de acceso
y rapidez de respuesta; capacidad en resolver
cuestiones pluridisciplinares; imagen de presti-
gio, dedicación e independencia. La fi abilidad y
la capacidad de adaptación a las nuevas necesi-
dades. Esto es el valor añadido.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Independientemente de una formación especí-
fi ca, visión general de la empresa y un largo
período de toma de contacto en un despacho
especializado en la asesoría fi scal.
Manuel Escourido Calvo.
Socio fundador. Gestcourido
Gestores-Consultores
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de Asesoría fi scal? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
Es un servicio maduro, cuya principal área de
desarrollo se centrará en la planifi cación fi s-
cal de las pymes (y sus socios) y autónomos
al inicio del año fi scal y, así, evitar el rellenar
formulario cuya base son hecho pasados y no
anticipados.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 135
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
fi scal de alto valor añadido con respecto
a los de asesoría fi scal de bajo valor
añadido? ¿Considera que los clientes y
el mercado valoran bien los servicios de
asesoría fi scal?
Anticipación, planifi cación y realización de acti-
vidades (ventas, inversiones….).
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría fi scal ofrecidos por los grandes
despachos con respecto a los ofrecidos
por los pequeños despachos, ¿considera
que se han reducido?
Siguen con cierta distancia, debido a la tipología
de cliente (la cual defi ne diversidad y compleji-
dad de las operaciones).
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría fi scal de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
Deben tender hacia la anticipación, planifi cación
y realización de actividades (ventas, inversio-
nes…).
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Formación para sí mismo y para sus clientes.
Celestino Suero Valenzuela.
Consejero delegado de CE
Consulting Empresarial
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de Asesoría fi scal? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
Cada día se complica más la regulación eco-
nómica y jurídica, por lo que la situación de
la especialidad es cada día más compleja. Por
una parte está la complejidad relativa al ámbito
geográfi co en que se mueven nuestros clientes
(más amplio e internacional) y por otro, la com-
plejidad es mayor por las diferentes Administra-
ciones que intervienen (local, autonómica, esta-
tal y comunitaria). Por ello creo que el papel del
asesor fi scal no está ni mucho menos escrito,
todo lo contrario.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
fi scal de alto valor añadido con respecto
a los de asesoría fi scal de bajo valor
añadido? ¿Considera que los clientes y
el mercado valoran bien los servicios de
asesoría fi scal?
En el sector de la Pyme, el problema es que no
se valora adecuadamente al asesor fi scal hasta
que surgen los problemas. El empresario ve al
asesor fi scal en demasiadas ocasiones como un
mero tramitador de sus obligaciones fi scales.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría fi scal ofrecidos por los grandes
despachos con respecto a los ofrecidos
por los pequeños despachos, ¿considera
que se han reducido?
Aunque todavía existen grandes diferencias,
también es cierto que cada día éstas son me-
nores por los avances en las comunicaciones, la
formación en Internet, las nuevas publicaciones,
las asociaciones y organizaciones, y el papel de
las nuevas tecnologías; que hacen que la forma-
ción y profesionalidad de los despachos peque-
ños hayan mejorado signifi cativamente.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría fi scal de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage136
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
Considero que cada día va a pronunciarse más
la diferencia de dos tipos de asesores fi scales.
• Uno responde al perfi l de especialización muy
concreta en una materia muy específi ca del
ámbito jurídico tributario.
• El otro perfi l responde al de un asesor fi scal
mucho más generalista. Pero no sólo genera-
lista en el ámbito fi scal, sino que tenderá a
convertirse y deberá ser un auténtico “asesor
empresarial”, como valor añadido a su servi-
cio de asesoramiento.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Que no quiera abarcar todo. Que determine ade-
cuadamente a qué va a querer o poder dedicar-
se, y según dicho perfi l y objetivo, elabore su
programa de formación continua a largo plazo.
José Pedro Martín Escolar.
Abogado, socio de GM
Consulting Empresarial
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de Asesoría fi scal? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
No podemos negar que el servicio de Asesor Fis-
cal es un servicio muy maduro, pero en pleno
proceso de transformación debido al uso de las
nuevas tecnologías.
Además comienza una nueva etapa donde el
servicio Fiscal amplia sus fronteras, como es el
caso de la fi scalidad comunitaria.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
fi scal de alto valor añadido con respecto
a los de asesoría fi scal de bajo valor
añadido? ¿Considera que los clientes y
el mercado valoran bien los servicios de
asesoría fi scal?
La principal diferencia está en la implicación
personal y profesional del asesor fi scal en que-
rer “llegar más allá” de lo que realmente le so-
licita el cliente, y en ofrecer una “visión global”
a los problemas.
El asesor fi scal debe tener una visión global
del asunto y hacer un esfuerzo en plantear los
diferentes escenarios futuros. Para ello se re-
quiere que el asesor fi scal tenga conocimientos
empresariales diferentes a lo puramente fi scal.
El cliente sólo pide “implicación absoluta” en
comprender cuales son sus problemas y buscar-
le la mejor opción, y para ello debemos impli-
carnos en ayudarle y ofrecerle soluciones en las
cuestiones más administrativas.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría fi scal ofrecidos por los grandes
despachos con respecto a los ofrecidos
por los pequeños despachos, ¿considera
que se han reducido?
Sin duda alguna. Antes la diferencia se encon-
traba en la “información privilegiada” con la que
contaba los grandes despachos y lo difícil que
era para un despacho pequeño acceder a una
buena tecnología a un precio razonable.
Actualmente todos los despachos profesiona-
les tenemos las mismas oportunidades respecto
a la tecnología y la información. El siguiente paso
para los despachos pequeños y/o medianos es
saber gestionar adecuadamente el marketing y
la gestión interna. En cuanto logremos esto últi-
mo lograremos ofrecer servicios más efi caces y
por tanto la diferencia será mínima.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría fi scal de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 137
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
Tendemos a una especialización absoluta, que
requerirá de las nuevas tecnologías. La globali-
zación hace que tengamos que tener una visión
más amplia de los problemas del cliente.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Que tiene una gran responsabilidad en sus ma-
nos, y que es importante que todas las ope-
raciones se revisen profundamente y supervise
la justifi cación documental. Además debe tener
en cuenta otros aspectos que detallamos en el
siguiente cuadro:
Departamento de derecho fi nanciero y
tributario de Crespo & Ruíz Abogados
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de Asesoría fi scal? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
En España es todavía un servicio inmaduro,
dada la proliferación de asesorías, que en rea-
lidad son gestorías. Por otro lado, la asesoría
fi scal debe ir cada vez más asociada a la planifi -
cación fi scal, y a otras cuestiones básicas como
el Derecho Mercantil, el Concursal, etc. Por otro
lado, conviene tener presente que el asesora-
miento fi scal es jurídico, aunque se sustente en
bases contables y económicas, y constituye una
verdadera lacra la existencia de asesorías ex-
clusivamente montadas sobre economistas que
desconocen el Derecho.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
fi scal de alto valor añadido con respecto
a los de asesoría fi scal de bajo valor
añadido? ¿Considera que los clientes y
el mercado valoran bien los servicios de
asesoría fi scal?
El valor añadido viene dado por el asesoramien-
to integral, la planifi cación fi scal y la minimiza-
ción de costes fi scales, dentro de la legalidad.
Los clientes y el mercado (especialmente las
pymes) no distinguen entre unas y otras (salvo
excepciones). El valor añadido viene dado por
una política de orientación, de prevención y de
economías de opción; frente a ello, encontramos
asesorías de bajo valor añadido cuya única mi-
sión es presentar declaraciones, generalmente
sin contrastar y sin ofrecer a los clientes alterna-
tivas previas. A la larga, ello se traducirá en una
reducción notable de los pequeños despachos.
En períodos de crisis económica, los clientes
y el mercado no valoran correctamente los va-
lores añadidos que suministran los despachos
integrales, que consideramos son el futuro de la
asesoría fi scal, de tal manera que la atomización
existente tenderá a desaparecer. Las guerras de
precios, la captación de clientes irá a la larga en
detrimento de las empresas y de los particula-
res.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría fi scal ofrecidos por los grandes
despachos con respecto a los ofrecidos
Asesor fi scal
Actitud proactiva
Personalización
Conocimientos
Formación continua
Calidad delServicio
Experiencia
Saber Priorizar
Trato correctocon Clientes
Organización
Trabajo enEquipo
Efi cacia
Dirigir Personas
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage138
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
por los pequeños despachos, ¿considera
que se han reducido?
En los momentos actuales sí, no tanto entre
grandes y pequeños como entre grandes y me-
dianos. Es necesaria una reestructuración del
sector que evite el amateurismo en pequeños
despachos que carecen de infraestructura y me-
dios humanos y técnicos para abordar temas
fi scales complejos (por ejemplo, la fi scalidad
internacional).
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría fi scal de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
Deben tender a un asesoramiento fi scal integral
puesto que la fi scalidad no es sino el último es-
labón de una serie de negocios, y por ello es bá-
sico conocer el Derecho Mercantil, Hipotecario,
Sucesorio, etc. Por otro lado y dada la creciente
internacionalización de la economía española,
un camino a recorrer es la profundización en la
planifi cación fi scal internacional.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Que estudiara Derecho antes que Ciencias Eco-
nómicas, que seleccionase un master, dentro de
la amplia gama que ofrece el mercado y que se
integrase desde abajo en un despacho mediano-
grande. El nicho de clientes está bastante cerra-
do y los intentos de establecimiento autónomo
suelen terminar en fracasos.
Diego Artacho.
Socio de Rousaud Costas
Duran SLP. Especialista en
procedimientos tributarios
y en derecho penal-
económico
El valor añadido en los despachos de abogados,
particularmente en aquellas fi rmas multidiscipli-
nares dedicadas al derecho de los negocios, se
centra hoy en día en la búsqueda de la excelen-
cia en el asesoramiento jurídico que se presta a
los clientes, en la consolidación de una imagen
y una marca que permita la diferenciación frente
a la competencia, y todo ello conjugado con una
optimización de los recursos necesarios para al-
canzar estos retos.
En este contexto, las fi rmas están analizando
constantemente nuevas áreas, sectores o espe-
cialidades en las que trabajar, y han desarrolla-
do una gran fl exibilidad a la hora de confi gurar
equipos multidisciplinares que sean capaces de
amoldarse a esas necesidades. En esta misma
línea, los despachos se encuentran inmersos en
la búsqueda de oportunidades fuera de nues-
tras fronteras, en países en fase de crecimiento
como Brasil, India o China. Al mismo tiempo, de
forma tímida pero continua, comienza a ser fre-
cuente la externalización de tareas o funciones
que aportan un menor valor.
En otro orden de cosas, las fi rmas más con-
solidadas tienen el reto por delante de conseguir
retener el talento en estructuras piramidales
que no permiten una promoción de los profesio-
nales tan sencilla como antaño. La innovación,
y por tanto, el aportar valor añadido a los servi-
cios, se centra en obtener una identifi cación de
los profesionales con el proyecto y la fi rma, que
permite sustituir las mejoras salariales y de ca-
tegoría por otros incentivos (formación, proyec-
ción internacional, conciliación laboral y familia,
etc.) que faciliten el objetivo descrito.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 139
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
Una Guía para los Asesores FiscalesPRINCIPALES CONCLUSIONES
A) ¿SITUACIÓN EN QUE SE ENCUENTRA LA ASESORÍA FISCAL?
• Vivimos un momento en que el sector de asesoramiento fi scal está un poco complicado.
• Servicio maduro y gran competencia.
• Continua evolución y adecuación al entorno y a la realidad social y económica.
• Infl uencia de la entrada de nuevas tecnologías.
• Alta especialización y actualización.
• Siempre se necesitará un asesor fi scal.
• Especialización sin límites.
• Hay un mercado que en parte un mercado que, en gran parte, tan solo discrimina por
precio y no por calidad.
• El trabajo ha ido adquiriendo mayor complejidad y mucho más riesgo, además de exigir
mejores y mayores conocimientos.
• Desde la perspectiva del cliente el asesoramiento fi scal ha evolucionado poco.
• Con la nueva regulación y la interdependencia con otras disciplinas, existen áreas emer-
gentes del asesoramiento fi scal con gran demanda y que tendrán un notable desarrollo
en el futuro (nuevas actividades en Internet, precios de transferencia, internacionalización
de empresas).
• Se tenderá cada vez más a buscar especialistas en cada una de las distintas líneas de
negocio que componen la asesoría fi scal.
• Especialización y en la potenciación de líneas de negocio que acompañen a los clientes
en su expansión internacional.
• El asesoramiento fi scal es una herramienta imprescindible en la planifi cación y en la ges-
tión diaria de la empresa.
• Los clientes ven el asesoramiento fi scal como un servicio “commodity”, especialmente en
épocas de crisis y pocos benefi cios empresariales.
• El servicio de asesoramiento fi scal debe crecer con cada planteamiento y cada proyecto
fi scal.
• El asesoramiento fi scal sometido a la doble presión de la Administración Tributaria (trasla-
dando trabajo a los contribuyentes) y de los clientes (que piden se atienda lo que solicita
la Administración).
• Es una actividad profesional compleja que tiene un largo recorrido, aunque con unos nive-
les de exigencia cada vez mayores y un mercado cada vez más competitivo y maduro.
• Se centrará en la planifi cación fi scal de las pymes (y sus socios) y autónomos al inicio
del año fi scal y, así, evitar el rellenar formulario cuya base son hecho pasados y no an-
ticipados.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage140
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
Por tanto, en defi nitiva nos encontramos con un mercado maduro, en el que hay una gran
competencia, con una alta especialización, gran infl uencia de las nuevas tecnologías, y con un
largo recorrido, debido al cambio constante de la situación del entorno.
B) VALOR AÑADIDO DEL ASESORAMIENTO FISCAL
Algunas conclusiones:
• Concienciar a los clientes de la difi cultad de esta profesión.
• El valor añadido de los servicios depende del tamaño de los clientes y de la complejidad de
asuntos presentados.
• El mercado valora cada vez más y mejor un buen servicio.
• Prever con cierta antelación sucesos fi scales
• Excesiva interpretabilidad de la norma y su excesiva variabilidad difi culta en gran manera el
realizar un asesoramiento seguro.
• cada año tenemos menos margen para aportar alto valor en asesoría fi scal.
• Sólo en temas complejos o en sede de inspección, podemos aportar un valor añadido im-
portante.
• Principales diferencias entre los servicios de asesoría fi scal de alto y bajo valor añadido, se
encuentran principalmente en los medios humanos y técnicos de los que dispone
• Escasa valoración de los servicios de asesoramiento fi scal en relación al esfuerzo que re-
quieren.
• El cliente valora tan solo el precio sin juzgar en la mayoría de las ocasiones la calidad del
servicio, que se presume correcta.
• Se tiene que hacer un esfuerzo muy importante en comunicar al cliente qué hacemos y
cómo.
• Injustamente, la asesoría fi scal “recurrente” está menos valorada que el asesoramiento de
segunda opinión (a pesar de incurrirse en gran riesgo), el seguimiento e interposición de una
reclamación o que un informe de opinión puntual.
• La disponibilidad del asesor para sus clientes.
• La diferencia estriba en 2 factores: especialización en función de la problemática o del sector
de actividad y adicionalmente en la proximidad y atención personalizada al cliente.
• El mayor valor añadido se encuentra en grandes operaciones o en operaciones de impacto
fi scal.
• Entendiendo el funcionamiento de la empresa y su proyección futura.
• En temas muy concretos donde sí se requiere un profundo conocimiento de la norma fi s-
cal.
• El valor añadido recae en la calidad del asesoramiento recibido.
• El profesional ha de saber transmitir este conocimiento al cliente de un modo inteligible y
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 141
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
clarifi cador.
• Ayudar al cliente a tomar con seguridad las decisiones.
• Una aproximación empática a la problemática planteada. El cliente valora un trabajo realiza-
do de forma personalizada,
• Plantear soluciones imaginativas y óptimas.
• Cada vez más es difícil mantener estructuras de una cierta dimensión exclusivamente con
rutinas administrativas sin valor añadido y con clientes exclusivamente de estructura micro.
Al hablar del valor añadido del asesoramiento fi scal existe una tendencia a identifi carlo con los
temas más complejos o clientes más importantes. Sin embargo, hay también quien reconoce
que en aquellos servicios “más de gestoría” también se incurre en un riesgo que no siempre se
valora como merece.
En contra de este sentir bastante generalizado, nosotros somos de la opinión de que el valor
añadido no depende ni del tamaño ni de la envergadura del tema. Para entendernos: se puede
barrer con valor añadido. Sin embargo, sí es cierto que es más fácil lucirse en lo primero. Y
es que no siempre los clientes saben valorar la difi cultad que se esconde detrás de todos los
temas.
Como temas importantes del valor añadido salen: la calidad del equipo humano, la dispo-
nibilidad del asesor, la empatía, la buena comunicación, el precio, la seguridad, las soluciones
creativas, la especialización y la personalización, entre otros.
C) DIFERENCIAS DE SERVICIOS ENTRE LOS GRANDES DESPACHOS Y LOS
PEQUEÑOS DESPACHOS
Algunas conclusiones:
• El tamaño del despacho no implica la calidad del servicio.
• Dejando al margen temas como pudiera ser la fi scalidad internacional para grandes corpo-
raciones o temas de gran envergadura, en el resto, cada día se diferencian menos.
• Los grandes despachos tienen una infraestructura, en cuanto a número de profesionales,
medios técnicos, etc., mayor que los pequeños, por lo tanto, estos últimos no pueden a
veces, prestar los mismos servicios.
• Los “grandes despachos” han ido ampliando su mercado a clientes más pequeños y los pe-
queños despachos han ido también ampliando su cuota de mercado a empresas de mayor
nivel.
• En el contexto de crisis en que nos encontramos pueden tender a reducirse.
• Los despachos profesionales tenemos las mismas oportunidades respecto a la tecnología
y la información. El siguiente paso para los despachos pequeños y/o medianos es saber
gestionar adecuadamente el marketing y la gestión interna.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage142
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
• Se mantendrá la diferencia en la especialidad y excelencia que pueden ofrecer los grandes
despachos en relación con los pequeños.
• Es más signifi cativo hablar de despachos que se gestionan como empresas y los que no.
• Son los despachos medianos y pequeños los que tienen un conocimiento más profundo del
funcionamiento de la empresa y los que gestionan su administración diaria.
• Se han reducido con precios más competitivos.
• La capacidad de captar las necesidades de los clientes, que depende más de los profesio-
nales que integran la fi rma.
• Los despachos de media dimensión o aquellos muy especializados en determinadas cuestio-
nes pueden competir y compiten con los anteriores en fl exibilidad, costes y efi cacia.
• Siguen con cierta distancia, debido a la tipología de cliente
En este apartado, no existe unanimidad de opiniones. Por las respuestas, una vez más la dife-
rencia viene dada por el tamaño de los clientes que tiene cada uno. Sin embargo, hay un cierto
acuerdo entorno a la idea de que la calidad del servicio depende más del equipo humano de la
fi rma, que de su dimensión.
Por otra parte, también hay quien defi ende que es mejor el servicio que presta el pequeño y
mediano despacho, porque está más cerca del día a día del cliente, por lo que lo conoce con
mayor profundidad.
Nosotros insistimos una vez más que el tamaño nada tiene que ver con la posibilidad de dar
un mayor valor añadido en el servicio. Ésta está al alcance de todos, en la medida de las distintas
posibilidades.
D) LAS TENDENCIAS DEL ASESORAMIENTO FISCAL DEL FUTURO
Algunas conclusiones:
• Tendencia de los servicios a la obtención de roolings.
• La vinculación personal con el cliente. El trato personalizado y el conocimiento global del
entorno.
• Globalización.
• Mayor especialización.
• No se trata de que los servicios de “valor añadido” evolucionen, sino la concepción en sí
misma del despacho de asesoría o consultoría.
• El cliente quiere un servicio “completo”.
• El cliente del futuro será un cliente mucho mas profesionalizado, con mayor conocimiento
de las necesidades de su empresa. El reto: evolucionar en el mismo sentido que el mercado,
ser más efi caces y dar al cliente una respuesta global.
• Los servicios de mayor valor añadido serán aquellos derivados de una mayor complejidad e
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 143
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
interconexión con otras disciplinas o legislaciones.
• Existirá mayor competencia en la prestación de servicios de asesoría fi scal de valor añadido
al haberse reducido el número de operaciones que las requieren.
• Tienden hacia la planifi cación.
• A una utilización de este servicio por parte de las empresas centrada en aspectos de espe-
cial complejidad técnica.
• Necesidad y demanda de alta especialización.
• Internacional, consultoría, inspección, recursos …
• Tienden hacia la proximidad, facilidad de acceso y rapidez de respuesta; capacidad en
resolver cuestiones pluridisciplinares; imagen de prestigio, dedicación e independencia. La
fi abilidad y la capacidad de adaptación a las nuevas necesidades. Esto es el valor añadido.
En defi nitiva, en un futuro las posibilidades de ofrecer un valor añadido, y por tanto las opor-
tunidades se encuentran en: el trato personalizado, la globalización, la mayor especialización,
el cambio de mentalidad del despacho, el servicio integral, la profesionalización del cliente, la
internacionalización, la planifi cación, rapidez, proximidad, disponibilidad y nuevas tecnologías.
En defi nitiva, la oportunidad está en que los despachos continúen avanzando por la senda que
han iniciado.
E) CONSEJOS PARA EL QUE SE INICIA EN ESTE OFICIO
Lo que se necesita para ser un buen asesor fi scal:
• Estudios universitarios de derecho y economía, inglés y algún master.
• La formación continua y unas buenas fuentes de información actualizada, son básicas para
mantener la excelencia profesional en esta materia.
• Adquirir experiencia.
• Combinar la especialización con la globalidad.
• Conocer profundamente el negocio o actividad de sus clientes.
• Mantenerse constantemente al día.
• Entender como la fi scalidad afecta tan directamente al funcionamiento y viabilidad de una
compañía.
• Desarrollar a partir de cierto momento habilidades directivas.
• Un largo período de toma de contacto en un despacho especializado en la asesoría fi scal.
• Que todas las operaciones se revisen profundamente y supervise la justifi cación documental.
En defi nitiva, para ser un buen asesor se necesita formación, formación, formación y forma-
ción. Y además, ilusión, experiencia y unas ciertas habilidades técnicas. Es decir, mucha dedica-
ción y paciencia, como en la mayoría de profesiones.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage144
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
F) OPORTUNIDADES DEL ASESORAMIENTO FISCAL
Xavier Jaldón Martínez. Gerente. tribut@ (Outsourcing contable y fi scal)
“” ¿Dónde cree usted que se encuentran las oportunidades del asesoramiento fi scal?En el momento actual es bueno recuperar las premisas del pasado sobre las que construir nue-
vas oportunidades. Más que nunca, nuestros clientes van a buscar la triple “B”, bueno-bonito-
barato. Será precisamente en esa combinación donde podremos encontrar las oportunidades
del asesoramiento fi scal. Calidad en el asesoramiento, calidad de servicio y por supuesto precio
razonable y competitivo.
Actualmente la mayoría de las empresas, con el fi n de evitar pérdidas, mantener resultados
o incluso mejorarlos, se han lanzado al recorte drástico en sus costes. Por lo tanto el PRECIO es
un factor muy importante a la hora de ser competitivo en el sector del asesoramiento fi scal. El
cliente más que nunca va a valorar el equilibrio entre precio, calidad y servicio, no debiendo caer
en la trampa de considerar éste como único requisito a la hora de captar clientes.
Las tensiones a cualquier nivel, fi nanciero, laboral, etc. están a la orden del día. El cliente
quiere conocer, casi al momento, cualquier novedad fi scal que pueda afectar a la actividad de su
negocio. Por ello el asesor debe plantear como un valor añadido importante a su trabajo, el con-
tacto cotidiano con sus clientes. El asesor debe visitar o reunirse con sus clientes con asiduidad
y el cliente debe tener la sufi ciente confi anza con su asesor para levantar el teléfono y realizar
cualquier consulta, por simple que pueda parecer. El asesor deberá conocer las inquietudes y
principales necesidades de sus clientes.
Así pues, la CALIDAD EN EL SERVICIO es otra de las oportunidades que debe tener el cuenta el
asesor fi scal a la hora de buscar nuevos negocios.
Las novedades legislativas se suceden con una rapidez inusitada. Las normas cambian con
mucha rapidez: bonifi caciones, deducciones, sanciones, etc. El asesor fi scal las debe conocer y
trasladarlas a sus clientes con rapidez y, sobre todo, con sencillez. El cliente busca un lenguaje
llano, sin muchos tecnicismos y a poder ser, con ejemplos aplicados en su actividad. Es pues
la cercanía y la sencillez a la hora de transmitir las posibilidades de asesoramiento, es decir, la
CALIDAD EN EL ASESORAMIENTO otra oportunidad en la captación de nuevos clientes.
Los escenarios a nivel micro y macro son muy cambiantes en estas circunstancias. Lo que
hoy es blanco se puede convertir en negro en un corto período de tiempo. El asesor fi scal debe
ser capaz de analizar escenarios y, sobre todo, de anticiparse a escenarios negativos para sus
clientes. El poder ofrecer a los clientes diferentes escenarios ante diferentes situaciones abre
otra oportunidad en el negocio del asesor fi scal. ANALISIS de la situación actual y ANTICIPACION a
escenarios adversos debe ser otra llave de acceso para el asesor fi scal en época de crisis.
Si bien es cierto que hay sectores más sensibles que otros a ser afectados por la crisis,
cualquiera de ellos puede ser una oportunidad de acceso al asesor fi scal, no debiendo descartar
oportunidades de negocio por pertenecer a uno u otro. Será, pues, tarea del asesor fi scal el poder
conjugar estas tres B-B-B para conseguir poder ofrecer a sus clientes su propio VALOR AÑADIDO.
No es tarea fácil y requerirá una pequeña inversión en tiempo e imaginación, pero lo cierto es que las oportunidades existen.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 145
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
6.4.2. Los clientes opinan
A continuación, hemos incluido la opinión de
algunas empresas, como clientes del servicio
de asesoramiento fi scal.
Carles Grau Serra.
Ex director general de Logic
Control
“” De su asesor fi scal, ¿qué es lo que más
valora?
Para mi la valoración es la suma de varios as-
pectos, y la falta de cualquiera de ellos, inutiliza
a la persona, para esta función.
Así entiendo que debe tener: Conocimientos
profundos y actualizados; Experiencia en el ejer-
cicio de la profesión; Consejos fundados y razo-
nados; Sentido común; Disponibilidad; Calidad
humana, y Ética profesional.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Los benefi cios los separaría en dos áreas: Cuali-
tativos y Cuantitativos
a) Cualitativos: Nos proporcionan la “tranquili-
dad” necesaria que precisa un ejecutivo, al
no tener que dedicar excesivo tiempo a estas
importantísimas tareas y disponer de alguien
cualifi cado para la defensa de los intereses
de la empresa ante Terceros y para la toma
de decisiones del propio Consejo y Accionis-
tas.
b) Cuantitativos: Las recomendaciones de un
buen Asesor Fiscal, nos pueden representar
un signifi cativo ahorro económico.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
Del futuro, que en realidad es un presente, el
Asesor deberá ayudarnos en la planifi cación de
la evolución de la Empresa, en un mundo cada
vez más globalizado, presentando los benefi cios
y riesgos fi nancieros de cada una de las deci-
siones.
Así, pues, considero al Asesor Fiscal como el
Confesor Empresarial, al que se debe mantener
informado de todas la problemática y a su vez
él debe asesorar de acuerdo con la información
facilitada.
Juan Ramón Ciurana.
Responsable de administración. Klüber
Lubrication GMBH Iberica, S. en C.
“” De su asesor fi scal, ¿qué es lo que más
valora?
Las circulares sobre temas fi scales, comentario
e interpretación sobre las novedades fi scales
que pueden afectar. Ahorra tiempo de lectura
del texto legislativo e incide directamente y de
forma practica sobre los puntos básicos a cum-
plir y aplicar.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Minimizar el importe de los impuestos a li-
quidar, así como asegurar el disfrute de todos
aquellos benefi cios fi scales que pueden ponerse
de manifi esto.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
En el campo de las nuevas tecnologías de la infor-
mación, para intensifi car la relación Asesor-Cliente.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage146
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
Marián Martí Arbós.
Basf Española S.L. Head
of tax advisory Spain &
Portugal legal, tax and
insurance BC Europe south
“” De su asesor fi scal, ¿qué es lo que más
valora?
Cuando acudimos a un asesor fi scal externo, va-
loramos que sea un despacho de primer nivel
con amplia experiencia en operaciones interna-
cionales, operaciones de reestructuración em-
presarial y en inspecciones fi scales de grandes
empresas.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
El asesor fi scal externo nos aporta no sólo con-
fi rmación de nuestra opinión fi scal para grandes
proyectos de la empresa sino que, su experiencia
con otros clientes también en grandes proyectos
e inspecciones fi scales, le permite facilitarnos
información sobre la interpretación que las auto-
ridades fi scales españolas están dando en temas
que puedan afectar a nuestros proyectos.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
Es difícil determinarlo a priori. Dependerá de los
próximos proyectos en los que se vea inmersa
la empresa.
Pascual Ruiz Zamora.
Socio director de
Coresolutions, SL
“” De su asesor fi scal, ¿qué es lo que más
valora?
Lo que espero de mi asesor fi scal, además de que
respete escrupulosamente las normas y nos evite
el incurrir en contingencias fi scales, es que nos
asesore sobre la aplicación en nuestra empresa
de todas las novedades en materia fi scal que va-
yan entrando en vigor. El objetivo de nuestro ase-
sor fi scal ha de ser siempre la optimización de la
factura fi scal dentro de la legalidad vigente.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
El principal benefi cio de tener un asesor fi scal
es que te puedes dedicar a tu negocio sin nece-
sidad de estar pendiente de las novedades fi s-
cales ni dedicar recursos a la interpretación de
esas nuevas normas.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
El plan de expansión de Coresolutions pasa por
la internacionalización, así que nuestras necesi-
dades vendrán del conocimiento de las normas
fi scales de otros países, así como de los diferen-
tes convenios entre la Administración española
y la de los países en los que nos instalemos.
Josep Portolés Ribas.
Responsable del departamento de
contabilidad y fi nanciero de Sodexo España
S.A. Líder mundial en soluciones de calidad
de vida diaria
“” De su asesor fi scal, ¿qué es lo que más
valora?
La fi abilidad de la información, así como la pro
actividad en el servicio, proponiendo aspectos
fi scales que puedan resultar benefi ciosos para
la compañía.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Seguridad en cuanto a riesgos fi scales que puedan
derivar en costes no previstos para la compañía.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 147
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
A mismo nivel de requerimientos fi scales, no se
prevén nuevas necesidades.
Antoni Bru Angelats.
Director fi scal Suez Environnement España,
S.L. - Agbar
“” De su asesor fi scal, ¿qué es lo que más
valora?
Los aspectos que más valoro del asesor fi scal
son los siguientes:
• Excelencia en el asesoramiento ofrecido.
• Precisión y concreción en las respuestas.
• Pro actividad en el asesoramiento.
• Cumplimiento de los date lines solicitados.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Aporta seguridad jurídica en la toma de deci-
siones, minimizando y/o eliminando riesgos
fi scales.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
En el marco de globalización e internacionaliza-
ción en el que nos encontramos considero que
el asesor fi scal de referencia de una gran em-
presa como AGBAR deberá ser capaz de ofrecer
asesoramiento en el ámbito fi scal de carácter
global, más allá del marco normativo jurídico-
tributario español.
Carlos Camí.
Socio gerente - partner director NUB3D -
Sistemas de medida 3D
“” De su asesor, ¿qué es lo que más valora?
Conocimientos específi cos en cuanto a fi scali-
dad y contabilidad, sobre todo en lo referente a
desgravaciones y deducciones de impuestos.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
• No tener que contratar una persona con di-
chos conocimientos.
• Se supone que más actualizado con la ley.
• Analiza muchas casuísticas diferentes y debe-
ría estar más preparado para ayudar en as-
pectos puntuales.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
A medida que crece la internacionalización de
la empresa, se requerirá cada vez más conoci-
miento de legislación internacional.
Belén Mussons.
Corporate Tax Director.
Puig, S.L.
“” De su asesor fi scal, ¿qué es lo que más
valora?
Anticipación, disponibilidad, inmediatez e ima-
ginación.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Seguridad jurídica.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
Laboral, fi scal, mercantil, procesal.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage148
Los servicios de asesoría fiscal. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
Las conclusiones del cliente
LO QUE VALORA EL CLIENTE Y
LE APORTA A LA EMPRESA
A partir de nuestra experiencia, y de los
cuestionarios que hemos recibido podemos
decir que algunos de los aspectos que valoran
mucho los clientes son:
• Accesibilidad con su asesor fi scal y buena
comunicación.
• Que su asesor aporte soluciones fi scales
con una cierta visión empresarial. Lo cual
en todo momento pondrá en evidencia
el interés que tiene el asesor por toda su
problemática empresarial. Por ello es im-
portante que el asesor tenga la mayor can-
tidad de información posible con respecto
al cliente.
• Que el cliente tenga la seguridad de que
cuanto le está diciendo su asesor es fi a-
ble, sin perjuicio de que en alguna ocasión
pueda equivocarse.
• Que su asesor tenga unos principios éticos.
• Recibir un trato personalizado y tener una
cierta empatía con su asesor.
• Que le mantengan continuamente infor-
mado.
• Que el despacho tenga un ámbito de ac-
tuación internacional.
• Información.
• Excelencia en el asesoramiento ofrecido;
• Precisión y concreción en las respuestas;
• Pro actividad en el asesoramiento;
• Cumplimiento de los date lines solicita-
dos.
• Que sea un despacho de primer nivel.
• Que con el asesoramiento se optimice la
factura fi scal de la empresa.
• La posibilidad de intervenir en operaciones
internacionales.
LO QUE SE NECESITARÁ EN UN FUTURO
En realidad, lo mismo que ahora, pero avan-
zando en el tiempo: asesoramiento internacio-
nal, integral, especialización y saber trabajar
con las nuevas tecnologías.
CAPÍTULO 7
Los servicios de asesoría laboral. Una refl exión
sobre su situación actual y oportunidades
“Profesional = Persona que ejerce su profesión con relevante capacidad y aplicación”(Diccionario Real Academia Española)
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage152
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
SUMARIO
7.1. Introducción 153
7.2. Un análisis al portafolio del asesor laboral 153
7.3. Que opina el sector y los clientes 157
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 153
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 153
7.1. Introducción
Esta área tiene como objetivo dar respuesta
a la totalidad de problemas y situaciones que
se producen en el ámbito laboral. Éste área,
comprende todas aquellas gestiones más for-
males (altas, bajas, contratación, despidos), así
comprenden desde la planifi cación estratégica
de las relaciones laborales hasta los planes
de previsión social, pasando por el tratamien-
to específi co que requiere el personal de alta
dirección, la articulación de sistemas de fl exi-
bilización de condiciones de trabajo, los con-
venios colectivos y pactos de empresa o el
asesoramiento a través de auditorías laborales,
así como la defensa ante inspecciones de tra-
bajo, medidas de confl icto colectivo o litigios
laborales.
Cada vez más se está tendiendo al asesora-
miento laboral integral. En concreto, se suele
pedir el servicio de planifi cación laboral que
consiste en gestionar las obligaciones laborales
del cliente dando cumplimiento a la normativa
vigente con el menor coste posible, y evitar, o
en su caso, resolver confl ictos que se planteen
ante la jurisdicción social. Con todo lo que ello
implica.
7.2. Un análisis al portafolio del asesor laboral
A partir de esta introducción presentaremos
un portafolio orientativo de los servicios que
pueden incluirse en el asesoramiento laboral.
ÁREA DE GESTIÓN LABORAL
Se incluyen los siguientes servicios:
• Alta de empresa o centro de trabajo con
legalización de la documentación y libros
preceptivos ante la Seguridad Social y De-
partamento de Trabajo.
• Asesoramiento, confección y tramitación de
contratos de trabajo y sus bonifi caciones
• Asesoramiento, confección y tramitación
de altas y bajas del personal en la Seguri-
dad Social.
• Aplicación de salarios según convenio co-
rrespondiente y adecuada puesta al día.
• Confección de nóminas así como demás
liquidaciones y fi niquitos.
• Tramitación de altas y bajas de los trabaja-
dores por incapacidad temporal, accidente
de trabajo, maternidad, etc.
• Confección de seguros sociales.
Principal Objetivo…
En defi nitiva, el objetivo de un buen asesoramiento laboral es ayudar a los clientes a
organizar sus relaciones laborales según sus necesidades específi cas.
Desde la planifi cación estratégica de las relaciones laborales hasta los planes de previ-
sión social, pasando por el tratamiento específi co que requiere el personal de alta direc-
ción, la articulación de sistemas de fl exibilización de condiciones de trabajo, los convenios
colectivos y pactos de empresa o el asesoramiento a través de auditorias laborales, así
como la defensa ante inspecciones de trabajo, medidas de confl icto colectivo o litigios
laborales.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage154
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
• Declaración de situación familiar de los tra-
bajadores, carta de pago IRPF, resumen
anual de retribuciones y retenciones, etc.
• Cualquier otro servicio no especifi cado an-
teriormente que no se incluya en el área
jurídico-laboral.
• Constitución y legalización de empresas
ante los Organismos ofi ciales.
• Asesoramiento en materia de Subvencio-
nes por la creación de empresas y contra-
tación de trabajadores.
• Estudio de Costes de Plantilla.
ADMINISTRATIVO LABORAL
Se incluyen los siguientes servicios:
• Estudio y redacción de contratos individua-
les de trabajo del Régimen General o regí-
menes especiales (extranjeros, empleados
de hogar, autónomos, representantes de
comercio, etc.).
• Escritos de imposición de sanciones.
• Peticiones y reclamaciones administrativas
individuales (clasifi cación profesional, recla-
maciones de cantidad, cambio de condi-
ciones de trabajo).
• Confl ictos colectivos.
• Asistencia y actuación ante la Inspección
de trabajo.
• Recursos contra Actas de Infracción y Li-
quidación.
• Recursos contra Resoluciones del INSS o
Tesorería de la S.S.
• Asesoramiento en ERE.
• Asistencia a conciliaciones ante el S.C.I.
• Promover elecciones sindicales, reuniones
con Comité de Empresa, etc.
• Estudio, cálculo y presentación de solicitu-
des de prestaciones a la S.S.
• Planifi cación laboral en disoluciones, sus-
pensiones de pagos, quiebras o concurso
de acreedores.
• Auditoría laboral.
CONTENCIOSO LABORAL
Se incluyen los siguientes servicios:
• Comparecencia ante los Juzgados de lo
Social por reclamaciones de cantidad.
• Reclamaciones de sanción.
• Reclamaciones por despido u otras resolu-
ciones contractuales.
• Confl ictos colectivos.
• Reclamaciones contra la Seguridad Social
• Ejecuciones de Sentencias
• Recursos o impugnaciones ante el Juzgado
de lo Social
• Recursos ante los Tribunales Superiores de
Justicia o Tribunal Supremo.
OTROS SERVICIOS EN EL ASESORAMIENTO LABORAL
Esta información ha sido extraída del porta-
folio que aparece en la Web de Cuatrecasas
Pereira-Gonçalves.
