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Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 1
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ESCUELA DE INGENIERA EN MARKETING E INGENIERA
COMERCIAL
CARRERA DE INGENIERA COMERCIAL
TESIS DE GRADO
PREVIA LA OBTENCIN DEL TTULO DE:
INGENIERAS COMERCIALES
TEMA:
IMPLEMENTACIN DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA
REORGANIZACIN DE LA EMPRESA EL FOCO NORTE DE LA
CIUDAD DE RIOBAMBA PARA EL PERODO 2011.
ANA ALEXANDRA LPEZ BAYAS
JANNETH ALEJANDRA VIN VILLAGRN
RIOBAMBA-ECUADOR
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 2
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
2011
CERTIFICADO DE TRIBUNAL
Certifico que este trabajo ha sido analizado y cumple con el reglamento de
graduacin de la carrera de Ingeniera Comercial de la Facultad de Administracin
de Empresas en la Escuela Superior Politcnica de Chimborazo.
Ing. Edwin Pombosa Ing. Rmulo Redrobn
DIRECTOR DE TESIS MIEMBRO DE TESIS
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 3
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
CERTIFICADO DE AUTORIA
Las Ideas expuestas en el presente trabajo de investigacin y que aparecen como
propias son en su totalidad de absoluta responsabilidad de las autoras.
Ana Alexandra Lpez Bayas.
Janneth Alejandra Vin Villagrn.
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 4
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
NDICE GENERAL
CONTENIDOS Pg
CERTIFICACIN DE TRIBUNAL...... I
CERIFICADO DE AUTORIA DE AUTORA. II
AGRADECIMIENTO..... III
DEDICATORIA.. IV
INDICE DE CONTENIDOS.. V
INDICE DE CUADROS VII
INDICE DE GRFICOS VII
INDICE DE ANEXOS VII
INTRODUCCION.. 1
CAPITULO I
1. Identificacin del Proyecto.... 2
1.1. Planteamiento del Problema....... 2
1.2. Formulacin del Problema.......... 3
1.3. Delimitacin del Universo de Investigacin... 3
1.4. Justificacin........ 5
1.5. Objetivos..... 6
1.5.1. Objetivo General. 6
1.5.2. Objetivos Especficos. 6
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 5
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
1.5.3. Hiptesis.. 7
1.6.1. Hiptesis General... 7
1.6.2. Hiptesis Especficas. 7
1.7. Variables..... 7
1.7.1 Variables Independientes... 7
1.7.2. Variables Dependientes 7
1.8. Marco Terico. 8
CONTENIDOS Pg
1.8.2. La Importancia de la Planeacin.. 8
1.8.2.1. Nivel Institucional... 9
1.8.2.2. Nivel Intermedio..... 10
1.8.2.3. Nivel Operativo... 10
1.8.3. La Organizacin.. 10
1.8.4. Organizacin Formal e Informal... 12
1.8.4.1. Organizacin Formal...... 12
1.8.4.2. Organizacin Informal 12
1.8.5. Organigrama... 13
1.8.5.1. Elementos a representar.. 14
1.8.6. La Planificacin Estratgica. 14
1.8.7. Etapas de un Proceso de Planificacin Estratgica 16
1.8.7.1. Las Tareas Preparatorias.. 18
1.8.7.2. Establecer la Misin y Visin de la Organizacin.. 20
1.8.7.2.1. Misin 20
1.8.7.2.2. Importancia de la Misin 20
1.8.7.2.3. Cmo se redacta la Misin?..................................................... 21
1.8.7.2.4. Visin... 22
1.8.7.2.5. Cmo se redacta la Visin?...................................................... 22
1.8.7.2.6. Qu no debe faltar?.................................................................. 23
1.8.7.2.7. Objetivos Estratgicos... 24
1.8.7.3. Pasos Bsicos para la definicin de los Objetivos Estratgicos. 25
Ana Alexandra Lpez Bayas
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Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
1.8.8. Anlisis de los aspectos Internos y Externos a la Entidad.. 26
1.8.8.1 Cmo se redactan los objetivos estratgicos?.............................. 28
1.8.8.2. Importancia de los Objetivos Estratgicos para la Gestin
Institucional.. 29
1.8.8.3. Evaluacin de las Estrategias Actuales.. 31
1.8.8.4. Identificacin y Priorizacin de las Estrategias Futuras 32
1.8.8.5. Ajustes del Plan estratgico.. 33
1.8.8.6. Preparacin para la Articulacin con Planificacin Operativa. 33
1.9. Como Elaborar una Planificacin Estratgica... 34
CONTENIDOS Pg
1.9.2. Recuperacin de la historia.. 35
1.9.3. Anlisis de Resultado 35
1.9.4. Identificacin y Anlisis de Fortalezas y Debilidades... 36
1.9.5. Identificacin y Anlisis de Oportunidades y Riesgos.. 36
1.9.6. Explicitacin de Expectativas... 36
1.10. Planificacin. 37
1.10.1. Cuadro de Futuro.... 37
1.10.2. Seleccin de Estrategias. 37
1.11. Marco Conceptual.. 38
CAPITULO II
2. Marco Situacional de la Empresa... 42
2.1. Generalidades 42
2.2. Resea histrica 43
2.3. Organigrama Estructural.. 44
2.4. Organigrama Funcional... 45
2.5. Manual de Funciones.. 45
2.5.1. Gerente.. 45
2.5.2. Contador.. 46
2.5.3. Secretaria. 47
2.5.4. Cajero... 48
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 7
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
2.5.5. Impulsador de ventas. 48
2.5.6. Bodeguero......................................................................................... 49
2.5.7. Chofer... 49
2.5.8. Guardia. 50
2.6. Misin. 50
2.7 Visin... 50
2.8. Principios (Metas). 50
2.9. Anlisis Situacional 51
2.9.1. Aspectos Implicados.. 51
2.9.1.2. Anlisis del Entorno General......................................................... 51
2.9.1.3. Anlisis del Entorno Especfico 52
CONTENIDOS Pg
2.9.2.1. Anlisis de Factores Internos.... 54
2.9.2.2. Anlisis de Factores Externos.. 56
2.9.2.3. Matriz FODA 57
2.9.2.4. Matriz de Priorizacin 58
2.9.3 Problemas Sintticos y Problemas Detallados.. 58
2.9.3.1 Problemas Sintticos... 58
2.9.3.2.Problema Detallado..... 59
CAPITULO III
3.Propuesta de la Implementacin de un Plan Estrat gico para la
Reorganizacin de la Empresa El Foco Norte de la ciudad de
Riobamba para el perodo 2011...
61
3.1. Introduccin 61
3.2. Objetivos de la Propuesta.... 62
3.2.1. Objetivo General.... 62
3.2.2. Objetivos Especficos. 62
3.3. Desarrollo de la Propuesta... 62
3.3.1. Visin 62
3.3.2. Misin... 62
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 8
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
3.3.3. Valores. 63
3.3.4. Objetivos.. 63
3.3.4.1. Objetivos a Corto Plazo..... 63
3.3.4.2. A Mediano Plazo.... 64
3.3.4.3. A Largo Plazo..... 64
3.3.5. Polticas Propuestas...... 64
3.4. Problema y Solucin..... 67
3.4.1. Identificacin del Problema... 67
3.4.1.1. Aplicacin de la Matriz de Vester. 67
3.4.1.2. Anlisis Grfico de la Matriz de Vester... 68
3.4.1.3. Interpretacin de la Matriz de Vester... 68
3.4.2. Solucin a los Problemas.. 70
3.5. Momento Prospectivo 71
CONTENIDOS Pg
3.5.2. Anlisis de Comportamiento. 72
3.5.2.1. Variables Independientes de Comportamiento.. 72
3.5.2.1.1. Variables a Nivel Individual 72
3.5.2.2. Variables a nivel de Grupo 75
3.5.2.2.1. Objetivo Comn 75
3.5.2.2.2. Actitud Positiva. 76
3.5.2.2.3. Intercambio de Informacin 76
3.5.2.2.4. Espritu de equipo 76
3.5.3. Variables Dependientes de Comportamiento 76
3.5.3.1. Productividad... 76
3.5.3.2. Ausentismo.. 77
3.5.3.3. Satisfaccin en el Trabajo..... 77
3.6. Momento Estratgico.... 77
3.6.1. Identificacin de Alternativas 77
3.6.2. Seleccin de Alternativas.. 78
3.7. Momento Tctico Operacional.... 82
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 9
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
3.7.1. Ejecucin estratgica. 82
3.7.1.1. Determinacin de Estrategias.. 82
3.7.1.2. Plan de Accin. 83
3.7.2. Evaluacin... 87
3.7.2.1. Indicadores de Evaluacin. 87
3.7.2.2. Cronograma. 89
CAPITULO IV
4. Conclusiones Y Recomendaciones... 95
4.1. Conclusiones.. 95
4.2. Recomendaciones. 98
4.3. Bibliografa.. 102
Resumen 104
Summary 105
Anexos.. 106
NDICE DE CUADROS
TTULO Pg.
