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ENCUESTA DE
COMPETENCIASPROFESIONALES
Qu buscan -y no encuentran- las empresas
en los profesionistas jvenes?
2O14
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2
Mxico 2014
D.R. 2014, Centro de Investigacin para el Desarrollo, A.C. (CIDAC)
Jaime Balmes No. 11 Edificio D, 2o. piso Col. Los Morales Polanco, 11510
Mxico, D.F. T. +52 (55) 59851010
www.cidac.org
Usted puede descargar, copiar o imprimir este documento para su propio uso
y puede incluir extractos en sus propios documentos, presentaciones, blogs,
sitios web y materiales docentes, siempre y cuando se d el adecuado reco-
nocimiento al autor y CIDAC como fuente de la informacin.
El documento en formato digital se encuentra disponible en:
http://www.cidac.org
Este documento ha sido posible gracias al apoyo del pueblo de los Estados
Unidos a travs de la Agencia para el Desarrollo Internacional (USAID). Su
contenido es responsabilidad del autor y no refleja necesariamente el punto
de vista de USAID o del Gobierno de los Estados Unidos de Amrica.
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3
RECONOCIMIENTOSLa Encuesta de Competencias Profesionales 2014, es resultado del esfuerzo
de los integrantes del Centro de Investigacin para el Desarrollo, A.C. (CIDAC).
La investigacin, el anlisis y la redaccin no hubieran sido posibles sin la
participacin de cada miembro del equipo:
Vernica Baz
Directora General del CIDAC
Jaime Martnez
Ernesto Garca
Direccin del proyecto
Ana Paula Caedo
Mariana Meza
Investigadoras
Nuestro reconocimiento aOdette Gonzlez yLuca Motolinaque partici-
paron en el desarrollo de la primera etapa de este proyecto.
Agradecimiento especial a Mara Fernanda Estavillo
El Centro de Investigacin para el Desarrollo A.C. (CIDAC) es un think tank
independiente, sin fines de lucro, que realiza investigaciones y presenta pro-
puestas viables para el desarrollo de Mxico en el mediano y largo plazo. Su
objetivo es contribuir, mediante propuestas de polticas pblicas, al fortale-
cimiento del Estado de Derecho y a la creacin de condiciones que propicien
el desarrollo econmico y social del pas, as como enriquecer la opinin p-
blica y aportar elementos de juicio aprovechables en los procesos de toma
de decisin de la sociedad.
El CIDAC cuenta con un patronato responsable de la supervisin de la ad-
ministracin del Centro y de la aprobacin de las reas generales de estudio.
Sin embargo, las conclusiones de los diversos estudios, as como sus publica-
ciones, son responsabilidad exclusiva de los profesionales de la institucin.
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ANECDOTARIO
"Me es ms fcilencontrar unanalista financieroque una buenasecretaria"
Ojala alguien me hubiera
dicho este tipo de cosas antes
de elegir una carrera
Muchos jvenes desperdician va-rios aos de su vida y una importantecantidad de dinero estudiando cosaso desarrollando habilidades que noson requeridas por las empresas. Sipor el contrario hubieran estudiadouna carrera tcnica en menos tiem-po y en menos dinero podran haberdesarrollado mejores habilidades.
LOS RECINEGRESADOS SONMUY IMPACIENTES:MUY RPIDOQUIEREN BUENOSPUESTOS YUNA BUENAREMUNERACIN.
HAY BUENOSTCNICOS, LOQUE NO HAYSON BUENOS
ADMINISTRADORESDE PROYECTOS.
En lugar deestar preparan-do a los lderesdel maana,que mejor pre-paren buenosprofesionistas,cumplidores,inteligentes, tra-bajadores, com-prometidos consu pas.
No quieres aprender cosas quesepa hacer una computadora.
Los jvenes tienen que ha-
cerse a la idea de que a lo lar-
go de su carrera es muy pro-
bable que tengan que rein-
ventarse varias veces.
En los primeros 30 segundos dela entrevista ya s si voy a contra-tarlo o no.
No veo en los jvenes que egre-san de las universidades las mis-mas ganas y hambre que tena-
mos los de nuestra generacin.
En un candidato a un puesto slo necesito que traiga buenaactitud, todo lo dems yo se lo enseo.
Un joven debe deentender que sucompetencia estfuera y no dentrode Mxico.
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SLO CONTRATOEN UNIVERSIDADESPRIVADAS
No capacito a mi gente,
porque entonces me piden
ms sueldo.
Contrato a la gente en funcin dela direccin en donde viven.
Llevo ms de 20 aos reclutando. Si bien he visto que la
gente viene mejor preparada en matemticas, en ingls to-
dava dejan mucho que desear.
De los que salimos de mi genera-
cin nadie se dedica a lo queestudiamos, todos trabajan enreas diferentes.
Adems de ense-arles conceptos alos jvenes,hay que ensearlesa trabajar y a serresponsables.
Ms le vale a los jvenes elegir bien su carre-
ra, es a eso a lo que van a dedicarle gran parte
de su vida.
La gente que viene de una escuela ocarrera tcnica tiene muy buenas ha-
bilidades duras, pero no viene bienpreparada para puestos de liderazgoy coordinacin de personal y proyec-tos.
Los jvenes vienen con aspi-
raciones muy altas.
Si a los 40 aos no has llegado
a un puesto gerencial o mayor ono eres un especialista en algo,tu futuro ser muy complicado.
Las universidades, sobretodo las priva-das, generan expectativas de sueldo y res-ponsabilidades que no coinciden con larealidad.
NO CAPACITO A MI GENTE,PORQUE ME LOS ROBAN
Me sale ms barato entrenar y ca-pacitar a los empleados que ya ten-go que andar contratando egresa-dos que disque saben pero no sa-ben nada.
Mis mejores candidatos para entrara trabajar a [sic.] mi rea (sistemas)son los cajeros de las tiendas quetienen ganas de superarse. Es fcilensearle a alguien cdigos de pro-gramacin; es imposible ensearlea alguien a tener ganas de trabajar.
SLO CONTRATOEN UNIVERSIDADESPBLICAS
ANECDOTARIO
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NDICE INTRODUCCIN 8
1 CAPITAL HUMANO Y EDUCACIN EN MXICO 14
2 BRECHA ENTRE OFERTA Y DEMANDA DE COMPETENCIAS 21
3 COMPETENCIAS 27
4 EMPLEO EN JVENES Y PRCTICAS DE RECLUTAMIENTO 34
5 VINCULACIN ENTRE EMPRESAS E IES 39
6 COMPETENCIAS POR ESTADO 45
7 COMPETENCIAS POR REAS 113
8 RECOMENDACIONES PARA REDUCIR LA BRECHA DE COMPETENCIAS 156
9 CONCLUSIONES 159
ANEXO 1 162
ANEXO 2 167
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7
COMPETENCIAS (SUST.).-Se entiende por competencias las habilidades y ca-
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INTRODUCCIN
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INTRODUCCIN
Muy pronto en nuestras vidas comenzamos a aprender cosas y a desarrollar competencias. Aprende-
mos a caminar, a hablar, a comer, a andar en bicicleta. Algunas son adquisiciones naturales y pro-
pias de nuestro crecimiento, mientras que otras son producto de nuestros intereses y decisiones,
como hablar un idioma extranjero, disear una hoja de clculo o tocar el piano. Es precisamente
en el desarrollo consciente o deliberado de este segundo tipo de competencias que las personas
eventualmente se juegan su desarrollo personal y profesional.
En la medida en que crecemos, el aprendizaje o mejor dicho lo que es conveniente aprender deja de ser claro y
parejo, ya que no todo mundo adquiere el mismo tipo de conocimientos ni desarrolla el mismo tipo de competencias.
Si bien es cierto que mucha de la adquisicin desigual de competencias se debe a que no todas las personas gozan
de las mismas oportunidades, muchas diferencias se deben a que la gente simplemente elige de manera diferente. En
otras palabras, si bien muchas personas no pueden elegir entre ingresar a una universidad privada o a una pblica,
dentro de una u otra s pueden elegir entre estudiar la carrera de Ingeniera o Derecho. As, unos se inclinan por las
artes, mientras que otros por las ciencias; unos estudian los misterios del universo, mientras que otros buscan conoci-
mientos generales de todo tema; algunos aprenden por el mero inters de aprender, mientras que otros aprenden con
el fin de alcanzar un puesto. Todo esto trae como resultado que no todos los jvenes que egresan de una institucin
de educacin superior (IES) tienen las mismas competencias.
Desde el punto de vista de la educacin, as como desde el punto de vista social y econmico, no hay duda de que
para tener un buen nivel de vida, ser un ciudadano responsable y participar de forma productiva en la economa es
necesario adquirir conocimientos y desarrollar competencias. Es decir, desde un enfoque de productividad y competi-
tividad, para salir adelante es necesario saber cosas y saber hacer cosas, adaptarse a los cambios del mundo e incluso
anticiparse a las necesidades de los procesos productivos.
Hay muchos y muy graves problemas en nuestro pas; la educacin es un factor que incide en la mayora de ellos,
ya sea como causa, agravante o posible solucin. No obstante, o precisamente por su relevancia, alrededor del tema
educativo siempre ha habido mucha polmica y desacuerdos. Existen cuestionamientos sobre su poca estandarizacin
o su falta de resultados tangibles, como tambin sobre el tipo de temas que deben ensearse y las maneras de ense-ar; sobre cmo debe ser la experiencia educativa y quines deben ser los encargados o responsables de la educacin;
sobre educacin general o educacin particular; sobre cules competencias son innatas y cules pueden desarrollarse;
sobre cmo debe calificarse el desempeo de los alumnos y los maestros, o sobre el papel que deben tener las nuevas
tecnologas en la enseanza.
En este proyecto hemos decidido dejar de lado estos debates y adoptar en su lugar una posicin ms pragmtica y
emprica. Lo que intentamos aqu es analizar y contestar una sola pregunta: existe o no en Mxico una brecha en-
tre las competencias que demandan las empresas y las competencias que adquieren o fortalecen los egresados de las
instituciones de educacin superior (IES)? En otras palabras, ofrece o no nuestro sistema de educacin superior las
competencias que requieren los procesos productivos del pas?
