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Experiencias en optimización de costos

“Proyecto 3A” por Saúl Lozano y

“Gestión de Activos” por Alfonso Núñez

Cía Minera Antamina S.A.

“Proyecto 3A”

Saúl Lozano

Compañía Minera Antamina S.A.

Ser competitivos Mejorar la productividad

Mejorar efectividad y/o eficiencia Optimizar el uso de recursos

Optimizar costos

Introducción

Análisis holístico – Los costos en las 7S de Mckinsey.

Estructura

Estrategia Sistemas

Estilo

Personas

Habilidades

Valores

compartidos

Costos y “7S” McKinsey

• Refuerzo de una cultura de control de costos • Mejora de la productividad - Reducción de

“grasa” en el sistema • Mejora de la competitividad - más estabilidad

frente a variaciones de precio • 10% de reducción sostenible del Opex, con

producción y calidad dentro de lo planificado

Resultados

• La optimización sostenible de costos no es un destino sino un viaje. Forma de vida empresarial. Depende de muchos factores.

• Una fortaleza dentro de las competencias de las personas y la organización debe ser la gestión de costos.

• Un modelo de mejora continua, mapa de procesos y árbol de valor proveen guía para la toma de decisiones y la acción de optimización.

Conclusiones

Gracias !

• Innovación.

• Mejora continua

• Excelente desempeño

• Otros de optimización

Valores compartidos

• ¿Valoramos la mejora continua? ¿Cómo sabemos que mejoramos?

• ¿Valoramos el desempeño excelente? ¿cómo?

• ¿Valoramos el ahorro?

Valores compartidos

No hay problema, tonelaje paga No te fijes en minucias El proyecto paga todo

Produce nomás, no te fijes mucho en el costo Somos mineros, no escatimes

Algunos paradigmas

• Financiera

• Procesos

• Clientes

• Personas

Estrategia

ESTRATEGIA

SEG

UR

IDA

D

PRO

DU

CTO

CO

STO

S

CA

LID

AD

CO

MU

NA

PERSONAS

• ¿Nos hemos planteado metas estratégicas de costos?

• ¿Costos, KPI y/o indicador de sub-proceso? • ¿Es el costo un indicador relevante de

proceso? • ¿Está desplegada la estrategia de costos en

la operación? ¿Cómo?

Estrategia

• Juez y parte. • Silos • Forma de Costeo • Decisión de gasto vs dueño de

gasto. • Objetivos de costo en conflicto • Facilitador de mejora continua.

Estructura

• ¿Apoya la estructura actual a nuestro enfoque de optimización de costos?

• ¿Hemos revisado las interrelaciones de los objetivos departamentales?

• ¿Cúal es nuestro método de costeo?

Estructura

Estructura

Acarreo Molienda Flotación Voladura

Habilidad empresarial

• Seguridad industrial • Enfoque en costos • Desarrollo sostenible

• ¿Ha desarrollado la organización la habilidad de optimizar sus costos?

• ¿Sabemos optimizar los costos en la cadena de abastecimiento?

• ¿Tenemos herramientas que nos apoyan a optimizar costos?

Habilidad empresarial

• Competencias

• Desempeño

• Despliegue

Personas

Job desription

Evaluación del desempeño

--- Costos

• ¿Seleccionamos a nuestro personal, identificando competencias relacionadas a la optimización de costos?

• ¿Tienen las descripciones de puesto competencias relacionadas a optimización de costos?

• ¿Incluimos en las evaluaciones de desempeño una visión de costos?

Personas

• ¿Muestran todos los Gerentes un enfoque en costos? ¿Cómo toman decisiones?

• ¿Qué estándares siguen las decisiones gerenciales?

Estilo gerencial

• Procesos

• Visión sistémica

• Mejora continua

• Tecnología

Sistemas

• ¿Gestionamos por Procesos? • ¿Tomamos decisiones con una Visión

sistémica? • ¿Reducimos costos departamentales sin

perjuicio del sistema? • ¿Seguimos un modelo de Mejora continua?

PDCA? Kpis, Medición, SI. • ¿Conocemos el valor de las decisiones?