No.1
Proceso de Planeacin.... 9
No. 2
Matriz FODA...... 57
No.3
Matriz Para La Priorizacin de Problemas... 58
No.4
Matriz de Vester.... 67
No.5
Matriz de Consistencia Vertical.. 70
No.6
Actuaciones Clave en cada Escenario..... 71
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 10
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
No.7
Identificacin de Alternativas.. 77
No.8
Problema: Dificultad en la Implementacin Del Control Interno.. 78
No.9
Problema: Inadecuada Distribucin de Funciones.. 79
No.10
Problema: Dbiles Polticas Empresariales.. 79
No.11
Problema: Procesos Internos Inconsistentes... 80
No.12
Problema: Inadecuado Control Interno...... 80
No.13
Problema: Constante Aparicin de Competidores en el Ramo Comercial
Ferretero.............................................
81
No.14
Determinacin de Estrategias. 82
TTULO Pg.
No.16
Indicadores de Evaluacin... 87
No.17
Cronograma... 89
NDICE DE GRFICOS
TITULO Pg.
No.1
Mapa De La Ciudad De Riobamba. 4
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 11
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
No.2
Croquis De Ubicacin...... 4
No.3
Proceso De Planeacin Por Fases. 17
No. 4
Proceso De Planeacin Estratgica...... 26
No.5
Organigrama Estructural.. 44
No.6
Organigrama Funcional.... 45
No.7
Matrz De Vester.... 69
NDICE DE ANEXOS
TITULO Pg.
No.1
Manual de Atencin al Cliente. 107
Palabras Claves para Atender........ 108
No.2
Fotografas.. 109
No.3
Distribucin en Planta... 117
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 12
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
AGRADECIMIENTO
En primera instancia agradecemos a Dios por permitirnos compartir con nuestros seres queridos el inicio de este nuevo desafo, y por ser quien, durante todo este tiempo nos ha dado la sabidura y fortaleza necesaria para llegar a ser lo que hoy somos.
Para alcanzar una meta en este caso la culminacin de Nuestra Carrera Profesional, fue necesario adquirir todos los conocimientos y experiencias posibles, que sern los instrumentos que en un futuro no muy lejano nos servirn para enfrentar aquellas pruebas y obstculos que nos puede presentar la vida, instrumentos acertados que los obtuvimos en un solo lugar ; la ESCUELA
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 13
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZO, institucin que junto a sus maestros nos abri sus puertas, y confi en nosotros, no solo ciencia sino tambin valiosas lecciones de vida.
Por ello hoy queremos plasmar en este Trabajo de Grado, nuestro sentir y decir desde lo ms profundo de nuestro corazn , mil gracias querida Politcnica, por permitir que seamos los portadores de tus enseanzas y ser quienes dejemos muy en alto tu nombre y prestigio.
No podemos terminar sin antes agradecer al maestro y amigo, Ingeniero Edwin Pombosa, que supo ser el gua que con disciplina, paciencia, trabajo pero sobretodo con entusiasmo y amor por lo que hace; supo encaminarnos para convertir lo que un da para nosotros fue un sueo, en una realidad.
Queremos dejar en esta nuestra TESIS la constancia de que aquello que se persevera se alcanza y que sin exigencia, no hay ni excelencia, ni xito.
SABER PARA SER
ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZO
Ana Alexandra Lpez Bayas.
Janneth Alejandra Vin Villagrn.
DEDICATORIA
Pienso que en el transcurso de la vida nos encontramos con dos clases de personas , los que nacieron para pelear por la vida y los que estn vencidos por ellos mismos, y gracias a Dios mi camino ha estado lleno de aquellas personas luchadoras que viven da a da el presente dando lo mejor de s mismos y enseando al mundo lo que guardan en su mente y corazn, por ello est mi
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 14
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
Tesis ,reflejo de mi esfuerzo y constancia se la voy a dedicar: a ustedes Mi Familia soporte de mi vida quienes de manera incondicional han compartido mis tristezas, alegras y hoy uno de mis triunfos, a mis Amigas/os por hacer de mi vida politcnica una de las mejores e inolvidables experiencias, pero de manera especial aquellos seres que me han demostrado que no existen obstculos para alcanzar un sueo que basta un abrazo, una palabra, un siempre estaremos junto a ti para poder alcanzarlo, esas personas a las que admiro y amo profundamente son mis Padres que por siempre sern no solo motor de mi vida sino mi vida entera.
ANA ALEXANDRA LPEZ BAYAS
Durante mi vida entera y ms en estos cinco aos de grandes vivencias, momentos exitosos y tambin angustiosos para cumplir mis objetivos se han involucrado en todo momento circunstancias que me han ayudado a vencer todos estos obstculos y lograr culminar mi carrera y mis deseos de superacin por eso dedico este triunfo a quienes llenaron mi vida de amor y apoyo mi Gran Familia: a mi Madre y mi Padre, mis Abuelitos, mi Ta, mis Hermanos, pero sobre todo a mi hijo Martin que es mi inspiracin quien llena mi vida de alegra y quien me impulsa a seguir da con da. A Dios Todopoderoso por iluminarme el camino a seguir y que siempre est conmigo en los buenos y sobre todo en los malos momentos.
JANNETH ALEJANDRA VIAN VILLAGRAN
INTRODUCCION
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 15
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
Una empresa alcanza el xito cuando los recursos que posee son adecuadamente
manejados, cada uno de los miembros que la conforman tiene claras sus funciones y
responsabilidades, pero sobre todo cuando se consolida un equipo de trabajo que tiene
una misin en comn. El Foco Norte surge como extensin de una empresa de tradicin
en la ciudad de Riobamba; fue creada con la finalidad de satisfacer a la demanda
existente del mercado ferretero teniendo as ya doce aos de existencia, tiempo en el
cual ha logrado alcanzar un importante posicionamiento a nivel local.
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y
magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes
y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles
inferiores.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los
consumidores.
La informacin que se presenta a continuacin est enmarcada dentro del contexto y
realidad actual de la Empresa El Foco Norte de la ciudad de Riobamba.
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 16
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
CAPITULO I
1. IDENTIFICACIN DEL PROYECTO
1.1. Planteamiento del problema
La estructuracin de una empresa que se ajuste a las expectativas de sus
emprendedores est directamente relacionada con la habilidad de gestin que estos sean
capaces de desarrollar, esto depender de una serie de factores que implican un
conocimiento eficiente en administracin.
En nuestro medio la construccin de las empresas se hace fundamentalmente sobre un
marco referencial emprico y basndose en la intuicin financiera y la percepcin difusa
de probables escenarios para la inversin. En la mayora de casos estos
emprendimientos tienden al fracaso, sin embargo un pequeo nmero logra concretarse y
consolidarse, sea porque logra ajustar sus servicios a satisfacer las necesidades y
resolver los problemas de los clientes o porque tiene un fuerte soporte financiero.
Esta investigacin se basa en una de estas empresas, El Centro Ferretero El Foco
Norte que por tradicin y un manejo intuitivo de los procesos administrativos y
financieros ha logrado mantenerse vigente, pero que arrastra algunos problemas, sobre
todo en el orden organizacional, que no le han permiten crecer objetivamente en relacin
al tiempo de permanencia en el mercado.
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 17
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
Se plantea entonces la Necesidad de Implementar un plan estratgico para la
reorganizacin de la Empresa El Foco Norte de la ciudad de Riobamba para el perodo
2011.
Que permita realizar un diagnstico situacional a travs del cual se visualicen los puntos
fuertes y dbiles de la empresa, obteniendo la informacin suficiente que posibilite
disear las estrategias necesarias para la racionalizacin del proceso de su aplicabilidad,
solucionando de esta manera los problemas percibidos, orientando el negocio hacia su
reorganizacin.
1.2. Formulacin del problema
A continuacin se formula la interrogante a la que se pretende dar respuesta en la
presente investigacin.
Cmo la implementacin de un Plan Estratgico posibilita la reorganizacin de la
Empresa El Foco Norte de la ciudad de Riobamba para el periodo 2.011?
1.3. Delimitacin del universo de investigacin.
El presente trabajo de tesis tendr lugar en la provincia de Chimborazo cantn Riobamba
en la Ferretera Foco Norte ubicada en las calles Unidad Nacional y Av. La Prensa.