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Para responder esta inquietud, lo que hemos hecho es analizar por qu, en la opinin de las empresas e industrias,
es tan difcil encontrar el talento y capital humano que necesitan para ser ms productivas y competitivas. Por otro
lado, desde la perspectiva de los egresados de las IES, buscamos entender por qu despus de estudiar un promedio de
cuatro aos y medio ( pues las licenciaturas duran de cuatro a cinco aos y las carreras tcnicas de dos a tres) y gastar
una suma considerable de dinero (el costo de una licenciatura en una universidad privada puede rebasar el milln de
pesos) no encuentran opciones de trabajo atractivas, bien remuneradas, que les permitan poner en prctica sus cono-
cimientos y competencias.
Por ejemplo, de acuerdo con datos de la Confederacin de Cmaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo
(CONCANACO SERVYTUR), 55 de cada 100 profesionales no ejercen o no encuentran trabajo en las reas que estudia-
ron1. Esta cifra equivale a aproximadamente cuatro millones de profesionistas que trabajan en reas distintas a su
especialidad.
El tema de la brecha en competencias laborales tiene por escenario los recientes cambios en el orden poltico y eco-
nmico mundial. El fenmeno de la globalizacin y las innovaciones tecnolgicas han generado nuevas oportunidades
y retos. En el mbito particular de la educacin superior y del empleo de los jvenes, las nuevas tecnologas han creado
enormes oportunidades, pero tambin retos muy grandes. Por una parte existe un mayor nmero de opciones y recursos
educativos, muchos de ellos gratuitos, para adquirir conocimientos y desarrollar competencias, pero al mismo tiempo
las nuevas tecnologas y la globalizacin han creado nuevas dinmicas dentro y fuera de las empresas e industrias que
han reducido las opciones de empleo o, al menos, cambiado sus condiciones. En los ltimos aos, la tecnologa y la
creacin de mquinas y software cada vez ms sofisticados han reemplazado a los trabajadores de industrias en donde
los trabajos son repetitivos y por ende sustituibles por tecnologa. Los trabajos ms vulnerables a este tipo de reempla-
zo son los trabajos poco sofisticados en industrias como la manufacturera y en algunas reas del sector de servicios.
Por otro lado, la tecnologa tambin ha creado oportunidades laborales, pues se necesita de profesionistas que man-
tengan, desarrollen y perfeccionen estas nuevas herramientas y sistemas. Las ocupaciones que se benefician de la in-
novacin tecnolgica son principalmente las altamente calificadas, tales como ingenieros de software, administradores
de redes y desarrolladores de apps o aplicaciones para dispositivos mviles.2
En este nuevo orden hay algo que permanece constante. Los jvenes ingresan a una IES buscando aprender concep-
tos y desarrollar competencias, mientras que las empresas contratan con base en los conocimientos y competencias
que requieren para sus puestos de trabajo. A diferencia de muchos de los dogmas, mitos, prejuicios y estereotipos
que existen alrededor de la educacin, la existencia de una oferta y demanda de competencias es un hecho y, como
demuestra nuestro estudio, la existencia de una brecha entre ambas tambin lo es. En este contexto llama mucho la
1 Ivonne Vargas, La mitad de los profesionistas no ejerce, CNN Expansin, 6 de octubre de 2011. Disponible en:http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2011/10/05/la-mitad-de-los-profesionistas-no-ejerce.
2 Bernard Condon y Paul Wiseman, APP Impact: Recession, Tech Kill Middle-Class Jobs, Associated Press, 23 de enero de2013.
INTRODUCCIN
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atencin la falta de comunicacin y cooperacin entre las empresas y las IES, algo que el estudio tambin encuentra.
Sobre todo porque las empresas creen que los jvenes egresados nuestros datos as lo sealan no cuentan con las
competencias necesarias para integrarse al mercado laboral. Sin embargo, no comunican esa falta de conocimientos
en los jvenes a las IES para que estas puedan compensar o redisear sus planes de estudio de forma que otorguen
dichos conocimientos.
Por otro lado, las IES no cooperan lo suficiente con las empresas, pues podran establecer una relacin ms estrecha
para conocer cules son las competencias ms relevantes en el mercado laboral y as preparar mejor a sus estudiantes.
Irnicamente, mientras en las ltimas dcadas la bsqueda de una mayor eficiencia y productividad ha provocado la
integracin y creacin de sinergias altamente redituables a lo largo de muchas cadenas productivas, no hemos visto
que esto suceda en trminos del capital humano. Es una lstima, pues una mayor cooperacin entre la industria y las
IES es, como se argumenta en este estudio, indispensable para disminuir la brecha de competencias y reducir el des-
empleo en los jvenes.
Nos encontramos en una nueva economa y en una nueva dinmica laboral en donde de forma ms o menos clara
la gente es evaluada y contratada con base en las competencias que posee. Mientras hace unas dcadas era una condi-
cin suficiente contar con algn ttulo universitario, en el mundo actual es solo, en el mejor de los casos, una condi-
cin necesaria que pocas veces garantiza el acceso a un empleo atractivo, importante, interesante y bien remunerado.
Mas grave an, una vez dentro de la empresa, el xito y el ascenso jerrquico se explicarn ms por el uso, desarrollo
y aplicacin de competencias sociales y tcnicas.
Contar con una educacin superior tiene impacto a nivel m icro, es decir, a nivel individuo, pero tambin tiene
repercusiones importantes a nivel macro, es decir, para la economa y el desarrollo del pas. A nivel individual,
una educacin superior va acompaada de beneficios salariales, pues aquellas personas que cuentan con un t-
tulo universitario tienden a ganar ms que las que no.3 Pero contar con una educacin superior tambin tiene
un efecto positivo sobre otros beneficios no salariales. Por ejemplo, los profesionistas con educacin superior
gozan en promedio de una mejor salud y son menos propensos a sufrir de obesidad.4A nivel macro, el impacto
del capital humano calificado es fundamental, pues define en gran medida el desempeo econmico de un pas
o regin. El crecimiento econmico, as como el desarrollo de un pas, estn atados al potencial de su fuerza la-boral. De tal forma que aquellos pases que no cuentan con los trabajadores lo bastante preparados y certificados
para desarrollar trabajos altamente calificados, y que son los que ms crecimiento y productividad aportan al
pas, sufrirn rezagos5.
Adems, aquellos pases que cuenten con mecanismos, recursos y metodologas para desarrollar las compe-
3 OECD, Education at a Glance2013, p. 130.
4 De acuerdo con la OCDE,an controlando por variables clave como ingreso, sexo y edad, aquellos individuos que poseen unaeducacin superior son en promedio menos propensos a sufrir de sobrepeso.
5 ILO, A Skilled Workforce for Strong, Sustainable and Balanced Growth, ILO, 2011.
INTRODUCCIN
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tencias que son o sern demandadas por el mercado contarn no solo con el capital humano para crecer econ-
micamente, sino tambin con una sociedad mejor preparada, ms participativa y con mejores ndices de calidad
de vida6.
Sin embargo, no todos los conocimientos ni competencias que los pases necesitan provienen de un saln de clases;
de hecho, gran parte de ellos provienen de la experiencia7. En ese sentido, hemos tambin investigado cules son las
competencias que se desarrollan durante los primeros aos de la vida laboral. Dada la naturaleza cambiante e innova-
dora de la economa y los cambios tecnolgicos, es difcil sostener que los conocimientos vigentes hoy sern igual de
relevantes en veinte aos, por lo que lo realmente importante sera comprender que el desarrollo y perfeccionamiento
de competencias es un aprendizaje continuo que tiene lugar a lo largo de la vida laboral de los individuos. Es decir, los
sistemas educativos y las empresas deberan dar lugar a que sus trabajadores entraran y salieran de las instituciones
de enseanza en distintas ocasiones para ir obteniendo conocimientos y certificaciones de vanguardia.
En el caso nuevamente de Mxico, fue con el fin de analizar la magnitud y naturaleza de la brecha entre oferta y
demanda de competencias que nos enfocamos en evaluar cules son, desde el punto de vista de las empresas, las
competencias ms importantes entre los jvenes egresados de las IES. Para ello diseamos 18 matrices que evalan y
comparan competencias entre s y entrevistamos a 481 empresas de los ocho principales sectores econmicos locali-
zados en los 32 estados del pas.
Partiendo de que actualmente todo est conectado y relacionado, hemos tambin investigado la vinculacin que
existe entre empresas e industrias con IES o, en su defecto, la percepcin que tienen las empresas acerca de los be-
neficios de una vinculacin permanente y efectiva entre instituciones educativas y centros de trabajo. A travs de ello
hemos podido identificar las razones principales por las que muchos jvenes no son seleccionados para un empleo.
Nuestros hallazgos son importantes y justifican una nueva orientacin del sistema educativo y de empleo de jvenes;
un enfoque menos cargado hacia el nombre de la carrera tcnica, licenciatura, ingeniera o IES y ms hacia el tipo de
competencias que habran de obtenerse y desarrollarse en el transcurso de la educacin superior. En este sentido, la
evidencia que hemos hallado sugiere por lo menos tres lneas a seguir: un mayor nfasis en los programas de educacin
superior en el desarrollo de competencias especficas, una mayor vinculacin entre empresas e IES, y la generacin dems y mejor informacin en cuanto a las competencias que requieren las empresas.
Finalmente, creemos que este proyecto podra ser el primer ejercicio de muchos, quizs aun ms exhaustivos, que
sirvan para proveer a la sociedad y a todos los actores involucrados o afectados por la educacin de cada vez ms in-
formacin sobre el capital humano que la economa nacional requiere. Percibimos el potencial especial del proyecto
en que los recursos para realizar ejercicios peridicos de este tipo ya existen, pues las empresas ya invierten tiempo
y dinero en capacitar (o recapacitar) a sus nuevos empleados; ya existe la informacin a recabar, pues las reas de re-
6 OECD, Towards an OECD Skills Strategy, 2011.
7 Becker Gary, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis,1964.
INTRODUCCIN
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cursos humanos en las empresas saben qu es lo que necesitan, y las bolsas de trabajo de las universidades ya saben,
en la mayora de los casos, por qu son rechazados sus egresados. Y a diferencia de otros temas en educacin que, o
bien estn politizados o son por su naturaleza polmicos, aqu no hay buenos ni malos, slo actores que necesi-
tan tener ms informacin para tomar decisiones ms completas y para generar mayores beneficios para s mismos
y para la sociedad.