• Asesoramiento de alta dirección: El des-
empeño de funciones de dirección, gestión,
representación y administración, por parte
de los miembros de los órganos de admi-
nistración de las sociedades mercantiles
capitalistas, implica la asunción de impor-
tantes obligaciones y responsabilidades de
distinto orden, que exigen un asesoramien-
to altamente especializado que le permita
entender comprender las consecuencias
jurídico laborales derivadas de la incorpo-
ración al consejo de administración, y el
contenido y extensión del régimen del res-
ponsabilidades. Por ello, cada vez más en
el asesoramiento laboral es imprescindible
tener en cuenta este aspecto.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 155
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
• Asesoramiento en sistemas retributivos:
Tiene el objetivo de prestar un servicio inte-
gral que dé respuesta a las cuestiones jurí-
dicas suscitadas por los distintos sistemas
de retribución y compensación. Dentro de
este sistema de asesoramiento podemos
incluir: todas las especialidades relaciona-
das con: pensiones, sistemas de incenti-
vos, retribuciones diferidas, seguros, share-
benefi t schemes, planes de stock options
y entrega de acciones a empleados. Se
trata de conseguir el sistema retributivo y
de pensiones más adecuado para cada
empresa.
• Convenios colectivos y pactos de em-
presa: El objetivo último de un proceso
de negociación colectiva es hacer posible
que empleadores y trabajadores defi nan,
mediante acuerdo, las normas que regirán
sus relaciones recíprocas. En este servicio
se trata de ofrecer asistencia estratégica
a la negociación colectiva a cada uno de
los clientes con el objetivo de alcanzar un
acuerdo satisfactorio u obtener la corres-
pondiente autorización administrativa.
• Reestructuraciones empresariales: Se
trata de dar un enfoque estratégico en la
negociación, planifi cación y ejecución de
cualquier programa de redimensionamiento
de la plantilla, incluyendo, entre otros: rees-
tructuración y reorganización, “downsizing”,
reingeniería, cierres parciales o totales que
impliquen despidos colectivos, expedientes
de regulación de empleo; así como, preju-
bilaciones, sistemas de renta y recolocacio-
nes en despidos colectivos, incluyendo el
diseño del plan social anexo al expediente
de regulación de empleo.
• Sistemas de fl exibilización de condi-
ciones de trabajo: Sirven para defi nir la
estrategia más adecuada para adaptación
las condiciones de trabajo a la realidad y
a las necesidades de su empresa, optimi-
zando la distribución de la fuerza de tra-
bajo en el espacio y en el tiempo. El ob-
jetivo es ayudar a optimizar los recursos
humanos de la empresa adaptándolos a
las condiciones específi cas de su orga-
nización y sector, mediante: el análisis y
defi nición de las distintas modalidades de
fl exibilización laboral más adecuadas; la
optimización de la calidad y productividad
de los recursos humanos; la normalización
en las relaciones laborales entre las distin-
tas partes implicadas.
• Prevención de riesgos laborales: Tiene
una importancia clave para las organiza-
ciones ya que se integra en el conjunto de
actividades y estrategia de la empresa, de
las que forma parte desde el comienzo mis-
mo del proyecto empresarial. Suelen incluir
auditorias que permitan determinar el grado
de cumplimiento documental de las obliga-
ciones preventivas, incluyendo el análisis
del alcance y contenido de los mismos
para comprobar si son acordes con las exi-
gencias normativas; hasta la organización
y determinación de sufi ciencia de medios
materiales y humanos de los servicios de
prevención propios o mancomunados de
las empresas obligadas a organizar la ac-
tividad preventiva mediante un servicio de
prevención. También se incluye el asesora-
miento a la empresa desde el momento en
que ocurre el accidente, asistiendo ante la
Inspección de Trabajo y a lo largo de los
procedimientos de responsabilidad empre-
sarial derivados del accidente de trabajo.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage156
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
El capital humano es uno de los valores fun-
damentales de las empresas, un capital para
el que las asesorías españolas tienen recursos,
servicios adaptados a las necesidades de las
fi rmas y en todos los sectores productivos y
de la economía. La crisis económica ha con-
dicionado un nuevo desarrollo de las asesorías
desde la caída de su cuenta de resultados por
efecto de la desaparición y cierre mismo de
empresas.
CÓMO APORTAR VALOR AÑADIDO A LOS SERVICIOS
Algunos consejos:
La necesidad de equilibrar su cuenta de re-
sultados ha hecho que las asesorías se estén
especializando en la consultoría de empresas y
que hayan dado un paso más allá, al capacitar-
se como mediadores en las tareas de selección
de personal. Una respuesta a las necesidades
empresariales, una respuesta a la demanda de
servicios externos, con gastos reducidos, del
nuevo panorama de negocios español. Las
asesorías han dado un paso al frente para pro-
mover el empleo.
• Ante todo, tratar de alcanzar los siguientes
objetivos: rapidez, efi cacia, ahorro, apoyo, in-
formación, evitar confl ictos laborales.
• Ofrecer algunos servicios complementarios,
como pueden ser:
- Consultas telefónicas sobre asuntos laborales
que se planteen en la empresa.
- Visitas concertadas para resolver cuestiones
que requieran estudio, comentarios, etc.
- Información periódica sobre innovaciones
en materia laboral a través de circulares.
- Tener una metodología de trabajo, que sea
conocido por el cliente.
- Comunicar a la empresa cliente, con una
cierta antelación, determinadas situaciones
que puedan interesarle.
- Tener un sistema informático que permi-
ta a los clientes tener acceso a sus expe-
dientes cuando ellos lo deseen.
- Que la asesoría tenga mucho cuidado con
la documentación del cliente.
- Elaborar unos informes muy bien cuida-
dos, tanto en presentación, como en con-
tenido, redacción y puntualidad.
- Tener un sistema de control de tiempo
empleado por cada asesor para que el
cliente sepa cuánto han invertido en su
trabajo.
- Prever reuniones con los clientes, y si es
necesario, acudir personalmente al domi-
cilio de su empresa.
▲Una tendencia...
Finalmente, a pesar de que escape de lo que es estrictamente el asesoramiento laboral, mu-
chas asesorías están empezando a complementar este servicio con la consultoría en recursos
humanos.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 157
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
7.3. Qué opina el sector y los clientes
7.3.1. Los profesionales opinan
Jaume Sitjar Ramis.
Socio-gerente fundador de
Penta Asesores
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría laboral? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
Yo creo que la ASESORIA es un servicio necesario
(un mal necesario, dicen algunos clientes, en
plan jocoso,….) pero que sin duda está evolu-
cionando bien sea por la aplicación de las nue-
vas tecnologías en el trabajo diario o bien por
las constantes reformas y novedades legales.
Precisamente estos cambios hacen que seamos
prácticamente insustituibles, aunque debere-
mos seguir adaptando nuestros servicios a las
circunstancias de cada momento.
“” ¿Dónde cree que están las principales
características que incorporan valor
añadido a los servicios de asesoría
laboral? ¿Considera que los clientes y el
mercado valoran bien los servicios de
asesoría laboral?
La asesoría laboral, por el alto grado de ges-
tión que suele llevar aparejado, permite más
innovación y por otra parte es más dinámica,
cada mes hay contacto con el cliente, bien sea
por un juicio, una inspección de trabajo, una
nueva contratación o despido, nuevas gestio-
nes, incidencias, etc.. Esto hace que el cliente
valore mejor, por esta inmediatez y proximidad,
el servicio de asesoría laboral y también porque
tratamos de trabajadores, de problemas huma-
nos, algo mucho más cercano que la frialdad de
los números, de si hay más o menos benefi cios
o impuestos a pagar.
“” Las diferencias entre los servicios
de asesoría laboral ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos,
¿considera que se han reducido?
Cada vez más los pequeños despachos ofrecen
mejores servicios, incluso más cercanos al clien-
te y también han debido revisar su política de
precios ante las demandas de revisión de sus
clientes que reciben constantemente ofertas ten-
tadoras. Muchos empresarios prefi eren peque-
ñas asesorías, con trato más humano y cercano,
que las grandes fi rmas donde en algunos casos
se cronometran las duraciones de las consultas
para su facturación. Las pequeñas asesorías, por
el contrario han debido avanzar en su modelo de
servicio ofreciendo otros, bien en solitario o bien
a través de alianzas o de socios, como puede ser
la representación procesal en los pleitos labora-
les, campo que muchas veces dejaban de lado.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría laboral de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
Más al asesoramiento personal y directo, pues
la gestión se ha automatizado mucho y cada vez
es más estándar, más parecida, pues muchos
despachos usan los mismos o parecidos progra-
mas informáticos en su apoyo. Por tanto, deben
personalizar su atención, analizando sus peti-
ciones o consultas con más profundidad. Otro
aspecto importante es estar permanentemente
al día en cuanto a las reformas legales, tanto la-
borales como de seguridad social, anticipándose
a las necesidades del cliente. Igualmente a los
cambios jurisprudenciales, por si hay que acu-
dir a los Juzgados hacerlo con el máximo rigor.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage158
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
También es muy importante la comunicación,
establecer y utilizar, todos los canales de comu-
nicación posibles.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Formación, innovación y especialización. El
hombre-orquesta no existe, es imposible ser un
gran conocedor de todos los aspectos y nece-
sidades de asesoramiento empresarial: laboral,
fi scal, contable, económico, calidad, medioam-
biente, jurídico, etc. Hay que especializarse y
si es posible aliarse o asociarse con otros pro-
fesionales que compartan a grandes rasgos la
misma fi losofía de asesoría y así dar un soporte
al cliente más completo, integral y coordinado.
Y formarse continuamente, bien con seminarios,
cursos, asistencia a conferencias y seminarios o
con lecturas adecuadas. Hoy en día, afortuna-
damente, hay una gran y buena oferta, incluso
a distancia. La innovación es necesaria con el
uso de nuevas tecnologías que hagan nuestro
trabajo más fácil y cercano, para así poder de-
dicar más tiempo a la formación y al contacto
personal con el cliente.
David García Abogado.
Gerente área jurídico-
laboral de Ribé Salat
Consulting y Asesoría
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría laboral? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
La especialidad de asesoría laboral se encuentra
en un momento de alta demanda, con motivo
de la situación económica que venimos pade-
ciendo en los últimos años, y que provoca en
las empresas demanden asesoramiento laboral
a fi n de emprender procesos de reestructuración
(despidos, expedientes de regulación de em-
pleo, modifi cación de condiciones de trabajo…).
Entiendo que es un servicio que actualmente
se encuentra en una fase de madurez y cuya
demanda viene determinada por los ciclos eco-
nómicos (en momentos de crisis se demanda
asesoramiento en procesos de reestructuración
y en procesos de crecimiento se incrementan la
demanda en asesoramiento relativo a procesos
de expansión empresarial), aunque en determi-
nadas cuestiones aún tiene un largo recorrido
derivado de la reciente evolución legislativa:
planes de igualdad….
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de aseso-
ría laboral de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría laboral de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría laboral?
El principal valor de toda organización reside en
las personas que la integran y, esta conclusión,
no es menos cierta en el ámbito de la asesoría
laboral. De esta manera, la asesoría que aporta
un alto valor añadido al cliente es aquella que
está integrada por profesionales que, por su ex-
periencia y trayectoria, poseen los conocimien-
tos y la capacidad de ofrecer un asesoramiento
laboral de alto valor añadido. Este asesoramien-
to, resulta especialmente apreciado por aquellos
clientes que poseen personas expertas en el ám-
bito de los recursos humanos y saben distinguir
aquél asesoramiento que aporta dicho valor.
“” Las diferencias entre los servicios
de asesoría laboral ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos
¿Considera que se han reducido?
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 159
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
Una parte de los pequeños despachos han en-
trado en un proceso evolutivo encaminado a
ofrecer un mejor servicio a los clientes mediante
el establecimiento de alianzas estratégicas que,
entre otras cuestiones, puedan aportar un valor
añadido al asesoramiento ofrecido. De esta ma-
nera, aquellas asesorías que hayan entendido
que la coyuntura actual exige entrar en ese pro-
ceso habrán conseguido reducir las diferencias
con los grandes despachos.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría laboral de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
La asesoría laboral que decide aportar un alto
valor añadido tiende hacia la contratación de
profesionales que sepan dar y transmitir este
valor añadido al cliente, ofreciendo servicios
especializados en el ámbito laboral que hasta
el momento, era prácticamente un coto de los
grandes despachos: auditoría laboral, expedien-
tes de regulación de empleo, planes de rees-
tructuración….
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Considero que el mejor consejo que se le puede
dar a un profesional que desee especializarse en
esta materia es que ha de entender que ha de
estar sometido a un proceso de formación y ac-
tualización constante, pues la legislación en esta
materia está sometida a un cambio continuo.
Elena Trastoy González.
Dirección laboral de
Dr. Astrid Dorfmeister
Consulting
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría laboral? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
En primer lugar, debemos signifi car que el ase-
soramiento laboral debe cubrir el ámbito más
necesitado de protección de la empresa, por
afectar a las personas, trabajadores que la for-
man, y de la que depende la buena marcha de
la misma; y que cada vez afecta un marco de
actuación más amplio: convenios, confl ictos la-
borales, gestión de nóminas y seguros sociales,
contratación, seguridad e higiene, etc.
Por otro lado, el asesoramiento laboral se
trata de un servicio que ha ido evolucionando
y creciendo a medida que han ido aumentando
las obligaciones exigidas a los agentes sociales,
así como aumentando la importancia de dicho
ámbito en las empresa y su incidencia en la
buena marcha de la misma.
Las continuas reformas laborales habidas
en España en los últimos años, la necesidad de
adaptarse a la ley, de evitar costes sociales, así
como la importancia del buen ambiente laboral
en las empresas, ha llevado a éstas a la necesi-
dad de contratar los servicios de profesionales
que les asesoren y mejoren sus cuestiones la-
borales, lo cual ha favorecido el crecimiento de
numerosas asesorías laborales que cubren esa
necesidad, lo que ha supuesto que hoy sea un
servicio más maduro.
Aunque muchas empresas, sobre todo las
grandes y medianas empresas, hoy en día ya
disponen de un servicio laboral propio, normal-
mente constituido por sus propios trabajadores
que han sido contratados o formados al efecto,
muchas veces las asesorías laborales y sus pro-
fesionales son contratados como asesores exter-
nos. A medida que se han ido formando peque-
ñas y medianas empresas en nuestro país, este
servicio laboral ha ido haciéndose imprescindi-
ble en ellas, siendo muy habitual que cuenten
con un asesor laboral externo.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage160
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
No obstante, con la crisis actual, en los úl-
timos años las empresas tienden a reducir los
costes en general, y, por ello, también reducir
costes sociales, incluido el asesoramiento labo-
ral, lo que ha llevado a la proliferación de ase-
sorías que para captar clientes han reventado
precios, lo que, normalmente, ha supuesto un
peor servicio al cliente.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
laboral de alto valor añadido con res-
pecto a los de asesoría laboral de bajo
valor añadido?
La principal diferencia entre los servicios de ase-
soría laboral de alto valor añadido con respecto
a los de bajo valor añadido, se encuentra, sobre
todo, en la cualifi cación profesional y formación
de las personas que dan ese servicio, así como
en la calidad de los servicios que se ofrecen,
lo que garantizan a la empresa una actuación
efi caz, responsable y segura por parte de sus
profesionales.
Se puede encontrar ese valor añadido en
cuestiones como: la atención personalizada y
directa; la constante formación de los profe-
sionales y de las propias empresas clientes; la
amplitud de los servicios, ofreciendo un aseso-
ramiento completo e integral en el ámbito labo-
ral; la seguridad que puede ofrecer una fi rma;
o bien, la rapidez de actuación y resolución de
los confl ictos o gestiones, y el coste de los ser-
vicios. En el caso de las empresas extranjeras o
con vínculos en el extranjero, resulta muy valo-
rado el conocimiento de idiomas por parte de
los profesionales que dan el servicio.
La asesoría laboral con alto valor añadido
ofrece al cliente la seguridad de que todo lo que
afecta a uno de los pilares más importantes de
su empresa, su personal, va a estar cubierto de
forma segura, ágil y efi caz; que la gestión labo-
ral diaria de la empresa se va a llevar con efi ca-
cia y rigor, y que si surge algún confl icto laboral,
se va a resolver por profesionales cualifi cados,
con la máxima efi cacia.
“” ¿Considera que los clientes y el mercado
valoran bien los servicios de asesoría
laboral?
A mi entender, aunque las empresas son cons-
cientes, en su mayoría, de la necesidad de cu-
brir con profesionales especializados el servicio
laboral de la empresa, todavía existe un sector
del mercado que no valora en su justa medida
la amplitud de dichos servicios, y no son cons-
cientes de la importancia del ámbito laboral de
la empresa y de la necesidad cada vez mayor de
cubrir dichos servicios con buenos profesionales
que pueden evitar costes y reducir confl ictos en
este ámbito.
Muchas veces son las propias asesorías labo-
rales que, con el objeto de obtener benefi cios de
manera rápida, consiguen clientes a cualquier
precio, reduciendo excesivamente la cuota de
asesoramiento global, pretendiendo englobar to-
dos los servicios a costes mínimos, para lo cual
no tienen más remedio que contratar a profesio-
nales más económicos o a jornadas reducidas,
muchas veces poco cualifi cados o que dan un
servicio más limitado, lo que acaba dañando la
imagen del asesoramiento laboral en general.
“” Las diferencias entre los servicios
de asesoría laboral ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos
¿Considera que se han reducido?
A nuestro entender siguen existiendo grandes
diferencias entre los servicios de asesoría labo-
ral dados por los grandes despachos respecto
a los pequeños despachos, aunque se trate de
atender el mismo ámbito de la empresa.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 161
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
Por un lado, los grandes despachos siguen
ofreciendo una serie de servicios que no pueden
dar los pequeños despachos, como es la seguri-
dad de una gran fi rma, a veces de ámbito inter-
nacional, que tienen contratados unos seguros de
responsabilidad civil que pueden cubrir cualquier
eventualidad, el volumen de asuntos tratados
diariamente que supone una experiencia demos-
trada, o la confi anza de que al frente del despa-
cho o fi rma escogidos se encuentran unos bue-
nos profesionales que lo dirigen, aunque a veces
no pueden atender personalmente al cliente.
Pero también existen elementos o caracte-
rísticas favorables a los pequeños despachos,
como es el trato personalizado y exclusivo del
propio titular del mismo, o la confi anza de los
años, que sigue siendo un elemento esencial
para la fi delización del cliente.
No obstante, con la crisis económica de los
últimos años, las diferencias entre ambos tipos
de asesorías se han reducido.
Así, por ejemplo, el gran problema de los
grandes despachos debido al mayor volumen de
clientes, como es la difi cultad del tratamiento
personalizado de los titulares así como el precio
elevado de los servicios, se ha reducido, preci-
samente por la reducción del número de clien-
tes y la necesidad de la búsqueda de nuevos
asuntos, lo que ha supuesto una mejora para
los grandes despachos que tienden a ofrecer un
tratamiento más personalizado y económico.
Por su parte, los pequeños despachos, con
la misma fi nalidad de obtener nuevos clientes,
se han preocupado de ampliar sus fronteras,
mejorando sus recursos, aumentando su face-
ta comercial, ampliando mercado, ampliando
su formación y puesta al día, etc., lo que, en
la práctica, ha supuesto un acercamiento entre
ambos tipos de asesoría.
Con la ampliación y generalización de los
medios de comunicación se ha facilitado la com-
petitividad entre los despachos profesionales de
todos los tamaños, aumentando su calidad, me-
jorando precios, ampliando servicios, etc.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría laboral de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
Como ya hemos dicho, los servicios de Asesoría
laboral están en alza, pues resulta importante el
ámbito laboral para las empresas, pero, a su vez
las empresas clientes son cada vez más exigen-
tes a la hora de contratar estos servicios, lo que
ha supuesto, en la práctica, que para ofrecer
un valor añadido las Asesorías deben aumentar
su calidad, mejorar la formación de sus profe-
sionales, ampliar fronteras, mejorar la imagen,
ampliar servicios, y ajustar precios, para lo cual,
también es importante contratar mejores y más
cualifi cados profesionales.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
A un profesional que obtenga esta especializa-
ción en el ámbito laboral, en primer lugar, le
diría que procure una constante formación y es-
tudio, que le permita estar al día y ofrecer un
servicio integral, de calidad, profesional y efi caz,
aparte de la necesidad de dedicar un tiempo a la
imagen y la labor comercial precisa para darse a
conocer y vender sus servicios.
En segundo lugar, le diría que no caiga en
la tentación de conseguir clientes rápido y a
cualquier precio, ofreciendo un servicio excesi-
vamente barato que, a la larga, le obligue a re-
ducir costes al mínimo y contratar profesionales
poco cualifi cados, que puede suponer la pérdida
de clientes o el mantenimiento de clientes poco
serios.
Es mejor comenzar ofreciendo un buen ser-
vicio de calidad, con buenos profesionales, a
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage162
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
un precio razonable, consiguiendo fi delizar al
cliente y obtener su confi anza. Ello le llevará
a tener un reconocimiento que le hará obtener
buenos clientes a los que les será difícil cambiar
de asesoría.
Jaime Docio Villaverde.
Abogado laboralista de
Medina Cuadros Abogados
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría laboral? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
El asesoramiento laboral como especialidad, se
encuentra en pleno desarrollo. Hasta hace muy
poco, el concepto de asesor laboral se identifi -
caba con el de Gestoría que tramitaba seguros
sociales, nóminas y partes de baja.
Desde ese punto de partida, la evolución ha
sido constante. Sin embargo todavía no se ha
tocado techo.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de aseso-
ría laboral de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría laboral de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría laboral?
El valor añadido en el asesoramiento laboral,
debe radicar en un servicio preventivo orienta-
do a reducir al máximo la problemática en este
campo.
No se trata de solucionar los problemas que
vayan surgiendo a los clientes; el objetivo debe
ser tratar de anticiparse a los problemas, expo-
nerlos y tratar de evitarlos de tal manera que
los confl ictos a los que deba enfrentarse nuestro
asesorado, sean los mínimos.
A estas alturas, no puede existir discusión
sobre la importancia y trascendencia de un efi -
caz asesoramiento laboral.
“” Las diferencias entre los servicios
de asesoría laboral ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos
¿Considera que se han reducido?
Inevitablemente cualquier Despacho, por peque-
ño que sea, intenta conservar a sus clientes. No
queda otra opción que tratar de ofrecer un ser-
vicio lo más integral posible.
Todos los Despachos, sean grandes o peque-
ños, son conscientes de ello. Cuestión distinta
son las posibilidades e infraestructura para po-
der acometerlo.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría laboral de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
Como he comentado anteriormente, el objetivo
que debe perseguirse es el de un asesoramiento
preventivo que minimice los problemas que, en
este ámbito puedan surgir al cliente.
No obstante, como de forma inevitable siem-
pre existirán cuestiones imprevistas muy diver-
sas, el segundo objetivo debe ser disponer de
una infraestructura capaz de afrontar los proble-
mas que surjan.
Para ello, resulta imprescindible una prepa-
ración y formación continúa del Asesor.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Parece evidente que, el primer paso debe ser
una completa formación que permita adecuar,
de una forma personalizada, las soluciones a
plantear al cliente intentando descubrir prácti-
cas o comportamientos que puedan perjudicar
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 163
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
sus intereses.
No todos los clientes quieren o necesitan lo
mismo. Sin embargo, es cierto que muchas ve-
ces, deberá ser el propio Asesor el que diga al
cliente lo que necesita.
Una adecuada y continua formación, es la
única vía de ofrecer un servicio con todas las
garantías.
Jordi Conesa Sagrera.
Socio gerente Bufete
Conesa Asociados
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría laboral? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
La situación de la especialidad de asesoría la-
boral se encuentra en un momento en el que
se debe facilitar al cliente su gestión frente al
despacho o frente a la administración. Es ver-
dad que es un servicio muy maduro, por ello y
para que las empresas puedan reducir aun más
sus costes, los despachos deberían invertir en
tecnologías y servicios hacia el cliente, siempre
con el fi n de hacer mucho más efi ciente todos
los procesos. Este es un largo recorrido que aun
falta por explorar.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de aseso-
ría laboral de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría laboral de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría laboral?
La administración ha facilitado muchísimo el
acceso de información y confección de los im-
puestos a las personas que no tienen titulación,
y eso hace que ya no sea un servicio con un alto
valor añadido, dado su facilidad y su simplici-
dad. Hoy en día confeccionar una renta o un IVA
es más sencillo, también gracias al llamado Dr.
Google. Esto no ocurre cuando se trata de inter-
pretación de normas, fi scalidad internacional, o
de impuestos especiales o inspecciones, etc. No
pasa lo mismo con los servicios laborales, donde
la legislación y la administración no han facilita-
do tanto dicha comprensión. Los clientes si que
valoran los servicios que ofrece un despacho y
sus profesionales, pero lo hacen en su conjunto,
no solo por su sabiduría, ya que el cliente antes
de llamar consulta al Dr. Google, sino también
por sus otras competencias, atención al cliente,
su rapidez en la respuesta, sus consejos por su
experiencia, sus habilidades negociadoras, etc.
“” Las diferencias entre los servicios
de asesoría laboral ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos
¿Considera que se han reducido?
Un despacho pequeño ofrece algo que el grande
no puede ofrecer, y ocurre lo mismo al revés. Es-
tas diferencias siguen existiendo, aunque quizás
y debido a estos últimos tiempos, el pequeño ha
sido mas ágil ante los cambios y puede mutar y
reinventarse mas deprisa ante las nuevas tecno-
logías y oportunidades.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría laboral de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
La asesoría laboral de valor añadido tiende ha-
cia la internacionalización hacia otros países y
hacia la especialización en sectores específi cos.
Dichos servicios deben sustentarse sobre una
base muy sólida en cuanto a la gestión de los
recursos humanos del despacho, es decir se
debe dar la máxima prioridad a las personas y
al desarrollo de las mismas en habilidades y su
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage164
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
gestión del desempeño. Invertir en Políticas de
recursos humanos es fundamental para alcanzar
dicho valor añadido.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Estudio de la materia en profundidad, siempre
acompañado de estudios empresariales. Que
desarrolle otras habilidades, como negociación,
hablar en publico, etc.…Estudio de 3 idiomas y
que conozca o haya trabajado en dicha espe-
cialidad laboral fuera de España. Esto último lo
puede convertir en un especialista sobre todo
en empresas que procedan de dicho país.
Jordi Muria López.
Socio-gerente de Muria
Assessors
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría laboral? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
Se encuentra en un momento de profundos cam-
bios. Sin ir más lejos la actual reforma laboral
–Ley 35/2010- y la futura Reforma del Sistema de
Pensiones, Regulación de Empleo y Negociación
Colectiva, introducidos por el Acuerdo social y
Económico 2011, sin duda aportarán introducen
nuevos cambios de gran calado entre la socie-
dad y mercado de trabajo que requerirán una
actualización constante y depurada especializa-
ción para ofrecer un asesoramiento laboral pro-
fesional y de garantía.
Por ello pienso que, el servicio de asesoría
laboral, es un servicio maduro pero con un largo
recorrido todavía por delante motivado por las
nuevas oportunidades que aportan los cambios
legislativos ya sea con nuevos servicios a ofre-
cer ya sea con nuevas formas de ofrecerlo.
Como anécdota curiosa que me parece acer-
tado comentar al respecto podría ser la propia
trama de la película “Up in the air”, en la que
su protagonista, que pertenece a una empresa
de RR.HH americana, tiene como misión despla-
zarse personalmente a las instalaciones de sus
clientes, para proceder a la comunicación de los
despidos de los trabajadores de éstos, con un
método muy personal que garantizaba el éxito
de la operación, y ofreciendo alternativas para
que sea menos trágica la situación.
Quien dice que en un futuro, si bien actual-
mente muchos asesores lo venimos haciendo
como algo más puntual o esporádico, no se
creen departamentos específi cos, con espe-
cialistas legales y psicólogos, con la misión de
establecer procedimientos y estrategias para
proceder, en nombre de nuestros clientes, a los
despidos de sus trabajadores, que garanticen
desde un punto de vista legal las menores recla-
maciones posibles.
Por lo tanto, por muchas razones, la especia-
lidad de asesoría laboral será siempre, bajo mi
punto de vista, un servicio con un largo recorri-
do y en constante evolución.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de aseso-
ría laboral de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría laboral de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría laboral?
A mi criterio la principal diferencia la encontra-
mos en la mayor especialización, experiencia y
profesionalidad del servicio.
Un servicio de asesoría laboral con un alto
grado de especialización, experiencia, cualifi -
cación, actualización e implicación de sus pro-
fesionales, entre otros, aportará un servicio de
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 165
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
asesoría de un alto valor añadido que marcará
claras diferencia con respecto a otro servicio
que no cuente con estos valores.
En consideraciones generales pienso que el
servicio de asesoría laboral no está tan bien va-
lorado como otros servicios, como por ejemplo
el fi scal o auditoría. Por lo general se le da más
importancia al cumplimiento de las obligacio-
nes fi scales, debido a las responsabilidades que
puedan surgir con Hacienda, organismo al que
los clientes temen más frente a otros, que al
cumplimiento de las obligaciones laborales o de
seguridad social.
Quizás, otro motivo es la percepción del
cliente sobre los servicios de asesoría laboral el
cual los valora como un servicio de pura gestión
más que como un servicio con el que obtener
un valor añadido o de rentabilidad para la em-
presa, frente al servicio de asesoría fi scal que
los clientes lo valoran mejor al considerarlo un
servicio estratégico para obtener unos mayores
benefi cios.
“” Las diferencias entre los servicios
de asesoría laboral ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos
¿Considera que se han reducido?
Pues bien, yo diría que no. Los grandes despa-
chos son más multidisciplinares que los peque-
ños y además teniendo presente que cuentan
con un mayor número de profesionales para
atender un mayor número de servicios, las di-
ferencias siempre serán grandes entre unos y
otros.
Las mayores posibilidades que tienen los
grandes despachos para ofrecer más servicios,
con más áreas de especialización, y mayor nú-
mero de profesionales de diferentes especialida-
des, hacen que las diferencias no se reduzcan,
pues cuentan con mayores medios y teniendo
en cuenta las sinergias que se crean en los gran-
des despachos y las mayores posibilidades tec-
nológicas de las que disponen siempre estarán
en dispondrán de mayores posibilidades para
ofrecer más servicios y las diferencias serán más
grandes.
Ahora bien, también es cierto que si aten-
demos a la cantidad de servicios, hay que te-
ner presente que la crisis ha llevado a muchos
pequeños despachos a la necesidad de ofrecer
servicios que, hasta el momento, no estaban
ofreciendo y que, por necesidad, se han visto
obligados a llevar para incrementar más la fac-
turación del despacho.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría laboral de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
Bajo mi punto de vista los servicios de valor
añadido tienden a que se ofrezca un servicio
que pueda resultar realmente útil para las em-
presas, no una simple respuesta que tan solo
sirva para solventar el problema o necesidad sin
más, esto es, la tendencia exige una respues-
ta más estratégica que además de solventar la
necesidad del cliente, sirva para anticiparse a
las futuras necesidades, sirva para evitar futuros
problemas, y puedan reportar benefi cios a ser
posible.
Y como hemos dicho antes, a su vez, los pro-
fesionales deben tender a conseguir una mejor
y mayor especialización, experiencia, formación,
actualización, implicación, etc.
Por otro lado, existirá una mayor tendencia a
que los servicios se realicen perdiendo el menor
tiempo posible y de la manera más cómoda y
sencilla para el cliente. Cada vez es mayor la
tendencia a ofrecer servicios de forma remota o
telemática, facilitando que el cliente pueda ac-
ceder a la información en tiempo real y los 365
días del año.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage166
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Le diría que debe estar en permanente estudio
y actualización de sus conocimientos prácticos
y legales. Le diría que es necesario esforzarse
cada día por ser mejor profesional que ayer. Le
diría que es necesario e imprescindible aprender
hoy, y cada día, para resolver mañana las nece-
sidades futuras de nuestros clientes.
Juan Estringana López.
Director Gerente de
IUSTIME, Red Europea de
Asesorías
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría laboral? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
En una situación difícil dado el número de cam-
bios y normativas que se modifi can y cambian
casi a diario.
Si pero que el cliente lo considera necesario
por una simple razón, la realización de una nó-
mina cuando el asesoramiento laboral es lo más
alejado de eso.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de aseso-
ría laboral de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría laboral de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría laboral?
En la formación del profesional y en la inter-
pretación que éste haga de la normativa que
le llega.
No como antes decía solo valoran el recibo
de nómina que le llega a sus trabajadores.
“” Las diferencias entre los servicios
de asesoría laboral ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos
¿Considera que se han reducido?
Yo creo que en este caso el despacho pequeño
pero bien preparado supera al gran despacho
que no tiene ni tanta especialización ni conoce
tanto las circunstancias de cambio y su infl uen-
cia en la empresa PYME.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría laboral de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
Profesionalización y especialización del profe-
sional en la contratación, salarios por objetivos,
nuevas vías de forma de retribución, políticas
salariales de las empresas, etc.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Un poco como los anteriores, formación, cono-
cimiento de la legislación, medios técnicos de
apoyo y experiencia de asesoramiento en la
empresa.
Manuel Escourido Calvo.
Socio coordinador de
Xestcourido Gestores-
Consultores
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría laboral? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
Se encuentra con un largísimo recorrido. Hoy
por hoy, lo importante de las empresas son las
personas. El despacho debe pasar de la gestión
de Relaciones Laborales (ámbito administrativo-
legal) al asesoramiento en la gestión de rrhh.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 167
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de aseso-
ría laboral de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría laboral de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría laboral?
El despacho pequeño se centra en las Relacio-
nes Laborales (nóminas, seguros sociales, altas,
bajas…). El despacho grande tiende (o ha de
tender) al valor añadido en la gestión de recur-
sos humanos (selección, formación, motivación,
retribución…).
“” Las diferencias entre los servicios
de asesoría laboral ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos
¿Considera que se han reducido?
En algunos casos ha habido intentos. La brecha
sigue teniendo una gran dimensión, básicamen-
te motivada por la diferencia de recursos de la
tipología del cliente objetivo de cada despacho.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría laboral de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
Hacia el mundo de la gestión de recursos huma-
nos. People are the real business!
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Formación, coaching e inmersión en la empresa
cliente y sus RRHH.
Óscar Encinas Carpizo.
Socio de laboral de
ALT Asesores Legales y
Tributarios
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría laboral? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
El tiempo de hacer nóminas y seguros este ca-
mino de un fi nal residual, la Administración os
va recortando el campo de trabajo. Pero esto
nos debe llevar a desarrollarnos en otros temas,
el área sociolaboral de las asesorías creo que se
ha desarrollado en no más de un 40%.Debemos
trabajar en el outsourcing total del servicio y
especializarnos en Servicios de Recursos Huma-
nos, un adecuado asesoramiento, la selección
de personal. En fi n en ser auténticos asesores
de los departamentos de Recursos Humanos de
nuestros clientes.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de aseso-
ría laboral de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría laboral de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría laboral?
La gran diferencia entre asesorías de alto nivel
con otras de bajo valor, está en conseguir inte-
grarse en las necesidades de nuestros clientes y
de esta manera dar soluciones empresariales a
los problemas de nuestros clientes.
Normalmente, no valoran adecuadamente
nuestro servicio, y es curioso, el “impuesto” más
alto que pagan las empresas es el de la Seguri-
dad Social. Además los costes relacionados con el
departamento de Recursos Humanos son los más
altos, aun así, el Director Financiero sigue man-
dando mucho mas que el de Recursos Humanos.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage168
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
“” Las diferencias entre los servicios
de asesoría laboral ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos
¿Considera que se han reducido?
Todo depende de la versatilidad del despacho.
En el nuestro caso hemos desarrollado mucho la
integración con el cliente y el outsourcing de ser-
vicios laborales. En estos casos la fl exibilidad de
los pequeños supera a los grandes despachos.
Una vez demostrada la valía a nuestro “socio”,
podemos realizar cualquier servicio requerido
por nuestros clientes. Los únicos servicios que
quedan algo fuera de nuestro marco, son aque-
llos que por su especialización tampoco los dan
los grandes.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría laboral de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
Debemos desarrollar sistemas ágiles y seguros
de tratamiento de datos. La interrelación con los
trabajadores de nuestros clientes deben llevar-
nos a utilización de nuevos medios.
Tenemos que dar información al cliente de
nuevas variables, absentismos, vacaciones, pro-
ductividad, pirámides. Debemos colaborar con el
cliente en la evaluación de puestos, organiza-
ción de carreras y en el desarrollo de una ade-
cuada política de Recursos Humanos.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Que tenga una visión amplia del negocio del
cliente, que entienda las necesidades, que co-
nozca su producto y su forma de trabajar. Que
conozca cual son los objetivos del cliente. Solo
después de interiorizar todo esto, podremos dar
un buen servicio de asesoría laboral con valor
añadido.
Xavier Gutiérrez.
Responsable de marketing
y comunicación de
Ortemesa, SA Assessoria
Integral
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría laboral? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
El segmento de mercado de la asesoría laboral
tradicional, es sin duda un mercado maduro,
pero las oportunidades residen en la misma
complejidad del triángulo que forman empresa-
rio, administración y empleado que suponen la
generación de muchas incidencias y confl ictos y
consecuentemente abren nuevas oportunidades
de venta cruzada por parte de aquellos despa-
chos que tengan la capacidad de dar soluciones
a medida de las necesidades de los clientes.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
laboral de alto valor añadido con res-
pecto a los de asesoría laboral de bajo
valor añadido?
La capacidad de dar un asesoramiento adecua-
do, ya sea en la vertiente de la gestión recu-
rrente laboral como en los casos que sea ne-
cesaria una intervención jurídica y fi nalmente
generar un producto de nómina planifi cado y
sin incidencias, esta es la ventaja competitiva
entre un servicio de gestoría laboral tradicional
y un servicio de asesoramiento y gestión laboral
integral.
“” ¿Considera que los clientes y el mercado
valoran bien los servicios de asesoría
laboral?
Los clientes valoran positivamente los servicios
de asesoría laboral siempre y cuando el despa-
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 169
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
cho ofrezca rigor, capacidad de análisis y seguri-
dad en sus actuaciones profesionales.
“” Las diferencias entre los servicios
de asesoría laboral ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos
¿Considera que se han reducido?
Sin duda la variable tecnológica, siempre que
hablemos de servicios de gestión laboral, acer-
ca las distancias entre grandes y pequeños o al
menos hacen que no se amplíen.
No obstante hay otros factores como son la
capacidad de inversión y la atracción del talento
profesional, que hace que las distancias entre
grandes y pequeños se maximicen en muchos
casos.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría laboral de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
En la capacidad que tengan los despachos de
adaptar la tecnología y las comunicaciones a las
diferentes tipologías de clientes, y sobre todo en
ofrecer soluciones prácticas de asesoramiento
global laboral que traspase los conceptos clási-
cos del asesoramiento de gestoría o de tramita-
ción de documentos.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Como en cualquier otra especialidad profesio-
nal, la ilusión por el trabajo bien hecho, la moti-
vación por estar formándose de forma continua
y la capacidad de adaptarse a los cambios del
entorno y a las necesidades de los clientes, son
los tres pilares fundamentales básicos que cual-
quier profesional debería cumplir para tener una
trayectoria profesional exitosa.