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 18
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
Grfico N 1
MAPA DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA
Fuente: Geo referenciacin del Cantn Riobamba Arck View Gis
Grfico N 2
CROQUIS DE UBICACIN
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 19
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
Fuente: Geo referenciacin del Cantn Riobamba Arck View Gis Sobre una poblacin cantonal aproximada de 220.919 habitantes, distribuida en 189.470
habitantes a nivel urbano y 31.449 a nivel rural de la que el 37,20% se ubica como
econmicamente activa es decir 82.202 habitantes1.
Se han detectado 75 empresas debidamente registradas dedicadas al negocio de
ferretera de las cuales 12 se encuentran al nivel competitivo con el Almacn el Foco
Norte, como distribuidores directos de productos las restantes 63 empresas ferreteras
son pequeos emprendimientos que en su mayora se dedican a la intermediacin.
El 100% de las empresas ferreteras dependen de aproximadamente 35 proveedores de
los cuales el 80% estn en la lnea de artculos e insumos para la construccin y el 20%
distribuyen maquinaria y herramientas.2
1.4. Justificacin
1 INEC. Proyecciones de poblacin para el 2.010. 2 Informe de Actividad Comercial en la Ciudad de Riobamba, Cmara de Comercio de Chimborazo (2007)
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 20
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
El presente trabajo de tesis tendr una importancia econmica social, acadmica,
prctica y metodolgica que servir para mejorar las prospectivas de la empresa El Foco
Norte de la ciudad de Riobamba.
Ser importante desde el punto de vista econmica social, porque servir para conocer la
situacin actual de la empresa El Foco Norte de la ciudad de Riobamba, y al mismo
tiempo sugerir soluciones a su problemtica; social ya que a travs de la restructuracin
de la ferretera mejorar su organizacin administrativa - financiera y por ende la atencin
a sus clientes ser la ms optima.
Desde el punto de vista acadmico ser importante porque en la propuesta de la tesis se
propondrn soluciones concretas para mejorar la restructuracin de la Empresa.
Desde el punto de vista prctico, ser importante ya que como futuras profesionales
debemos poner en prctica los conocimientos, obtenidos y logrados durante nuestra
formacin en la Escuela Superior Politcnica de Chimborazo en la carrera de Ingeniera
Comercial
Desde el punto de vista metodolgico, la tesis ser importante por cuanto servir para
identificar la situacin actual y proyecciones futuras de la empresa el Foco Norte y
proponer mejorar su situacin, a travs de la aplicacin de tcnicas y mtodos de
investigacin apropiados y enmarcados en este trabajo investigativo, as como tambin
realizar una investigacin practica y analtica.
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General
Implementar un plan estratgico para la reorganizacin de la Empresa El Foco Norte
de la ciudad de Riobamba para el perodo 2011.
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 21
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
1.5.2. Objetivos Especficos
Realizar un diagnostico situacional en el rea administrativa de la Empresa
el Foco Norte de la ciudad de Riobamba.
Disear un Plan estratgico orientado a la restructuracin de los procesos
de gestin administrativa de acuerdo a los resultados del diagnstico
situacional.
Aplicar el Plan estratgico para la restructuracin administrativa de la
Empresa el Foco Norte de la ciudad de Riobamba.
1.6. Hiptesis
1.6.1. Hiptesis General
La Implementacin del plan estratgico permitira la reorganizacin de la
Empresa El Foco Norte de la ciudad de Riobamba para el perodo 2011.
1.6.2. Hiptesis Especficas
El diagnostico situacional del almacn El Foco Norte de la ciudad de
Riobamba permiten la caracterizacin de los puntos Fuertes y Dbiles de la
empresa.
Los resultados del Diagnostico situacional del almacn El Foco Norte
orientan el diseo del plan estratgico para su reorganizacin
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 22
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
La Aplicacin del Plan Estratgico permite la reorganizacin de los
procesos de gestin en la empresa El Foco Norte.
1.7. VARIABLES
1.7.1. Variables Independientes
Implementacin del Plan estratgico de la Empresa el Foco Norte.
1.7.2. Variables Dependientes
Reorganizacin de las fases administrativas de la empresa el Foco Norte
Decisin Gerencial para implementar el Plan Estratgico
Recurso Humano
1.8. Marco Terico
1.8.1. Qu es planeacin.
Planeacin es decidir o identificar los objetivos que se van a alcanzar en un
tiempo determinado para lograr un fin en especifico, luego de esto lo siguiente es
como alcanzarlos, En esencia, la palabra planeacin se formular un plan o un
patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la
facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.
1.8.2. La Importancia de la planeacin :
La planeacin es importante porque propicia el desarrollo de la empresa, reduce
al mximo los riesgos y maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 23
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
"Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la
planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes
delineados por su superior".
Peter Drucker 3 propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante
el doble criterio de la eficacia - la habilidad para hacer las cosas "correctas" - y la
eficiencia - la habilidad para hacerlas "correctamente" . De estos dos criterios,
Drucker sugiere que; la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado
de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas. Estos dos
criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeacin: establecer las
metas `correctas" y despus elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas
metas. Ambos aspectos de la planeacin son vitales para el proceso
administrativo. En el cuadro siguiente, se esquematiza como es el proceso de
Planeacin incluyendo los tres niveles de las organizaciones:
Cuadro N 1
Proceso de Planeacin
Alcance Niveles Tipo de plantacin Objetivo
Largo plazo Institucional Estratgica Elaboracin del mapa ambiental para
evaluacin. Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Incertidumbre.
Mediano plazo
Intermedio Tctica Conversin e interpretacin de
estrategias en planes concretos en el nivel departamental.
Corto plazo Operacional Operacional Subdivisin de planes tcticos de cada departamento en planes operacionales
para cada tarea.
1.8.2.1. Nivel institucional
3 Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909 Claremont, 11 de noviembre de 2005) fue un abogado y tratadista austraco autor de mltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de informacin y sociedad del conocimiento.
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 24
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
En este nivel se realiza la llamada Planeacin Estratgica, por que los
lineamientos son diseados y asumidos por los dirigentes o altos mandos de la
organizacin, para toda la organizacin. Por ello, cumplen con la tarea de
enfrentar la incertidumbre que se genera en el ambiente, determinando las
amenazas y oportunidades y diseando estrategias para enfrentar estos dos
anteriores.
La proyeccin se debe realizar a largo plazo, y se debe tomar a toda la empresa,
diseando una Misin (Actual), Visin (futuro) y Metas (Proyecciones).
Bsicamente no solo se preocupa por anticiparse al futuro, sino por visualizar
implicaciones futuras en decisiones actuales.
Est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene
como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la
misma.
1.8.2.2. Nivel intermedio
Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la
incertidumbre en el nivel institucional. Es una relacin entre tareas por hacer y el
tiempo disponible para hacerlas. El propsito de las decisiones en este nivel, debe
ser limitado, con plazos ms cortos, reas menos amplias. Las decisiones
implicadas abarcan partes de la empresa: su amplitud es departamental. Se
orienta hacia resultados satisfactorios.
En este nivel, la Planeacin Tctica toma un concepto de toma deliberada y
sistemtica de decisiones que incluyen propsitos ms limitados, plazos ms
cortos, reas menos amplias y niveles medios en la jerarqua.
1.8.2.3. Nivel operativo
Ana Alexandra Lpez Bayas
Janneth Alejandra Vin Villagrn Pgina 25
Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes para lograr las operaciones
corrientes inmediatas, es necesario detallar an ms este plan; esto es posible a
travs de los planes a corto plazo.
Los planes a corto plazo son usualmente planes a desarrollarse en un ao o
menos y contienen detalles y calendarios del tipo de presupuesto o plan de
financiamiento para su realizacin. As, el plan de produccin y el plan de
distribucin incluirn cuotas de venta, presupuesto de distribucin y pronstico
estimado de ventas.
1.8.3. La organizacin:
(Drucker, 2.005) Es la parte de la administracin que supone el establecimiento
de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern
desempear en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que
debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para los
cumplimientos de las metas, asignacin que debe hacerse a las personas mejor
capacitadas para realizar esas tareas.
El propsito de una estructura organizacional es contribuir a la creacin de un
entorno favorable para el desempeo humano. Se trata entonces del instrumento
administrativo, y no de un fin en s mismo. Aunque en la estructura deben
definirse las tareas por realizar, los papeles deben disearse tomando en cuenta
las capacidades y motivaciones del personal disponible.
En este sentido la organizacin consiste en:
La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
La agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los
objetivos.
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La asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de
la autoridad necesaria para supervisarlo.
La estipulacin de coordinacin horizontal (en un mismo o similar nivel
organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un
departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.
Una estructura organizacional debe disearse para determinar quien realizar
cuales tareas y quien ser responsable de qu resultados; para eliminar los
obstculos al desempeo que resultan de la confusin e incertidumbre respecto
de la asignacin de actividades, y para tender redes de toma de decisiones y
comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.
Para la mayora de los administradores el trmino Organizacin implica una
estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.