Es por todo lo anterior que este proyecto busca generar y compartir informacin acerca de las competencias que en
la opinin de las empresas son ms importantes y escasas. La informacin que se presenta de forma resumida en este
reporte se puede consultar con profundidad en Profesionistas.org.mx.
En el primer captulo analizamos de forma muy breve la situacin actual, en trminos de cobertura y calidad, de
la educacin en nuestro pas. En el segundo captulo describimos las causas y caractersticas de las brecha entre la
oferta y demanda de competencias que existe en nuestro pas. En el tercer captulo definimos qu se entiende en esta
investigacin por competencia y presentamos la lista de competencias que evaluamos por categora. En el cuarto
captulo presentamos los resultados de nuestra investigacin relacionados con la situacin laboral de los jvenes y
con las prcticas de su reclutamiento que llevan a cabo las empresas. En el quinto captulo presentamos informacin
sobre vinculacin entre empresas e IES. En el sexto captulo agrupamos por estado las competencias ms importantes
y escasas que encontramos en nuestro estudio. En el sptimo captulo presentamos por rea las competencias ms y
menos importantes, as como las escasas. En el octavo captulo mencionamos de forma puntual recomendaciones di-
rigidas a tres actores [actores en qu?]: autoridades, empresas e IES. Finalmente, en el noveno captulo presentamos
las conclusiones de este estudio.
Asimismo, se pueden encontrar dos anexos: el primero de ellos con la descripcin de la metodologa que emplea-
mos y el segundo con datos e informacin ms detallada sobre la cobertura y calidad de la educacin en nuestro pas.
INTRODUCCIN
http://www.profesionistas.org.mx/http://www.profesionistas.org.mx/7/17/2019 Encuesta de competencias profesionales 2014.pdf
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1CAPITAL HUMANO
Y EDUCACIN ENMXICO
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1
El capital humano es la piedra angular del desarrollo de un pas. Se necesita no solo para crecer econmica-
mente, sino tambin para hacerlo con calidad, tanto hacia adentro (economa interna) como hacia afuera
(economa internacional). Por otro lado, los recientes cambios en la economa mundial, tales como la aper-
tura internacional de los mercados, la creciente globalizacin econmica y la continua aceleracin del de-
sarrollo tecnolgico, han desafiado la capacidad de las sociedades para adaptarse, cambiar, innovar, y sobre
todo para ser competitivos1.
En este contexto se enmarca el reto del capital humano, cuya problemtica en Mxico puede resumirse en los si-
guientes tres puntos: (1) necesitamos ms gente preparada; (2) necesitamos gente mejor preparada, y (3) necesitamos
una mejor coordinacin entre lo que las instituciones de educacin superior (IES) ensean y lo que las empresas e
industrias necesitan.
Grfica 2.1Comparativo mundial de tasas
de cobertura en Educacin Superior
Varios pases
Fuente: OECD Stats (2010)Unidades: Porcentajes
1 CEDEFOP (European Centre for the Development of Vocational Training), 2010.
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Turka
Italia
Austria
Mxico
Repblica Checa
Portugal
Alemania
Hungra
GreciaEslovenia
Dinamarca
OECD Promedio
Estonia
Espaa
Polonia
Finlandia
Islandia
Suiza
Holanda
Chile
Blgica
Suecia
Francia
Estados Unidos
Australia
Israel
Nueva Zelandia
Luxemburgo
Noruega
Gran Bretaa
Irlanda
Canad
Japn
Corea 63.82
58.7
56.7
47.19
46.91
46.8
46.64
46.04
45.04
44.61
43.13
43.01
42.86
42.45
41.3
39.9
39.8
39.37
39.37
39.2
39.15
39.05
38.62
38.58
33.8132.52
28.1
27.67
26.92
25.13
22.54
21.16
20.98
18.87
CAPITAL HUMANOY EDUCACIN
EN MXICO
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Grfica 2.2aDesempeo en Matemticas. Prueba ENLACE
Fuente: ENLACE
Unidades: Porcentajes
0
20
40
60
80
100
15
27
49
9
14
27
50
9
16
34
18
32
9
31
20
40
8
24
56
12
8
27
50
15
2
19
27
52
1
18
30
50
Preescolar Preescolar 3ero
Primaria
3ero
Primaria
6to
Primaria
6to
Primaria
Secun-
daria
2011 2007 2010 2006 2009 2007 2006
Secun-
daria
2008
Avanzado Medio Bsico Insuficiente
1CAPITAL HUMANOY EDUCACINEN MXICO
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Grfica 2.2b Desempeo en Espaol. Prueba ENLACE
Fuente: ENLACE
Unidades: Porcentajes
0
20
40
60
80
100
15
31
45
9
17
43
42
6
2
19
59
20
2
17
56
25
9
29
48
14
8
29
49
14
6
22
36
36
5
23
40
29
Preescolar Preescolar 3ero
Primaria
3ero
Primaria
6to
Primaria
6to
Primaria
Secun-
daria
2011 2007 2010 2006 2009 2007 2006
Secun-
daria
2008
Avanzado Medio Bsico Insuficiente
1CAPITAL HUMANOY EDUCACINEN MXICO
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Grfica 2.2c Comparativo de Competencias Mxico vs Mundo. PISA 2012
Fuente: PISA 2012
Unidades:Puntaje
350
400
450
500
550
Japn
Finlandia
Estonia
Corea
Polonia
Canad
Alemania
Irlanda
Holanda
Australia
NuevaZelanda
Suiza
GranBretaa
Slovenia
RepblicaCheca
Austria
Blgica
PromedioOECD
Francia
Dinamarca
EstadosUnidos
Espaa
Noruega
Italia
Hungra
Luxemburgo
Portugal
Suecia
Islandia
Slovenia
Israel
Grecia
Turqua
Chile
Mxico
Brasil
CienciasLecturaMatemticas
1CAPITAL HUMANOY EDUCACINEN MXICO
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19
Grfica 2.3- Magnitud de la brecha labo-
ral en Mxico medida como vacantes que
no se han podido cubrir.
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Grfica 2.4Tabla Competencias bsicas que no encuentran las
empresas
Fuente: ENCOP 2014
Unidades: cualitativoComunicacin escrita en espaol
Comunicacin oral en espaol
Comunicacin oral en ingls
Puntualidad
Sentido de responsabilidad
Iniciativa o proactividad
Capacidad de sntesis de informacin
Pensamiento lgico y gil
La evidencia (datos de cobertura, resultados de calidad y la brecha que existe entre la oferta y demanda de compe-
tencias) sugiere que Mxico debe implementar mejoras importantes desde los niveles ms bsicos hasta los niveles
superiores de su sistema educativo. Este no es solamente un problema del gobierno; muchas de estas deficiencias
sobre todo aquellas relacionadas con la calidad de la educacin y la sintona entre oferta y demanda laboral tam-
bin aquejan a la educacin privada.
De la misma forma en que hay que procurar que los estudiantes continen con su educacin, es muy importante
asegurar que la educacin que reciben est enfocada en las competencias ms necesitadas. Es importante, adems,
que al mismo tiempo que se ensean conceptos y competencias, se les ensee a los nios y jvenes para qu sirven
stas y como ms adelante les sern tiles en su vida personal y profesional.
En conclusin, el qu ensear y el cmo ensearlo, desde una perspectiva de competencias, debera tener un mayor
protagonismo que vaya ms all del discurso pblico o la descripcin de los programas y convertirse en un proceso
que involucre a las IES, las empresas, cmaras industriales y sectores econmicos en el diseo, ejecucin y evaluacinde los programas educativos.
1CAPITAL HUMANOY EDUCACINEN MXICO
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2BRECHA ENTREOFERTA Y DEMANDADE COMPETENCIAS
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La rueda, la imprenta, la mquina de vapor y el internet son ejemplos perfectos de tecnologas que, por una
parte, han generado enormes beneficios para la humanidad, pero, por otra, han modificado, a menudo drs-
ticamente, las condiciones laborales en empresas, industrias, pases y regiones. El cambio tecnolgico es la
fuerza impulsora de la productividad y el crecimiento econmico.1Y dentro de las muchas formas en que la
tecnologa modifica o genera nuevas reglas del juego estn los reajustes en la asignacin e importancia del
capital y el trabajo dentro de los procesos productivos, as como en el tipo de capital y trabajo que el mercado requie-
re. Por ejemplo, basta con comparar la dinmica y estilos de trabajo dentro de una oficina o empresa en una serie de
televisin ambientada en la dcada de los sesenta y setenta del siglo pasado, con el mismo tipo de serie, pero ahora
ambientada en la actualidad.
Como consecuencia de los avances tecnolgicos, empresas que antes eran intensivas en el factor trabajo se volvieron
intensivas en capital. As sucedi, por ejemplo, con los estacionamientos pblicos. Hace no muchos aos, lo comn
era que una persona ejerciera el rol de cobrador. Hoy, en cambio, son cada vez ms los estacionamientos en donde el
cobrador es una mquina.
Si combinamos todo esto con el fenmeno de la globalizacin, no es difcil darnos cuenta de que, as como un tel-
fono o automvil pasa de moda al cabo de pocos aos, los conceptos y competencias que se desarrollan en el sistema
educativo tambin pueden tener una cierta caducidad. Pero mientras que para casi todo el mundo queda claro que un
telfono o un automvil es un activo temporal, que habremos de sustituir o renovar eventualmente, en el mbito de la
educacin no tenemos as de claro lo rpido y sobre todo la forma tan drstica en que los conocimientos se vuelven
obsoletos y por lo tanto poco redituables.
Veamos el caso de la computadora. El primer ordenador capaz de ejecutar clculos complejos se invent en 1944;
sin embargo, no fue hasta 1970 casi tres dcadas ms tarde que se fabricaron las primeras computadoras personales.