Daniel Miró Morros.
Sub-director Área Laboral
BCN Consultors
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría laboral? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
El servicio de asesoramiento laboral es un ser-
vicio maduro, en la medida que históricamen-
te se ha venido ofertando y no es nuevo, pero
sin duda tiene aún recorrido en la medida que
precisamente se trata de una de las ramas de
asesoramiento que más variaciones normativas
y más dinamismo sufre cada año, generándose
periódicamente nuevas incógnitas y plantea-
mientos novedosos.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de aseso-
ría laboral de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría laboral de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría laboral?
El asesoramiento de alto valor añadido es el
que no se limita a actuar en caso de confl icto,
sino que pretende evitarlo y asesorar al cliente
de forma continua. Sin embargo, en la medida
que se evita el confl icto muchas veces el clien-
te puede ser que no perciba ese valor añadido
que le evita los confl ictos, simplemente porque
no los ha vivido, debiéndose buscar buenos ins-
trumentos de comunicación para transmitir ese
aspecto profi láctico al cliente para que valore
el servicio.
“” Las diferencias entre los servicios
de asesoría laboral ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage170
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
ofrecidos por los pequeños despachos,
¿considera que se han reducido?
La diferencia, que no hace muchos años era abis-
mal especialmente por la capacidad de acceso a
la información, se ha visto reducida gracias a las
nuevas tecnologías así como por la mejora en la
preparación de los nuevos profesionales.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría laboral de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
A convertir el asesoramiento laboral en un de-
partamento más de la propia empresa que per-
mita no sólo externalizar servicios sino gestio-
nar procesos que antes no salían nunca de la
empresa.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Que es un sector cada vez más competitivo y
exigente, y en que la formación continua es
esencial.
Celestino Suero Valenzuela.
Consejero delegado de CE
Consulting Empresarial
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría laboral? ¿Es todavía
un servicio con un largo recorrido o bien
es un servicio muy maduro?
Es una especialidad básica para el correcto de-
sarrollo de la actividad de las empresas. Es cier-
to que actualmente estamos en una etapa en la
que los contenciosos-laborales se han disparado
como consecuencia de la crisis económica, pero
no es una especialidad con fecha de termina-
ción.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de aseso-
ría laboral de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría laboral de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría laboral?
Por supuesto que se valoran convenientemen-
te. Las empresas cada vez tienden más a tener
cobertura plena sobre todo el ámbito laboral. El
gestor de nóminas y seguros sociales tiende a
ser una parte cada vez menor dentro de las re-
laciones laborales, integrándose en muchas oca-
siones en el área de administración. Se busca
un servicio con valor añadido, que se identifi que
con la empresa y proponga abanicos de posi-
bilidades ante los problemas diarios y planes
estratégicos.
“” Las diferencias entre los servicios
de asesoría laboral ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos,
¿considera que se han reducido?
Los grandes despachos han rebajado sus niveles
de exigencia u honorarios con el fi n de acceder
a un mercado mayor. En este caso, los clientes
a los que daban cobertura los pequeños des-
pachos.
Los pequeños despachos tienen un proble-
ma grave de reciclamiento y servicios, y tien-
den, de forma obligada, a asociarse, fusionarse
o franquiciarse entre ellos para conseguir dar
al cliente un servicio integral o cuanto menos
incrementar la oferta.
“” ¿La evolución de los servicios de Aseso-
ría laboral de valor añadido hacia dónde
tienden a ir?
De momento a realizar los planes necesarios
para adaptar los costes laborales a la situación
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 171
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
económica de la empresa. Cuando termine esta
situación económica tenderemos a crear nuevos
puestos de trabajo, a organizar estructuras de
personal y regímenes de funcionamiento que
preparen a la empresa para poder soportar futu-
ras situaciones parecidas.
“” A un profesional que quiera especiali-
zarse en esta materia, ¿qué consejos le
daría?
Formación, mucha formación. Ilusión y espíritu
conciliador.
Una guía para los asesores laboralesPRINCIPALES CONCLUSIONES
A) SITUACIÓN EN QUE SE ENCUENTRA LA ASESORÍA LABORAL
• Los cambios hacen que seamos prácticamente insustituibles, aunque deberemos seguir
adaptando nuestros servicios a las circunstancias de cada momento.
• Es un servicio que actualmente se encuentra en una fase de madurez y cuya demanda
viene determinada por los ciclos económicos, aunque en determinadas cuestiones aún
tiene un largo recorrido derivado de la reciente evolución legislativa: planes de igual-
dad….
• En los últimos años las empresas tienden a reducir los costes en general, y, por ello,
también reducir costes sociales, incluido el asesoramiento laboral, lo que ha llevado a la
proliferación de asesorías que para captar clientes han reventado precios.
• La evolución ha sido constante. Sin embargo todavía no se ha tocado techo.
• Los despachos deberían invertir en tecnologías y servicios hacia el cliente.
• Se encuentra en un momento de profundos cambios.
• Se trata de un servicio maduro pero con un largo recorrido todavía por delante motivado
por las nuevas oportunidades que aportan los cambios legislativos.
• En una situación difícil.
• El despacho debe pasar de la gestión de Relaciones Laborales (ámbito administrativo-
legal) al asesoramiento en la gestión de recursos humanos.
• Debemos trabajar en el outsourcing total del servicio y especializarnos en Servicios de
Recursos Humanos. Ser auténticos asesores de los departamentos de Recursos Huma-
nos de nuestros clientes.
• La especialidad de asesoría laboral se encuentra en un momento de alta demanda, con
motivo de la situación económica que venimos padeciendo en los últimos años, y que
provoca en las empresas demanden asesoramiento laboral.
• Oportunidades residen en la misma complejidad del triángulo que forman empresario,
Administración y empleado.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage172
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
La asesoría laboral se encuentra en un entorno de profundos cambios, que marcan su deman-
da. Se trata de un servicio maduro, todavía de largo recorrido.
La asesoría laboral tiene varios retos por delante: la utilización de nuevas tecnologías y el reto
de tener que ir más allá del asesoramiento jurídico-laboral, para entrar en el ámbito de la consul-
toría de los RRHH. Es decir, la tendencia es que desde una misma fi rma se pueda asumir toda la
problemática del personal de su cliente, tanto desde el punto de vista legal como de gestión. En
un futuro ya no se hablará tanto del asesoramiento laboral como del asesoramiento en recursos
humanos.
B) VALOR AÑADIDO DEL ASESORAMIENTO LABORAL
Algunas de las conclusiones que hemos extraído son:
• Existe un gran contacto con el cliente, que valora mucho la inmediatez y proximidad que se
generan.
• El principal valor de toda organización reside en las personas que la integran.
• En la cualifi cación profesional y formación de las personas que dan ese servicio, así como en
la calidad de los servicios que se ofrecen. muy valorado el conocimiento de idiomas.
• Todavía existe un sector del mercado que no valora en su justa medida la amplitud de dichos
servicios, y no son conscientes de la importancia del ámbito laboral de la empresa.
• Muchas veces son las propias asesorías laborales que, con el objeto de obtener benefi cios
de manera rápida, consiguen clientes a cualquier precio. Esto repercute en la contratación
de personal poco cualifi cado, y en la difi cultad de dar valor añadido a los servicios.
• Para ofrecer un valor añadido las Asesorías deben aumentar su calidad, mejorar la forma-
ción de sus profesionales, ampliar fronteras, mejorar la imagen, ampliar servicios, y ajustar
precios, para lo cual, también es importante contratar mejores y más cualifi cados profesio-
nales.
• El valor añadido en el asesoramiento laboral, debe radicar en un servicio preventivo.
• La asesoría laboral con alto valor añadido ofrece al cliente la seguridad de que todo lo que
afecta a uno de los pilares más importantes de su empresa, su personal, va a estar cubierto
de forma segura, ágil y efi caz
• Para ofrecer un valor añadido las Asesorías deben aumentar su calidad, mejorar la forma-
ción de sus profesionales, ampliar fronteras, mejorar la imagen, ampliar servicios, y ajustar
precios, para lo cual, también es importante contratar mejores y más cualifi cados profesio-
nales.
• Una de las ramas de asesoramiento que más variaciones normativas y más dinamismo sufre
cada año, generándose periódicamente nuevas incógnitas y planteamientos novedosos.
• El asesoramiento de alto valor añadido es el que no se limita a actuar en caso de confl icto,
sino que pretende evitarlo y asesorar al cliente de forma continua.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 173
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
• Ofrecer soluciones prácticas de asesoramiento global laboral que traspase los conceptos
clásicos del asesoramiento de gestoría o de tramitación de documentos.
El valor añadido de los servicios de asesoramiento laboral reside en la proximidad con el clien-
te, la calidad del equipo humano que asesora, la calidad del servicio que ofrecen, así como la
seguridad que le aportan al cliente.
C) VALORACIÓN DEL MERCADO POR PARTE DE LOS CLIENTES
• Muchas veces el cliente puede ser que no perciba ese valor añadido debiéndose buscar
buenos instrumentos de comunicación.
• Los clientes valoran positivamente los servicios de asesoría laboral siempre y cuando el des-
pacho ofrezca rigor, capacidad de análisis y seguridad en sus actuaciones profesionales.
• Normalmente, no valoran adecuadamente nuestro servicio.
• El servicio de asesoría laboral no está tan bien valorado como otros servicios del cliente.
• Se valora como un servicio de pura gestión más que como un servicio con el que obtener un
valor añadido o de rentabilidad para la empresa.
• Los clientes si que valoran los servicios que ofrece un despacho y sus profesionales, pero lo
hacen en su conjunto.
• A estas alturas, no puede existir discusión sobre la importancia y trascendencia de un efi caz
asesoramiento laboral.
• Todavía existe un sector del mercado que no valora en su justa medida la amplitud de dichos
servicios.
• Este asesoramiento resulta especialmente apreciado por aquellos clientes que poseen per-
sonas expertas en el ámbito de los recursos humanos y saben distinguir aquel asesoramien-
to que aporta dicho valor.
• El cliente valora mejor, por esta inmediatez y proximidad, el servicio de asesoría laboral y
también porque trata de trabajadores, de problemas humanos, algo mucho más cercano
que la frialdad de los números.
D) DIFERENCIAS DE SERVICIOS ENTRE LOS GRANDES DESPACHOS Y LOS
PEQUEÑOS
• Cada vez más los despachos pequeños ofrecen mejores servicios al cliente, Incluso más
cercanos.
• El establecimiento de alianzas estratégicas pueden reducir estas diferencias, aportando va-
lor añadido.
• El asesoramiento personal y directo, pues la gestión se ha automatizado mucho y cada vez
es más estándar, más parecida, pues muchos despachos usan los mismos o parecidos
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage174
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
programas informáticos en su apoyo.
• La contratación de profesionales que sepan dar y transmitir este valor añadido al cliente.
• Los grandes despachos siguen ofreciendo una serie de servicios que no pueden dar los
pequeños despacho, como es la seguridad de una gran fi rma
• También existen elementos o características favorables a los pequeños despachos, como es
el trato personalizado.
• Con la crisis económica de los últimos años, las diferencias entre ambos tipos de asesorías
se han reducido.
• Con la ampliación y generalización de los medios de comunicación se ha facilitado la com-
petitividad entre los despachos profesionales de todos los tamaños.
• La diferencia se ha visto reducida gracias a las nuevas tecnologías así como por la mejora
en la preparación de los nuevos profesionales.
• La capacidad de inversión y la atracción del talento profesional,
• que hace que las distancias entre grandes y pequeños se maximicen en muchos casos
• Todos los Despachos, sean grandes o pequeños, son cada vez más conscientes de la ne-
cesidad de ofrecer un servicio integral.
Parece que la forma de pensar general es que, si bien cada vez más las diferencias entre los
servicios que ofrecen los despachos grandes y los pequeños son cada vez menores, todavía
las hay, sobre todo por un tema de infraestructura. Sin embargo el trato personalizado permite
salvar muchas diferencias.
E) TENDENCIAS FUTURAS DEL ASESORAMIENTO LABORAL
• Se tiende hacia el asesoramiento personal y directo, pues la gestión se ha automatizado
mucho y cada vez es más estándar, más parecida, ofreciendo servicios especializados en
el ámbito laboral que hasta el momento, era prácticamente un coto de los grandes despa-
chos.
• Los clientes son cada vez más exigentes a la hora de contratar estos servicios.
• Los servicios de Asesoría laboral están en alza, pues resulta importante el ámbito laboral
para las empresas.
• Se tiende a convertir el asesoramiento laboral en un departamento más de la propia empre-
sa.
• La tendencia debe ir hacia la colaboración con el cliente en la evaluación de puestos, orga-
nización de carreras y en el desarrollo de una adecuada política de Recursos Humanos.
• Se tenderá al desarrollo de sistema ágiles y seguros de tratamiento de datos
• Se dará al cliente información al cliente de nuevas variables, absentismos, vacaciones, pro-
ductividad, pirámides, etc.
• Hacia el mundo de la gestión de recursos humanos.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 175
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
• Profesionalización y especialización del profesional.
• Tienden a que se ofrezca un servicio que pueda resultar realmente útil para las empresas,
no una simple respuesta que tan solo sirva para solventar el problema o necesidad sin más,
esto es, la tendencia exige una respuesta más estratégica que además de solventar la nece-
sidad del cliente, sirva para anticiparse a las futuras necesidades.
• Tiende hacia la internacionalización hacia otros países y hacia la especialización en sectores
específi cos.
La tendencia del asesoramiento laboral ya no es una cuestión de futuro, sino de lo que se
está dando ya en la actualidad. Sabemos que nos repetimos un poco, pero los mismos en-
cuestados también lo hacen, porque es lo que hay. Se tiende a la internacionalización, hacia el
asesoramiento de los recursos humanos como algo global, al cliente cada vez más exigente y
con mayores conocimientos y a la especialización y profesionalización.
F) CONSEJOS PARA EL QUE SE INICIA EN ESTA ESPECIALIDAD
Lo que se necesita para ser un buen asesor laboral
• Formación, innovación y especialización. El hombre-orquesta no existe, es imposible ser un
gran conocedor de todos los aspectos y necesidades de asesoramiento empresarial
• Ha de estar sometido a un proceso de formación y actualización constante.
• Es mejor comenzar ofreciendo un buen servicio de calidad, con buenos profesionales, a un
precio razonable.
• Ha de tener la ilusión por el trabajo bien hecho, la motivación por estar formándose de forma
continua y la capacidad de adaptarse a los cambios del entorno y a las necesidades de los
clientes.
• Medios técnicos de apoyo.
• Que tenga una visión amplia del negocio del cliente, que entienda las necesidades, que
conozca su producto y su forma de trabajar.
• Coaching.
• Estudio de 3 idiomas y que conozca o haya trabajado en dicha especialidad laboral fuera de
España.
• Necesidad de dedicar un tiempo a la imagen y la labor comercial precisa para darse a cono-
cer y vender sus servicios.
• Capacidad de empatizar con el cliente y de interesarse por todo lo que le pueda afectar.
En defi nitiva, lo que necesita un asesor es básicamente formación, dedicación, ilusión, antici-
pación y visión, entre otras cosas.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage176
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
G) OPORTUNIDADES DEL ASESORAMIENTO LABORAL
Jordi Muria López. Socio-gerente de Muria Assessors
Todos los indicadores nos vienen anunciando la llegada de una crisis económica
de dimensiones indeterminadas hasta la fecha, pero importante en cualquier caso
y con una duración estimada por los expertos más optimistas de dos años.
Con este panorama, uno se pregunta cómo le puede afectar estas situaciones a su trabajo efecti-
vo en el día a día de su pequeño despacho y por despacho pequeño entiendo los de menos de tres
abogados a los que me referiré en todo el artículo.
En tiempos de bonanza económica todo el mundo da por supuesto que todos los negocios van
muy bien, incluidos los despachos de abogados. No digo que esta creencia no sea verdad, pero
quizá lo sea por cuestiones distintas de las que podemos imaginar. Todos pensamos en que nos
infl amos a hacer grandes fusiones, compras de empresas millonarias… cuando creo que no es así,
porque ¿cuántas grandes fusiones y compras de empresas millonarias hacen un despacho pequeño?
Me atrevo a afi rmar que, salvo honrosas excepciones, una o ninguna como el chiste. Ese tipo de
operaciones son para los grandes despachos. En mi opinión los ingresos vienen por alguna opera-
ción extraordinaria y, sobre todo, porque hay un mayor asesoramiento a las empresas que se cobra
muy bien, toda vez que las empresas disponen de liquidez y, en esos casos, se cobra mejor porque
duele menos pagar.
Las épocas de crisis, por extraño que parezca, suele ser un período bastante productivo para los
despachos pequeños en lo que a volumen de trabajo se refi ere. Empiezan los impagos, los cheques
sin fondos y las reclamaciones y ahí sí, este tipo de despacho tiene un nicho de mercado impor-
tante. Cambia el TIPO de trabajo, porque si antes era más de asesoramiento, ahora pasa a ser más
judicial por este tipo de reclamaciones. Cuestión distinta es el cobro de estas reclamaciones y el
cobro de nuestros honorarios.
En cuanto a los clientes y la captación de los mismos, también hay una diferencia entre un perío-
do económico y otro. En los períodos de bonanza podría pensarse que es más fácil captar clientes,
pero mi opinión no es esa, necesariamente. En esos momentos, las empresas pagan a todos sus
empleados, todo el mundo está, más o menos, contento y lo que hay son empresas con mucho
movimiento y muy fl uido. En esos casos hay que hacer la labor comercial habitual para captar la
empresa como cliente a través de los medios tradicionales.
Sin embargo, en las épocas de crisis, son los clientes los que te llaman para las reclamaciones,
sin que hayas tenido que hacer ningún tipo de marketing más que el boca a boca. Mi experiencia
es que, por extraño que parezca, se crean bastantes empresas que buscan un abogado pequeño
al que poder pagar sus honorarios, mucho más asequibles que los de los despachos grandes. La
creación de estas empresas viene provocada por la oleada de despidos que suele acompañar a las
crisis, sobre todo en construcción. Cuando despiden a un albañil o un profesional de la construcción
se encuentra que lo único que sabe hacer es el trabajo que desempeñaba en su empresa y, al no
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 177
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
tener trabajo ni posibilidad a corto plazo de conseguirlo, lo que hace es montar su propia empresa
para poder desarrollar sus habilidades. Por lo que surgen nuevos potenciales clientes de los despa-
chos pequeños. Por tanto, parece que vienen tiempos de reclamaciones e impagos, lo cual no tiene
porque ser necesariamente malo.
Jaume Sitjar Ramis. Graduado social-asesor laboral. Gerente de Penta Asesores
No cabe duda de que la crisis está afectando a todos los sectores, en mayor o
menor medida. Después de muchos años de bonanza económica, súbitamente
nos hemos encontrado en un escenario inesperado, donde el ritmo de creación de
empresas ha disminuido. Algunos de nuestros clientes se han visto forzados a cerrar sus negocios
y otros se han visto obligados a reducir sus costes de personal, despidiendo a trabajadores y a
pidiéndonos rebaja de honorarios.
Esta nueva situación económica ha afectado directamente a las asesorías laborales, generando
un impacto muy negativo en su volumen de clientes, y por tanto, en su facturación.
No debemos caer en la depresión y tampoco podemos quedarnos de brazos cruzados esperando
a que la situación se normalice. Recordemos que cuando empezó, se dijo que la crisis duraría un
máximo de dos años y ya sabemos todos el tiempo que llevamos en esta situación.
Por lo tanto, hay que actuar y cuanto antes, mejor. No puedo evitar hacer referencia a esa cita
que dice “Si hacemos lo de siempre, obtendremos los mismos resultados de siempre”. Incluso en
épocas de crisis, el mercado nos ofrece oportunidades y tenemos que estar atentos y ser capaces
de identifi carlas.
Algunos profesionales han optado por reducir sus costes fi jos fusionándose con otros despachos.
Además de de la reducción de costes, existen otros benefi cios como son una posible ampliación del
portafolio de servicios o una mayor capacidad para asumir trabajos más complejos debido a la ma-
yor disponibilidad de recursos. No obstante, también existe el riesgo de perder la identidad propia
y el control sobre el despacho.
También podemos establecer alianzas estratégicas con otras asesorías (fi scales, contables, ges-
torías, etc.) e incluso con terceros, aprovechando que en estos momentos todo el mundo está más
receptivo a la hora de optimizar nuestra relación con el cliente.
La competencia siempre es dura y pese a nuestro esfuerzo, también hay clientes que deciden
cambiar de asesoría, bien porque les ofrecen condiciones mejores o bien porque consideran que no
reciben el trato que merecen. Por ese motivo, debemos intentar fi delizar a nuestros clientes y para
ello lanzo algunas cuestiones que nos pueden ayudar a saber si estamos en la dirección correcta: ¿so-
mos correctos en nuestro trato con el cliente?, ¿hacemos un seguimiento de los trabajos realizados?,
¿me preocupo por conocer la percepción que tiene el cliente sobre los servicios que le prestamos?,
¿mis tarifas de precios son ajustadas? Sin duda un sistema de gestión de la calidad nos ayudará.
Estábamos acostumbrados a captar nuevos clientes a través de recomendaciones de otros clien-
tes, empresarios que contactan con nosotros porque somos un despacho de prestigio, nos localizan
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage178
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
en Páginas Amarillas, nos buscan en Google, o incluso “por generación espontánea” etc. Posible-
mente, estos métodos de captación de clientes ya no son sufi cientes. Necesitamos captar más
clientes para mantener nuestro nivel de ingresos, pero para ello tenemos que cambiar nuestra men-
talidad y ser proactivos en esta búsqueda. Es necesario hacer uso de las herramientas de Marketing
disponibles y contar con profesionales que nos ayuden a:
• Lanzar campañas de captación de clientes.
• Mejorar nuestra presencia en entornos 2.0 de Internet.
• Conocer mejor a nuestros clientes y ser capaces de ofrecerles servicios acorde con sus
necesidades.
• Innovar para poder ofrecer servicios de valor añadido que nos permitan diferenciarnos de la
competencia.
No podemos olvidar que en estos momentos de baja producción tenemos una ocasión única para
formar a nuestro personal en diferentes materias a fi n de poder ampliar nuestro catálogo de servi-
cios o simplemente para estar mejor preparados y poder asumir retos mayores. Esto nos ayudará a
consolidarnos en el presenta para poder salir reforzados en el futuro.
Por otra parte, las continuas reformas legales nos abrirán nuevas oportunidades en campos como:
• Reestructuración de empresas
• ERE’s, bien de extinción, bien de suspensión temporal
• Convenios de empresa y descuelgues de convenios
Todo ello sin descuidar el uso de las nuevas tecnologías para prestar un mejor servicio al cliente
y optimizar precios.
En conclusión, no podemos quedarnos parados, debemos seguir pedaleando y buscar dentro de
esta crisis y sus consecuencias nuevas oportunidades.
Josep Mª Sellarés Esmerats. Socio gerente en Sellarés Assessors
Entendemos que la especialidad de asesoramiento laboral, más allá de la exter-
nalización de los procesos de confección de nómina, contratación, afi liación y
cotización, debe abordar su futuro incorporando al servicio, atributos de valor
añadido que generalmente provienen de la especialidad de gestión de personas y políticas de re-
cursos humanos.
Ante un tejido empresarial formado principalmente por PYMES y micropymes, organizaciones
con una capacidad de compra de servicios limitada, alcanzarán mayor cuota aquellas asesorías que
logren diseñar unos servicios que incluyan:
a) Desde el mantenimiento y organización de la información y documentación de la empresa en
relación a sus empleados y colaboradores, por medio de la puesta en producción de portales
Web e intranets accesibles y con información estructurada al alcance del cliente,
b) Hasta un servicio de acompañamiento a la dirección de las empresas, en el desarrollo, implan-
tación y mantenimiento de políticas de recursos humanos tales como análisis, descripción
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 179
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
y valoración de puestos de trabajo, gestión de procesos de selección de personas, diseño e
implantación de planes de formación, diseño y aplicación de sistemas retributivos, gestión de
personas por competencias, etc.
En defi nitiva, ofrecer a las pequeñas organizaciones, servicios diseñados a su medida y a unos
precios razonables, a los que en general, solo pueden acceder aquellas empresas con cierta dimen-
sión y capacidad económica.
No debe olvidar...
Sin duda alguna, cualquier etapa de crisis genera oportunidades de
negocio a través básicamente de un asesoramiento laboral profesio-
nal e ingenioso. En el mundo de la asesoría laboral, principalmente,
las oportunidades vendrán o bien asesorando a la empresa en difi cul-
tades o bien asesorando al trabajador que sufrirá los efectos de las
medidas empresariales.
Efectivamente, en tiempos de crisis las empresas necesitan un ser-
vicio de asesoramiento legal experimentado en gestionar y resolver situaciones de regularización del
empleo como son los Expedientes de Regulación de Empleo, despidos, traslado y otras medidas de
reestructuración empresarial, de una forma profesional que brinde soluciones al confl icto de una
manera resolutiva, imaginativa y benefi ciosa para la empresa. Contar con un buen servicio de ne-
gociación de confl ictos seguro que será bien recibido por nuestros clientes en tiempo de crisis. Pero
también será necesario proteger a la empresa, frente litigios y otra serie de confl ictos (como por
ejemplo huelgas) que puedan surgir al adoptar las medidas de reestructuración, como consecuencias
colaterales, por lo que la oportunidad de ofrecer un servicio de defensa legal hábil y curtido en capear
esta serie de confl ictos será muy valorado y dará un mayor valor añadido a nuestro despacho.
Paralelamente, con los trabajadores, para aquellos profesionales que quieran focalizarse en este
tipo de clientes, la otra cara de la moneda en tiempo de crisis, se brinda a los despachos la oportu-
nidad de ofrecer un servicio de asesoramiento laboral, negociación del confl icto y defensa legal que
les sirva para mejorar su posición en el confl icto u obtener la mejor compensación posible a cambio.
Pero es importante elegir en que mercado quiere competir (empresa o trabajador), con el tiempo se
hace difícil compatibilizar ambos mercados.
Por último, en tiempos de crisis, las empresas necesitan poder reducir al máximo sus costos y be-
nefi ciarse de toda ayuda estatal o autonómica existente. Por ello, en el ámbito laboral será necesario
conocer todos aquellas bonifi caciones e incentivos existentes, como por ejemplo, en el caso de la
contratación de personal, en el que un buen manejo de las bonifi caciones e incentivos existentes ser-
virá de valor añadido al asesoramiento laboral que se le ofrezca al empresario para afrontar la crisis.
Estamos en una época que promocionar y potenciar los servicios de asesoramiento y defensa le-
gal, así como de negociación de confl ictos, nos reportará una mayor cifra de negocio a aquellos des-
pachos que ofrecemos un servicio integral, y generará también una nueva oportunidad a aquellos
otros que no lo venían ofreciendo habitualmente.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage180
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
7.3.2. Los clientes opinan
Como insistimos siempre, la opinión del clien-
te es fundamental. De poco le sirve a un des-
pacho hacer las cosas bien hechas si lo hace a
espaldas de lo que opina el cliente.
Bet Moles Domènech.
Human Resources Manager. Klüber
Lubrication GMBH Ibérica, S. en C.
“” De su asesor laboral, ¿qué es lo que más
valora?
Disponibilidad para ofrecer respuesta rápida y
efectiva así como soporte en el desarrollo de
proyectos de cambio si fuera necesario. Que sea
un partner en la toma de decisiones si se re-
quiere y que nos mantenga actualizados sobre
las novedades legislativas.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Agiliza la toma de decisiones, la negociación con
el Comité de Empresa, la aplicación práctica del
Convenio, aporta experiencias prácticas de pro-
cedimientos legales aplicados en otras empresas
dando una visión ejemplo de los efectos que pue-
de tener la misma aplicación de estos procedi-
mientos en nuestra empresa (ofrecer una visión
clara de los pros y contras de ciertas decisiones).
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
Al haberse incrementado el número de intercam-
bios de profesionales entre las fi liales del grupo
de todo el mundo, estamos necesitando más
soporte relacionado con los distintos convenios
bilaterales de la Seguridad Social, así como la
gestión de visados para trabajar períodos limita-
dos de tiempo en nuestro país.
Compañía aseguradora
“” De su asesor laboral, ¿qué es lo que más
valora?
Seguridad y capacidad de anticipación a futuros
riesgos legales.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Visión externa, no viciada de posibles estanca-
mientos dentro de la empresa.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
Depende de la evolución de la normativa, y del
mercado, que puedan crear nuevas necesidades.
Carme Laorden.
Dra. Gral. de In Via
Barcelona
“” De su asesor laboral, ¿qué es lo que más
valora?
De nuestros asesores lo que más valoramos es:
atención personalizada; conocimiento exhausti-
vo de nuestras acciones; disponibilidad y con-
fi anza.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Es indudable que los benefi cios son: estar al día
de todas las novedades en cuanto a las norma-
tivas legales y su aplicación; visión de futuro y
de viabilidad de las acciones.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
Es obvio, que el entorno actual nos obliga a ser
más creativos a la hora de encontrar facilidades
fi scales, económicas...
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 181
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
Gemma Serra Domínguez.
Socia Urbantimes, S.L.
“” De su asesor laboral, ¿qué es lo que más
valora?
En primer lugar, lo que más valoro, son sus
conocimientos respecto a la materia objeto de
asesoramiento. La competencia profesional, sin
duda, es un aspecto fundamental que, a su vez,
es generadora de la confi anza mínima necesaria
para poder establecer una relación profesional.
Otro aspecto importante que da un valor
añadido a dicha relación es el fácil acceso a la
comunicación y la “proximidad” que no tanto
física como sí en cuanto al hecho que, ante una
cuestión o duda concreta, exista cierta agilidad
y rapidez de reacción y respuesta. Vivimos en
un mundo en que todo es inmediato y nos exige
efi cacia.
Otros aspectos que valoro, al margen de los
anteriores, son los componentes más persona-
les: el feeling personal, la empatía, el saber es-
cuchar y la actitud de implicación ante el “pro-
blema” cuando éste se sucede.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Sencillamente, es una pieza clave en el puzzle
de la empresa.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
En estos momentos las desconozco. Los esce-
narios son muy cambiantes y las necesidades
también. El asesor debe ir siempre por delan-
te para poder acompañar a la empresa en todo
momento y ayudarla a evolucionar al ritmo de
sus necesidades.
Santiago Raymond.
Director de RRHH y dpto.
jurídico de una empresa
del sector químico
“” De su asesor laboral, ¿qué es lo que más
valora?
La seguridad y certeza en las respuestas a las
consultas planteadas, así como la amplitud y
profundidad de sus dictámenes.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Una visión más actualizada sobre los diferentes temas
planteados y las últimas tendencias jurisprudenciales.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
Las mismas que en este momento, la profundi-
zación en los ámbitos fi scal-mercantil y laboral,
esencialmente, así como en los temas civiles-
concursales que se vayan planteando.
Antonio del Rio Vicente.
Socio gerente de
distribuidora de pinturas
DOS6DOS, S.L.
“” De su asesor laboral, ¿qué es lo que más
valora?
Que esté al día de todas las novedades y tenga
respuesta a todas mis consultas.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Estamos debidamente asesorados y siempre sa-
bemos lo que debemos hacer.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
Quizás selección de personal y bolsa de trabajo.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage182
Los servicios de asesoría laboral. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
Las conclusiones del cliente
LO QUE MÁS SE VALORA DEL ASESOR
• Disponibilidad para ofrecer respuesta rápi-
da y efectiva.
• Capacidad para diseñar proyectos de cam-
bio.
• Soporte.
• Que el asesor se convierta en un casi-part-
ner.
• Que el asesor nos mantenga actualizados.
• Nos de seguridad y capacidad de anticipa-
ción.
• Nos proporcione atención personalizada.
• Nos aporte conocimientos.
• Tenga competencia profesional
• Infunda confi anza
• Se implique.
• Haya un feeling personal entre el asesor y
el cliente.
BENEFICIOS QUE APORTA EL ASESOR A LA
EMPRESA
• Agiliza la toma de decisiones, la negocia-
ción.
• Aporta experiencias prácticas.
• Visión desde el exterior.
• Estar al día.
• Visión de futuro y de viabilidad de las ac-
ciones.
• Es una pieza clave en el puzzle de la em-
presa.
NECESIDADES FUTURAS
• Necesidades cambiantes como el escena-
rio exterior,
• En estos momentos las desconozco. Los
escenarios son muy cambiantes y las ne-
cesidades también. El asesor debe ir siem-
pre por delante para poder acompañar a
la empresa en todo momento y ayudarla a
evolucionar al ritmo de sus necesidades.
Lo cierto es que a veces sobran las palabras,
y las conclusiones que hemos extraído, aun-
que escuetas, son clarifi cadoras. El cliente, lo
que espera de su asesor es implicación, bási-
camente. No se conforma con un simple ase-
soramiento, sino que quiere tener a su lado
a alguien que no le falle jamás y que además
plantee sus problemas como si fueran propios.
Quiere a alguien con una cierta visión de futu-
ro, que se anticipe a sus necesidades.
CAPÍTULO 8
Los servicios de asesoría contable. Una refl exión
sobre su situación actual y oportunidades
“La razón principal de nuestra supervivencia es que nunca perdimos el contacto con la realidad. Sabíamos que la ecuación que determina el éxito de una empresa
es siempre la misma: B= I-G. Beneficio es igual a ingresos menos gastos”(María Benjumea. Presidenta de Infoempleo)
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage186
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
SUMARIO
8.1. Introducción 187
8.2. Un análisis al portafolio del asesor contable 187
8.3. La opinión de los profesionales y de los clientes 190
8.4. Oportunidades de un buen asesoramiento fi scal 206
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 187
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
Sage
8.1. Introducción
El asesoramiento contable tiene por objeto
que las empresas lleven su contabilidad con-
forme a los principios contables generalmente
aceptados y a las normas legales vigentes, con
el fi n que las cuentas de cada empresa refl ejen
la imagen fi el del patrimonio y de la situación
fi nanciera de la empresa.
En algunas ocasiones, las tareas contables
de la empresa no están al mismo nivel de profe-
sionalización que el resto de las actividades de
aquella. Ni lo están a nivel de la importancia que
se le concede a cada cosa, ni en la preocupa-
ción diaria, ni en la formación y cualifi cación de
las personas que llevan la contabilidad.
Todo esto, sin perder de vista el avance im-
portante que las tareas contables han experi-
mentado en los últimos años, la mejor forma-
ción de los contables y el uso de programas de
contabilidad cada vez más completos y de fácil
utilización. En especial este último factor, ha su-
puesto una mejora ostensible.
Pero, pese a esto, sigue existiendo una
creencia bastante general que la contabilidad
no precisa de un personal altamente cualifi ca-
do. Es un tópico en el sector que resulta difícil
de cambiar.
El gran objetivo...
La contabilidad general de cualquier em-
presa es una pieza clave. Es vital para la
vida de la empresa. Pero, también lo es el
registrar y contabilizar todas y cada una de
las operaciones de cobro, pagos, ventas,
compras, gastos, ingresos, etc. Esto per-
mite, aparte de cumplir con las leyes exis-
tentes, el control económico y fi nanciero
de toda la empresa.
8.2. Un análisis al portafolio del asesor contable
Las tareas contables requieren su técnica,
sus criterios, su plan contable. Requieren hacer
estimaciones y previsiones, acoplar cada gas-
to y cada ingreso, cada partida a contabilizar a
una cuenta adecuada, según su naturaleza. Y
no vale todo, ni cualquier cosa.
Cuestiones que afectan a los balances y a
las cuentas de resultados. Hay empresas que
viven en el error o en la ignorancia de su pro-
pia realidad y situación económico-fi nanciera, y
por supuesto contable. En consecuencia, ha de
darse a esta cuestión toda la importancia que
se merece y que requiere. Muchas empresas
contratan a buenos profesionales de la contabi-
lidad para sus departamentos administrativos.
Otras muchas recurren a profesionales externos
que les asesoran, en base a una supervisión
contable y fi scal, e incluso a quienes le elaboran
externamente su contabilidad.
Lo que pueden aportar los asesores conta-
bles externos a la empresa:
1. Sus conocimientos en todos los frentes de
la contabilidad. Aunque hay bastante tra-
bajo de contabilidad que es rutinario, hay
muchas tareas que no lo son, y que requie-
ren una gran preparación y experiencia.
2. Su experiencia. El llevar o supervisar con-
tabilidades de diversas empresas le dan
al asesor un abanico de conocimientos y
situaciones vividas que le permiten afron-
tar mejor lo que se puede encontrar en su
empresa.
3. Enseñar e ir formando a la “gente” de con-
tabilidad o administración de la empresa
cliente. El trato continuado, del día a día,
va haciendo que transmita conocimientos
y formas de hacer las cosas.
4. Dar periódicamente, u obtener en el sistema
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage188
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
contable de la empresa, una información
acerca de la marcha económico fi nanciera
del negocio lo sufi cientemente amplia y ela-
borada, que le permita saber mejor como
va la empresa cliente. En base a balances,
ratios, gráfi cos o cuentas de resultados
más o menos desarrolladas puede poner
en sus manos la situación de sus cuentas.
Esto ayudará a la empresa a tomar sus de-
cisiones de gestión con más información.
5. Preparar las debidas herramientas conta-
bles y de control económico, tales como
un buen control de gestión de la tesorería,
inventarios de existencias o de inmoviliza-
dos, fi chas de cálculos de las dotaciones a
la amortización del inmovilizado, fi chas de
control de impuestos diferidos en opera-
ciones de leasing, etc.
6. Ayudar a establecer un sistema de control
de costes en su empresa. Esto que parece
tan simple, no lo es tanto. Son muchas las
empresas que no lo tienen o disponen de
sistemas muy limitados y parciales.
7. Conocer los costes de una empresa, direc-
tos e indirectos, generales o de estructura,
por productos o por secciones, u otros di-
versos, es un paso fundamental para dirigir
bien una empresa y llevar un negocio.
Es una buena práctica combinar en
la misma persona el asesor contable y el
asesor fi scal. Ambas cuestiones van muy
de la mano y se complementan. La mayo-
ría de las empresas ya lo hacen así.
8. Sacar el máximo provecho posible a los
programas informáticos.
De una forma escueta, podemos decir que
el asesoramiento contable, incluye, entre otros
servicios, los siguientes:
• Asesoramiento en la implantación de los
programas informáticos más adecuados a
la actividad de cada empresa.
• Implantación y adaptación del Plan Contable.
• Consultas sobre cualquier apunte contable.
• Análisis de la contabilidad en todas sus
facetas, fi nanciera, patrimonial, tesorería,
cálculo del umbral de rentabilidad, fondo
de maniobra, tasa de rentabilidad, y todo lo
incluido en un análisis de balances.
• Confección y llevanza de la contabilidad
en nuestro despacho o en las ofi cinas del
cliente, a partir de la correspondiente docu-
mentación (facturas, movimientos de ban-
cos, nóminas,...), de todo tipo de empresas
(Sociedades Anónimas, Limitadas, Civiles,
Comunidades de bienes, Cooperativas,
UTE, empresarios individuales en módulos
ó estimación directa, etc.).
• Confección de los libros ofi ciales obligato-
rios: Diario, Mayor, Libro Registro de IVA, In-
ventarios y Cuentas Anuales con su informe
de gestión y memoria, libro de actas y de
registro de socios.