Estructura intencional de funciones significa que las funciones que se pide cumplir
a las personas deben disearse intencionalmente para garantizar la realizacin de
las actividades requeridas y la adecuada correspondencia entre stas a fin de que
los individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos.
1.8.4. Organizacin formal e informal
1.8.4.1. Organizacin formal: (Drucker, 2.005) se entiende, en general, la
estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada.
Pero describir a una organizacin como " formal" no significa que contenga nada
inherentemente inflexible o indebidamente limitante.
La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la
ventajosa utilizacin del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en las organizaciones ms formales. No obstante, en
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Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
una situacin grupal los esfuerzos individuales deben canalizarse hacia metas
grupales y organizacionales.
1.8.4.2. Organizacin informal: (Drucker, 2.005) La organizacin informal es el
conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque
favorables a resultados comunes. La organizacin informal como una red de
relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organizacin
formal pero que surge espontneamente de la asociacin entre s de las
personas.
De este modo son organizaciones informales (relaciones que no aparecen en un
organigrama).
La organizacin informal da cierta cohesin a la organizacin formal y hace ms
rpida la comunicacin. Crea en los miembros de una organizacin formal un
sentido de pertenencia, categora, respeto por s mismos y satisfaccin.
Muchos administradores hacen un uso deliberado de las organizaciones
informales como canales de comunicacin y vas para influir en la moral de los
empleados.
1.8.5. Organigrama.
(Drucker, 2.005) El organigrama es la representacin grfica que muestra
determinados aspectos de la organizacin, ya que slo indica la forma en que se
relacionan los distintos departamentos por medio de lneas de autoridad.
La descripcin de cargos complementa la falta de informacin, ya que permite
precisar el contenido y las relaciones de las distintas posiciones definidas en el
organigrama. Es una descripcin escrita de las relaciones de autoridad y los
principales deberes del cargo y sus requisitos, etc.
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1.8.5.1. Elementos a representar.
a). Posicin o cargo: representa el conjunto de actividades agrupadas de
acuerdo con algn criterio de departamentalizacin y que se asignan a una
unidad orgnica o persona. Se representa grficamente mediante un
rectngulo, donde se coloca la denominacin del departamento y/o nombre y
jerarqua del jefe. Los organismos no lineales, "staff" o de asesoramiento, se
representan fuera de la pirmide jerrquica.
b). Relaciones entre cargos: muestra la relacin de autoridad jerrquica
mediante lneas continuas que unen las distintas posiciones, y la autoridad
funcional o "staff" mediante una lnea de trazo partido.
1.8.6. La Planificacin Estratgica.
La Planificacin Estratgica, PE, es una herramienta de gestin que permite apoyar la
toma de decisiones de las organizaciones en torno al que hacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios
que se proveen.
La Planificacin Estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y establecimiento de
objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento de
los cursos de accin (estrategias)4 para alcanzar dichos objetivos. Desde esta
4 El trmino estrategia se deriva del griego Strategos, que significa, literalmente, general del ejrcito. Cada una de las diez tribus de la antigua Grecia. Elegan cada ao un Strategos para dirigir su regimiento. En la batalla de Maratn (490 AC), los strategos asesoraron al Gobernante poltico como un consejo. Dieron asesora estratgica sobre la gestin de las
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perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las
instituciones pblicas y privadas.
A partir de un diagnstico de la situacin actual (a travs del anlisis de brechas
institucionales), la Planificacin Estratgica establece cuales son las acciones que se
tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual puede estar referido al mediano o largo
plazo. La definicin de los Objetivos Estratgicos, los indicadores y las metas, permiten
establecer el marco para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es la
base para la formulacin del proyecto de presupuesto.
El uso de la Planificacin Estratgica se concibe como una herramienta imprescindible
para la identificacin de prioridades y asignacin de recursos en un contexto de cambios
y altas exigencias por avanzar hacia una gestin comprometida con los resultados.
Las caractersticas centrales de la gestin orientada a resultados son:
Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los
resultados, generalmente a travs del desarrollo de procesos planificacin
estratgica como herramienta para alinear las prioridades a los recursos y
establecer la base para el control y evaluacin de las metas.
Identificacin de niveles concretos de responsables del logro de las metas.
Establecimiento de sistemas de control de gestin internos donde quedan
definidas las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la
batallas para ganar las guerras, en lugar de asesorar sobre tcticas de manejo de las tropas para ganar las batallas. Con el tiempo, el trabajo de los strategos creci para incluir funciones judiciales.
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organizacin, as como tambin los procesos de retroalimentacin para la
toma de decisiones.
Vinculacin del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.
Determinacin de incentivos, flexibilidad y autonoma en la gestin de
acuerdo a compromisos de desempeo.
La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de gestin, el cual
permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la
misin.
La PE cubre aspectos de carcter macro que involucran el mediano y largo plazo y apoya
la identificacin de cursos de accin que establezcan las prioridades institucionales.
La planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere constante
retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las estrategias. En el sector privado,
las organizaciones tienen seales de su desempeo a travs de indicadores claros, tales
como las utilidades, los retornos sobre la inversin, las ventas, etc. Los indicadores
entregan informacin valiosa para la toma de decisiones respecto del curso de las
estrategias, validndolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un ajuste. En las
organizaciones pblicas, las seales no son tan claras, y el diseo de indicadores que
permitan monitorear el curso de las estrategias, es un desafo permanente.
En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es necesario
distinguir entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa. Aun cuando ambas
tratan de determinar los mejores cursos de accin, la primera se refiere al largo y
mediano plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo.
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Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
Cuando hablamos de planificacin estratgica nos estamos refiriendo a las
grandes decisiones, al establecimiento de los Objetivos Estratgicos que permiten
materializar la Misin y la Visin. Por lo tanto la PE es la base o el marco para el
establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluacin de dichos objetivos,
es decir, el control de la gestin no se puede realizar sin un proceso previo de
planificacin estratgica.
La planificacin estratgica pone su foco de atencin en los aspectos del
ambiente externo a la institucin: los usuarios finales a quienes se entregan los
productos principales o estratgicos y los resultados finales o los impactos de su
intervencin.
1.8.7. Etapas de un proceso de Planificacin Estra tgica.
Aunque con diferentes terminologas y enfatizando en mayor o menor medida algunos
aspectos, existe un cierto consenso en relacin a los elementos que integran ese
proceso, las etapas a travs de las cuales el mismo se puede articular y la secuencia
lgica entre las mismas.
El siguiente esquema muestra el itinerario de un proceso de planificacin estratgica por
fases, si bien, como se ha indicado, cualquier recorrido de esta naturaleza debe
concebirse como algo dinmico, de forma que sea siempre posible en cada etapa, revisar
lo efectuado hasta el momento y volver atrs para replantearlo, si se considera necesario.
El esquema propuesto aborda los principales aspectos estratgicos, as como algunas
cuestiones de carcter ms operativo que permiten aterrizar los planteamientos ms
generales y que hemos querido incluir para ofrecer un panorama ms completo del
ejercicio de planificacin.
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Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
En el centro del grfico se sitan los aspectos relacionados con la comunicacin y con la
cultura e ideologa de la organizacin, que pueden actuar como elementos facilitadores o
frenos a lo largo del proceso (todos los cambios y su razn de ser necesitan ser
comunicados y filtrados para garantizar su consistencia con la cultura de la organizacin).
Grfico N 3
PROCESO DE PLANIFICACIN POR FASES
Fuente: Dapozo, 2.010
1.8.7.1. Las tareas preparatorias.-
Cualquier proceso de planificacin estratgica supone un cuestionamiento sobre
la razn de ser y el sentido ltimo de la organizacin, as como de la utilidad del
trabajo que hacemos dentro de ella. Pensar estratgicamente nos obliga a
hacernos preguntas bsicas en relacin con lo que somos en la actualidad y lo
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Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
que queremos ser en el futuro, sobre dnde estamos ahora y adnde queremos
llegar, acerca de cmo queremos lograrlo y qu debemos hacer para conseguirlo,
entre otras.
Obsrvese que estas cuestiones son lo suficientemente esenciales como para
interesar a cualquier organizacin, con independencia de su tamao, del nmero
de personas que trabajen o colaboren con ella, de su mayor o menor grado de
profesionalizacin, etc., de manera que la planificacin estratgica no es un
ejercicio exclusivamente reservado a entidades grandes y consolidadas, con
volmenes muy significativos de actividad, sino que ,lgicamente con distinto
alcance y diferentes grados de complejidad o sofisticacin, puede ser abordado
por organizaciones ms pequeas, con una estructura organizativa sencilla o de
carcter ms informal.