Tan slo siete aos despus aparecieron las microcomputadoras. Y actualmente los modelos de computadora cam-
bian en menos de un ao sus sistemas operativos, sus aplicaciones y sus usos. Y he aqu lo importante para nuestro
estudio: cada uno de estos cambios tecnolgicos est relacionado con cambios en las competencias y conocimientos
que se requieren para utilizarlos.
As nace la brecha entre oferta y demanda de competencias: la tecnologa y los procesos de produccin se ajustana una velocidad mayor que a la que se revisan, redisean y ejecutan los planes de estudio de los programas ofrecidos
por las instituciones de educacin superior (IES).
Otro muy buen ejemplo son los juegos de video. Hace algunas dcadas, para jugarlos slo haba que manipular una
palanca y un botn; actualmente se requiere de casi todos los dedos de las manos y en algunos casos tambin de mo-
vimientos corporales e instrucciones de voz. Las competencias o destreza que requeran los juegos de video hace 20
aos son distintas a las competencias que requieren los juegos de hoy. Y esto mismo est sucediendo con los puestos,
1 Desde mediados del siglo pasado los economistas Solow y Schumpeter sealaron que el progreso tecnolgico vena acompa-ado de un incremento en la productividad y, por lo tanto, del crecimiento econmico.
BRECHA ENTREOFERTA Y DEMANDA
DE COMPETENCIAS
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roles, actividades y tareas que deben desempearse dentro de una empresa o industria. No debe sorprender, entonces,
que haya empresas que no estn encontrando las competencias que requieren para sus procesos productivos.
Desde los supervisores de planta hasta los cirujanos necesitan actualizar sus conocimientos y competencias, pues
cada da surgen nuevos conceptos, procesos y tecnologas que hacen que el aprendizaje nunca termine. De ah el cre-
ciente nmero de IES que ofrecen programas de posgrado. De acuerdo con la Secretara de Educacin Pblica, mientras
que en 1990 existan slo 424 instituciones que ofrecan programas de posgrado en el pas, al cabo de una dcada eran
ya ms de 1,9002. La demanda tambin fue creciendo: en este mismo periodo la matrcula de estudiantes en progra-
mas de posgrado creci en 85 por ciento, una tasa muy superior al aumento en poblacin, sugiriendo que ms que un
fenmeno demogrfico se trata de un inters vertiginoso y real por adquirir ms y mejores competencias, as como
por alcanzar un mayor grado de especializacin.
Si bien los cambios que hemos mencionado han generado una necesidad de estar mejor preparados, tambin puede
observarse que esos mismos cambios tambin han generado una mayor dificultad para encontrar empleos en ciertas
empresas e industrias. Por principio, la tecnologa es un sustituto de muchas de las labores o puestos que antes des-
empeaban las personas. Vase por ejemplo lo que ha sucedido con los agentes de viajes o con las secretarias3.De la
misma forma en que el cambio de sentido de una calle puede llevar a un negocio de la prosperidad a la bancarrota, un
avance tecnolgico puede en poco tiempo borrar una industria o una profesin.
Sin embargo, la tecnologa tambin puede catalizar el alcance e importancia del trabajo. Si a los jvenes se les pre-
guntara Dnde querras trabajar: en un empleo, empresa o industria en vas de extincin o en un empleo, empresa
o industria donde las nuevas tecnologas estn abriendo nuevos horizontes para tus competencias, lejos de volverlas
obsoletas? la respuesta sera obvia. Sin embargo, muchos jvenes continan estudiando carreras y programas que, o
bien no estn actualizados, o no son los ms demandados por las empresas, o no aprovechan las oportunidades ge-
neradas por las tecnologas ms recientes.
Por otro lado, a manera de ancdota, si en Mxico uno preguntara hoy a un empleado de recursos humanos, al dueo
de una empresa o a un emprendedor qu tan fcil o difcil es llenar un puesto en su organizacin, la respuesta en la
mayora de los casos estara entre difcil y muy difcil. Si, por otro lado, se le preguntara a un joven recin egresado
o por egresar de una IES qu opciones de empleo se le han presentado, la respuesta tendera a ser pocas o muy po-cas. El comentario generalizado entre unos y otros y que este estudio confirm es que unos no encuentran buenos
trabajadores y otros no encuentran buenos trabajos.
2 Datos obtenidos en http://www.sep.gob.mx/work/models/sep1/Resource/1899/2/images/principales_cifras_2010_2011.pdf.
3 Condon y Wiseman, AP Impact: Recession, Tech Kill Middle-Class Jobs. Disponible en http://bigstory.ap.org/article/ap-impact-re-cession-tech-kill-middle-class-jobs.
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http://www.sep.gob.mx/work/models/sep1/Resource/1899/2/images/principales_cifras_2010_2011.pdfhttp://bigstory.ap.org/article/ap-impact-recession-tech-kill-middle-class-jobshttp://bigstory.ap.org/article/ap-impact-recession-tech-kill-middle-class-jobshttp://bigstory.ap.org/article/ap-impact-recession-tech-kill-middle-class-jobshttp://bigstory.ap.org/article/ap-impact-recession-tech-kill-middle-class-jobshttp://www.sep.gob.mx/work/models/sep1/Resource/1899/2/images/principales_cifras_2010_2011.pdf7/17/2019 Encuesta de competencias profesionales 2014.pdf
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Grfica 3Razones por las que no se cu-
brieron las vacantes
Fuente: ENCOP 2014
Unidades: Porcentajes
La tasa de desocupacin en Mxico para jvenes de 15 a 24 aos en 2013 se encuentra en alrededor del nueve por
ciento, mientras que en adultos de 25 aos y ms se encuentra en cuatro por ciento. En concordancia, segn informa-
cin de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), los jvenes tienen una probabilidad tres veces mayor de estar
desempleados, lo cual llama la atencin, pues de acuerdo con los datos de nuestra encuesta alrededor del 26 por ciento
de las empresas encuestadas no pueden encontrar a trabajadores -especialmente jvenes- con un perfil de competencias
que satisfaga los requisitos del puesto, a pesar de que s entrevistaron a candidatos para dichos puestos.
No hay duda de que la dinmica oferta/demanda de competencias no est funcionando de una forma eficiente. A
qu se debe? La razn quizs ms importante est en que la agilidad y forma de adaptarse a los cambios descritos al
inicio de este captulo no es igual en las empresas e industrias que en las IES. Mientras que una empresa que no se
adapta a los nuevos cambios desaparece, lo mismo no es necesariamente cierto entre las IES (y para muestra basta con
ver los nombres y contenidos de muchos programas que todava se ensean). Esto ocurre, en parte, porque los cam-
bios en muchas IES son especialmente difciles de llevar a cabo debido a lo burocrtico de sus estructuras, sobretodo
en las universidades pblicas.
Una segunda explicacin para el rezago en la dinmica oferta/demanda de competencias se podra encontrar en
que las empresas y las IES no poseen la misma informacin; las primeras se enteran ms rpido de las competencias
que requieren para sus procesos productivos y no pueden darse el lujo de reaccionar tan despacio como s lo hacen amenudo las IES.
En todo caso, los datos sustentan la existencia de esta brecha laboral. Mientras que el empleo en la agricultura
y en la industria manufacturera ha disminuido, el empleo en los servicios ha crecido. En 1995, 28por ciento de
los trabajadores de los pases de la OCDE trabajaban en la industria manufacturera y 63 por ciento en servicios.
Diez aos ms tarde, en 2005, la cifra correspondiente a la industria era de 24% por ciento contra 70 por ciento
en servicios4.
4 OECD, Capital humano: Cmo moldea tu vida lo que sabes, 2007, p.3. Disponible en: http://www.oecd.org/insights/38435951.pdf.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Los candidatos
no tenan
los conocimientos
Los candidatos
no tenan
la personalidad
Falta de
experiencia
Aspiraciones
salariales
muy altas
70.54
24.81
2.33 2.33
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En todo el mundo el empleo formal en el sector industrial y particularmente en el manufacturero ha disminuido,
mientras que el empleo en servicios ha aumentado5. Incluso entre las economas manufactureras ms poderosas, como
Corea del Sur y Alemania, son cada vez los empleos que se crean en investigacin y desarrollo, diseo de productos,
ingeniera y mercadotecnia, y no en el piso de las fbricas6. Adems, en los ltimos aos sobre todo en aquellos pos-
teriores a la crisis financiera de 2008 se ha dado un cambio estructural en la cantidad y calidad de los empleos que
se demandan en los pases de la OCDE, mucho ms inclinados hacia ocupaciones de alto valor agregado.
Por lo tanto, es evidente que la demanda por competencias de alto nivel est creciendo desde hace ya varios aos,
debido a los cambios en la estructura industrial y ocupacional del empleo, particularmente en los pases ms desa-
rrollados, como Estados Unidos, y algunos miembros de la Unin Europea7. Esto justifica que en las economas ms
avanzadas se observen tasas de desempleo elevadas an cuando existe un nmero considerable de plazas sin cubrirse,
ya que los empleadores no pueden encontrar el talento calificado que necesitan.8
Al da de hoy se calcula que 40 millones de trabajadores de las economas avanzadas estn desempleados. Con el
aumento de la competencia global, el cambio demogrfico y el rpido desarrollo tecnolgico se ha intensificado el des-
ajuste de competencias. Es decir, se necesitan cada vez mayores capacidades para satisfacer las necesidades de largo
plazo del mercado de trabajo y para que profesionistas y empresas por igual se mantengan competentes e incluso se
preparen para los cambios tecnolgicos del siglo XXI.
El hecho de que los puestos de trabajo no se puedan cubrir por falta de candidatos con conocimientos y competencias,
carece de muchos de los elementos requeridos, ocasiona un desajuste en la productividad laboral y, en consecuencia,
en el desarrollo econmico del pas. Esto incumbe tambin a aquellos jvenes que egresan de las IES sobrepreparados,
es decir, con mejores calificaciones que las que demanda el mercado o con competencias para las que no hay aplicacin
en las empresas. El problema de la brecha entre oferta y demanda puede darse en ambos sentidos.
Sin embargo, la subeducacin (cuando los niveles de cualificacin de la mano de obra ni siquiera llegan a los niveles
mnimos requeridos por las empresas) es la que nos resulta de particular inters en este estudio, por su relacin ms
directa con el desempleo y otros problemas sociales, econmicos y polticos.