Elaboración y presentación para su de-
pósito de las Cuentas Anuales en el Regis-
tro Mercantil.
• Balances y cuentas de explotación y resul-
tados.
• Análisis de la situación económico-fi nanciera.
• Estados contables detallados.
• Libros fi scales obligatorios para empresa-
rios y/o profesionales personas físicas.
• Depósito de cuentas anuales en el Registro
Mercantil.
• Chequeo contable de la empresa.
• Reconstrucción fi scal y contable.
• Elaboración de informes periódicos y análi-
sis de los ratios más signifi cativos, sobre la
situación de una empresa determinada.
Pensemos que hoy en día, con los progra-
mas informáticos de contabilidad, las extranets
o las plataformas muchos despachos ofrecen la
posibilidad que los clientes, con un clic, puedan
Sage 189
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
Buscando el valor añadido en los servicios del Despacho Profesional
conocer la situación de su empresa, balances,
cuentas de pérdidas y ganancias, ratios y mu-
Como veremos a partir de los testimonios de
los profesionales y clientes, el valor añadido en
los servicios de contabilidad lo podemos en-
contrar en:
• Profesionalidad y rigor en el desarrollo de
los servicios.
• Trato personalizado que permite obtener
un mayor conocimiento y compresión del
negocio del cliente.
• Agilidad en la resolución de las tareas en-
comendadas.
• Claridad en las respuestas facilitando su
proceso de toma de decisiones.
• Creatividad en los servicios y soluciones,
porque cada situación requiere una res-
puesta a medida.
• Compromiso con los clientes para crecer
conjuntamente con ellos. Es decir, para
hacer que los servicios evolucionen al
mismo tiempo que las necesidades de los
clientes.
• Ámbito de actuación amplio. Es decir, ser-
vicio en todo el territorio español, incluso
en el extranjero.
• Contabilidad on line. Esto es algo que se
pide cada vez más desde las empresas. La
posibilidad de que el despacho pueda ac-
ceder a la contabilidad de sus clientes sin
tener que desplazarse, y que el cliente co-
nozca en cada momento en qué estado se
encuentran sus temas, es importante.
• Contabilidad en Tiempo Real.
• Asesor Personal. Si bien los despachos
pueden tener muchos profesionales, sin
duda el tener un punto de referencia es
importante. Asignación de un Asesor Per-
sonal.
• Accesibilidad y disponibilidad. Es decir, ac-
ceso 24 horas al día, desde cualquier lugar.
• Información y asesoramiento permanente.
• Proximidad. En el asesoramiento contable,
la relación que se establece con el cliente
es de largo plazo, lo que implica un conoci-
miento muy profundo de su negocio y una
fuerte implicación.
• Experiencia. Se valora mucho la experien-
cia profesional del asesor en el mismo sec-
tor que la empresa cliente.
• La capacidad de responder a la demanda
del mercado ofreciendo una opción cla-
ramente diferenciadora y competitiva de
servicios que responda a todas las necesi-
dades de los clientes, con alcance global e
integridad absoluta.
• Disponer de un buen equipo humano for-
mado y especializado en temas contables y
fi nancieros.
• Internacionalización. Conocer las normas y
criterios contables internacionales (Países
anglosajones).
• Proporcionar un servicio global, fl exible,
rápido, homogéneo y de calidad excelente
allí donde nuestros clientes lo requieran.
• Ofrecer outsourcing de contabilidad para
las empresas, de tal modo que ni siquiera
necesiten un departamento de contabili-
dad interno.
cho más para facilitar la toma de decisiones y
optimizar su gestión.
EL VALOR AÑADIDO EN LOS SERVICIOS DE CONTABILIDAD
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage190
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
8.3. La opinión de los profesionales y de los clientes
8.3.1. Los profesionales opinan
Carlos Fraile Rodríguez.
Socio director del área
fi scal y contabilidad de
ALT Asesores Legales y
Tributarios, S.L.
“” ¿En qué situación se encuentra la
especialidad de asesoría contable? ¿Es
todavía un servicio con un largo recorri-
do o bien es un servicio muy maduro?
Es un servicio maduro, pero no por ello sin reco-
rrido, que lo hay y mucho. Las recientes noveda-
des, o ya no tan novedades, en el plan general
contable han obligado a una mayor profesiona-
lización en este área. Estos cambios aportan sin
duda, una imagen más fi able de los estados fi -
nancieros de las compañías. El recorrido en este
ámbito está en conseguir defi nitivamente de
la contabilidad una herramienta útil de traba-
jo, que muestre la situación real de la empresa
de una manera rápida y efi caz, no para la gran
empresa, que lo es, desde hace mucho tiempo,
si no para la mediana y pequeña empresa. Para
que se apoyen en la toma de las decisiones del
día a día y otras tanto o mas importantes, de
futuro.
Para ello el “picar” facturas en la contabi-
lidad, debe ser un proceso del pasado. Con el
nivel tecnológico al que hoy puede acceder la
gran mayoría de las empresas, con un coste ra-
zonable, hasta el propio papel, es cosa del pa-
sado. Para ello la empresa requiere innovación y
son nuestros despachos los que deben hacerles
ver el camino en esta área.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
contable de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría contable de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría contable?
Los servicios de valor añadido siempre son valo-
rados por el cliente. Sin embargo, tal vez en la si-
tuación actual de crisis al cliente le suponga un ma-
yor esfuerzo, soportar el coste de estos servicios.
Los servicios de valor añadido, requieren
dedicación, estudio y entendimiento del clien-
te, de sus problemas y sus objetivos y son en
momentos de crisis como el presente cuando
estos servicios aportan mayor valor y un hecho
diferenciador sobre los competidores.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría contable ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos
¿Considera que se han reducido?
Tal vez hayan sido precisamente los grandes
despachos los que han entendido que se está
aportando excelente asesoramiento por parte de
despachos medianos y de pequeños muy espe-
cializados. Por otra parte, las grandes compa-
ñías, tienes necesidades de asesoramiento de
alto nivel, por los grandes cambios que se pro-
ducen hoy en día en el ámbito empresarial.
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría contable de valor añadido hacia
dónde tienden a ir?
Como hemos comentado ya, los servicios de
valor añadido tienden a automatizar procesos,
permitiendo optimizar recursos y dedicar más
tiempo a la innovación y al conocimiento de las
necesidades actuales del cliente y a sus proyec-
tos cara al futuro.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 191
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Es una materia con gran potencial de cambio e
innovación; el resto, la dedicación, el empeño
y la formación aportan la gran satisfacción del
trabajo bien hecho.
Ángel Ramiro Barroso.
Departamento contable y
fi scal de Medina Cuadros
Abogados
“” ¿En qué situación se encuentra la
especialidad de asesoría contable? ¿Es
todavía un servicio con un largo recorri-
do o bien es un servicio muy maduro?
La entrada en vigor del nuevo Plan General de
Contabilidad (1 de enero de 2008), sustituyen-
do al anterior del año 1990, no varió mucho la
estructura del mismo y sí supuso un avance de
cara a minimizar las diferencias entre criterios
contables y fi scales, especialmente en lo refe-
rente a normas de valoración. Esto nos sirve de
base para indicar que la especialidad de asesoría
contable, es un servicio con recorrido ilimitado,
que continuamente experimenta modifi caciones
para ir adaptándose a la realidad cotidiana del
mundo empresarial.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
contable de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría contable de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría contable?
Entiendo que las principales diferencias entre
los servicios de asesoría contable de alto y bajo
valor añadido, se encuentran principalmente en
la adaptación que se pretende establecer para
cada tipo de cliente. Si hablamos de clientes
cuyo negocio económico es reducido, sus nece-
sidades de asesoría contable no serían tan es-
pecializadas ni completas de cara a disponer de
información que otro tipo de clientes con nego-
cio económico de más volumen, donde el nivel
de información, tanto interna como externa, que
necesita es vital para el buen funcionamiento
de la empresa. De hecho el Plan General de Con-
tabilidad actual está dividido en cinco partes,
de las cuales, no todas serían aplicables para
clientes con negocio reducido. Así se establecie-
ron distintas adaptaciones a PYMES, etc. Por el
contrario, por lo que respecta a clientes de más
volumen, se hace imprescindible la llevanza de
contabilidad fi nanciera y analítica, para tener
conocimiento en todo momento de la máxima
información posible.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría contable ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos,
¿considera que se han reducido?
No considero que las diferencias entre los servi-
cios de asesoría contable ofrecidos por lo gran-
des despachos con respecto a los ofrecidos por
los pequeños despachos se hayan reducido, al
contrario, entiendo que cada vez se distancian
más, porque los grandes despachos tienen más
infraestructura en cuanto a profesionales y me-
dios técnicos, que los pequeños, por lo tanto,
estos últimos no pueden a veces, prestar los
mismos servicios.
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría contable de valor añadido hacia
dónde tienden a ir?
Como lo exige la globalización del mercado que
estamos experimentando, la evolución de los
servicios de Asesoría contable de valor añadido
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage192
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
va dirigida hacia la eliminación de fronteras o
límites de ámbito geográfi co, o de cercanía.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Mi consejo para cualquier profesional que quie-
ra especializarse en esta materia, sería que
además de una buena formación, como es exi-
gencia para desempeñar cualquier actividad, es
muy importante ir adquiriendo experiencia, pero
partiendo desde la base, o sea, ir conociendo
los distintos documentos contables que pueden
existir en cualquier empresa, como facturas,
albaranes, extractos bancarios, documentos de
pago, etc. En defi nitiva sería ir familiarizándose
con todo lo que rodea la actividad de contable,
ya sea, de una empresa pequeña, mediana o
grande, o dedicada a cualquier tipo de activi-
dad, ya que, dependiendo de factores, como
volumen, actividad, etc., el propio contable es
el que tiene que adaptar la contabilidad a sus
necesidades. De esta forma conseguirá que su
profesión no sea, pura mecánica de contabilizar
apuntes.
BDO Abogados y Asesores
Tributarios
“” ¿En qué situación se encuentra la
especialidad de asesoría contable? ¿Es
todavía un servicio con un largo recorri-
do o bien es un servicio muy maduro?
El servicio de asesoramiento contable tiene evi-
dentemente un componente de madurez en el
mercado, pues es una de las áreas que tradi-
cionalmente más vienen externalizando muchas
empresas de diversos sectores y tamaños. No
obstante, tiene también un largo recorrido en
cuanto a la forma y el alcance con que las em-
presas de servicios profesionales damos cober-
tura a las necesidades de nuestros clientes. El
mayor nivel de servicio, la inmediatez y el valor
añadido confi guran constantes en las que cada
vez se nos exige mayor capacidad de respuesta.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
contable de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría contable de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría contable?
Si bien hace unos años las diferencias en cuanto
a la necesidad y demanda de valor añadido eran
muy apreciables en función del tipo y tamaño
de las empresas, cada vez más la exigencia de
los clientes es mayor, tanto en la calidad como
en la variedad de los servicios relacionados con
la contabilidad. Con independencia del tama-
ño de las empresas, éstas son cada vez más
conscientes de la importancia que representa
disponer de una información completa, fi able e
inmediata como base de su proceso de toma de
decisiones. En consecuencia, hoy día no puede
hablarse tanto de un tipo de asesoría de alto o
bajo valor añadido, como de diferentes necesi-
dades a las que dar respuesta, en función de la
complejidad de las operaciones u otros condi-
cionantes. En este sentido, la valoración de los
servicios es también mayor.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría contable ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos
¿Considera que se han reducido?
Salvando las distancias que evidentemente exis-
ten y tiene sentido que así sea, ambos tipos de
despachos han sido sometidos a mayores exi-
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 193
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
gencias por parte de los clientes, de manera que
podría afi rmarse que sí se han reducido algo las
diferencias. Los despachos pequeños han tenido
que adaptarse técnicamente a la mayor comple-
jidad contable y a la obligación de prestar un
servicio más especializado, sectorizado y multi-
disciplinar. Por su parte, los grandes despachos
han tenido que ofrecer mayor proximidad y un
trato más personalizado a sus clientes, una
atención constante y una capacidad de respues-
ta más ágil.
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría contable de valor añadido hacia
dónde tienden a ir?
Hacia una constante mejora de la calidad en la
elaboración de la información fi nanciera, tenien-
do en cuenta las necesidades de cada cliente,
una mayor especialización sectorial con una
clara visión internacional y hacia un desarrollo
tecnológico permanente que permita acelerar
los procesos y compartir la información desde
cualquier lugar y a cualquier hora.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Como cualquier profesional que dedique una
parte importante de su vida a una disciplina,
es importante disfrutar con su trabajo y man-
tener la ilusión por aprender. En segundo lugar,
que tenga paciencia, pues con trabajo todo lo
demás llegará. Y en tercer lugar, autoexigencia
de superación y capacidad de adaptación, pues
nunca hay una única meta, sino una sucesión
constante de retos.
Oriol Amat.
Conseller de la Comissió
Nacional del Mercat de
Valors. Catedrático de
economía fi nanciera y
contabilidad de la Universitat Pompeu Fabra
“” ¿En qué situación se encuentra la
especialidad de asesoría contable? ¿Es
todavía un servicio con un largo recorri-
do o bien es un servicio muy maduro?
El asesoramiento contable tiene un largo reco-
rrido, ya que la normativa contable se ha ido
haciendo más compleja a lo largo de los últimos
años, por lo que muchas empresas estarán más
interesadas en la subcontratación de aquellas
áreas que precisan de una continua actualiza-
ción.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
contable de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría contable de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría contable?
En materia de contabilidad fi nanciera, hay diver-
sos servicios de valor añadido como los test de
deterioro y la valoración de intangibles, y tam-
bién la contabilización de instrumentos fi nancie-
ros, así como la consolidación de balances.
En materia de contabilidad de gestión, hay
servicios de valor añadido como el cálculo y ges-
tión de costes, los análisis para la reducción de
costes, el reporting periódico…
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría contable ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos,
¿considera que se han reducido?
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage194
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
En este sector la dimensión es importante, es-
pecialmente cuando el despacho puede ofrecer
servicios complementarios a la contabilidad (fi s-
calidad, subvenciones, asesoramiento mercan-
til, laboral…).
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría contable de valor añadido hacia
dónde tienden a ir?
Una tendencia es el asesoramiento integral que
comprende todas áreas próximas a la contabili-
dad, como asesoramiento jurídico, laboral, fi scal,
sistemas de información, sistemas de calidad.
Otra tendencia es el asesoramiento on line,
simplifi cando los procesos y con costes más re-
ducidos.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
• Apostar por la selección, formación y re-
tribución variable para tener un equipo de
colaboradores excelente.
• Buscar la excelencia en los procesos con
calidad total, innovación en servicios,
acuerdos de colaboración con otros despa-
chos que sean complementarios, control
de los costes, buena política de marketing
y comunicación (newsletters, página web
potente, organización de eventos con los
clientes…).
• Controlar los costes por colaborador, clien-
te y servicio, para detectar inefi ciencias.
• Escuchar al cliente, ya que se dice a me-
nudo “una queja es un regalo”.
• Dotar al despacho de una estructura fi -
nanciera sólida, con una adecuada apor-
tación de capital y ser prudente en el en-
deudamiento y las inversiones.
Lo importante es que el titular del despacho
lo gestione como una empresa, apostando por la
excelencia, la satisfacción de clientes y emplea-
dos y diferenciándose en aspectos que el cliente
valore.
Enric Faura Lluís.
Director general de Audiaxis
“” ¿En qué situación se encuentra la
especialidad de asesoría contable? ¿Es
todavía un servicio con un largo recorri-
do o bien es un servicio muy maduro?
La asesoría convencional está automatizando
procesos de poco valor añadido con el fi n de
reinventarse y poder ofrecer al cliente un pro-
ducto complementario que le ayude a su gestión
diaria.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
contable de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría contable de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría contable?
El valor añadido viene marcado por las tenden-
cias del mercado y las nuevas tecnologías. Un
cliente sin conocimientos profundos del área fi s-
cal o fi nanciera, prefi ere el obtener la informa-
ción de su empresa en un formato de “Balance
Scorecad” o “Business inteligence” que no en
formato balance o cuenta de explotación.
El adaptar la información en formatos y me-
dios que le faciliten la toma de decisiones es la
diferencia entre una asesoría y un servicio con
valor añadido.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría contable ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 195
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
ofrecidos por los pequeños despachos
¿Considera que se han reducido?
Sí, las nuevas tecnologías están cada vez más al
alcance de los pequeños despachos, haciendo que
sus servicios sean más parecidos a los grandes.
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría contable de valor añadido hacia
dónde tienden a ir?
El cliente debe poder acceder a toda su informa-
ción de manera rápida y actualizada. El software
actual se está desarrollando en la nube (“Cloud
computing”), permitiendo, por tanto, obtener
su información desde cualquier sitio, siempre y
cuando tenga una conexión a Internet.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Actualización. Hoy en día, no es sufi ciente con
conocer una materia, se debe estar al día en
cuanto a tendencias, tecnología y modifi cacio-
nes relacionadas con nuestra especialización.
Irene Otero Martín.
Responsable de contabilidad
de Squire Sanders Hammonds
Legal Counsel Worldwide
“” ¿En qué situación se encuentra la
especialidad de asesoría contable? ¿Es
todavía un servicio con un largo recorri-
do o bien es un servicio muy maduro?
Siempre existirán asesores contables, porque la
contabilidad es la base de toda la gestión em-
presarial. Gracias a los programas informáticos
el llevarla es una tarea cada vez más sencilla
y más o menos cualquiera puede hacerlo, pero
en última instancia siempre ha de haber alguien
sufi cientemente cualifi cado para interpretar las
cifras contables y analizar los resultados.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
contable de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría contable de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría contable?
Quienes se lo pueden permitir sí. Está claro que
una misma cosa se puede contabilizar de dife-
rentes maneras y buscar benefi cios, por ejemplo
fi scales.
Toda empresa en mayor o menor medida tie-
ne un “asesor contable” pero las grandes em-
presas saben la importancia de tener a un profe-
sional debidamente cualifi cado y que les analice
la situación económica-fi nanciera, que detecte
debilidades y fortalezas en aras de maximizar
su efi ciencia y sus benefi cios.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría contable ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos,
¿considera que se han reducido?
Yo creo que sí. Que todo depende de los pro-
fesionales que cuenten unos y otros. Si bien
está claro que los grandes despachos son más
competitivos en cuanto a las ofertas laborales
y por ello suelen contar con grandes profesio-
nales, pero, a veces, tanto el profesional como
los clientes, prefi eren un entorno más reducido
que potencie las relaciones humanas y un trato
más familiar.
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría contable de valor añadido hacia
dónde tienden a ir?
A consolidarse como un servicio imprescindible
en aquellas empresas que tengan una proyec-
ción a medio-largo plazo.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage196
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Que se forme bien y que en todo momento
se mantenga actualizado, porque todo lo que
sucede en el entorno económico, incide en su
trabajo.
Y que tenga muy claro en qué sector quiere
especializarse, porque la contabilidad y las prác-
ticas de cada sector son un mundo.
Juan Estringana López.
Director Gerente de
IUSTIME, Red Europea de
Asesorías
“” ¿En qué situación se encuentra la
especialidad de asesoría contable? ¿Es
todavía un servicio con un largo recorri-
do o bien es un servicio muy maduro?
La situación es la de un mercado muy competiti-
vo en precio, no teniendo la calidad y solvencia
que el mismo requiere.
El servicio como el sector está muy madu-
ro, pero es necesario que éste se reinvente y
puedan surgir nuevas expectativas y formas de
trabajar. Más de forma personal y directa con el
cliente, no siendo meros gestores de documen-
tación.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
contable de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría contable de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría contable?
En el propio tratamiento y gestión de la conta-
bilidad, que es fundamental en el día a día de
la empresa no siendo solo un mero organizador
de la misma.
No tiene ni el conocimiento ni el valor de lo
que la misma indica y es más creo que el asesor
tampoco valora lo que entrega al cliente, que al
fi nal es la operativa y resultados de su empresa.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría contable ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos,
¿considera que se han reducido?
Hace un par de años sí, los pequeños despachos
jugaban con reglas de calidad, formación y dife-
renciación, hoy juegan al precio y volumen para
poder mantener su negocio.
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría contable de valor añadido hacia
dónde tienden a ir?
A ser una parte integrante de la empresa que
los contrata, con compromisos de actuación y
de solución ante los problemas que la empresa
tenga. Dar soluciones y solventar lo que puede
llegar a ser, principios del asesoramiento y la
calidad.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Formación, conocimiento de la empresa con la
que trabaje y objetivos planifi car con el cliente
realizando seguimiento de los mismos.
Lluís Garrido Gómez.
Socio del área fi scal de
Grup Cade Consultors
“” ¿En qué situación se encuentra la
especialidad de asesoría contable? ¿Es
todavía un servicio con un largo recorri-
do o bien es un servicio muy maduro?
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 197
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
Se trata de un servicio muy maduro y con poco
recorrido. Las empresas no están dispuestas a
pagar mucho por dicho servicio y lo ven como
un servicio “commodity”, lo ofrezca quien lo
ofrezca.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
contable de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría fi scal de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría contable?
En temas muy concretos donde sí se requiere
un profundo conocimiento de la norma conta-
ble: procesos de reestructuración, régimen de
grupos, empresas a cogidas a planes contables
sectoriales (fundaciones, empresas constructo-
ras, cooperativas, etc.). En el resto de los casos,
que son la mayoría, el mercado no valora sufi -
cientemente este tipo de servicios.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría contable ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos,
¿considera que se han reducido?
En líneas generales sí. Existe un buen número
de pequeños bufetes que ofrecemos un servicio
de calidad equiparable a las grandes fi rmas, a
unos precios mucho más competitivos, gracias a
la especialización de los profesionales.
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría contable de valor añadido hacia
dónde tienden a ir?
Tienen un recorrido limitado para los pequeños
y medianos despachos, por la falta de mercado
para este tipo de servicios, y tiende a ser mono-
polizado por grandes fi rmas.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Que busque, además de su especialización, su
integración en despachos de cierta dimensión,
que son los que mayores oportunidades tendrán
de contar con demandas de un servicio de valor
añadido.
Pere Claramunt.
Socio-gerente de Ausa Comptable
“” ¿En qué situación se encuentra la
especialidad de asesoría contable? ¿Es
todavía un servicio con un largo recorri-
do o bien es un servicio muy maduro?
La Asesoría Contable es un servicio que va pa-
ralelo a la evolución de la actividad económica
y de la empresa y que debe adaptarse a la rea-
lidad económica que intenta refl ejar. No es lo
mismo la contabilidad del siglo pasado que la
actual. El mundo es complejo y la contabilidad
que intenta plasmarla también lo es. Para mí no
es un servicio maduro, ya que sino se actualiza
constantemente queda en fuera de juego.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
contable de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría contable de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría contable?
La asesoría contable no es solamente la realiza-
ción de asientos contables, sino que lleva consi-
go su posterior análisis de los estados contables
para entender el pasado, detectar errores de
gestión y prevenir y proyectar el futuro de la
empresa. El servicio de contabilidad de alto va-
lor añadido debe incorporar elementos de análi-
sis de todo tipo: Gestión económica, fi nanciera,
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage198
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
de costes, analítica, por departamentos o ramas
de actividad, etc.
Sobre la valoración de los servicios de ase-
soría contable hay que decir que hay para todos
los gustos, pero cuanto mayor sentido y cono-
cimiento empresarial tiene el propio “empresa-
rio”, más valor da a este servicio, ya que reco-
noce mejor el servicio prestado.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría contable ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos
¿Considera que se han reducido?
No lo sé. Nosotros somos pequeños pero siem-
pre queremos dar un valor añadido a nuestro
servicio contable. No nos limitamos a realizar
anotaciones contables sin más, sino que busca-
mos, a partir del mismo asiento, una informa-
ción adicional que nos facilite el cumplimiento
de otras obligaciones mercantiles, fi scales o
laborales o nos ayude en la realización de los
diferentes análisis fi nancieros y económicos de
la empresa.
La diferencia no es tanto en función del volu-
men del despacho, sino en la profesionalización
del contable y del tipo y casuística del cliente.
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría contable de valor añadido hacia
dónde tienden a ir?
A una mayor especialización del profesional y
a interrelacionar la contabilidad con el resto de
áreas de gestión de la empresa.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
No ceñirse únicamente a la realización de ano-
taciones contables, sino que ponga su punto de
mira en las posibilidades de información que
una contabilidad bien elaborada y entrelazada
le puede proporcionar para mejorar y agilizar la
gestión de la empresa en todos sus ámbitos.
Manuel Escourido Calvo.
Socio coordinador de
Xestcourido Gestores-
Consultores
“” ¿En qué situación se encuentra la
especialidad de asesoría contable? ¿Es
todavía un servicio con un largo recorri-
do o bien es un servicio muy maduro?
Es un servicio maduro que ha de ser completado
por gestión analítica y de costes. Sin embargo,
no todos los clientes van a ser usuarios de dicha
información.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
contable de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría contable de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría contable?
El bajo valor añadido se deriva de una contabili-
dad orientada al cumplimiento de las obligacio-
nes fi scales. El alto valor añadido se centrará en
ser un verdadero apoyo a las decisiones operati-
vas, de inversión y de fi nanciación de la empre-
sa. También en convertirse en la base de evalua-
ción de la empresa (ratios, comparativas…).
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría contable ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos,
¿considera que se han reducido?
Sí. Normalmente, se presta el servicio que de-
manda el cliente; independientemente del ta-
maño de despacho.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 199
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría contable de valor añadido hacia
dónde tienden a ir?
El alto valor añadido se centrará en ser un ver-
dadero apoyo a las decisiones operativas, de
inversión y de fi nanciación de la empresa. Tam-
bién en convertirse en la base de evaluación de
la empresa (ratios, comparativas…).
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Formación para sí mismo y para sus clientes.
Celestino Suero Valenzuela.
Consejero delegado de CE
Consulting Empresarial
“” ¿En qué situación se encuentra la
especialidad de asesoría contable? ¿Es
todavía un servicio con un largo recorri-
do o bien es un servicio muy maduro?
Es aún un servicio con mucha demanda. Está
muy maduro en su concepción tradicional, pero
con apoyo tecnológico será un servicio con de-
sarrollo de futuro.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
contable de alto valor añadido con
respecto a los de asesoría contable de
bajo valor añadido? ¿Considera que los
clientes y el mercado valoran bien los
servicios de asesoría contable?
En la información y el acceso a la misma. No
están valorados sufi cientemente.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría contable ofrecidos por los
grandes despachos con respecto a los
ofrecidos por los pequeños despachos,
¿considera que se han reducido?
Sí.
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría contable de valor añadido hacia
dónde tienden a ir?
Hacia la facilitación del proceso contable de los
asesores a sus clientes (automatización) y al ac-
ceso a la información por parte de estos.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
La contabilidad, el proceso contable, no ha va-
riado en los últimos 20 años de manera signifi -
cativa en el sentido que el proceso sigue siendo
el mismo.
Documentación - mecanización - información
- gestión de obligaciones legales
Lo que ha de variar es el apoyo tecnológico para
reducir los costes del proceso, aumentando los
automatismos con los adelantos tecnológicos, es
esta la parte donde hay que centrar los esfuerzos.
ITG Auditores
La variabilidad de los mercados, el incremento
regulatorio y las exigencias de socios y fi nancie-
ros hacen que el camino hacia el éxito sea cada
día más complejo y difícil. Las variaciones cons-
tantes en los mercados mundiales están crean-
do nuevas incertidumbres, que llevan a hacer
numerosas consideraciones relativas al riesgo
empresarial y sobre todo a la información fi nan-
ciera. Se necesita objetividad y transparencia.
Entendemos que cualquier empresa u organi-
zación, para desarrollar su potencial al máximo,
necesita un servicio personalizado, una metodolo-
gía probada y un asesoramiento experto sobre el
sector y las variables que afectan a su entorno.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage200
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
Una guía para los asesores contablesPRINCIPALES CONCLUSIONES
A) SITUACIÓN DEL ASESORAMIENTO CONTABLE
• Se trata de un servicio maduro, pero no por ello sin recorrido.
• El sector está tratando de conseguir defi nitivamente que la contabilidad sea una herra-
mienta útil de trabajo.
• Las novedades en contabilidad han obligado a una mayor profesionalización.
• Existe un alto nivel tecnológico.
• En el sector se está tendiendo cada vez más a la innovación.
• Continuamente experimenta modifi caciones para ir adaptándose a la realidad cotidiana
del mundo empresarial.
• Un componente de madurez en el mercado, pues es una de las áreas que tradicional-
mente más vienen externalizando muchas empresas.
• El mayor nivel de servicio, la inmediatez y el valor añadido confi guran constantes.
• Largo recorrido, ya que la normativa contable se ha ido haciendo más compleja a lo largo
de los últimos años.
• La asesoría convencional está automatizando procesos de poco valor añadido con el fi n
de reinventarse y poder ofrecer al cliente un producto complementario que le ayude a su
gestión diaria.
• La contabilidad es la base de toda la gestión empresarial.
• Siempre ha de haber alguien sufi cientemente cualifi cado para interpretar las cifras conta-
bles y analizar los resultados.
• Mercado muy competitivo en precio.
• Las empresas no están dispuestas a pagar mucho por dicho servicio y lo ven como un
servicio “commodity”.
• No es un servicio maduro, ya que si no se actualiza constantemente queda en fuera de
juego.
• Ha de ser completado por gestión analítica y de costes.
Podemos hablar de un servicio maduro, pero con largo recorrido, debido a los cambios
normativos que se van produciendo. Las nuevas tecnologías juegan un papel muy importante
y además hay que destacar la tendencia que tienen muchas empresas a externalizar este
servicio.
B) VALORACIÓN DEL SERVICIO POR PARTE DEL CLIENTE
• Los servicios de valor añadido siempre son valorados por el cliente.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 201
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
• Por la crisis, al cliente le supone un mayor esfuerzo soportar el coste de estos servicios.
• La valoración de los servicios es mayor.
• Las grandes empresas saben la importancia de tener a un profesional debidamente cua-
lifi cado y que les analice la situación económica-fi nanciera, que detecte debilidades y
fortalezas en aras de maximizar su efi ciencia y sus benefi cios.
• El asesor tampoco valora lo que entrega al cliente, que al fi nal es la operativa y resultados
de su empresa.
• El mercado no valora sufi cientemente este tipo de servicios.
• Cuanto mayor sentido y conocimiento empresarial tiene el propio “empresario”, más valor
da a este servicio, ya que reconoce mejor el servicio prestado.
La valoración de los servicios contables depende tanto de la formación del cliente como de
la capacidad que tenga el asesor para hacer que se valoren sus servicios.
C) DIFERENCIAS ENTRE EL SERVICIO DE MAYOR VALOR AÑADIDO Y EL DE
MENOR
• Requieren dedicación, estudio y entendimiento del cliente, de sus problemas y sus obje-
tivos.
• Las principales diferencias se encuentran principalmente en la adaptación que se preten-
de establecer para cada tipo de cliente.
• Clientes de más volumen, se hace imprescindible la llevanza de contabilidad fi nanciera y
analítica, para tener conocimiento en todo momento de la máxima información posible.
• Hoy día no puede hablarse tanto de un tipo de asesoría de alto o bajo valor añadido,
como de diferentes necesidades a las que dar respuesta, en función de la complejidad
de las operaciones u otros condicionantes.
• Hay diversos servicios de valor añadido como los test de deterioro y la valoración de
intangibles, y también la contabilización de instrumentos fi nancieros, así como la conso-
lidación de balances.
• El adaptar la información en formatos y medios que le faciliten la toma de decisiones es
la diferencia entre una asesoría y un servicio con valor añadido.
• Las grandes empresas saben la importancia de tener a un profesional debidamente cua-
lifi cado y que les analice la situación económica-fi nanciera, que detecte debilidades y
fortalezas en aras de maximizar su efi ciencia y sus benefi cios.
• En el propio tratamiento y gestión de la contabilidad.
• En temas muy concretos donde sí se requiere un profundo conocimiento de la norma
contable: procesos de reestructuración, régimen de grupos, empresas a cogidas a pla-
nes contables sectoriales (fundaciones, empresas constructoras, cooperativas, etc.).
• El servicio de contabilidad de alto valor añadido debe incorporar elementos de análisis
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage202
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
de todo tipo: Gestión económica, fi nanciera, de costes, analítica, por departamentos o
ramas de actividad, etc.).
• El alto valor añadido se centrará en ser un verdadero apoyo a las decisiones operativas,
de inversión y de fi nanciación de la empresa.
A partir de estas opiniones, diríamos que el servicio de valor añadido reside en ir más allá
de lo que es la contabilidad básica, y en facilitar a la empresa una información que le permita
tomar decisiones estratégicas.
D) DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS CONTABLES OFRECIDOS POR LOS
GRANDES DESPACHOS Y LOS PEQUEÑOS DESPACHOS
Existe bastante unanimidad entorno a la idea que no existen muchas diferencias entre los
servicios que ofrecen los grandes despachos y los pequeños. Más bien se trata de adaptar-
se a las necesidades de cada cliente. Acaso, excepto pequeñas gestorías que se limiten a
ofrecer lo que es la contabilidad pura y dura, en general en todas las organizaciones se está
yendo más allá.
E) TENDENCIAS FUTURAS DEL ASESORAMIENTO CONTABLE
• Los servicios de valor añadido tienden a automatizar procesos:
- Hacia la eliminación de fronteras o límites de ámbito geográfi co.
- Hacia una constante mejora de la calidad en la elaboración de la información fi nanciera,
teniendo en cuenta las necesidades de cada cliente.
• Mayor especialización.
• Una tendencia es el asesoramiento integral.
• Asesoramiento on line.
• A consolidarse como un servicio imprescindible.
• A ser una parte integrante de la empresa que los contrata.
• Tiende a ser monopolizado por grandes fi rmas.
• A una mayor especialización del profesional y a interrelacionar la contabilidad con el resto
de áreas de gestión de la empresa.
• A ser un verdadero apoyo a las decisiones.
Por tanto, la tendencia consiste en profundizar en el camino que ya se ha iniciado en la
actualidad, consistente en una mayor especialización, asesoramiento on-line, implicación con
el cliente, asesoramiento integral, así como de interrelación del asesoramiento contable con
las otras áreas de la empresa.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 203
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
F) PARA EL QUE SE INICIA EN ESTA ESPECIALIDAD
CONSEJOS PARA SER UN BUEN PROFESIONAL
• No ceñirse únicamente a la realización de anotaciones contables.
• Formación.
• Especialización.
• Conocimiento de la empresa con la que trabaje.
• Actualización.
• Gestionar el despacho como empresa.
• Disfrutar con su trabajo y mantener la ilusión por aprender.
• Adquirir experiencia.
• Dedicación, empeño.
• La gran satisfacción del trabajo bien hecho.
Pensamos que no hacen falta muchos comentarios.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage204
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
8.3.2. Los clientes opinan
Pascual Ruiz Zamora.
Socio director de
Coresolutions, SL
“” De su asesor contable, ¿qué es lo que
más valora?
Nuestro asesor contable ha de ser capaz de aseso-
rarnos en la interpretación de las normas contables
adaptadas a nuestra actividad, sobre todo en el re-
conocimiento de ingresos al tratarse de proyectos
con certifi caciones muy espaciadas en el tiempo.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
La principal ventaja es la de tener una segun-
da opinión a la hora de registrar contablemente
algunos apuntes directamente relacionados con
nuestro negocio, así como la posibilidad de ac-
ceder a las prácticas contables de otras empre-
sas clientes de nuestro asesor.
“” En un futuro, ¿qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
El plan de expansión de Core Solutions pasa por
la internacionalización, así que nuestras necesi-
dades vendrán del conocimiento de las normas
contables de otros países.
Josep Portolés Ribas.
Responsable del departamento contable-
fi nanciero de Sodexo. Líder mundial en
Soluciones de Calidad de Vida Diaria
“” De su asesor contable, ¿qué es lo que
más valora?
La efi ciencia, la llevanza de una contabilidad di-
ligente y en plazos, y la minimización de costes
estructurales.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Dar cumplimiento de los aspectos legales y una
imagen lo más fi el posible de los resultados de
la compañía para la toma de decisiones.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
A mismo nivel de requerimientos contables, no
se prevén nuevas necesidades.
Ana Sastre Marqués.
Farmàcia Sastre-Marqués
“” De su asesor contable, ¿qué es lo que
más valora?
La confi anza.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Básicamente la tranquilidad de saber que la
parte contable, fi scal etc. de la empresa está
en buenas manos, siendo un área que yo en
particular no domino en absoluto.
“” En un futuro, ¿qué necesidades puede
tener su empresa en esta materia?
No creo que sean muy distintas a las actuales.
Sumicons
“” De su asesor contable, ¿qué es lo que
más valora?
Lo que más valoro es su disponibilidad inmedia-
ta cuando necesito realizarle alguna consulta o
necesito reunirme con él para pedirle asesora-
miento sobre los cambios a realizar en gestión
fi nanciera y fi scal de la empresa.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 205
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Tranquilidad y seguridad en la realización y pre-
sentación correcta de todos los impuestos y en
el cumplimento de todas las obligaciones de la
empresa. También el disponer de una persona
de confi anza al que le pueda pedir consejo so-
bre cómo optimizar los resultados de la empresa
y me pueda aportar soluciones sobre todo en los
momentos difíciles.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
Una de las necesidades que vamos a tener es
asesoramiento en cómo llevar a cabo el relevo
generacional de la empresa y cómo reorientar
el negocio.
Juan Franco Martos.
Binomi
“” De su asesor contable, ¿qué es lo que
más valora?
Obviamente profesionalidad, y sobre todo, un
gran conocimiento de la empresa que asesora,
tener muy clara la fi losofía en la cuestión econó-
mica, comprender muy bien cuáles son nuestras
aspiraciones a nivel de rentabilidad, crecimiento
y benefi cio así como nuestras necesidades.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Ahorro económico, consejos y opciones para fu-
turas gestiones e inversiones, mayor rentabili-
dad y lo más importante, tranquilidad.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
Por las características de nuestra empresa y
nuestra trayectoria en 25 años, las mismas, no
aspiramos a crecer si no, a estabilizarnos y ase-
gurar nuestro lugar en el mercado, no somos
una empresa ambiciosa, de siempre hemos op-
tado por la seguridad (en contra del riesgo) y
tener un crecimiento paulatino y moderado.
Daniel de Cuadras.
Destins Únics
“” De su asesor contable, ¿qué es lo que
más valora?
• Que esté al día de las nuevas leyes y cam-
bios con respecto a las actuales.
• Seriedad y discreción.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Análisis y control de la situación fi nanciera de
la empresa.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
Asesoramiento en fuentes de fi nanciación.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage206
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
Las conclusiones del cliente
LO QUE MÁS SE VALORA DEL ASESOR
• Ser capaz de asesorarnos en la interpreta-
ción de las Normas Contables.
• Reconocimiento de ingresos.
• Efi ciencia.
• Llevanza de una contabilidad diligente.
• Minimización de costes estructurales.
• La confi anza.
• Conocimientos específi cos.
• Disponibilidad inmediata.
BENEFICIOS Y VENTAJAS QUE APORTA A SU
EMPRESA
• Tener una segunda opinión.
• Posibilidad de acceder a las prácticas con-
tables de otras empresas clientes.