Asimismo es conveniente conocer cules son las principales razones que nos
impulsan a abordar un proceso de esta naturaleza, que en puede conducir a
cambios significativos en la organizacin: nos lo exigen las entidades y personas
financiadoras? Queremos conseguir captar ms recursos? Deseamos prestar
un mejor servicio a los usuarios? Estn cambiando las demandas de los
mismos? Necesitamos ampliar nuestra base social o el nmero de
colaboradores? Queremos reducir costes?
Entre las tareas concretas necesarias para preparar un proceso de planificacin
estratgica suelen considerarse al menos las siguientes:
a) Identificacin y seleccin de las reas o temas en los que se centrar el ejercicio de
planificacin. Aunque la planificacin estratgica suele abarcar por definicin al conjunto
de la organizacin, sobre todo en organizaciones de gran tamao es posible
circunscribirlo a determinadas reas consideradas especialmente relevantes (finanzas,
comunicacin, proyectos, servicios, etc.).
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b) Clarificar el rol de cada instancia o persona en el proceso, cmo se repartirn las
responsabilidades para la recogida de la informacin, su anlisis, la convocatoria de foros
de discusin, el equipo o persona que se encargar de redactar el plan, etc.
c) Conformar un equipo o comit de planificacin encargado de impulsar el proceso de
planificacin y la aplicacin y valoracin de sus resultados. Habitualmente se suele
recomendar que en dicho comit (que no deber exceder un nmero de 5 a 8 miembros
aproximadamente), se combine la presencia de personas de:
Los niveles directivos, con una perspectiva global de la organizacin y con
la capacidad de decisin suficiente para implantar los cambios que se
propongan.
Responsables o personal tcnico, con un carcter ms ejecutivo,
planteamientos ms operativos y realistas y contacto ms directo con los
usuarios de los servicios.
Las reas de gestin y apoyo administrativo, segn los casos (de
programacin, administracin, contabilidad, servicio jurdico, etc.).
El rea de comunicacin.
d) Identificar y recoger la informacin que sea necesaria y est disponible para orientar la
toma de decisiones.
1.8.7.2. Establecer la misin y visin de la organi zacin.
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1.8.7.2.1. Misin.
(Armijo, 2.009) La misin es una descripcin de la razn de ser de la
organizacin, establece su quehacer institucional, los bienes y servicios que
entrega, las funciones principales que la distinguen y la hacen diferente de otras
instituciones y justifican su existencia.
Una correcta definicin de la Misin debe contener:
Cul es el propsito de la Organizacin.
Qu hace: descripcin de los Productos Finales (Bienes y servicios que
entrega).
Para quines: identificacin de los Usuarios o beneficiarios a quines van
dirigidos los productos finales (bienes y servicios).
Cul es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la poblacin
objetivo a la que se dirige su accionar, a travs de los productos provistos.
El quehacer de la institucin que genera el valor pblico de la entidad y el
plazo en que se espera proveer.
1.8.7.2.2. Importancia de la Misin
El plan estratgico de las empresas es un mapa que les permite orientar su accionar en
todo momento, tanto a la empresa en general como a sus directivos. Dicho plan debe ser
congruente con los valores organizacionales, con la filosofa y la cultura empresariales.
Uno de los aspectos crticos en la formulacin del plan estratgico es la declaracin de la
misin corporativa, la cual debe estar alineada con los valores organizacionales.
La Misin puede ser un ejercicio tanto de identificacin o definicin de la misma, como
de revisin y a veces actualizacin. El ejercicio de trabajar con la Misin est circunscrito
al mbito de decisiones directivas, en los ms altos niveles de responsabilidad
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organizacional, dado que enmarca los productos y los resultados por los cuales la
organizacin debe responder a sus usuarios y a la ciudadana.
De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misin
institucional es clave que sus mximas autoridades estn involucradas, liderando el
proceso y validando los compromisos que surjan. Si no es posible contar con este
liderazgo, la experiencia indica que es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo
son valiosos y la misin requiere validacin, as mismo el comenzar con un ejercicio
alrededor de la Misin, genera expectativas.
1.8.7.2.3. Cmo se redacta la misin?
(Dapozo, 2.010) No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redaccin de una
misin, puede ser tan larga o tan breve como el equipo a cargo de su definicin lo crea
conveniente.
Sin embargo, su lectura debe permitir a todos los interesados comprender cul es la
esencia o especificidad del quehacer institucional (que le confiere identidad) y que
justifica pblicamente su existencia.
Para formular la misin se debe encontrar una idea fuerza con determinadas
caractersticas, que sea capaz de movilizar las energas institucionales hacia una causa
comn, maximizando la creatividad y compromiso de sus miembros, aprovechando al
mximo las oportunidades que le brinda el contexto y delimitando su campo de accin a
aquello en lo que es realmente competente. Para lograr definir la misin de una
organizacin es necesario que logremos acuerdo o consenso sobre tres aspectos
bsicos:
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primero , qu es lo que queremos y por qu;
segundo, desde qu rol interactuamos en el contexto social,
y tercero , cules son los grandes objetivos estratgicos planteados a largo
plazo.
Cuando se trata de definir la misin de una organizacin, solo el consenso y la
participacin de todos permite lograr un nivel de compromiso y transformar una idea
escrita en los papeles en una idea fuerza capaz de movilizar o motivar a los integrantes
de la organizacin. La participacin del conjunto hace que la definicin de la misin no
slo sea la idea de algunos pocos visionarios o dirigentes sino el convencimiento del
resto de los integrantes de la organizacin.
Las principales dimensiones que componen la misin institucional son:
La visin y el propsito.
El rol o papel como actor social en la misin formulada.
La definicin de objetivos estratgicos.
1.8.7.2.4. Visin.
(Armijo, 2.009) La visin corresponde al futuro deseado de la organizacin. Se refiere a
cmo quiere ser reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se
fundamentar su accionar pblico.
1.8.7.2.5. Cmo se redacta?
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Puede ser ms amplia que la Misin Institucional, y debe contener aspectos que permitan
a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a
valores, creacin de oportunidades, proyeccin, etc.
Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definicin de la
misin. Asimismo, no deberan sealarse aquellos aspectos relacionados con los
proyectos de modernizacin de corto plazo.
1.8.7.2.6. Qu no debe faltar?
Los valores de la entidad
Cmo quiere ser vista o percibida la institucin en el futuro.
(Dapozo, 2.010) Cuando hablamos de visin y propsitos nos estamos refiriendo a los
sentimientos y valores ms profundos de las personas que componen la institucin, que
logran ser transformados en sentimientos y valores grupales, institucionales.
Esos valores son capaces de movilizar y comprometer a los miembros de la organizacin
en la tarea ms all de otros intereses subalternos tales como el salario, el prestigio, etc.
La visin es la visualizacin de la accin a desarrollar en el presente pero tambin implica
una proyeccin; una imagen proyectada en el futuro de la organizacin que se desea. Es
generalmente algo noble que convoca a los actores internos y externos a luchar y
comprometerse por los objetivos y proyectos de la organizacin.
Cuando hablamos de visin estamos pensando en la organizacin que deseamos en el
futuro. La visin cumple con el objetivo de identificar el sentido general y la direccin
hacia donde se mueve la institucin.
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En la construccin de la visin juegan un papel importante los valores o ideales que
comparten los integrantes de la organizacin y que orientan su comportamiento. Indican a
las personas por qu sentirse satisfechas y en consecuencia son una herramienta para la
toma de decisiones. En la formulacin y reformulacin de la misin resulta importante el
papel de los lderes, ya que estos pueden facilitar el cumplimiento de las metas y
objetivos trazados por las organizaciones.
La responsabilidad de los lderes, en este sentido es muy importante en tanto debe
"elaborar una visin de futuro, identificar un blanco que se quiere y se debe alcanzar,
estimular la adopcin de objetivos que trascienden a las personas individualmente,
mostrar las estrategias necesarias y los senderos alternativos a seguir para Ilevar a cabo
los cambios que permitan hacer real esa visin".
Los Lderes integran y orientan los esfuerzos de todos los miembros de sus
organizaciones mediante la creacin compartida de una visin. Pero para escoger una
direccin, el lder debe haber incorporado la imagen mental, la fantasa del futuro posible
y deseable que tiene la organizacin de s misma.
Con la visin el Lder presenta a la organizacin el puente que hay que cruzar entre el
presente y el futuro deseado. Por ltimo nos parece interesante recuperar lo que plantea
H. Malcom acerca de la misin:
"La formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una
organizacin o empresa de otras parecidas, identifica el alcance de sus
operaciones en los aspectos de sus productos o servicios y su insercin en el
mercado".5
5 Citado por Dapozo (2.010)
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1.8.7.2.7. Objetivos Estratgicos
(Armijo, 2.009) Los objetivos estratgicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez
que se ha establecido cul es la Misin. La pregunta a responder es:
Dnde queremos ir? Qu resultados esperamos lograr?