Adems de Mxico, en pases como Australia, Nueva Zelanda o Japn, entre otros, tambin se reportan problemaspara llenar vacantes a causa de la escasez de competencias9. Adems de las razones ofrecidas con anterioridad in-
5 BANXICO, Cambios en la composicin del empleo y la productividad del trabajo en el sector formal de la economa mexicana:2000-2005. Disponible en: http://www.banxico.org.mx/publicaciones-y-discursos/publicaciones/documentos-de-investigacion/banxico/porciento7B4E97827E-F364-21D7-B392-B223BC039B0Cpor ciento7D.pdf.
6 McKinsey Global Institute, 2012b.
7 (OECD,2012)
8 (McKinsey Global Institute, 2012a)
9 (OECD (2010)).
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centivos e informacin distintas entre las empresas y las IES-, esto tambin es reflejo de que en la medida en que ms
y ms personas buscan obtener un ttulo profesional han aumentado las opciones educativas sin que con ello nece-
sariamente haya mejorado la calidad de la educacin. Es ah donde volvemos al hecho en el que se centra este estu-
dio: los egresados de las IES en muchos casos estn obteniendo ttulos acadmicos que no son acordes con el nivel
de competencias demandado por las empresas e industrias. En pocas palabras, sus ttulos y estudios carecen de valor,
pues no ofrecen lo que el mercado busca.
En conclusin, debido al rpido ritmo de los cambios econmicos y tecnolgicos a nivel nacional y global, los es-
tudiantes, los trabajadores y los educadores necesitan un mejor acceso a la informacin sobre las vacantes de trabajo
y aquellos puestos que los empleadores son ms propensos a crear. Es cada vez mayor la necesidad de una fuente de
datos confiable, capaz de mostrar los puestos de trabajo que se estn demandando en todas las reas funcionales de
las empresas a nivel nacional, cules requieren ciertas credenciales acadmicas o experiencia y los salarios que se pa-
gan por estas ocupaciones en diferentes regiones y ciudades. Con esta informacin los estudiantes y los trabajadores
podran tomar mejores decisiones e invertir ms eficientemente en la obtencin de competencias. De igual forma, es-
to hara ms probable que el sector privado encontrara el talento que requiere y que la productividad de la economa
ascendiera en su totalidad. La generacin de un mapa de competencias por estado, sector, empresa y rea, en donde
se puedan identificar las competencias que desde la perspectiva de las empresas son ms importantes y escasas es un
paso importante en esta direccin.
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3COMPETENCIAS
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3De acuerdo con la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE), se entiende por competen-
cias a aquellas habilidades y capacidades adquiridas a travs de un esfuerzo deliberado y sistemtico por llevar a cabo
actividades complejas. Es decir, es la capacidad que se consigue al combinar conocimientos, habilidades, actitudes
y motivaciones y al aplicarla en un determinado contexto: en la educacin, el trabajo o el desarrollo personal. Una
competencia no est limitada a elementos cognitivos (uso de teoras, conceptos o conocimientos implcitos), sino que
abarca tanto habilidades tcnicas como atributos interpersonales1.
A su vez, es generalmente aceptado que las competencias se dividen en dos grandes grupos: aquellas relacionadas
con conocimientos profesionales, con herramientas de trabajo o con tcnicas de produccin y aquellas que ms bien
se relacionan con la forma en que las personas trabajan juntas, interactan, se comunican o manejan sus emociones. A
las primeras se les conoce como competencias tcnicas o duras, mientras que a las segundas como sociales o suaves.
Por dar algunos ejemplos, en el primer grupo podemos encontrar competencias financieras, contables, procesos ad-
ministrativos, manejo de maquinaria, uso de software; en fin, aquellas que son relativamente sencillas de medir. Por
otra parte, en el segundo grupo se encuentran competencias que son ms difciles de cuantificar o evaluar de forma
objetiva, pues son ms bien el saber escuchar, comprender un texto, comunicar una idea, dar o recibir retroalimenta-
cin, ejercer liderazgo o trabajar en equipo.
Si bien existen muchas pruebas que miden el desarrollo y calidad de las competencias, el ltimo examinador y qui-
zs el ms importante es aquel que se encuentra en el rea de recursos humanos o bien en una posicin para contratar
o rechazar a un candidato para un cierto puesto profesional. Es decir, al menos para efectos de la colocacin y xito
laboral inmediato de los universitarios, el juez ms importante son las empresas.
El esfuerzo por identificar las competencias ms necesarias entre los jvenes universitarios o entre los profesionistas
en general no es nueva. Mucho se ha escrito en varios pases o por organismos internacionales sobre competencias
para el siglo XXI (21st century skills). Sin embargo, a nuestro juicio muchas de las competencias identificadas en estos
ejercicios son demasiado vagas o generales. Liderazgo, trabajo en equipo, razonamiento matemtico o alfabetis-
mo tecnolgico son algunas de las competencias sealadas con ms frecuencia, que si bien son innegablemente im-
portantes no son lo bastante especficas como para ser realmente operativas. Es decir, muchas de estas competencias
pueden y deberan ser desglosadas en competencias ms concretas.
En captulos anteriores hemos hablado de la situacin de la educacin en Mxico y de la brecha que existe entre la
oferta y la demanda de competencias en los jvenes. En este captulo presentaremos, por lo tanto, una lista generada
por CIDAC de 136 competencias. Para ello entrevistamos a las siguientes reas de empresas en todo el territorio nacio-
nal: recursos humanos, administracin y direccin, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, mercadotecnia
y ventas y sistemas y tecnologa.
1 OECD. Towards an OECD Skills Strategy. 2010.http://www.oecd.org/edu/47769000.pdf
COMPETENCIAS
http://www.oecd.org/edu/47769000.pdfhttp://www.oecd.org/edu/47769000.pdf7/17/2019 Encuesta de competencias profesionales 2014.pdf
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Para realizar estas entrevistas citamos a los responsables de las reas de recursos humanos y de las dems reas que
contratan a jvenes egresados de la IES, para ver, entre otros puntos (1) cules son las competencias que consideran
ms importantes para sus reas y empresas, y (2) cules son aquellas que consideran ms escasas o que les cuesta ms
trabajo encontrar, ya sea por que no hay jvenes con esa preparacin o porque s la hay en teora, pero en realidad es
de baja calidad.
A continuacin presentamos la lista de competencias por categora y rea que utilizamos para nuestro estudio.
LISTA DE COMPETENCIAS
GENERALES
Cultura general LiderazgoTecnologas de lainformacin
Cuantitativo: anlisisde datos
Herramientas decomunicacin
Imagen personal Operaciones-logsticaCuantitativo:financiero-contable
Comunicacin con otros Eficiencia personal
Conocimientos tcnicos en
ingeniera Otra (especifique)__________
Trabajo en equipo Inteligencia emocional Cuantitativo: estadstico Capacidades especficas
Innovacin/emprendimiento Marketing y ventas Cuantitativo: matemtico
CULTURA GENERAL
1. Conocimientos bsicos sobre anlisis poltico-electoral
2. Conocimientos bsicos sobre anlisis legal y regulatorio
3. Conocimientos bsicos sobre reclutamiento y seleccin de talento
4. Conocimientos bsicos sobre uso de equipo y maquinaria especfica
5. Conocimientos bsicos sobre administracin de proyectos
6. Otra (especifique)______________________
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN
7. Comunicacin escrita (en espaol)
8. Comunicacin oral (en espaol)
9. Comunicacin en ingls: escrita
10. Comunicacin en ingls: oral
11. Comunicacin general en otro idioma (especifique)
12.Capacidad de sntesis de informacin
13.Otra (especifique)_____________________
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COMUNICACIN CON OTROS
14. Capacidad de negociacin y resolucin de conflictos
15. Entendimiento de otras culturas y costumbres
16. Entrenar talento
17. Dar y recibir retroalimentacin
18. Hablar eficazmente en pblico
19. Argumentacin lgica y clara
20. Otra (especifique)_____________________
TRABAJO EN EQUIPO
21. Distribucin de tareas en el equipo de trabajo
22. Negociacin y resolucin de conflictos al interior del equipo
23. Anteposicin de los objetivos del equipo frente a los personales
24. Comunicacin asertiva
25. Saber escuchar a los dems
26. Autoconocimiento de fortalezas y debilidades
27. Coordinacin de equipos de trabajo
28. Otra (especifique)______________________
INNOVACIN/EMPRENDIMIENTO
29. Deteccin de oportunidades de mejora en procesos o producto
30. Deteccin de nuevas oportunidades de negocio
31. Implementacin de nuevos proyectos
32. Generacin de nuevas ideas
33. Importacin o adaptacin de prcticas de otros sectores
34. Desarrollo de alianzas estratgicas
35. Otra (especifique)______________
LIDERAZGO
36. Toma de decisiones de forma acertada y gil37. Confianza en s mismo
38. Sentido de responsabilidad
39. Iniciativa o proactividad
40. Capacidad para motivar a los dems
41. Otra (especifique)_____________________
IMAGEN PERSONAL
42. Facilidad de palabra
43. Puntualidad
44. Saber tratar a un cliente
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45. Carisma
46. Aspecto fsico
47. Vestimenta y arreglo personal congruentes con la empresa
48. Modales congruentes con la empresa
49. Otra (especifique)_____________________
EFICIENCIA PERSONAL
50. Manejo eficiente del tiempo
51. Eficacia al trabajar bajo presin
52. Tolerancia a la frustracin
53. Planeacin de tareas
54. Resolucin de problemas
55. Disposicin para aprender
56. Rpido aprendizaje
57. Otra (especifique)____________________
INTELIGENCIA EMOCIONAL
58. Apego a procedimientos
59. Automotivacin
60. Empata
61. Atencin al detalle
62. Pensamiento lgico y gil
63. Discrecin en uso de informacin confidencial
64. Posee metas personales y profesionales a largo plazo
65. Respeta jerarquas
66. Saber iniciar y mantener relaciones profesionales (networking)
67. Otra (especifique)
MARKETING Y VENTAS
68. Investigacin de mercados69. Generacin y ejecucin de campaas de mercadotecnia
70. Habilidad para vender
71. Conocimiento y manejo bsico de encuestas
72. Conduccin de grupos de enfoque
73. Conocimiento y uso de CRM (CustomerRelationshipManagement)
74. Administracin de redes sociales
75. Organizacin eficaz de eventos
76. Manejo eficaz de relaciones pblicas hacia el exterior
77. Destreza en diseo grfico
78. Otra (especifique)______________
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TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
