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INTEGRACIÓN DE LACULTURA DE DOSEMPRESAS A FUSIONARSE
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Integración de culturas
empresariales� Un 75% de los directivos de Recursos Humanos que han
participado en alguna operación de fusión o adquisición en
los últimos años opina que las dificultades de integración
entre dos compañías se incrementan si éstas son de distintanacionalidad, según un estudio de la consultora Hewitt
Associates realizado entre más de 270 directivos. Además
de las diferencias de cultura empresarial, tienen que afrontar
otras cuestiones relacionadas con costumbres y hábitos
propios de cada país: horarios, el idioma, los plazos de
actuación, estilos de dirección y legislación, entre otros.
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Integración de culturas
empresariales (continua)� "La clave del éxito reside en la integración efectiva de las
personas en la nueva cultura empresarial, de manera que
apoyen los nuevos objetivos y estrategias que surjan tras launión de dos compañías. Integrar no quiere decir
necesariamente exportar la cultura del comprador, un error
cometido muy a menudo por las compañías con escasas
capacidades transnacionales", explica Antonio Linares,
director general de Hewitt Associates.
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Conocimiento previo«
� La cultura se manifiesta de manera muy precisa.
Según Linares, lo ideal sería que las empresas
tuvieran un conocimiento previo de sus culturas
antes de fusionarse y dispusieran de herramientas
para facilitar esa integración. "Hay que buscar el
equilibrio óptimo en ambos lados, algo muy
difícil porque la mayoría de las veces el objetivode la operación es financiero y no cultural".
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Conocimiento previo«continua.
� Las consecuencias directas del choque de culturas
en un proceso de integración entre compañías son
el aumento de los costes y la hemorragia de
talento. "Los primeros que se marchan son los
mejores empleados, porque no quieren aguantar
en una corporación donde lo políticamente
correcto está por encima de lo eficiente"
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Riesgo cultural en Fusiones y Adquisiciones
� El riesgo cultural comprende dos elementos: conflicto
cultural y privación relativa. El primero hace referencia a la
amenaza que, para la integración, supone la existencia de
comprensiones imperfectamente compartidas. Aunque el
riesgo de incomprensión cultural puede estar presente en el
interior de la organización, aumenta en las relaciones
interorganizativas (joint-ventures, fusiones y adquisiciones,etc.).
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Riesgo cultural en Fusiones y
Adquisiciones«continua.� Por otro lado, la privación relativa (relative deprivation) se
refiere a la amenaza que suponen los comportamientos
disconformes. Cuando un individuo o grupo tiene una
expectativa que considera apropiada y ésta no se cumple sehabla de privación relativa. Si los miembros de una
organización perciben la F/A como una situación de
privación con respecto a su grupo de referencia -los
miembros de la otra empresa- o a la situación existente en el
pasado, incluso el programa mejor orquestado para
desarrollar una comprensión compartida entre las dos
empresas puede verse seriamente perjudicado.
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Cambio Cultural
� La modificación de la cultura organizativa requiere cambiar
los elementos que la conforman. La transformación del primer nivel, que incluye todos los artefactos, elementos
físicos, códigos de vestimenta, logos e, incluso, los códigos
de conducta de los empleados, es relativamente fácil; sin
embargo, el cambio de este nivel no conduce
necesariamente a transformaciones en el segundo y tercer nivel (valores y supuestos básicos, respectivamente), más
difíciles de modificar.
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Cambio cultural«continua.
� Por ejemplo, aunque los empleados aprendan a comportarsede forma más cooperadora como consecuencia de un nuevo
sistema de formación o de recompensas, también puede
ocurrir que sigan valorando la competencia y
considerándola la clave del éxito.
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Cambio cultural«continua
� La transformación de un valor profundamente arraigado
sólo se producirá si prueba su éxito durante un periodo de
tiempo. Es el éxito sostenido del primer nivel
(comportamiento) el que lleva al desarrollo de un nuevo
valor (segundo nivel). Si este nuevo valor es mantenido y
demuestra ser efectivo puede conducir a cambios en lossupuestos básicos (tercer nivel).