Los objetivos estratgicos son los logros que la entidad, espera concretar en un plazo
determinado (mayor de un ao), para el cumplimiento de su misin de forma eficiente y
eficaz.
De las distintas definiciones de objetivos estratgicos empleadas en los manuales
metodolgicos de varios pases, es posible distinguir las siguientes caractersticas:
Se vinculan directamente con la misin.
Estn orientados a definir los resultados esperados para concretar la
misin en un perodo determinado de tiempo.
Expresan las variables relevantes o crticas del desempeo esperado y
stas son la base para la definicin de indicadores de resultado final o
impacto.
Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de accin
preferentes en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre
los cuales se establecen los grandes tems de los recursos necesarios.
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1.8.7.3. Pasos Bsicos para la definicin de los Objetivos E stratgicos.
De acuerdo al Grfico N 4; que muestra el proces o de planificacin estratgica, es
posible visualizar que despus de establecer las definiciones estratgicas bsicas como
Misin y Visin, que tienen un carcter ms permanente desde el punto de vista de la
gestin, la definicin (o validacin de objetivos estratgicos previos) de los Objetivos
Estratgicos da comienzo al proceso de planificacin estratgica en su versin anual y
como antesala de la formulacin del presupuesto.
Grfico N 4
PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
Dnde estamos?
MARCO NORMATIVOANALISIS DE LEYES
MISIN
VISIN
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ESTRATEGIAS
INDICADORES DE DESEMPEO
Dnde queremos ir?
Cmo llegaremos?
Cmo mediremos el desempeo logrado?
Amenazas y
Oportunidades, Fortalezas
y debilidades
Fuente: Armijo Marianela (2.009)
Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratgicos, debe
partir necesariamente de un diagnstico institucional, que permita identificar
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Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
las brechas desde el punto de vista organizacional que le dificultan obtener el
mejoramiento esperado de la gestin y los resultados que se quiere alcanzar.
En este sentido no tan solo para abordar la misin sino tambin para la
construccin de objetivos y estrategias se utiliza en general un anlisis de los
aspectos internos y externos a la entidad.
1.8.8. Anlisis de los aspectos internos y externos a la Entidad
(Armijo, 2.009) Un paso fundamental que la metodologa de PE provee para la definicin
de los Objetivos Estratgicos tiene que ver con el antiguo y clsico anlisis del ambiente
externo y del mbito interno, o tambin denominado FODA. Este bsicamente consiste
en un anlisis de las brechas institucionales que deben ser intervenidas por la entidad
para el logro de los objetivos. Pueden ser producto de debilidades organizacionales, o
bien de eventuales brechas que surgirn para enfrentar nuevos desafos. Este anlisis
FODA permite realizar un diagnstico dinmico de la institucin.
Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a obtener un tipo de
resultado, es fundamental analizar si la organizacin estar en condiciones de asumir con
dicho desafo.
Si partimos de la base que los Objetivos Estratgicos son la declaracin de qu
resultados queremos lograr como organizacin para cumplir con nuestra misin, nos
estamos enfrentando a la necesidad de abordar ciertas restricciones institucionales,
financieras, o bien a cmo aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad para
optimizar el logro de dichos resultados.
El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia organizacin (que en este
caso convencionalmente se han denominado debilidades), o bien desde el ambiente
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externo, que tambin se conocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de las
condiciones favorables, stas tambin pueden provenir desde el mbito interno que en
general se las ha denominado como fortalezas, o del ambiente externo o entorno a la
organizacin u oportunidades.
Por otro lado el tipo de desempeo que se espera logre la institucin, tiene ciertas
caractersticas, y dentro de las ms importantes es que responda no solo al cumplimiento
de sus objetivos (eficacia) sino tambin que lo haga al mnimo costo (o sea con un
aprovechamiento pleno de los recursos que se le han encomendado), y adems, que
dicho desempeo garantice el cumplimiento de ciertos estndares y expectativas de los
usuarios en la poltica pblica, los bienes y servicios entregados, etc., es decir que sea de
calidad.
Tambin debe asegurar que el manejo de los recursos haya sido con economa, es
decir si tuvo que hacer una compra, asegurar que fue al mejor precio, asimismo si se
trata de administrar el programa, la idea es que los gastos administrativos estn en un
determinado estndar.
De esta manera para definir el QUE debe hacer una institucin, tiene ciertos requisitos y
ciertas complejidades no menores. Si a esto le sumamos que el rol del gestor en la mayor
parte de los pases latinoamericanos tiene escasa flexibilidad para tomar decisiones
respecto de contrataciones, de compras, de ahorros, etc., es decir no es un gerente,
pero se le pide que acte como tal, podemos entender por qu en la mayor parte de los
casos los objetivos estratgicos que redactan las entidades son un listado de funciones
permanentes, con muy poca capacidad de innovacin y desafos.
Sin embargo, esta situacin no debiera ser obstculo para que las entidades no se
esfuercen en esta bsqueda de su que hacer, finalmente de acuerdo a la experiencia que
se ha sistematizado en talleres, cursos y asesoras a gran parte de los pases de la
regin, se constata una gran diferencia cuando una organizacin tiene o no una buena
definicin de sus Objetivos Estratgicos. La razn fundamental es que a travs de stos,
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Plan Estratgico de Reorganizacin Foco Norte
los directivos Priorizan su gestin. Asimismo disponen de una herramienta clave a la hora
de demostrar que con
Esos recursos ellos estn dispuestos a lograr esos resultados.
1.8.8.1 Cmo se redactan los objetivos estratgico s?
Sealar la expresin de logro, evidenciar el cambio o transformacin que
se espera con las polticas a cargo de la Institucin.
Evitar su redaccin en trminos de Contribuir, Fomentar, Procurar.
Responder a la ciudadana hacia dnde se dirigen los recursos asignados
de la Institucin en su globalidad.
Responder a un problema o aspecto especfico relacionado con el
cumplimiento de la misin.
Responder sobre el Beneficio esperado para los usuarios a los cuales van
dirigidas las polticas y/o programas de la institucin.
1.8.8.2. Importancia de los Objetivos Estratgicos para la gestin
Institucional
Los objetivos estratgicos constituyen la base para el establecimiento de los indicadores
que permitirn medir el avance de las acciones empresariales hacia los resultados.
El objetivo estratgico permite constatar la intencin de un cambio o
transformacin en la calidad, eficiencia, economa, o resultado en los
productos con los cuales se relaciona.
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El objetivo estratgico, debe expresarse en trminos concretos de
resultados esperados y no ser establecidos en trminos de funciones
permanentes del Programa.
(Dapozo, 2.010) Una vez que se han redefinido la visin de futuro, la misin y los
objetivos generales de corto y largo plazo, hay que comenzar el proceso de formulacin
del plan estratgico. Para ello veremos en primer lugar qu son las estrategias y cmo
plantearlas.
(Dapozo, 2.010) Las estrategias son los caminos o mecanismos a seguir para responder
a las nuevas exigencias del entorno y ubicar a la organizacin en una relacin ventajosa
para el futuro.
La estrategia no es un fin en s mismo sino slo un medio con miras a alcanzar los
objetivos de largo plazo. Implica la voluntad de tomar un conjunto de decisiones
concretas y de involucrar en las mismas a los miembros de la organizacin.
Cada estrategia constituye un conjunto de acciones o medidas tcticas, que permite a la
organizacin desarrollarse en el largo plazo y comprometer sus recursos humanos y su
capital.
(Dapozo, 2.010) La estrategia no es un fin en s mismo, sino slo un medio.
Entendida globalmente, estrategia sera el todo (objetivos, polticas y programas). Si la
definimos funcionalmente, enmarcara slo la parte de programas y planes de accin.
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(Dapozo, 2.010) Cuando pensamos estratgicamente estamos abriendo caminos hacia
los proyectos especficos.
Es por esto que podemos pensar que la estrategia es una accin o grupo de acciones
que permite abrir caminos a los proyectos especficos, para cumplir con los objetivos
institucionales.
(Dapozo, 2.010) Las estrategias deben formularse para explotar las oportunidades, evitar
las amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro de la
visin de futuro, de la misin y de los objetivos.
Para lograr un "Plan Estratgico" que represente al conjunto de la organizacin
debemos crear todos los canales de participacin posibles y efectivos; deben participar
no solo los dirigentes y gerentes sino tambin el resto de los integrantes de la
organizacin.
Es decir, las diferentes instancias para la elaboracin del plan tienen que ser lo
suficientemente amplias como para permitir la participacin de las personas que
habitualmente concurren a la Organizacin e incluso de aquellas otras que por diversos
motivos, en algn momento se alejaron o no participan activamente en la institucin.