• Cumplimiento de los aspectos legales y
una imagen lo más fi el posible.
• Tranquilidad.
• No tener que contratar una persona con
dichos conocimientos.
• Tranquilidad y seguridad.
• Tener una persona de confi anza.
• Que aporte soluciones sobre todo en los
momentos difíciles
NECESIDADES FUTURAS
• Cómo llevar a cabo el relevo generacional
de la empresa y cómo reorientar el nego-
cio.
• Internacionalización.
• En la mayoría de casos, no se prevén nue-
vas necesidades.
8.4. Oportunidades de un buen asesoramiento contable
Ferran Rodríguez.
Auditor de Cuentas. Dr.
en Ciencias Económicas
y Empresariales y Prof.
Titular de Economía
fi nancera de la Universitat de Barcelona
Realmente se trata de un tema que, posible-
mente, pueda ser enfocado desde más de una
perspectiva. La que me viene de forma más in-
mediata a la cabeza es la acuciante necesidad
de información. Es decir, en las últimas décadas
la contabilidad ha pasado de ser una disciplina
eminentemente jurídica –que tengo, que debo,
que me deben, etc.– a serlo casi absolutamente
económica.
Desde luego que la información contable
aparece, históricamente, en momentos de eco-
nomía fl oreciente puesto que la mente humana
tiene unas limitaciones y necesita registrar los
acontecimientos económicos cuando éstos son
muchos y no puede recordarlos ni controlarlos.
Por tanto, no es de extrañar que en la Edad
Media, con una economía feudal y cerrada, no
existiera una excesiva necesidad generalizada
de información contable.
En nuestros días, las transacciones que rea-
lizan las empresas son cuantiosas y, en muchí-
simos casos, a nivel internacional, por lo que es
necesaria la información contable. Ahora bien,
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 207
Los servicios de asesoría contable. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
desde esta perspectiva económica que hoy en
día tiene la contabilidad, entiendo que lo impor-
tantísimo no es el registro de un gran volumen
de información sino su adecuado tratamiento y
análisis.
Nos hallamos en una economía de mercado
en la que una de sus principales características
es la constante necesidad de tomar decisiones
ante situaciones y recursos alternativos con
el agravante de la incertidumbre en cuanto a
los resultados de dichas decisiones. Por tanto,
cuanto mejor informado esté el empresario en
mejores condiciones se hallará para tomar estas
decisiones.
Si ello ya es así con carácter general, en épo-
cas de crisis entiendo que se realza mucho más
la necesidad de una información puntual ade-
cuada que sea útil para la toma de decisiones de
gestión empresarial. Dicha información nos pue-
de proporcionar los instrumentos para la toma
de decisiones que, en ocasiones, pueden resul-
tar económicamente tan sutiles como para que
nuestro negocio continúe con ventaja respecto a
nuestros competidores o todo lo contrario.
En este sentido entiendo que el asesor con-
table debe proporcionar este nivel de conoci-
miento sobre los datos y resultados de la in-
formación contable como para ayudar de forma
importante al empresario en temas tales como:
el conocimiento de los márgenes por canales o
productos para mejorar o eliminar aquellos que
no sean rentables; calcular el punto muerto o
umbral de rentabilidad; una efi ciente gestión de
stocks; conocer su margen de explotación y su
margen fi nanciero; realizar una adecuada pre-
visión de tesorería para actuar con tiempo en
momentos complicados y aprovecha al máximo
las posibles “puntas” de tesorería; calcular dis-
tintos niveles de rentabilidades, etc.,
Por tanto creo que el asesor contable ha de
actuar un poco con un sentido comercial para
hacerle ver al empresario que, juntos y con una
adecuada, completa y puntual información con-
table, en momentos de crisis tiene muchas más
posibilidades de seguir con su negocio y sacarle
la máxima rentabilidad posible.
CAPÍTULO 9
Los servicios de asesoramiento jurídico,
civil-mercantil. Una refl exión sobre su situación
actual y oportunidades“Ninguna Ley puede contentar a todos”
(Tito Livio)
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage210
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
SUMARIO
9.1. Introducción 211
9.2. Un análisis del portafolio de servicios del asesor jurídico: civil y mercantil 212
9.3. Algunos consejos para dar valor añadido a los servicios de asesoramiento jurídico, paso por paso 214
9.4. Los profesionales y los clientes opinan 216
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 211
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
9.1. Introducción
Puesto que el concepto de Derecho Civil y
Mercantil es muy amplio, nos basaremos en lo
que, desde el punto de vista doctrinal, se suele
incluir en este concepto. Veamos:
A) El Derecho civil:
Habitualmente comprende:
• El Derecho de las personas, que regula el
inicio y fi n de la existencia de las personas
naturales y jurídicas, la capacidad jurídica
y la administración de los bienes de los in-
capaces, los derechos de la personalidad,
los atributos de la personalidad, es decir,
los elementos que determinan las condicio-
nes de cada individuo en su relación jurídica
con los demás, tales como el estado civil,
el domicilio, la nacionalidad, y ciertos de-
rechos califi cados de “personalísimos”, por
cuanto no pueden transmitirse o transferir-
se a otras personas.
• El Derecho de las obligaciones y los contra-
tos, que regula los hechos, actos y nego-
cios jurídicos, y sus consecuencias y efec-
tos vinculantes.
• El Derecho de cosas o de bienes, que regu-
la lo que se conoce como derechos reales
y, en general, las relaciones jurídicas de los
individuos con los objetos o cosas, tales
como la propiedad, los modos de adquirir-
la, la posesión y la mera tenencia.
• Normas de responsabilidad civil.
• El Derecho de familia que regula las con-
secuencias jurídicas de las relaciones de
familia, provenientes del matrimonio y del
parentesco. Sin perjuicio, que parte de la
doctrina la considera una rama autónoma
del Derecho.
• El Derecho de sucesiones o sucesorio,
que regula las consecuencias jurídicas que
vienen determinadas por el fallecimiento
de un individuo en cuanto a las formas de
transmisión de sus bienes y derechos a
terceros.
• Por último, también incluye normas genéri-
cas aplicables a todas las ramas del Dere-
cho, como la aplicación e interpretación de
las normas jurídicas, y normas de Derecho
internacional privado. Por esta última razón,
el Derecho civil recibe su denominación de
“Derecho común”.
Es necesario tener en cuenta que el estudio
del Derecho civil comprende, además, el análi-
sis de las diferentes acciones judiciales que el
ordenamiento jurídico otorga para la protección
de las situaciones jurídicas antes descritas.
B) El Derecho Mercantil:
• Formas de estructurar la organización em-
presarial moderna: Esta parte del Derecho
mercantil recibe el nombre de derecho so-
cietario.
• Estatuto jurídico del empresario.
• Instrumentos jurídicos que se pueden utili-
zar para las operaciones comerciales: Sería
la parte de Derecho contractual contenido
dentro del Derecho mercantil. Es destaca-
ble la diferencia entre el Derecho Mercantil
contractual clásico y el Derecho Mercantil
de títulos-valores (letra de cambio, cheque,
pagaré).
• Derecho de Propiedad Industrial, conforma-
do por el Derecho de patentes y modelos
de utilidad, diseños industriales, marcas,
etc.
Derecho de la Competencia, que posee una
fuerte conexión con el Derecho Administrativo
en su vertiente de defensa de la competencia.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage212
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
9.2. Un análisis del portafolio de servicios del asesor jurídico: civil y mercantil
Lo cierto es que este concepto es muy am-
plio, pues abarca una amplia gama de aseso-
ramiento.
Mercantil
SOCIETARIO
• Operaciones societarias.
• Constitución de sociedades.
• Reformas estatutarias.
• Secretarías de Consejo.
• Juntas generales.
• Reestructuraciones societarias.
• Deberes y responsabilidad de administra-
dores.
• Acuerdos entre socios.
• Aumentos y reducciones de capital.
• Emisiones de deuda.
GOBIERNO CORPORATIVO
• Reglamentos de Juntas y Consejos de Ad-
ministración.
• Reglas de Buen Gobierno.
• Informes sobre Buen Gobierno.
CONTRATACIÓN MERCANTIL
• Elaboración y negociación de todo tipo de
contratos mercantiles.
• Condiciones Generales de la Contratación.
• Contratos asociativos.
PROCEDIMIENTOS CONCURSALES
• Asesoramiento en la fase preconcursal.
• Responsabilidad de administradores.
• Preparación del convenio con acreedores.
• Asesoramiento a la administración concur-
sal.
• Expedientes de regulación de empleo.
• Asesoramiento en la fase de liquidación.
• Reconocimiento y ejecución de resolucio-
nes judiciales dictadas en procesos con-
cursales extranjeros.
• Estructuración de inversiones en activos y
pasivos concursales.
• Reestructuración societaria.
• Defensa de los derechos de los acreedores.
CONFLICTOS SOCIETARIOS
• Confl ictos entre accionistas.
• Ejecución de pactos parasociales.
• Acciones de responsabilidad contra admi-
nistradores.
• Impugnación de acuerdos sociales y deci-
siones del Consejo de Administración.
Procesal y Civil
ACCIONES DE RESPONSABILIDAD
• Responsabilidad contractual y extracon-
tractual.
• Responsabilidad por producto.
• Responsabilidad profesional.
CONTRATOS
• Arrendamientos urbanos y propiedad hori-
zontal.
• Condiciones generales de la contratación.
• Contratos de agencia, distribución, conce-
sión y franquicias.
• Procedimientos de resolución y rescisión
contractual.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 213
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
• Procedimientos sobre validez, interpreta-
ción y ejecución de contratos civiles y mer-
cantiles.
• Propiedad, posesión, transmisión y admi-
nistración de bienes inmuebles.
• Reclamaciones de cantidad.
PROCESOS DE EJECUCIÓN
• Ejecución en España de resoluciones judi-
ciales y arbitrales extranjeras.
• Garantías personales y reales.
• Letras de cambio, cheques y pagarés.
• Títulos judiciales.
• Procedimientos monitorio y cambiario.
PROCESOS EN MATERIA DE DERECHOS FUNDAMENTALES Y DERECHO SUCESORIO
• Infracción de los derechos al honor, intimi-
dad y la propia imagen.
• Determinación e integración del caudal
hereditario, impugnación de disposiciones
testamentarias y partición de herencia.
PROTECCIÓN DE CRÉDITOS
• Impugnación y reconocimiento de créditos.
• Defensa de los derechos de los acreedores.
• Ejecución de garantías.
• Reconocimiento y ejecución de créditos y
garantías extranjeras en procedimientos
concursales españoles.
Fusiones y adquisiciones
ADQUISICIONES
• Adquisición de todo tipo de sociedades
privadas, por compra, fusión, aumento de
capital, etc.
• Adquisición de sociedades cotizadas (ofer-
tas públicas de adquisición), incluyendo
operaciones encaminadas a la inmediata
exclusión de cotización (operaciones pu-
blic-to-private), y exclusión, en su caso, de
accionistas minoritarios.
• Turn-arounds, reestructuraciones. Aseso-
ramiento en inversiones en compañías con
difi cultades fi nancieras (Distressed M&A).
• Nuevas inversiones en cualquier fase de la
vida de la compañía (bolt-on acquisition).
MODIFICACIONES ESTRUCTURALES
• Fusión, escisión, cesión global de activos y
pasivos, nacionales y transfronterizas.
• Reestructuraciones societarias y de gru-
pos.
• Traslado internacional del domicilio social.
OPERACIONES DE CAPITAL
• Adquisiciones apalancadas (LBOs: Levera-
ged Buy-Out) y operaciones de adquisición
promovidas por equipos directivos (MBOs:
Management Buy-Outs y MBIs: Manage-
ment Buy-ins).
• Distribución de dividendos y reservas en
especie.
DEUDA
• Financiación de adquisiciones. Asesora-
miento a compradores y fi nanciadores:
fi nanciación senior y mezzanine. Vendor
loans.
• Emisiones de obligaciones, high yield bonds
y otros instrumentos de deuda.
• Titulización de activos.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage214
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
SOCIETARIO
• Asesoramiento societario. Secretarías de
consejos de administración.
DESINVERSIONES
• Asesoramiento en venta a empresas indus-
triales u otras entidades, OPVs y salidas a
bolsa.
• Estrategias de desinversión alternativas:
devolución de aportaciones y otras formas
de reestructuración del capital.
Procedimientos registrales
• Tramitación en el Registro Civil.
• Tramitación de procedimientos en el Regis-
tro Mercantil.
• Reclamación de indemnizaciones.
• Reclamación de indemnización por acci-
dente de tráfi co.
• Reclamación de daños y perjuicios sufridos
por la utilización de productos o servicios
defectuosos.
• Reclamación por negligencias médicas y
otros profesionales.
• Reclamación por responsabilidad civil.
Otras especialidades
SUCESIONES
• Asesoramiento en materia testamentaria y
sucesoria.
• Fiscalidad de la sucesión.
TRAMITACIÓN
RESPONSABILIDAD CIVIL
PROPIEDAD INTELECTUAL
APLICACIÓN PRIVADA DEL DERECHO DE LA COMPETENCIA
DERECHO MATRIMONIAL Y DE FAMILIA
• Procesos Matrimoniales
INCAPACITACIONES Y TUTELAS, ADOPCIONES
9.3. Algunos consejos prácticos para dar valor añadido a los servicios de asesoramiento jurídico, paso por paso
Los trucos que a continuación vamos a ex-
poner, los iremos extendiendo a lo largo de los
distintos pasos de la relación que se entabla
con el cliente.
A) Toma de contacto: la primera entrevista
La relación profesional con el cliente se inicia,
normalmente, con una primera entrevista. Esta
entrevista debe cumplir una serie de objetivos
que son, básicamente, los siguientes:
1. Recabar toda la información necesaria a
fi n de poder emitir un dictamen fundado,
objetivo y preciso acerca del problema que
ha sido sometido a su consideración.
2. Infundir al cliente toda la confi anza precisa
para que pueda confi ar en la gestión pro-
fesional del abogado, informándole de for-
ma veraz acerca de sus posibilidades sin
pretender engañarle acerca de sus pers-
pectivas jurídicas con falsas expectativas o
promesas sin fundamentar.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 215
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
3. Apoyar moralmente al cliente, intentando
asumir como propio sus problemas para
que no se sienta perdido y desprotegido
entre problemas que se le escapan.
B) Apertura de expediente
Tras este primer contacto y con la información
que nos ha suministrado el cliente, hay que di-
señar un esquema de lo que va a ser nuestra in-
tervención y elaborar un informe para el cliente.
Una vez realizada la tarea administrativa con-
sistente en abrir una carpeta e introducir los
datos del expediente en el ordenador, hay que
hacer un estudio de la problemática jurídica a
tres niveles:
• NIVEL PERSONAL. Para nuestra propia in-
formación que consistiría en hacer un breve
esquema trazando una especie de estrate-
gia jurídica.
• NIVEL DEL CLIENTE. Una vez estudiado el
problema a fondo es muy aconsejable re-
dactar un informe al cliente, justifi cando con
jurisprudencia cuál es nuestra opinión y las
perspectivas que tenemos.
• NIVEL ECONÓMICO. Asimismo, al elaborar
el informe para el cliente hay que incluir una
minuta aproximada de los costes que va a
suponerle nuestra gestión para que tenga
todavía mayores argumentos a la hora de
decidir si desea continuar o no las gestio-
nes que le proponemos.
C) Seguimiento del expediente
Una vez abierto el expediente, estudiado el
problema e informado al cliente acerca de sus
posibilidades, hay que empezar a trabajar en
serio. A lo largo de todo este seguimiento del
expediente hay que realizar un control exhausti-
vo de los siguientes aspectos:
• PLAZOS. Los abogados son esclavos de
la prescripción y de los plazos. Por ello es
conveniente llevar una buena agenda o
bien, mucho mejor, tener una agenda en el
ordenador que día por día nos vaya infor-
mando acerca de las cosas que prescribi-
rán esa semana o de las gestiones que no
admiten demora.
• INFORMACIÓN AL CLIENTE: La relación
profesional con el cliente impone tenerle in-
formado casi día a día de las gestiones que
estamos realizando en su interés. Si des-
pués de admitir el caso a trámite y de em-
pezar las gestiones nos olvidamos del clien-
te y, al cabo de un año o dos, cuando haya
recaído sentencia pretendemos cobrarle la
minuta, seguramente, aunque hayamos ga-
nado el caso, habremos perdido al cliente.
El cliente seguramente estará preocupado,
pues muchas de las cosas que le están pa-
sando son muy nuevas para él y hay que
intentar explicárselas de una forma clara,
sencilla que pueda comprender en todo
momento qué es lo que está pasando.
Asimismo, hay que tener en cuenta que el
cliente quedará muy extrañado por la tar-
danza de los tribunales en resolver y que
muchas veces se pondrá nervioso debido
a este retraso, por ello no es bueno espe-
rar que nos llame preocupado preguntando
qué es lo que paso y pensando que le es-
tamos dando largas y que la demora es por
nuestra culpa; si queremos ganarnos su
confi anza es mejor llamarle periódicamente
aunque no tengamos nada nuevo que de-
cirle sólo para que sepa que estamos allí y
que nos preocupamos de él y de su caso.
• CONTROL DE HONORARIOS. Finalmen-
te es muy importante llevar un control de
nuestras gestiones y del tiempo que hemos
invertido en cada una de ellas a los efectos
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage216
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
de la minuta. En efecto suele minutarse al
fi nalizar el expediente y, en ese momento,
es posible que hayamos olvidado muchas
de las cosas que hicimos; por ello es impor-
tante que en el seguimiento de expedientes
del ordenador haya una sección donde dia-
riamente apuntaremos las gestiones reali-
zadas en relación a cada caso y el tiempo
que hemos invertido en cada una de ellas.
Esto también ayudará a la persona de ad-
ministración que posteriormente se encar-
gará de minutar.
Asimismo, durante el desempeño de las
funciones del abogado pasan por sus manos
multitud de documentos, muchas veces origi-
nales, y por ello es importante llevar un control
exhaustivo de los mismos, para evitar extravíos
y facilitar su recuperación. Algunos consejos
importantes pueden ser estos:
• Hacer fotocopia o escanear todos los do-
cumentos que pasan por el despacho y
siempre que sea posible devolver el original
al cliente y quedarnos con la copia.
• Cada vez que el cliente retira un documento
original del despacho sería importante que
fi rmara un recibo para evitar así posibles
responsabilidades ulteriores.
• Sobre todo si se llevan muchas escrituras
públicas es llevar un control a través del or-
denador mediante un programa en el que
anotaremos las escrituras que nos envían
de la notaría, el día que nos llegan, el día
de presentación en el registro, el día de la
recogida, el día de entrega al cliente, etc.
• Siempre que se mantenga una reunión con
el cliente donde se adopten acuerdos con
un cierto riesgo, trabajos a realizar, discu-
sión de honorarios, etc., deberá redactarse
en un plazo no inferior a 72 horas una bre-
ve memoria donde se resumirán los temas
tratados. Al cliente se le entregará 1 copia,
el original se archivará en el dossier docu-
mentación del cliente.
• A efectos de optimizar el tiempo empleado
en reuniones con el cliente, será recomen-
dable enviar por fax el día antes un orden
del día donde se incluirán temas a tratar,
hora de inicio de la reunión y hora de fi nali-
zación de la reunión y observaciones.
• Al iniciar la reunión se le vuelve a entregar al
cliente el mismo orden del día.
9.4. Los profesionales y los clientes opinan
9.4.1. Los profesionales opinan
Núria Garrido i Blanc.
Abogado. Socia gerente de
GBS Estudio Legal
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría civil-mercantil? ¿Es
todavía un servicio con un largo recorri-
do o bien es un servicio muy maduro?
Personalmente creo que estamos en un momen-
to de especial expansión, y no creo que estemos
ante una especialidad “madura” en cuanto ex-
plotación de la misma, sino todo lo contrario. La
crisis económica está produciendo en el ámbito
legal un gran desarrollo de esta especialidad, no
sólo por lo que afecta al derecho concursal, sino
por las materias de procesal-civil (monitorios,
cambiarios, reclamaciones ordinarias, y sobre
todo las derivaciones de Responsabilidad civil
de los Administraciones) que ofrecen nuevas al-
ternativas y ocasiones de asesoramiento legal.
Igualmente, las transacciones extrajudiciales
y operaciones de daciones en pago, u otras de
refi nanciamiento, o de adquisición de deudas
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 217
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
o patrimonio, implica una operativa mercantil
más desarrollada e imaginativa, aplicando en
ocasiones operaciones que anteriormente eran
utilizadas para desarrollar o ampliar negocios
(aportaciones ramas de actividad, canje de ac-
ciones, fusiones,…) u otras cuya fi nalidad es la
regularización y compensación de pasivos.
“” ¿Dónde cree que están las princi-
pales diferencias entre servicios de
asesoría civil-mercantil de alto valor
añadido con respecto a los de asesoría
civil-mercantil de bajo valor añadido?
¿Considera que los clientes y el mercado
valoran bien los servicios de asesoría
laboral?
Creo que los servicios de alto valor añadido son
aquéllos que tienen una visión proactiva del
confl icto y se avanzan con su solución a pro-
blemas posteriores o dan una solución más efi -
caz a un confl icto ya consolidado, permitiendo
que una operación pueda resultar benefi ciosa
desde diferentes ámbitos (fi scal, mercantil, fi -
nanciero).
Los servicios de bajo valor añadido serían los
que siguen trámites administrativos “común-
mente aceptados” sin pretender innovar o me-
jorar los mecanismos legales actuales.
Los servicios de asesoría laboral me parecen
muy complementarios al mercantil-civil y pue-
den ofrecer así mismo, un alto valor añadido.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría civil-mercantil ofrecidos por
los grandes despachos con respecto a
los ofrecidos por los pequeños despa-
chos ¿Considera que se han reducido?
Creo que la crisis ha favorecido en cierta me-
dida a los servicios ofrecidos por los pequeños
despachos porque para determinadas actuacio-
nes legales (Monitorios, reclamaciones extraju-
diciales de deuda, seguimientos o personación
en Concursos) son más competitivos y ágiles.
Creo que las diferencias en cuanto concepción
de despacho continúan presentes, pero cara al
cliente han disminuido, ganando los pequeños
despachos una posición y oportunidades de ne-
gocio que antes les estaba vedado.
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría civil-mercantil de valor añadido,
hacia dónde tienden a ir?
Tienden hacia una actitud “proactiva” y de pre-
vención del cliente. Se ha de asesorar al cliente
en su integridad. La sensación de estar “ampa-
rado” por el abogado es esencial para mantener
la lealtad del cliente. Competir con una política
basada en precios no es en absoluto la solución
y no creo que sea el futuro porque indirecta-
mente desprestigias la profesión y los servicios.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
En primer lugar que tenga interés por la econo-
mía y el mundo empresarial y político. Asesorar
a una empresa no es un hecho aislado, debes
conocer el sector, la situación coyuntural del ne-
gocio, la viabilidad del mismo, e incluso ofrecer
o dar opinión sobre oportunidades de negocio,
actividades de futuro o sobre proyectos de cam-
bios legislativos que puedan afectar al cliente.
Para valorar la idoneidad de cualquier ope-
ración mercantil–civil (interposición de una re-
clamación o transacción, venta o asociación,…)
se ha de conocer la situación fi nanciera y el en-
torno económico y social de los implicados para
ofrecer soluciones de éxito.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage218
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
Antonio Sánchez Gervilla.
Abogado. Socio-director
de Sánger Abogados y
Asesores Tributarios
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría civil-mercantil?
Entiendo que esta respuesta se debería descom-
poner por un lado en lo que atañe a la especiali-
dad civil y por otra a la mercantil: en cuanto a la
civil es una especialidad que principalmente, en
lo que al derecho mercantil afecta, está teniendo
mucha incidencia en el recobro de impagados,
fruto de la crisis que se está padeciendo.
En cuanto a la especialidad mercantil, ésta
se encuentra en una fase de expansión debido
a tres factores básicamente: por un lado la crisis
hace que se haya de vigilar la actuación de los
órganos de administración de las empresas con
lupa; el segundo es debido a los cambios nor-
mativos que se están produciendo (nueva Ley
de Sociedades de Capital, Proyecto de reforma
de la Ley Concursal, El nuevo régimen de trans-
formaciones, fusiones, escisiones y cesiones
globales de activo y pasivo en las sociedades
mercantiles, etc.) lo que provoca una actualiza-
ción permanente; y, por último, la implantación
de los Juzgados de lo mercantil, que hace que se
esté trabajando de forma mucho más profesio-
nal en el sector, ya que los pleitos los resuelven
Magistrados, auténticos especialistas en la ma-
teria, lo que obliga a los profesionales, a su vez,
a ponerse a sus mismo nivel.
“” ¿Es todavía un servicio con un largo
recorrido o bien es un servicio muy
maduro?
Entiendo que, lo mismo que la respuesta ante-
rior, si la descomponemos en ambas especiali-
dades, la respuesta es diferente para cada una
de ellas: en cuanto a la especialidad civil: creo
que es un sector maduro, donde pocos cambios
se van a producir; por el contrario.
En cuanto a la especialización mercantil, es
un servicio de largo recorrido, puesto que tanto
el sector afectado (las empresas) como la nor-
mativa que lo regula, están padeciendo cambios
muy profundos en sus estructuras, lo que gene-
ra, y generará, grandes oportunidades.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
civil-mercantil de alto valor añadido
con respecto a los de asesoría civil-
mercantil de bajo valor añadido?
Principalmente en la formación de los actores
que intervienen en el mercado (esencialmente
abogados), a mi modo de ver, los despachos
grandes y, salvando honrosas excepciones, al-
gunos pequeños o especializados, cuentan con
una vasta formación en la materia, aparte de
estar constantemente actualizando sus conoci-
mientos. Digamos que éstos serían los especia-
listas que podrían aportar un alto valor añadido;
por otra parte, están los generalistas, básica-
mente pequeños despachos, que hacen un poco
de todo, lo que provoca en la mayoría de casos,
problemas a sus clientes.
“” ¿Considera que los clientes y el mercado
valoran bien los servicios de asesoría
civil-mercantil?
Depende de la profesionalidad de los recepto-
res, es decir, hay una tipología de empresario
(podríamos denominar los no profesionales)
que evidentemente no los valora. Ahora bien,
en el futuro, y fruto de la selección natural que
se está produciendo por la crisis, la inmensa
mayoría de los empresarios serán auténticos
profesionales que no sólo valorarán la profesio-
nalidad de los asesores, sino que la exigirán de
forma explícita.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 219
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría civil-mercantil ofrecidos por
los grandes despachos con respecto a
los ofrecidos por los pequeños despa-
chos, ¿considera que se han reducido?
No. Existe todavía una gran brecha entre ambos
tipos de servicio. El gran despacho tiene un equi-
po especializado que trabaja 24h la especialidad
correspondiente, mientras que los pequeños
despachos (o los unipersonales), por una cues-
tión de supervivencia, tocan todas las ramas del
Derecho, lo que les impide tener la especialidad
de los primeros. Ahora bien, hay pequeños des-
pachos especializados, que no tienen nada que
envidiar a los grandes. Es más, yo creo que los
superan debido a dos motivos: primero, cuentan
con un titular que es un fuera de serie en la
especialidad; segundo, al tener una estructura
mucho más pequeña los honorarios también se
ven reducidos, de tal forma que no paran de
captar clientes, frente a los grandes despachos
(el único inconveniente de este sistema es que
todo se basa en el titular del despacho).
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría civil-mercantil de valor añadido,
hacia dónde tienden a ir?
De forma clara a la prevención de los problemas,
mediante el estudio (auditorías mercantiles), la
planifi cación e implantación de sistemas ade-
cuados a la normativa general y específi ca de
cada sector empresarial, que permita que los
empresarios puedan dedicarse a generar valor
añadido para las empresas, a la vez que tengan
la tranquilidad de saber que cuando toman una
decisión ésta se encuentra amparada legalmen-
te.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Le daría tres consejos: formación, formación y
formación.
No es sufi ciente con ponerse en una tarjeta
o en un rótulo “asesor” (término por otra par-
te que creo deberíamos desterrar, por abogado,
economista, etc.…), más que nada, para no in-
ducir a errores a los clientes.
César Augusto Dumont
Almela.
Abogado área mercantil.
GTA Consulting Empresarial
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría civil-mercantil? ¿Es
todavía un servicio con un largo recorri-
do o bien es un servicio muy maduro?
Prácticamente todas las áreas del derecho pue-
den en cierta manera considerarse en la actua-
lidad como maduras. Sin embargo la continua
evolución del sector empresarial ha obligado a
una revisión de las principales normas que regu-
lan el derecho mercantil en nuestro país, como
son la Ley Concursal o la reciente armonización
que ha sufrido la normativa que regula las so-
ciedades mercantiles como es la nueva Ley de
Sociedades de Capital, así como la relativamente
reciente creación de la fi gura de los Juzgados de
lo Mercantil, con un elevado grado de especiali-
zación en esta materia.
Además, la complicada situación fi nanciera
que se vive en nuestro país y la interrupción
del crédito bancario sobre todo a la empresa
ha empujado a las compañías a tirar la toalla
y a solicitar su declaración en situación de con-
curso, propiciando así el exagerado número de
procedimientos concursales que a día de hoy
bloquean los juzgados de lo Mercantil.
La nueva normativa que regula la materia ha
obligado a una puesta al día de todos los ope-
radores jurídicos que participan en este área,
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage220
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
ya sean abogados, administradores concursales,
auditores y consultores contables e incluso a los
jueces. Por nuestra parte el esfuerzo a la hora
de asesorar a nuestros clientes nos obligada a
buscar servicios que no sólo resuelvan las dudas
de nuestros clientes sino que estén dirigidos, en
la medida de lo posible, a tratar de sacarlos de
la complicada situación en que se encuentran.
Por tanto podemos concluir que el servicio
de asesoramiento debe tender ahora más que
nunca a dotar a las compañías de mecanismos
que les permitan salvar los obstáculos que la
situación fi nanciera y actual del mercado les va
colocando. El servicio de asesoramiento mer-
cantil es evidente que lleva algún tiempo en
evolución puesto que ha tenido que adaptarse
en poco tiempo a una nueva ley concursal, una
reforma parcial de la misma; por otro lado se
avecina una importante reforma de la Ley con-
cursal.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría civil-mercantil ofrecidos por
los grandes despachos con respecto a
los ofrecidos por los pequeños despa-
chos ¿Considera que se han reducido?
Primero debiera aclararse lo que se entiende
por grandes despachos, en el sentido de sa-
ber si nos estamos refi riendo al conocido y a
su vez reducido grupo de fi rmas que pueden
considerarse como de referencia en el mercado
o si por el contrario nos estamos refi riendo a
aquellos despachos integrados por un número
relativamente elevado de profesionales. Pero en
cualquier caso entiendo que esas diferencias no
se han reducido tanto. Es cierto que el avan-
ce de las tecnologías y la facilidad con la que
hoy en día puede accederse a las colecciones
jurisprudenciales y bases de datos legislativas
hacen que desde cualquier estructura jurídica el
profesional pueda hallar la respuesta adecuada
para cada caso; sin embargo desde un despa-
cho grande se tiende hacia la especialización en
las diferentes áreas que integran el derecho, lo
que conduce, sin lugar a dudas, a una respuesta
más rápida y más acertada y más cómoda para
el cliente.
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría civil-mercantil de valor añadido,
hacia dónde tienden a ir?
En pocas áreas del derecho cobra tanta impor-
tancia la necesidad de aplicar lo que en nuestro
sector nos gusta llamar el derecho preventivo,
entendido éste como aquél en el que la labor de
asesoramiento que el cliente requiere no basta
con solucionar un problema jurídico ya ocasio-
nado sino el evitar ese problema se produzca el
día de mañana.
Nuestro esfuerzo va encaminado a una evo-
lución del servicio de asesoría que no sólo se
dedique a la solución de problemas, sino a dotar
a nuestros clientes de los mecanismos necesa-
rios para soslayarlos.
Bajo mi punto de vista la tendencia se dirige
sobre todo al establecimiento de un servicio de
asesoramiento preventivo en ese sentido; y es
que ahora más que nunca las empresas supervi-
vientes de la criba, (y aquéllas que en el futuro
se creen) entienden mejor que nunca la necesi-
dad de contar con líneas de asesoramiento ju-
rídico y fi nanciero cada vez más especializadas
y competentes. Una empresa no basta con que
se posicione de manera correcta en el mercado
sino que cuente con un asesoramiento especia-
lizado y por áreas jurídicas.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Bajo nuestro punto de vista la especialización
en cualquier área jurídica requiere de una base
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 221
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
previa que debe ser generalista. Y es que las
grandes fi rmas se nutren con facilidad de pro-
fesionales, en un mercado cuenta con un ele-
vadísimo número de candidatos que aspiran a
integrarse cuanto antes en departamentos al-
tamente especializados en sus materias; pero
la excelencia y el dominio de cualquier área no
debe implicar siempre el desprecio del resto de
materias.
Por tanto nuestro principal consejo se basa
en efectivamente buscar cuanto antes la espe-
cialización en el área, pero sin olvidar que las
materias en el ámbito del asesoramiento de la
empresa se encuentran indefectiblemente re-
lacionadas. No debe hacerse ascos a aprender
nada, y si no podemos pretender dominar todo
el derecho, si debemos alcanzar al menos a
entender la manera en que interactúan las di-
versas materias jurídicas entre sí y aspirar por
tanto, no a solucionar desde nuestra área todos
los problemas, sino al menos, a estar en dispo-
sición de poder detectarlos.
“” ¿Dónde cree que están las princi-
pales diferencias entre servicios de
asesoría civil-mercantil de alto valor
añadido con respecto a los de asesoría
civil-mercantil de bajo valor añadido?
¿Considera que los clientes y el mercado
valoran bien los servicios de asesoría
laboral?
Cumplir con las expectativas del cliente es al
fi n y al cabo el que determina el éxito, o no, de
la prestación de un servicio. La denominación
valor añadido es, en mi opinión, un término que
se viene usando de forma abusiva e incorrecta
para diferenciar el buen del mal servicio. Hay
clientes dispuestos a pagar más por disponer
de ciertos servicios colindantes a su petición
principal, como puede ser por ejemplo que el
despacho disponga de un Consejo Académico
formado por Catedráticos y Profesores en Dere-
cho que asesore a los profesionales del mismo.
Estos valoran esa capacidad profesional y la pa-
gan porque les transmite confi anza, tranquilidad
y credibilidad.
Pero, sin embargo, hay otros clientes que
lo único que valoran es el precio/resultado del
servicio, el tradicional Bueno, Bonito y Barato,
a estos clientes pocos valores añadidos se les
pueden aportar más que la del profesional/es
encargados de su tema ya que ni los valora ni
está dispuesto a pagar por ellos.
Lluís Garrido Gómez.
Socio responsable
área fi scal. Grup Cade
Consultors
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría civil-mercantil? ¿Es
todavía un servicio con un largo recorri-
do o bien es un servicio muy maduro?
Se trata de un servicio donde todavía existe re-
corrido. La marcha de las empresas o los confl ic-
tos de particulares generan la necesidad de este
servicio, que sólo puede asumirse con garantías
cuando se acude a profesionales expertos.
“” ¿Dónde cree que están las principales
diferencias entre servicios de asesoría
civil-mercantil de alto valor añadido
con respecto a los de bajo valor aña-
dido? ¿Considera que los clientes y el
mercado valoran bien los servicios de
asesoría civil-mercantil?
En la necesidad de la especialización. Las áreas
de civil-mercantil continúan requiriendo un gra-
do de especialidad muy grande, ya que habi-
tualmente se requiere una titulación para su
propio ejercicio.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage222
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría civil-mercantil ofrecidos por
los grandes despachos con respecto a
los ofrecidos por los pequeños despa-
chos, ¿considera que se han reducido?
Sí, ya que cada vez más asistimos a una espe-
cialización en estas áreas del derecho en despa-
chos de poca dimensión, cuyo servicio, por cali-
dad, que no por precio, nada tiene que envidiar
al de los despachos de mayor dimensión.
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría civil-mercantil de valor añadido,
hacia dónde tienden a ir?
Creo que estos servicios todavía tienen un largo
recorrido, en un mercado donde conviven los
ofrecidos por diferentes despachos de dimensio-
nes diversas, y sin grandes cambios en cuanto a
su funcionamiento actual.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Que adquiera una especialidad dentro de estas
áreas del Derecho, al objeto de diferenciarse
de la competencia, si actúa individualmente,
o poder integrarse en alguna fi rma de mayor
tamaño, ya que el derecho civil-mercantil es ex-
cesivamente amplio.
Javier Cid-Harguindey.
Abogado Medina Cuadros y
Asociados
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría civil-mercantil? ¿Es
todavía un servicio con un largo recorri-
do o bien es un servicio muy maduro?
Es un servicio maduro con un largo recorrido:
la evolución de los mercados y sus necesidades
hace que la legislación cuya fi nalidad no es otra
que atender estas necesidades, esté en cons-
tante evolución, por lo que aún siendo ya un
servicio maduro, el día a día lo convierte en un
servicio con largo recorrido.
“” ¿Dónde cree que están las princi-
pales diferencias entre servicios de
asesoría civil-mercantil de alto valor
añadido con respecto a los de asesoría
civil-mercantil de bajo valor añadido?
¿Considera que los clientes y el mercado
valoran bien los servicios de asesoría
laboral?
En una atención más personalizada, enfocada a
la medida de cada cliente. Los servicios con alto
valor añadido pueden ser considerados como la
alta costura del asesoramiento.
El público objetivo del asesoramiento labo-
ral –con pocas excepciones- es diferente, sin
duda, al público objetivo del asesoramiento
civil-mercantil, de lo que se deriva una distinta
apreciación o valoración de ambos servicios en
perjuicio del asesoramiento laboral.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría civil-mercantil ofrecidos por
los grandes despachos con respecto a
los ofrecidos por los pequeños despa-
chos, ¿considera que se han reducido?
Sí, sin duda. Es más, entiendo que cada vez se
valora más los servicios de los medianos o peque-
ños despachos, capaces de proporcionar un servi-
cio personalizado a la medida de cada cliente.
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría civil-mercantil de valor añadido,
hacia dónde tienden a ir?
A la atención personalizada y a la especializa-
ción. Sin que pueda haber especialización sin
dominio absoluto de la Legislación Común.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 223
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Dominio absoluto del Código Civil y Derecho Civil
Foral antes de pasar a la legislación mercantil
y especial. Sin base, no puede haber especia-
lización.
Juan Pedro Hoya.
Socio y director general de
Emin Abogados y Asesores
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría civil-mercantil? ¿Es
todavía un servicio con un largo recorri-
do o bien es un servicio muy maduro?
Consideramos que en parte sí que es un servicio
maduro, por lo menos en cuanto a determina-
dos encargos que creemos están empezando a
convertirse en “commodities” y por tanto habrá
que “dejarlos” para otro tipo de fi rmas.
“” ¿Dónde cree que están las princi-
pales diferencias entre servicios de
asesoría civil-mercantil de alto valor
añadido con respecto a los de asesoría
civil-mercantil de bajo valor añadido?
¿Considera que los clientes y el mercado
valoran bien los servicios de asesoría
civil-mercantil?