79. Programacin (especificar el lenguaje)
80. Diseo de sitios de internet (programacin)
81. Administracin de redes (hardware)
82. Desarrollo de apps
83. Administracin de bases de datos
84. Administracin de infraestructura avanzada de telecomunicaciones: 4G, satelital, geolocalizacin, etc.
85. Mantenimiento y reparacin de hardware
86. Paquetera bsica: Word, Excel, PowerPoint, Access, Outlook, Internet, etc.
87. Paquetera avanzada. Mencione 3|_______||_______||_______|
88. Encriptacin y seguridad informtica
89. Otra (especifique) ________________
OPERACIONESLOGSTICA
90. Pensamiento de sistemas
91. Implementacin de calidad total (Six Sigma, Kaizen...)
92. Diseo/ingeniera de producto
93. Administracin, planeacin y pronstico de inventarios
94. Valuacin de procesos
95. Conocimiento de cadena de suministro
96. Administracin de proveedores (procurement)
97. Otra (especifique) _________________
CONOCIMIENTOS TCNICOS DE INGENIERA
(98-108) Por la diversidad y especificidad tcnica de las competencias de este grupo, estas opciones se dejaron abiertas
en el cuestionario para ser completadas libremente por el entrevistado.
CUANTITATIVO: ESTADSTICO
109. Conocimiento y manejo bsico de estadstica descriptiva
110. Conocimiento y manejo bsico de probabilidad111. Conocimiento y manejo bsico de inferencia estadstica
112. Conocimiento y manejo bsico de econometra
113. Conocimiento y manejo bsico de estadstica bayesiana
114. Conocimiento y manejo bsico de geoestadstica
115. Otra (especifique)_________________
CUANTITATIVO: MATEMTICO
116. Conocimiento y manejo bsico de ecuaciones diferenciales
117. Conocimiento y manejo bsico de topologa matemtica
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118. Conocimiento y manejo bsico de lgebra
119. Conocimiento y manejo bsico de clculo
120. Otra (especifique)
CUANTITATIVO: ANLISIS DE DATOS
121. Saber buscar datos
122. Construccin de bases de datos
123. Generar tablas, grficas, ideas y recomendaciones a partir de datos
124. Encontrar tendencias, patrones y relacin entre variables
125. Minera de datos en bases ya existentes
126. Otra (especifique)
CUANTITATIVO: FINANCIERO-CONTABLE
127. Conocimiento y manejo bsico de administracin de impuestos
128. Conocimiento y manejo bsico de matemticas financieras
129. Conocimiento y manejo bsico de finanzas corporativas
130. Conocimiento y manejo bsico de finanzas burstiles
131. Conocimiento y manejo bsico de contabilidad
132. Conocimiento y manejo bsico de administracin de riesgos
133. Elaboracin y administracin de presupuestos
134. Conocimiento y manejo bsico de modelos financieros
135. Valuacin de proyectos
136. Otra (especifique)
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4EMPLEO EN
JVENES YPRCTICAS DERECLUTAMIENTO
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4
El panorama del empleo en jvenes y las prcticas de reclutamiento que hemos encontrado muestran resul-
tados mixtos. Por una parte, encontramos resultados predecibles, como que las bolsas de trabajo son un ex-
celente recurso para conseguir trabajo o que es importante el papel que desempean familiares y conocidos
o palancas para obtener un empleo. Mientras que, por la otra, hubo resultados sorpresivos, como que el
peridico es todava un recurso importante para la bsqueda de empleo o que el 13 por ciento de los jvenes
que son rechazados al aplicar a un empleo mostraron aspiraciones salariales demasiado altas, es decir, llegaron a las
empresas con una percepcin distorsionada del valor econmico real de sus competencias.
La evidencia de nuestro levantamiento sugiere que las condiciones en las que los jvenes solicitan y obtienen un
empleo no han variado mucho en las ltimas dcadas en cuanto a la forma en que se busca y consigue empleo. Sin em-
bargo, en cuanto al tema de competencias, hemos encontrado evidencia de que, a pesar de que la falta de experiencia es
la razn ms importante por la que un joven no obtiene un empleo, los entrevistados s reconocieron que en muchos
casos es la ausencia de competencias duras y suaves relevantes lo que realmente determina que no sean contratados.
A continuacin se muestran los principales: la importancia que ciertas reas dan a la situacin educativa de los j-
venes (Grfica 5.1); las principales fuentes de reclutamiento para contratar jvenes (Grfica 5.2); las prcticas que se
llevan a cabo para reclutar a los jvenes (Grfica 5.3); las principales razones por las que no se contrata a los jvenes
(Grfica 5.4). Al ver el conjunto de estas grficas encontramos algunas conclusiones que nos parecen interesantes (las
retomamos al final de este estudio en nuestras recomendaciones).
Desde una perspectiva de reclutamiento, las reas de finanzas-contabilidad ponen un nfasis mayor en el hecho
de estar titulado que las reas de ventas-mercadotecnia. Esto muestra que no es slo el programa que se estudia
lo importante, sino tambin la etapa de estudios en que se encuentra el solicitante de un empleo.
EMPLEO EN JVENESY PRCTICAS DE
RECLUTAMIENTO
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36
Grfica 5.1Situacin educativa de los jvenes empleados por las empresas encuestadas
Fuente:ENCOP 2014Unidades:
Porcentajes
Finanzas
y Contabilidad
Produccin
y Operacin
Mercadotecnia
y Ventas
Sistemas
y Tecnologa
0
20
40
60
80
100
Posgrado
terminado
Estudiantes o
pasantes de posgrado
Titulados
(educacin superior)
Estudios truncos
(educacin superior)
Estudiantes con
estudios en curso
(educacin superior)
Estudiantes de nuevo
ingreso (educacin superior)
Administracin
y Direccin
Pasantes o
no titulados
(educacin
superior)
15
27
49
9
8
4
30
13
15
15
15
9
5
29
6
12
16
23
8
5
19
7
26
15
20
11
8
35
8
8
14
15
72
28
9
17
14
23
4EMPLEO EN JVENESY PRCTICAS DERECLUTAMIENTO
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37
A pesar de que las bolsas de trabajo ocupan un papel muy importante dentro de las principales fuentes de reclu-
tamiento, las recomendaciones personales tienen un peso significativo. A su vez, llama la atencin que en estos
tiempos los anuncios de vacantes de empleo en peridicos todava tengan un rol importante. Lo extendidas de
ambas prcticas el uso de recomendaciones y la consulta de avisos clasificados en el peridico evidencia que la
contratacin de jvenes por parte de las empresas an funciona de forma muy tradicional o similar a como se ha
venido realizando en las ltimas dcadas.
Grfica 5.2Fuentes de reclutamiento que
utilizan las empresas encuestadas para
reclutar jvenes
Fuente:ENCOP 2014Unidades:Porcentajes
En una poca que cuenta con una gran variedad de herramientas, exmenes psicomtricos y recursos tecnolgicos,
las entrevistas siguen siendo un factor determinante para conseguir un trabajo. Este es un buen ejemplo de cmo
la tecnologa no es todava para los reclutadores un sustituto de las entrevistas personales, si bien se han dado im-
portantes avances tecnolgicos e iniciativas para ayudar a reducir la brecha entre oferta y demanda.
Grfica 5.3Prcticas de seleccin que
utilizan las empresas entrevistadas paracontratar a jvenes
Fuente:ENCOP 2014Unidades:Porcentajes
Facebook0.6%
Bolsa de trabajouniversitaria10.2%
Sindicato0.2%
Bolsa de trabajodel gobierno municipal16.3%
Bolsa de trabajoen lnea18.84%
Cercana conlas facultades1%
Conocidosde trabajadoresen la empresa9.82%
Recomendaciones
14.03%
Ferias de empleo7.82%
Anunciosen peridico7.82%
Reclutamiento Interno0.6%
Anuncios fuera de local0.8%
Familiaresde trabajadoresen la empresa5.01%
Entrevista71.54%
Conocidosde trabajadoresen la empresa9.82%
Revisinde curricula14.03%
Examen deconocimiento5.61%
Examenpsicomtrico1.6%
Recomendacin4.41%
Test de honestidad0.4%
4EMPLEO EN JVENESY PRCTICAS DERECLUTAMIENTO
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38
A lo largo de toda nuestra investigacin abunda la evidencia de la importancia que tienen ciertas competencias es-
pecficas. Dentro de las razones por las que las empresas ms comnmente no contratan a un joven se encuentran
el no saberse vender, la falta de habilidades sociales y la falta de conocimientos tcnicos especficos. Las tres
suman poco ms del 33 por ciento de las razones por las que un aspirante no es aceptado.
Grfica 5.4Principales razones por las
que los jvenes son rechazados por las
empresas entrevistadas cuando buscan
trabajo
Fuente:ENCOP 2014Unidades:Porcentajes
0
5
10
15
20
25
30
Faltadeexperiencia
laboral
Nosesabevender
Bajosnivelesde
escolaridad
Aspiraciones
salarialesmuyaltas
Faltadehabilidades
sociales
Faltadeconocimientos
tcnicos
especficos
Malaimagen
Faltadeculturageneral
Adaptacinaltrabajo
Irresponsabilidad
27.6
14.03 13.83 13.03
11.02
9.02
6.01
4.41
0.80.2
4EMPLEO EN JVENESY PRCTICAS DERECLUTAMIENTO
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5VINCULACINENTRE EMPRESASE IES
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40
5VINCULACINENTRE EMPRESAS E IES
El tema de la vinculacin entre empresas e instituciones de educacin superior (IES) es el que todo el mundo
promueve, pero que en la prctica no se da ni con la frecuencia ni calidad deseables. La desvinculacin no
es nada menos que una tragedia, pues dentro de los recursos y estrategias que existen para reducir la brecha
entre oferta y demanda de competencias entre los jvenes universitarios el ms conveniente es, a nuestro
juicio, la vinculacin entre empresas e industrias representadas por sus cmaras y asociaciones con las IES.