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El fracaso de F&A suceden por
ignorar el capital humano
� La causa más común de un éxito o fracaso en una fusión o
adquisición radica en el nivel de atención que se le otorgue
a los aspectos esenciales del capital humano, principalmente
a la unificación cultural, según aseguró el líder de
Consultoría en Fusiones y Adquisiciones para América
latina (M&A por sus siglas en inglés) de Mercer, Daniel Nadborny.
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El fracaso de F&A suceden por ignorar el capital humano«continua
� Al respecto, Nadborny advirtió que, de no tomarse en
cuenta el factor humano, entre el 60 y 70% de las
transacciones podrían repetir las lecciones del pasado, es
decir, no lograr los objetivos operativos, estratégicos yfinancieros.
� "A nivel mundial, casi el 40% de los gastos de una empresa
son destinados a los recursos humanos, es decir, a salarios, beneficios, costos de contratación, por lo que se debe
prestar mucha atención al capital humano en cada fase del
proceso durante una fusión y/o adquisición corporativa
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El fracaso de F&A suceden por ignorar el capital humano«continua
� Enfatizar en la importancia de incluir el tema de capital
humano al realizar el exhaustivo estudio previo a una
adquisición o fusión, conocido como due diligence; es decir,
un análisis del impacto de la transacción en temas
financieros, operativos, legales y por supuesto en la gestión
de la gente y cultural en la estrategia del negocio, así como
sus ventajas y desventajas; el éxito o fracaso de unaoperación, dependerá en gran medida de esto.
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Proceso de aculturación en
F&As� Berry (1980: 215) definió este concepto como "los cambios
inducidos en dos sistemas culturales como resultado de ladifusión de elementos culturales en ambas direcciones".
� Las características del proceso de aculturación son: (a)
requiere contacto entre dos grupos culturales autónomos;(b) se desarrolla en varias fases; y (c) se produce tanto
desde la perspectiva individual como de grupo.
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Proceso de aculturación en
F&As«continua� El concepto de aculturación puede aplicarse para explicar el
contacto entre dos culturas en F/As. Según Nahavandi y
Malekzadeh (1988, 1993), las fases del proceso son:
� Contacto. Una vez que la F&A es legal, los miembros de las
dos organizaciones entran en contacto. El grado de contacto
varía según el tipo de F&A; es decir, en función de los
objetivos proyectados. Las adquisiciones conglomeralessuelen requerir muy poco contacto entre los empleados de
las dos empresas; a medida que aumenta el grado de
relación, el logro de la sinergia en diversas áreas exige que
los empleados de ambas empresas interactúen de forma
estrecha.
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Proceso de aculturación en
F&As«continua� Conflicto. El grado de conflicto dependerá de la necesidad
de interacción entre los miembros de ambas empresas.
Cuando la necesidad de interacción es escasa, el conflicto
será menor, dado que el nivel de cambio en la estrategia,estructura, normas y procedimientos de la empresa blanco
será, probablemente, mínimo. En cambio, las F&As
caracterizadas por una amplia integración de operaciones
pueden generar mayor conflicto debido al aumento del nivel
de interacción requerido entre ambas empresas para lograr
las sinergias operativas.
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Proceso de aculturación en
F&As«continua� Adaptación. Aunque pueda parecer que la disensión no va a
terminar nunca, los conflictos relacionados con el contacto
entre ambos grupos acaban resolviéndose, de forma positiva
o negativa. Cuando el conflicto se dirige bien, los dosgrupos pueden llegar a un acuerdo sobre la mejor forma de
alcanzar la sinergia; es decir, sobre qué elementos culturales
y operativos Se conservarán y cuáles se modificarán. Por el
contrario, la adaptación negativa implica que algún grupo, o
ambos, se sentirá defraudado y continuará albergandoresentimiento e insatisfacción.
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