Básicamente el valor añadido va a estar en el
nivel del diagnóstico y en el enfoque práctico,
efi ciente y personalizado que se le dé a ese
diagnóstico. El menor valor añadido estará en
la cadena de montaje, en el servicio de proceso
que competirá en efi ciencia pura: velocidad y
precio. En la medida en que los clientes den
más valor a la primera opción, los despachos de
nuestro perfi l podremos competir; si optan por
lo segundo, probablemente no.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría civil-mercantil ofrecidos por
los grandes despachos con respecto a
los ofrecidos por los pequeños despa-
chos ¿Considera que se han reducido?
Creemos que siempre han sido reducidas, esas
diferencias, en lo que respecta a los ámbitos
en los que opera una fi rma pequeña como la
nuestra. Las diferencias están más bien en la
dimensión de los clientes que tratan los des-
pachos grandes, pero el servicio es similar a
grandes rasgos.
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría civil-mercantil de valor añadido,
hacia dónde tienden a ir?
En nuestra opinión crecerá su demanda, el
modo de vida occidental cada vez exige mayor
asesoramiento legal; por una parte, preventivo:
antes de muchas operaciones de cualquier ín-
dole será conveniente obtener la opinión de un
abogado; y por otra parte, litigioso, a posteriori,
sobre todo en cuestiones relacionadas con la
responsabilidad civil, la contratación internacio-
nal y las relaciones de colaboración de todo tipo
entre empresas.
“” ¿Por qué cree que a veces el cliente no
valora lo sufi ciente el servicio de aseso-
ramiento?
Probablemente el exceso de competencia de los
últimos años ha provocado que sea muy sen-
cillo tener acceso a alguien que te da consejos
legales gratuitamente o por precio muy bajo, y
eso lleva a que cuando quieren solicitarlos de
profesionales consideren que no necesitan abo-
nar esas tarifas. Muchos creen que leyendo algo
por Internet, más algo que le dijo no se quién,
más la experiencia que creen tener en ese tema,
ya saben sufi ciente del asunto y no necesitan
un abogado más que para que les confi rme su
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage224
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
acierto (y en el fondo, para tener a alguien a
quien responsabilizar en caso de error).
De todas formas no descarto la autocrítica:
que nosotros mismos, los abogados, no haya-
mos sabido explicar sufi cientemente al mercado
los benefi cios que conlleva el asesoramiento
preventivo, el precio adecuado al servicio que
se presta y la importancia de contar con ese
consejo antes de realizar muchas de las opera-
ciones cotidianas en la vida de una persona o
empresa.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Que estudie ingeniería informática y fi nanzas.
Juan Estringana López.
Director Gerente de
IUSTIME, Red Europea de
Asesorías
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría civil-mercantil? ¿Es
todavía un servicio con un largo recorri-
do o bien es un servicio muy maduro?
Está en una situación difícil dada la baja inicia-
tiva de crear empresas y por otra parte en una
situación de mucho trabajo por todos los confl ic-
tos y cambios que las empresas están teniendo.
Aun cuando está maduro pienso que tiene
evolución y desarrollo.
“” ¿Dónde cree que están las princi-
pales diferencias entre servicios de
asesoría civil-mercantil de alto valor
añadido con respecto a los de asesoría
civil-mercantil de bajo valor añadido?
¿Considera que los clientes y el mercado
valoran bien los servicios de asesoría
laboral?
Damos al cliente lo que necesita, desde el prin-
cipio de una sociedad o inicio de actividad, has-
ta su día a día o la extinción de la misma.
No es baja la valoración por el desconoci-
miento de la profesionalidad, estudio y desarro-
llo que un despacho debe tener.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría civil-mercantil ofrecidos por
los grandes despachos con respecto a
los ofrecidos por los pequeños despa-
chos ¿Considera que se han reducido?
En temas cotidianos sí, en problemas de confl ic-
to y evolución de las normas no.
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría civil-mercantil de valor añadido,
hacia dónde tienden a ir?
Conocimiento muy importante de la Ley y la le-
gislación que den solución al cliente para poder
aprovechar la misma.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Formación, estudio y conocimiento del cliente.
Mariano Coello.
Socio de jurídico-mercantil
de ALT Asesores Legales y
Tributarios S.L.
“” ¿En qué situación se encuentra la espe-
cialidad de asesoría civil-mercantil? ¿Es
todavía un servicio con un largo recorri-
do o bien es un servicio muy maduro?
La respuesta hubiera sido diferente antes que la
crisis actual se hubiera instaurado entre noso-
tros, pero las consecuencias de la misma ayuda-
do por las modifi caciones en la legislación mer-
cantil han cambiado el escenario. El mercado va
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 225
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
a solicitar cada vez más un servicio destinado
a identifi car riesgos potenciales de la actividad
profesional del cliente con objeto de detectar el
posible confl icto antes de que éste se convierta
en un problema. El asesoramiento preventivo,
tan poco utilizado hasta ahora, es lo que va a
retrasar la llegada a la madurez de la presta-
ción de servicios de asesoría en materia civil y
mercantil.
“” ¿Dónde cree que están las princi-
pales diferencias entre servicios de
asesoría civil-mercantil de alto valor
añadido con respecto a los de asesoría
civil-mercantil de bajo valor añadido?
¿Considera que los clientes y el mercado
valoran bien los servicios de asesoría
laboral?
En materia civil y mercantil no se puede hablar
de encargos de bajo valor añadido pues inclu-
so aquellos que por su simplicidad se pueden
realizar sin la necesidad de un profesional, es
decir acudiendo simplemente a una notaria,
siempre es recomendable recibir la opinión de
un profesional. No para realizar el trámite en si,
cada día más sencillo, sino para entender las
consecuencias jurídicas de los diferentes actos
que se realizan.
“” Las diferencias entre los servicios de
asesoría civil-mercantil ofrecidos por
los grandes despachos con respecto a
los ofrecidos por los pequeños despa-
chos ¿Considera que se han reducido?
Sí, en efecto. El creciente desarrollo de los des-
pachos especializados de tamaño medio que
se encuentran a caballo entre los pequeños
despachos tradicionales (casi unipersonales)
y las grandes fi rmas ha modifi cado considera-
blemente el escenario, de forma que el cliente
encuentra la opción de solicitar los servicios de
despachos medianos capaces de dar un servicio
igual o mejor que una gran fi rma.
“” ¿La evolución de los servicios de Ase-
soría civil-mercantil de valor añadido,
hacia dónde tienden a ir?
Como ya hemos comentado, la evolución de los
servicios de asesoría civil y mercantil tienden al
“prevenir antes que curar”, pero tanto la aseso-
ría preventiva como la paliativa habrá de acom-
pañarse de innovación tecnológica para que el
cliente obtenga un valor añadido de nuestros
servicios.
Sin olvidar que la relación personal es clave
en nuestro negocio, ésta no es incompatible con
el uso de herramientas informáticas y de comu-
nicación que nos acerquen aun más al cliente y
nos ayuden a dar un servicio más inmediato y
con mayores niveles de calidad.
“” ¿A un profesional que quiera especia-
lizarse en esta materia, qué consejos le
daría?
Aunque es una obviedad y un consejo aplicable
a cualquier disciplina, en primer lugar, le acon-
sejaría un especial esfuerzo en estar al día de
todas las novedades y reformas de la legislación
mercantil. La prueba la tenemos en la reciente
Ley Concursal de 2009, con apenas dos años de
vida y de la que se acaba de aprobar por el
Gobierno un Proyecto de Ley de reforma de di-
cha Ley Concursal. Y en segundo lugar, que no
rechace aplicar la tecnología en el día a día de la
práctica de su profesión. Esa postura a ciencia
cierta, acabará con brillantes carreras profesio-
nales que han dado la espalda a las nuevas tec-
nologías aplicables al mundo del derecho.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage226
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
9.4.1.1. OPORTUNIDADES FUTURAS DEL ASESORAMIENTO MERCANTIL
Antonio Sánchez Gervilla.
Abogado. Socio-director
de Sánger Abogados y
Asesores Tributarios
“” ¿Dónde cree usted que se encuentran
las oportunidades del derecho mercan-
til ante la crisis?
A mi juicio el derecho mercantil es una de las
especialidades que más oportunidades plantea
debido precisamente a la crisis. Por un lado te-
nemos todo lo concerniente a los órganos de
administración de las sociedades, en especial
a la vigilancia de su incursión involuntaria en
responsabilidad personal, debido al descono-
cimiento de sus responsabilidades legales. Por
supuesto el área concursal está teniendo y ten-
drá un desarrollo muy importante, no solamen-
te debido a la crisis, sino debido a que es una
norma joven que todavía tiene que delimitarse
en muchos aspectos y que, si todo se cumple
según lo previsto, va a ser reformada proba-
blemente después de las próximas elecciones
generales. Por otra parte, la crisis ha generado
que muchas empresas que actuaban a nivel lo-
cal, ahora se vean obligadas por la situación a
internacionalizarse, lo que obligará a los acto-
res jurídicos a ayudarles en todos los procesos
concernientes a dicha internalización, como
son: contratación internacional, con todo lo que
conlleva sobre normativa aplicable, jurisdicción,
etc.; idiomas, normas internacionales de trans-
portes, etc.
Otra de las consecuencias que ha traído la
crisis, es la apertura de nuevos canales de dis-
tribución por parte de las empresas: como son
los electrónicos, que tienen sus propias normas
de derecho de nuevas tecnologías, en los que
las empresas deberán adaptar sus procedimien-
tos para hacerlos más seguros. Por ejemplo,
en lo que hace referencia a sistemas de pago,
devolución de mercancías, incumplimientos
contractuales. En defi nitiva, todos los procesos
concernientes al comercio electrónico.
Entre las oportunidades que a mi juicio
presenta la actual situación, es la concentra-
ción de empresas que se está produciendo y
se debe producir, con el objetivo que las em-
presas ganen tamaño en la búsqueda de una
mayor envergadura que las pueda convertir en
más competitivas, tanto en los mercados inter-
nacionales, como en los locales, y, por lo tan-
to, con mayor poder para afrontar inversiones,
que, a su vez, se traduzcan en mayor efecti-
vidad y rentabilidad, aprovechando economías
de escala.
Es un hecho objetivo que la empresa espa-
ñola si quiere ser competitiva tiene que ganar
tamaño, y eso sólo se puede conseguir con la
concentración de las mismas, ya que el cre-
cimiento orgánico probablemente no será su-
fi ciente para conseguir con la rapidez que se
requiere el aumento de dimensión para ser
competitivas. Por todo ello, se espera un im-
portante crecimiento en el asesoramiento en
operaciones de: fusiones y adquisiciones de
sociedades; búsqueda de socios industriales
y/o fi nancieros para operaciones de reestruc-
turación accionarial tales como ampliaciones de
capital, venta de participación, sustitución en
el capital e intercambios accionariales; estruc-
turación de vehículos de inversión conjunta y
alianzas estratégicas.
También la crisis ha abierto una oportunidad
para los actores jurídicos en el asesoramiento
referente a operaciones de: fi nanciación y refi -
nanciación de proyectos de inversión; reestructu-
ración de deuda corporativa; reestructuración de
compañías en apuros fi nancieros (distress), etc.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 227
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
Por último, a mi juicio, de forma general la
crisis ha provocado un cambio irreversible en las
empresas, consistente en la profesionalización
de las mismas, es decir, se está produciendo
una selección natural donde sólo aquellas em-
presas profesionales podrán hacer frente a los
retos de la globalización, y el incremento de la
competencia que ello conlleva. Efectivamente,
la actual situación ha desnudado las carencias
de muchas empresas, que al calor y remolque
de las anteriores épocas de bonanza económica
conseguían pasar inadvertidas. Así, a partir de
ahora, se impone una profesionalización en la
gestión de la misma, lo que de suyo conlleva,
un mayor requerimiento de servicios jurídicos.
Donde el Derecho Mercantil es clave para ayu-
dar a las empresas, a que el proceso comenta-
do de profesionalización se haga con todas las
garantías jurídicas. La citada profesionalización,
a su vez, conllevará un alto nivel de exigencia
por parte de las mismas a sus asesores jurí-
dicos, lo que indudablemente representa una
oportunidad, para todos aquellos despachos
que se encuentren preparados para responder
ante los nuevos retos que se plantean en un
futuro inminente.
Una guía para el asesor jurídicoPRINCIPALES CONCLUSIONES
A) SITUACIÓN DEL SECTOR
• Las marcha de las empresas o los confl ictos de particulares generan la necesidad de este
servicio.
• El día a día lo convierte en un servicio con largo recorrido.
• En parte sí que es un servicio maduro, por lo menos en cuanto a determinados encargos
que están empezando a convertirse en “commodities”.
• Está en una situación difícil dada la baja iniciativa de crear empresas.
• El mercado va a solicitar cada vez más un servicio destinado a identifi car riesgos poten-
ciales de la actividad profesional del cliente. En defi nitiva, un asesoramiento preventivo.
• El Derecho mercantil lleva algún tiempo en evolución.
En defi nitiva, por suerte o por desgracia la crisis está dando un vuelco a lo que es el aseso-
ramiento jurídico. Los asesores juegan un papel importante en el refl otamiento de empresas.
Y en este sentido, el protagonismo de los asesores civiles y mercantiles todavía es mayor,
pues pueden llegar a levantar una situación aparentemente inviable, dando consejos sobre
las distintas opciones que hay.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage228
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
B) DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS CON VALOR AÑADIDO Y SIN VALOR
AÑADIDO
• Los servicios con valor añadido aportan una visión proactiva del confl icto y se avanzan
con su solución a problemas posteriores o dan una solución más efi caz a un confl icto ya
consolidado.
• La diferencia reside en la formación de los actores que intervienen en el mercado.
• En la necesidad de la especialización.
• En una atención más personalizada, enfocada a la medida de cada cliente.
• Da al cliente lo que necesita.
• En materia civil y mercantil no se puede hablar de encargos de bajo valor añadido.
Las diferencias están en la formación de los profesionales, la anticipación, la especializa-
ción y la satisfacción de las expectativas del cliente.
C) DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS QUE OFRECEN LOS GRANDES DESPA-
CHOS Y LOS PEQUEÑOS
• La crisis ha favorecido en cierta medida a los servicios ofrecidos por los pequeños des-
pachos.
• Existe todavía una gran brecha entre unos y otros.
• Hay pequeños despachos especializados, que no tienen nada que envidiar a los gran-
des.
• La crisis ha favorecido en cierta medida a los servicios ofrecidos por los pequeños des-
pachos.
• Existe todavía una gran brecha entre ambos tipos de servicio.
• Hay pequeños despachos especializados, que no tienen nada que envidiar a los gran-
des
• Esas diferencias no se han reducido tanto. Es cierto que el avance de las tecnologías y
la facilidad con la que hoy en día puede accederse a las colecciones jurisprudenciales y
bases de datos legislativas hacen que desde cualquier estructura jurídica el profesional
pueda hallar la respuesta adecuada para cada caso
• Cada vez más asistimos a una especialización en estas áreas del derecho en despachos
de poca dimensión.
• Cada vez se valora más los servicios de los medianos o pequeños despachos, capaces
de proporcionar un servicio personalizado.
• Creemos que siempre han sido reducidas.
• En temas cotidianos hay pocas diferencias.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 229
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
• El cliente encuentra la opción de solicitar los servicios de despachos medianos capaces
de dar un servicio igual o mejor que una gran fi rma.
Como podemos constatar, la mayoría opina que las diferencias son cada vez menores. Las
nuevas tecnologías, la especialización y el trato personalizado cada vez las reducen más. De
todos modos, también se reconoce que el tener más medios es una ayuda evidente.
D) TENDENCIA DEL SECTOR
• Tienden hacia una actitud “proactiva” y de prevención del cliente.
• A la atención personalizada y a la especialización.
• Crecerá su demanda, el modo de vida occidental cada vez exige mayor asesoramiento
legal.
No es que en este apartado se haya dicho menos. Es que casi existe unanimidad entorno
a la idea del asesoramiento, cada vez más preventivo. Y donde siempre es aplicable el lema:
“Más vale prevenir que curar”.
E) CONSEJOS PARA EL QUE SE INICIA EN ESTA PROFESIÓN
• Aunque es una obviedad y un consejo aplicable a cualquier disciplina, en primer lugar, le
aconsejaría un especial esfuerzo en estar al día de todas las novedades y reformas de la
legislación mercantil.
• Tener una buena base generalista para poder especializarse.
• Conocer al cliente.
• Dominar el Código Civil y el Código Civil Foral.
• Especializarse.
• Estar al día.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage230
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
9.4.2. Los clientes opinan
Pascual Ruiz Zamora.
Socio director de
Coresolutions, SL
“” De su asesor civil-mercantil, ¿qué es lo
que más valora?
La principal misión de nuestro asesor mercantil
es el asesoramiento a la hora de preparar ofer-
tas para los grandes concursos públicos a los
que nos presentamos.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
La gran ventaja de disponer de un asesor en
temas mercantiles y civiles es que te permite
calibrar muy bien los riesgos en los que puedes
incurrir en cada decisión.
“” En un futuro, ¿qué necesidades puede
tener su empresa en esta materia?
El papel de nuestro asesor civil-mercantil en el
futuro discurre por dos vías: por un lado aseso-
rarnos en la adquisición de alguna empresa que
nos permita crecer en España al haber agotado
prácticamente la vía del crecimiento orgánico, y
el segundo objetivo es el de asesorarnos en la
nueva doctrina de la responsabilidad penal de
las personas jurídicas.
Mónica Fernández Gonell.
Abogada. Departamento
jurídico Sodexo España, S.A.
Líder mundial en soluciones
de calidad de vida diaria
“” De su asesor civil-mercantil, ¿qué es lo
que más valora?
A nivel civil-mercantil valoramos la determina-
ción en cuánto a la viabilidad de los asuntos, las
estrategias y/o directrices a seguir en negocia-
ciones y/o confl ictos, la rapidez en la resolución
de confl ictos así como las garantías que ofrecen
ante litigios.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
La obtención por parte de la compañía de canti-
dades económicas adeudadas, la negociación de
contratos con mayores garantías para la com-
pañía así como el asesoramiento en cuanto a
confl ictos con clientes.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
Creemos estar cubiertos en cuanto a posibles
sucesos que puedan surgir en éste ámbito. No
se prevén nuevas necesidades.
Anna Colldefors.
Abogada de empresa
“” ¿Qué es lo que más valora de su asesor?
Lo fundamental es que sea accesible y rápido,
que pueda dar soluciones con cierta inmediatez
y que no deje que los temas se demoren por
cuestiones formales o de otra índole. Saber que
cuando lo necesites va a estar ahí, y que en su
caso tiene un equipo que responde. Es igualmen-
te importante que domine su disciplina tanto en
la teoría como sobre todo a efectos prácticos y
que pueda dar soluciones creativas que encajen
en el marco de la legalidad. El asesor debería ser
capaz de determinar el alcance del problema, de
sugerir las soluciones posibles y en su caso de
valorar las potenciales contingencias derivadas
de una situación determinada.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 231
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Claramente la ventaja de poder construir y avan-
zar en el negocio teniendo el confort que se está
actuado dentro de la legalidad.
“” En un futuro, ¿qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
Probablemente, no serán diferentes de las ac-
tuales, si bien la tendencia es que todo sea más
dinámico y más rápido por lo tanto la dispo-
nibilidad y la accesibilidad inmediata, devienen
fundamentales.
Juanjo Isern.
Vicepresidente del C.E.
Europa
“” De su asesor legal ¿qué es lo que más
valora?
Rapidez y diligencia ante las actuaciones o con-
sultas que se le plantean, calidad de las res-
puestas y prestación personalizada del servicio,
así como buen conocimiento de dinámicas en
entornos deportivo-futbolísticos.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta al
club?
La ayuda que con su asesoramiento nos presta
para una mejor fundamentación en la toma de
decisiones de la Directiva de la entidad en las
cuáles puedan incidir aspectos legales. Se invo-
lucra asimismo en la actividad social y deportiva
del club.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
Pienso que en el futuro poco van a variar, de las
actuales, la materias en las que solicitemos la
intervención de nuestro asesor legal. Únicamen-
te en el caso que el club en un futuro próximo
entrase a formar parte de la Liga de Fútbol Pro-
fesional (LFP) como consecuencia de su even-
tual ascenso a divisiones que forman parte de
la misma. Ahí sí que el perfi l de los temas en los
cuales pudiéramos solicitar la intervención de
nuestro asesor legal podrían ser algo diferentes
a los actuales, y más amplios, como consecuen-
cia de tenernos que mover como club, en aquel
supuesto, en entornos ya profesionalizados de
dicha actividad y deporte.
Joan Amigó Ferrater.
Director general del Grupo Pere Mata
“” De su asesor jurídico, ¿qué es lo que más
valora?
• La seguridad jurídica en los distintos cam-
pos que nos afectan: Mercantil, laboral,
fi scal...
• La defensa de nuestros intereses en caso
de confl icto.
• El consejo o criterio en temas no estric-
tamente jurídicos (Éticos, usos y costum-
bres).
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
La respuesta me parece obvia: no podríamos ac-
tuar sin tener cubiertos los aspectos señalados
en el punto anterior.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
La creciente complejidad legislativa, y las distin-
tas competencias de distintas administraciones,
con frecuentes confl ictos competenciales obli-
gan a una gran especialización de los juristas.
En este sentido prevemos necesidades cre-
cientes de asesoramiento jurídico de muy alta
especialización.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage232
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
José Martín Santiago.
Socio gerente de Cohimar
“” De su asesor, ¿qué es lo que más valora?
La visión externa respecto a la interna que tengo
yo.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Mejores resultados económicos por la reducción
del gasto o bien por el aumento de éstos, por la
mejora de los procesos productivos, buscando
siempre la máxima efi cacia para bajar costes y
ser lo mas competitivo posible.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
Apoyo por los cambios que se producen en la
sociedad, sobre todo por las comunicaciones y
en concreto Internet que va a empezar a marcar
un antes y un después en nuestra sociedad.
José Ramón Sánchez.
Director fi nanciero de
Valtecnic S.A.
“” De su asesor ¿qué es lo que más valora?
Un alto nivel de conocimientos y una reconocida
experiencia en su trato con la Agencia Tributa-
ria.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Seguridad y confi anza en todos los asuntos fi s-
cales, mercantiles y contables.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
Fiscales, mercantiles y laborales.
Paloma Vega Oncins.
Directora fi nanciera y de personal. Empresa
de importación y distribución de bebidas
“” De su asesor ¿qué es lo que más valora?
Su conocimiento probado en la materia. Agilidad
en la respuesta. Que trabaje con diferentes em-
presas y situaciones.
“” ¿Qué benefi cios y ventajas aporta a su
empresa?
Disponer de alguien con conocimientos con-
tinuamente actualizados en su área. Alguien
que se preocupe de estar al día y asesorar a la
empresa de las nuevas medidas de las que se
pueda benefi ciar.
“” ¿En un futuro, qué necesidades puede
tener en esta materia su empresa?
En una empresa pequeña es imprescindible te-
ner este apoyo externo para la gestión legal. En
una grande es cada vez más importante conocer
la normativa de los diferentes países en todas
las especialidades, ya que esto permite optimi-
zar costes de producción.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 233
Los servicios de asesoramiento jurídico, civil-mercantil. Una reflexión sobre su situación actual y oportunidades
Las conclusiones del cliente
LO QUE ESPERAN LOS CLIENTES DE SU
ASESOR
• Permita calibrar muy bien los riesgos en los
que pueda incurrir en cada decisión.
• Sea accesible y rápido.
• Sea capaz de determinar el alcance del
problema, de sugerir las soluciones posi-
bles y en su caso de valorar las potenciales
contingencias derivadas de una situación
determinada.
• Que su asesor esté actualizado.
• Seguridad y confi anza.
• Apoyos para hacer frente a los cambios de
la sociedad.
• Ayuda para obtener mejores resultados
económicos.
• Seguridad jurídica.
CAPÍTULO 10
Otros servicios y especialidades. Los
profesionales opinan“Las grandes ideas son aquéllas de las que, lo único que nos
sorprende, es que no se nos hayan ocurrido antes”(Noel Clarasó)
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage236
Otros servicios y especialidades. Los profesionales opinan
SUMARIO
10.1. Asesoramiento deportivo 237
10.2. Protección de datos 238
10.3. Derecho internacional 238
10.4. Asesoramiento en subvenciones 241
10.5. Derecho inmobiliario 241
10.6. Servicios actuariales 242
10.7. Propiedad intelectual 243
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 237
Otros servicios y especialidades. Los profesionales opinan
10.1. Asesoramiento deportivo
Javier Tebas Medrano.
Abogado. Socio director
de Law Sport y de Tebas
Coiduras Estudio Legal
y Tributario /1º fi rma
española en Derecho Deportivo
“” ¿Derecho del Deporte? ¿En qué consiste
esta materia?
Es una especialidad propiamente dicha, que
tiene una mezcla de especialidades, ya que
podemos hablar hoy de: un derecho mercantil
del deporte con la Ley de Sociedades Anónimas
Deportivas; un derecho laboral del deporte con
el Real Decreto 1006/1985, que regula la relación
laboral de los deportistas profesionales; un de-
recho administrativo del deporte, por ejemplo
todo el régimen de sanciones a los deportistas,
dirigentes del fútbol; un derecho internacional
privado del deporte, en lo relacionado a recla-
maciones ante federaciones internacionales del
deporte y el TAS (tribunal arbitral de deporte de
Laussane); un derecho penal del deporte, exis-
tencia de delitos societarios, el dopaje, etc. En
defi nitiva, el Derecho del deporte abarca todas
las especialidades del Derecho.
“” ¿Qué cuestiones se plantean en el ám-
bito del Derecho del Deporte?
Hay muchos pero te destacaría:
• El problema de las relaciones laborales de
los deportistas profesionales.
• Los derechos de formación de los depor-
tistas profesionales.
• Los traspasos de derechos federativos.
• El dopaje.
• Las relaciones con los organizadores de
las competiciones.
• Los derechos de propiedad intelectual,
marca, derechos audiovisuales, etc.
“” ¿Tratan ustedes únicamente cuestiones
de deporte de élite?
No, en absoluto. Tratamos todos los ámbitos. El
deporte no solo es la élite. Eso son los casos que
más publicidad tienen, pero no.
“” ¿Qué confl ictos son los más frecuentes?
En nuestro caso son las reclamaciones por diver-
sos derechos que tienen los clubes, despidos,
los derechos audiovisuales, las reclamaciones
de deudas interclubes, el asesoramiento en
operaciones de contratación de jugadores o en-
trenadores etc.
José Mª Romero Fajardo.
Socio director. Corporate
Alia Abogados
“” En el asesoramiento a un club deporti-
vo, en este caso el C.E. Europa, ¿qué es
lo que más valora el cliente?
El asesoramiento a este cliente es obviamente
algo más especial dado la “actividad” que de-
sarrolla. Aquí el cliente demanda mucha “pre-
sencia”, solicita “verme”. Son muy comunes las
celebraciones de reuniones para en el transcur-
so de las mismas tomar ya las decisiones que
correspondan a cada situación. Es decir, en este
caso y cliente no se aplica tanto la consulta es-
crita, sino que se participa en decisiones más
“ejecutivas” e instantáneas, con lo que debe
aplicarse mentalidad más ágil y analista para
prestar la mejor respuesta en el mismo instante
que se solicita, para que ayude a la Directiva
del Club a tomar la decisión que entiendan más
adecuada en cada caso.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage238
Otros servicios y especialidades. Los profesionales opinan
“” ¿Qué características del servicio cree
usted que aportan al club más valor
añadido?
En primer lugar, en mi caso, sin duda el cono-
cimiento interno del Club, su idiosincrasia y su
dinámica social. Tenemos que pensar que el CE
Europa es, además de un club muy conocido y
con muy buena imagen en Barcelona, un club
con un profundo e histórico arraigo social en la
gente e instituciones de un barrio tan querido y
de tanto peso específi co en Barcelona como lo
es el barrio de Gracia. También es importante lo
que anteriormente he comentado, referido a que
el club pueda tener fácil accesibilidad al profe-
sional si lo precisa y, sin duda, que te guste el
fútbol, y el deporte en general, dado que en este
caso en cualquier tema profesional que pueda
ser objeto de consulta va a haber un compo-
nente fútbol o deporte que, en mayor o menor
medida, debe conocerse o “estar al corriente”.
“” ¿Cuáles son las cuestiones que más
suelen aparecer?
Lógicamente cuestiones de derecho adminis-
trativo/deportivo, contratos mercantiles con
sponsors o con colaboradores y, en el ámbito
de la Fundación del Club, cuestiones de derecho
civil.
10.2. Protección de datos
Mª Antònia Bergas.
Abogado. Colaboradora de
Jordi Amado & Consultores
Asociados
Es necesario contemplar la adaptación a la nor-
mativa sobre protección de datos, no como una
obligación más, sino como una oportunidad
para mejorar aspectos organizativos y de segu-
ridad interna y proyectar una mejor imagen de
la organización.
También deben verla como una oportunidad
para ejemplifi car, delante de sus clientes, la ne-
cesidad de adaptarse a esa normativa y evitar
así situaciones de riesgo.
Finalmente, como no, la adaptación a la LOPD
debe contemplarse en su vertiente de negocio
para las gestorías, asesorías y despachos que,
si pretenden ofrecer un asesoramiento integral
a sus clientes, también deberán asesorarles en
este campo.
10.3. Derecho internacional
Nati Porcar.
Socia de Porcar Trade International
“” ¿Qué es lo que más valora el cliente en
asesoramiento internacional?
Los factores que más valora el cliente son el
conocimiento del propio negocio, del mercado
destino, de los procedimientos de comercio
internacional y la involucración en el éxito del
negocio del cliente. En nuestro caso, debido a
nuestra dilatada trayectoria en mercados emer-
gentes, aportamos una experiencia que permite
defi nir y ejecutar muy rápidamente una estra-
tegia de implantación y expansión en nuevos
mercados.
Por otra parte, la implicación total del asesor,
como si fuera un miembro más de la empresa,
la actitud positiva, espíritu emprendedor, fl exibi-
lidad, compromiso, excelencia etc. son atributos
importantísimos en un compañero de viaje de
expansión internacional.
Desde nuestra empresa, estamos convenci-
dos que todos estos factores claves de éxito de-
ben confl uir en una oferta de servicios integra-
les a empresas españolas que deseen iniciar o
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 239
Otros servicios y especialidades. Los profesionales opinan
consolidar con éxito su actividad internacional, y
a empresas extranjeras interesadas en comprar,
vender o invertir en el mercado español. Este es
nuestro foco de actividad y nuestra estrategia
de negocio para el futuro.
Nuestros servicios abarcan todas las etapas
de internalización de una empresa: asesora-
miento en consultas puntuales, diagnóstico
empresarial, elaboración y creación de planes
estratégicos, asesoramiento y desarrollo de
negociaciones internacionales, apoyo y aseso-
ramiento en la creación del departamento de
comercio exterior, organización y apoyo en mi-
siones comerciales y ferias en el exterior, y por
último la subcontratación o la externalización
del departamento de comercio exterior (es decir,
nuestra empresa gestiona en nombre del cliente
todas las áreas del departamento de comercio
exterior).
“” ¿Dónde cree usted que está el valor
añadido del servicio?
El valor añadido se encuentra en la rapidez y
efectividad de la estrategia de desarrollo inter-
nacional del negocio. Nuestra experiencia es que
el factor tiempo y una ejecución rigurosa son
claves para el éxito. En el mundo actual, con
muchos contendientes luchando por espacios en
el mercado. Quien desarrolla el negocio primero
tiene una ventaja inimitable por la competencia.
Por ello, nuestros servicios van orientados a ca-
nalizar de forma efectiva la capacidad empren-
dedora de las compañías que desean moverse
en nuevos mercados.
Sin lugar a dudas el éxito en la expansión
internacional no sólo depende de tener los me-
jores recursos, sino de saber aplicarlos correcta-
mente. Nuestra dilatada trayectoria profesional
en comercio exterior permite apalancar extensos
conocimientos sobre distintos países, culturas,
sectores y áreas de negocio, entre otros.
Para un cliente es muy importante saber que
su asesor en comercio internacional, o compa-
ñero de viaje como nosotros nos defi nimos, po-
see la capacidad y los conocimientos necesarios
para llevar a cabo la misión que se le ha enco-
mendado con éxito.
A título de ejemplo, si un cliente tiene in-
tención de producir o vender un producto en
otro país, ha de confi ar en que su asesor en
comercio internacional es conocedor de las ba-
rreras burocráticas y aduaneras de un complejo
y cambiante marco normativo según el país; de
la normativa en cuanto al producto se refi ere, de
la normativa fi scal; de los gustos y preferencias
del cliente; de la competencia y tantos otros fac-
tores a tener en cuenta.
“” En esta época de crisis ¿dónde se en-
cuentran las oportunidades?
Las oportunidades existen en todos los secto-
res y son muchas, pero para cada empresa y
sector son distintas. Sólo hay que observar que
los crecimientos económicos en los denomina-
dos países emergentes superan de media un 5%
anual, y ello supone que más de un tercio de la
humanidad está viviendo un verdadero boom de
riqueza, con muchas necesidades por cubrir.
Ante esta situación, las empresas españolas
con capacidad exportadora han demostrado cla-
ramente ser los ganadores, tanto en épocas de
crisis como en épocas de crecimiento. Muchos
de estos éxitos se han basado en una correc-
ta expansión internacional, utilizando expertos
en áreas internacionales y socios locales de los
mercados donde desean crecer.
En esta época de crisis, internacionalizarse
no es una posibilidad sino que es una necesidad
tanto para la salud económica de una compañía
como para su estrategia de crecimiento. Pero,
ante todo, es importante entender que implica
internacionalizar un negocio.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage240
Otros servicios y especialidades. Los profesionales opinan
Internacionalizarse, no sólo es exportar, sino
entender que nuestra actividad como PYME se
desarrolla en un mundo global. Por ello, no sólo
podemos vender o exportar, también podemos rea-
lizar compras en otros países de bajo coste o im-
portar, implantaciones productivas o de servicios.
Estar en distintos mercados, hace que sea-
mos como empresa menos vulnerables cuando
hay una disminución de la demanda o se produ-
ce un ciclo económico desfavorable en una zona
determinada.
El primer paso para descubrir dónde tene-
mos oportunidades es hacer un análisis a fondo
de nuestra empresa, estudiar todas las áreas in-
ternas para identifi car los puntos débiles y fuer-
tes en el mercado nacional y evaluar el potencial
en otros mercados. Un segundo paso será anali-
zar a fondo el mercado o mercados potenciales.
Cuanto más sepamos de la situación económica
del país, normativa, competidores, tendencias,
gustos, formas de comunicación, distribución y
otras, mayores serán las posibilidades de éxito.
El tercer paso será la creación de nuestro plan
estratégico y por último llevarlo a cabo.
José Mª Romero Fajardo.
Socio director. Corporate
Alia Abogados
“” En el asesoramiento internacional,
concretamente en Brasil, ¿qué es lo que
más valora el cliente?
La “proximidad” al mismo, el que hablemos el
mismo “lenguaje empresarial” y que encuentre
la misma calidad y metodología del servicio que
encuentra cuando es prestado en España. Todas
aquellas cuestiones, ya en sí muy importan-
tes, enfatizan dicha importancia, pasando a ser
esenciales, en países donde se intentan abrir
“nuevos mercados” y cuyo marco y dinámicas
de negocio difi eren de los que habitualmente se
encuentran en Europa.
“” ¿Qué características del servicio cree
usted que le aportan más valor añadido?
Pienso que son las de conocer la actividad del
cliente que sirve para determinar mejor los pun-
tos o cuestiones que dicho cliente puede pre-
cisar más en el asesoramiento que prestamos.
También la de “estar próximos y siempre acce-
sibles” al cliente, y la inmediatez y concisión en
las respuestas. El cliente no gusta que le pase-
mos un “dictamen” sobre cuestiones sino que,
como empresario o profesional que es, quiere
respuestas prácticas, fáciles de entender y que
se ciñan a responder a lo consultado.
David Esvertit Quiroga.
Consultor del área de
marketing y crecimiento.
Jordi Amado & Consultores
Asociados
“” ¿Qué pueden hacer los despachos pro-
fesionales para dar valor añadido a sus
servicios?
Considero que un buen inicio es analizar todos
los detalles del proceso en la prestación de los
servicios profesionales, pues en ocasiones ob-
servamos que no se cuidan detalles, que son
muy importantes. Identifi car las etapas donde
los clientes se pueden sentir perdidos, abando-
nados o inquietos nos puede ayudar enorme-
mente a encontrar nuestro valor añadido que
perciban los clientes, y para ello necesitamos
que nuestro equipo esté capacitado, esté alinea-
do constantemente al tipo de demanda y nece-
sidades actuales y futuras de los clientes.
“” ¿Dónde cree usted que tienen las opor-
tunidades en los próximos años?
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 241
Otros servicios y especialidades. Los profesionales opinan
Puedo apuntar tres oportunidades: la primera en
el ámbito de crecimiento, los despachos profe-
sionales de tamaño mediano con proyecto, equi-
po (talento) y capacidad económica podrán con-
tinuar creciendo integrando o adquiriendo otros
despachos profesionales. La segunda es añadir al
portafolio de servicios profesionales otros servi-
cios no truncales a la actividad principal del des-
pacho. Hay multitud de servicios profesionales
que se pueden ofrecer, consiguiendo un mejor
posicionamiento y explotación sobre la cartera
de clientes. La tercera y última es invirtiendo en
marca, incorporando el despacho a una red que
disponga de presencia nacional e internacional.
Ya no podemos estar solos, aunque disponga-
mos de un reconocimiento local o de zona.
10.4. Asesoramiento en subvenciones
Francesc Seró Moncusí.
Consultor de subvenciones
y ayudas
“” En el asesoramiento de subvenciones,
¿qué es lo que más valora el cliente?
¿Qué características del servicio cree
usted que le aportan más valor añadi-
do? ¿Qué espera el cliente?
El cliente valora mucho la atención y el interés
que se presta a la exposición de sus necesidades
para obtener una ayuda, subvención o facilidades
en la fi nanciación de sus proyectos. Especialmen-
te tiene en cuenta si se sabe a dónde hay que di-
rigirse y naturalmente la experiencia en gestiones
similares a la petición que está realizando.
Como características del servicio, la centra-
lización documental de la gestión de la ayuda,
subvención o petición de fi nanciación es un
valor fundamental para evitar la dispersión de
la tramitación correspondiente. Es decir, tener
muy claro desde un principio la documentación
justifi cativa que nos pide la Administración pú-
blica pertinente, recopilarla correctamente y
presentarla al sitio correspondiente, evitando al
máximo que el cliente tenga que presentarse a
diferentes servicios públicos para volver a justi-
fi car lo que ha presentado en otra ofi cina.
Inicialmente el objetivo principal es la ob-
tención del 100% de la ayuda, subvención o
fi nanciación que solicita. Muchas veces no se
llega a este objetivo, obviamente, porque la
Administración pública tiene una partida presu-
puestaria aprobada previamente. Y en ocasiones
muy puntuales las amplía. Pero dicho importe
aprobado es el que se divide según las solicitu-
des presentadas, afectando así negativamente
a los importes máximos de adjudicación, que-
dándose cerca del 70-80% de las perspectivas
iniciales. Sobre las solicitudes de fi nanciación de
proyectos, la perspectiva del cliente se centra
básicamente en reunir los requisitos que mar-
can las entidades fi nancieras para la obtención
de un crédito ordinario independientemente del
convenio que hayan fi rmado dichas entidades
fi nancieras y las administraciones para dar acce-
so a las facilidades de tipos de interés y abono
del préstamo correspondiente.