Los beneficios de una mayor cercana entre los actores son mltiples. Por principio, esta reduce de forma directa y
eficiente la asimetra de la informacin entre empresas e IES, entre IES y estudiantes y finalmente entre empresas y
estudiantes. Al fluir la informacin entre las partes, empresas, IES y estudiantes pueden entender perfectamente cu-
les competencias son las que les permitirn a los jvenes universitarios/nuevos empleados tener un desarrollo pleno
como personas y profesionistas.
En nuestro estudio, solamente en siete de los 32 estados hubo ms empresas entrevistadas que dijeron s tener algn
tipo de colaboracin con IES para reclutar jvenes (usar la bolsa de trabajo de la universidad, por ejemplo). En todos los
dems estados la mayora de las empresas reportaron no tener ningn tipo de colaboracin para reclutamiento con IES.
Un dato similar se observ al preguntar a las empresas acerca de sus prcticas de vinculacin, no slo de recluta-
miento, con las IES. Slo 32 por ciento de las empresas mencion haber tenido alguna modalidad de vinculacin con
una IES y slo 11 por ciento de las empresas dijo tener una vinculacin va convenio algo ms formal- con una IES.
Irnicamente, 87 por ciento de las empresas que s tuvieron algn tipo de vinculacin sealaron que esta ayud,
desde su perspectiva, a que los jvenes desarrollaran mejores competencias. Ms an, 91 por ciento de aquellas em-
presas entrevistadas que reportaron tener un convenio con una IES seal que este tipo de acuerdos las ha beneficia-
do a ellas mismas.
La vinculacin entre empresas e IES es escasa, pero cuando ocurre las empresas s perciben los beneficios, entre
ellos el acceso a ms y mejores competencias en los jvenes universitarios.
Por ltimo, existen distintos niveles de vinculacin y cooperacin entre las IES y las empresas. Estos comienzan con
la colaboracin para reclutar jvenes lo ms sencillo, luego sigue la vinculacin para llevar a cabo prcticas profe-sionales, servicio social o estadas, hasta llegar a convenios para actualizar o desarrollar planes de estudio.
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Grfica 6.1Porcentaje de empresas por
estado que colaboran con IES para reclu-
tar jvenes.
Fuente: ENCOP 2014
Unidades: Porcentajes
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Nacional
Aguascalientes
BajaCaliforniaSur
BajaCalifornia
Campeche
Chiapas
Chihuahua
Coahuila
Colima
DistritoFederal
Durango
EstadodeMxico
Guanajuato
Guerrero
Hidalgo
Jalisco
Michoacn
Morelos
Nayarit
NuevoLen
Oaxaca
Puebla
Quertaro
QuintanaRoo
SanLuisPotos
Sinaloa
Sonora
Tabasco
Tamaulipas
Tlaxcala
Veracruz
Yucatn
Zacatecas
3840
53
40
0
40
7
40
27
41
13
4747
67
79
33
56
47
0
7
29
54
57
20
27
43
47
40
12
33
64
47
13
5VINCULACINENTRE EMPRESAS E IES
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42
Grfica 6.2Porcentaje de empresas por
estado que tienen vinculacin con IES
Fuente: ENCOP 2014
Unidades: Porcentajes
Grfica 6.3Tiene su empresa algn tipo
de convenio con alguna IES?
Fuente: ENCOP 2014Unidades: Porcentajes
323434
13
0
27
13
33
27
31
0
78
33
57
60
33
44
47
0
7
4346
43
33
20
44
27
20
18
5355
13
7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Nacional
Aguascalientes
BajaCaliforniaSur
BajaCalifornia
Campeche
Chiapas
Chihuahua
Coahuila
Colima
DistritoFederal
Durango
EstadodeMxico
Guanajuato
Guerrero
Hidalgo
Jalisco
Michoacn
Morelos
Nayarit
NuevoLen
Oaxaca
Puebla
Quertaro
QuintanaRoo
SanLuisPotos
Sinaloa
Sonora
Tabasco
Tamaulipas
Tlaxcala
Veracruz
Yucatn
Zacatecas
No
89%
S
11%
5VINCULACINENTRE EMPRESAS E IES
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43
Grfica 6.4Tipos de convenios que exis-
ten entre empresas entrevistadas y las
IES
Fuente: ENCOP 2014
Unidades: Porcentajes
Grfica 6.5Considera que los convenios
con las IES les han beneficiado?Fuente: ENCOP 2014Unidades: Porcentajes
Grfica 6.6Llevan a cabo convenios de
colaboracin con IES en modalidad de
vinculacin?
Fuente: ENCOP 2014Unidades: Porcentajes
0
10
20
30
40
Desarrollo
de programas
de estudio
Ctedras
de formacin
Formacin
de especialidades
47
18
35
No
9%
S
91%
No
68%
S
32%
5VINCULACINENTRE EMPRESAS E IES
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44
Grfica 6.7Acciones de vinculacin ms
comunes entre empresas entrevistadas e
IES
Fuente: ENCOP 2014
Unidades: Porcentajes
Grfica 6.8Considera que la vinculacin
con las IES gener mejores competencias
en los jvenes?
Fuente: ENCOP 2014Unidades: Porcentajes
0
10
20
30
40
50
60
Prcticasprofesionalesdelos
estudiantes(becarios)
Estadas/residenciasprofesionales
delosacadmicos
Estadas/residenciasprofesionales
delosestudiantes
P
rogramasdecreacinde
culturaemprendedora
Serviciosocial
BolsadeTrabajo
Serviciosde
investigacin,
desarrollo
einnovacintecnolgica
Servicios
deasesorayconsultora
Capacitacinprofesional
yeducacincontinua
Contratacindebecarios
Otra
53
13
1 1
18
10
1 1 1 1 1
No
13%
S
87%
5VINCULACINENTRE EMPRESAS E IES
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6COMPETENCIASPOR ESTADO
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6
CAPITAL HUMANO
Y EDUCACIN
EN MXICO
NACIONAL
En este captulo se presenta, a nivel nacional y por estado, la siguiente informacin:
El tamao de la brecha entre la oferta y demanda de competencias.
La importancia y escasez relativa de competencias generales desde la perspectiva de recursos humanos.
Las competencias especificas ms importantes y escasas desde la perspectiva de recursos humanos.
La importancia y escasez relativa de competencias generales desde la perspectiva de las diferentes reas:
administracin y direccin, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, mercadotecnia y ventas y sistemas y
tecnologa.
Las competencias especificas ms importantes y escasas desde la perspectiva de las diferente reas: administra-
cin y direccin, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, mercadotecnia y ventas y sistemas y tecnologa.
Grfica 7.1 Tamao de la brecha: Porcen-
taje de entrevistados que tiene o ha tenidovacantes que no ha podido llenar a pesar
de tener candidatos para el puesto.
Tiene o ha tenido vacantes que no ha podido llenara pesar de tener candidatos para el puesto
*Pregunta 61, Cuestionario de RecursosHumanos, ENCOP 2014
No
74%
S
26%
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6
CAPITAL HUMANO
Y EDUCACIN
EN MXICO
NACIONAL
Grfica 7.2 Porcentaje de entrevistados del rea de Recursos Humanos que calificaron cada categora
de competencias como la ms importante o la ms escasa.
Preguntas 16_1 y 16_1_1, Cuestionariode Recursos Humanos, ENCOP 2014
Competencias especficas calificadas como las
ms importantes por los entrevistados del rea de
Recursos Humanos.
Categoras
Conocimientos bsicos sobre uso de equipo y maquinaria CULTURA GENERAL
Capacidad de negociacin y resolucin de conflictos COMUNICACIN CON OTROS
Conocimientos bsicos sobre administracin de proyectos CULTURA GENERAL
Conocimientos bsicos sobre reclutamiento CULTURA GENERAL
Comunicacin oral en espaol HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN
Escasas
INTELIGENCIAEMOCIONAL
CULTURAGENERAL
HERRAMIENTAS DECOMUNICACIN
7.76
10.64
11.31
29.71
10.42
7.54
6.21
10.42
5.99
21.29
10.2
8.2
10.64
11.97
13.3
9.98
5.54
8.87
COMUNICACINCON OTROS
TRABAJOEN EQUIPO
INNOVACIN
LIDERAZGO
IMAGENPERSONAL
EFICIENCIAPERSONAL
Importante Escasa30 25 20 15 10 5 00 5 10 15 20 25
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6
CAPITAL HUMANO
Y EDUCACIN
EN MXICO
NACIONAL
Grfica 7.3 Porcentaje de entrevistados de las reas* que calificaron cada categora de competencias
como la ms importante o la ms escasa.
*reas entrevistadas: Finanzas y contabilidad, Produccin y operaciones, Mercadotcnica y Ventas, Sistemas y Tecnologa,Administracin y Direccin. Preguntas 16_1 y 16_1_1, Cuestionario de reas, ENCOP 2014.
Competencias especficas calificadas como lasms importantes por los entrevistados de las
reas.
Categoras
Capacidad de negociacin y resolucin de conflictos COMUNICACIN CON OTROS
Comunicacin oral en espaol HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN
Toma de decisiones de forma acertada y gil LIDERAZGO
Conocimientos bsicos sobre uso de equipo y maquinaria CULTURA GENERAL
Escasa
Importante Escasa
INTELIGENCIAEMOCIONAL
MARKETING
TIC
OPERACIONES
INGENIERA
ESTADSTICA
MATEMTICAS
ANLISISDE DATOSFINANCIEROCONTABLE
CULTURAGENERALHERRAMIENTAS DECOMUNICACINCOMUNICACINCON OTROSTRABAJOEN EQUIPO
INNOVACIN
LIDERAZGO
IMAGENPERSONALEFICIENCIAPERSONAL
20 15 10 5 00 2 4 6 8 10 12
5.58
8.42
8.04
18.26
5.2
11.26
5.11
7.85
4.07
7.85
4.352.93
4.82
0.47
0.38
0.95
4.45
10.69
5.87
7.47
7.47
8.23
9.65
6.53
8.23
5.01
5.01
5.392.84
5.01
3.12
3.41
2.93
3.12
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49
6
CAPITAL HUMANO
Y EDUCACIN
EN MXICO
AGUASCALIENTES
Grfica 7.4 Tamao de la brecha: Porcen-
taje de entrevistados que tiene o ha tenido
vacantes que no ha podido llenar a pesar
de tener candidatos para el puesto.Tiene o ha tenido vacantes que no ha podido llenara pesar de tener candidatos para el puesto
*Pregunta 61, Cuestionario de RecursosHumanos, ENCOP 2014
Grfica 7.5 Porcentaje de entrevistados del rea de Recursos Humanos que calificaron cada categora
de competencias como la ms importante o la ms escasa.