Sistemas

Mapa de procesos

MINADO CONCENTRACION COMERCIALIZACION

Gestión de Mantenimiento

Gestión de Abastecimiento

Gestión de Contabilidad y Finanzas

Gestión de Ingeniería y Proyectos

Gestión de Recursos Humanos

Gestión de Tecnologías de información

Gestión de Salud y Seguridad Industrial

Gestión de Medio Ambiente

Gestión de Relaciones comunitarias

Gestión de Imagen corporativa

Gestión Legal

ES

TR

AT

EG

ICO

SS

OP

OR

TE

Planificación y Desarrollo del Negocio

Gestión de Soporte a la Mejora de Procesos

CO

RE

Arbol de valor

Acarreo

Combustibl

e

Neumatico

s

Labor

Otros

+

+

+

Nro Llantas

Precio

X

Hrs

Operativas

Vida Util

Llantas Nro

Llantas x

Camion

/

X

Litros x

Hora

Hrs Operac.

Precio

X

X

Velocidad

KMs Subida

KMs Bajada

KMs Plano

Marca Modelo

Estacionalidad

Condición Vias

Modelo de mejora continua

Proceso de análisis

Postergar

Eliminar

Optimizar

Análisis de

oportunidad

Análisis de

relevancia

Análisis de

Impactos

Análisis de

valor

agregado

Análisis de

rangos

Pareto de costos

Enfoque

Valores y Estrategia

Producción

Riesgos

Actividades que

agregan valor

Value tree driver

Actividades que

se pueden diferir

Meta de

reducción

Benchmarking

Estratégico

Producción

Apoyo

Enfoque

Actividades de optimización

Contratistas

Rendimientos

decrecientes Re-negociación

Sistema expertos

Cambio de tecnología

Estándares suficientes

Pruebas

Productos sustitutos

Aditivos

Revisión de tarifas

Combustible

Energía

Optimización de la

producción

Cadena de

abastecimiento Ratios de consumo Revisión de Estándares

Tiempos

improductivos

Personal

Cadena productiva

Capacitación

Gestión de activos: aplicando un modelo de optimización de recursos y de mejora de la

productividad de capital

Alfonso Núñez

Compañía Minera Antamina S.A.

Cuestión de precios, costos, velocidad de reacción, o…….?

Porqué se incrementan los costos?

• Minas más antiguas y más profundas

• Incremento en el riesgo geográfico

• Limitada/falta de infraestructura

• Conflictos sociales

• Incremento de precios insumos y

combustibles

• Incremento de “labor force” y servicios

• Incremento de tecnología pero menor tiempo

de vida

Porqué la industria esta direccionando su enfoque hacia la gestión de activos?

Principales presiones que impulsan el enfoque en la gestión de activos

Fuente: Aberdeen Group, Noviembre 2012

Estado empresas que explotan/ganan lo mejor en su clase

Fuente: Aberdeen Group, Noviembre 2012

Definición de clases de madurez

Media del rendimiento de la clase

Mejor en su clase: Top 20% Calificación de rendimiento de

agregados

• 91% Eficacia total del equipo (OEE) • 1.5% Tiempo de inactividad de activos no programada • 30% Reducción en costos de mantenimiento • + 20% Retorno sobre activos vs. Plan

Promedio de la industria: Mitad 50%

Calificación de rendimiento de agregados

• 83% Eficacia total del equipo (OEE) • 6.6% Tiempo de inactividad de activos no programada • 13% Reducción en costos de mantenimiento • + 7% Retorno sobre activos vs. Plan

Rezagados: Por debajo 30% Calificación de rendimiento de

agregados

• 72% Eficacia total del equipo (OEE) • 16.3% Tiempo de inactividad de activos no programada • 1% Reducción en costos de mantenimiento • - 13% Retorno sobre activos vs. Plan

Porqué la industria esta direccionando su enfoque hacia la gestión de activos? (cont.)

Acciones estratégicas

Fuente: Aberdeen Group, Noviembre 2012

Porqué la industria esta direccionando su enfoque hacia la gestión de activos? (cont.)

Capacidades de los procesos y organizacionales

Fuente: Aberdeen Group, Noviembre 2012

Porqué la industria esta direccionando su enfoque hacia la gestión de activos? (cont.)

Capacidades en conocimiento y rendimiento

Fuente: Aberdeen Group, Noviembre 2012

Porqué la industria esta direccionando su enfoque hacia la gestión de activos? (cont.)