10.5. Derecho inmobiliario
Lolita Puigdomènech
Torrubiano.
Administradora de fi ncas
“” ¿Qué es lo que más valora el cliente en
el asesoramiento del derecho inmobi-
liario?
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage242
Otros servicios y especialidades. Los profesionales opinan
El estar bien informado en todo momento, te-
niendo en cuenta la coyuntura económico-fi -
nanciera e inmobiliaria; indudablemente, sacar
la máxima rentabilidad en el momento preciso,
y ser prudente cuando la situación económi-
ca no es favorable. Realizará el asesor el/lo/s
estudio(s) de viabilidad precisos para mostrar al
cliente que es mejor no arriesgarse o, por otro
lado, es ideal vender. O en el caso de alquileres,
aumento de los mismos.
A parte de lo indicado en el primer punto
–profesionalidad-, el cliente valora la experiencia
en años, buscando un equilibrio ideal entre la
experiencia y la innovación, con el objetivo de
que se le ofrezca un servicio a la altura de lo
que su patrimonio se merece.
“” ¿Cuáles pueden ser los elementos dife-
renciales del servicio de asesoramiento
inmobiliario?
Lo primordial es que exista una diferenciación
con respecto a los otros asesores establecidos.
• Les asesoramos, estamos especialmente
alertas de cualquier oportunidad que sur-
ja en el mercado.
• Inmuebles seleccionados, estudios de
rentabilidad.
• Ofrecemos un asesoramiento, realista y
confi dencial.
• Informamos acerca de cuál es el valor de
un local comercial, piso, chalet, naves
industriales, etc. Quien quiere comprar o
conseguir un rendimiento debe saber los
euros mensuales que le costará, -se le
realizará un estudio-.
Se puede apreciar que en estos momentos
que las Entidades fi nancieras empiezan a abrir
el grifo para la concesión de hipotecas (siguien-
do las sugerencias del Banco de España), por lo
tanto, por parte del asesor ya se habrá estudiado
el mercado y existirán unos convenios especiales
con las mismas, de manera que nuestros clientes
puedan obtener las hipotecas más rentables.
Se ofrecerá un servicio integral de gestoría y
asesoría, tanto fi scal, contable, laboral, administra-
tiva, servicios jurídicos, fi nancieros y aseguradores.
Pilar Pachés.
Abogado
“” ¿Qué es lo que más valora el cliente en
el asesoramiento del derecho inmobi-
liario?
Lo que más valora el cliente en el asesoramien-
to inmobiliario es la seguridad que el profesional
pueda ofrecerle a la hora de la realización de un
contrato con todas las garantías que puedan esta-
blecerse, en caso de incumplimiento del mismo.
“” ¿Qué características del servicio le
aportan mayor valor añadido?
El valor añadido sin duda se da en el asesora-
miento fi scal, sumamente valorado y más aún
en los tiempos que corren.
10.6. Servicios actuariales
Maria Reyes Pérez
Domingo.
Fidias Actuarios
“” ¿Qué espera el cliente? ¿Qué es lo que
más valora el cliente del asesoramiento
actuarial? ¿Qué características del ser-
vicio le aportan mayor valor añadido?
El actuario es un profesional poco conocido por
el público general. Los servicios de asesoramien-
to que ofrece el actuario son muy especializados
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 243
Otros servicios y especialidades. Los profesionales opinan
y consisten, a grandes rasgos, en la detección
de riesgos, su evaluación económica y, si es el
caso, su cobertura.
El cliente usual del actuario es la empresa,
pero también se dan casos individuales, ge-
neralmente aconsejados por un abogado o un
economista. En este último caso, el cliente ne-
cesita cuantifi car un usufructo, o una sociedad
ganancial, o el daño económico derivado de un
accidente, o una propuesta de prejubilación, un
ERE, analizar la rentabilidad de una inversión,
comprobar las garantías de una operación de se-
guro, y seguramente olvido otras situaciones en
que se ha precisado cuantifi car riegos suscepti-
bles de causar un daño material o patrimonial,
riesgos a los que están sometidos los negocios
y también las personas.
Para la evaluación o cuantifi cación económi-
ca de dichos riesgos, el actuario se basa en la
estimación de la ley de probabilidad del riesgo
que se pretenda analizar y, establece uno o va-
rios escenarios económicos de tipo de interés,
tasas de infl ación, y otras magnitudes que pue-
dan intervenir en el análisis concreto. Es este
asesoramiento tan especializado y con un am-
plio ámbito de aplicación lo que más valora el
cliente.
La empresa que acude a un actuario lo hace
a través de la dirección fi nanciera o de recursos
humanos. El cliente espera una cuantifi cación de
los compromisos por pensiones que la empresa
mantiene con sus trabajadores, o el diseño de
nuevos compromisos, o su instrumentalización,
o la valoración de un departamento de la empre-
sa a efectos de su transmisión. Cada vez es más
frecuente un informe actuarial que justifi que una
reducción de plantilla basada en una fuerte dis-
minución de ingresos, o la valoración de un des-
pacho a efectos de la separación de un socio.
Las características del asesoramiento actua-
rial que más valor añadido aportan son la ayuda
que dicho asesoramiento ofrece a la dirección
de la empresa en la toma de decisiones estra-
tégicas, en el análisis y control de los riesgos
operativos, laborales, fi nancieros, comerciales,
etc. Para garantizar la viabilidad futura y la sol-
vencia a largo plazo. Otra característica del ase-
soramiento actuarial es que crea una relación de
confi anza duradera del cliente con el actuario, al
reconocer en él a un especialista en detectar y
cuantifi car riesgos, y establecer estrategias que
permitan minimizarlo.
El particular que acude al actuario valora el
servicio que éste le ofrece, el diseño del proyec-
to, la cuantifi cación y la estrategia que le permi-
tirá negociar con su empresa, o adjuntarla a una
demanda.
10.7. Propiedad intelectual
Pau Miserachs Sala.
Abogado
Efectivamente las grandes empresas extranjeras
quieren ser asesoradas por abogados expertos,
serios, que inviertan el tiempo necesario, con
un trato personalizado, con una buena atención,
no a través de la secretaria. Quieren integridad,
experiencia, conocimientos, honestidad, clari-
dad e información continua de lo que se está
haciendo. Y facturación, de acuerdo con el tra-
bajo real y efectivo.
Muchos despachos han perdido credibilidad
por no respetar estas reglas, por llevar a las dos
partes a la vez, facturar más horas de las trabaja-
das, cargar 400 ¤ hora cuando el trabajo lo hace
un abogado junior que factura entre 90 y 190 ¤.
El engaño, el fraude en el servicio y la falta
de fi delidad a la fi rma cliente, ha dañado nues-
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage244
Otros servicios y especialidades. Los profesionales opinan
tro mercado y permitido la instalación en nues-
tro país de despachos multinacionales que han
arrastrado a unos clientes que han dejado a los
despachos locales que les asesoraban.
Santiago Nadal Arce.
Socio director. SNA
Abogados
“” ¿Dónde cree usted que está el valor
añadido en el asesoramiento de propie-
dad industrial / propiedad intelectual?
Propiedad Industrial (patentes, marcas, diseños)
y Propiedad Intelectual (software, métodos de
trabajo, libros, audiovisuales) generan una “ca-
dena” de valor añadido, sucesivos círculos de
protección, en que cada uno “añade valor” a la
protección.
La primera protección: registro y otras pro-
tecciones
Su primera protección (es decir, su registro),
permite que las creaciones del empresario: (i)
“nazcan”, pasen a ser derechos protegibles; y
(ii) puedan ser defendidas en el mercado. Para
ello, se registran como patentes, marcas, dise-
ños o como Propiedad Intelectual.
Además, ciertas técnicas de trabajo, tecno-
logías-métodos que se usan en el proceso em-
presarial, secretos comerciales y empresariales,
el know-how, etc., también pueden ser prote-
gidas, a través de los contratos con empleados
o terceros: confi dencialidad, reconocimiento que
el know-how es secreto, no competencia, etc.
En estos primeros pasos, hay un importante
“valor añadido”: el empresario aprende a ser
consciente que tiene un capital intelectual, de
gran valor: sus creaciones; y cómo protegerlo.
El siguiente círculo de protección: contratos
Una vez protegido el capital intelectual, es
igualmente esencial garantizar su uso, en la re-
lación de la empresa con otros en el mercado:
proveedores, distribuidores, clientes. Para ello,
son esenciales las cláusulas de protección de
Propiedad Industrial e Intelectual, en los contra-
tos de licencia, de distribución, de agencia o de
franquicia.
Último ratio: protección frente a los infractores
A veces, a pesar de registros y contratos,
terceros de mala fe usan el capital intelectual
creado y protegido por las empresas: usos de
secretos industriales o comerciales, imitaciones
de patentes, marcas, software, o simples copias
descaradas. En estos casos, no queda otro re-
medio que acudir a los tribunales.
Normalmente, el valor añadido se concentra
en las dos primeras fases. Porque las creaciones
ya están sufi ciente protegidas con los registros
y los contratos. De ahí la importancia de esta
fases preventivas. Pero hay veces que no basta:
hay que acudir a los tribunales, donde un buen
abogado ligitador resulta imprescindible.
“” ¿Qué es lo que más valora el cliente?
Tradicional valoración de la defensa en juicio
Tradicionalmente, los clientes han sido
reacios a un asesoramiento de calidad, en las
primeras fases “preventivas”. Tienden a creer-
se capacitados para: (i) Decidir qué protección
otorgan a su capital intelectual; y (ii) Ponerla en
marcha (con poco asesoramiento externo).
Cambio de mentalidad: asesoramiento pre-
ventivo
Los clientes se van dando cuenta que necesi-
tan asesoramiento preventivo: estar preparados
antes, protegidos, para evitar esos escapes de
Propiedad Industrial o Intelectual y de Informa-
ción Confi dencial, en general. Por otro lado, las
empresas son cada vez más conscientes de la
importancia, del valor, de su Capital Intelectual;
que es algo esencial, a proteger con tiempo y
planifi cación, a medida que se va creando.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 245
Otros servicios y especialidades. Los profesionales opinan
En España, existen alrededor de 50.000 ofi cinas
de asesoría fi scal que se dedican a proporcionar,
valorar y gestionar la información tributaria para
pequeñas empresas y trabajadores autónomos.
En más de un 90% de los casos, se trata de un tra-
bajo rutinario en materia fi scal, al que siguen en
importancia la información en asuntos contables,
la de temas laborales y la de índole mercantil. Ése
es el grueso de la gestión de las asesorías..., hasta
ahora.
Hasta ahora, porque la crisis económica, con
la consiguiente pérdida de clientes y el descenso
en la facturación está obligando a las asesorías a
orientar su negocio hacia otros formatos de nego-
cio, a la localización de espacios de servicios que
compensen la disminución de clientes.
Además, la caída en el número de clientes ha
disminuido en la medida en que la Administración
pública ofrece medios de gestión y de acceso on-
line para los ciudadanos y para las empresas. Unos
recursos que amenazan con llevarse el día a día del
trabajo rutinario de las asesorías.
Los asesores que quieran seguir introduciendo
datos en los formularios como trabajo habitual y
principal tienen sus días contados, el rumbo de las
asesorías, como consecuencia de esta coyuntura
económica, ha cambiado para no volver a seguir
los mismos pasos. Se trata de un proceso, que, en
cualquier caso, ya se está verifi cando en la labor de
asesoría en otros países de nuestro entorno eu-
ropeo. Profesionales británicos, alemanes, fran-
ceses o suecos hace tiempo que acompañan a las
empresas, a pesar que los marcos profesionales
y normativos, y el mismo tejido económico, son
sensiblemente diferentes.
La reacción de las asesorías españolas ante este
panorama ha sido rápida. En apenas un año, las
asesorías de todo el país han lanzado, y en dife-
rentes formatos, modelos de consultoría empre-
sarial.
La consultoría de empresas,como un nuevo servicioque ofrecen las asesorías
CAPÍTULO 11
La tecnología y las plataformas de
asesoría online suman y aportan valor. Casos y
experiencias de éxito“Lo más excitante del futuro es que podemos darle forma”
(Charles Handy)
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage248
La tecnología y las plataformas de asesoría online suman y aportan valor. Casos y experiencias de éxito
SUMARIO
11.1. Introducción 249
11.2. ¿Qué entendemos por asesoría online? 249
11.3. Plataformas de gestión online 251
11.4. ¿Porqué el modelo de Asesoría Online acabará implantándose? 252
11.5. Casos y experiencias de éxito 253
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 249
La tecnología y las plataformas de asesoría online suman y aportan valor. Casos y experiencias de éxito
11.1. Introducción
Sin preámbulos y sin introducción previa, este
capítulo lo queremos empezar con una predic-
ción y es la siguiente:
Los servicios de asesoría online están cre-
ciendo y en un futuro, máximo en un período
de 5 años, coexistirán y tendrán tanto peso
como los servicios de asesoría más tradicio-
nales basados en el contacto personal.
Esta afi rmación tan categórica signifi ca ¿que
los servicios de asesoría online acabaran susti-
tuyendo a los servicios de asesoría tradicional?
Nuestra opinión es que no, pero también de lo
que sí estamos seguros, es que los despachos
tradicionales que no sean capaces de adaptar-
se y ofrecer a sus clientes vías y plataformas de
comunicación y de asesoría online difícilmente
podrán competir en el mercado del siglo XXI. Es
decir nuestra visión es que no se podrá compe-
tir ignorando a las plataformas de comunicación
y de asesoría online.
Para apoyar nuestra predicción lo haremos
con argumentos y con ejemplos de asesorías
tradicionales que ya vienen utilizando platafor-
mas de asesoría online con probado éxito.
11.2. ¿Qué entendemos por asesoría online?
La asesoría online viene a defi nirse como un
despacho que opera a través de Internet, incor-
porando las nuevas tecnologías a los sistemas
tradicionales de prestación de servicios con-
vencionales o habituales a las empresas o parti-
culares. Este nuevo concepto es aplicable tanto
a asesorías como a Despachos de Abogados,
y es independiente de su tamaño, es decir cual-
quier asesor o abogado fácilmente puede hacer
suyo ese nuevo concepto de despacho.
La asesoría online o virtual aporta un con-
junto de prestaciones y ventajas, tanto al ase-
sor como al potencial cliente, que difícilmente
el despacho tradicional podría igualar, debido
principalmente a su complicada gestión y ele-
vado coste económico.
Si hacemos una comparativa entre el despa-
cho tradicional y un despacho virtual a través
de la relación de puntos que expondremos a
continuación, fácilmente descubriremos que la
Asesoría o Despacho virtual facilitan enorme-
mente la interrelación cliente-asesor, y además
con la ventaja añadida que se consigue con un
menor coste económico.
Nuestro Despacho virtual imaginario (*)
(*) Cada punto debemos compararlo con el des-
pacho tradicional y plantearnos las siguientes pre-
guntas: ¿Cómo lo haríamos en el despacho tra-
dicional? y ¿Qué efectos tendría (difusión y coste
económico)?
MENÚ DE LA WEB
1. Nombre e imagen corporativa del despa-
cho. Opción para versión en otros Idio-
mas.
2. Presentación del despacho; Historia y tra-
yectoria. Objetivos. Ubicación/Mapa de
situación y datos de contacto.
3. Alianzas. Presentación de los despachos
o redes de despachos con los que se co-
labora, tanto a nivel nacional como inter-
nacional.
4. Nuestro equipo humano. Presentación
de sus miembros, con su currículum ex-
periencia y especialización. Dirección de
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage250
La tecnología y las plataformas de asesoría online suman y aportan valor. Casos y experiencias de éxito
correo electrónico de contacto.
5. Área privada para clientes registrados.
Suele ser bajo un entorno seguro, pues
se entra con identifi cación personal y
password. Suele enlazar con el CRM del
despacho o base de datos de clientes.
Normalmente las áreas privadas contem-
plan el acceso del cliente a sus propios
expedientes.
6. Áreas de servicios/consultoría online. La
asesoría online ha de ser percibida por el
cliente o navegante como una asesoría
telemática o sin papeles, y deberá incluir
información sobre los servicios que presta
en el despacho. Por ejemplo:
• Fiscal
• Laboral
• Jurídico (mercantil, civil…)
• Contabilidad
• Subvenciones
También en este área deberá existir la
posibilidad que los clientes puedan a tra-
vés de un formulario plantear consultas o
bien que tengan acceso a través del área
privada de clientes acceso a sus propios
expedientes. El área general de consultas
online a veces suele estar mas destinada
a la captación de nuevos clientes, con po-
sibilidad de formular consultas gratuitas
como estrategia de captación. No obstan-
te nuestra experiencia nos dice que todo
aquello que se ofrece gratis al fi nal no se
valora, y suele dar resultados muy pobres
en cuanto a retorno económico.
7. Publicaciones del despacho. En esta sec-
ción suelen incluirse artículos de opinión,
monográfi cos sobre temas de actualidad,
Boletines o news del despacho, noveda-
des legislativas y noticias jurídica-empre-
sariales. Sin duda esta sección si está
bien planteada tiene un potencial comer-
cial importante, pues es habitual incluir un
formulario para que el navegante o poten-
cial cliente se apunte para recibir el Boletín
o las noticias del despacho.
8. Trabajar con nosotros. Selección online de
personal. Es un área de captación de pro-
fesionales, donde se incluye un formulario
para que los candidatos introduzcan su
currículum.
9. Enlaces o links de interés. Algunos ejem-
plos de direcciones Web que pueden ser
de utilidad a nuestros clientes; Cámaras
de Comercio, Asociaciones empresaria-
les, Ferias Españolas etc.
10. Asesoría Social 2.0. Hoy en día han irrum-
pido con fuerza las herramientas 2.0. Son
aplicaciones muy fáciles de activar ya que
permiten poner en contacto personas y
profesionales con intereses comunes. Si
se gestionan correctamente las ventajas
pueden ser importantes, por ejemplo son
muchos los profesionales que vienen utili-
zando blogs o bitácoras como medio de
captación de nuevos clientes, aportando
contenidos útiles y de interés para em-
presarios o particulares, o bien creando
grupos de interés a través de la red social
Linkedin o lanzando campañas en You
Tube. Todas estas iniciativas si están bien
planteadas permiten mejorar el posiciona-
miento de nuestro despacho en busca-
dores y alcanzar una mayor visibilidad y
notoriedad de nuestro despacho.
Estos diez puntos, si no existiese Internet, y
retrocediésemos en el tiempo; ¿Qué ocurriría?
¿Cómo lo podríamos poner en marcha? ¿Qué
costes tendría? ¿A cuántos potenciales clientes
llegaríamos? En defi nitiva, renunciar a las posi-
bilidades que ofrece la Asesoría online ¿Nos lo
podemos permitir?
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 251
La tecnología y las plataformas de asesoría online suman y aportan valor. Casos y experiencias de éxito
11.3. Plataformas de gestión online
Algunos fabricantes de software, entre ellos,
liderando el sector, se encuentra Sage, que es-
tán ofreciendo soluciones muy interesantes de
gestión online, que están teniendo una buena
acogida entre empresas o clientes autónomos
como entre asesores o asesorías que han con-
trato este servicio.
Se trata de plataformas que realizan gestio-
nes administrativas en materia contable, laboral
y tributaria. Las ventajas de utilizar estas pla-
taformas es que facilitan el asesoramiento y la
interrelación entre cliente y el asesor, es decir el
cliente se le hace partícipe en el proceso. Aun-
que existen diferentes plataformas con pres-
taciones muy variadas, si nos atreveríamos a
elaborar una lista de benefi cios y características
comunes:
• Los clientes que contratan estos servicios
disponen de unas claves para acceder a
su área privada. En esta zona exclusiva el
cliente puede consultar todas sus dudas
según el servicio contratado.
• Cada cliente puede tener acceso a un his-
tórico de sus preguntas y respuestas en el
momento que lo necesiten.
• Los clientes tienen asignado un asesor per-
sonal.
• Se suele disponer de un servicio de consul-
tas las 24 horas del día.
• Se produce una mayor efi ciencia en costes,
al pasar de un coste fi jo a un coste varia-
ble al externalizar tareas administrativas de
bajo valor.
• Mayor escalabilidad ante la posibilidad de
incrementar la facturación sin afrontar pro-
blemas de la contratación.
• Facilita la gestión de los Recursos Huma-
nos de su despacho, pues los clientes no
notan tanto la baja de un empleado y no se
sienten desatendidos ante picos de trabajo
que a veces son difíciles de asumir.
• Permite centrarse en el cliente y en el ase-
soramiento de alto valor añadido. Además
le permiten dedicar más tiempo a aspectos
que más aportan a su negocio como: fi de-
lización y captación de clientes, desarrollo
de nuevos servicios, formación etc.
• El mecanismo empleado es muy sencillo.
La empresa emplea una plataforma propia
del asesor vía Internet para establecer to-
das las comunicaciones con su asesor.
Otra cuestión a valorar y tener en cuenta,
es analizar ¿Qué tipo de prestaciones pueden
ofrecer una plataforma de gestión online?
• Los servicios online posibles: 1) Servicios
de Contabilidad y Facturación; 2) Servicios
de gestión y liquidación de impuestos (IVA,
Retenciones, Sociedades...); 3) Servicios
de Nóminas; 4) Asesoría laboral y/o fi scal
(consultas online).
• El poder facturar y consultar el estado de
tesorería en cualquier momento son carac-
terísticas esenciales para cualquier PYME.
• Comunicación instantánea con el asesor
las 24 horas del día, utilizando funcionali-
dades como el Chat o el correo electrónico
son características también muy valoradas
por el cliente del despacho.
En defi nitiva con el uso intensivo de una de
estas plataformas se haría realidad el concepto
de Asesoría Virtual. También destacar que al-
gunos agentes o grupos empresariales como
entidades fi nancieras o importantes compañías
aseguradoras están apostando muy fuerte por
este tipo de soluciones. Por ese motivo decía-
mos al principio que el despacho tradicional
deberá estar muy atento a la evolución de la
Asesoría virtual y a la entrada de estos nuevos
competidores o agentes en el sector.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage252
La tecnología y las plataformas de asesoría online suman y aportan valor. Casos y experiencias de éxito
11.4. ¿Porqué el modelo de Asesoría Online acabará implantándose?
Básicamente por una cuestión objetiva e irre-
futable:
Los clientes del despacho acabarán exi-
giendo este tipo de servicio y forma de re-
lacionarse.
Vamos incluso más lejos, existe un determi-
nado perfi l de cliente, sobre todo el cliente em-
prendedor más joven de última generación, que
solo entiende la relación con su asesor bajo un
modelo de asesoría virtual. Si el despacho no
dispone de un sistema o plataforma de comu-
nicación online ese tipo de cliente lo perderá,
ya no podrá acceder a él. También hoy en día
determinadas empresas de un tamaño media-
no y grande también están exigiendo a sus ase-
sores/despachos que trabajen con plataformas
online que permitan hacer un seguimiento de
los expedientes o asuntos que está llevando el
despacho.
Los asesores y empresas clientes del despa-
cho que utilizan la Asesoría online destacan las
siguientes ventajas:
• Las ventajas que ofrece para el Asesor
1. Integración e implicación de los clientes
en la gestión de su negocio al participar
en la transmisión automática de informa-
ción.
2. Con servicios de este tipo permite al
asesor liberar tiempo para dedicarse a
tareas de mayor valor añadido (Asesoría
o consultoría, prevención, planifi cación
etc.).
3. Mayor nivel de fi delización, ya que se
dispone de una emisión automática de
consultas realizadas por el cliente.
4. Mejora en costes, con una importante
reducción, tanto en la introducción de
datos como en el envío de documentos
al cliente.
5. Mejora y potenciación de la comuni-
cación con nuestros clientes mediante
mensajería tipo Outlook.
6. Mayor agilidad en la introducción de gas-
tos en ingresos facilitados por el cliente,
ayudando a reducir los cuellos de botella
en el último momento.
7. Posibilidad de importar y exportar los da-
tos de contabilidad y sincronizarlos con
las aplicaciones con los efectos positivos
que esto conlleva para el asesor:
• Reducción de tiempos de introducción
de datos, por lo que se puede dedicar
más tiempo a trabajos de valor con el
cliente.
• Reducción de errores a la hora de in-
troducción de datos, el trabajo con la
plataforma se centra en supervisar la
contabilización realizada por el cliente,
en informar y asesorar sobre cambios
que se proponen desde la asesoría.
8. Poder ofrecer a los clientes el servicio
de gestión documental de forma auto-
mática.
• Las ventajas que ofrece a la PYME o em-
presa
1. Una de las grandes ventajas es optimizar
y ganar más tiempo gracias a la fl exibili-
dad de las plataformas online. Cada em-
presario o autónomo se organiza según
su agenda y disponibilidad horaria, no de-
pende de la disponibilidad de su asesor.
2. Toda la información esta guardada en un
lugar seguro, el cliente puede acceder a
ella sin necesidad de archivo en papel y
cuando lo necesite. Estamos ya visiona-
do una empresa sin papeles. El cliente
además puede registrar online sus fac-
turas, tickets, extractos sin necesidad
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 253
La tecnología y las plataformas de asesoría online suman y aportan valor. Casos y experiencias de éxito
de trasiego de papeles. En resumen con
este tipo de servicios Asesores y clientes
van de la mano.
3. Otra ventaja muy importante es que el
servicio de asesoría Online ha impulsa-
do y dinamizado la comunicación entre
el asesor y su cliente. En defi nitiva la ha
mejorado, pues en cualquier momento
y mediante diferentes herramientas el
cliente dispone de más medios para ha-
cer llegar sus dudas y necesidades a su
asesor.
También es verdad que dentro del sector
no todo el mundo piensa lo mismo y lo visiona
igual. Algunos profesionales ven a las platafor-
mas de asesoría online como una amenaza a
su trabajo y piensan que pueden robarle prota-
gonismo y sentido a su labor como asesores.
Esta visión es muy respetable, pero pensamos
que los despachos del siglo XXI cuanto antes
se adapten y convivan con estas nuevas herra-
mientas mas preparados estarán para competir
y perdurar en su mercado.
11.5. Casos y experiencias de éxito
A continuación expondremos varios casos rea-
les que están funcionando con probado éxito.
Soluciones de comunicación y SaaS de Sage Despachos profesionales
Sage Despachos profesionales ha desarrolla-
do las siguientes soluciones online:
a) SPA (Servicio Plataformas Asesorías)
b) Portal del Empleado
c) Soluciones SaaS
A continuación explicamos sus ventajas y be-
nefi cios:
A) SPA (SERVICIO PLATAFORMAS ASESORÍAS)
Un servicio que revoluciona la comunicación
entre asesor y cliente
Para ofrecer a los clientes del Despacho un
servicio de gestión contable, laboral y tributario
online único e innovador con su marca e imagen
para que lo que perciban como servicio propio
de su Asesoría. Sus clientes podrán introducir
sus datos contables online y sincronizarlos con
su propia aplicación. Así mismo, tendrán dispo-
nible su información contable, laboral y tributaria
en la plataforma en cualquier momento y lugar,
con una total confi dencialidad de sus datos.
Con SPA, el Despacho dará mejor servicio a
sus clientes y rentabilizará su tiempo, reducirá
errores y será más efi ciente y rápido:
• Sincronización Asesor-Cliente: Con aque-
llos clientes que ya disponen de aplicacio-
nes Sage (1), se podrá utilizar el servicio de
Sincronización Asesor-Cliente que permi-
te disponer de toda la información de los
clientes en tiempo real y, además, en un
fi chero que se podrá volcar en la aplicación
de manera inmediata, evitando errores, du-
plicidad de datos y ahorrando tiempo.
• Gestor Laboral Online: Si las nóminas de
los clientes se gestionan mediante Nómina
Profesional Class, SPA va a permitir que el
cliente pueda registrar las incidencias (altas,
bajas, anticipos…) de los trabajadores.
• Intercambio y Gestión de Documentos: Con
SPA se dispone de un repositorio común de
fi cheros y documentos.
(1) Las aplicaciones que se sincronizan son: Sage ContaPlus 2010, FacturaPlus 2010, Sage Logic Class y Sage Profesional Class V5 o superior.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage254
La tecnología y las plataformas de asesoría online suman y aportan valor. Casos y experiencias de éxito
• Confi dencialidad y seguridad de su infor-
mación, gracias al sistema de encriptación
de fi cheros que posee la plataforma. Y todo
sin invertir en tecnología.
• Chat Bidireccional: Tanto el asesor como
sus clientes, podrían enviarse mensajes
instantáneos a través de la plataforma. Por
cada mensaje enviado, se podrá seguir la
conversación completa y asociarla a algún
tipo de documento en concreto.
B) PORTAL DEL EMPLEADO
El complemento perfecto de la Gestión Laboral
Profesional Class es el Portal del Empleado
El Portal del Empleado permite a los Des-
pachos Profesionales ofrecer a sus clientes un
servicio diferencial. Ya que no sólo posibilita un
Portal Web para que las empresas gestionen
de forma efi caz y completa sus datos laborales,
sino que va más allá, posibilitando que dichas
empresas se comuniquen con sus empleados,
para todo tipo de gestiones y trámites laborales,
desde recoger sus nóminas, hasta solicitar un
curso o un período vacacional.
Además, todos los datos y variaciones que
se refl ejen a través del Portal del Empleado, se
integrarán online con la aplicación Sage Profe-
sional Class Nómina y RRHH.
Los módulos de los que consta son:
• Portal Nómina: Parte troncal en la que se
recogen los datos de los empleados, con-
tratos, histórico situaciones, acceso a las
nóminas, certifi cados, anticipos, solicitudes
de vacaciones, calendario.
• Portal Acciones Laborales: Para poder ges-
tionar altas, bajas de empleados e inciden-
cias.
• Portal RRHH: Recoge los procesos relacio-
nados con formación, selección y evalua-
ción de la fuerza laboral.
• Portal Gestión Documental: Permite dispo-
ner de una Gestión de Documentos inte-
grada con Sage Profesional Class.
C) SOLUCIONES SAAS
Las soluciones SaaS (Software as a Service)
son una opción cada vez más demandada por
las empresas, con independencia de su tamaño
o sector de actividad.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 255
La tecnología y las plataformas de asesoría online suman y aportan valor. Casos y experiencias de éxito
Todo son ventajas, y Sage, atendiendo a la
demanda y necesidades de sus clientes ofrece
muchas de sus aplicaciones bajo este concep-
to.
Pensadas para cualquier Despacho que no
desee invertir más que lo imprescindible en las
aplicaciones de su negocio, las soluciones SaaS
de Sage no requieren de inversiones previas.
Tanto la mayoría de los módulos de Sage
Profesional Class, como SPA o los módulos de
ContaPlus o NominaPlus Asesorías están dis-
ponibles en SaaS.
El software se encuentra siempre actualiza-
do, no hay cuotas fi jas, el número de usuarios
puede ampliarse conforme a las necesidades
de crecimiento de la Asesoría, y todo con la
máxima protección antivirus y de Copias de Se-
guridad de los datos.
• Disponibilidad y movilidad al 100%. Acce-
so al programa de gestión desde cualquier
lugar del mundo, a cualquier hora, con tan
sólo una conexión a Internet.
• Rápida implantación. Minimización de pro-
blemas en instalación y puesta en marcha.
• Servicio Integral. Servicio, Asistencia, So-
porte Técnico y Mantenimiento incluidos.
• Un único proveedor que garantiza un mo-
delo de contratación con pagos mensuales
que incluyen el uso de la aplicación, el so-
porte técnico personalizado, las actualiza-
ciones de la aplicación, las Copias de Se-
guridad de datos y la protección antivirus.
Portal del cliente de Grupo Tax
El portal de cliente TAX es un portal online
para poner a disposición de los clientes una
herramienta sencilla y ágil para acceder a su
documentación (nóminas, impuestos, etc.) y
poder solicitar a su asesor gestiones puntuales
(alta empleado, variaciones nóminas, etc.).
Benefi cios para el cliente
• Mayor control de la documentación que
le genera la asesoría (nóminas, impuestos,
declaraciones…). Un histórico completo de
su empresa...
• Acceso a la documentación desde cual-
quier ordenador con conexión a Internet.
• Acceso a la documentación 24x365.
• Un servicio con mayor posibilidades porque
puede comunicar online a su asesoría una
alta, un fi n de semana por ejemplo.
• Ahorrar tiempo.
• Comunicación directa con la asesoría.
• Confi dencialidad de su información.
• Completa seguridad de sus datos, gra-
cias al sistema de encriptación de fi cheros
que posee el portal.
• Sin invertir en tecnología.
• Información. El cliente está permanente
informado del momento en que le cuelgas
documentación. Automáticamente recibe
un mail en su correo electrónico.
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage256
La tecnología y las plataformas de asesoría online suman y aportan valor. Casos y experiencias de éxito
Portal del empleado de Grupo Ribé Salat Consulting
El e-laboral (www.elportaldelempleado.com)
es un espacio interactivo que facilita el proceso
de comunicación entre empresa y trabajador.
La Web permite centralizar toda la información
relativa a la relación laboral (nóminas, contra-
tos, certifi cados, calendario) además de poder
realizar solicitudes y establecer relaciones entre
todos los profesionales de la misma empresa.
Área privada clientes de BCN Consultors
Marc Domínguez.
Gerente de BCN Consultors
Precisamente acabamos de lanzar nuestra Ofi ci-
na Virtual, coincidiendo además con la renova-
ción de nuestra Web corporativa www.bcncon-
sultors.com. Sin duda nuestra Extranet, es una
potente plataforma de comunicación que facili-
tara y potenciara la comunicación con nuestros
clientes. Nuestra Ofi cina Virtual entre otras pres-
taciones permite depositar, consultar y obtener
toda la documentación y gestiones que requie-
ren nuestros clientes (contratos, informes, nomi-
nas etc.), también se incluye una sección donde
diariamente se publica información relevante
para nuestros clientes (novedades legislativas,
noticias, etc.) y por ultimo como novedad tam-
bién contiene un buzón y foro para interactuar
con nuestros expertos. Y todo bajo un entorno
tecnológico seguro- Secure Sockets Layer (SSL)-
que protege todos los datos durante el acceso
a la Ofi cina Virtual. Sin duda esta inversión para
nosotros supone una ventaja competitiva y valor
diferencial respecto a nuestra competencia.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 257
La tecnología y las plataformas de asesoría online suman y aportan valor. Casos y experiencias de éxito
UNA SEGUNDA OPINIÓN (CINCO DÍAS, MONOGRÁFICO VIDA PROFESIONAL 30/ 3/ 2011)
Qué ventajas aportaría una Extranet a mi despacho
Soy el titular de un pequeño despacho de abogados, en total somos un equipo de 9 profesionales, dispo-
nemos de página Web y normalmente nos comunicamos con nuestros clientes por correo electrónico.
Sin embargo últimamente estoy observando que cada vez son más los despachos que disponen de una
Extranet, e incluso los últimos clientes que hemos incorporado de un perfi l muy “joven-emprendedor”
nos ha preguntado si disponemos de Extranet. Nos estamos planteando si es conveniente o no invertir
en una Extranet. ¿Podría darnos su opinión?
Respuesta La Extranet o área privada de clientes puede defi nirse como un espacio personalizado (zona
Web) para cada cliente, donde éste podrá descargarse todos los documentos que le envíe su ase-
sor: declaraciones, nóminas, contratos, anuncios, a través de un sistema de identifi cación seguro,
basado en la introducción de usuario y contraseña (login y password).
Algunas características comunes que se dan en todas las Extranets son las siguientes:
• Normalmente se puede acceder a la Extranet a través de su propia página Web. Garantizan-
do la total personalización e integración en su espacio electrónico.
• El cliente dispone de unas contraseñas únicas con las que accede a su espacio personal.
• Se pueden crear grupos de clientes para enviar información específi ca, por ejemplo: grupo
de clientes de laboral, grupo de clientes de fi scal, etc.
• Cada vez que cuelga un documento, se suele generar un correo electrónico de forma auto-
mática que va a parar al buzón del cliente para avisarlo de las actualizaciones.
• En todas las Extranets suele existir un menú de Administrador:
- Podrá dar de alta y de baja a usuarios y clientes.
- Dispone de distintos perfi les de usuario entre los que se encuentran sus propios miembros
del despacho y los clientes. Así como la posibilidad de crear grupos de clientes.
- Suele existir un espacio para colgar anuncios comunes e importantes para sus clientes.
- Asimismo, a través de un directorio de carpetas podrá colgar información y transmitir
gran cantidad de datos con total seguridad y sin coste adicional; segmentando esa infor-
mación en función del grupo de clientes generales o cliente en especial.
- Sus clientes también podrán enviarle datos de una forma ágil y rápida desde su Ofi cina
Virtual. Ahorrando gastos de mensajería, impresión de papeles y sobre todo, asegurando
que los documentos llegan en el momento deseado.
En resumen una Extranet le permitirá, por tanto, contar con una zona privada para clientes
para atender a sus necesidades y organizar todos los documentos derivados de los servicios
prestados. Estableciendo una canal comunicación privado y dinámico que permite la total fi deli-
zación del cliente.
Jordi Amado & Consultores Asociados
CAPÍTULO 12
Los procesos y la trazabilidad en la prestación
de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios excelentes y de calidad
“La excelencia se logra en el instante en que uno se compromete consigo mismo a no volver a hacer jamás, conscientemente, nada que no sea Excelente”
(Tom Peters)
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage260
Los procesos y la trazabilidad en la prestación de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios
excelentes y de calidad
SUMARIO
12.1. Introducción 261
12.2. Gestión por procesos: Servicios de calidad 262
12.3. Opiniones y Casos de éxito 271
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 261
Los procesos y la trazabilidad en la prestación de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios
excelentes y de calidad
12.1. Introducción
Las actividades, los servicios y la relación de
los despachos profesionales con el mercado y
la sociedad están regidas por las mismas leyes
y normas. A raíz de la globalización de la eco-
nomía, estas similitudes se han ampliado geo-
gráfi camente.
Sin embargo, vemos que actuando en los
mismos mercados unas empresas marchan
mejor que otras a pesar de contar incluso con
la misma tecnología, instalaciones y plantillas
similares. Entonces, ¿dónde está el truco? No
lo hay, esto no sucede por accidente, exis-
te un proceso de producción que se gestiona
adecuadamente y que proporciona servicios
de calidad que satisfacen las expectativas del
cliente.
La permanencia y el éxito del despacho en
el mercado dependen de la satisfacción de las
expectativas de los clientes.
¿Conocemos las expectativas de los
clientes?
No podemos dar por sabido cuáles son, ya
que pueden no coincidir con lo que nosotros
pensamos, necesitamos escuchar activamente
la voz del cliente. Es necesario identifi car con
precisión las cambiantes necesidades y expec-
tativas de los clientes y su grado de satisfacción
con los productos y servicios de la empresa y
los de la competencia.
No se puede forzar al Cliente a comprar el
producto que nosotros queremos al precio que
queremos. Una organización mejora hacia la
Calidad Total cuando los clientes externos e in-
ternos sienten que se está cumpliendo consis-
tentemente con sus requerimientos de calidad,
oportunidad, coste y servicio.
La calidad comienza comprendiendo las
necesidades y expectativas del cliente para
luego satisfacerlas y superarlas.