Preguntas 16_1 y 16_1_1, Cuestionariode Recursos Humanos, ENCOP 2014
Competencias especficas calificadas como las
ms importantes por los entrevistados del rea de
Recursos Humanos.
Categoras
Conocimientos bsicos sobre uso de equipo y maquinaria CULTURA GENERAL
Conocimientos bsicos sobre administracin de proyectos CULTURA GENERAL
Conocimientos bsicos sobre reclutamiento CULTURA GENERAL
Comunicacin escrita en espaol HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN
Comunicacin oral en espaol HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN
No
74%
S
26%
INTELIGENCIAEMOCIONAL
CULTURAGENERAL
HERRAMIENTAS DECOMUNICACIN
7.76
10.64
11.31
29.71
10.42
7.54
6.21
10.42
5.99
21.29
10.2
8.2
10.64
11.97
13.3
9.98
5.54
8.87
COMUNICACINCON OTROS
TRABAJOEN EQUIPO
INNOVACIN
LIDERAZGO
IMAGENPERSONAL
EFICIENCIAPERSONAL
Importante Escasa30 25 20 15 10 5 00 5 10 15 20 25
La principal fuentede reclutamiento enAguascalientes esla bolsa de traba-
jo de gobierno omunicipal (53 porciento).
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CAPITAL HUMANO
Y EDUCACIN
EN MXICO
AGUASCALIENTES
Grfica 7.6 Porcentaje de entrevistados de las reas* que calificaron cada categora de competencias
como la ms importante o la ms escasa.
*reas entrevistadas: Finanzas y contabilidad, Produccin y operaciones, Mercadotcnica y Ventas, Sistemas y Tecnologa,Administracin y Direccin. Preguntas 16_1 y 16_1_1, Cuestionario de reas, ENCOP 2014.
Competencias especficas calificadas comolas ms importantes por los entrevistados
de las reas.
Categoras
Conocimientos bsicos sobre uso de equipo y maquinaria CULTURA GENERAL
Conocimientos bsicos sobre administracin de proyectos CULTURA GENERAL
Hablar eficazmente en pblico COMUNICACIN CON OTROS
Comunicacin oral en espaol HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN
Entrenar talento COMUNICACIN CON OTROS
Importante Escasa
INTELIGENCIAEMOCIONAL
MARKETING
TIC
OPERACIONES
INGENIERA
ESTADSTICA
MATEMTICAS
ANLISISDE DATOSFINANCIEROCONTABLE
CULTURAGENERALHERRAMIENTAS DECOMUNICACINCOMUNICACINCON OTROSTRABAJOEN EQUIPO
INNOVACIN
LIDERAZGO
IMAGENPERSONALEFICIENCIAPERSONAL
20 15 10 5 00 2 4 6 8 10 12
5.58
8.42
8.04
18.26
5.2
11.26
5.11
7.85
4.07
7.85
4.352.93
4.82
0.47
0.38
0.95
4.45
10.69
5.87
7.47
7.47
8.23
9.65
6.53
8.23
5.01
5.01
5.392.84
5.01
3.12
3.41
2.93
3.12
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CAPITAL HUMANO
Y EDUCACIN
EN MXICO
BAJA CALIFORNIA SUR
Grfica 7.7 Tamao de la brecha: Porcen-
taje de entrevistados que tiene o ha tenido
vacantes que no ha podido llenar a pesar
de tener candidatos para el puesto.Tiene o ha tenido vacantes que no ha podido llenara pesar de tener candidatos para el puesto
*Pregunta 61, Cuestionario de RecursosHumanos, ENCOP 2014
Grfica 7.8 Porcentaje de entrevistados del rea de Recursos Humanos que calificaron cada categora
de competencias como la ms importante o la ms escasa.
Preguntas 16_1 y 16_1_1, Cuestionariode Recursos Humanos, ENCOP 2014
Competencias especficas calificadas como las
ms importantes por los entrevistados del rea de
Recursos Humanos.
Categoras
Comunicacin escrita en espaol HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN
Capacidad de sntesis de informacin HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN
Comunicacin asertiva TRABAJO EN EQUIPO
Conocimientos bsicos sobre reclutamiento CULTURA GENERAL
Conocimientos bsicos sobre uso de equipo y maquinaria CULTURA GENERAL
Escasa
No
86%
S
14%
INTELIGENCIAEMOCIONAL
CULTURAGENERAL
HERRAMIENTAS DECOMUNICACIN
0
6.67
6.67
40
6.67
0
20
13.33
6.67
20
0
20
6.67
20
13.33
0
0
6.67
COMUNICACINCON OTROS
TRABAJOEN EQUIPO
INNOVACIN
LIDERAZGO
IMAGENPERSONAL
EFICIENCIAPERSONAL
Importante Escasa40 3 5 30 2 5 20 15 1 0 5 00 5 10 15 20
53 por ciento delas empresas enBCS emplea a tra-vs de contratos
parciales, tempora-les o por proyecto.
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CAPITAL HUMANO
Y EDUCACIN
EN MXICO
BAJA CALIFORNIA SUR
Grfica 7.9Porcentaje de entrevistados de las reas* que calificaron cada categora de competencias
como la ms importante o la ms escasa.
*reas entrevistadas: Finanzas y contabilidad, Produccin y operaciones, Mercadotcnica y Ventas, Sistemas y Tecnologa,
Administracin y Direccin. Preguntas 16_1 y 16_1_1, Cuestionario de reas, ENCOP 2014.
Competencias especficas calificadas como lasms importantes por los entrevistados de las
reas.
Categoras
Conocimientos bsicos sobre uso de equipo y maquinaria CULTURA GENERAL
Sentido de responsabilidad LIDERAZGO
Capacidad de negociacin y resolucin de conflictos COMUNICACIN CON OTROS
Negociacin y resolucin de conflictos al interior del equipo TRABAJO EN EQUIPO
Saber escuchar a los dems TRABAJO EN EQUIPO
Escasa
Importante Escasa
INTELIGENCIAEMOCIONAL
MARKETING
TIC
OPERACIONES
INGENIERA
ESTADSTICA
MATEMTICAS
ANLISISDE DATOSFINANCIEROCONTABLE
CULTURAGENERALHERRAMIENTAS DECOMUNICACINCOMUNICACINCON OTROSTRABAJOEN EQUIPO
INNOVACIN
LIDERAZGO
IMAGENPERSONALEFICIENCIAPERSONAL
50 40 30 20 10 00 5 10 15 20
3.92
0
1.96
43.14
-9.8
7.84
0
7.84
5.88
3.92
0
0
5.88
0
0
0
9.8
17.65
7.84
7.84
5.88
7.84
9.8
3.92
3.92
5.88
1.96
7.84
3.92
5.88
0
5.88
0
3.92
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CAPITAL HUMANO
Y EDUCACIN
EN MXICO
BAJA CALIFORNIA
Grfica 7.10 Tamao de la brecha: Por-
centaje de entrevistados que tiene o ha
tenido vacantes que no ha podido llenar a
pesar de tener candidatos para el puesto.Tiene o ha tenido vacantes que no ha podido llenara pesar de tener candidatos para el puesto
*Pregunta 61, Cuestionario de RecursosHumanos, ENCOP 2014
Grfica 7.11 Porcentaje de entrevistados del rea de Recursos Humanos que calificaron cada catego-
ra de competencias como la ms importante o la ms escasa.
Preguntas 16_1 y 16_1_1, Cuestionariode Recursos Humanos, ENCOP 2014
Competencias especficas calificadas como las
ms importantes por los entrevistados del rea de
Recursos Humanos.
Categoras
Capacidad de negociacin y resolucin de conflictos COMUNICACIN CON OTROS
Entrenar talento COMUNICACIN CON OTROS
Hablar eficazmente en pblico COMUNICACIN CON OTROS
Apego a procedimientos INTELIGENCIAJ29.1rOCIONALS
adminvisriacio ULTURA IGEERALS
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54
6
CAPITAL HUMANO
Y EDUCACIN
EN MXICO
BAJA CALIFORNIA
Grfica 7.12 Porcentaje de entrevistados de las reas* que calificaron cada categora de competencias
como la ms importante o la ms escasa.
reas entrevistadas: Finanzas y contabilidad, Produccin y operaciones, Mercadotcnica y Ventas, Sistemas y Tecnologa, Admi-nistracin y Direccin. Preguntas 16_1 y 16_1_1, Cuestionario de reas, ENCOP 2014.
Competencias especficas calificadas como lasms importantes por los entrevistados de las
reas.
Categoras
Dar y recibir retroalimentacin COMUNICACIN CON OTROS
Conocimientos bsicos sobre uso de equipo y maquinaria CULTURA GENERAL
Conocimientos bsicos sobre administracin CULTURA GENERAL
Comunicacin escrita en espaol HERRAMIENTAS DE COMUNICACIN
Capacidad de negociacin y resolucin de conflictos COMUNICACIN CON OTROS
Escasa
Importante Escasa
INTELIGENCIAEMOCIONAL
MARKETING
TIC
OPERACIONES
INGENIERA
ESTADSTICA
MATEMTICAS
ANLISISDE DATOSFINANCIEROCONTABLE
CULTURAGENERALHERRAMIENTAS DECOMUNICACINCOMUNICACINCON OTROSTRABAJOEN EQUIPO
INNOVACIN
LIDERAZGO
IMAGENPERSONALEFICIENCIAPERSONAL
20 15 10 5 00 5 10 15 20
0
10
6
6
8
10
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CAPITAL HUMANO
Y EDUCACIN
EN MXICO
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