Sostenibilidad ligada a la gestión de activos

Fuente: Aberdeen Group, Noviembre 2012

Capacidades de sostenibilidad Mejor en su clase

Promedio de la industria

Rezagados

Datos de activos utilizados para minimizar el consumo de energía 56% 44% 23%

Benchmark del rendimiento de cada activo para determinar el costo de

mantenimiento versus reemplazarlo con uno más nuevo, más energía para

un activo eficiente

55% 35% 22%

Gestión de la energía integrado con toda la estrategia de gestión de activos 42% 33% 31%

Porqué la industria esta direccionando su enfoque hacia la gestión de activos? (cont.)

Gestión de activos…qué significa?

• La gestión de activos es simplemente la manera más

óptima de alcanzar un resultado deseado y sostenible (PAS

51-1 del 2004)

• Actividades y prácticas coordinadas y sistemáticas a través

de las cuales una organización maneja de manera óptima y

sostenible sus activos y sistemas de activos, su

desempeño, riesgos y gastos asociados durante sus ciclos

de vida con el propósito de lograr su plan estratégico

organizacional (PAS 55-1 del 2008)

• Actividades coordinadas de una organización para realizar

el valor de sus activos (ISO 55000-1)

Gestión de activos y la eficiencia

operacional

Gestión eficiente

de activos

Cómo reducir nuestros costos

operacionales? – Ej: Confiabilidad/mejoras

Qué tipo de organización y

procesos debería tener para gestionar

mis activos?. Qué funciones debería

tercerizar? – Ej: Estrategia/Organiza

ción

Qué información debería generar

y cómo? – Ej: Sistema de

mantenimiento de clase mundial

Cómo debería operar/mantener los activos para

optimizar calidad, disponibilidad y

costo? – Ej: Optimización ciclo de vida de activos

Cómo debería gestionar partes y materiales? – Ej:

Estrategia de Contratación/Soluciones Optimización

Gestión de activos y la eficiencia

operacional

De la ejecución de mantenimiento hacia la gestión de activos

Gestión de activos

Ingeniería de activos

Ingeniería de confiabilidad

Ingeniería de

mantenimiento

Ejecución de

mantenimiento

Política y

estrategia

Ciclo de vida

Función

Técnicas

Intervención

Co

nfia

bili

da

d d

e

Alcance y

tiempo

Ma

nte

nim

iento

Manto

+ O

pns

Manto

, O

pns +

In

genie

ría

Manto

, O

pns,

Ingenie

ría,

Política

Del desarrollo y ejecución del proyecto hasta la operación

Integración cross-over y funcional…clave

Integración, procesos, estandarización, gestión del cambio y del riesgo

El proceso operacional y la estandarización piezas clave para hacer nuevas cosas…

“La estandarización de hoy…es el cimiento necesario sobre el cual se basarán las mejoras de mañana”.

Henry Ford

El estándar es la cuña que asegura que una vez mejorado el proceso no haya

vuelta atrás

Determinar lo que tenemos

Determinar lo que necesitamos tener

Tomar control y mejorar lo que

tenemos

Implementar lo que necesitamos tener

4to. Determinar la situación actual

7vo. Evaluar y mejorar lo que avanzamos

3er. Conformar el un Comité de estandarización y activos

5to. Diseñar un marco de trabajo, un plan estratégico y el mapa de ruta

1er. Generar un sentido de urgencia

2do. Conseguir el patrocinio de la más alta dirección

6to. Ejecutar los proyectos del mapa de ruta

Y…que pasos debemos dar?...

Reflexiones

• Coyuntura y tendencias de las industrias intensivas en adquisición, renovación y mantenimiento de activos físicos están orientando su enfoque hacia la gestión de activos

• La productividad de capital es una nueva forma de medir la sostenibilidad de las organizaciones actuales

• Un nuevo lenguaje existe ahora – resultados efectivos y sostenibles

• La integración, procesos, infraestructura, tecnología, estándares,

gestión de cambio y de riesgos es una clave para el éxito de un

proyecto de gestión de activos

• La industria es consecuente que se requiere de una herramienta

como la ISO 55000 para hacer más efectiva, eficiente y

sostenible sus resultados

Q & A – Información de contacto

• Alfonso Núñez Fernández

• E-mail: alphone50@gmail.com / anunezf@antamina.com

• Cel. RPC. 994-673-048 / RPM. #942-698-644

• BLog: www.alfonsonunez.com

• Twitter: @alphone50

Gracias !