Por lo tanto, adivinamos que las diferencias
de éxito de las empresas están basadas en la
diferente gestión de las mismas.
Para conseguir la obtención de estos buenos
resultados, la organización deberá determinar
un Sistema de Gestión que le ayude a estable-
cer las metodologías, responsabilidades, los
recursos, las actividades… y que le permita por
tanto, alcanzar los objetivos establecidos.
OBJETIVOS SISTEMA DE GESTIÓNRESULTADOS
• Responsabilidades (quién)• Recursos (con qué)• Métodos (cómo)...
(qué se quiere)(qué se ha conseguido)
(cómo)
El Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar objetivos
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage262
Los procesos y la trazabilidad en la prestación de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios
excelentes y de calidad
Dentro de los posibles sistemas de gestión
existentes en la actualidad, proponemos la nor-
ma ISO 9001:2008 que es sin duda el referen-
cial en todo el mundo por su fácil adaptación a
todo tipo de organización.
La implantación de una ISO 9001 y su pos-
terior certifi cación son sin duda acciones que
llevan a una empresa a diferenciarse del resto y
tomar ventaja en el mercado, al demostrar que
la gestión de la empresa sigue unos estándares
de calidad.
La Norma promueve la adopción de un enfo-
que basado en procesos en el sistema de ges-
tión, como principio básico para la obtención
de manera efi ciente de resultados relativos a la
satisfacción del cliente y de las partes intere-
sadas.
12.2. Gestión por procesos: Servicios de calidad
Para ofrecer siempre al cliente los servicios
de calidad que nos demanda, necesitamos
gestionar el despacho como un conjunto de
procesos estandarizados en el que participan
todo el personal con el objetivo de obtener la
satisfacción del cliente y obtener una rentabi-
lidad de la empresa que garantice su continui-
dad en el mercado.
La gestión por procesos es un modelo de
Gestión orientado a los objetivos de la empre-
sa y a las expectativas de sus “stakeholders”
(clientes, proveedores, accionistas, empleados)
y a que hace la empresa para satisfacerlos.
La Gestión por procesos nos permitirá con-
trolar y mejorar los servicios consiguiendo la
efi cacia y efi ciencia deseada.
Para ello necesitamos:
A. Identifi car estos procesos y redactar el Mapa de Procesos
¿Cómo lo haremos?
• Analizando el redactado de la Misión, o sea
la descripción de las necesidades de ter-
ceros que pretendemos satisfacer y cómo
lo hacemos, para concretar luego otros as-
pectos circunstanciales relevantes.
• Considerando tres tipos de procesos:
Procesos operativos o clave: Los que están
ligados al fl ujo de material e información, que
impactan directamente sobre el cliente. Son
principalmente los de venta y producción.
Procesos de soporte: No están necesaria-
mente ligados al proceso de pedido pero son
necesarios para conseguir los principales. Po-
drían ser buenos ejemplos los de formación del
personal y mantenimiento de equipos.
Procesos estratégicos: Proporcionan direc-
trices a los demás. Indican cómo han de reali-
zarse para que se orienten a la Misión y Visión
de la empresa. Son los de marketing, o el de la
planifi cación de la calidad.
¿Qué debemos tener en cuenta?
• Al redactar el Mapa de Procesos establece-
remos la relación entre ellos, de este modo
podremos observar la trazabilidad de deter-
minado servicio, desde su nacimiento hasta
su destino fi nal.
• El Mapa de Procesos es la representación
gráfi ca de la estructura de procesos que
conforman el Sistema de Gestión.
• El nivel de detalle dependerá del tamaño de
la organización y de la complejidad de sus
actividades.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 263
Los procesos y la trazabilidad en la prestación de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios
excelentes y de calidad
B. Defi nir y describir los procesos
Para ello debemos considerar que un proceso
son una serie de acciones o etapas orientadas
a generar un valor añadido sobre una entrada,
para conseguir un resultado que satisfaga ple-
namente los requisitos del cliente como conse-
cuencia de las actividades realizadas.
PRO
CES
OS
ESTR
ATÉG
ICO
SPR
OC
ESO
S C
LAVE
PRO
CES
OS
DE
SOPO
RTE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
ADMINISTRACIÓN
REVISIÓN ANUAL
MANTENIMIENTO INFORMÁTICO
INVESTIGACIÓNDE MERCADO
FORMACIÓN
El Sistema de Gestión como herramienta para alcanzar objetivos
CON
TRAT
AC
IÓN
CLI
ENTE
PLA
NIF
ICA
CIÓ
NPRESTACIÓN DEL SERVICIO
LABORAL Y S.S.
ECONÓMICO-FISCAL-CONTABLE
CORREDURÍA DE SEGUROS
ADMINISTRACIÓN DE FINCAS
FAC
TURA
CIÓ
N Y
CO
BRO
CLI
ENTE
ENTRADA PROCESO SALIDA
Proveedor Responsable Cliente
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage264
Los procesos y la trazabilidad en la prestación de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios
excelentes y de calidad
Los proveedores y los clientes de un proceso
pueden ser internos o externos.
Cada uno de los procesos que defi nimos en
el Mapa puede contener otros, hasta llegar a
una actividad que podamos y sea rentable ges-
tionar.
En cada proceso debe determinarse: Las ca-
racterísticas y las actividades.
Una forma de documentar los procesos es
mediante procedimientos y es la que me parece
más acertada en los despachos profesionales.
El Procedimiento, es la forma específi ca de
llevar a cabo una actividad. La actividad se re-
fi ere a las tareas que, normalmente, se agrupan
en un procedimiento para facilitar su gestión.
Los despachos suelen estar organizados por
Áreas o departamentos en los que los servicios
que prestan al cliente tienen características
comunes y están relacionados entre sí. En el
procedimiento del Área podremos describir las
características del proceso o procesos y las ac-
tividades al nivel que consideremos interesante
para su gestión. También incluiremos toda la
documentación necesaria para prestar un ser-
vicio de calidad y la referencia de indicadores y
objetivos para realizar el seguimiento y mejora
de los procesos.
El procedimiento deberá proporcionar toda la
información necesaria sobre la sistemática para
gestionar y llevar a cabo todas las acciones ob-
jeto del proceso.
• Las características del proceso:
- Objeto: Es el propósito del proceso. Hay
que preguntarse ¿Cuál es la razón de ser
del proceso?
- Responsable: Es la función a la que se
le asigna la responsabilidad del proceso
para que éste obtenga los resultados es-
perados. Es necesario que tenga capaci-
dad de actuación y debe liderar el proce-
so.
- Límites del proceso: Estarán marcados
por las entradas y salidas. Esto permite
reforzar las interrelaciones entre procesos
y la trazabilidad de los servicios.
- Alcance del proceso: El alcance pretende
establecer la primera actividad (inicio) y la
última actividad (fi n). O bien, la relación de
procesos que incluye.
- Indicadores del proceso: Son aquellos in-
dicadores que permiten hacer una medi-
ción y seguimiento de cómo el proceso se
orienta hacia el cumplimiento de su objeto.
- Documentos y/o registros: Se pueden re-
ferenciar aquellos documentos o registros
vinculados al proceso.
- Recursos: Se refl ejan también los recur-
sos humanos, la infraestructura y el am-
biente de trabajo necesario para ejecutar
el proceso.
• La descripción de las actividades de un
proceso puede llevarse a cabo median-
te diagramas, instrucciones o protocolos,
donde se especifi quen estas actividades.
Los diagramas representan estas activida-
des de manera gráfi ca e interrelacionadas
entre sí. Facilitan la interpretación de las
actividades en su conjunto, debido a que
permiten una percepción visual del fl ujo y
facilitan el entendimiento de la secuencia
e interrelación de las mismas y de cómo
éstas aportan valor y contribuyen a los re-
sultados. Especifi carán: ¿Qué actividades
se realizan? ¿Quién las realiza? ¿Cómo se
realizan?
Un aspecto esencial en la elaboración de
diagramas de proceso es ajustar el nivel de
detalle de la descripción (y por tanto la docu-
mentación) sobre la base de la efi cacia de los
procesos. Es decir, la necesaria que asegure o
garantice que el proceso se planifi ca, se con-
trola y se ejecuta efi cazmente.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 265
Los procesos y la trazabilidad en la prestación de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios
excelentes y de calidad
Existe diversa bibliografía sobre la represen-
tación de diagramas de proceso, aquí presenta-
mos los símbolos más habituales que una orga-
nización puede utilizar como referencia.
Inicio o fi nde un proceso
Se emplea para expresar el principio y el fi n de las actividades
Se emplea para expresar una actividad o un conjunto de actividades
Representa una decisión. Las salidas pueden tener al menos dos opciones
Representan el fl ujo de productos, información... y la secuen-cia en que se ejecutan las acciones
Se suelen utilizar para indicar la existencia de un documento
Se utiliza para indicar la introducción o registro de datos en una base de datos
Nos indica quien realiza la acción
Acción
Base dedatos
Decisión
Documento
Responsabilidad
Símbolos más habituales para la representación de diagramas
Puede ser habitual que no toda la informa-
ción que se desee hacer constar en el diagrama
pueda representarse gráfi camente, esta difi cul-
tad puede solventarse por medio de llamadas
a pie de diagrama o referencias a otros docu-
mentos.
Aunque la elaboración de un diagrama de
proceso requiere de un importante esfuerzo, la
representación de las actividades facilita el en-
tendimiento de la secuencia e interrelación de
las mismas y favorece el entendimiento de “la
cadena de valor”, así como la intervención de
los diversos actores en la ejecución.
Por otra parte, no hay que olvidar la impor-
tancia de la documentación de los procesos
para que sea ágil y manejable, de fácil consulta
e interpretación por las personas afectadas.
(Ver ej. de diagrama en págs. siguientes)
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage266
Los procesos y la trazabilidad en la prestación de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios
excelentes y de calidad
El Cliente comunica una queja
Cierre de la queja
¿La documenta?
¿Es válida?
¿OK?
PG06 F01 Queja del cliente
PG06 F01 Queja del cliente
Sí
La persona del despacho que la recibe, la documenta y la entrega al C de C
Se analiza y se valora
Propuesta de acción correctiva, según PG04
Se informa al clientede la acción correctiva
Se realiza el seguimientode la acción correctiva
No
No
Se documentan los motivos de no validez en el formulario
Se informa al cliente de la no validez
RD
CCRD
CCRD
RD
D
Sí
Sí
PG04 F01 Registro no conformidades y acciones
Ej. de diagrama
No
PG06 D01 - Tratamiento de quejas de cliente
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 267
Los procesos y la trazabilidad en la prestación de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios
excelentes y de calidad
Petición de cliente
Enviar al cliente
¿Cambios?
¿Conforme?
Registro
No
Pedirlos
Elaborar
Convenio
Recálculo IRPF mensual
Verifi car
Confeccionar nóminas
No
Resp
onsa
ble
de c
lient
e
Sí
Ej. de diagrama
Sí
P002 D01 - Nóminas
Indidencias
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage268
Los procesos y la trazabilidad en la prestación de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios
excelentes y de calidad
C. El seguimiento y la medición de los procesos
Una cuestión previa a la mejora de procesos
es la medición.
El enfoque basado en procesos de los siste-
mas de gestión, pone de manifi esto la impor-
tancia de llevar a cabo un seguimiento y medi-
ción de los procesos con el fi n de conocer los
resultados que se están obteniendo y si estos
resultados cubren los objetivos previstos.
El grado de desarrollo del sistema de indica-
dores es un refl ejo del nivel de madurez de las
organizaciones, ya que la calidad de los indica-
dores es muy importante para la gestión y para
la toma de decisiones. De hecho, la calidad de
las decisiones está directamente relacionada
con la calidad de la información utilizada.
El seguimiento y la medición constituyen, por
tanto, la base para saber qué se está obtenien-
do, en qué extensión se cumplen los resulta-
dos deseados y por dónde se deben orientar
Ej. de diagrama
Cliente recurrente
Presentar modelo 347 a hacienda, telemáticamente
Resp
onsa
ble
de c
lient
eP003 D02 - Declaración anual de operaciones con tercercas personas - 347
Sacar listado del programa (clientes que han realizado operaciones superiores a 3.000 €)
Comunicar datos a cliente y proveedor
Revisar en la contabilidad el origen de la diferencia
Solucionarlo
¿Coinciden?
No
Sí
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 269
Los procesos y la trazabilidad en la prestación de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios
excelentes y de calidad
las mejoras.
Dado que la fi nalidad de los indicadores es
establecer qué es necesario medir para cono-
cer la capacidad y efi cacia de un proceso, es
importante introducir estos conceptos:
Capacidad: Aptitud de una organización,
sistema o proceso para realizar un producto
que cumple los requisitos para este producto.
Efi cacia: Extensión en la que se realizan
las actividades planifi cadas y se alcanzan los
resultados planifi cados.
Una organización debería considerar tam-
bién, la optimización de los recursos emplea-
dos para alcanzar los resultados planifi cados.
O sea, además de la efi cacia, la efi ciencia de
los procesos.
Efi ciencia: Relación entre el resultado al-
canzado y los recursos utilizados.
Indicadores de capacidad: Miden la aptitud
del proceso para cumplir con unos determina-
dos requisitos, por Ej. Mensualmente, envío de
la Seguridad Social antes del día 18 al 100% de
las empresas.
Indicadores de efi cacia: Miden con que ex-
tensión los resultados del proceso son adecua-
dos o sufi cientes para alcanzar los resultados
planifi cados. Por Ej. Haber presentado el 95%
de declaraciones de IRPF antes del día 22 de
junio.
Indicadores de efi ciencia: Los indicado-
res utilizados para conocer la efi ciencia de un
proceso deberían recoger los recursos que se
consumen, tales como tiempo, costes, horas/
empleado… Por Ej. Tiempo perdido a raíz de
problemas informáticos. Cuanto menos coste
consuma un proceso, más efi ciente será.
Debido a la importancia de identifi car, selec-
cionar y formular los indicadores que luego van
a servir para evaluar el proceso y ejercer el con-
trol sobre el mismo debe cumplir una serie de
características:
• Deben ser cuantifi cables, fáciles de medir,
comparables en el tiempo, fi ables y compa-
tibles, que aporten valor.
• Se deben defi nir de manera que no puedan
interpretarse de diversas formas.
• El valor que se da es el de referencia, el que
indica que la acción está controlada y el
proceso funciona.
• Su redacción debe contribuir al seguimien-
to y control de los procesos.
D. La mejora de los procesos
Los datos recopilados en el seguimiento y
control de los procesos deben ser analizados
con el fi n de conocer las características y la
evolución de los procesos. De este análisis de
datos se debe conocer información relevante
para conocer:
• Qué procesos no alcanzan los resultados
planifi cados.
• Dónde existen oportunidades de mejora.
Cuando un proceso no alcanza los objetivos,
la organización debe establecer las correccio-
nes necesarias para asegurar que las salidas
del proceso sean conformes, lo que implica ac-
tuar sobre las variables de control del proceso.
También puede ocurrir que aunque un proce-
so alcance los resultados planifi cados, la orga-
nización identifi que una oportunidad de mejora
de este proceso, por su importancia, relevancia
o impacto en la mejora global de la organiza-
ción.
En cualquiera de estos casos la necesidad
de mejora de un proceso se identifi ca con un
aumento de la capacidad del proceso para
cumplir con los requisitos establecidos, es de-
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage270
Los procesos y la trazabilidad en la prestación de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios
excelentes y de calidad
cir para aumentar la efi cacia y/o efi ciencia del
mismo.
Es necesario seguir una serie de pasos que
permitan llevar a cabo la mejora buscada.
Estos pasos pueden encontrarse en el ciclo
de mejora continua de Deming, o ciclo PDCA
(PLAN-DO-CHECK-ACT)
Planifi car: La etapa de planifi cación implica
establecer qué se quiere alcanzar (objetivos), y
cómo se pretende alcanzar (planifi cación de las
acciones).
Hacer: En esta etapa se llevan a cabo las ac-
ciones planifi cadas.
Verifi car: Se comprueba la planifi cación de las
acciones y la efectividad de las mismas para al-
canzar las mejoras planifi cadas (objetivos).
Actuar: En función de los resultados de la
comprobación anterior, en esta etapa se reali-
zan las correcciones necesarias o se convierten
las mejoras alcanzadas en una “forma estabili-
zada” de ejecutar el proceso.
Un Sistema de Gestión de la Calidad basado
en ISO 9001 debe permitir el establecimiento de
objetivos y la identifi cación de oportunidades de
mejora a través del uso de los hallazgos y las
conclusiones de la Auditoría, análisis de datos, la
revisión del sistema por la dirección u otros me-
dios lo que generalmente conduce al estableci-
miento de acciones correctivas o preventivas.
ACTUAR
VERIFICAR
PLANIFICAR
HACER
PROCESOS
Información del entorno
Revisión por la Dirección(5.6)
Seguimiento y medición (8.2 y 8.3)
Análisis de datos(8.4)
Auditorías(8.2.2) O
PORT
UN
IDA
DES
DE
MEJ
ORA
Acciones correctivas y preventivas
(8.5)
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 271
Los procesos y la trazabilidad en la prestación de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios
excelentes y de calidad
Como se puede deducir de la fi gura anterior,
la herramienta general que establece la norma
ISO 9001:2008 para la mejora, es precisamen-
te el establecimiento de acciones correctivas
y preventivas, sobre la base del análisis de la
información recopilada del propio Sistema de
Gestión de la Calidad.
Como conclusión de todo lo comenta-
do cabe destacar que el enfoque basado en
procesos de los sistemas de gestión es ac-
tualmente uno de los principios básicos y
fundamentales para orientar a una organi-
zación hacia la obtención de los resultados
esperados.
Con esta fi nalidad, muchas organizaciones,
entre ellas los despachos profesionales, utili-
zan y se apoyan cada vez mas en las normas
UNE-EN-ISO 9000 que les permiten gestio-
nar la calidad y con su posterior certifi cación,
diferenciarse y tomar ventaja en el mercado.
12.3. Opiniones y Casos de éxito
Hemos recogido los comentarios sobre la
experiencia y resultados obtenidos por parte
de diferentes Directores de despachos profe-
sionales un tiempo después de haber obtenido
la certifi cación y ástos han sido sus respues-
tas sobre su objetivo al iniciar el proyecto y que
consecuencias han tenido la implantación y
certifi cación.
EMIN, Abogados y Asesores.
Juan Pedro Hoya
Nuestro objetivo inicial era sistematizar los pro-
cesos internos y tener un valor diferencial frente
al exterior respecto a otros despachos similares.
Conseguimos los dos objetivos, aunque poco
a poco se siguen perfeccionando, pues no he-
mos dado aún la vuelta a la tortilla. Nos queda
pendiente monetizar los objetivos mencionados,
es decir, convertirlos en facturación recurrente,
con ello estamos empezando pero todavía no al
100%.
Ribé Salat Consulting i
Assessoria.
David Hospedales
Implantar un sistema de calidad supone, en mu-
chas ocasiones, un cambio de mentalidad en los
integrantes de un despacho profesional. La cer-
tifi cación de calidad está basada en un concepto
efi caz de prestación de servicio y es una vía de
normalización de los procesos del despacho.
Todo despacho funciona con unos procesos
más o menos defi nidos. La norma ISO trata de
adecuar esos sistemas que poseemos, con los
que hemos estado trabajando desde hace tiem-
po, y adecuarlos a un sistema predefi nido. Esta
adecuación, por otro lado laboriosa, nos propor-
cionará una serie de herramientas de gestión
que nos acercará a la calidad.
Supone un cambio de fi losofía. Hay que estar
atentos no sólo a la certifi cación, sino a las re-
novaciones. Pero las ventajas son innumerables.
Entre ellas destacaría la de poder trabajar con la
administración pública (cada vez valoran más la
norma), empresas de cierta dimensión y empre-
Lo que debe retener...
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage272
Los procesos y la trazabilidad en la prestación de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios
excelentes y de calidad
sas que estén certifi cadas.
La implantación de un sistema de calidad es
un paso necesario para aquellos despachos que
quieran ofrecer un valor diferencial tanto a su
organización como a sus clientes.
G. Blancafort.
Maurici Blancafort
El objetivo de la implantación de calidad en
G.Blancafort ha sido el crear un método unifor-
me consensuado de gestión compartida entre
los diferentes profesionales de la fi rma. Nuestra
organización, por su carácter multidisciplinar,
carecía de un método organizativo que sirviera
de columna vertebral para la prestación de ser-
vicios. En los últimos tiempos se había detec-
tado diversas disfuncionalidades en la calidad
de nuestros servicios que conllevaban bajas de
clientes y la asunción de responsabilidades por
perjuicios causados al cliente por parte de la
empresa, con un coste que hacía inviable la con-
tinuidad del proyecto.
Hemos conseguido unifi car criterios, desarro-
llar un know how propio, mayor participación
en el proyecto, incrementar el control de los
procesos y responsabilizar al equipo en el de-
sarrollo de sus responsabilidades: En defi nitiva,
ofrecer un servicio de calidad que nos permite
ser referencia en el mercado de los despachos
profesionales.
Audipasa.
Núria Santandreu
Un Sistema de calidad ISO es, sin discusión,
rentable y útil, por cuanto aunque pueda pare-
cer inicialmente un coste, una vez implantado
queda demostrada su rentabilidad mayor que el
coste asumido, por cuanto quedan claros todos
los procedimientos realizados en el despacho y
todo el equipo tiene clara cualquier tarea a rea-
lizar, en los tiempos idóneos y con una tasa de
errores prácticamente nula en la realización de
las mismas.
Como ventajas destacaría que el sistema es
autónomo por sí mismo, no dependiendo de la
mayor o menor afectividad o interés de las per-
sonas, y permite ejecutar las tareas en el tiempo
y con la dedicación y esfuerzo idóneos.
Entre los inconvenientes destacaría el impor-
tante esfuerzo inicial de todo el equipo para su
puesta en marcha y la difi cultad de mentaliza-
ción de dicho equipo para que sea consciente
de las ventajas que se consiguen al fi nal de la
puesta en marcha del sistema.
CIMA Consultores
Economistas y Abogados.
Ignasi Moya-Angeler
La implantación de un sistema de calidad es,
sin duda, una buena inversión para el despa-
cho. Bien planteado y diseñado, permite tener
un buen control tanto del trabajo realizado por
el despacho como de la calidad percibida por el
cliente. Como ventajas destacaría que permite
la sistematización del trabajo realizado y facilita
el control de los objetivos, ya sean generales
o específi camente de calidad. Si hay que bus-
car alguna desventaja, es que su implantación
supone un gran esfuerzo por parte del equipo,
pero una vez está rodado, esto es hasta ven-
tajoso.
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 273
Los procesos y la trazabilidad en la prestación de los servicios. La base y punto de partida para construir servicios
excelentes y de calidad
Ventajas de implantar un sistema de gestión de la calidad en nuestro despacho
Hemos decidido apostar por la calidad y la excelencia en la prestación de nuestros servicios. Aunque en el sector de los despachos profesionales existen muy pocas fi rmas que realmente estén aplicando sistemas que permitan acreditar que el despacho trabaja bajo criterios de calidad, nosotros aun con todos los riesgos y dudas, decididamente lo vamos a intentar. Somos un despacho de tamaño mediano (más de 30 profesionales, entre abogados y economistas) y esta inversión debe ser un valor y un as-pecto diferencial de nuestra fi rma respecto a nuestra competencia y nuestro mercado. Ustedes como expertos como lo ven.
Respuesta Si le parece empezaremos por las defi niciones. ¿Que es Calidad? Según el Diccionario de la Real Academia Española, Calidad, en su principal acepción signifi ca: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”. Por su parte, según la terminología ISO se defi ne como: “El conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confi eren una aptitud para satisfacer las necesidades expresadas o implícitas del Cliente”. A partir de estas defi niciones, los titulares de despachos de abogados o asesorías pueden plantearse la siguiente cuestión: ¿Por qué no utilizar la Gestión de la Calidad para diferenciar nuestra organización del resto? Dado que la mayoría de asesorías tienen una oferta de servicios bastante parecida, quizás la diferencia puede establecerse en la calidad. Algunas de las ventajas de implantar un sistema de gestión de la calidad pueden ser las siguientes:
• En primer lugar, existe una convicción general que la calidad, sin lugar a dudas, da una buena imagen al cliente. Puede ser una garantía más que el servicio que se ofrece es bueno.
• Un benefi cio claro, o al menos debería serlo, es la mejora del sistema de trabajo. Precisamen-te, con la implantación de un sistema de calidad en un despacho profesional se pretende optimizar los recursos disponibles.
• Uno de los benefi cios más reconocidos es sin lugar a dudas la mejora de la satisfacción de los clientes del despacho.
• Como ya sabemos, también es importante la satisfacción y la motivación de los profesionales de la fi rma y del personal en general.
• Otro de los benefi cios claros es el incremento de intercambio de conocimientos, lo cual está íntimamente relacionado con su correcta gestión.
• Con un sistema de calidad también se establecen relaciones más benefi ciosas con los proveedores. Para terminar con los benefi cios, y como resumen de los anteriores, hay que decir que el más importante, o el que los engloba a todos, es ofrecer un mejor servicio al cliente, y también cabe añadir una ultima refl exión; obtener un certifi cado de calidad no signifi ca que se estén haciendo las cosas de una forma perfecta, únicamente signifi ca que se están alcanzando unos mínimos exigidos.
Cristina Arróniz. Directora de Jordi Amado & Consultores Asociados
PUBLICADO EN CINCO DÍAS. VIDA PROFESIONAL/ 20 DE ABRIL 2011
& CONSULTORES ASOCIADOS
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 275
ANEXODIRECTORIO DE COLEGIOS Y ASOCIACIONES PROFESIONALES
En España, salvo omisión, existen los siguientes colectivos profesionales:
• Registro Ofi cial de Auditores de Cuentas
(ROAC).
IV. Asesoramiento de Inversión:
• Asociación Profesional de Asesores de In-
versión y Financiación.
• Instituto Español de Analistas Financieros.
V. Asesoramiento Laboral:
• Colegio de Graduados Sociales.
• Colegio de Abogados.
VI. Administración de Fincas:
• Colegio de Administradores de Fincas.
• Colegio de Agentes de la Propiedad Inmo-
biliaria.
• Asociación Profesional de Expertos Inmobi-
liarios.
• Asociación de Gestores Inmobiliarios y de
Fincas.
• Federación Internacional de Profesiones In-
mobiliarias.
VII. Seguros:
• Colegio de Mediadores de Seguros Titulados.
• Asociación de Agentes de Seguros de Ca-
talunya.
VIII. Gestores Administrativos:
• Colegio de Gestores Administrativos.
I. Asesoramiento fi scal:
• Colegio de Abogados.
• Registro de Economistas Asesores Fiscales
(REAF).
• Asociación Española de Asesores Fiscales
(AEDAF).
• Asociación Española de Técnicos Tributarios.
• Colegio Ofi cial de Técnicos Titulados Mer-
cantiles y Empresariales.
• Asociación Profesional de Técnicos Tribu-
tarios y Asesores Fiscales de la Comunidad
Autónoma de Madrid.
• Asociación Española de Derecho Financie-
ro (AEDF).
• Instituto de Fiscalidad Internacional (IFI).
• International Fiscal Association (IFA).
II. Asesoría Jurídica:
• Colegio de Abogados.
III. Servicios Contables:
• Asociación de Expertos Contables de Es-
paña (AECE).
• Asociación Española de Contabilidad y Ad-
ministración de Empresas (AECA).
• Registro de Economistas Auditores de
Cuentas (REA).
• Instituto de Auditores-Censores Jurados de
Cuentas de España.
• Arco Mediterráneo de Auditores.
• Instituto de contabilidad y Auditoría de
Cuentas (ICAC).
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage276
A) SERVICIOS FISCALES
ÁMBITO NACIONAL
ASOCIACIÓN PROFESIONAL TÉCNICOS TRIBUTARIOS CATALUÑA Y BALEARESSede Central en BarcelonaC/ Lepanto 235, bajos08013 BarcelonaTelf. 93 265 27 28Fax. 93 245 79 11 info@apttcb.cathttp://www.apttc.es
COLEGIO DE ABOGADOSComisión de Cultura, Sección de Derecho Fiscal y FinancieroSerrano, 9-1128001 MadridTel. (91) 435 78 10 http://www.icam.esInformación adicional: Teléfono: 91 788 93 80 Fax: 91 576 29 91icam@icam.es
REGISTRO DE ECONOMISTAS ASESORES FISCALES (R.E.A.F.)Claudio Coello, 18, pral. 1.ª28001 MadridTel. (91) 577 27 27http://www.reaf.es
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE ASESORES FISCALES (AEDAF)C/ Claudio Coello, 106 - 6º dcha.28006 MadridTel. +34 915 325 154 · Fax. +34 915 323 794sedecentral@aedaf.eshttp://www.aedaf.es
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DERECHO FINANCIERO (AEDF) Quintana, 15, 1º28008 MadridTel. (91) 541 96 30
COLEGIO OFICIAL DE TITULADOS MERCANTILES Y EMPRESARIALESZurbano, 7628010 MadridTelf. (91) 441 21 43http://www.ucm.es/info/eunivers/hp300.htm
ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE TÉCNICOS TRIBUTARIOS Y ASESORES FISCALES DE LA COMUNIDAD AUTÓNOMA DE MADRID Doctor Castelo, 45 Bajo B28009 MadridTel. (91) 504 59 19
INSTITUTO DE FISCALIDAD INTERNACIONAL (IFI) Avenida Diagonal, 69608034 BARCELONATel. (93) 402 45 79
INTERNATIONAL FISCAL ASSOCIATION (IFA)Sede en los Países BajosSecretaría General en HolandaTel. 31 10 4052990Fax: 31 10 4055031IFA General Secretariat,
ÁMBITO INTERNACIONAL
World Trade Center,Beursplein 37,P.O. Box 302153001 DE Rotterdam / The NetherlandsSecretaría del Grupo Nacional Quintana, 15, 1.º
28008 MadridTel. (91) 541 96 30http://www.ifa.nlRequisitos: - Pertenecer a la Asociación Española de Derecho Financiero.
ÁMBITO OFICIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE TRIBUTOS(Administración de Hacienda)Calle Alcalá, 9 Planta Baja28071 MadridTel. (91) 522 10 00
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 277
B) SERVICIOS CONTABLES
ÁMBITO NACIONAL
ASOCIACIÓN DE EXPERTOS CONTABLES DE ESPAÑA (AECE)Córcega 96 Local08029 BarcelonaTel. (902) 43 07 00info@aece.es http://www.aece.es
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (AECA)C/ Rafael Bergamín, 16-B. 28043 MadridTeléfonos: (91) 547 44 65/ (91) 547 37 56 info@aeca.es http://aeca.es
REGISTRO DE ECONOMISTAS AUDITORES DE CUENTAS (REA)Claudio Coello, 18, 1º28001 MadridTel. (91) 431 03 11Fax. (91) 575 06 98 http://www.rea.es
INSTITUTO DE AUDITORES-CENSORES JURADOS DE CUENTAS DE ESPAÑA (IACJCE)C/ General Arrando, 928010 MadridTel. (91) 446 03 54Fax. (91) 447 11 62 http://www.icjce.es E-mail general. auditoria@icjce.es Biblioteca: biblioteca@icjce.es Editorial: editorial@icjce.es Escuela de Auditoría: escuela@icjce.es Departamento internacional: internacional@icjce.es Departamento de comunicación: comunicacion@icjce.es
ÁMBITO INTERNACIONAL
ARCO MEDITERRÁNEO DE AUDITORES (A.M.A.)Sede en FranciaDelegación en España en Col·legi de Censors Jurats de Comptes de CatalunyaC/ Sor Eulàlia de Anzizu, 41 Tel. 932 803 100 Fax. 932 521 501 www.auditors-censors.com 08034 Barcelona http://www.ama.es
ÁMBITO OFICIAL
INSTITUTO DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA DE CUENTAS (ICAC)C/ Huertas, 2628014 MadridTel. (91) 389 56 00Servicio de publicaciones: C/ Moratín, 14 BIS Teléfonos: Centralita: 91.389.56.00
Servicio de Publicaciones: 91.389.56.50-54FAX: 91.389.56.92ICALI: 91.389.56.33Servicio de Biblioteca y Docu-mentación: 91.389.58.13-91.389.56.35Fax: 91.429.94.86Publicaciones: 91.389.56.92 http://www.icac.meh.es
REGISTRO OFICIAL DE AUDITORES DE CUENTAS (ROAC)Huertas, 2628014 MadridTel. 91.389.56.46-47http://www.icac.meh.es
El valor añadido en los Despachos Profesionales Sage278
C) ASESORES DE INVERSIÓN
ÁMBITO NACIONAL
ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE ASESORES DE INVERSIÓN Y FINANCIACIÓNGran Via, 55, 4º F28013 MadridTel. (91) 559 51 17
INSTITUTO ESPAÑOL DE ANALISTAS FINANCIEROSAvda. de Brasil, 17, 3º A y B28020 MadridTel. (91) 563 19 72http://ww.ieaf.es
D) ASESORES LABORALES
ÁMBITO NACIONAL
COLEGIO DE GRADUADOS SOCIALES Alcalá, 35 1ª planta28014 MadridTeléfonos: (91) 521 12 09/ (91) 523 08 88Horario de atención al Colegiado, en nuestra Sede de la calle Alcalá nº 35 de Madrid.- De Lunes a Jueves de 9,00 a 14,00 horas y de 16,30 horas a 19,00 horas, y los viernes de 9,00 a 14,00 horas.http://www.graduadosocialmadrid.org.
ILUSTRE COLEGIO DE ABOGADOS DE MADRID Comisión de Cultura, Sección de Derecho LaboralSerrano, 9-1128001 MadridTel. (91) 435 78 10Internet: http://www.icam.esE-mail: icam@icam.es Servicio de Atención telefónica Horario de atención al público: Lunes a viernes: 8.00 a 20:00 horas Sábados: 09:00 a 13:45 horas, desde el 1 de octubre hasta el 31 de mayo. Tfno: 91-788-93-80 91-435-78-10Fax: 91-431-76-47 E-mail: sat@icam.es
E) ASESORÍA JURÍDICA
ÁMBITO NACIONAL
COLEGIO DE ABOGADOSComisión de Cultura, Sección de Derecho Mercantil, Civil...Serrano, 9-11 28001 MadridTel. (91) 435 78 10 http://www.icam.es
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 279
F) ADMINISTRACIÓN DE FINCAS
ÁMBITO NACIONAL
COLEGIO DE ADMINISTRADORES DE FINCASGarcía Paredes, 70, 1.º28010 MadridTel. (91) 591 96 70 Fax. (91) 446 93 49http://www.cafmadrid.es
COLEGIO DE AGENTES DE LA PROPIEDAD INMOBILIARIAGran Via, 59, 5º C28013 MadridTel. (91) 542 35 35http://www.coapimadrid.orgcoapi@coapimadrid.org
ASOCIACIÓN PROFESIONAL DE EXPERTOS INMOBILIARIOSRonda de San Pedro, 19-21, 1.º 5.ª08010 BarcelonaTel. 902 30 90 20 Fax. 902 30 90 21 http://www.inmoexpertos.com
ASOCIACIÓN DE GESTORES INMOBILIARIOS Y DE FINCAS (A.G.I.F.)Doctor Arce, 1428002 MadridTel. (902) 199 429http://www.agif.com
ÁMBITO INTERNACIONAL
FEDERACIÓN INTERNACIONAL DE PROFESIONES INMOBILIARIAS (FIABCI)Gran Via, 66 piso 9 ofi cina 10 28013 MadridTel. (91) 547 40 69
G) SEGUROS
ÁMBITO NACIONAL
COLEGIO DE MEDIADORES DE SEGUROS TITULADOSPlaza España, 10 28013 MadridTel. (91) 540 18 00 Fax. (91) 540 18 01http://www.mediadoresdesegurosdemadrid.com
ÁMBITO OFICIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE SEGUROS (Ministerio de Economía y Hacienda)Paseo de la Castellana, 44 28046 MadridTel. (91) 339 70 00Fax. (91) 339 71 13 http://www.dgsfp.meh.es/
H) GESTORES ADMINISTRATIVOS
ÁMBITO NACIONAL
COLEGIO DE GESTORES ADMINISTRATIVOSC/ Mayor, 58, 1º. 28013 MadridTel. 915 471 510 Fax 915 400 650consejo@gestores.nethttp://www.consejogestores.net
El valor añadido en los Despachos ProfesionalesSage 281
AUTORES
Jordi Amado Guirado. Economista. Actualmente es director general y fundador de Planifi cación
Jurídica – Centro de Documentación (www.planifi cacion-juridica.com), Jordi Amado & Consultores
Asociados (www.jordiamado.com) y Experiencia Jurídica (www.experienciajuridica.com). Las tres
compañías son pioneras en el sector legal por su gran e innovadora especialización en ofrecer servi-
cios para Despachos Profesionales. Posee una dilatada experiencia de más de 25 años asesorando
y a la vez colaborando con Despachos Profesionales y con empresas vinculadas al sector profesio-
nal (Mutuas, Compañías de Software, Editoriales jurídicas, Asociaciones y Colegios profesionales).
Ha escrito y publicado numerosas obras y artículos sobre gestión de despachos, en total 15
obras y más de 120 artículos publicados en prensa y revistas del sector. También ha impartido
formación sobre organización y gestión de despachos en numerosos foros y centros de reconocido
prestigio.
También merecen destacarse sus iniciativas como promotor y divulgador de la norma ISO 9001-
2000 en el sector; dichas iniciativas fi nalmente fructifi caron en una Guía para la aplicación de la
norma UNE-EN ISO 9001:2000 en los Despachos Profesionales publicada por AENOR.
Y por último resaltar que ha asesorado a muchos Despachos Profesionales en sus planes de
expansión y crecimiento. También ha intervenido y negociado en más de 80 operaciones de venta
y/o fusión de Despachos Profesionales por falta de sucesión y/o continuidad del titular. Este hecho
avala la alta especialización, experiencia y conocimiento que posee el autor sobre el sector.
Glòria Moles Pallejà. Licenciada en Derecho por la UB. Preparó la oposición de Inspector de
Hacienda Pública, para, más tarde, decantarse hacia temas de comunicación, materia sobre la que
realizó diversos cursos y trabajó para varias empresas. Publica en diferentes periódicos y revistas
sectoriales. Ha sido tambien coautora de numerosas obras y monografías sobre Gestión de Des-
pachos. Desde el año 1996 es responsable de comunicación de Planifi cación Jurídica - Centro de
Documentación y de Jordi Amado & Consultores Asociados.
También han colaborado en esta obra:
Maite Griera Masclans. Consultora y formadora en Gestión de la Calidad.Se ha especializado
en la Gestión de la Calidad en los despachos profesionales, Desde el años 2005 viene colaborando
con Jordi Amado & Consultores Asociados en la implantación de la ISO 9001. Ha conseguido dise-
ñar e implantar la ISO 9001 en más de 15 despachos que han sido certifi cados por AENOR.
Jose Luis Botía Pallarés. Licenciado en Periodismo por la Universidad Autónoma de Barcelona.
Forma parte del Departamento de Estudios de Planifi cación Jurídica-Centro de Documentación.
Oriol Rovira Ferrés. Diseñador gráfi co. Especialista en diseño de sitios Web para Despachos
Profesionales.
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