(Dapozo, 2.010) Esta instancia, la de elaborar un plan estratgico, es adems una buena
oportunidad para fortalecer los vnculos dentro mismo de la organizacin. Hay
organizaciones muy pequeas, por ejemplo, aquellas destinadas a la prestacin de un
servicio, que estn conducidas por un grupo de personas. En estos casos se puede
convocar a representantes de los usuarios del servicio para que contribuyan con sus
aportes y puedan brindar sus opiniones acerca del mismo.
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Las estrategias se orientan al futuro.
No son un fin en s mismo, sino slo medios.
Deben contribuir al logro de los objetivos y la misin.
En su formulacin tienen que participar todos los miembros de la
organizacin.
Implican un conjunto de medidas tcticas y decisiones concretas.
Abren camino hacia los proyectos especficos.
1.8.8.3. Evaluacin de las estrategias actuales.
(Dapozo, 2.010) El primer paso para avanzar en la elaboracin del plan estratgico es
identificar las estrategias que estamos utilizando. Una vez identificadas debemos
analizarlas tratando de ver cules son los obstculos que estn trabando, demorando,
perjudicando o buscando eficiencia a la organizacin.
Del mismo modo, es importante analizar las estrategias histricas de la institucin, su
evolucin y su impacto concreto en funcin de lo que acordamos en las ltimas
planificaciones realizadas.
Para ello se necesitar informacin que ya existe en la organizacin, por ejemplo, en los
estatutos, actas de reuniones, actas de asamblea, documentos de proyectos o
programas, informes, fotografas, recortes periodsticos, etc.
Toda esta informacin ayudar a reconstruir la manera en que la organizacin se ha
movido a lo largo de la historia. Entonces, que estrategias hay que tener en cuenta en
esta primera etapa?
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Las estrategias que planeamos,
Las que estn en uso,
Las que dejamos de lado,
Las que estn surgiendo,
Las estrategias imprevistas
1.8.8.4. Identificacin y Priorizacin de las Estra tegias Futuras.
Una vez logrado un panorama claro, a partir de los datos del diagnstico, donde se
pudieron establecer tanto oportunidades como riesgos relacionndolas con las
debilidades y fortalezas de la organizacin, deben definirse que nuevas metas
estratgicas pueden plantearse para la organizacin.
Este paso o momento es muy sencillo y consiste en especificar de modo claro las
estrategias que se pueden ejecutar en base a las capacidades de la organizacin.
Cmo hacer para priorizar, para establecer cul de estas estrategias puede
implementarse primero en la organizacin?
Debemos tener en cuenta, por lo menos, tres aspectos fundamentales:
1. Hacer un pronstico rpido y sencillo acerca de todo aquello que pasar si no se acta.
Qu se perder? Qu se ganar?
2. Determinar cules son los requisitos: habilidades, destrezas y todas aquellas
capacidades que se necesitan para llevarlas a cabo.
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3. Identificar cul es el punto de vista y las decisiones que tomarn los dirigentes de la
organizacin.
1.8.8.5. Ajustes del Plan estratgico
Una vez concluido el desarrollo de los pasos que han permitido la estructuracin del Plan
Estratgico es necesario realizar un rpido y sinttico chequeo y ajuste de todos ellos (las
estrategias que usamos en el pasado, las que estn en uso hoy, las que dejamos de
lado, las que estn surgiendo y las imprevistas).
Se debe asegurar que toda la informacin o demanda importante detectada durante la
etapa de diagnstico se haya tenido en cuenta y que los distintos elementos del Plan
Estratgico presenten una alta coherencia entre s.
Una vez terminado y revisado el Plan Estratgico, debe ser aprobado formalmente y
difundido para conocimiento de todos los miembros de la organizacin. Paralelamente,
puede iniciarse el proceso de planificacin operativa.
1.8.8.6. Preparacin para la articulacin con plani ficacin operativa.
Se ha dicho que la Planificacin Estratgica permite a una organizacin definir sus
principales objetivos de mediano y largo plazo y disear las mejores estrategias
generales posibles para lograr esos objetivos.
Sin embargo, la Planificacin Estratgica no permite, por s sola, la elaboracin de un
plan de trabajo operativo que defina los pasos concretos que cada miembro de la
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organizacin debe realizar, ni cmo deben asignarse y usarse los recursos materiales
que posee la organizacin para llevar a cabo sus actividades.
Es necesario avanzar en otra etapa de planificacin, complementaria a la anterior, que se
denomina Planificacin Operativa.
(Dapozo, 2.010) La Planificacin Operativa representa una continuidad y un complemento
de la Planificacin Estratgica.
Las estrategias nos sirven como guas para la formulacin y definicin de los diferentes
planes y programas que priorice la organizacin. Definidas las estrategias es necesario
bajarlas a las operaciones concretas de la institucin, es decir, convertirlas en programas
y proyectos, en base a los presupuestos con los que cuente la organizacin.
La Planificacin Operativa implica llegar del Plan Estratgico a programas y proyectos
concretos de trabajo. Constituye la etapa final del proceso de planificacin y consiste en
establecer compromisos para poner en prctica la visin de futuro, la misin, los objetivos
y las estrategias de la organizacin, que fueron diseadas en la Planificacin Estratgica.
(Dapozo, 2.010) La Planificacin Estratgica y la Planificacin Operativa conforman un
proceso de ida y vuelta. La Planificacin Operativa indica que se debe hacer, cmo,
cundo y quin debe hacerlo, con qu recursos y cules sern los resultados esperados.
1.9. Como Elaborar una Planificacin Estratgica
Esto pretende ser una sntesis de lo dado anteriormente.
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Se tienen en cuenta los dos momentos fundamentales: diagnstico y planificacin
propiamente dicha.
Para realizar el diagnstico se siguen los siguientes pasos:
1.9.1. Anlisis de los fines
(Dapozo, 2.010) En el caso de organizaciones que dispongan de reglamentos o estatutos
les ser conveniente remitirse a ellos y rescatar fines, misin y visin de la organizacin.
Las organizaciones con menor formalizacin seguramente tendrn actas de reuniones u
otros escritos que permitan identificar estos elementos.
1.9.2. Recuperacin de la historia.
Se intenta recuperar la memoria de la organizacin, por ejemplo, a travs de entrevistas
con los miembros, para conocer su historia organizacional, cundo y por quin fue
creada, con qu fines, los mitos, obstculos, etc. Se investigarn las dificultades,
restricciones o limitaciones que se destacan en la historia institucional, de manera de
centrar la atencin de la organizacin en ella con vistas a superarlas.
1.9.3. Anlisis de Resultado.
Aqu es conveniente hacer un anlisis de los logros a travs de los antecedentes,
documentos, resmenes de informacin, etc.
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Los objetivos que se persiguen en esta etapa son:
Evaluar si los fines que se fij la organizacin se adecan a la misin que
le dio origen.
Evaluar si las estrategias, las formas, los modos definidos a partir de "la
estructura organizacional" permiten a los miembros de la organizacin
lograr los fines planteados.
1.9.4. Identificacin y anlisis de Fortalezas y De bilidades
Se centrar la atencin en la organizacin, sus lados positivos y sus puntos dbiles y
para ello se puede utilizar la matriz de anlisis FODA.
1.9.5. Identificacin y anlisis de Oportunidades y Riesgos
En este punto nos detenemos a analizar las oportunidades y riesgos que encontramos en
el contexto.
1.9.6. Explicitacin de Expectativas
Se revisan la misin y la visin, con la participacin de todos los miembros.
En este momento se debe tratar de responder a la pregunta: Cul es la nueva situacin
deseada?
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En sntesis, esta etapa de diagnstico es fundamental por varios razones: permite
identificar y analizar las tendencias ms importantes en el desempeo de la institucin,
proporciona informacin confiable que servir para elaborar estrategias institucionales
adecuadas desde las cuales se puede formular la Planificacin Operativa.
Al mismo tiempo se promueve una cultura de recuperacin y anlisis de la experiencia
institucional para mejorar los resultado, y generando un espacio de participacin que
fomente la discusin, la creatividad y la bsqueda de acuerdos y consensos de los
miembros de la organizacin.
1.10. Planificacin
Se tienen en cuenta las siguientes etapas:
1.10.1. Cuadro de futuro
(Dapozo, 2.010) En esta etapa se describe en grandes lneas el futuro deseado para la
organizacin, en el mediano y largo plazo, pensando en los hechos pasados, las
esperanzas, los sueos, los peligros y las oportunidades actuales.
Sobre la base de una imagen mental de futuro deseable para la organizacin se visualiza
el camino a seguir. Esta imagen debe caracterizarse por ser realista y acorde a las
expectativas de los miembros de la organizacin. En este cuadro se deben tener en
cuenta aspectos tales como:
Definir el rumbo, como organizarse y cules son los proyectos importantes
para la organizacin.
Aprovechar oportunidades y fortalezas.
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Disminuir las amenazas y debilidades.
Disear nuevos servicios, productos o tecnologas y procesos que sean
necesarios para el xito de la organizacin en este nuevo contexto.
Desarrollar programas de expansin y crecimiento
Esta es, en definitiva, la etapa preparatoria para la toma de decisiones. Es el momento de
identificar en grandes lneas los caminos a seguir y los desde ah se van definiendo
grandes ejes de accin.
1.10.2. Seleccin de estrategias
(Dapozo,
2.010) Se seleccionarn las estrategias, los caminos o procedimientos e instrumentos a
utilizar para responder a las nuevas exigencias que permitan ubicar a la organizacin en
una situacin ventajosa en el futuro.
Estos lineamientos estratgicos constituirn criterios bsicos que permitan iniciar el
proceso de planificacin operativa en un futuro prximo. El prximo paso es desarrollar
planes operativos anuales que permitan ejecutar la estrategia diseada.
En la formulacin del Plan Estratgico, las estrategias son los caminos o mecanismos a
seguir para responder a las exigencias del entorno y ubicar a la organizacin en una
relacin ventajosa para el futuro.
Pero hay que tener en cuenta que la estrategia no es un fin en s misma, sino que debe
entenderse como un medio con miras a alcanzar los objetivos a largo plazo.
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Y una vez definidas las estrategias es necesario convertirlas en operaciones concretas,
en programas y proyectos. Aqu se advierte la estrecha relacin entre la Planificacin
Estratgica y la Planificacin Operativa. Esta ltima representa una continuidad y un
complemento de la primera.
1.11. Marco Conceptual
Anlisis organizacional. Estudio de los factores exgenos y endgenos que
influyen en una organizacin pblica o privada.
Amenazas Aspectos desfavorables en el entorno, que pueden afectar
negativamente para alcanzar una Visin deseable.
Autoridad Es el derecho que tiene una persona de mandar y hacerse
obedecer.
Asociatividad Unin de varias personas dedicadas a labores similares y
con capital de trabajo escaso.
Debilidades Situaciones o acciones que impiden el mal funcionamiento de
la organizacin.
Calidad Manera de ser de una persona o cosa. Carcter, genio, ndole.
Condicin o requisito que se pone en un contrato.
Cursos Alternos de Accin Al planear es necesario determinar diversos
caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos.
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Direccin Habilidad gerencial y de liderazgo mediante la cual se dirige,
influye y motiva a los seguidores y miembros de la compaa a la
consecucin de tareas relativas al mejoramiento empresarial
Eficacia Virtud, actividad y poder para obrar.
Eficiencia Logar los objetivos propuestos con la utilizacin de la menor
cantidad de recursos existentes en la organizacin.
Estructura de la Organizacin Sentimientos de los trabajadores sobre su
trabajo, sobre las normas, sobre los procedimientos.
Estructura Esqueleto de la organizacin que permite el cumplimiento de
objetivos, coordinacin de actividades y asignacin de responsabilidades.
Entorno Conjunto de condiciones extrnsecas que necesita un sistema
administrativo para funcionar adecuadamente, que no son de inherencia
de la empresa pero que pueden afectar positiva o negativamente.
Empresa Conjunto de recursos tcnicos, humanos, materiales que se
juntan para formar unidades productivas con el objetivo de tienen rditos ya
sea econmicos, ambientales o sociales.
Fortaleza Fuerza y vigor, aspectos positivos de una organizacin.
Funciones Constituye la accin innata de la empresa o departamento en
general, representa los fines esenciales y bsicos que hay que realizar
para que la organizacin exista y permanezca vigente.
Futuro La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar
hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades
futuras.
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Objetivo El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.
Organigrama Son cuadros jerrquicos o representaciones graficas de las
relaciones estructurales entre los barios departamentos y puestos de una
empresa. Es la grafica que muestra la estructura orgnica interna de la
organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de
jerarqua y las principales funciones que se desarrolla.
Plan Modelo sistemtico de una actuacin pblica o privada, que se
elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla.
Planificacin Plan general, cientficamente organizado y frecuentemente
de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado.
Planificacin Estratgica Es un esfuerzo para tomar decisiones y
acciones que configuran y guan la visin y los objetivos de la
Organizacin, empezando por la situacin existente dentro de un marco
organizativo. Relativo directamente al plan de negocios y dems
estructuras de trabajo planificadas, es todo un proceso detallado mediante
el cual los lderes y directivos de la compaa expresan los nuevos
objetivos a cumplir y la forma como se proceder para la consecucin de
los mismos a trmino de un periodo de tiempo especifico.
Presupuesto Cmputo anticipado del coste de una obra y tambin de los
gastos o de las rentas de un hospital, ayuntamiento u otro cuerpo y an de
os generales de un Estado o especiales de un departamento.
Proceso Conjunto de actividades relacionadas entre si que persiguen el
objetivo deseado o el funcionamiento optimo.
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Proyecto Idea que se tiene de algo que se piensa hacer y de cmo
hacerlo.
Servicios Organizacin y personal destinados a cuidar intereses o
satisfacer necesidades del pblico o de alguna entidad oficial o privada.
Valores Conjunto de caractersticas positivas que posee una determinada
organizacin o persona.
Valores Corporativos Acciones que posee una organizacin y brinda a
sus clientes internos y externos.
II. CAPITULO
2. MARCO SITUACIONAL DE LA EMPRESA
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2.1. Generalidades
El sector ferretero se ha constituido uno de los ms dinmicos del comercio en la
provincia de Chimborazo, siendo muy favorecido con el comportamiento sostenido que
adquiri el sector de la construccin en los ltimos diez aos6. Adems, la construccin
demanda mano de obra en abundancia y un significativo nmero de actividades, desde
Albailera, carpintera, electricidad, plomera, transporte, hasta servicios y componentes
muy sofisticados.
La Ferretera el Foco, es considerada como una empresa de tradicin en la ciudad de
Riobamba, su paulatina evolucin y trabajo tesonero la han colocado entre los centros de
distribucin ferretero de mayor aceptacin a nivel local, ha crecido de acuerdo a los
requerimientos y la demanda de la poblacin con una administracin eficiente, sin
embargo existen algunos parmetros que de una u otra manera se han ido relegando y
que constituyen obstculos, si bien es cierto no de magnitud, pero si lo suficientemente
importantes como para frenar el desarrollo integral de la empresa.
Al constituirse en un negocio de ferretera al por mayor mantenerse al da con los
diferentes cambios en la industria, es vital para el xito de la empresa. As tambin la
necesidad de realizar una gestin interna que le permita consolidarse con una estructura
operacional de mayor eficiencia a travs de una organizacin basada en la optimizacin
de los recursos y la generacin de nuevas estrategias de venta posibilitando un servicio
puntual y personalizado con criterios tcnicos y capacidad de asesoramiento.
Los argumentos propuestos anteriormente son algunos de los retos que es necesario
enfrentar para consolidar a la empresa como referente a nivel local, para el efecto se
6 El negocio inmobiliario y la construccin de viviendas, se constituyeron el 2009 como uno de los sectores que registro crecimiento de valor agregado bruto de 5.37%.
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propone el siguiente plan estratgico que permitir definir la situacin real de la empresa
a travs de un diagnstico situacional, analizando los entornos y escenarios en los que se
desenvuelve permitiendo formular objetivos estratgicos, operacionales y de gestin
administrativa que cimienten la misin de la empresa en bsqueda de alcanzar la visin
que sus administradores se han planteado.
2.2. Resea histrica.
El Centro Ferretero el Foco es una empresa de tradicin en la Ciudad de Riobamba,
comienza a funcionar en el ao de 1.955, con productos relacionados con la carpintera,
gasfitera y mecnica, es una empresa de carcter familiar que paulatinamente y en el
transcurso de los aos fue creciendo y formando parte de la cotidianidad de la ciudad,
para el ao de 1.990 se abre una sucursal que desde 1.998 funciona en la Ubicacin
actual con la denominacin Comercial de Foco Norte.
Al iniciarse como Foco Norte se estableci como lnea fuerte de venta materiales para la
construccin sobre todo la lnea de baldosas y acabados en general, sin embargo se
ofertaron en menor cantidad productos de ferretera, herramientas y material elctrico.
En la actualidad el Foco Norte a diversificado sus actividades en un gran nmero de
lneas, mantenindose con las materiales para construccin y tendiendo hacia el
incremento de material elctrico, herramientas elctricas (Compresores, taladros, etc.), y
herramientas manuales.
La empresa se ha caracterizado por la independencia total de su matriz de origen y ha
sido acertadamente llevado, teniendo un crecimiento moderado y de acuerdo a las
condiciones econmicas y polticas que rigen en el Pas y que de una u otra manera no
permiten una solvencia estable, para la libre inversin. La Gestin financiera ha sido
A
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